Сбербанк. Годовой отчет 2017 - часть 5

Годовой отчет Сбербанк 2017

128

129

Обзор результатов

Портрет Группы

Стратегический 
отчет

Корпоративное 
управление

Влияние 
на общество

Финансовая 
результативность

Отчет по рискам

Зарубежные 
дочерние банки

В Стратегии 2020 мы отразили ключевые направления HR-систе-
мы: выстраивание понятного пути сотрудника, развитие сильного 
руководителя, улучшение организационной и культурной среды, 
автоматизацию и диджитализацию HR-процессов.

На особенности формирования команды Сбербанка, а соот-
ветственно и на наш подход к управлению персоналом, влияют 
различные внешние тренды.

Тренды, влияющие на наш поход к управлению персоналом

Наши сотрудники вносят неоценимый вклад в успешное развитие Сбербанка. Мы совершенствуем 
процессы управления человеческим капиталом, стремясь оставаться привлекательным и 
конкурентоспособным работодателем. Особое внимание уделяется развитию корпоративной 
культуры. Мы формируем рабочую среду, стимулирующую командную работу и саморазвитие 
сотрудников.

развитие гибких форматов 
работы (agile-команды, «бирю-
зовые» организации)

волатильность и неопреде-
ленность деловой среды, 
требующей навыков быстрой 
адаптации

нехватка молодых кандидатов 
с необходимыми навыками и 
компетенциями

увеличение в структуре 
рабочей силы к 2025 году 
доли нового поколения Z с ко-
роткой продолжительностью 
концентрации внимания и 
готовностью к быстрой смене 
работы

демократизация информации 
и ее доступность в режиме 
онлайн

информационная перегрузка

ограниченные возможности 
по привлечению международ-
ных специалистов

Структура персонала

На конец 2017 года фактическая численность сотрудников Груп-
пы составила 310,3 тыс. человек.

Далее в этом разделе информация представлена по наиболее 
крупным участникам Группы, оказывающим значимое влияние на 
регионы присутствия, и охватывает 95% от общей численности 
сотрудников.

96,8% от общей численности

1

 сотрудников Группы работают на 

условиях полной занятости, 98,6% – имеют постоянный трудовой 
договор. В ПАО Сбербанк 100% сотрудников охвачено коллек-
тивными договорами.

Всего в 2017 году мы приняли на работу 66 тыс. новых сотрудни-
ков, из них 53 тыс. человек – в ПАО Сбербанк. На фоне ожив-
ления российской экономики показатель текучести по Группе в 
2017 году вырос на 0,8 п. п. и составил 14,3%, при этом показатель 
текучести по ПАО Сбербанк составил 12,6%. Текучесть персона-
ла продолжает оставаться на уровне медианы по финансовому 
сектору.

Фактическая численность сотрудников Группы, человек

2014

2015

2016

2017

ПАО Сбербанк

275 723

271 231

259 999

251 701

Дочерние банки и компании

2 

37 326

38 935

42 355

45 766

1

 Показатель рассчитан от общей численности сотрудников, включая штатных и внештатных сотрудников Группы.

2  

Данные по текучести за 2014-2017 гг представлены без учета сотрудников Sberbank Europe и по этой причине отличают-
ся от данных годового отчета за 2016 год. 

Фактическая  численность сотрудников Группы в разбивке 
по полу, %

32,2

67,8

Мужчины 

Женщины

Годовой отчет Сбербанк 2017

130

131

Обзор результатов

Портрет Группы

Стратегический 
отчет

Корпоративное 
управление

Влияние 
на общество

Финансовая 
результативность

Отчет по рискам

Зарубежные 
дочерние банки

Фактическая  численность сотрудников 
Группы в разбивке по возрасту, %

Фактическая численность сотрудников 
Группы в разбивке по категориям 
сотрудников, %

Состав руководящих органов Группы 
в разбивке по полу, %

Состав руководящих органов Группы 
в разбивке по возрасту, %

Текучесть кадров, %

2014

2015

2016

2017

Текучесть кадров в дочерних банках и компаниях

1

32,7

28,1

24,3

24,4

Текучесть кадров в ПАО Сбербанк

16,6

12,8

11,9

12,6

Текучесть кадров по Группе

18,4

14,6

13,5

14,3

36,7

54,7

до 30 лет 
30–50 лет
свыше 50 лет 

8,6

14,5

85,5

Руководители 

Сотрудники 

85

15

Женщины 

Мужчины

75,3

21,2

3,5

до 30 лет 
30–50 лет
свыше 50 лет 

Путь сотрудника

В рамках реализации новой Стратегии 2020 мы начали работу 
по формированию нового подхода к управлению персоналом, 
основанного на выстраивании удобного, понятного и персона-
лизированного Пути сотрудника в Группе (Employee journey). 
Он начинается с момента знакомства со Сбербанком, продол-
жается при его найме, дальнейшем развитии, продвижении и не 
заканчивается даже после его ухода из банка. 

Мы на практике убедились, что впечатление сотрудников о рабо-
те в Сбербанке и отношении работодателя к ним влияет на каче-
ство клиентского опыта. Поэтому эффективное взаимодействие 
с персоналом и уважительное отношение к каждому сотруднику 
способствуют повышению эффективности взаимодействия с 
клиентами.

Путь сотрудника

Этапы и Фокусы

Знакомство и интерес

•  Взаимодействие с учебны-

ми заведениями

•  Позитивный бренд работо-

дателя

•  Профиль успешного со-

трудника

•  Индивидуальное ценност-

ное предложение 

Наем и адаптация

•  Сокращение срока закры-

тия вакансии

•  Реферальный рекрутинг
•  Digital-инструменты подбора
•  Новые программы и инстру-

менты адаптации сотруд-
ников 

Обучение и развитие

•  Максимальный охват со-

трудников программами об-
учения под задачи бизнеса

•  Развитие digital-обучения 
•  Обеспечение возмож-

ностей для карьерного 
развития

Оценка и вознаграждение

•  Прозрачная система оценки
•  Непрерывная обратная связь
•  Конкурентное вознаграждение
•  Расширение корпоратив-

ных льгот

Удержание и расставание

•  Процесс выходного интервью
•  Разработка моделей оттока 

персонала

•  Программы трудоустройства 

увольняемых сотрудников

•  Удержание наиболее ред-

ких и ценных кадров

Знакомство со Сбербанком является важным шагом, оказываю-
щим влияние на эффективность процесса привлечения сотруд-
ников. Во-первых, данный этап помогает потенциальным канди-
датам узнать о возможностях и характере работы в Сбербанке. 
Во-вторых, позволяет банку заинтересовать, а впоследствии и 
привлечь сотрудников, соответствующих необходимым каче-
ствам и требованиям. 

В связи с вышеперечисленным мы уделяем особое внимание 
анализу того, какие сотрудники нам нужны для реализации целей 
банка (в отношении численности, структуры, компетенций), и далее 
проактивно работаем с выбранными целевыми аудиториями. 

Знакомство и интерес

1

 Данные по текучести за 2014-2017 гг представлены без учета сотрудников Sberbank Europe и по этой причине 

отличаются от данных годового отчета за 2016 год.

Годовой отчет Сбербанк 2017

132

133

Обзор результатов

Портрет Группы

Стратегический 
отчет

Корпоративное 
управление

Влияние 
на общество

Финансовая 
результативность

Отчет по рискам

Зарубежные 
дочерние банки

Ощущая все возрастающую 
потребность в ИТ-
специалистах, мы 
стремимся развивать бренд 
привлекательного ИТ-
работодателя и привлекать 
больше людей с опытом 
работы в инновационных 
технологических компаниях.

Основными направлениями работы, в рамках которых различ-
ным специалистам предоставляется возможность познакомиться 
с деятельностью банка, являются:
•  взаимодействие с ВУЗами; 
•  организация стажировок; 
•  участие в международных мероприятиях и проектах.

Мы уделяем большое внимание привлечению молодежи, в част-
ности, на начальные позиции. Возможность начать свое знаком-
ство со Сбербанком предоставляется в рамках практик и стажи-
ровок, которые ежегодно проходят более 12 тыс. студентов. Под 
грамотным руководством наставников стажеры и практиканты 
работают над реальными проектами в подразделениях Группы. 

СберТех занял первое 
место на Graduate Awards 
2017 в номинации «Лучшая 
программа по работе со 
студентами».

Особую роль для нас играет участие в процессе подготовки 
мультипрофильных специалистов. Мы открываем базовые кафе-
дры в ВУЗах, предоставляем стипендии талантливым студентам. 
В 2017 году были запущены программы магистратуры: «Финансы 
и технологии» в РАНХиГС (второй набор) и «Финансовые техноло-
гии и анализ данных» в ГУ ВШЭ. Данные программы включают в 
себя теорию и практику в области менеджмента, финансов и ИТ, 
а также глубокие знания в области анализа данных. 

Для расширения границ по привлечению ценных кадров мы активно участвуем в международных 
мероприятиях для студентов. Так, в 2017 году при поддержке Сбербанка ведущим европейским 
университетом в области технических инноваций Harbour Space University был организован 
тренировочный лагерь для программистов. Лагерь был организован в период с 27 сентября по 
5 октября 2017 года в Барселоне и стал самым масштабным международным мероприятием для 
программистов.

В рамках работы над повышением эффективности привлечения 
персонала мы выделили сегменты ключевых стратегических це-
лей сотрудников. Для них разработано специальное ценностное 
предложение работодателя, которое включает ряд важных усло-
вий для мотивации персонала: удобный график работы, особые 
программы обучения, понятный путь развития.

В 2017 году дочерняя компания банка «Сбербанк Технологии» ре-
ализовала проект по созданию своего технологического центра 
на базе Технопарка г. Иннополис. Это проект, который, по сути, 
позволил вдохнуть жизнь в новый город почти без жителей, дать 
импульс к его развитию и ИТ-индустрии в целом, создать страте-
гически важный объект для ИТ-отрасли России (аналог Кремни-
евой долины в США).  Усилия по привлечению ценных как для 
банка, так и для индустрии в целом специалистов были отмечены 
победами в двух номинациях национальной Премии «HR-бренд».

В рамках набора технических специалистов в 2017 году мы про-
вели летнюю стажировку для студентов. Около 70% участников 
стажировки были приняты на работу. После такого успеха мы за-
пустили программу SberSeasons, участие в которой можно совме-
щать с учебой. Также весной и летом 2017 года мы провели  ряд 
лекций топ-менеджеров банка в ключевых вузах страны. Более 
3000 студентов приняли участие в 16 мероприятиях сессии.

Мы совершенствуем процесс найма персонала, стремясь 
сделать его более удобным, быстрым и эффективным как для 
кандидатов, так и для банка. В настоящий момент мы работаем 
над оптимизацией инструментов отбора и оценки потенциальных 
сотрудников.

Подбор персонала осуществляется по двум ключевым сегмен-
там должностей: массовые и немассовые. Для каждого сегмента 
используются свои инструменты подбора, тесты способностей, 
личностные опросники, интервью, профессиональные кейсы.
•  Массовый сегмент. В данном сегменте мы стремимся к диджи-

тализации процесса отбора и оценки кандидатов, что позво-
ляет нам повысить эффективность и сократить сроки подбора 
сотрудников. В 2017 году Сбербанк реализовал пилотный 
проект по автоматизации инструментов подбора персонала. 
Были использованы автопоиск резюме, автообзвон роботом, 
использование чатбота-рекрутера. Таким образом, очная 
встреча проводилась с кандидатом только на заключительном 
этапе отбора. Пилот, проведенный в 28 отделениях банка, по-
казал высокую эффективность и качество подбора. 

•  Немассовый сегмент. При выборе специалистов и руководите-

лей мы применяем более персонифицированные инструменты 
оценки. Используются кросс-функциональные интервью, что 
обеспечивает коллегиальное и более объективное принятие 
решения о выборе новых членов команды. Также для данно-
го сегмента мы развиваем дополнительные каналы поиска 
персонала. В частности, при подборе ИТ-специалистов активно 
используем реферальный рекрутинг – подбор персонала по 
рекомендациям внутренних сотрудников. 

Показателем, характеризующим эффективность подбора сотруд-
ников, является срок закрытия вакансии. По результатам 2017 
года данный показатель составил 24 дня: для массового сегмен-
та – 7,5 дней, для немассового – 33 дня. В планах банка – даль-
нейшая работа для максимально быстрого подбора кандидатов 
на открытые позиции.

Наем и адаптация

После завершения процедуры найма для новых сотрудников Сбербанк проводит адаптационные 
мероприятия. Ведется мониторинг эффективности процесса адаптации в целом. Кроме того, 
создан институт buddy для помощи новичкам, а также мобильное приложение нового сотрудника. 
Для специалистов и руководителей в 2017 году создана программа адаптации, участниками 
которой стали более 2 тыс. новичков по всей стране. Проводятся семинары и бизнес-завтраки с 
участием топ-менеджеров.

Для ускорения процедуры найма мы планируем снизить количе-
ство документов, которые необходимо подписывать сотрудни-
кам. Параллельно Сбербанк активно взаимодействует с госу-
дарственными органами, внося свои предложения в концепцию 
электронного кадрового документооборота.

Годовой отчет Сбербанк 2017

134

135

Обзор результатов

Портрет Группы

Стратегический 
отчет

Корпоративное 
управление

Влияние 
на общество

Финансовая 
результативность

Отчет по рискам

Зарубежные 
дочерние банки

В Стратегии 2020 мы сформировали новую модель компетенций Сбербанка, которая основа-
на на навыках XXI века, учитывает стоящие перед бизнесом вызовы, а также соответствует 
стратегическим направлениям развития банка. Модель включает шесть ключевых навыков, 
которые мы ожидаем от сотрудников. Все компетенции соответствуют трем корпоративным 
ценностям банка:

В 2017 году мы провели коммуникационную кампанию по новой модели компетенций, разра-
ботали гайд по развитию компетенций. Программы обучения руководителей и специалистов 
актуализированы под новую модель компетенций.

Непрерывное обучение и развитие сотрудников является важ-
ным фактором повышения их эффективности, влияющим также 
на их профессиональный рост, удовлетворенность и карьер-
ное продвижение. Поэтому мы уделяем пристальное внимание 
планированию и организации обучения для различных групп 
персонала. При разработке программ обучения учитываются 
современные тренды и требования бизнеса, Стратегия и новая 
модель компетенций Сбербанка.

Обучение и развитие

Мы формируем такую среду, в которой каждый сотрудник несет 
ответственность за свое развитие и карьеру. А банк, в свою 
очередь, предоставляет сотрудникам широкие возможности для 
обучения и развития. По результатам опроса вовлеченности 
сотрудников-2017 банк как работодатель на 8 п. п. превышает 
ожидания сотрудников в части предоставляемых возможностей 
профессионального развития и обучения. 

Сбербанк развивает инструменты обучения и развития как для 
специалистов, так и руководителей банка. Специалисты обуча-
ются на очных и дистанционных программах в региональных 
учебных центрах и в центральном аппарате. Для руководителей 
действуют Корпоративный университет Сбербанка и Виртуаль-
ная школа. В начале 2018 года для специалистов Сбербанка 
будет реализована возможность изучать открытые материалы, 
курсы и лекции спикеров в Виртуальной школе Корпоративного 
университета. Мы совершенствуем программы Корпоративно-
го университета, внедряя в учебный процесс инновационные 
технологии виртуальной реальности, адаптивного, социального 
и  микрообучения.

В 2017 году более 26 тыс. руководителей прошли обучение в Корпоративном университете 
Сбербанка и более 220 тыс. специалистов – в учебных центрах.

ВСЕ – ДЛЯ КЛИЕНТА

•  клиентоцентричность

МЫ – КОМАНДА

•  управление результа-

том и ответственность, 

•  развитие команд  

и сотрудничество

Я – ЛИДЕР

•  системное мышление 

и решение проблем, 

•  управление собой, 
•  инновационность

Для повышения эффективности обучения в 2017 году мы 
разработали комплексные образовательные программы, ох-
ватывающие сразу несколько важных направлений развития 
специалистов. Обучение по данным программам было пройдено 
различными группами сотрудников:
•  5 тыс. специалистов ЕРКЦ

1

 блока «Розничный бизнес»;

•  2,5 тыс. клиентских менеджеров канала «Сбербанк Премьер» 

и 0,5 тыс. клиентских менеджеров канала «Сбербанк Первый» 
блока «Розничный бизнес»;

•  3,5 тыс. клиентских менеджеров канала «Малый и микробиз-

нес» блока «Корпоративный бизнес»;

•  4 тыс.  сотрудников инкассаторской службы.

Мы разрабатываем и внедряем дополнительные программы 
обучения в связи с расширением роли ИТ-технологий в дея-
тельности Сбербанка. Так, в 2017 году для развития цифровых 
навыков руководителей и специалистов начала работу Академия 
технологий и данных Корпоративного университета. В Виртуаль-
ной школе запущен сегмент Академии, содержащий различные 
дистанционные курсы. Доступ к сегменту имеют более 35 тыс. 
сотрудников. Мы продолжим расширять портфель программ Ака-
демии с привлечением экспертов и преподавателей из ведущих 
российских университетов и индустрии.

Выстраивать понятный и ясный Путь сотрудника помогает также 
система наставничества и менторинга. Это помогает лучше 
определить приоритеты и составить  индивидуальные планы 
развития. 

Важно, чтобы каждый сотрудник понимал от каких факторов 
зависит его продвижение в банке. Мы регулярно проводим 
обучающие мероприятия по построению карьеры «Сбербанк: 
территория возможностей». Каждый сотрудник может видеть на 
внутреннем портале актуальные вакансии Сбербанка, а с 2018 
года их можно будет увидеть в  системе Success Factors.

Сотрудники имеют возможность расти как вертикально, так и внутри банка. В 2017 году 
состоялось 6 281 назначение на руководящие позиции, из них 6 175 человек – это внутренние 
кандидаты, 106 человек – внешние. В число внутренних переводов вошли 632 ротации, из 
которых 362 человека ротированы со сменой территории и 270 человек – со сменой функции. 

В 2017 году проект 
комплексной системы 
профессионального 
обучения для массовых 
должностей блока 
«Розничный бизнес» получил 
золото в номинации «Новые 
подходы» и серебро — в 
номинации «Федерация» 
престижной национальной 
премии «HR-бренд».

Для поддержки внутренних продвижений высокопотенциальных 
сотрудников в Сбербанке создана биржа талантов на базе вир-
туальной школы, благодаря которой стало возможным рассмо-
трение талантливых сотрудников для кросс-функциональных и 
кросс-территориальных ротаций. Также в 2017 году мы утвердили 
новый подход к работе с Кадровым резервом Сбербанка и орга-
низовали работу по развитию кадровых резервистов. 

Важным событием 2017 года стал запуск системы карьерного 
консультирования: мы сформировали пул карьерных консуль-
тантов, которые прошли программу обучения, разработанную 
специально для Сбербанка. В 2018 году карьерное консультиро-
вание будет включено в планы развития кадровых резервистов. 
Также в 2017 году мы разработали базовые принципы  построе-
ния карьеры в Agile и планируем их внедрение в 2018 году.

1  

Единый Распределенный Контактный Центр.

Годовой отчет Сбербанк 2017

136

137

Обзор результатов

Портрет Группы

Стратегический 
отчет

Корпоративное 
управление

Влияние 
на общество

Финансовая 
результативность

Отчет по рискам

Зарубежные 
дочерние банки

Мы считаем, что важным аспектом развития персонала является 
наличие прозрачной системы оценки результатов деятельности. 
Все сотрудники регулярно проходят оценку эффективности их 
работы, результаты которой влияют на карьерное продвижение 
сотрудника и на переменную часть заработной платы (подробную 
информацию о материальной и нематериальной мотивации смотри-
те на с. 144). При этом, принимая решение о повышении сотрудника, 
мы стремимся учитывать не только результативность работы, но 
также и соответствие его поведения ценностям Сбербанка.

Не менее важным фактором при взаимодействии с сотрудниками 
является предоставление регулярной обратной связи. По резуль-
татам опроса вовлеченности-2017 половина сотрудников получают 
полезную обратную связь не реже 1 раза в неделю. Руководители 
раз в год проходят кадровые комиссии, а топ-менеджмент обсу-
ждает персональные результаты в рамках перфоманс-диалога с 
Президентом – как правило, по итогам каждого квартала.

Оценка и вознаграждение

Мы применяем систему оценки эффективности сотрудников «5+», 
которая включает два индикатора: личная результативность и 
соответствие корпоративным ценностям. Сотрудники получают 
две буквенные оценки по шкале от А («значительно превосходит 
ожидания») до E («неудовлетворительно»). В 2017 году эта систе-
ма оценки улучшена: сроки проведения квартальной оценки 
сокращены до одного месяца с момента завершения кварта-
ла; автоматизирован расчет премии на основе выставляемых 
оценок. В 2018 году будет усилен контроль за предоставлением 
обратной связи и объективностью оценок руководителей.

Результативность различных категорий сотрудников оценивается по специальным 
критериям:  
• 

оценка руководителей включает два параметра: выполнение установленных КПЭ (клю-
чевых показателей эффективности в рамках текущей и проектной деятельности) и ППР 
(приоритетных проектов руководителя); 

• 

результативность специалистов определяется на основании оценки выполнения целей 
непосредственным руководителем; 

• 

сотрудники фронт-офисов получают оценки результативности на основе выполнения 
показателей продаж, уровня удовлетворенности клиентов и иных индикаторов. 

Все цели разрабатываются на основе стратегических приоритетов и бизнес-плана Сбербан-
ка и устанавливаются каскадно по вертикали от уровня членов Правления до руководителей 
и специалистов. Мы продолжаем внедрять автоматизированные системы, повышающие 
объективность планирования и прозрачность оценки количественных результатов работы.

Оценка результативности сотрудников

Сбербанк проводит отдельную работу по анализу факторов 
и причин ухода сотрудников. Результаты используются для 
совершенствования взаимодействия с сотрудниками и повы-
шения привлекательности Сбербанка как работодателя. Кроме 
того, в 2017 году был разработан процесс выходного интервью 
для более системного анализа причин ухода сотрудников. Мы 
благодарны бывшим сотрудникам за работу у нас и учитываем их 
обратную связь.

В 2017 году мы разработали и внедрили в операционную дея-
тельность модели по оттоку Менеджеров по продажам и кон-
сультантов блока «Розничный бизнес». В частности, модели по 
оттоку помогают спланировать будущую текучесть персонала 
(кто и когда может уйти) и, соответственно, спрогнозировать 
будущую потребность в новых сотрудниках. Модели оттока по 
другим специальностям находятся в разработке и планируются к 
пилотированию. 

Наиболее ценным и редким кадрам делаются специальные 
предложения, чтобы удержать их в Группе. Кроме того, использу-
ются прогнозирование оттока, проактивное устранение причин 
оттока, долгосрочный элемент вознаграждения. 

Особое внимание мы уделяем процедуре «расставания» с со-
трудником, если его путь в Сбербанке по тем или иным причинам 
завершается. Мы стремимся сохранять хорошие отношения со 
всеми сотрудниками, с которыми нам приходится расставаться. 
Банк реализует специальную Программу Outplacement, в рамках 
которой активно содействует дальнейшему развитию и трудоу-
стройству сотрудников. В данной программе используются:

•  площадка обмена вакансиями (предложение всех вакансий в 

ПАО Сбербанк);

•  линия психологической поддержки;
•  переобучение сокращаемых сотрудников (стажировка в под-

разделениях);

•  карьерное консультирование;
•  сохранение социальных льгот (ДМС, КПП);
•  материальная помощь при релокации в другие регионы.

Удержание и расставание

При реорганизации двух 
территориальных банков в 
2017 году с нашей помощью 
было трудоустроено 1,8 тыс. 
сотрудников. 

Также мы оказываем сотрудникам помощь в составлении ре-
зюме и трудоустройстве в компании-партнеры. В наши планы 
на краткосрочную перспективу включено развитие системы 
трудоустройства сокращаемых сотрудников. Для этого мы будем 
расширять сотрудничество с компаниями-партнерами, предо-
ставлять сотрудникам возможность использования службы 
психологической поддержки. Будут разработаны обучающие 
курсы по составлению резюме, поиску вакансий и прохождению 
собеседования.

Годовой отчет Сбербанк 2017

138

139

Обзор результатов

Портрет Группы

Стратегический 
отчет

Корпоративное 
управление

Влияние 
на общество

Финансовая 
результативность

Отчет по рискам

Зарубежные 
дочерние банки

Мы считаем, что сильный и эффективный лидер, мотивирующий 
и вдохновляющий свою команду, является одним из главных 
факторов успешного развития бизнеса. Поэтому в Стратегии 
2020 сделан акцент на развитии руководителей, совершенство-
вании их лидерских качеств и целевых компетенций. Параллель-
но возросли и требования к лидерам: мы ожидаем от руководи-
телей, что они будут отвечать не только за результат работы, но 
также и за развитие команд, за внедрение и распространение 
корпоративной культуры в Сбербанке. 

Эффективный руководитель

С развитием корпоративной культуры в Сбербанке меняется тип 
лидерства. Как показывают результаты недавнего опроса вов-
леченности сотрудников банка, за последние два года руково-
дители стали реже использовать директивный стиль лидерства 
и чаще стали использовать лидерские стили, эффективные в 
долгосрочной перспективе и способствующие росту вовлечен-
ности сотрудников: товарищеский (эмоциональная поддержка и 
хорошие отношения в команде), наставнический стиль (поддерж-
ка в развитии, вопросы вместо готовых ответов) и визионерский 
(ответ на вопрос «Зачем?»).

Изменение стиля лидерства

В Стратегии 2020 руководитель в Сбербанке:

Образец

Лидер

Наставник

в своем поведении являет-
ся образцом соответствия 
ценностям корпоративной 
культуры банка

вдохновляет команду, ставит 
четкие цели и приоритеты, 
создает атмосферу психо-
логической безопасности, 
открытости и доверия, поощ-
ряет отношение к ошибкам 
как к ценному опыту

является наставником: разви-
вает себя и свою команду че-
рез непрерывную обратную 
связь, оказывает поддержку 
развитию своих сотрудников 
на ежедневной основе, про-
являя наставнический стиль 
управления

Мы активно развиваем форматы обучения, позволяющие ру-
ководителям и специалистам обмениваться опытом, проводить 
обучение на реальных моделях и инструментах банка, умножать 
внутреннюю экспертизу. В 2017 году мы уделили особое внима-
ние развитию в руководителях навыков в соответствии с новой 
моделью компетенций, а также разработали новые обучающие 
программы в Корпоративном университете Сбербанка. 

Развитие руководителей

Наиболее значимые программы обучения и профессионального развития  
руководителей Сбербанка

Название программы 

Краткое описание целей и развиваемых навыков

Количество 

сотрудников, 

прошедших 

обучение в 

2017 году

Программа развития 
руководителей 
высшего звена

Направлена на формирование управленческих и 
профессиональных знаний и навыков современного 
руководителя мирового класса

55

Сбербанк 500

Направлена на формирование у руководителей среднего 
звена знаний и навыков, необходимых для успешной 
реализации задач в условиях цифровой трансформации 
Сбербанка. Реализуется с упором на три фокусные 
темы Стратегии Сбербанка: технологии, структурная 
трансформация, команда и культура

320

Сбербанк Мини-МВА

Направлена на развитие у линейных руководителей 
набора управленческих знаний и навыков в соответствии 
с корпоративной моделью компетенций, а также на 
выявление высокопотенциальных руководителей для 
дальнейшего карьерного роста

568

Мастерская 
руководителя ВСП

Направлена на развитие у руководителей 
профессиональных знаний в области банковских продуктов 
и технологий, формирование навыков управления людьми, 
освоение инструментов управления впечатлениями и 
эмоциональными реакциями клиентов и сотрудников

8 989

Корпоративная 
культура и 
эмоциональный 
интеллект 

Дает руководителям инструменты повышения 
самоосознанности и управления эмоциями, позволяющие 
формировать в командах атмосферу доверия и культуру 
сотрудничества, необходимые для продвижения 
приоритетных направлений развития корпоративной 
культуры и реализации стратегии банка 

5 250

Программы 
обучения Академии 
Технологий и Данных 
Корпоративного 
университета 
Сбербанка

Академия создана для поддержки реализации 
технологических целей Стратегии Сбербанка: развивает 
наиболее востребованные компетенции в области 
информационных технологий и предоставляет доступ к 
курсам и материалам по таким темам как: IТ, Data Science, 
Data Engineering, Machine Learning, Artificial Intelligence 

 5 022

Годовой отчет Сбербанк 2017

140

141

Обзор результатов

Портрет Группы

Стратегический 
отчет

Корпоративное 
управление

Влияние 
на общество

Финансовая 
результативность

Отчет по рискам

Зарубежные 
дочерние банки

В Сбербанке действуют различные системы оценки руководите-
лей, с помощью которых они получают обратную связь о своей 
работе, формируют планы своего развития и продвигаются по 
карьерному пути. Ключевыми инструментами оценки руководи-
телей являются: 
•  оценка компетенций методом 360 (опрос руководителей, 

подчиненных и коллег сотрудника для оценки уровня развития 
компетенций): с внедрением Success Factors система была рас-
пространена на всех сотрудников банка в конце 2017 – начале 
2018 года;

•  оценка NPS руководителя (опрос подчиненных руководителя 

для получения обратной связи по его навыкам как лидера ко-
манды): инструмент был внедрен и апробирован на 600 руко-
водителях банка в 2017 году, в начале 2018 года стал доступен 
всем руководителям банка в Success Factors;

•  система непрерывной обратной связи Team, позволяющая в 

любой момент времени давать и запрашивать у коллег обрат-
ную связь о проявлении ценностей и прогрессе в развитии 
компетенций. Пользователями Team являются более 2 тыс. 
руководителей в банке.

Руководители различного уровня проходят ежегодные кадровые 
комиссии, на которых происходит коллегиальное обсуждение 
результатов деятельности и соответствия культуре банка. По их 
итогам формируется пул высокопотенциальных руководителей  и 
принимаются решения об их продвижении.

Оценка и продвижение руководителей

Результаты оценки и развития 
руководителей в 2017 году: 
•  12,1 тыс. руководителей 

прошли кадровые 
комиссии; 

•  1,3 тыс. сотрудников 

входят в пул 
высокопотенциальных 
руководителей, из них 16% 
получили продвижение; 

•  6,3 тыс. человек были 

назначены на руководящие 
позиции, из них 98% – 
внутренние кандидаты.

Для обеспечения непрерывности деятельности банка и сохране-
ния внутренней экспертизы ведется планирование преемствен-
ности для руководящих должностей. Выявляются сотрудники, 
обладающие значимым потенциалом, им передаются необхо-
димые знания и опыт. Пул преемников формируется по итогам 
прохождения руководителями кадровых комиссий. В 2017 году 
был сформирован Кадровый резерв на уровне руководителей 16 
грейда и выше. 

Преемственность

10,6 тыс. руководителей 
Сбербанка, оцененных в 2017 
году на кадровых комиссиях, 
имеют преемников. 
Защищенность позиций 
составляет 86%.

Внутренняя среда

Мы создаем такие технические, организационные и социокуль-
турные условия работы, которые способствуют саморазвитию 
сотрудников и достижению максимальных результатов. Внутрен-
няя среда банка включает множество связанных между собой 
компонентов, и прежде всего это корпоративная культура и 
комфортные и безопасные условия труда.

Развитие корпоративной культуры занимает важное место в 
стратегии Сбербанка. За последние два года повысилось каче-
ство корпоративной культуры и ее значимость при принятии ре-
шений по людям. Как показал опрос вовлеченности, в 2017 году 
количество сотрудников, согласных с тем, что культура банка 
положительно влияет на поведение сотрудников выросла более  
чем на 20%. Более чем на 10% увеличилось количество сотруд-
ников, считающих, что корпоративная культура и рабочая среда 
являются привлекательной чертой банка как работодателя. 

Данные результаты показывают, что выбранный вектор изме-
нения корпоративной культуры правильный. Реализация новой 
Стратегии, а также проведение Agile-трансформации и внедре-
ние принципов «бирюзовой» организации в точках обслужи-
вания клиентов требуют изменения корпоративной культуры 
в сторону большей открытости и создания атмосферы психо-
логической безопасности в командах, поощрения командной 
работы и, одновременно, повышения личной ответственности за 
результат. Это требует от сотрудников и, прежде всего, руково-
дителей значительных усилий по саморазвитию и совершенство-
ванию навыков управления собой. Мы стремимся к тому, чтобы 
непрерывная обратная связь, как источник информации для 
саморазвития, на всех уровнях взаимодействия стала нормой 
корпоративной культуры. 

Дальнейшее развитие корпоративной культуры в стратегии 
2020 будет продолжаться через совершенствование системы 
коммуникаций, обучение навыкам эмоционального интеллекта 
и эмпатии, встраивание культуры в HR-процессы, вовлечение 
сотрудников в реализацию социальной миссии банка и прочее.

Корпоративная культура

Культура Сбербанка – это 
особая среда, которая 
помогает сотрудникам стать 
лучшей версией самих себя, 
чтобы делать жизнь наших 
клиентов и общества лучше.

Годовой отчет Сбербанк 2017

142

143

Обзор результатов

Портрет Группы

Стратегический 
отчет

Корпоративное 
управление

Влияние 
на общество

Финансовая 
результативность

Отчет по рискам

Зарубежные 
дочерние банки

Система внутрикорпоративных коммуникаций включает механиз-
мы информирования, взаимодействия, подачи жалоб и обраще-
ний. Так, в банке действует канал внутренних HR-коммуникаций 
«Коротко о главном», освещающий такие актуальные для каждо-
го сотрудника темы, как адаптация новичков, обучение, карьера 
и развитие, оценка и вознаграждение и другие важные аспекты.

При необходимости наши сотрудники могут воспользоваться од-
ним из действующих каналов для подачи жалоб и обращений, в 
том числе через линии Доверия, электронные адреса HR-служб, 
обращения к топ-менеджменту банка. Все полученные обра-
щения анализируются экспертами территориальных банков и 
Центрального аппарата с привлечением всех заинтересованных 
подразделений. Кроме того, в банке работает Служба заботы о 
клиентах, которая рассматривает не только обращения клиентов, 
но также и вопросы сотрудников. В 2017 году мы реализовали 
процесс работы с обращениями сотрудников по сервисам HR в 
специальной внутрибанковской автоматизированной системе 
«ЛИЦО ДРУГА». Это позволит нам вести централизованный учет 
количества и тематик обращений, а также контролировать сроки 
урегулирования обращений. 

Одним из каналов обратной связи от сотрудников с оценкой 
качества внутренних сервисов является исследование «Голос 
внутреннего клиента». Исследование проводится два раза в год 
путем онлайн опроса всех сотрудников банка. В 2017 году было 
оценено свыше 100 внутренних сервисов (например, организа-
ция корпоративного питания, предоставление ДМС, обучение 
и развитие сотрудников), а охват респондентов составил около 
50% сотрудников. Повышение качества внутреннего сервиса 
является результатом каждодневной работы подразделений, 
ответственных за его предоставление. 

21 декабря 2017 года мы в восьмой раз провели традиционную 
прямую линию «Открытый диалог» Президента Сбербанка 
Германа Грефа с сотрудниками. В этом году на линию поступило 
2 999 вопросов по различным каналам: корпоративная и личная 
почта (57% вопросов), сайт (20%), мобильное приложение (14%) и 
СМС (9%). В ходе эфира Герман Греф ответил на 36 вопросов по 
различным темам. Ответы на остальные вопросы мы разместили 
на сайте «Открытого диалога». 

Больше всего в рамках «Открытого диалога» сотрудники ин-
тересовались вопросами услуг и продуктов для клиентов (31% 
вопросов), вопросами личного характера (15%) и сервисами для 
сотрудников (14%). Коллеги задавали вопросы о дальнейшем раз-
витии Сбербанка в рамках Стратегии 2020. «Открытый диалог» 
является важным для нас мероприятием, позволяющим сотруд-
никам донести свое мнение до главы банка и задать волнующие 
их вопросы. 

Практика открытого диалога с сотрудниками также регулярно 
используется на уровне руководителей территориальных банков 
и функциональных блоков.

Ведение диалога с сотрудниками

В 2017 году мы получили

774

жалобы сотрудников
на практику трудовых
отношений. 

Все обращения
были обработаны
и урегулированы.

Мы проводим обучение для наших руководителей и сотрудников 
корпоративной культуре, эмоциональному интеллекту и эмпатии.  
В отчетном году для руководителей и сотрудников были реали-
зованы следующие образовательные проекты в данной области:
•  подготовлены обучающие разделы для «Руководства по раз-

витию компетенций» по компетенциям «Управление собой» и 
«Развитие команд и сотрудничество»;

•  в программу обучения «Мастерская руководителя ВСП» вклю-

чено развитие осознанности, эмпатии и наставнического стиля 
лидерства; 

•  подготовлен научно-популярный фильм по эмоциональному 

интеллекту;

•  запущены интерактивные ролики по корпоративной культуре.

Мы активно делимся опытом в части развития корпоративной 
культуры и эмоционального интеллекта с государственными ор-
ганами, ВУЗами, нашими клиентами и партнерами. В частности, в 
2017 году Сбербанк провел мастер-классы для участников Меж-
дународного фестиваля молодежи и студентов в Сочи, которые 
посетило более 800 человек.

На основе полученных в ходе опроса данных мы анализируем 
динамику трансформации корпоративной культуры, в командах 
банка на различных уровнях проходят обсуждения результатов и 
формируются планы по дальнейшему развитию.

Важным направлением развития корпоративной культуры явля-
ется вовлечение сотрудников в реализацию социальной миссии 
банка, а также в инициативы, связанные с заботой о сотрудниках. 

Обучение корпоративной культуре и эмоциональному интеллекту

Подробнее о системном обучении 
руководителей см. 139.

Подробнее см. с. 145 (в части заботы 
о сотрудниках), с. 146 (в части 
программы корпоративного 
здоровья), с. 239 (в части 
корпоративного волонтерства). 

Начиная с 2010 года мы регулярно проводим общебанковский опрос вовлеченности всех 
сотрудников Сбербанка. Результаты данного опроса позволяют:
•  узнать мнение сотрудников об условиях работы в банке;
•  определить приоритеты и разработать мероприятия по развитию рабочей среды и корпо-

ративной культуры;

•  регулярно измерять и отслеживать изменения уровня удовлетворенности сотрудников.

В 2017 году при проведении опроса использовался новый подход -  адресные ссылки на 
анкету опроса, привязанные к демографии сотрудников из HR-систем. В результате мы полу-
чили более валидные результаты, а также дополнительные возможности анализа получен-
ных данных.

Результаты опроса-2017 показали, что индекс вовлеченности сотрудников Сбербанка удер-
живается на высоком уровне – 75 п. п. (75,6 в 2015 году). Вовлеченность сотрудников банка 
выше, чем в международных банках и компаниях в России, а также чем в наиболее успешных 
компаниях мира. Анализ результатов опроса показал, что, несмотря на снижение уровня 
полномочий сотрудников и возможности влиять на решения, неуверенность в сохранности 
своего рабочего места, индекс вовлеченности удерживается на высоком уровне за счет 
улучшения стиля лидерства руководителей, возможностей для обучения и развития, корпо-
ративной культуры и рабочей атмосферы, коллаборативности.

Опрос Вовлеченности

Годовой отчет Сбербанк 2017

144

145

Обзор результатов

Портрет Группы

Стратегический 
отчет

Корпоративное 
управление

Влияние 
на общество

Финансовая 
результативность

Отчет по рискам

Зарубежные 
дочерние банки

Вознаграждение сотрудников

Банк много сил прикладывает для улучшения условий труда 
сотрудников, для обеспечения конкурентоспособного размера 
оплаты труда и состава пакета льгот. По результатам опроса 
вовлеченности-2017 сотрудники высоко оценивают систему  воз-
награждения в банке (на 25 п.п. выше, чем в успешных мировых 
компаниях).

Заработная плата наших сотрудников состоит из базового 
оклада и переменной части. В 2017 году была утверждена новая 
редакция Положения о выплате работникам ПАО Сбербанк воз-
награждения по итогам работы за год. В нем мы зафиксировали 
изменения, направленные на упрощение и повышение справед-
ливости системы вознаграждения.

Мы ежегодно проводим исследование заработных плат конку-
рентных компаний и по итогам исследования повышаем зара-
ботную плату в тех подразделениях, где она оказалась ниже 
рыночного уровня. В 2017 году мы пересмотрели уровни зара-
ботных плат сотрудников на основе региональной специфики 
и личной эффективности каждого сотрудника. По результатам 
данного пересмотра рост заработных плат составил не менее 
6%, а в ряде регионов – не менее 10%. Всего в 2017 году расходы 
на оплату труда в Сбербанке увеличились на 4,8% по сравнению 
с 2016 годом.

Переменная часть заработной платы сотрудников напрямую 
зависит от оценки, учитывающей результативность и соответ-
ствие корпоративным ценностям Сбербанка. Также мы стараем-
ся разрабатывать дополнительные механизмы премирования. 
Например, в целях повышения эффективности системы подбора 
кандидатов была утверждена Методика премирования работни-
ков за участие в поиске персонала. 

Agile-трансформация Сбербанка повлияла на структуру оплаты 
труда Центрального аппарата: в ряде подразделений была отме-
нена квартальная премия и включена в оклад. В первую очередь 
это изменение коснулось сотрудников Блоков «Розничный биз-
нес», «Корпоративный бизнес», CIB и «Технологии». 

Социальный пакет

Помимо достойного вознаграждения мы обеспечиваем своих 
сотрудников конкурентоспособным социальным пакетом. Клю-
чевыми составляющими социального пакета являются добро-
вольное медицинское страхование и корпоративная пенсионная 
программа. По программе ДМС персонал Сбербанка получает 
комплексное медицинское обслуживание, а также ряд программ 
для профилактики заболеваний. ДМС охватывает всех сотруд-
ников, прошедших испытательный срок. В 2017 году количество 
участников Программы ДМС увеличилось на 8%. 

Мы совершенствуем Программу ДМС по итогам обратной связи 
от персонала. В 2017 году в ряде городов была проведена заме-
на клиник, обслуживающих персонал Сбербанка, а в территори-
ально разобщенных городах сотрудникам была предоставлена 
возможность выбрать поликлинику, приближенную к месту 
работы или проживания. 

Система мотивации

В Сбербанке действует 
система материальной 
мотивации и заботы о 
сотрудниках, которая  
стимулирует сотрудников на 
более эффективную работу и  
саморазвитие.

Для наших сотрудников действует корпоративная пенсионная 
программа. Подключиться к Программе КПП могут сотрудники с 
непрерывным стажем работы от одного года. В 2017 году общее 
количество участников КПП Сбербанка составило 175 тыс. чело-
век, а объем финансирования – 2,4 млн руб.

В июле 2017 года в Сбербанке стартовала новая КПП, основанная 
на паритетном участии банка и сотрудника в накоплениях. Данная 
схема увеличивает потенциальный размер будущей негосудар-
ственной пенсии и помогает сохранить привычный уровень жизни 
после окончания трудовой деятельности. С начала реализации 
Паритетной программы в нее вступили около 5 тыс. человек, при 
этом они произвели взносы на сумму более 28 млн руб. 

Количество участников и объем финансирования ДМС и КПП по ПАО Сбербанк

2014

2015

2016

2017

Количество участников Программы ДМС, 
тыс. человек

276

271

260

281

Объем финансирования Программы ДМС, 
млн руб.

2 341

2 594

2 745

2 335

Количество участников Программы КПП, 
тыс. человек

136

155

167

175

Объем финансирования Программы КПП, 
млн руб.

2 611

2 660

3 600

2 400

Забота о сотрудниках

Банк постепенно меняет подход к заботе о сотрудниках. Мы стре-
мимся сделать наши социальные инициативы полезными для 
сотрудников как с точки зрения их частной жизни, так и задач 
их профессионального развития. Например, в 2017 году в банке 
было принято решение о реализации ценностного предложения 
для сотрудников с детьми. Частью этого подхода является про-
грамма «Сбербанк для детей и родителей». 

В рамках этой программы прошли такие мероприятия как:
•  День открытых перспектив – мероприятие по профориентации 

для сотрудников-родителей и их детей-подростков с фокусом 
в 2017 году на обучении навыкам работы в цифровой среде и  
межличностному общению; 

•  День открытых дверей – знакомство детей сотрудников с 

местом работы их родителей и организация развивающих 
занятий для них силами специалистов банка;

•  «Семейные выходные» - организация семейного отдыха на 

кампусе Корпоративного университета с большой развивающей 
программой на основе развития компетенции «учись учиться»

Более 15 тыс. сотрудников 
более чем в 60 городах 
приняли участие в 
специальных мероприятиях, 
организованных банком для 
сотрудников с детьми. Онлайн 
форматы программы – 
дайджесты, видеолекции, 
вебинары – доступны всем 
сотрудникам банка.

В 2017 году более 190 тыс. сотрудников зарегистрировались в личном страховом медицин-
ском кабинете ДМС «Мое здоровье» (www.mzdorovie.com). Данный кабинет представляет 
собой ИТ-платформу (экосистему) управления здоровьем сотрудников Группы Сбербанк, 
запущенную в 2016 году. В личном кабинете каждый сотрудник может уточнить условия его 
Страховой программы и почерпнуть полезную информацию о здоровом образе жизни. Из 
зарегистрированных сотрудников более 23 тыс. подали заявки на прохождение профилакти-
ческого обследования (адресного скрининга).

Мое здоровье

Годовой отчет Сбербанк 2017

146

147

Обзор результатов

Портрет Группы

Стратегический 
отчет

Корпоративное 
управление

Влияние 
на общество

Финансовая 
результативность

Отчет по рискам

Зарубежные 
дочерние банки

Забота о здоровье сотрудников

Мы реализуем различные инициативы, направленные на пропа-
ганду здорового образа жизни. В 2017 году была перезапущена 
программа «Здоровье 2.0», направленная на укрепление физи-
ческого, эмоционального и психического здоровья сотрудников. 
В рамках этой программы мы проводим информационные кам-
пании по здоровому питанию, экспресс-диагностику здоровья, 
формируем единую базу знаний в области здорового образа 
жизни. Среди мероприятий, проведенных в 2017 году, можно 
выделить:
•  неделю здорового питания во всех столовых ПАО Сбербанк 

и территориальных банков с 13 по 17 ноября 2017 года (более 
200 тыс. участников);

•  пилотный проект сервиса поддержки сотрудников в решении 

психологических проблем, влияющих на их производитель-
ность с 27 ноября по 27 декабря 2017 года (1 086 обращений 
сотрудников);

•  лекции об управлении стрессом и энергией в течение года 

(более 50 тыс. участников).

Также укреплению здорового образа жизни способствуют спор-
тивные состязания, в которых принимают участие сотрудники 
банка:
•  VII открытый Всероссийский турнир по пляжному волейболу 

на призы Поволжского банка ПАО Сбербанк, проведенный 
в июне 2017 года в Самаре (120 участников: 23 женских и 23 
мужских команды);

•  Всероссийский турнир по хоккею с шайбой среди сотрудников 

ПАО Сбербанк, состоявшийся в ноябре 2017 года в Санкт-Пе-
тербурге (225 участников).

Для детей сотрудников мы совместно с Благотворительным 
фондом «Вклад в будущее» готовим развивающие подарки на 
Новый год. Накануне 2018 года все дети сотрудников в возрасте 
от 1 года до 17 лет получили настольные развивающие игры и 
интерактивный дневник по теме финансовой грамотности. Эти 
уникальные подарки рассчитаны на активное вовлечение в игру 
родителей.

Кроме указанных выше инициатив, мы стали предлагать больше 
образовательного контента для сотрудниц–молодых матерей 
и тех, кто только планирует ими стать. Так был организован и 
активно используется интернет-ресурс, регулярно проводятся 
мастер-классы с привлечением лучших экспертов по детскому 
воспитанию и семейной психологии, мы начали проведение 
«встреч будущих мам». 

Также важной является программа поддержки многодетных 
семей и семей, воспитывающих детей с особенностями развития. 
По данной программе мы предоставляем бесплатные путевки на 
санаторно-курортное лечение и другие льготы. 

В банке действует система оказания материальной помощи со-
трудникам в связи с особыми жизненными обстоятельствами.

Коэффициент

Формула

2014

2015

2016

2017

Частота травматизма

Кч=Т*1000/С

0,86

0,75

0,68

0,62

Тяжесть травматизма

Кт=Д/Т

34,37

37,37

36,27

42,99

Охрана труда и здоровья

В Сбербанке действует система управления охраной труда, 
направленная на предотвращение травматизма и сохранение 
здоровья сотрудников. Для оценки эффективности деятельности 
в данной области мы применяем систему показателей, ключевы-
ми индикаторами которой являются уровень производственного 
травматизма и профессиональных заболеваний.

Для сокращения производственного травматизма мы реализуем 
предупреждающие и профилактические мероприятия, а также 
обязательно расследуем все случаи травматизма в подразделе-
ниях Сбербанка. В 2017 году коэффициент частоты травматизма 
снизился на 9% (с 0,68 до 0,62), при этом коэффициент тяжести 
травматизма увеличился на 19% (с 36,27 до 42,99). 

К сожалению, несмотря на все усилия Сбербанка по обеспече-
нию безопасности, в 2017 году произошло 4 смертельных случая 
среди инкассаторских сотрудников. По всем случаям были про-
ведены расследования и по итогам приняты соответствующие 
меры, направленные на минимизацию угроз жизни и здоровью 
наших сотрудников.

Затраты на улучшение условий труда и снижение производствен-
ного травматизма по Сбербанку составили 721,3 млн руб. (в том 
числе на снижение травматизма – 291,5 млн руб., на улучшение 
условий труда – 429,8 млн руб.), в целом сохранившись на уровне 
прошлого года (722 млн руб.). 

Коэффициенты тяжести и частоты травматизма в Сбербанке

С 17 по 23 июля 2017 года в Казани состоялась XII летняя Сбербанкиада, в рамках которой мы 
провели совещания, обучающие семинары, спортивные соревнования по 11 видам спорта, 
а также полуфинал Игр КВН «Созвездие Сбербанка» 2017 года. В перечень состязаний был 
включен дополнительный вид – командный квест по ценностям и стратегии Сбербанка. В со-
ревнованиях приняли участие 1,7 тыс. сотрудников из 12 территориальных банков, централь-
ного аппарата ПАО Сбербанк, дочерних банков из Белоруссии, Казахстана, Sberbank Europe, 
DenizBank, АО «Сбербанк-Технологии», АО «Сбербанк Лизинг», ООО СК «Сбербанк страхова-
ние жизни», СКК МРИЯ.

Сбербанкиада

Годовой отчет Сбербанк 2017

148

149

Обзор результатов

Портрет Группы

Стратегический 
отчет

Корпоративное 
управление

Влияние 
на общество

Финансовая 
результативность

Отчет по рискам

Зарубежные 
дочерние банки

Автоматизация и диджитализация HR

Автоматизация HR-процессов

Развитие современных технологий и увеличение объема обраба-
тываемой информации повлияло также и на тенденции в сфере 
управления персоналом. Мы активно проводим трансформацию 
HR-процессов Сбербанка, включающую автоматизацию HR-про-
цессов и диджитализацию HR-сервисов. Автоматизация HR-про-
цессов в банке направлена на сокращение сроков принятия 
кадровых решений, а диджитализация HR-сервисов – на повы-
шение доступности и удобства их использования сотрудниками.

С целью оптимизации HR-процессов Группы мы решили объеди-
нить ключевые данные и аналитику в области управления пер-
соналом в единой облачной ИТ-системе. Ключевым элементом 
данной системы будет являться платформа SAP Success Factors, 
которая объединит следующие процессы по Группе: подбор, 
адаптацию, карьерное развитие, обучение, HR-аналитику. 

Внедрение системы SAP Success Factors стало ключевым проек-
том по автоматизации в 2017 году. При подготовке к запуску SAP 
Success Factors мы провели коммуникационную кампанию для 
вовлечения и обучения сотрудников новым сервисам, вклю-
чавшую тренажеры, вебинары, семинары, ролики, памятки с 
рекомендациями. 

Мы начали пилотный проект по внедрению системы SAP Success Factors в Центральном 
аппарате и Поволжском банке 25 сентября 2017 года. В рамках проекта был сформирован 
подход к карьерному развитию на основании семейств должностей, которые объединяют 
должности Сбербанка по принципу схожести выполняемых функций и требуемых компетен-
ций. Всего мы подготовили описание 60 семейств и сформировали «карьерные ветки» разви-
тия сотрудников с наиболее узкой, редкой и ценной экспертизой. По результатам пилотного 
проекта в системе SAP Success Factors 12 тыс. сотрудников прошли оценку компетенций по 
методу 360, а 6,7 тыс. сотрудников составили индивидуальные планы развития и спланирова-
ли свое обучение на 2018 год.

Внедрение SAP Success Factors

Диджитализация HR-сервисов 

По всем существующим HR-сервисам мы разрабатываем специ-
альные программы и приложения, которыми могут воспользо-
ваться наши сотрудники. Например, различные digital-инструмен-
ты для компьютеров и мобильных устройств. 

В своей Стратегии 2020 мы планируем развить аналитическую 
платформу по управлению персоналом на основе облачных 
ИТ-решений и digital-инструментов. Для этого планируется усо-
вершенствовать ряд процессов и выполнить следующие задачи:

Полностью перейти на 
электронный кадровый 
документооборот.

Внедрить передовые 
технологии для авто-
матизации работы на 
основе Контактного 
центра Блока «Рознич-
ный бизнес» (напри-
мер, чат-боты, система 
распознавания голоса и 
другие роботы).

Создать единый центр 
обслуживания пер-
сонала, включающий 
использование серви-
сов самообслуживания 
(для сотрудников с 
доступом к корпоратив-
ной сети). С помощью 
специальных приложе-
ний сотрудники смогут 
дистанционно восполь-
зоваться HR-сервисами 
(например, получить 
информационную под-
держку, спланировать и 
пройти обучение).

В 2017 году Сбербанк за свои ИТ-решения был удостоен премии «Хрустальная пирамида». 
Данная премия вручается за достижения в области управления человеческими ресурсами, 
а также для поощрения компаний, внедряющих передовые методы и технологии в области 
кадрового менеджмента. Были выделены следующие проекты Сбербанка: 

• 

комплексные программы обучения клиентских менеджеров «Сбербанк Премьер» 
и Сбербанк Первый — Гран-при в номинации «HR Digital-решение года»; 

• 

интернет-платформа «Виртуальная школа розницы» – второе место в номинации 
«Digital-трансформация года».

Премия «Хрустальная пирамида»

Корпоративное 

управление

Годовой отчет Сбербанк 2017

152

153

Обзор результатов

Портрет Группы

Стратегический 
отчет

Корпоративное 
управление

Влияние 
на общество

Финансовая 
результативность

Отчет по рискам

Зарубежные 
дочерние банки

Обращение Председателя 
Наблюдательного совета 

Уважаемые акционеры!

В условиях сохраняющейся неопределенности последних лет 
и значительных изменений внешней среды Сбербанку удалось 
остаться на пути устойчивого развития и досрочно завершить 
выполнение ключевых целей Стратегии 2014-2018.

Все это стало возможным благодаря целому ряду факторов: 
реализации масштабной технологической трансформации; 
способности команды крупнейшего банка страны своевременно 
отслеживать и анализировать тренды, получать обратную связь 
от клиентов и немедленно подстраиваться под ситуацию; следова-
нию ценностям и принципам корпоративной культуры Сбербанка; 
постоянному вниманию Наблюдательного совета к стратегиче-
ским вопросам деятельности банка.

Колоссальный опыт, современные технологии, корпоративная 
культура, эффективная система корпоративного управления – 
пожалуй, главное, что станет базой дальнейшего успешного 
развития Сбербанка.

Мир развивается стремительно, и, чтобы оставаться лидером 
завтра, мы должны думать о будущем уже сегодня. Поэтому 
в 2017 году мы продолжили совершенствование системы кор-
поративного управления Сбербанка, уделяя особое внимание 
обеспечению прав акционеров, эффективному функционирова-
нию Наблюдательного совета, развитию практик корпоративного 
управления в компаниях Группы Сбербанк. В 2017 году Наблюда-
тельный совет продолжил принимать активное участие в решении 
стратегических задач банка. В течение года были утверждены 
Стратегия развития Сбербанка 2020, новая Дивидендная полити-
ка, Политика обеспечения преемственности членов Наблюдатель-
ного совета, рассмотрены вопросы приоритетных направлений 
деятельности банка – информационных технологий, кибербезо-
пасности, стратегии управления рисками и капиталом.

В условиях многозадачности нынешнего времени, когда задей-
ствовано огромное количество игроков и сценариев, мы осозна-
ем, что корпоративное управление является ключевым фактором, 
способствующим обеспечению устойчивости развития и успешно-
сти бизнеса.

Сбербанк стоит на пороге нового этапа своего развития. 
Мы дали старт новой Стратегии 2020. Клиент, его потребности, 
развитие команды, технологии, время – вот наши вызовы на 
ближайшее будущее. 

В новом цикле развития устойчивая и эффективная система 
корпоративного управления призвана стать одним из инструмен-
тов решения наших амбициозных задач по построению одной из 
лучших в мире организаций, призванной стать первым выбором 
для клиентов, сотрудников, акционеров, движущей страну вперед. 

Сергей Михайлович Игнатьев

Председатель Наблюдательного совета

Годовой отчет Сбербанк 2017

154

155

Обзор результатов

Портрет Группы

Стратегический 
отчет

Корпоративное 
управление

Влияние 
на общество

Финансовая 
результативность

Отчет по рискам

Зарубежные 
дочерние банки

Краткий обзор практики 
корпоративного управления

Под корпоративным управлением мы понимаем систему взаи-
моотношений между акционерами (собственниками), Наблюда-
тельным советом, менеджментом и иными заинтересованными 
лицами, которая устанавливает правила и процедуры принятия 
корпоративных решений и обеспечивает управление и контроль 
деятельности банка. 

Сбербанк является кредитной организацией и публичной компанией, что накладывает повышен-
ные требования к качеству корпоративного управления банка. Поэтому мы внимательно следим за 
развитием корпоративного законодательства и практик корпоративного управления в России и за 
рубежом. В своей деятельности мы следуем: 

международным нормам поведения и принципам, закреплен-
ным международными стандартами в области корпоративной 
социальной ответственности и устойчивого развития: ISO 26000, 
AA1000, а также стандартам раскрытия информации, разработан-
ным группой GRI (Global Reporting Initiative)

Система корпоративного управления Сбербанка обеспечива-
ет равенство прав акционеров независимо от размера пакета 
принадлежащих им акций. Ключевыми принципами обеспечения 
равных прав являются:
•  соблюдение принципа одна акция – один голос – один диви-

денд;

•  отсутствие защитных механизмов (ограничений):

•  по суммарной номинальной стоимости акций, которые могут 

принадлежать одному акционеру;

•  по максимальному числу голосов, предоставляемых одному 

акционеру;

•  по доле участия иностранных лиц в уставном капитале банка;

•  равное отношение ко всем акционерам при осуществлении 

ими права на участие в управлении банком.

Кроме того, в соответствии с лучшей международной практикой 
Сбербанк воздерживается от действий, которые могут привести 
к искусственному перераспределению корпоративного контроля 
и созданию неравных условий для акционеров. В связи с этим 
мы прилагаем необходимые усилия для того, чтобы голосующие 
акции, принадлежащие подконтрольным юридическим лицам, 
не принимали участия в голосовании на Общем собрании акцио-
неров Сбербанка.

Подход к корпоративному управлению

Равенство прав акционеров

Оценка качества корпоративного управления

В 2017 году мы подтвердили значение Национального рейтинга 
корпоративного управления (НРКУ) на уровне 8 «Передовая 
практика корпоративного управления», что является 
максимальной оценкой среди российских компаний, имеющих 
НРКУ. Таким образом, Сбербанк сохранил свою позицию в 
тройке лидеров по качеству корпоративного управления среди 
российских компаний, имеющих указанный рейтинг.
В соответствии со шкалой Национального рейтинга 
корпоративного управления компания с НРКУ 8 соблюдает 
требования российского законодательства в области 
корпоративного управления, следует существенной части 
рекомендаций российского Кодекса корпоративного 
управления. Риски потерь собственников, связанные с качеством 
корпоративного управления, являются незначительными.

НРКУ Сбербанка

На текущий момент Сбербанк следует значительной части  
принципов и рекомендаций Кодекса корпоративного управления 
Банка России. Отчет Сбербанка о соблюдении Кодекса корпора-
тивного управления Банка России читайте на стр. 308.

рекомендациям Базельского 
комитета по банковскому над-
зору и Совета по финансовой 
стабильности, предъявляе-
мым к финансовым органи-
зациям 

принципам и рекомендаци-
ям, закрепленным в Кодексе 
корпоративного управления 
Банка России, а также иным 
требованиям регулятора (Бан-
ка России) в области корпора-
тивного управления 

требованиям Правил листин-
га Московской, Лондонской 
и Франкфуртской бирж

принципам корпоративного 
управления G20/ОЭСР 

Годовой отчет Сбербанк 2017

156

157

Обзор результатов

Портрет Группы

Стратегический 
отчет

Корпоративное 
управление

Влияние 
на общество

Финансовая 
результативность

Отчет по рискам

Зарубежные 
дочерние банки

Состав Наблюдательного совета разнообразен с точки зрения 
гендерной и национальной принадлежности, знаний и профес-
сионального опыта. Эффективность работы Наблюдательного 
совета достигается за счет сбалансированности состава и его 
скоординированной работы. Состав Наблюдательного совета 
позволяет учитывать интересы всех акционеров и ограничить 
доминирующее влияние основного акционера на принимаемые 
Наблюдательным советом решения.

В 2017 году мы направили на выплату дивидендов 25% чистой 
прибыли по МСФО за 2016 год. На каждую обыкновенную 
и привилегированную акцию было выплачено 6 руб. В конце 
2017 года Сбербанк обновил Дивидендную политику, закре-
пив намерение последовательно в течение трех лет повысить 
долю дивидендных выплат в чистой прибыли Группы Сбербанк 
с текущего уровня до уровня 50% чистой прибыли по МСФО, 
принимая во внимание ограничения, установленные Дивиденд-
ной политикой.

Сбербанк на добровольной основе, начиная с 2010 года, состав-
ляет отчетность в области устойчивого развития в соответствии 
c международными нормами поведения и принципами, закре-
пленными международными стандартами в области корпора-
тивной социальной ответственности и устойчивого развития: 
ISO 26000, AA1000, а также стандартами раскрытия информации, 
разработанными группой GRI (Global Reporting Initiative). 

Мы внедрили единый для Группы Сбербанк Кодекс корпоратив-
ной этики, объединивший правила поведения для всех членов 
команды, независимо от их местонахождения. Кодекс отражает 
принятые в банке стандарты поведения, гарантирующие честные 
и справедливые отношения к членам команды, клиентам, партне-
рам, а также соблюдение законов и внутренних политик. Кодекс 
полностью соответствует стандартам, предъявляемым междуна-
родным сообществом для транснациональных компаний.

Эффективное взаимодействие между Наблюдательным советом 
и исполнительными органами, а также четкое разграничение их 
полномочий является одним из ключевых факторов в обеспече-
нии надлежащей практики корпоративного управления.

Наблюдательный совет, Правление и Президент, Председатель 
Правления в своей работе наделены достаточной степенью 
самостоятельности. Наблюдательный совет не вмешивается (без 
веских на то причин) в повседневную деятельность исполни-
тельных органов и не ограничивает их возможности оперативно 
решать вопросы деятельности банка. 

Вместе с тем, исполнительные органы банка на регулярной осно-
ве информируют Наблюдательный совет по всем важным вопро-
сам и решениям, имеющим значение для выполнения стратегии 
развития банка, планирования и развития бизнеса, о состоянии 
систем управления рисками и внутреннего контроля. 

Для достижения оптимального уровня такого взаимодействия 
Президент, Председатель Правления входит в состав Наблюда-
тельного совета Сбербанка.

Сбалансированный и эффективный Наблюдательный совет

Дивидендная политика

Социально ответственная модель корпоративного управления

Корпоративная этика

Разграничение полномочий и ответственности 

при управлении бизнесом

Кодекс этики

Политика в области кор-
поративной социальной 
ответственности

Годовой отчет Сбербанк 2017

158

159

Обзор результатов

Портрет Группы

Стратегический 
отчет

Корпоративное 
управление

Влияние 
на общество

Финансовая 
результативность

Отчет по рискам

Зарубежные 
дочерние банки

Сбербанк как публичная компания стремится к повышению 
прозрачности своей деятельности путем ведения активно-
го открытого диалога со своими акционерами, инвесторами 
и другими заинтересованными лицами. В основе информа-
ционной прозрачности банка лежит раскрытие информации, 
осуществляемое в соответствии с Информационной политикой, 
утверждаемой Наблюдательным советом, которая основана 
на принципах полноты, достоверности, доступности, сбаланси-
рованности раскрываемой информации, а также регулярности 
и своевременности ее раскрытия. Доступ к публичной инфор-
мации, за исключением случаев, установленных законодатель-
ством Российской Федерации, предоставляется банком на без-
возмездной основе и не требует выполнения специальных 
процедур (получения паролей, регистрации или иных техниче-
ских ограничений) для ознакомления с ней.  

Официальный сайт Сбербанка по раскрытию информации:  
www.sberbank.com

Информационная прозрачность

В 2017 году Сбербанк стал призером в Конкурсе годовых 
отчетов Московской биржи в номинации «Лучший годовой 
отчет компании с капитализацией более 200 млрд руб.», а 
также получил специальный приз Конкурса «За многолетнее 
лидерство». 

Система корпоративного управления

Корпоративное управление лежит в основе всей системы управ-
ления и контроля Сбербанка и включает в себя: организацион-
ную модель, внешние и внутренние механизмы контроля и мони-
торинга, корпоративные ценности и руководящие принципы. 

Основными элементами системы корпоративного управления 
Сбербанка являются:
•  Общее собрание акционеров;
•  двухуровневая система управления с прозрачным и эффек-

тивным разделением руководства между Наблюдательным 
советом (общее руководство деятельностью банка) и Правле-
нием (коллегиальный исполнительный орган) с возможностью 
представительства членов Правления в составе Наблюдатель-
ного совета, но не более ¼ состава совета; 

•  независимый внешний аудит;
•  Ревизионная комиссия;
•  многоуровневые системы внутреннего контроля (с подотчетно-

стью Комитету Наблюдательного совета по аудиту) и управ-
ления рисками (с подотчетностью Комитету Наблюдательного 
совета по рискам); 

•  Корпоративный секретарь.

Элементы системы корпоративного управления Сбербанка

Общее собрание акционеров

Контрольный пакет акций Сбербанка принадлежит Банку России (доля 

в голосующих акциях – 52,32%)
•  Специального права «золотой акции» в отношении Сбербанка

    не предусмотрено
•  Крупные частные акционеры с долей более 5% акций отсутствуют
•  Большинство акционеров (45,4% от уставного капитала) –    

    иностранные юридические лица

Служба

внутреннего

аудита

Внешний

аудит

Ревизионная

комиссия

Служба

внутреннего

контроля

Блок

«Риски»

Комитет по аудиту

Комитет по кадрам 

и вознаграждениям

Комитет по управлению

рисками

Корпоративный секретарь

вертикаль внешнего и внутреннего 

контроля и управления рисками

Комитет по стратегическому 

планированию

Правление

10 членов

Президент,

Председатель Правления

9 назначаются на должность

Наблюдательным советом

избирается Общим

собранием акционеров

Наблюдательный совет

14 членов

Председатель

избираются Общим

собранием акционеров

избирается членами

Наблюдательного совета

 назначает

избирает

контролирует

подотчетен

подотчетно

назначает и освобождает от должности

Годовые отчеты 
Сбербанка