Концепция и методология перехода от сертифицированной системы менеджмента качества по стандартам исо серии 9000 версии 1994 года к системе соответствующей версии 2000 года

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ КОМИТЕТ ПО СТАНДАРТИЗАЦИИ

«УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ»

КОНЦЕПЦИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ ПЕРЕХОДА ОТ СЕРТИФИЦИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ПО СТАНДАРТАМ ИСО СЕРИИ 9000 ВЕРСИИ 1994 ГОДА К СИСТЕМЕ СООТВЕТСТВУЮЩЕЙ

ВЕРСИИ 2000 ГОДА

Методические рекомендации

ПРАЦЭДУРА ПЕРАХОДА АД СЕРТЫФIЦЫРЫВАННАЙ СIСТЭМЫ МЭНЭДЖМЭНТА КАЧЕСТВА ПА СТАНДАРТАМ ИСO СЕРЫI 9000 ВЕРСII 1994 ГОДА К СIСТЭМЕ АДПАВЯДАЮЩЕЙ ВЕРСII 2000 ГОДА

Метадычныя рэкамендацыi

ТК РБ 4.2- МР-06-2002

Минск

Ключевые слова: система менеджмента, качество, процессный подход, процесс, эффективность.

Предисловие

1 РАЗРАБОТАНЫ Институтом надежности машин Академии наук Белоруссии (ответственный исполнитель – к.т.н. ПАНОВ А.Н.);

СОИСПОЛНИТЕЛИ:
Белорусский государственный институт стандартизации и сертификации (БелГИСС) (исполнитель – КОЗЕЛ К.И.);

Витебский ЦСМ (исполнитель – СОЛДАТОВА З.И.);

2 УТВЕРЖДЕНЫ Решением о принятии документа №_________от___________2002 г., подписанным председателем Национального технического комитета по стандартизации «Управление качеством»

3 ВВОДЯТСЯ В ДЕЙСТВИЕ С _______________

4 ВВЕДЕНЫ ВПЕРВЫЕ

Настоящие рекомендации не могут быть тиражированы и распространены без разрешения Национального технического комитета по стандартизации «Управление качеством».

_______________________________________________________________________________________________

Изданы на русском языке

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………4

1 Область применения..…………………………………………………………………6

2 Нормативные ссылки ….…………………………..…………………………..……6

3 Определения……………………………………………………………………..……. 6

4 Общие положения…………………………………………………………………….12

5 Различия в требованиях………………………………………………………………16

6 Этапы работ по переходу и их основное содержание….…………………….…….19

Заключение ……………………………………………………………………………. 22

Приложение А (информационное) ……………………………………………………23

Приложение Б (информационное)…………………………………………………….39

Приложение В (информационное)…………………………………………………… 40

Приложение Г (информационное)… ………………………………………………….41

Приложение Д (информационное)…………………………………………………… 47

Приложение Е Библиография………………………………………………………….62

1 Введение

Данный документ представляет методику выполнения процедуры перехода организации с системой менеджмента, соответствующей одним требованиям к другим. В частности, системы менеджмента качества по модели, представленной в стандартах ИСО серии 9000 версии 1994 г. к системе менеджмента качества, представленной стандартах ИСО серии 9000 версии 2000 г.

Методика, стандарт - всего на всего инструмент повышения эффективности организации для гармоничного удовлетворения потребителя, собственника, персонала и поставщиков организации, а также общества в целом. Методические рекомендации разработаны таким образом, чтобы нацелить организацию на повышение эффективности бизнеса, а не на акцию по получению «бумаги» - сертификата (хотя мы не умоляем достоинства документа). Система менеджмента организации, система менеджмента качества и сертификация это не вещь в себе, а всего на всего инструмент для получения прибыли. Часто приходится слышать от менеджеров и специалистов разного уровня выражения типа «это, стандарты по качеству, а это деятельность …( «…это не относится к качеству», или даже «…это для жизни», «…и вы там занимайтесь, а мы будем зарабатывать деньги…», пессимистическое - «нам необходимо три поколения, чтобы что-либо изменить в мышлении… »). Задумываешься, почему это случилось(ется)? В чем глубинные причины? Почему мы можем первыми создать, совершить, открыть (первый лазер, первый полет…), то есть на уровне героев (и это прекрасно!). Почему же не закономерно, мало вероятно появление продукта «нормального» качества результатов НАШЕЙ С ВАМИ ПОСТОЯННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Много причин… и читатели сами могут высказать их немало... По нашему мнению очень весомую долю в них занимает несовершенство МЕНЕДЖМЕНТА (всех уровней). Следовательно, необходимы СООБРАЖЕНИЯ каким образом повысить его эффективность. Они - представлены в стандартах ISO, монографиях (см. Приложение Е) и т.д. Настоящие рекомендации также преследуют указанную цель. А, что касается упомянутых высказываний… Они из-за несоответствия стратегии предприятия и провозглашенной (формально) политики в области качества. Но это «короткая стратегия». В условиях обостряющейся конкурентной борьбы и глобализации экономики с такой стратегией организация долго (хотя на век многих высших менеджеров хватит) не просуществует, думается, что и «три поколения» раскачиваться нам также не дадут. Тем не менее, такая «короткая стратегия» имеет право на существование. «Каждый выбирает по себе…»

Цель методики – предоставить в распоряжение, в первую очередь, высших менеджеров (генеральных директоров, их первых заместителей, финансовых руководителей, главных инженеров и т.д.), во вторую, - преподавателей, слушателей курсов повышения квалификации, студентов, в третьих, - менеджеров, уполномоченных осуществлять реинжиниринг бизнеса для постоянного совершенствования организации, повышения результативности и эффективности деятельности, эффективную процедуру адаптации системы менеджмента организации к новым («Современная проблема – изменение, а приоритет - люди…») требованиям . Поставленную цель можно достичь, решив следующие задачи:

- разъяснение принципиальных различий в требованиях нового и старого;

- описание требуемых изменений в документации и в практической деятельности;

- предоставление вариантов последовательности действий при адаптации;

- разъяснение возможных проблем и выдача рекомендаций по их решению.

Процедура перехода характеризуется:

- неразрывной связью с действующей системой менеджмента организации;

- непрерывностью деятельности, подвергаемой изменениям;

- существенным влиянием на результаты реинжиниринга человеческого фактора, традиций и культуры, стратегии организации (особенно ее лидеров – высших и средних менеджеров);

- этапностью;

- особенностями для предприятий различных масштабов и видов деятельности;

- ресурсоемкостью, ограниченностью по времени и т.д.

Методика может быть применена в различных отраслях деятельности, как эффективное средство формализованного описания, проектирования, анализа и улучшения менеджмента организации и в частности менеджмента качества.

Разработчики при написании исходили из того, что пользователи уже знакомы с требованиями стандартов ИСО серии 9000-2000 г., успели приобрести как положительный, так и отрицательный опыт работы по системам менеджмента качества, разработанных на базе стандартов ИСО серии 9000- 1994 г., и в их сознании уже прошли процессы «очарования-разочарования» и наступил этап прагматического осмысления и видения перспектив. Разработчики стояли перед выбором – излагать «солдатскую инструкцию» либо предоставить концептуальное видение перспектив, методов решения… Мнения разделились… Поэтому сделана попытка излагать материал для обоих типов читателей. Первым - рекомендуется оставить без внимания большинство определений, примечания, приложения и библиографию…

Некоторые предложения настоящего документа и источников на которые сделаны ссылки кажутся не бесспорными, но это и правильно, термин истинности определен … Тем не менее, мы придерживаемся изречения Александра Гумбольдта и, по-видимому, оно уместно и в данном случае - «Всякая истина, новая и на первый взгляд непостижимая идея в человеческом сознании проходит через три стадии: «какая чушь…», «в этом, что-то есть…», «кто же этого не знает…»».

1 Область применения

Настоящие рекомендации предназначены для организаций, которым необходимо осуществлять кардинальные улучшения деятельности для выживания, преуспевания в конкурентной среде и описывают процедуру проведения работ по непрерывному совершенствованию системы менеджмента, в том числе менеджмента качества.

Организации, внедрившие систему менеджмента качества в соответствии с моделями ИСО 9001, ИСО 9002, ИСО 9003 редакции 1994 г. с учетом рекомендаций [1-16], с введением новой версии нормативного документа вынуждены совершенствовать систему менеджмента до требований ИСО 9001-2000.

С целью повышения эффективности деятельности рекомендации могут быть полезны для организаций впервые разрабатывающих, внедряющих системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ИСО 9001-2000, осуществляющих консультирование, развивающих поставщиков, проводящих сертификацию.

Рекомендации не регламентируют процедуру построения системы менеджмента по каким-либо требованиям или моделям, но нацеливают на возможные подходы. Рекомендации такого плана можно найти как в «продвинутых» системах [27, 29], так и в литературе [17-19; 32; 103-107]. Рекомендации могут быть использованы при совершенствовании систем менеджмента качества соответствующих моделям QS 9000-98, VDA 6.1-98, ИСО /TS 16949-99, также основанных на ИСО 9001-94.

Основными объектами внимания рекомендаций являются:

- организационный процесс перехода;

- структура документированных процедур;

- содержательная часть новых требований;

- перспективы повышения эффективности организации за счет совершенствования менеджмента бизнеса и его существенной части менеджмента качества.

2 Нормативные ссылки

В настоящих рекомендациях использованы ссылки на нормативные документы:

- ИСО 9000-2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь

- ИСО 9001-2000. Системы менеджмента качества. Требования

- ИСО 9004-2000. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности

- ГОСТ 15467-79 Управление качеством продукции. Основные понятия. Термины и определения.

- СТБ 972-2000 Разработка и постановка продукции на производство.

3 Определения

В настоящих рекомендациях применяют термины и определения по ИСО 9000-2000, [138] (в части не противоречащей ИСО 9000-2000), а также следующие термины с соответствующими определениями:

Деловой процесс (бизнес-процесс) – это совокупность различных процессов, объеденных в рамках определенного вида деятельности (бизнеса), "на входе" которой используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на "выходе" создается продукт (или услуга), представляющий ценность для потребителя.

Владелец (собственник) процесса (process owner) – уполномоченный менеджер, несущий ответственность за эффективное протекание, адаптацию бизнес-процесса в организации.

Примечания

1 Отвечает (на основе матричной структуры организации) за:

1.1 Ход и результаты процесса в целом (пронизывая организацию);

1.2 Повышение эффективности всего процесса;

1.3 Адаптацию всего процесса и его частей;

2 Ответственность и права определены документально.

3 Определена процедура апелляции собственника процесса и менеджера.

4 Повседневно не занимается деятельностью по выполнению процесса.

5 Критерии выбора владельца процесса:

5.1 Знание бизнес-процесса (например, руководит одним из ключевых участков процесса);

5.2 Влияние на людей (уважаемый профессионал, личность и т.п.);

5.3 Коммуникационные способности – умение добиться поставленной цели в независимости от должности (способность заявить «делайте так, потому, что я так сказал»);

5.4 Энтузиаст;

5.5Член высшего менеджмента;

5.6 Способность рассматривать ситуацию «с высоты птичьего полета»;

6 Мотивирован за успехи в повышении эффективности процесса.

Внешний консультант (external consultant) – специалист в какой-либо области, дающий советы по вопросам своей специальности.

Примечания

1 Доказательства способности внешнего консультанта по совершенствованию менеджмента бизнеса (например, в реинжиниринге):

1.1 Понимание реинжиниринга и его роли;

1.2 Прозрачная понятная методика и структура реинжиниринга;

1.3 Способность обучения общим подходам и конкретным методикам;

1.4 Способность работать в различных уровнях менеджмента.

2 Выбор консультанта:

2.1 Выполнение требований 1.1-1.4 консультантом.

2.2Психологическая совместимость с сотрудниками организации.

3 Методы работы консультанта:

3.1 «Эксперт» (консультант имеет опыт работы в других организациях; контроль процесса реинжиниринга организации у консультанта; консультант разъясняет непонятные вопросы организации).

3.2 «Врач-пациент» (консультант разъясняет организации как ее лечить, пишет «рецепты»; организация пассивно «ожидает рецепта», консультант осуществляет реинжинжиниринг);

3.3 «Процесс» (консультант обучает и «вытягивает» знания из организации с целью их систематизации; контроль процесса реинжиниринга бизнеса у организации; потеря консультантом общей картины реинжиниринга организации).

Внутренний маркетинг в организации, осуществляющей непрерывное совершенствование (реинжиниринг и т.д.), – система деятельности, направленная на учет и управление процессами, происходящими в организации для обеспечения положительного восприятия изменений и благоприятного поведения персонала (например, процессы улучшения внутренней атмосферы взаимоотношений персонала, стимулирования, пропаганды, агитации, улучшения человеческого восприятия, снижения эффекта негативных сторон, «выгодные условия для увольняемых», повышенное внимание остающемуся персоналу, чуткое отношение, забота о персонале, осуществляющем изменения и т.п.).

Вспомогательные (поддерживающие) процессы - процессы, обеспечивающие выполнение основных процессов и не добавляющие стоимость для потребителя; добавляющие стоимость организации (например, хранение информации, составление отчетов, заказ материалов и т.п.).

Коммуникатор ( facilitator) (модератор) – менеджер, обладающий опытом и знанием методик работы, динамики групповой работы в команде способствующий, облегчающий, помогающий коммуникации, умиротворяющий страсти при обсуждении в команде, осуществляющий подготовку и анализ групповой работы.

Примечания

1 Критерии выбора:

1.1 Специалист не из области обсуждаемого вопроса;

1.2 Обладающий особыми личными качествами (авторитетный, общительный, с демократичным стилем управления, быстрый и живой ум);

2 Коммуникатор исключает перехват инициативы и функций у лидера команды

Координатор ( coordinator) – менеджер из числа высшего руководства – руководитель мультипроекта (для совершенствования в рамках организации), монопроекта (для совершенствования в рамках бизнес-направления, монопроекта), ответственный за стыковку разрабатываемых частей бизнес-процессов посредством работы с лидерами команды.

Примечания

1 Требования к координатору:

- активный, компетентный администратор;

- имеющий статус менеджера из высшего руководства (для придания значимости деятельности), имеющий технических помощников.

2 Ответственность координатора:

- за слаженную работу в рамках проекта;

- за поддержку командам;

- за связь между частями проекта (исключение дублирования, противоречий и обеспечение совместимости);

- обеспечение накопление, хранения потенциально полезной для выполнения проекта информации.

Лидер команды (team leader) – менеджер, осуществляющий руководство командой и несущий ответственность за результаты ее работы.

Примечания

1 Требования к лидеру команды:

- активный, компетентный работник;

- обладает знанием процесса;

- способность подняться над обыденным восприятием, «видеть за деревьями лес»;

- обладание развитой фантазией.

2 Условия работы лидера команды - не полный отрыв от текущей деятельности организации.

Локальный (стабильный) постепенный процесс непрерывного совершенствования - постоянный, регулярный процесс производства локальных, не затрагивающих основополагающих принципов, процессов улучшений уполномоченным персоналом и их встраивания в действующую систему (например, используя методы: кружки качества, статистическое регулирование процессов и т.п.).

Менеджер – профессиональный управленец.

Примечание - Менеджер отвечает за производительность и эффективность деятельности подразделения.

Менеджмент (management) - скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией (ИСО 9000-2000)

Примечание.

В английском языке термин "менеджмент" иногда относится к людям, т.е. к лицу или группе работников, наделенных полномочиями и ответственностью для руководства и управления организацией. Когда "менеджмент" используется в этом смысле, его следует всегда применять с определяющими словами с целью избежания путаницы с понятием "менеджмент", определенным выше. Например, не одобряется выражение "менеджмент должен...", в то время как "высшее руководство должно..." — приемлемо.

Модель менеджмента - упорядоченное представление требований к менеджменту в виде системы с целью оптимального удовлетворения организации и заинтересованных сторон.

Мониторинг – система наблюдения и контроля проводимого регулярно по определенной программе для оценки состояния объекта (продукт, процесс), анализа происходящих в нем процессов и своевременного выявления тенденций его изменения.

Монопроект – проект, направленный на получение прибыли от создания преднамеренной и непреднамеренной продукции начиная от исследования рынка, НИОКР, через проектирование продуктов и процессов и т.д. включая сквозную систему планирование качества и непрерывного совершенствования в рамках монопроекта;

Мотивация непрерывного совершенствования (реинжиниринга бизнеса и стабильного процесса непрерывного совершенствования) – деятельность, направленная на обоснование необходимости коренных и локальных улучшений деятельности, побудительных причин, доводов путем пропаганды и т.п.

Мультипроект - проект, направленный на получения прибыли за счет совершенствования деятельности предприятия;

Непрерывное совершенствование (улучшение) менеджмента организации – системная постоянная и скачкообразная, локальная и глобальная деятельность организации с использованием специальных методов и инструментов, позволяющая ей сохраниться и преуспеть в конкурентной среде.

Примечания

1 Улучшенный процесс обеспечивает тот же либо лучший выход при меньших либо тех же ресурсах соответственно.

2 Инструментальные процессы совершенствования:

- BPRe;

- PDCA.

3 Организация должна непрерывно совершенствовать качество, сроки и цену в интересах всех потребителей. Философию непрерывного совершенствования следует полностью развернуть по всей организации [17].

4 Целью постоянного улучшения системы менеджмента качества является расширение возможностей для повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Действия по улучшению включают:

а)анализ и оценку существующего положения для определений областей для улучшения;

б) установление целей улучшения;

в) поиск возможных решений по достижению целей;

г) оценку решений и выбор лучшего из них;

д) реализацию выбранного решения;

е) измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения для установления того, достигнуты ли цели;

ж) документирование изменений.

Результаты соответствующим образом анализируются в целях установления дальнейших возможностей для улучшения. Таким образом, улучшение является постоянным действием. Обратная связь от потребителей и других заинтересованных сторон, аудиты и анализ системы менеджмента качества могут также использоваться для определения возможностей для улучшения (ИСО 9001-2000).

Основные (центральные) процессы – бизнес-процессы, непосредственно направленные на создание продукции потребителю, напрямую связаны с удовлетворением потребностей потребителя, добавляющие реальную стоимость продукции.

Планирование качества продукции – установление обоснованных заданий по выпуску продукции с требуемыми значениями показателей качества на заданный момент времени или в течение заданного интервала времени (ГОСТ 15467-79).

Прогнозирование качества продукции – определение вероятностных значений показателей качества продукции, которые могут быть достигнуты к заданному моменту или в течение заданного интервала времени (ГОСТ 15467-79).

Постоянное улучшение – непрекращающаяся деятельность по повышению способности выполнить требования ( ИСО 9000-2000).

Примечание – Процесс установления целей и поиска возможностей улучшения является постоянным процессом, использующим результаты аудита и заключения по результатам аудита, анализ данных, анализ со стороны руководства или другие средства и обычно приводящим к корректирующим действиям или предупреждающим действиям.

Принципы реинжиниринга процесса – основные, исходные положения, на основе которых строится реинжиниринг процесса.

Примечания

Например, принципы:

1 Проектирование процесса начинается с «чистого листа» (по возможности не учитываются предыдущий опыт организации, стереотипы и т.п.).

2 Как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс (специалисты способны выполнять широкий круг задач);

3 Потребитель процесса должен выполнять этот процесс или его часть («я бы мог и сам это сделать без проволочек»);

4 Поставщики процесса – часть организации (исчезновение барьеров между организациями, исключение внутренних, длинных процессов, упрощение процесса закупок, логистики, использование компетентности поставщика при решении проблем организации и т.п.);

5 Создание множества версий сложных процессов (версии упрощенных процессов для специалистов универсалов, версии сложных - для процессов требующих глубоких знаний и навыков уникальных специалистов);

6 Уменьшение количества входов в процессы (например, устранение необходимости сверки информации перед запуском процесса, уменьшение количества действий перед запуском процесса и т.п.);

7 Сохранение децентрализованных подразделений и централизации обмена информацией (например, децентрализованный, виртуальный офис, централизованный информационный контроль).

8 При использовании частей предыдущего процесса в новом, их необходимо улучшить по традиционной (не масштабной) методике (например, анализ добавленной стоимости – «добавляет реальную стоимость», «добавляет стоимость для организации», «никакой стоимости не добавляет»; устранение бюрократии – «недоверие людям», «страх перед ошибками», «потребность оправдать важность собственной роли в организации», «низкая самооценка», «удовольствие находить ошибки у других», примером проявления являются проверки, разрешения, копирование, утверждение и т.п.; анализ длительности цикла – фиксирование времени каждого этапа процесса и определение фактически полезного времени – сокращение длительности за счет: параллельного выполнения этапов процесса; объединение выполнения нескольких этапов в одном месте исключение излишней транспортировки, координации работы; изменение места производства и т.д.).

Про­ект — со­во­куп­ность дей­ст­вий, на­прав­лен­ных на по­лу­че­ние при­бы­ли (удов­ле­тво­рен­но­сти).

Производительность - количество времени необходимого для производства единицы продукции.

Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности (ИСО 9000-2000).

Процессы менеджмента – процессы в рамках управления организацией в целом.

Результативность – степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов (ИСО 9000-2000).

Ре – приставка, означающая возобновление или повторность или противодействие.

Реинжиниринг ( Re- engineering) - процесс переустройства; повторного изобретательства, создания.

Реинжиниринг бизнес-процессов ( BPRe) – скачкообразное, одноактное изменение, создание совершенно новых, более эффективных процессов без учета (с минимальным учетом) того, что было раньше. Инструменты совершенно нового масштабного совершенствования процессов в организации. Направление реинжиниринга – добиваться максимального результата процесса при минимуме управления извне.

Примечания

1 Трудности:

1.1 При определении основных процессов;

1.2 Глубина детализации при описании процессов;

1.3 При изменении большого количества процессов (более 3-х);

1.4 Добиваться консенсуса, а не простого большинства голосов;

1.5 При оценке качества процессов (члены команды защищают свой процесс – завышают его оценку).

2 Критерии выбора бизнес-процесса для реинжиниринга:

2.1 Стратегическая важность процесса;

2.2 Жизнеспособность;

2.3 Ожидание потребителя (наиболее эффективный);

2.4 Возможность реализации, достижимость результатов;

2.5 Фактическое качество рассматриваемых процессов;

2.6 Сильное влияние на другие процессы;

2.7 Сравнение с конкурентами.

Выбор возможен с помощью матрицы «фактическое качество процесса - влияние на эффективность организации».

Реинжиниринг менеджмента бизнеса – формализованный процесс скачко-образного изменения менеджмента бизнеса.

Примечания

Инструмент преобразований в системе менеджмента. Инструменты совершенно нового масштабного совершенствования эффективной с точки зрения потребителя, собственника, персонала, общества, поставщиков системы управления организацией. ( «Без учета того, что было раньше».)

Реинжиниринг подсистем менеджмента бизнеса (качества, финансов, рисков и т.п.) - скачкообразное изменение в какой-либо части системы менеджмента, как правило, на основе какой-либо модели либо требований.

Система (system) - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих элементов (ИСО 9000-2000).

Система менеджмента (management system) - система для разработки политики и целей и достижения этих целей (ИСО 9000-2000).

Примечание.

Система менеджмента организации может включать различные системы менеджмента, такие, как система менеджмента качества, система финансового менеджмента или система менеджмента окружающей среды.

Состав команды – сбалансированная (в части роли в групповой работе) группа персонала (рекомендуемое количество 5-7 чел.), осуществляющая анализ и планирование решения проблемы.

Примечания

1 В состав команды входят: лидер команды, коммуникатор, собственник бизнес-процесса, участники, представитель подразделения(-й) отвечающего за информационные технологии, (разработку программ для ПЭВМ, обеспечивающих коммуникацию в организации), представитель подразделения отвечающего за управления персоналом и т.д.

2 В состав команды должны входить сотрудники, как правило, среднего звена (сочетание компетентности специалиста и навыков управленца) неподчиненные друг другу;

3 Состав команды при высшем менеджере в случае реинжиниринга системы менеджмента организации.

4 Эффективность команды зависит от успешного применения комбинации творческого и аналитического мышления;

5 Способы работы в команде:

5.1 Методики работы в группах – мозговой штурм, метод Дельфи и т.п.

5.2 Проработка идей (написание схем, карт процессов и т.п.)

5.3 Анализ альтернатив (экспертные методы и т.п.).

6 Персонал в команде должен иметь соответствующую подготовку, опыт.

7 Роли членов команды могут быть совмещены, например, лидер может быть одновременно координатором.

Управление бизнес-процессами (Business Process Management BRM)- функция поддержания режима деятельности бизнес-процессов.

Управление изменениями - система процессов, методик, инструментов целенаправленного эффективного управления изменениями.

Примечания

1 Аспектами которые необходимо не оставлять без внимания являются:

- Определение потребности в апробации изменений;

- Обязательная логика последовательности действий и сроков;

2 Проблемы, затрагивающие организацию в целом, при реинжиниринге, как составной части изменений:

- Совместимость реинжиниринга с идеологией и ценностями организации (варианты: «идеология противоречит новой стратегии, но идеологию изменять нельзя»; «идеология противоречит новой стратегии, но в идеологию мало кто верит», она носит формальный аспект; «идеология не противоречит новой стратегии»);

- Наличие доверия персонала организации стремящейся к стабильному успеху (стратегия противодействия негативной информации). «Ложь - не допустима», «плохие новости лучше, чем ни каких».

- Корректировка стратегии организации в ходе процесса изменений. Реинжиниринг – инструмент достижения целей организации, связь эффекта реинжиниринга и стратегии организации.

- Проведение внутреннего маркетинга в организации.

- Отрицательное отношение персонала в организации (психологическая разбалансированность) в связи с изменениями необходимо трансформировать в положительное.

- Необходимость развития навыков работы в коллективе: делегирование полномочий сверху – вниз; ответственность за непрерывное совершенствование части процесса на конкретном подразделении;

- Изменение стиля руководства (переход с функционально-иерархической основной функции менеджера («контроль и поддержание порядка», «людям нельзя доверять», «каждому уровню иерархии нужен свой контролер-надсмотрщик») на проектную, процессную («лидер команды», учитель, советчик);

- Реакция персонала оставшегося после реинжиниринга (стадии: чувство вины перед уволенным персоналом; страх перед потенциальными изменениями – « я следующий на очереди»; озлобление на организацию; защитная реакция (действия направленные на снижение уязвимости и повышение уверенности).

Управление качеством процессов (Process Quality Management, PQM)- деятельность в организации направленная на обеспечение качества процессов.

Управ­ле­ние про­ек­том — дея­тель­ность по управ­ле­нию ре­сур­са­ми в пре­де­лах за­дан­ных вре­мен­ных и ре­сурс­ных ог­ра­ни­че­ний, на­прав­лен­ная на по­лу­че­ние при­бы­ли (удов­ле­тво­рен­но­сти).

Участник команды (team member) – специалист, менеджер, участвующий на условиях частичной занятости, в выработке и анализе предложений в процессе групповой работы

Примечания

1 Критерии выбора:

1.1Специалист из области обсуждаемого вопроса;

1.2 Соответствие какой- либо роли: «председатель», «навигатор», «генератор идей», наблюдатель- оценщик», «работник-исполнитель», «снабженец», «коллективист-миротворец», «человек, расставляющий точки над i».

Эле­мент — су­ще­ст­вен­ная для дан­но­го мо­мен­та вре­ме­ни (этапа) со­став­ная часть сис­те­мы ме­недж­мен­та. Эле­мен­ты, слож­ным об­ра­зом со­еди­ня­ясь и вза­им­опро­ни­кая друг в дру­га, обеспечивают в це­лом сис­тем­ное функ­цио­ни­ро­ва­ние организации.

Эффективность - взаимоотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами (ИСО 9000-2000).

4 Общие положения

4.1 Система менеджмента организации. Система менеджмента качества.

4.1.1 Система менеджмента организации включает в себя различные подсистемы, такие как финансовый менеджмент, менеджмент ресурсов, рисков, экологический менеджмент т.д. Система менеджмента качества, наравне с упомянутыми, так же является подсистемой менеджмента организации. С одной стороны она должна гармонично функционировать с остальными подсистемами [35-38; 40; 42-67; 69-70; 73-75; 77; 79; 80; 82; 86-88; 92-102], с другой – благодаря стандартизации моделей, требований и методическим рекомендациям [1-19] должна соответствовать требованиям, подтверждаемым при сертификации. На преодоление указанного неантагонистического противоречия, как показывает практика, необходимо затрачивать существенные силы.

4.1.2 Требования к системе менеджмента качества ИСО 9001-2000 достаточно демократичны. Реализация практического применения отдается на усмотрение организации. Необходимо подтвердить при сертификации соответствие требованиям, т.е. принципам (эта одна из возможностей для организации гармонизировать подсистемы менеджмента между собой). Некоторые системы менеджмента качества (QS 9000-98, VDA 6.1-98, ИСО /TS 16949) с одной стороны не столь демократичны, поскольку достаточное количество требований конкретизированы, с другой - существенно более гармонизированы с менеджментом организации (финансовый менеджмент и т.п.), с третьей – они опережают в применении прогрессивных подходов. Примером может служить процессный подход, оценка удовлетворенности и т.п. обязательные в применении при выполнении стандартов QS 9000-98, VDA 6.1-98. Хотя не все так однозначно, поскольку при разработке упомянутых стандартов в качестве основы использовались стандарты ИСО 9001-94, ИСО 9004-94.

Однако стандарты ИСО 9000 и ИСО 9001 выдвигают и ряд конкретных требований, без выполнения которых доказать соответствие невозможно. К ним относятся требования, изложенные в разделах ИСО 9001:

- Определения

- Система менеджмента качества

..... - Общие требования

..... - Требования к документации

- Ответственность руководства

- Обязательства руководства

- Ориентация на потребителя

- Политика в области качества

- Планирование

- Ответственность, полномочия и обмен информацией

- Анализ со стороны руководства

- Менеджмент ресурсов

- Обеспечение ресурсами

- Человеческие ресурсы

- Инфраструктура

- Производственная среда

-Процессы жизненного цикла продукции

-Планирование процессов жизненного цикла продукции

- Процессы, связанные с потребителями

- Проектирование и разработка

- Закупки

- Производство и обслуживание

- Управление устройствами для мониторинга и измерений

- Измерение, анализ и улучшение

- Общие положения

- Мониторинг и измерение

-Управление несоответствующей продукцией

- Анализ данных

- Улучшение.

Рассмотрение упомянутых выше разделов под углом зрения п. 4.1.1 нацеливает на понимание необходимости создания гармоничной связи между системой менеджмента организации и составной частью - системой качества.

4.1.3 Взаимосвязи и гармонизации подсистем менеджмента, к сожалению, посвящено не достаточно работ теоретического характера [89]. Основные усилия направлены на разработку отдельных подсистем менеджмента [47; 49; 59; 61], в работе [119] предложено положить в основу системы менеджмента организации систему менеджмента качества. Модель менеджмента организации, иерархия ее элементов и структура документации представлены в Приложении А на рис. А1, А2, А3.

Примечание - Тре­бо­ва­ния к мо­де­ли ме­недж­мен­та организации оп­ре­де­лим, ис­хо­дя из идео­ло­гии ее функ­цио­ни­ро­ва­ния [21]. Организация - это система, которая включает секторы: персонал, познание, планирование, ресурсы; переработка ресурсов; управление; адаптация системы. Вход в систему - требования среды (общество, люди, природа и т.д.). Выход: удовлетворенность среды; удовлетворенность системы (собственник, персонал).

Пред­ла­гае­мая мо­дель ме­недж­мен­та ма­ши­но­строи­тель­но­го пред­при­ятия вклю­ча­ет 31 эле­мент и ох­ва­ты­ва­ет все ста­дии жиз­нен­но­го цик­ла про­дук­ции, про­ек­тов, все про­цес­сы дея­тель­но­сти пред­при­ятия в рам­ках ор­га­ни­за­ци­он­ной струк­ту­ры (для луч­ше­го вос­при­ятия но­ме­ров эле­мен­тов, их обо­зна­че­ние в таблице от­час­ти коррелированно с обозначением 20-ти элементов ИСО 9001:94).

Пе­ре­чень на­име­но­ва­ний эле­мен­тов сис­те­мы пред­став­ле­н на рис А.1. Ло­ги­ку по­строе­ния сис­те­мы в це­лом и управ­ле­ние в рам­ках про­ек­тов оп­ре­де­ля­ет эле­мент 4.2 , эко­но­ми­че­скую це­ле­со­об­раз­ность — 4.22. Эф­фек­тив­ность при­ме­не­ния сис­те­мы оце­ни­ва­ет­ся по­сред­ст­вом: про­ве­де­ния ау­ди­тов (по сис­те­ме ме­недж­мен­та ка­че­ст­ва, бух­гал­тер­ских «дабы не создались предпосылки обвинить в преднамеренной растрате средств, халатности и т.п. высшее руководство и менеджеров» и т.д.) — 4.17, рас­че­тов за­трат и по­терь, свя­зан­ных с ка­че­ст­вом дея­тель­но­сти — 4.22, ана­ли­зов вы­пол­не­ния стра­те­гии пред­при­ятия и удов­ле­тво­рен­но­сти по­тре­би­те­ля, пред­при­ятия, пер­со­на­ла, об­ще­ст­ва — 4.0. [p1]

Тре­бо­ва­ния к эле­мен­там сис­те­мы ме­недж­мен­та су­ще­ст­вен­но рас­ши­ре­ны [21]. На­при­мер, 4.19 — «Тех­ни­че­ское об­слу­жи­ва­ние и ути­ли­за­ция» рас­про­стра­ня­ет­ся не толь­ко на пред­на­ме­рен­ную про­дук­цию, но и на ус­та­рев­шее обо­ру­до­ва­ние, ис­поль­зо­ван­ные жид­ко­сти, струж­ку и т.п.; 4.20 — «Ста­ти­сти­че­ские ме­то­ды» содержит не толь­ко те ме­то­ды, которые ре­ко­мен­ду­ет ИСО 9004:94 («семь про­стых ме­то­дов» и пр.), [22-26], но и ста­ти­сти­че­ские мо­де­ли, используемые в фи­нан­со­вых рас­че­тах, про­гно­зи­ро­ва­нии на­деж­но­сти про­дук­ции, про­цес­са и т.д., т.е. ма­те­ма­ти­че­ские ме­то­ды об­ра­бот­ки дан­ных, ши­ро­ко вос­тре­бо­ван­ные в раз­лич­ных ас­пек­тах дея­тель­но­сти пред­при­ятия; 4.28 — «По­зна­ние» вклю­ча­ет, в том чис­ле, сис­те­му ме­недж­мен­та на­уч­но­го по­зна­ния и т. п. Струк­ту­ра жиз­нен­но­го цик­ла пред­при­ятия, про­ек­тов, про­дук­ции ос­но­ва­на на стра­те­гии дея­тель­но­сти в рам­ках управ­ле­ния про­ек­та­ми [21]. При дан­ном под­хо­де реа­ли­зу­ет­ся по­тен­ци­ал все­го пред­при­ятия, соз­да­ют­ся пред­по­сыл­ки для пре­кра­ще­ния кон­фрон­та­ции сис­тем пред­при­ятия, ис­поль­зо­ва­ния ме­то­ди­ки ре­ин­жи­ни­рин­га биз­не­са и т.п. Пла­ни­ро­ва­ние дея­тель­но­сти (ка­че­ст­ва и т.д.) по­строе­но на раз­ру­ше­нии барь­е­ров — ко­манд­ной ра­бо­те и ис­поль­зо­ва­нии кол­лек­тив­но­го ра­зу­ма еди­но­мыш­лен­ни­ков, сориенти­ро­ван­ных на дос­ти­же­ние еди­ной це­ли.

Тенденция по интеграции системы менеджмента в менеджмент организации прослеживается и в идеологии процессного подхода (Приложение Б, В), проекте ИСО 19011, а так же при анализе систем КС УКП, ЕСКД, ЕСТД, ЕСТПП.[21]

Не достаточно гармонично существовали требования ИСО 9001-94 и обязательных для выполнения нормативных документов на продукцию (например, Правила ЕЭК ООН, ГОСТ, СТБ 972-2000 и т.п.). Вторые в первом «не обозначались», а вторые иногда навязывали излишние, необоснованные требования, что в свою очередь вступало в конфликт с системой менеджмента качества. В новой версии ИСО, а также в некоторых публикациях [133] и межгосударственных стандартах [134, 135] процесс реализации обязательных требований (безопасность и т.п.) на практике уже более гармонизирован.

4.1.4 Процессный подход ИСО 9001-2000, [27,29,136], не вольно, предписывает функционирование проектной организации труда [92]. Это на практике широко внедрялось, например, в «петле (спирали) качества», а так же в части требований по разработке и постановке продукции на производство (ГОСТ 15.001, СТБ 972 и т.п.), хотя и, не по всему жизненному циклу продукции. Имеются, публикации, в которых делаются попытки описать, этапы такого цикла [21, 119]. Например, этапы жизненного цикла предприятия, проектов и продукции представлены в Приложении А. рис А4. Таким образом, возможна ситуация когда требование процессного подхода в какой то мере уже выполнялось или выполняется в организации, но это не являлось объектом внимания системы менеджмента качества с позиций 1994г.

4.1.5 Таким образом, можно сделать следующие (на наш взгляд очень важные для процедуры перехода системы менеджмента качества к новым требованиям) выводы:

- система менеджмента организации должна соответствовать требованиям, предъявляемым к системе менеджмента качества и другим системам;

- подсистемы менеджмента организации должны быть гармонизированы и фактически взаимно проникать;

- одни и те же действия необходимо выполнять для управления различными аспектами (например, измерять ресурсы необходимо, как с позиции менеджмента ресурсов, так и менеджмента качества, хотя для последнего, только часть, связанную с качеством и т.п.);

- в организации невозможно эффективное, бесконфликтное существование системы менеджмента качества не в гармоничной связи с другими системами, а надуманные процессы и документы будут только обузой для деятельности;

- модели и требования к системе менеджмента постоянно совершенствуются, в частности к системам менеджмента качества - один раз в пять лет (примерный интервал пересмотра стандартов ИСО), и постоянно пересматривать документированные процедуры в угоду стандартам для организаций с высоким уровнем менеджмента, по-видимому, не будет эффективно. Необходима собственная концепция развития системы менеджмента организации («Уже сегодня делать то, о чем другие завтра будут только думать»). Для большого количества организаций этот период развития еще не наступил и многое приходится начинать с нуля;

- системы менеджмента, в том числе и качества, должны совершенствоваться эволюционным путем и должна быть обеспечена преемственность, как в требованиях менеджмента качества (Приложение Г), так и при развитии других систем менеджмента действующих в организации.

Примечание.

Практическим воплощением представленных выше выводов может быть, например, следующие: Политика в области качества должна быть составной частью стратегии предприятия, на ее основе разрабатывается стратегический бизнес-план организации, в котором в свою очередь устанавливаются цели в области качества, а частью финансового раздела бизнес-плана является обеспечение ресурсами для внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества и т. п.

4.2 Непрерывное совершенствование менеджмента бизнеса организации .

4.2.1 Совершенствование системы менеджмента организации (осуществление перехода к новым требованиям системы качества и т.п.) может осуществляться скачкообразным путем (реинжиниринг), а так же постоянными, локальными изменениями. Для определенных исторических условий развития менеджмента организации внедрение системы менеджмента качества может быть существенным, т.е. скачкообразным, изменением. Исходя из принципов повышения эффективности менеджмента качества предписанных версией 2000 г., можно считать переход с версии 1994 г. реинжинирингом. Потребность проведения в организации реинжиниринга представлена, например, в Приложении Д, таблица Д7.

Пример стадий мультипроекта представлен в Приложении А, рис. А4, А5.

4.2.2 Деятельность по совершенствованию менеджмента организации направлена на повышение результативности, производительности и эффективности бизнес-процессов.

Для достижения этого применяют методы реинжиниринга (основных, вспомогательных процессов, процессов менеджмента), локального улучшения, используя мотивацию, внутрифирменный маркетинг, вычленение владельцев процессов, проектную организацию труда, методы командной работы, внешних консультантов и т.д..

4.2.3 Базой для дальнейших изменений и совершенствования может быть:

а) собственная (видение) система менеджмента организации (например, структура элементов менеджмента и матрица связей с моделями, требованиями и т.п. Приложение А рис. А1, А6);

б) внешние требования (новая модель менеджмента рисков, экологического менеджмента, менеджмента качества и т.п.); Приложение А. Рис А7, А8.

в) нигилизм (принципы реинжиниринга бизнеса и т.п.).

На практике все базы взаимосвязаны и могут быть использованы на том или ином историческом этапе деятельности организации. В порядке частоты использования, по-видимому, наиболее рациональным может быть использование вариантов а), в).

При использовании базы а) одним из элементов системы менеджмента должна иметь элемент – «непрерывное совершенствование» [119,137]. Таким образом, система менеджмента организации будет самодостаточна и проявится синергетический эффект (Приложение А. Рис А9).

4.3 Исходные посылки для составления плана реализации мультипроекта:

- Проект должен вписываться в рамки деятельности организации;

- План проекта должен управляться по единой системе планирования организации;

- Проект требует инвестиций;

- Проект должен быть направлен на получение прибыли за счет повышения эффективности деятельности (например, затрат на качество. Приложение А. Рис А10), в первую очередь, за счет сокращения трудовых ресурсов;

- Проект должен содержать измеряемые требования, критерии приемки и методы контроля соответствия;

- Проект должен содержать критические точки («верстовые столбы») выполнения этапов, на которых подтверждают достижение промежуточных целей (задач) и санкционирование дальнейшей деятельности, утверждается высшим руководством выделение ресурсов и получение прибыли, подтверждение потребителем (второй, третьей стороной) соответствия;

- Внедрение и проверка, достижения эффективности усовершенствованной системы менеджмента организации, осуществляется при реализации, в том числе и, монопроектов;

- Проект социально конфликтен и рискован, как с позиций сокращения потребности в трудовых ресурсах, так и за счет необходимости изменения традиционных видов, темпа деятельности, ответственности, прав и статуса персонала, в первую очередь высших менеджеров; проект выполняют люди, но он направлен против интересов части персонала, который будет существенно противодействовать изменениям;

- Каждый мультипроект индивидуален как для организаций (различный вид продукции, культура, масштабы и т.д.), так и для различных исторических этапов развития (жизненного цикла) организации (в том числе соответствие системы тем или иным требованиям-моделям: финансовый менеджмент, менеджмент качества и т.п.). Примеры этапов работ по разработке и внедрению систем менеджмента и проведению реинжиниринга на практике в деятельности отечественных и зарубежных организаций, включая работы с консультантами, представлены Приложении Д, рисД1-Д6, Д8;

- Эффективность реализации проекта в первую очередь зависит от изменений основного объекта менеджмента – персонала организации;

- Отдельные этапы мультипроекта при апробации (проверке) должны быть интегрированы в действующие монопроекты «на ходу», что на определенном этапе осложняет деятельность персонала и повышает затраты на реализацию монопроектов;

- При управлении мультипроекта должны использоваться передовые методы и инструменты планирования проектной деятельности (например, сетевое планирование, программные средства - MS Project и т.п.);

- Деятельность по непрерывному совершенствованию в организации должна быть стандартизована, поскольку это постоянный вид деятельности. Система планирования непрерывного совершенствования организации, на наш взгляд должна включать деятельность по совершенствованию менеджмента бизнеса (Приложение А, рис А9).

4.4 Совершенствование системы менеджмента качества.

4.4.1 Особенностью совершенствования системы менеджмента качества является:

- наличие разработанных терминов и определений, методических рекомендаций по применению (см. Приложение Е);

- наличие моделей, требований (таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов производится не с позиций абсолютно «чистого листа»);

- эффективность системы менеджмента качества часто оценивается затратами связанными с качеством (см. приложение А. Рис А10.). Последнее на наш взгляд является «цементом» скрепляющим не на словах, а на деле логику менеджмента и являющимся главным при внедрении менеджмента качества.

Примечание.

Имеются мнения о том, что необходимо уже говорить не о затратах на качество, а о затратах на качество деятельности [119].

4.4.2 Совершенствование системы менеджмента организации и ее существенной части – системы менеджмента качества должно - проводится на основании единых принципов и с использованием проектного многопрофильного подхода.

5 Различия в требованиях

Изменение принципов:

- ориентация на потребителя;

- лидерство руководителей;

- вовлечение работников;

- процессный подход;

- системный подход к менеджменту;

- постоянное улучшение;

- принятие решения, основанное на фактах;

- взаимовыгодные отношения с поставщиками

позволяет нацелить организацию на получение удовлетворенности всех заинтересованных сторон (потребителя, собственника, персонала, поставщика и общества) эффективным образом. Вся деятельность организации должна быть сфокусирована на получение прибыли. Соответственно переход к новым требованиям 2000 г. должен предусматривать в первую очередь это.

Примечание.

Сокращение документооборота (часто слышен этот термин не имеющий на наш взгляд однозначного определения) например, на 13,6 % на наш взгляд не может служить доказательством эффективности поскольку документирование это всего на всего отражение процессов.

5.1 Документация.

5.1.1 Изменение и введение новых терминов и соответствующих определений в связи с выходом стандарта ИСО 9000 взамен части терминов [138] привело к необходимости осмысления, ревизии и актуализации всех действующих процедур в организации в части терминов (например, термины «безопасность», «аудит процесса», «аудит продукта» ни чем не заменены, введен термин «коррекция»). Для этого, по-видимому, было бы удобным составить матрицу терминов новых заменяющих «старые» и впервые введенных.

5.1.2 Обязательные процедуры.

Сокращение обязательных процедур в версии ИСО 9001-2000 при одновременном изменении (введении новых) принципов менеджмента качества, а также требование по документированию дополнительных данных привело к тому, что ревизии необходимо подвергнуть все действующие процедуры. Для этого необходимо воспользоваться матрицей связей требований обеих рассматриваемых версий стандартов (приложение Г.). Поскольку изменены принципы, то матрица связей неоднозначно интерпретирует различия в требованиях, поэтому рекомендуется подробно рассмотреть новые требования в сравнении со старыми и привести соответствующие примеры-пояснения (Приложение А6).

Структура и иерархия документации в обеих версиях принципиально не отличаются: руководство, процедуры, записи (Приложение А, рис А3).[131; 132]

На основе их анализа по применению в конкретной организации необходимо определить перечень обязательных и требуемых для эффективной деятельности документированных процедур, необходимых организации для подтверждения соответствия. Примерный перечень ДП приведен в Приложении А рис А8. Рекомендации по составу и содержанию документированных процедур также приведены в работе [131]. Таким образом, определяется состав документированных процедур, обязательных с точки зрения ИСО 9001.

Главное на наш взгляд определиться с логикой эффективного распределения информации. Здесь должен быть выполнен фундаментальный принцип - «информация упоминается только один раз, а в остальных местах - только ссылки». Например, может существовать в организации одна, единая процедура планирования (в ней «зашита» вся система планирования (в том числе внутренних аудитов по менеджменту качества), либо для каждого процесса в соответствующих процедурах описаны частные методики разработки планов и т.д.).

Действующие в организации процедуры, разработанные в соответствии ИСО 9001-94, являются полезными и их необходимо (мы рекомендуем) сохранить для обеспечения воспроизводимости и прозрачности деятельности организации, в первую очередь, в ее же интересах. Элементы системы менеджмента качества и процессный подход это не противоречивые требования версий стандартов ИСО 1994г. и 2000г. (см. определения к терминам «система» и «процесс»). Система менеджмента состоит из элементов, а виды деятельности организации должны рассматриваться в логической последовательности и во взаимосвязи их выполнения.

Примечание.

Элементы системы и процессы в организации определенным образом расположены по отношению к результатам ее деятельности. Это и определяет их иерархичное расположение («основные процессы» и т.п.) См. приложение рис А.2; В.

Следующим шагом, является определение необходимых документов для реализации требований по процессному подходу. Здесь рекомендуется исходить из следующих аспектов:

- необходимо выполнить требования по идентификации и взаимодействию процессов (см., например, [20]);

- предыдущая версия ИСО не отрицала процессный подход, поэтому часть процедур можно отнести к основным процессам, часть - к вспомогательным, часть – к менеджменту организации….например, элемент (ИСО 9001-94) 4.1 – менеджмент организации, 4.3 – основной процесс (пример «основных», «вспомогательных» и «менеджмента» организации можно увидеть про уровню расположения на рис.А2 при совместном рассмотрении с Приложением В)

Провозглашение новых принципов (процессный подход, эффективность и т.д.), регистрации данных привело к необходимости пересмотра (уточнения) требований к оформлению процедур, и, по-видимому, необходимости введения новых, позволяющих организации стандартизировать процедуру получения требуемых данных, а также требование графическому изображению процедур.

Примечание.

Для определения частей процессов в действующие процедуры возможно внесение всего лишь данных о их взаимосвязи.

Определенную часть процедур, исходя из сравнения (Приложение Г) [103-107], необходимо разработать, например, по оценке эффективности, удовлетворенности потребителей [130] и т.д.

5.1.3 Документирование данных.

В связи с потенциальным пересмотром процедур организации и новым требованием стандарта по ведению записей необходимым является ревизия и актуализация внутренних требований по ведению записей по качеству. Но это не должно вызывать особых затруднений. Отметим только, что нет необходимости идти по пути искусственного вычленения их из записей организации.

5.2 Ответственность и полномочия.

Введение процессного подхода, а так же фокусировка на эффективности, некоторым образом перераспределяет и уточняет ответственность и полномочия. Вместо либо в дополнение «ответственных за элементы» появляются, «владельцы процессов». Традиционное [21], матричное изображение ответственности и полномочий «за разработку, внедрение и функционирование элементов» и «за разработку, внедрение и совершенствование бизнес-процессов», по-видимому, существенных изменений не претерпит. Необходимо решить проблему документирования указанной ответственности и полномочий и в конкретных правовых документах – должностных инструкциях.

Особую проблему на наш взгляд составляет отсутствие правового статуса аудиторов системы менеджмента качества (первой, второй и третьей стороны). Требования определяют их как «глубоких интеллектуалов и т.п. на своем уровне деятельности». Но в различных справочниках и нормативно-правовых документах такой должности и профессии не существует (аудитор только бухгалтерский). В такой ситуации выполнять аудиты в организации социально конфликтно. Организации рекомендуется найти путь решения, для перевода «факультативной деятельности» в правовую, собственными силами.

Важным аспектом является больший переход в новой версии от авторитарной к демократической форме управления организацией. Это приведет к перераспределению ответственности и полномочий. Рекомендуем решать эту крайне сложную проблему повышения эффективности деятельности путем использования источников [27, 29, 38, 63, 66, 67,73, 86, 100, 110, 113, 115, 118, 123, 125].

5.3 Практическая деятельность

Практическая деятельность при выполнении требований нового стандарта, по-видимому, будет отличаться большей интегрированностью, неразрывностью с деятельность организации, и эффективностью после внедрения.

6 Этапы работ по переходу и их основное содержание

Процедура перехода системы менеджмента качества от состояния КС УКП к ИСО 9001-94, от ИСО 9001-94 к ИСО 9001-2000, по-видимому, обладает аналогичными (ключевыми) этапами характерными для реинжиниринга бизнеса (командная работа, обучение и т.п.) в тоже время имеются и различия (см. Приложения Д).

6.1 Подготовительный этап.

Подготовительный этап характеризуется наличием у организации прошлого положительного и отрицательного опыта функционирования системы менеджмента качества по требованиям во многом близким по содержанию. Организация так же имеет информацию о функционировании, успехах и проблемах конкурентов, организаций лидеров. По-видимому, осуществлялась в организации оценка эффективности внедрения системы менеджмента, например, через оценку затрат связанных с качеством (см. приложение А10).

На основе стратегического анализа организации необходимо разработать стратегический бизнес-план в котором определиться с ожиданиями, целями возможными инвестициями и прогнозируемой прибылью от реализации мультипроекта.

6.1.1 Руководство проектом.

Поскольку организация при внедрении системы менеджмента качества все больше интегрирует системы, действующие в организации, а предупреждения несоответствий над процессами контроля все больше переходит от лозунга к практике, может быть рекомендовано следующее. Руководство проектом следует перевести из разряда деятельности, близкой к деятельности отдела технического контроля, заместителя директора по качеству, в сектор «планирования и контроллинг бизнеса» [119] , а отдел системы качества (отдел обеспечения качества и т.п.) переориентировать на совершенствование менеджмента бизнеса, в том числе системы менеджмента качества, и назвать его, например, отдел системы менеджмента.

6.1.2 Создание команды по проекту.

Создание команд(ы) по проекту кроме всего прочего (аналогично реинжинирингу бизнеса) по видимому будет обладать рядом особенностей. Например, рекомендуется наличие в команде внутреннего аудитора либо специалиста освоившего в достаточной степени новые требования.

Командная работа, междисциплинарный подход на сегодняшний этап развития менеджмента является наиболее эффективным. В чем секрет? – В аккумулировании знаний – потенциальной энергии - персоналом и использование этой базы знаний для достижения цели в короткий промежуток времени. Отсутствие, либо недостаточное использование, данного подхода, на наш взгляд, четвертый (первый – отсутствие (недостаточная) гармонии между менеджментом организации и менеджментом качества, второй - отсутствие (неэффективное) управления экономикой (в том числе затратами на качество), третий – планирование качества стоит после проектирование продукции и разработки технологии, а не наоборот) по важности «прокол» в отечественных системах менеджмента качества.

6.1.3 Оценка текущего состояния.

Проведение оценки текущего состояния на соответствие модели системы качества стандарта (версии 1994 г) и определение потенциала для улучшения заложено в действующих процедурах организации (аудиты и т.д.) и это, при эффективно действующей системе менеджмента качества, будет являться существенным информационным каналом при актуализации процедур и деятельности. Необходимо уже с новых позиций взглянуть на:

- эффективность обучения персонала (высшее руководство, менеджеров, специалистов, внутренних аудиторов и т.д.),

- проведение анализа несоответствий требованиям в документации и в практике требованиям стандарта (1994) и внутренним процедурам.

6.1.4 Постановка целей и задач

Разработка (корректировка) стратегии предприятия, политики организации должно быть осуществлено исходя из стратегии организации и требований нового стандарта. Ограничением будет являться сроки ресертификации.

Проведение внутреннего (консультационного и т.п.) аудита на соответствие требованиям ИСО 9001-2000 документации и практики позволит выявить более определенно потребность в создании новых процедур и данных, либо использовании уже существующих в организации вне действующей системы менеджмента качества.

Анализ фактических несоответствий (документация, квалификация исполнителей, практика и т.д.) позволит разработать план проекта реинжиниринга бизнеса - мультипроект.

6.1.5 Оценка объема необходимых работ и ресурсов.

Расчет трудоемкости и иных ресурсов на приобретение новых знаний, совершенствование документации; обучение персонала по выполнению новых внутренних задокументированных требований и т.д. является неотъемлемой частью проекта. При этом возможен расчет на основе предыдущего опыта либо процедур, например «Управления ресурсами» (см. А1). Утверждение бюджета проекта, плана реализации проекта высшим руководством позволит в дальнейшем оценить его эффективность.

6.2 Процедура перехода (исходя из вышеизложенного на наш взгляд) может включать следующие «верстовые столбы» (см. в связи с рис А4., А5. , этапы от «В» до «N»):

1) Утверждение разрешение на планирование мультипроекта. Руководителя проекта.

2) Утверждение плана мультипроекта. Показателей результатов эффективности проекта. Выделение ресурсов.

3) Утверждение редакции «Руководства» и пилотных процедур, разрешения на апробацию. Выделение ресурсов.

4) Утверждение результатов апробации и планов корретировки процедур. Выделение ресурсов.

5) Утверждение процедур и разрешение на подготовку их внедрения. Выделение ресурсов.

6) Утверждение отчетов о внедрении процедур, оценки удовлетворенности заинтересованных сторон.

7) Утверждение планов подтверждения внедрения изменений второй (третьей ) стороной («сертификации»).

8) Утверждение отчетов об эффективности мультипроекта, сертификации. Получение прибыли. Утверждение планов локального непрерывного улучшения.

9) Утверждение отчетов об эффективности локального непрерывного улучшения. Получение прибыли.

10) Утверждение окончания мультипроекта, оценки эффективности мультипроекта. Получение прибыли.

Конкретное содержание этапов между «утверждениями» создается в каждом конкретном случае организацией исходя из конкретных условий. Рекомендуется воспользоваться данными Приложения Д.

6.3 Совершенствование документации и практики.

Совершенствование документации и практики должно включать следующие виды деятельности:

6.3.1 Создание (актуализация) словаря.

Практика функционирования в организации систем менеджмента качества выявило проблему единства терминологии. Целесообразно в организации иметь единый словарь терминов и соответствующих определений (не только «по качеству») и осуществлять его актуализацию.

6.3.2 Корректировка «Руководства по качеству».

«Руководство по качеству» может быть скорректировано в соответствии с новыми требованиями, например по методике [132]. Возможно функционирование «Руководства по менеджменту» – интегрирующего документа [119] отвечающего на требования всех действующих подсистем менеджмента. Организация стоит перед выбором:

- разработка собственного «Руководства по менеджменту» и дополнения его ответами на требования, например ИСО 9001, ИСО 14001 и т.д.,

- - разработка пакета «Руководств» (по качеству, по экологии и т.д.) и их полный пересмотр для подтверждения каждого нормативного документа и каждой его новой редакции (1994г.; 2000г. и т.д.).

Разработка «Руководства по менеджменту» взамен «Руководств по …» не противоречит требованиям ИСО 9001-2000 (советуем скептикам еще раз посмотреть требования), и впервые прошло апробацию [119] при сертификации (впервые на территории бывшего СССР) системы менеджмента качества организации одновременно по моделям ИСО 9001-94; QS 9000; VDA 6.1.

6.3.3 Корректировка процедур.

В первую очередь необходима корректировка структуры документации, процедуры правил оформления и изложения документации и данных, распределения ответственности и полномочий. Потребность в разработке (корректировке действующих) дополнительных процедур определится исходя из концепции построения системы менеджмента организации. Можно рекомендовать практику написания технических заданий, редакций согласно процедуры разработки государственных и межгосударственных стандартов, если иное не предусмотрено в организации, а также воспользоваться пояснениями [132].

6.3.4 Обучение измененным пилотным процедурам.

6.3.5 Апробация пилотных процедур на локальных видах деятельности.

Проверка полноты, совершенства уточненных процедур целесообразна путем деловых игр, выполнения пилотных проектов.

6.3.6 Анализ несоответствий, корретировка пилотных процедур.

6.3.7 Утверждение процедур.

6.3.8 Обучение исполняющего процедуры персонала.

6.3.9 Внедрение.

6.4 Проблемы и решения.

Проблемы разработки, внедрения и использования выделенных ресурсов должны диспетчироваться руководителем проекта и обсуждаться на совещаниях с лидерами команд, высших менеджеров и т.д. Результаты корректировок планов документируются в актуальном в плане мультипроекта.

На наш взгляд существенным и недостаточно исследованным является процесс внедрения и постоянного выполнения процедур. Это наиболее конфликтный социотехнический процесс нашей жизни, в том числе организации. С некоторыми аспектами решения (в рамках организации) этой проблемы можно познакомиться при анализе «интеллектуальных моделей» поведения персонала. Большинство менеджеров знают, что лучшие идеи зачастую не доходят до внедрения. Новые идеи не становятся практикой потому, что они вступают в конфликт с глубоко укорененными представлениями о мире. Такие представления не выпускают персонал (нас с вами!) за пределы привычных способов мыслить и действовать. Выявление, проверка и совершенствование мировоззрения сулит возможность прорыва в результатах внедрения нового в менеджменте [36, 38, 40, 63,73, 85, 110, 124,125]. Тезис «90% качества определяется воспитанием, а только 10% - знаниями» должен служить для нас одним из столпов для составления плана внедрения.

6.5 Особенности перехода для различных групп предприятий

6.5.1 Особенности перехода для предприятий, сертифицировавших систему качества на соответствие требованиям ИСО 9002, ИСО 9003, QS 9000-98, VDA 6.1-98, ИСО /TS 16949.

Процедура документирования особенностей системы менеджмента качества в зависимости от условий каждой организации однозначно определена в требованиях ИСО 9001-2000.

6.5.2 Особенности перехода для предприятий различных масштабов деятельности.

Особенности перехода для предприятий различных масштабов деятельности рекомендуется определять планом реализации мультипроекта, который может содержать отдельные подробные описания для сложных этапов.

Примечание.

Особенности будут определяться структурой документации, например, «Руководство» головного предприятия, поставщиков, организаций по обслуживанию продукции в эксплуатации и их логическая связь при планировании качества (см.рисА.4).

Заключение

Авторы разрабатывали как «солдатскую инструкцию» - процедуру перехода …, так и попытались показать ширину и глубину процессов внедрения нового в менеджменте, в его существенной части – менеджменте качества. Очертили возможные и важные аспекты проблемы с позиции «видеть за деревьями лес». При этом, исходя из доступной информации, практического опыта и выделенных ресурсов, попытались высказать свое мнение о перспективных путях решения, не навязывая при этом однозначные шаги (да это и невозможно). Попробовали дать homo sapiens окунуться в интеллектуальный мир – базу знаний, которую мы к великому сожалению чаще отрицаем, перестраиваем, нежели используем. Надеемся, что ЭТО ТО, что от нас ЖДАЛ ПОТРЕБИТЕЛЬ и что ЭТО ТО, что будет ДЛЯ НЕГО ЭФФЕКТИВНО.

Приложение А

(информационное)

(по Панову А.Н.)[ 119]

Рис. А1 Перечень элементов модели менеджмента

СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОДУКЦИИ

Рис. А2 Иерархия элементов модели менеджмента

(по Панову А.Н.)[119]

Примечание:

1. Чем выше расположен элемент тем больше его влияние на результаты деятельности

2. *- основные процессы менеджмента организации (пример)

(по Панову А.Н.)[119]

Рис А4. Этапы жизненного цикла предприятия, проектов, продукции

Эффективность

деятельности

организации

N O

A B

2 3

Этапы развития организации

1

Рис. А5. Цикл непрерывного улучшения деятельности организации

(по Панову А.Н.)

A,B,N,O – контрольные точки жизненного цикла предприятия, проектов, продукции (рис. А4);

1 – мультипроект (рекомендуемая длительность не более 5 лет);

Стадии мультипроекта :

2 – реинжениринг бизнеса организации (рекомендуемая длительность около одного года);

3 – локальные стабильные улучшения (рекомендуемая длительность около 3-4 лет);

Рис. А6. Матрица связей элементов системы менеджмента организации и требований моделей.

Рис. А7 Таблица связей требований действующих и новых

Рис.А8

Пример . Перечень документации СМК по ИСО 9001-2000

Рис. А9 СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

(по Панову А.Н.)

УРОВНИ ПЛАНИРОВАНИЯ ВХОДНЫЕ ДАННЫЕ

I

			РЕЗУЛЬТАТЫ АНАЛИЗОВ: -СТРАТЕГИЧЕС-КИХ; -ТАКТИЧЕСКИХ
ПЛАНЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
В РАМКАХ МОНОПРОЕКТОВ	ПОСТАВЩИКОВ

II

III

	ИНИЦИАТИВА ПЕРСОНАЛА

IV

V

Рис. А 10. 0ценка эффективности деятельности системы менеджмента качества

Затраты

затраты на обес-

печение качества

затраты на

предотвращение дефектов

оптимальные

значения

затраты, связанные

с дефектом

Степень обеспечения качества

Рис. А 10.1 Классическая оценка затрат, связанных с качеством

Y 4 1 2 3 Z 7 5(6)

8

A'_XY A'_YZ

y_A A_XY z_A A_{XZ (YZ)}

y_B В A"_XY В A"_XZ

O x_A X O y_B x_A (y_A ) X(Y)

Рис.А10.2.а. Модель потерь из-за не достижения Рис А10.2.б. Модели затрат на предупреждение

качества (Y)и затрат на контроль (X) несоответствия (Z) и затрат на контроль (X)

(потерь из-за не достижения качества (Y))

Z

z A_YZ

A_XZ A

y

x Y

A_XY

X

Рис. А.10.2.в. Модель затрат и потерь связанных с качеством (X, Y, Z)

Рис. А 10.2 Оценка затрат, связанных с качеством

(по Панову А.Н.)

ПРИЛОЖЕНИЕ Б (информационное)

Цикл «планирование-осуществление-проверка-действие» [ИСО 9001]

Ко всем процессам может применяться методология, известная как цикл «Plan – Do – Check - Act» (PDCA). Цикл PDCA можно кратко описать так:

Приложениие В

Требо-вания

Условные обозначения: Деятельность, добавляющая ценность

Поток информации

Рис. Модель системы менеджмента качества,

основанной на процессном подходе[ИСО 9001-2000]

Приложение Г(информационное)

Соответствие между ИСО 9001:2000 и ИСО 9001:1994 [ИСО 9001-2000]

Таблица Г.1 – Соответствие между ИСО 9001:1994

и ИСО 9001:2000