КОРПОРАЦИЯ «УРАЛСИБ». ОТЧЁТ О ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОБЛАСТИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ЗА 2010 ГОД - часть 3

34

 2010  | Отчет Финансовой корпорации «УРАЛСИБ» о деятельности в области устойчивого развития

СТРУКТУРА КОРПОРАТИВНОГО 
УПРАВЛЕНИЯ 

ФК «УРАЛСИБ» является Группой компаний, состоящей 

из ОАО «Финансовая корпорация УРАЛСИБ» и его 
дочерних и зависимых обществ. Группа имеет единые 
цели, ценности и объединена системой владения. При 
этом ФК «УРАЛСИБ» как холдинговая группа не является 
самостоятельным субъектом права. 

В соответствии с Федеральным законом «О банках и 

банковской деятельности» ОАО «Финансовая корпора-
ция УРАЛСИБ» (ОАО «ФК УРАЛСИБ») отвечает призна-
кам компании банковского холдинга и является его 
головной организацией, о чем в соответствии с требова-
ниями законодательства Российской Федерации 
направлена информация в Банк России. ОАО «ФК 
УРАЛСИБ» является холдинговой компанией, владею-
щей пакетами акций и долей в уставных капиталах 
дочерних и зависимых обществ. Полный список дочер-
них и зависимых компаний опубликован в Консолиди-
рованной финансовой отчетности ОАО «ФК УРАЛСИБ» 
за 2010 год (www.uralsib.ru/investor_relations). 

Наряду с извлечением прибыли акционеры Общества 

при его создании ставили цель максимизировать 
совокупную создаваемую стоимость для акционеров за 
счет построения сбалансированного портфеля бизне-
сов. Данный портфель призван обеспечить диверсифи-
кацию бизнес-рисков и реализацию межсегментных 
и сервисных синергий, а также занятие существенных 
долей рынка в бизнес-сегментах, от которых ожидается 
существенный рост или высокая доходность и по отно-
шению к которым ОАО «ФК УРАЛСИБ» и его дочерние 
общества обладают долгосрочным конкурентным 
преимуществом и лучшими компетенциями. Общество 
не ведет активной деятельности в какой-либо отдель-
ной отрасли. Все его отраслевые риски связаны с до-
черними и зависимыми обществами, которые действу-
ют в разных сегментах российского финансового рынка. 

Главными видами деятельности юридических лиц 

в составе Группы компаний «УРАЛСИБ» являются 
банковский бизнес (ключевое юридическое лицо — 

ОАО «УРАЛСИБ»), лизинговый бизнес (ключевое 
юридическое лицо — ООО «Лизинговая компания 
«УРАЛСИБ»), инвестиционный бизнес и управление 
активами (ключевые юридические лица — 
ЗАО «УК УРАЛСИБ» и ООО «УРАЛСИБ Кэпитал»).

Группа работает в разных сегментах финансового рынка 

Российской Федерации. Большинство бизнесов сосредо-
точено в Москве, где Корпорация активно развивает 
банковские, лизинговые и инвестиционные услуги. 
Крупным рынком для Группы компаний «УРАЛСИБ» 
является также Республика Башкортостан. Дочерние и за-
висимые компании развивают бизнес и в других 
регионах страны.

Для предотвращения потенциальных рисков 

ФК «УРАЛСИБ» активно использует синергетический 
эффект, получаемый при взаимодействии 
ОАО «ФК УРАЛСИБ» и его дочерних и зависимых 
обществ в различных секторах финансовой сферы, 
в частности реализует кросс-продажи, проводит стан-
дартизацию продуктов, внедряет единые технологии 
продаж и управления рисками. 

ОБЩЕЕ СОБРАНИЕ АКЦИОНЕРОВ 

Общее собрание акционеров является высшим органом 

управления ОАО «ФК УРАЛСИБ». Заседания собрания, 
согласно уставу Общества, проводятся один раз в год. 
Для решения актуальных вопросов управления Обществом 
может быть созвано внеочередное собрание акционеров. 

Компетенции Общего собрания акционеров: 

■

  внесение изменений и дополнений в Устав Общества 

или утверждение Устава Общества в новой редакции; 

■

  определение количественного состава Совета директо-

ров Общества, избрание его членов и досрочное 
прекращение их полномочий; 

■

  определение количества, номинальной стоимости, 

категории (типа) объявленных акций и прав, предо-
ставляемых этими акциями; 

■

  образование исполнительного органа Общества, 

досрочное прекращение его полномочий; 

■

  выплата (объявление) дивидендов по результатам 

финансового года; 

■

  принятие решений об одобрении сделок, в соверше-

нии которых имеется заинтересованность; 

■

  принятие решений об одобрении крупных сделок; 

■

  принятие решений об участии в холдинговых компа-

ниях, финансово-промышленных группах, ассоциаци-
ях и иных объединениях коммерческих организаций; 

■

  реорганизация Общества; 

■

  решение иных вопросов, предусмотренных законода-

тельством. 

Специальные механизмы и процедуры, с помощью 

которых сотрудники могут давать рекомендации членам 
Общего собрания акционеров, в Обществе не применя-
ются. В то же время в системе управления не существует 
ограничений для доведения позиции сотрудников 
до акционеров Общества. Все акционеры, в том числе 
и миноритерные, присутствуют на очередных и внеоче-
редных собраниях акционеров, где они могут высказы-
вать свои предложения и пожелания по работе управ-
ляющего органа. Сотрудники имеют возможность 
доносить свою позицию через специальные доклады 
на Совете директоров.

Согласно уставу Общества, практика голосования по 

различным вопросам, в том числе по вопросам экологи-
ческой и социальной политики, предполагает возмож-
ность голосования по доверенности. В 2009 году данная 
процедура в отношении вопросов экологической 
и социальной политики не применялась. 

В связи с общностью интересов основных акционеров 

Общества за весь период функционирования 
ОАО «ФК УРАЛСИБ» ситуаций конфликта интересов 
не зарегистрировано. Основные процедуры, связанные 
с функционированием высшего руководящего органа, 
в том числе и в случае возникновения ситуации 
конфликта интересов, зафиксированы в Уставе Обще-
ства, Положением о Совете директоров и Политикой 
комплаенс. 

028 059 2 KSO AR 2011.indd   34

028 059 2 KSO AR 2011.indd   34

11/2/11   1:06:14 PM

11/2/11   1:06:14 PM

35

6 

ОБЩИЕ 
СВЕДЕНИЯ

КОРПОРАТИВНОЕ 
УПРАВЛЕНИЕ

 62

ОТВЕТСТВЕННЫЙ 
БИЗНЕС

 74

УПРАВЛЕНИЕ 
ПЕРСОНАЛОМ 
И ВНУТРЕННЯЯ 
СОЦИАЛЬНАЯ 
ПОЛИТИКА

 96

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ 
С ОБЩЕСТВОМ 
И ПРАВА ЧЕЛОВЕКА

108

ВОЗДЕЙСТВИЕ 
НА ОКРУЖАЮЩУЮ 
СРЕДУ

114

КЛЮЧЕВЫЕ 
СОБЫТИЯ 
И НАГРАДЫ

122

ОБ ОТЧЕТЕ

Отчет в области 
устойчивого развития

028 059 2 KSO AR 2011.indd   35

028 059 2 KSO AR 2011.indd   35

11/2/11   1:06:14 PM

11/2/11   1:06:14 PM

36

 2010  | Отчет Финансовой корпорации «УРАЛСИБ» о деятельности в области устойчивого развития

СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ 

Совет директоров является коллегиальным органом 

управления и осуществляет общее руководство деятель-
ностью ОАО «Финансовая корпорация УРАЛСИБ», 
за исключением вопросов, отнесенных Уставом к компе-
тенции Общего собрания акционеров. 

В процессе планирования своей деятельности Совет 

директоров определяет ключевые стратегические 
инициативы, реализация которых подлежит контролю 
с его стороны. Эти инициативы охватывают все наиболее 
значимые для развития вопросы, включая вопросы 
социально-экономического развития Корпорации. 
В рамках своих заседаний Совет директоров регулярно 
(в соответствии с планом работы) заслушивает отчеты 
менеджмента Корпорации по исполнению ключевых 
стратегических инициатив и принимает по ним необхо-
димые решения. Все вопросы, выносимые на заседания 
Совета директоров, предварительно рассматриваются 
соответствующими комитетами при Совете директоров, 
которые дают свои рекомендации. 

В Обществе создана система контроля исполнения 

решений Совета директоров, включающая в себя 
периодическую отчетность Корпоративного секретаря 
Корпорации перед Советом директоров об исполнении 
его поручений. Кроме того, оценка эффективности 
управленческих решений проводится в рамках сбалан-
сированной системы показателей и модели управления 
стратегией на основе стратегических карт. 

Система корпоративного управления ФК «УРАЛСИБ» 

основана на взаимодействии Совета директоров 
головной компании с советами директоров дочерних 
и зависимых обществ (далее — ДЗО). Так, к компетенции 
Совета директоров ОАО «Финансовая корпорация 
УРАЛСИБ» отнесены вопросы определения приоритет-
ных направлений и стратегии развития как Корпорации, 
так и ДЗО. Совет директоров ОАО «Финансовая корпо-
рация УРАЛСИБ» принимает решения об одобрении 
кандидатур для избрания в состав советов директоров 
ДЗО. Состав советов директоров формируется из числа 
наиболее подготовленных и компетентных сотрудников 
Корпорации с учетом специфики отдельных направле-
ний бизнеса, реализуемых в ФК «УРАЛСИБ». Компетен-
ция советов директоров ДЗО предполагает обсуждение 
и принятие решений по наиболее важным вопросам 
деятельности ДЗО. 

Эффективность деятельности cоветов директоров 

в экономической, экологической и социальной областях 
оценивается на основе применяемой в Корпорации 
модели стратегических карт и системы сбалансирован-
ных показателей. Основным критерием результативно-
сти является выполнение ключевых показателей годово-
го бизнес-плана. В 2010 году специальные доклады, 
посвященные кризисным явлениям в социальной 
и экологической областях, на рассмотрение Комитета 
по социальной ответственности бизнеса и Совета 
директоров не выносились. Решения о финансировании 
социальных программ из прибыли Корпорации выноси-
лись на Совет директоров.

ИЗМЕНЕНИЯ В СОСТАВЕ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ 
ОАО «ФИНАНСОВАЯ КОРПОРАЦИЯ УРАЛСИБ»

По решению Общего собрания акционеров состав 

Совета директоров в 2010 году был обновлен. Из состава 
выведены Донских А. М., Смирнов Д. В., Митирев С. С. 
В состав вошли Чаленко Ю. Н. и Молоковский М. Ю.

С 01.01.2010 г. по 30.06.2010 г.:
1. Цветков Николай Александрович (Председатель)
2. Гарднер Дуглас Уэйр
3. Донских Андрей Михайлович
4. Коробков Денис Игоревич
5. Муслимов Ильдар Равильевич
6. Смирнов Дмитрий Владимирович
7. Митирев Сергей Сергеевич
8. Шабалкина Людмила Алексеевна

С 01.07.2010 г. по 31.12.2010 г.:
1. Цветков Николай Александрович (Председатель)
2. Гарднер Дуглас Уэйр
3. Коробков Денис Игоревич
4. Молоковский Михаил Юрьевич
5. Муслимов Ильдар Равильевич
6. Шабалкина Людмила Алексеевна
7. Чаленко Юлия Николаевна

В соответствии с Распоряжением ФКЦБ от 04.04.2002 г. 

№ 421/р «О рекомендации по применению Кодекса 
корпоративного поведения» в состав Совета директоров 
Общества избран независимый директор. В 2010 году 
в состав Совета директоров входил один независимый 
директор — Гарднер Дуглас Уэйр. 

028 059 2 KSO AR 2011.indd   36

028 059 2 KSO AR 2011.indd   36

11/2/11   1:06:16 PM

11/2/11   1:06:16 PM

37

6 

ОБЩИЕ 
СВЕДЕНИЯ

КОРПОРАТИВНОЕ 
УПРАВЛЕНИЕ

 62

ОТВЕТСТВЕННЫЙ 
БИЗНЕС

 74

УПРАВЛЕНИЕ 
ПЕРСОНАЛОМ 
И ВНУТРЕННЯЯ 
СОЦИАЛЬНАЯ 
ПОЛИТИКА

 96

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ 
С ОБЩЕСТВОМ 
И ПРАВА ЧЕЛОВЕКА

108

ВОЗДЕЙСТВИЕ 
НА ОКРУЖАЮЩУЮ 
СРЕДУ

114

КЛЮЧЕВЫЕ 
СОБЫТИЯ 
И НАГРАДЫ

122

ОБ ОТЧЕТЕ

Отчет о работе Совета директоров

В 2010 году проведено 16 заседаний Совета директоров Общества. 
Основными вопросами, рассмотренными на заседаниях Совета директоров, были следующие:

■

  утверждение плана работы Совета директоров Общества на 2010 год;

■

  утверждение плана работы на 2010 год и отчета о деятельности Службы внутреннего аудита Общества 

в 2009 году;

■

  досрочное прекращение полномочий Генерального директора Общества, избрание Генерального директора 

Общества;

■

  рассмотрение предложений акционеров по выдвижению кандидатов в Совет директоров и Ревизионную 

комиссию Общества;

■

  принятие решения об увеличении доли участия Общества в ОАО «УРАЛСИБ»;

■

  предварительное утверждение годового отчета Общества за 2009 год;

■

  рекомендации Совета директоров по распределению прибыли по итогам 2009 года, в том числе 

по размеру дивиденда по акциям Общества и порядку его выплаты;

■

  рекомендации Общему собранию акционеров Общества по утверждению аудитора Общества;

■

  утверждение проектов решений годового Общего собрания акционеров;

■

  избрание Председателя Совета директоров Общества;

■

  рассмотрение информации о работе с проблемными активами дочерних и зависимых компаний Общества 

(объемы, динамика, предпринимаемые меры);

■

  вынесение на рассмотрение внеочередного Общего собрания акционеров вопроса о реорганизации Общества 

в форме присоединения закрытого акционерного общества «Деловой центр УралСиб», закрытого акционерного 
общества «Актив-холдинг» и закрытого акционерного общества «Стратегия резерв-холдинг»;

■

  утверждение персонального состава и руководителей комитетов при Совете директоров Общества и другие.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ 

Вознаграждения членов Совета директоров 
ОАО «Финансовая корпорация УРАЛСИБ» 

Решением внеочередного Общего собрания акционе-

ров от 31 августа 2007 года были установлены размеры 
вознаграждений и компенсаций для членов Совета 
директоров, председателей комитетов при Совете 
директоров.

Общий размер вознаграждения (заработная плата, 

премии, комиссионные и иные имущественные предо-
ставления) лиц за выполнение функций единоличного 
исполнительного органа и за участие в работе Совета 
директоров за 2010 год составил 29 174 423,98 рубля.

Размер годовой премии топ-менеджеров Корпора-

ции зависит как от финансовых результатов деятельно-
сти Корпорации и курируемых видов бизнеса, так и от 
степени выполнения индивидуальных ключевых показа-
телей эффективности (KPI). Размер прибыли в целом 
и по курируемым видам бизнеса определяется на осно-
вании утверждаемой управленческой отчетности 
по итогам года. 

Выполнение индивидуальных ключевых показателей 

эффективности фиксируется в рамках ежегодно прово-
димой процедуры оценки деятельности персонала, 
которая обязательна для всех категорий сотрудников. 
В 2010 году фактический размер премии рассчитывался 
исходя из результатов деятельности Корпорации 
за отчетный период.

028 059 2 KSO AR 2011.indd   37

028 059 2 KSO AR 2011.indd   37

11/2/11   1:06:16 PM

11/2/11   1:06:16 PM

38

 2010  | Отчет Финансовой корпорации «УРАЛСИБ» о деятельности в области устойчивого развития

Краткие биографические данные членов Совета директоров ОАО «ФК УРАЛСИБ», 
действующего по состоянию на 31.12.2010 г. 

ЦВЕТКОВ Николай Александрович  

 Председатель Совета директоров ОАО «Финансовая корпорация УРАЛСИБ» с 2007 года, 
Советник Председателя Правления ОАО «Банк УРАЛСИБ». 

 

 По состоянию на 31 декабря 2010 года владел обыкновенными именными акциями в размере 5,33% уставного капитала 
ОАО «Финансовая корпорация УРАЛСИБ».

 

Родился в 1960 году в п. Новобратцево Красногорского района Московской области. 

 

 Окончил с отличием Тамбовское высшее военное авиационное инженерное ордена В. И. Ленина Краснознаменное училище 
им. Ф. Э. Дзержинского по специальности «радиотехника и радиоэлектронные средства». 

 

 В 1988 году окончил с отличием Военно-воздушную инженерную академию им. Н. Е. Жуковского по специальности 
«радиоэлектронные средства». 

 

 В 1996 году окончил Российскую экономическую академию им. Г. В. Плеханова по специальности «маркетинг, экономист». 
В том же году окончил Московскую международную высшую школу бизнеса «МИРБИС» по специальности «магистр делового 
администрирования». 

 

В 1998 году получил степень кандидата экономических наук. 

ГАРДНЕР Дуглас Уэйр  

Независимый директор. 

 

Родился в 1962 году в Оклахоме, США. 

 

Окончил Университет Оклахомы, бакалавр делового администрирования «Финансы». 

 

С 2007 года — директор Caspian Group B.V. 

 

Акциями Общества в отчетном периоде не владел.

КОРОБКОВ Денис Игоревич  

 Генеральный директор, Председатель Правления ООО «Эволюция — Управленческое и инвестиционное консультирование». 

 

Родился в 1967 году в Москве. 

 

 Окончил Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова по специальности «экономическое 
и социальное планирование». 

 

 В 1995 году окончил аспирантуру МГУ им. М. В. Ломоносова и получил степень кандидата экономических наук. 
В 2002 году окончил Высшую школу международного бизнеса при АНХ по программе «МВА — профессиональная специализация», 
специальность «стратегический менеджмент». 

 

Акциями Общества в отчетном периоде не владел.

028 059 2 KSO AR 2011.indd   38

028 059 2 KSO AR 2011.indd   38

11/2/11   1:06:16 PM

11/2/11   1:06:16 PM

39

6 

ОБЩИЕ 
СВЕДЕНИЯ

КОРПОРАТИВНОЕ 
УПРАВЛЕНИЕ

 62

ОТВЕТСТВЕННЫЙ 
БИЗНЕС

 74

УПРАВЛЕНИЕ 
ПЕРСОНАЛОМ 
И ВНУТРЕННЯЯ 
СОЦИАЛЬНАЯ 
ПОЛИТИКА

 96

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ 
С ОБЩЕСТВОМ 
И ПРАВА ЧЕЛОВЕКА

108

ВОЗДЕЙСТВИЕ 
НА ОКРУЖАЮЩУЮ 
СРЕДУ

114

КЛЮЧЕВЫЕ 
СОБЫТИЯ 
И НАГРАДЫ

122

ОБ ОТЧЕТЕ

МОЛОКОВСКИЙ Михаил Юрьевич 

 Первый вице-президент ОАО «УРАЛСИБ», Генеральный директор ОАО «Финансовая корпорация УРАЛСИБ».

 

Родился в 1962 году в Москве.

 

В 1992 году окончил Московский ордена Дружбы народов Государственный лингвистический университет.

 

 В 1997 году окончил Всероссийский заочный финансово-экономический институт по специальности «финансы и кредит».

 

Акциями Общества в отчетном периоде не владел.

МУСЛИМОВ Ильдар Равильевич  

Председатель Правления, Открытое акционерное общество «Банк «УРАЛСИБ». 

 

Родился в 1965 году в с. Бакалы Бакалинского района Республики Башкортостан. 

 

Окончил Башкирский государственный университет по специальности «правоведение». 

 

 В 1994 году окончил курсы «Кредитные операции коммерческих банков» в Центральном институте повышения квалификации 
руководящих работников и специалистов в Москве. По программе повышения квалификации прошел подготовку 
по курсу «Финансовый анализ. Оценка риска кредитования» в Международной московской финансово-банковской школе, 
по курсу «Кредитные и расчетные операции в коммерческом банке» в Учебном центре «Наследие» при Ассоциации 
российских банков, по курсу «Организация валютного кредитования» в Международной московской 
финансово-банковской школе. 

 

Акциями Общества в отчетном периоде не владел.

ШАБАЛКИНА Людмила Алексеевна  

Заместитель Генерального директора, ОАО «Финансовая корпорация УРАЛСИБ». 

 

Родилась в 1951 году в г. Зарайске Московской области. 

 

Окончила Московский финансовый институт по специальности «финансы и кредит, экономист». 

 

 В 1990 году окончила Институт повышения квалификации Академии народного хозяйства при Совете министров СССР 
по программе «Управление экономикой». 

 

Акциями Общества в отчетном периоде не владела.

ЧАЛЕНКО Юлия Николаевна 

 Член Совета по управлению целевым капиталом Детского фонда «Виктория», член Совета директоров 
ОАО «Торговый дом Копейка».

 

Родилась в 1982 году в п. Новобратцево Красногорского района Московской области.

 

Окончила Российскую экономическую академию им. Г. В. Плеханова по специальности «финансы и кредит».

 

В 2005 году окончила Московскую международную высшую школу бизнеса «МИРБИС» по специальности «экономист».

 

Акциями Общества в отчетном периоде не владела.

028 059 2 KSO AR 2011.indd   39

028 059 2 KSO AR 2011.indd   39

11/2/11   1:06:16 PM

11/2/11   1:06:16 PM

40

 2010  | Отчет Финансовой корпорации «УРАЛСИБ» о деятельности в области устойчивого развития

ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ОРГАН 

В 2010 году управление в ОАО «Финансовая корпора-

ция УРАЛСИБ» осуществлялось единоличным исполни-
тельным органом — Генеральным директором. Вопрос 
об избрании Генерального директора выносится на 
рассмотрение Совета директоров Общества в связи 
с истечением срока полномочий действующего Гене-
рального директора или в связи с необходимостью его 
досрочного переизбрания. 

В отчетный период должность Генерального директора 

ОАО «Финансовая корпорация УРАЛСИБ» до 29 февраля 
2010 года занимал Донских Андрей Михайлович. 
С 1 марта 2010 года обязанности Генерального директо-
ра ОАО «Финансовая корпорация УРАЛСИБ» исполняет 
Молоковский Михаил Юрьевич. 

Комитеты при Совете директоров ОАО «Финансовая 
корпорация УРАЛСИБ» 

Комитеты Совета директоров занимаются предвари-

тельным анализом всех важных направлений деятель-
ности Корпорации и подготовкой материалов для 
Совета директоров. Цель этой работы — наиболее 
эффективное решение задач, стоящих перед Советом 
директоров, а также совершенствование механизмов 
контроля за деятельностью исполнительных органов 
Корпорации. Все комитеты возглавляются членами 
Совета директоров. В состав комитетов наряду с члена-
ми Совета директоров входят должностные лица, 
курирующие соответствующие направления деятельно-
сти Корпорации. 

Комитеты способствуют повышению эффективности 

работы Корпорации в долгосрочной перспективе, 
а также увеличению ее активов, доходности и инвести-
ционной привлекательности. 

Комитеты при Совете директоров: 

■

  Комитет по аудиту (председатель — Гарднер Дуглас 

Уэйр); 

■

  Комитет по социальной ответственности бизнеса 

(председатель — Цветков Николай Александрович); 

■

  Комитет по стратегии и инвестициям (председа-

тель — Коробков Денис Игоревич); 

■

  Комитет по кадрам и вознаграждениям (председа-

тель — Шабалкина Людмила Алексеевна). 

Комитет по социальной ответственности бизнеса 

помогает Совету директоров решать вопросы, 
связанные с участием Корпорации в социально 
значимых и благотворительных проектах, в том числе 
имеющих отношение к защите окружающей среды 
и здоровью сотрудников. В 2010 году вопросы, 
связанные с этой деятельностью Корпорации, кури-
ровали Служба человеческих ресурсов и Служба 
инициативных программ. Заседания Комитета 
по социальной ответственности бизнеса в 2010 году 
не проводились. 

Одобрение крупных сделок (в соответствии с Феде-
ральным законом «Об акционерных обществах»)

В 2010 году решения об одобрении крупных сделок 

уполномоченными органами Общества не принимались. 
Все сделки, связанные с участием/прекращением 
участия в уставных капиталах коммерческих организа-
ций, одобрялись Советом директоров Общества в по-
рядке, предусмотренном Уставом. Наиболее значитель-
ные из одобренных в 2010 году сделок — приобретение 
акций ОАО «УРАЛСИБ» и сделка с акциями ОАО «Реги-
стратор НИКойл».

Реорганизация ОАО «ФК УРАЛСИБ»

Внеочередным Общим собранием акционеров 

Общества от 31 декабря 2010 года принято решение 
о реорганизации ОАО «Финансовая корпорация 
УРАЛСИБ» в форме присоединения ЗАО «Деловой центр 
УралСиб», ЗАО «Актив-холдинг» и ЗАО «Стратегия 
резерв-холдинг» в порядке и на условиях, предусмот-
ренных договорами о присоединении данных акционер-
ных обществ. 

Присоединение позволило повысить капитализацию 

ОАО «ФК УРАЛСИБ», эффективность его деятельности, 
укрепить конкурентные позиции на финансовом рынке, 
что является важным этапом в реализации стратегиче-
ских инициатив обществ и планов акционеров. 

В процессе реорганизации Общества 70 привилеги-

рованных акций, принадлежащих акционерам – вла-
дельцам присоединяемого ЗАО «Деловой центр 
УралСиб», конвертировались в дополнительные 
привилегированные акции Общества. В результате 
данной конвертации уставный капитал Общества 
увеличился на 7 тыс. рублей. Остальные 138 привиле-
гированных акций ЗАО «Деловой центр УралСиб» 
принадлежат Обществу и в соответствии с пп. 2, 4 ст. 17 
Федерального закона «Об акционерных обществах» 
будут погашены. Все акции присоединяемых ЗАО 
«Актив-холдинг» и ЗАО «Стратегия резерв-холдинг» 
принадлежат единственному акционеру Общества 
и в соответствии с пп. 2, 4 ст. 17 Федерального закона 
«Об ак ционерных обществах» будут погашены. 

По состоянию на 31 декабря 2010 года уставный 

капитал Общества составил 1 140 947 тыс. рублей 
и состоит из 570 473 500 обыкновенных именных 
бездокументарных акций номинальной стоимостью 
2 рубля каждая, размещенных среди акционеров 
Общества. По состоянию на 31 декабря 2010 года 
уставный капитал Общества полностью оплачен.

028 059 2 KSO AR 2011.indd   40

028 059 2 KSO AR 2011.indd   40

11/2/11   1:06:16 PM

11/2/11   1:06:16 PM

41

6 

ОБЩИЕ 
СВЕДЕНИЯ

КОРПОРАТИВНОЕ 
УПРАВЛЕНИЕ

 62

ОТВЕТСТВЕННЫЙ 
БИЗНЕС

 74

УПРАВЛЕНИЕ 
ПЕРСОНАЛОМ 
И ВНУТРЕННЯЯ 
СОЦИАЛЬНАЯ 
ПОЛИТИКА

 96

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ 
С ОБЩЕСТВОМ 
И ПРАВА ЧЕЛОВЕКА

108

ВОЗДЕЙСТВИЕ 
НА ОКРУЖАЮЩУЮ 
СРЕДУ

114

КЛЮЧЕВЫЕ 
СОБЫТИЯ 
И НАГРАДЫ

122

ОБ ОТЧЕТЕ

МЕНЕДЖМЕНТ

За отчетный период существенных изменений в составе менеджмента не произошло.
 

МУСЛИМОВ Ильдар Равильевич  

Главный управляющий директор ФК «УРАЛСИБ», Председатель Правления Банка «УРАЛСИБ». 

 

 Опыт работы в банковской системе России составляет более 17 лет. С 1993 года он работал в РИКБ «Башкредитбанк» (позднее переиме-
нован в «Урало-Сибирский банк», который впоследствии вошел в состав Корпорации «УРАЛСИБ»), занимая различные руководящие 
должности, и в 2004 году был назначен на должность заместителя Председателя Правления Банка «УРАЛСИБ». С 2006 года в обязанности 
И. Р. Муслимова на посту заместителя Председателя Правления входило руководство корпоративным банковским бизнесом, управление 
региональной сетью, руководство Удаленным центральным офисом «УРАЛСИБа» и юридическим сопровождением деятельности Банка. 
С декабря 2009 года И. Р. Муслимов занимает пост Председателя Правления Банка «УРАЛСИБ». 

ДЕМЕНТЬЕВ Александр Викторович  

Первый вице-президент ФК «УРАЛСИБ», заместитель Председателя Правления ОАО «УРАЛСИБ». 

 

Инвестиционный банк, управление активами, частный банк, международный бизнес, фонды прямых инвестиций, лизинговый бизнес.

 

 Начал работать в структурах, ныне входящих в ФК «УРАЛСИБ», в 1995 году. В 2004 году был назначен заместителем Председателя 
Правления Банка «УРАЛСИБ». С апреля 2007 года занимает должность первого вице-президента ФК «УРАЛСИБ». 

 

ФИЛАТОВ Илья Валентинович  

 Первый вице-президент ФК «УРАЛСИБ», заместитель Председателя Правления ОАО «УРАЛСИБ». 
Розничный банковский бизнес, маркетинг. 

 

 Работает в банковской сфере более 13 лет. До перехода в ФК «УРАЛСИБ» в 2005 году работал в ЭЛБИМ-банке, КБ «Платина» и в Москов-
ском кредитном банке. С октября 2008 года занимает должность первого вице-президента ФК «УРАЛСИБ». 

МОЛОКОВСКИЙ Михаил Юрьевич  

Первый вице-президент ОАО «УРАЛСИБ», Генеральный директор ОАО «Финансовая корпорация УРАЛСИБ. 

 

 Стратегическое направление «Корпоративный центр».Опыт работы в финансовой сфере составляет более 17 лет. Занимал руководящие 
позиции в ОАО «Belkomrus», ЗАО «Альфа-Девелопмент», ОСАО «Ингосстрах». В 2005 году перешел в ЗАО «СГ «УРАЛСИБ» на должность 
финансового директора. В июле 2006 года назначен на должность заместителя Генерального директора по поддержке страхового бизнеса 
ФК «УРАЛСИБ». С конца 2009 года — первый вице-президент Финансовой корпорации «УРАЛСИБ», курирует стратегию и финансы, IT, 
операционную поддержку. 

ПЕТУХОВ Юрий Валентинович  

Финансовый директор ФК «УРАЛСИБ». 

 

 Имеет 16-летний опыт работы в банковской системе. Занимал руководящие должности в банке «МФК», Объединенном экспортно-
импортном банке, Росбанке. В структурах «УРАЛСИБа» работает с 2000 года. До назначения в 2010 году финансовым директором 
Финансовой корпорации «УРАЛСИБ» занимал должность главного бухгалтера Банка. 

САЗОНОВ Алексей Валерьевич  

Вице-президент ФК «УРАЛСИБ», заместитель Председателя Правления ОАО «УРАЛСИБ». Риск-менеджмент, комплаенс. 

 

 В 2005–2007 годах возглавлял направление по управлению рисками (риск-менеджмент) в МДМ-банке. Обладает более чем 10-летним 
опытом работы в банковской сфере, в том числе в Инвестиционном банке «Траст» и ВТБ. С ноября 2007 года занимает должность вице-
президента ФК «УРАЛСИБ».

028 059 2 KSO AR 2011.indd   41

028 059 2 KSO AR 2011.indd   41

11/2/11   1:06:17 PM

11/2/11   1:06:17 PM

 2010  | Отчет Финансовой корпорации «УРАЛСИБ» о деятельности в области устойчивого развития

— Аналитики определяют 2010 год как год восстановле-

ния. Какие тенденции в экономике и на финансовом 
рынке оказали существенное влияние на развитие 
Корпорации в 2010 году?

— Восстановление экономики по сути началось уже со второй 

половины 2009 года, однако в статистике эта динамика стала 
заметна только в 2010 году. Так, прирост ВВП в 2010 году 
составил 4%, тогда как в 2009 году он сократился почти на 8%. 
Восстановлению нашей экономики способствовали как 
стабилизация внешнеэкономической конъюнктуры, так и рост 
спроса и цен на сырьевые товары российского экспорта. Наряду 
с внешнеэкономическими факторами положительно на бизнес-
климат влиял и рост потребительского и инвестиционного 
спроса внутри страны.

Для финансового сектора, как и для экономики в целом, 

2010 год сложился весьма удачно. Так, прирост совокупных 
активов банковской системы составил 14,9% против 5% годом 
ранее. Балансовая прибыль банковской системы достигла 
рекордной суммы 573 млрд рублей. И на этом фоне основной 
актив Корпорации Банк «УРАЛСИБ» выглядит хорошо. Мы смог-
ли сохранить лидерские позиции среди сопоставимых частных 
банков, получив 4,2 млрд рублей чистой прибыли.

Позитивная ситуация в экономике и на фондовом рынке стала 

фактором ускорения роста объема активов под управлением. 
При этом «УРАЛСИБ» развивался «в рынке», и стоимость 
рыночных активов под управлением выросла более чем на 20%. 

Аналогично «УРАЛСИБ» рос сопоставимыми с рынком 

темпами и по брокерским операциям: объем торгов акциями 
и облигациями вырос на 11,5%. 

— Какие проблемы стояли перед ФК «УРАЛСИБ» 

в 2010 году наиболее остро? Что было сделано для дости-
жения устойчивости Корпорации? 

— Одной из негативных тенденций этого года стало суще-

ственное снижение процентной маржи. По нашим оценкам, 
чистая процентная маржа снизилась в 2010 году до 4,2% 

с 4,4% в 2009-м и 4,7% в 2008 году. Это говорит о том, что 
эффективность банков пока остается ниже докризисного 
уровня. Несмотря на подъем экономики, мы уделяем первооче-
редное внимание не экстенсивному росту объемных показате-
лей, а эффективности бизнеса и повышению инвестиционной 
привлекательности. И нам удалось добиться здесь определен-
ных результатов. По итогам 2010 года рентабельность активов 
ФК «УРАЛСИБ» увеличилась до 1,6%, а рентабельность 
собственного капитала — до 10,7%. 

Для банковской системы в целом в 2010 году оставался 

актуальным вопрос избыточной ликвидности. Ее источник – 
недостаточно высокий спрос на кредиты на фоне значитель-
ных остатков на счетах. Мы следовали общерыночному тренду 
на снижение процентных ставок по кредитам и депозитам, 
а также наши усилия были направлены на внедрение такой 
системы управления структурой активов и пассивов, которая 
позволяет минимизировать текущий объем избыточной 
ликвидности и не допускать в дальнейшем ее наращивания.

Еще одним направлением деятельности в этом году для нас, 

как и для большинства российских кредитных организаций, 
стала активная работа с проблемными активами. Создано 
самостоятельное единое подразделение по взысканию 
проблемных долгов. Совместно с консультантами McKinsey на 
основе лучших отечественных и международных практик разра-
ботаны новые технологии hard collection по снижению суще-
ствующей задолженности и soft collection по недопущению 
появления новой проблемной задолженности. В 2010 году был 
разработан последовательный план их внедрения. В результате 
проблемные активы были снижены на 18 млрд рублей, их доля 
в кредитном портфеле упала с 26% до 18%.

В 2010 году мы сформировали специализированное 

подразделение по управлению инвестиционными активами 
Корпорации. Инвестиционные активы формируются из двух 
ключевых источников — это портфель инвестиционных 
вложений Корпорации и те объекты, которые мы получаем при 
работе с проблемной задолженностью. При передаче портфеля 

инвестиций в единое подразделение была проведена их 
переоценка, определена справедливая стоимость и спланиро-
ваны соответствующие резервы на 2011 год. 

Мы ожидаем, что эффект от данных преобразований 

проявится в ближайшей перспективе и мы сможем повысить 
эффективность деятельности Корпорации.

— Были ли скорректированы процедуры стратегического 

и оперативного управления ФК «УРАЛСИБ»? 

— Безусловно, потепление в экономике позволило нам перей-

ти от краткосрочного к долгосрочному стратегическому 
планированию. Главная целевая установка на ближайшую 
перспективу – это специализация видов бизнеса Корпорации 
на обслуживании целевых клиентских сегментов и разработка 
единых принципов оперативно-стратегической деятельности. 

Работа проводилась в двух основных направлениях: 

диверсификация видов бизнеса и реорганизация сети точек 
продаж. Мы разработали целевую бизнес-модель, ориентиро-
ванную на пять основных сегментов финансового рынка. 
Объединение бизнес-направлений в эти блоки производилось 
по принципам схожести бизнес-процессов и технологий 
продаж. В частности, клиентский сегмент «Малый бизнес» был 
передан на обслуживание из Корпоративного в Розничный 
банк. В отдельный блок планируется объединить управление 
активами и частный банковский бизнес. 

Наряду с повышением клиентоориентированности бизнеса 

Корпорации, в 2010 году мы работали над восстановлением 
цикла оперативно-стратегического планирования. В первой 
половине 2010 года был актуализирован оперативный план. 
В конце 2010 года были разработаны оперативные планы на 
2011 год как для Корпорации в целом, так и для отдельных 
видов бизнеса и функциональных подразделений. В 2011 году 
мы планируем продолжать работу над совершенствованием 
процесса стратегического планирования — в частности, будет 
возобновлено каскадирование целей верхнего уровня на 
нижестоящие уровни управления.

— Какие конкурентные преимущества позволяют 

ФК «УРАЛСИБ» лидировать на рынке?

— Конечно, наше основное преимущество – это высокое каче-

ство обслуживания и квалифицированная команда, способная 
найти персональный подход к каждому клиенту.

Несмотря на все трудности, в 2010 году «УРАЛСИБ» удержался 

в списках «топовых» компаний на ключевых сегментах российско-
го рынка финансовых услуг. В рейтинге агентства «Эксперт РА» по 

«СТАБИЛЬНОСТЬ КОРПОРАЦИИ — 
ЕЕ ОСНОВНОЕ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО» 
Интервью с Генеральным директором ФК «УРАЛСИБ», 
руководителем стратегического направления 
«Корпоративный центр» Михаилом Молоковским

42

028 059 2 KSO AR 2011.indd   42

028 059 2 KSO AR 2011.indd   42

11/2/11   1:06:17 PM

11/2/11   1:06:17 PM

6 

ОБЩИЕ 
СВЕДЕНИЯ

КОРПОРАТИВНОЕ 
УПРАВЛЕНИЕ

 62

ОТВЕТСТВЕННЫЙ 
БИЗНЕС

 74

УПРАВЛЕНИЕ 
ПЕРСОНАЛОМ 
И ВНУТРЕННЯЯ 
СОЦИАЛЬНАЯ 
ПОЛИТИКА

 96

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ 
С ОБЩЕСТВОМ 
И ПРАВА ЧЕЛОВЕКА

108

ВОЗДЕЙСТВИЕ 
НА ОКРУЖАЮЩУЮ 
СРЕДУ

114

КЛЮЧЕВЫЕ 
СОБЫТИЯ 
И НАГРАДЫ

122

ОБ ОТЧЕТЕ

итогам года «УРАЛСИБ» занимает первую строчку среди частных 
банков по объему предоставленных кредитов малому бизнесу. 
Лизинговая компания, входящая в ФК «УРАЛСИБ», продолжает 
удерживать лидирующие позиции и занимает второе место по 
объему портфеля среди частных компаний. На рынке управления 
активами «УРАЛСИБ» входит в тройку ведущих игроков. Думаю, 
во многом это стало возможным благодаря региональному 
масштабу и многопрофильному характеру бизнеса. Сейчас уже 

можно с уверенностью сказать: «УРАЛСИБ» оправдал ожидания 
партнеров и клиентов, рассчитывавших на стабильность Корпора-
ции в сложный для всех кризисный период. 

— На чем, по Вашему мнению, может основываться 

дальнейшее развитие бизнеса и устойчивость Корпо-
рации? 

— «УРАЛСИБ» в полной мере сочетает ключевые факторы 

успеха любого бизнеса: репутация надежного партнера 
и, следовательно, высокий уровень доверия и лояльности 
клиентов к бренду; взвешенная долгосрочная стратегия 
и гибкое оперативное управление, позволяющее учитывать 
быстро меняющиеся рыночные условия. Кроме того, нашим 
преимуществом является возможность предоставлять клиентам 
различные финансовые и консалтинговые продукты, используя 
механизм кросс-продаж. 

Как я уже говорил, с целью повышения эффективности 

бизнес-процессов, качества и скорости обслуживания 
клиентов в 2010 году было принято решение о переводе 
обслуживания малого бизнеса на розничные технологии 
продаж. Это создаст нам дополнительное конкурентное 
преимущество (а конкурентная борьба в сегменте МСБ 
постоянно усиливается) в области доступности кредитных 
продуктов. Я имею в виду не только быстрые сроки принятия 
решений, но и упрощение процедур оценки заемщиков, 
гибкие схемы работы с залоговым обеспечением. В перспекти-
ве это обеспечит нам построение партнерских отношений 
с клиентами и окажет позитивное влияние на развитие 
бизнеса всей Корпорации.

Наряду с широким географическим охватом — а, согласно 

рэнкингу РБК, Банк «УРАЛСИБ» занимает третье место среди 
частных банков по количеству филиалов — выстраивать 
дол госрочные стратегии нам позволяют развитые электронные 
каналы продаж. Это направление с каждым годом приобрета-
ет все большую значимость. 

— Участвует ли ФК «УРАЛСИБ» в стратегических государ-

ственных проектах?

— С июля 2010 года «УРАЛСИБ» предоставляет ипотечные 

кредиты в рамках стандартов ОАО «АИЖК». Кроме того, Банк 
является участником «Программы инвестиций в проекты 
строительства доступного жилья и ипотеку в 2010–2012 годах», 
реализуемой Внешэкономбанком. Отдельно хочу отметить, что 
мы разработали и подготовили к запуску в 2011 году специаль-
ную акцию «Ипотека для родителей. Настоящих и будущих». 

Суть программы заключается в уменьшении ставки по кредиту 
семьям, воспитывающим детей. 

Мы также задействованы в Государственной программе 

финансовой поддержки малых и средних предприятий 
совместно с Российским банком развития. В апреле 2010 года 
мы заключили очередной кредитный договор на пятилетний 
срок на сумму 1,2 млрд рублей. Для учета потребностей малых 
и средних предприятий в финансовых продуктах мы провели 
анализ услуг, которые могут потребоваться малому предприя-
тию на каждом из этапов развития бизнеса. В ближайшее 
время Банк предложит своим клиентам новую уникальную 
продуктовую линейку, учитывающую все основные этапы 
развития малых и средних предприятий. 

— «УРАЛСИБ» внедряет новые информационные 

технологии на финансовом рынке России. Расскажите 
о достижениях в этой сфере.

— Во-первых, надо сказать об участии «УРАЛСИБа» 

в построении на территории страны единой платежно-
сервисной системы «Универсальная электронная карта» 
совместно со Сбербанком России и АК «Барс». 

В мае 2010 года было создано открытое акционерное 

общество «Универсальная электронная карта», и «УРАЛСИБ» 
стал одним из его акционеров. Компания также участвует 
в разработке федерального закона, устанавливающего 
порядок предоставления государственных услуг в электрон-
ном виде и порядок выпуска и обращения универсальной 
электронной карты. 

Помимо этого федерального проекта, в 2010 году мы 

продолжили самостоятельно реализовывать программу 
«Социальная карта региона» в Республике Башкортостан, 
Смоленской и Ивановской областях. Проект «Социальная карта 
Башкортостана» в 2010 году стал лауреатом премии Cards and 
Payments Europe Award 2010. Также мы планируем тиражиро-
вать проект в Московской, Кемеровской и Брянской областях. 

Во-вторых, в 2010 году в екатеринбургском филиале 

началось пилотное внедрение проекта «Сфера»: мы планируем 
перевести весь банковский бизнес на уникальную IT-платформу 
Finacle. Эта система используется в ведущих финансовых 
компаниях мира — ABN Amro, BBVA, Credit Suisse — и пока не 
имеет аналогов в России. Преимущества современной техноло-
гической платформы позволят создать хороший запас устойчи-
вости Корпорации для будущего развития. Полностью тиражи-
ровать решения проекта «Сфера» во всей сети Корпорации мы 
планируем к концу 2012 года.

43

6 

ОБЩИЕ 
СВЕДЕНИЯ

КОРПОРАТИВНОЕ 
УПРАВЛЕНИЕ

 62

ОТВЕТСТВЕННЫЙ 
БИЗНЕС

 74

УПРАВЛЕНИЕ 
ПЕРСОНАЛОМ 
И ВНУТРЕННЯЯ 
СОЦИАЛЬНАЯ 
ПОЛИТИКА

 96

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ 
С ОБЩЕСТВОМ 
И ПРАВА ЧЕЛОВЕКА

108

ВОЗДЕЙСТВИЕ 
НА ОКРУЖАЮЩУЮ 
СРЕДУ

114

КЛЮЧЕВЫЕ 
СОБЫТИЯ 
И НАГРАДЫ

122

ОБ ОТЧЕТЕ

028 059 2 KSO AR 2011.indd   43

028 059 2 KSO AR 2011.indd   43

11/2/11   1:06:19 PM

11/2/11   1:06:19 PM

44

 2010  | Отчет Финансовой корпорации «УРАЛСИБ» о деятельности в области устойчивого развития

СТРАТЕГИИ 

В 2010 году явно определились устойчивые тенденции 

восстановления экономики, что позволило провести 
анализ последствий кризиса. Формат крупномасшабно-
го многопрофильного бизнеса оправдал ожидания 
партнеров и клиентов в отношении стабильности 
Корпорации даже в кризис, и, несмотря на трудности 
восстановительного посткризисного периода, 
в 2010 году УРАЛСИБ удержался в списках лидирующих 
компаний на ключевых сегментах российского рынка 
финансовых услуг. 

Нестабильность макроэкономической ситуации 

привела к смещению приоритетов с долгосрочного 
и среднесрочного стратегического планирования 
к раз работке тактических схем в краткосрочном горизон-
те. В 2009 году ФК «УРАЛСИБ» перешла на модель 
кратко срочного оперативного планирования, которая 
позволила эффективно реагировать на рыночную 
конъюнктуру. Одновременно активно применялась 
модель стратегического планирования «сверху вниз» с 
заданием отдельным видам бизнеса четких ориентиров 
на уровне Советов директоров. В 2010 году сохранили 
принятую позицию и одновременно осуществляли 
процесс восстановления цикла оперативно-
стратегического планирования. В первой половине 
2010 года актуализировали оперативный план для 
Корпорации в целом. В конце 2010 года были разрабо-
таны оперативные планы на 2011 год как для Корпора-
ции в целом, так и для отдельных видов бизнеса 
и функциональных подразделений.  В 2011году мы 
планируем продолжать работу над совершенствованием 
процесса стратегического планирования – в частности, 
планируется возобновить каскадирование целей 
верхнего уровня на нижестоящие уровни управления.

В 2010 году основной целевой установкой для видов 

бизнеса Корпорации стала их специализация на обслу-
живании целевых клиентских сегментов и разработка 
единых принципов оперативно-стратегической деятель-
ности. Также направления стратегического развития 
ФК «УРАЛСИБ» традиционно базируются на достижении 

наибольшего синергетического эффекта от деятельности 
всех видов бизнеса внутри Группы. Приоритетом при 
создании новых коммерческих предложений является 
использование возможностей комплексных кросс-
продуктов, что позволяет расширить предложение 
каждому клиенту и обеспечить рост доходности на 
одного клиента. 

В 2008 году Совет директоров ФК «УРАЛСИБ» утвер-

дил долгосрочный стратегический план развития 
Корпорации до 2014 года. Основные показатели были 
рассчитаны на основе прогнозной модели макроэконо-
мического роста. В 2009 году ситуация экономического 
спада внесла коррективы в процесс стратегического 
планирования. Корпорация скорректировала средне-
срочные показатели эффективности, однако видение 
в горизонте 2014 года, заложенное в «Стратегии 
2008–2014», осталось без изменений.

Таким образом, УРАЛСИБ по результатам 2010 года 

в полной мере сочетает ключевые факторы успеха любого 
бизнеса: репутация надежного партнера и, следователь-
но, высокий уровень доверия и лояльности клиентов к 
бренду; наличие взвешенной долгосрочной стратегии 
и гибкого оперативного управления, позволяющего 
учитывать  быстро меняющиеся рыночные условия. 

КОМПЛЕКСНЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН 

В 2010 году изменений базовой методологии страте-

гического планирования, операционализации стратегии 
и оценки результативности не проводилось. ФК «УРАЛ-
СИБ» в качестве основы на протяжение многих лет 
применяет модель стратегических карт и систему 
сбалансированных показателей (модель Р. Каплана 
и Д. Нортона). Данная методология полностью отвечает 
приоритетам развития Корпорации и позволяет учиты-
вать все аспекты деятельности в экономической, соци-
альной и экологической сферах.

В 2010 году Корпорация придерживалась видения, 

изложенного в  Комплексном стратегическом плане 
ФК «УРАЛСИБ» на 2008–2014 годы, который включает 

в себя совокупность стратегий по двум основным 
направлениям: устойчивость и потенциал Корпорации 
обеспечивают функциональные стратегии, а экономиче-
скую эффективность и рыночную долю Корпорация 
формирует на основе бизнес-стратегий. 

Все ключевые виды бизнеса и функциональные 

подразделения имеют соответствующие Комплексному 
стратегическому плану стратегические карты, в которых 
зафиксированы приоритеты, цели, стратегические иници-
ативы, механизмы реализации и ключевые показатели 
эффективности, а также установлена персональная 
ответственность сотрудников всех уровней за реализацию 
стратегии и достижение целевых показателей.

Благодаря этой модели,  внедренной в 2006 году 

на этапе экономического роста, стало возможным 
сохранить требуемый уровень централизации при 
оперативном планировании в кризисный и посткризис-
ный периоды. Унифицированная методология планиро-
вания ФК «УРАЛСИБ» на основе модели стратегических 
карт позволяет в любой экономической ситуации 
корректировать, полностью изменять и совершенство-
вать стратегические планы, сохраняя при этом последо-
вательность планирования и полноту информации. 

БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ 

Бизнес-стратегии разрабатываются по всем видам 

бизнеса Корпорации. В них детально описываются 
механизмы достижения каждым бизнесом целевых 
позиций по масштабу, прибыльности и эффективности. 
Все бизнес-стратегии имеют общие признаки: это 
нацеленность на стратегические приоритеты, развитие 
синергии со смежными видами бизнеса, сегментация 
услуг по узким целевым клиентским группам, акцент 
на повышении операционной эффективности.

В 2010 году бизнес-стратегии разворачивались 

по двум основным направлениям – диверсификация 
видов бизнеса и реорганизация сети точек продаж. 

Была разработана целевая бизнес-модель на основе 

пяти крупных блоков, сосредоточенных на различных 

028 059 2 KSO AR 2011.indd   44

028 059 2 KSO AR 2011.indd   44

11/2/11   1:06:20 PM

11/2/11   1:06:20 PM

45

6 

ОБЩИЕ 
СВЕДЕНИЯ

КОРПОРАТИВНОЕ 
УПРАВЛЕНИЕ

 62

ОТВЕТСТВЕННЫЙ 
БИЗНЕС

 74

УПРАВЛЕНИЕ 
ПЕРСОНАЛОМ 
И ВНУТРЕННЯЯ 
СОЦИАЛЬНАЯ 
ПОЛИТИКА

 96

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ 
С ОБЩЕСТВОМ 
И ПРАВА ЧЕЛОВЕКА

108

ВОЗДЕЙСТВИЕ 
НА ОКРУЖАЮЩУЮ 
СРЕДУ

114

КЛЮЧЕВЫЕ 
СОБЫТИЯ 
И НАГРАДЫ

122

ОБ ОТЧЕТЕ

сегментах финансового рынка. Объединение видов 
бизнеса в эти блоки производилось по принципам 
наличия взаимодополняющих бизнес-процессов, 
сопоставимых технологий продаж и единства целей. 
В частности, была осуществлена передача клиентского 
сегмента «Малый бизнес» на обслуживание из Корпора-
тивного в Розничный банк. В отдельный блок планирует-
ся выделить бизнес-направления, специализирующиеся 
на управлении и приумножении капитала наших 
клиентов, — это управление инвестициями и частный 
банковский бизнес. Также самостоятельно выделенными 
бизнес-блоками останутся страховая компания и  кол-
лекторский бизнес.

В конце 2010 года согласно разработанной стратегии 

реорганизации сбытовой сети стартовал проект по спе-

циализации офисов продаж по двум направлениям — 
розничному и корпоративному. Розничная сеть объеди-
нит в себе обслуживание населения и предприятий 
малого бизнеса на основе использования конвейерных 
технологий. Планируется, что корпоративная сеть будет 
обслуживать клиентов на принципах предоставления 
комплекса диверсифицированных продуктов. 

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ

Функциональные стратегии определяют цели развития 

и способы их достижения для подразделений Корпора-
ции, реализующих функции поддержки и штаба.

Функциональные стратегии дополняют и поддержива-

ют реализацию бизнес-стратегий. 

Бренд-менеджмент 

Стратегия развития зонтичного бренда «УРАЛСИБ» 

определяет позиции Корпорации и входящих в нее 
компаний для  клиентов, партнеров и общества в целом. 
Основой является единая коммуникационная стратегия 
Финансовой корпорации. Отдельные стратегии в рамках 
единой разрабатываются и реализуются как на уровне 
Финансовой корпорации, так и на уровне отдельных 
бизнес-направлений. 

Традиционно Корпорация продолжает работу по 

укреплению позиций бренда «УРАЛСИБ» как позитивно-
го и социально ответственного, реализуя социально 
ориентированные программы, в том числе проекты 
государственно-частного партнерства, программы 
Корпоративного благотворительного фонда, корпора-
тивного волонтерства. Одновременно суббренды 
развивают принципы ответственного ведения бизнеса.

Внешние коммуникации

В области внешних коммуникаций стратегия базирует-

ся на выстраивании долгосрочных взаимоотношений 
с внешней средой, при которых Корпорация выступает 
надежной и ответственной бизнес-единицей экономики, 
общества и государства. В рамках этой стратегической 
линии реализуется комплекс мероприятий по взаимо-
действию с федеральными и местными органами 
власти, СМИ, ассоциациями, союзами и обществен-
ностью. 

Управление финансами

Финансовая стратегия направлена на поддержание 

финансовой устойчивости и ликвидности Корпорации. 
Финансовая стратегия 2009 года разработана с учетом 
прогнозной модели U-образного восстановления 
экономики, предполагаемых перспектив развития 
финансового рынка, рисков роста проблемных активов, 
инфляции и форс-мажорных обстоятельств.

Управление рисками

Стратегия управления рисками направлена на снижение 

возможного уровня рисков при сохранении приемлемой 

028 059 2 KSO AR 2011.indd   45

028 059 2 KSO AR 2011.indd   45

11/2/11   1:06:21 PM

11/2/11   1:06:21 PM

46

 2010  | Отчет Финансовой корпорации «УРАЛСИБ» о деятельности в области устойчивого развития

доходности. Приоритетом является установление баланса 
между уровнем риска и экономическими интересами 
акционеров. Стратегия выстраивается с учетом зарекомен-
довавших себя мировых практик риск-менеджмента.

Внутренний контроль и комплаенс

Стратегия направлена на совершенствование системы 

контроля за соответствием деятельности компаний, 
входящих в ФК «УРАЛСИБ», нормам российского 
законодательства, а также на ее сближение с междуна-
родными стандартами и лучшими практиками в области 
внутреннего контроля. Вторым стратегическим направ-
лением является определение возможных источников 
конфликтов между Корпорацией и клиентами, сотрудни-
ками и Корпорацией, а также между внутренними 
подразделениями Корпорации и предотвращение таких 
конфликтов.

Поддержка и обеспечение бизнеса

Стратегия разрабатывается с учетом реализуемой 

бизнес-модели и направлена на повышение эффектив-
ности бизнеса. В 2009 году снижение издержек реали-
зовано за счет разумной централизации отдельных 
функций служб поддержки и обеспечения.

IT-поддержка

Стратегия направлена на создание интегрированных 

IT-систем в соответствии с принятой бизнес-логикой 
Корпорации и предусматривает максимальную интегра-
цию IT-платформ в систему корпоративного управления, 
предоставление бизнесу полного комплекса IT-услуг, 
продуманный доступ к существующим информацион-
ным базам и их защиту, максимальную автоматизацию 
бизнес-процессов и другие системно-информационные 
решения на основе лучшего мирового опыта. 
В 2010 году возобновилась реализация ряда долгосроч-
ных проектов, приостановленных во время кризиса. 
В частности, перезапущен проект внедрения новой 
единой IT-платформы Finacl, не имеющей аналогов 
на рынке финансовых услуг в России. 

Операционная поддержка бизнеса

Стратегия направлена на совершенствование процес-

сов операционной поддержки бизнеса, ее технологиче-
ского развития, снижение стоимости и времени реализа-
ции операционных циклов и предусматривает создание 
единых стандартов качества сервиса. Фокусом внимания 
в 2010 году было повышение уровня зрелости основных 
процессов и поддержка инициатив, связанных с ре-
структуризацией региональной сети. 

Человеческие ресурсы

Стратегия управления персоналом основана на 

синергии лучших технологий управления персоналом, 
корпоративной культуре управления по ценности 
и вдохновленной команде.

Инициативные программы (благотворительность) 

Стратегия направлена на развитие и повышение 

эффективности внешних социальных и благотворитель-
ных программ. Приоритетными направлениями благо-
творительных проектов ФК «УРАЛСИБ» традиционно 
являются поддержка детей, попавших в сложную 
жизненную ситуацию, и просвещение. В стратегии 
большое внимание уделяется механизмам партнерства 
с профильными некоммерческими организациями, 
а также развитию корпоративного добровольчества. 

Поскольку процедуры определения стратегии 

ФК «УРАЛСИБ» по экономическим, экологическим и 
социальным темам являются важнейшими направления-
ми и зонами развития Корпорации, квалификация и 
компетентность членов Правления определяется на 
основе обновленной модели компетенций. Высший 
руководящий орган ФК осуществляет оценку собствен-
ной результативности в области экономики, экологии, 
а также в социальной сфере на основе системы сбалан-
сированных показателей и поставленных ключевых 
показателей эффективности (KPI). 

СИСТЕМА ДИНАМИЧЕСКОГО 
СЦЕНАРНОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ 

ФК «УРАЛСИБ» использует систему динамического 

сценарного моделирования, разработанную и внедрен-
ную совместно с консалтинговой компанией Oliver 
Wyman в 2009 году.

Система позволяет оперативно просчитывать ежеме-

сячные прогнозы баланса, прибылей и убытков, позиции 
по ликвидности и достаточности капитала для Банка 
и Корпорации в целом. Кроме того, модель позволяет 
строить прогнозы с высокой степенью достоверности 
на основе оперативных данных мониторинга ключевых 
внутрикорпоративных данных, макроэкономических 
показателей и задаваемых стратегических инициатив. 

Система анализа прогнозных данных позволяет 

оперативно получить несколько сценариев возможного 
развития ситуации, что особенно актуально в условиях 
макроэкономической неопределенности. 

В 2010 году моделирование активно применялось для 

проведения стресс-тестов как для Банка, так и для 
Корпорации в целом, что позволило выбирать опти-
мальные стратегические инициативы для каждого вида 
бизнеса. 

028 059 2 KSO AR 2011.indd   46

028 059 2 KSO AR 2011.indd   46

11/2/11   1:06:23 PM

11/2/11   1:06:23 PM

47

6 

ОБЩИЕ 
СВЕДЕНИЯ

КОРПОРАТИВНОЕ 
УПРАВЛЕНИЕ

 62

ОТВЕТСТВЕННЫЙ 
БИЗНЕС

 74

УПРАВЛЕНИЕ 
ПЕРСОНАЛОМ 
И ВНУТРЕННЯЯ 
СОЦИАЛЬНАЯ 
ПОЛИТИКА

 96

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ 
С ОБЩЕСТВОМ 
И ПРАВА ЧЕЛОВЕКА

108

ВОЗДЕЙСТВИЕ 
НА ОКРУЖАЮЩУЮ 
СРЕДУ

114

КЛЮЧЕВЫЕ 
СОБЫТИЯ 
И НАГРАДЫ

122

ОБ ОТЧЕТЕ

ПОЛИТИКА ИНФОРМАЦИОННОЙ ОТКРЫТОСТИ 

Служба связей с общественностью ФК «УРАЛСИБ» 

и профильные подразделения компаний, входящих 
в группу, оперативно информируют журналистов, 
представителей профессионального сообщества и обще-
ственность об основных событиях и новостях Корпора-
ции. На официальных интернет-ресурсах ФК «УРАЛСИБ» 
в открытом доступе размещается информация о реше-
ниях Совета директоров, годовая и квартальная финан-
совые отчетности, развернутая информация о предо-
ставляемых продуктах и услугах. На каждом ресурсе 
размещена форма обратной связи и телефон горячей 
линии. 

ФК «УРАЛСИБ» также выпускает журнал «Корпоратив-

ные новости», который содержит актуальную информа-
цию о событиях в Корпорации и интервью с топ-
менеджерами. Журнал распространяется среди 
сотрудников и партнеров. 

Ежегодно готовится отчет о деятельности ФК «УРАЛ-

СИБ» в области устойчивого развития. Ключевая инфор-
мация о деятельности и составе ФК «УРАЛСИБ» пред-
ставлена на русском и английском языках.

Банк: 

BANKURALSIB.RU 

Операционные сайты: 

PAY.URALSIB.RU 

Интернет-банк (для физических лиц): 

CLIENT.BANKURALSIB.RU 
OPLATA.BANKURALSIB.RU 

Банк-Клиент (для юридических лиц): 

DBO.URALSIBBANK.RU 

Платежи для банков-партнеров: 

PLATIPOKARTE.COM 

Электронный интернет-журнал: 

URALSIBBONUS.RU 

Промосайты: 

PORARASTY.RU 
IPOTEKAURALSIB.RU 

Управляющие компании: 
УК «УРАЛСИБ» 

MANAGEMENT-URALSIB.RU 

Управление пенсией: 

PENSION.URALSIB.RU 

УК «УРАЛСИБ – Управление капиталом»: 

WEALTH-MANAGEMENT-URALSIB.RU 

УК «УРАЛСИБ Эссет Менеджмент»: 

URALSIB-ASSET.RU 

НПФ «УРАЛСИБ»: 

NPF.URALSIB.RU 

ООО «УРАЛСИБ Кэпитал» 
(интернет-трейдинг): 

URALSIBCAP.RU 

ООО «УРАЛСИБ Кэпитал – 
Финансовые услуги»: 

URALSIBWEB.RU 

Депозитарии: 

DEPOSITORY.URALSIB.RU 
SD-CENTRE.RU 
DEPO-URALSIB.RU 

Лизинг: 

LEASING.URALSIB.RU 
LEASING4U.RU 

Информационные ресурсы 
ФК «УРАЛСИБ»

ФК «УРАЛСИБ»:

WWW.URALSIB.RU 

WWW.URALSIB.COM 

Регистратор:

RCNIKOIL.RU

Частный банк:

BANK121.RU 
(ONE-TO-ONE.RU)

028 059 2 KSO AR 2011.indd   47

028 059 2 KSO AR 2011.indd   47

11/2/11   1:06:23 PM

11/2/11   1:06:23 PM

 2010  | Отчет Финансовой корпорации «УРАЛСИБ» о деятельности в области устойчивого развития

— Как Вы оцениваете меры, которые предприняли 

регулирующие органы, чтобы избежать повторения 
масштабных экономических потрясений, связанных 
с экономическим кризисом? 

— После каждого кризиса следует общее усиление 

регуляторного режима — это на себе ощутили все. 
Такая реакция регуляторов вполне естественна и 
объяснима. Однако в этот раз регулирование было 
более осознанное. В России и до кризиса был доста-
точно жесткий надзор за банковской деятельностью, 
и, когда начались проблемы, правительство, Цент-
ральный банк, Министерство финансов пошли скорее 
не по формальному пути, а решили всерьез разо-
браться, почему так все случилось и что мы делали 
неправильно. Пожалуй, главное отличие заключается 
в том, что регуляторы инициировали равноправный 
диалог с финансовым сектором. Проходили постоян-
ные встречи, семинары, обсуждения, дебаты, со-
вместная работа над документами. Обсуждение 
некоторых проектов продолжается и сейчас, когда 
ситуация уже стабилизировалась и острой необходи-
мости в выработке консолидированной позиции уже 
нет. Значит, стороны действительно заинтересованы 
в продолжении этого диалога. 

— Изменились ли критерии устойчивости банков?
— Основным критерием устойчивости всегда был 

размер и адекватность капитала. В любой ситуации 
базовым показателем устойчивости банка останется 
объем риска, который он может адсорбировать и 
покрыть в кризисной ситуации. Требования по капита-
лу и по его адекватности растут, и основным драйве-

ром этого процесса выступает Базельский комитет. 
В России в чистом виде ни Базель I, ни Базель II не 
принимались. В свое время Центральный банк, 
который является активным участником Базельского 
комитета, интегрировал отдельные требования в свои 
внутренние нормативные документы. Что касается 
Базеля II, то Банк России разработал свои рекоменда-
ции — как, в какой перспективе и через какие этапы 
российские банки могут перейти к этому международ-
ному стандарту. В рабочую группу по обсуждению 
перехода на Базель II сейчас входят девять банков, 
в том числе и «УРАЛСИБ». 

Другая тенденция – более активное использование 

стресс-тестирования. «УРАЛСИБ» в течение 2010 года 
неоднократно анализировал различные сценарии. Если 
раньше банки делали это эпизодически и по желанию, 
то сейчас все точно знают, какие преимущества дает 
понимание того, насколько банк будет устойчив в той 
или иной ситуации. 

— Какие коррективы были внесены в 2010 году 

в стратегические цели риск-менеджмента 
«УРАЛСИБА»?

— Мы строим стратегию риск-менеджмента на прин-

ципах, которые позволяют нам осознанно управлять 
своими рисками и принимать взвешенные решения. 

Каждая организация определяет для себя так назы-

ваемый «аппетит к риску» — некий уровень риска, 
который она готова принять. Соответственно, задача 
риск-менеджмента — следить за тем, чтобы этот 
уровень риска не превышался. С учетом уроков кризиса 
я бы переформулировал классическую задачу риск-

менеджмента «контролировать уровень риска при 
заданной доходности»: наша задача — принимать 
риски осознанно. Кризис ведь случился во многом 
из-за того, что инвесторы принимали риски, не до 
конца в них разобравшись, не до конца поняв их 
природу. Это как раз то, чего хочется избежать. То есть 
наша обновленная стратегия — стремиться к тому, 
чтобы перед тем, как принимать какой-то риск, более 
глубоко понять его природу. Решение – готовы мы его 
принять или нет — будет зависеть от того, можем ли мы 
этим риском управлять. 

Благодаря кризису у нас появился большой объем 

статистики и конкретных кейсов, связанных с дефол-
тами. Появилась возможность анализировать причи-
ны, почему заемщик не выполнил своих обяза-
тельств, а мы не полностью просчитали подобный 
риск. В этом смысле кризис позволил получить 
достаточный объем объективной информации, 
которую мы использовали для корректировки мето-
дики подготовки кредитных заключений. При этом 
повысилось качество оценки, а система стала более 
развернутой к клиенту.

— Какие социальные риски учитывает Корпорация?
— Для меня социальные риски – это в первую 

очередь риски репутационные. На данном этапе 
нашего развития между ними можно поставить знак 
равенства, поскольку репутационные риски включают 
в себя социальные. Они связаны не только с нашей 
деятельностью в социальной сфере. Любая кредитная 
сделка несет на себе репутационный риск. Для его 
оценки мы проводим многофакторную экспертную 

«ПРИНИМАТЬ РИСКИ НУЖНО ОСОЗНАННО»
Интервью с Вице-президентом ФК «УРАЛСИБ», 
руководителем Управления рисками и контроля 
Алексеем Сазоновым 

48

028 059 2 KSO AR 2011.indd   48

028 059 2 KSO AR 2011.indd   48

11/2/11   1:06:24 PM

11/2/11   1:06:24 PM

6 

ОБЩИЕ 
СВЕДЕНИЯ

КОРПОРАТИВНОЕ 
УПРАВЛЕНИЕ

 62

ОТВЕТСТВЕННЫЙ 
БИЗНЕС

 74

УПРАВЛЕНИЕ 
ПЕРСОНАЛОМ 
И ВНУТРЕННЯЯ 
СОЦИАЛЬНАЯ 
ПОЛИТИКА

 96

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ 
С ОБЩЕСТВОМ 
И ПРАВА ЧЕЛОВЕКА

108

ВОЗДЕЙСТВИЕ 
НА ОКРУЖАЮЩУЮ 
СРЕДУ

114

КЛЮЧЕВЫЕ 
СОБЫТИЯ 
И НАГРАДЫ

122

ОБ ОТЧЕТЕ

оценку. В ней участвуют различные профильные 
подразделения. Служба комплаенс, например, дает 
оценку, не противоречит ли сделка требованиям 
законодательства, может ли это вызвать какую-то 
негативную реакцию со стороны общества, клиента, 
регулятора. Репутационные риски, связанные с круп-
ными социальными проектами, сейчас рассматривают-
ся Правлением. Но в перспективе с ростом объема 
социальных инвестиций Корпорации, возможно, будет 
целесообразно создать специальный комитет, в рамках 
которого будет проходить экспертиза рисков, связан-
ных с социальными проектами Корпорации. 

— Планирует ли Банк «УРАЛСИБ» создать систему, 

учитывающую экологические риски инвестицион-
ных проектов?

— Сейчас Банком разрабатывается новая кредитная 

политика, которая будет принята в 2011 году. Мы будем 
фокусировать внимание на определенных отраслях, 
которые нас устраивают с точки зрения управляемости 
рисков. Углубляясь в отраслевой анализ, мы приближа-
емся к тому, чтобы внедрить систему выявления и 
управления экологическими рисками. Экологический 
риск для нас — это прежде всего риск на отрасль. 
В новой кредитной политике будет раздел, касающийся 
оценки экологических рисков инвестиционных и 
кредитных сделок. И основная задача здесь будет 
заключаться в том, чтобы наработать практику эксперти-
зы и интеграции этих результатов в систему принятия 
решений. 

49

6 

ОБЩИЕ 
СВЕДЕНИЯ

КОРПОРАТИВНОЕ 
УПРАВЛЕНИЕ

 62

ОТВЕТСТВЕННЫЙ 
БИЗНЕС

 74

УПРАВЛЕНИЕ 
ПЕРСОНАЛОМ 
И ВНУТРЕННЯЯ 
СОЦИАЛЬНАЯ 
ПОЛИТИКА

 96

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ 
С ОБЩЕСТВОМ 
И ПРАВА ЧЕЛОВЕКА

108

ВОЗДЕЙСТВИЕ 
НА ОКРУЖАЮЩУЮ 
СРЕДУ

114

КЛЮЧЕВЫЕ 
СОБЫТИЯ 
И НАГРАДЫ

122

ОБ ОТЧЕТЕ

028 059 2 KSO AR 2011.indd   49

028 059 2 KSO AR 2011.indd   49

11/2/11   1:06:24 PM

11/2/11   1:06:24 PM