Корпорация Ростех. Годовой отчёт за 2017 год - часть 6

Леликов Дмитрий Юрьевич —

ЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА

Интервью с заместителем 

генерального директора 

Государственной 

корпорации «Ростех» 

Д. Ю. Леликовым

— За время своего существования Государственная 

корпорация «Ростех», можно сказать, из кризис- 

менеджера превратилась в стратегического партнера 

и крупного рыночного игрока. Какие сделки вы счита-

ете наиболее важными за прошедшее десятилетие? 

— За сравнительно небольшой срок Корпорация 

действительно прошла большой путь. Сегодня каче-

ство наших активов совсем иное. В развитие наших 

предприятий за время работы Корпорации инвести-

ровано более 1 трлн рублей. Наиболее крупными 

сделками стали увеличение доли участия Корпорации 

в капитале ПАО «КАМАЗ» и ПАО «АВТОВАЗ» до 49,9% 

и до 28,9% соответственно. Эти сделки во многом 

спасли не только сами предприятия, но и отрасль 

автомобилестроения в стране. Не менее важным 

было приобретение Корпорацией пакета акций в ПАО 

«Корпорация ВСМПО-АВИСМА» и участие в проектах 

в области добычи редкоземельных материалов. Во 

многом эти сделки были направлены на поддержку и 

развитие целых промышленных отраслей. Нельзя не 

вспомнить и приобретение Корпорацией 20% акций 

АО АКБ «Новикомбанк», а впоследствии и увеличение 

доли Корпорации в нем до 100%. Сегодня это один из 

опорных банков российской промышленности. 

— Какова инвестиционная политика Государственной 

корпорации «Ростех» сегодня?

— Корпорация сегодня является уникальной про-

мышленной платформой, способной отвечать на 

глобальные вызовы, перед которыми стоит Рос-

сия. Это и реализация инвестиционных проектов 

НЕОБХОДИМО НАЛАДИТЬ ЭФФЕКТИВНОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО  

НА ВСЕХ УРОВНЯХ СОПРИКОСНОВЕНИЯ КОРПОРАЦИИ 

С РОССИЙСКОЙ И МЕЖДУНАРОДНОЙ ВЕНЧУРНЫМИ ЭКОСИСТЕМАМИ

Корпорация  

сегодня является 

уникальной 

промышленной  

платформой, 

способной 

отвечать  

на глобальные 

вызовы, 

перед которыми 

стоит Россия

совместно с нашими российскими и зарубежными 

партнерами, и привлечение частных инвесторов, 

и  создание благоприятной среды для продвижения 

высокотехнологичной отечественной продукции на 

зарубежных рынках. Новым важным направлением 

инвестиционной деятельности Корпорации становится 

венчурное инвестирование. 

— Чем, на ваш взгляд, вызвано поручение Президента 

Российской Федерации по созданию венчурных фон-

дов государственными корпорациями и в чем будет 

главное отличие венчурного фонда Государственной 

корпорации «Ростех» от других?

— В России растет количество высокотехнологичных 

проектов, которые развиваются по так называемой 

схеме стартапов, — их стало намного больше, чем 

было раньше. После достижения определенного 

уровня зрелости у них возникает вопрос о продаже 

инвесторам долей в своих проектах. Обидно, когда 

идеи, рожденные в нашей стране, получают развитие 

за рубежом, и зачастую нам же приходится закупать 

то, что было придумано у нас. Думаю, именно с этим 

связано поручение Президента Российской Феде-

рации государственным корпорациям и компаниям 

с государственным участием создать инструменты, 

которые помогут внедрению инновационных идей  

в промышленное производство у нас в России.
В Государственную корпорацию «Ростех» входит 

большое количество крупных дочерних холдингов, 

занимающихся производством высокотехнологичной 

продукции. Эти предприятия обладают компетенциями 

84

85

Годовой отчет Государственной корпорации «Ростех» за 2017 год   

Интервью с руководителями

«РОСТЕХ»: ПАРТНЕР В РАЗВИТИИ

 

10 ЛЕТ УСТОЙЧИВОГО РОСТА

и глубокой экспертизой в области высоких технологий, что 

позволяет проводить качественный отбор перспективных 

идей и создает уникальную инновационную экосистему, 

позволяющую внедрять перспективные технологии в про-

мышленное использование буквально с момента первых 

посевных инвестиций. Именно это и является существенным 

преимуществом Государственной корпорации «Ростех» перед 

другими компаниями.

— Объем фонда предположительно составит от 0,5 до 1 млрд 

рублей. Почему речь идет именно о такой цифре?

— Венчурный фонд будет сформирован из средств Госу-

дарственной корпорации «Ростех». В дальнейшем будет 

производиться его пополнение путем увеличения уставного 

капитала. Мы бы не хотели сейчас замораживать большой 

объем денежных средств на счетах фонда. На текущем этапе 

этих средств достаточно для первоначальных инвестиций 

в 5–10 проектов, что позволит сформировать стартовый порт-

фель, на базе которого мы сможем отработать механизмы 

взаимодействия этих стартапов и предприятий Корпорации. 

При положительных результатах Государственная корпора-

ция «Ростех» будет поэтапно увеличивать объем денежных 

средств в фонде. 

— В какие проекты Государственная корпорация «Ростех» 

готова инвестировать?

Кроме того, нужно учитывать, что в случае с корпоративным 

фондом под успешностью понимается не только прямая 

финансовая прибыль, которую могут принести продажа 

компании на рынке или получаемые дивиденды. Не менее 

важна косвенная финансовая выгода, которая возникает 

в результате повышения эффективности производства на 

предприятиях Корпорации, освоения инновационных про-

дуктов, формирования новых компетенций и, наконец, от 

выхода на новые растущие рынки, присутствие на которых 

критически необходимо для исполнения корпоративной 

стратегии.

— Когда фонд начнет принимать заявки?

— В марте 2018 года венчурный фонд Государственной 

корпорации «Ростех» был зарегистрирован как юридическое 

лицо и сейчас он готов официально принимать заявки к рас-

смотрению. Команда фонда приступила к работе немного 

ранее и уже сформировала первичный пул проектов для 

рассмотрения. 
В случае если в первичном пуле проектов будет найдена 

перспективная компания, то с учетом проведения всех 

необходимых юридических процедур и согласований первая 

сделка состоится не ранее чем через 6–9 месяцев после 

начала работы венчурного фонда. 

— На ваш взгляд, какие у фонда перспективы, во что эта 

структура сможет трансформироваться в будущем?

— Фонд должен стать одним из постоянно действующих 

инструментов обеспечения технологического конкурентного 

преимущества как в целом Корпорации, так и ее отдельных 

предприятий за счет взаимодействия с внешними источника-

ми инноваций. Для этого должно быть налажено эффективное 

сотрудничество на всех уровнях соприкосновения Корпора-

ции с российской и международной венчурной экосистемой.
По мере развития Фонда в арсенале его команды должны 

появиться важные инструменты: организационные модели 

и отработанные управленческие решения по эффективной 

интеграции стартапов в технологические и производственные 

цепочки Корпорации; типовые финансовые модели, учиты-

вающие все аспекты процесса интеграции, построенные 

на опыте работы со стартовым портфелем и позволяющие 

свести к минимуму риски утраты инвестиций; собственная 

технологическая экспертиза по ключевым направлениям 

инвестиций Фонда; развитая экосистема с участием внешних 

партнеров, таких как акселераторы и инкубаторы, государ-

ственные институты развития, экспертные организации 

и другие. Таким образом, венчурный фонд превратится  

в уникальный для Корпорации центр компетенций.
В этом случае Фонд будет существовать как эффективная 

постоянно развивающаяся инвестиционная структура. В пер-

спективе мы допускаем формирование партнерств с частными 

фондами в рамках инвестиционного товарищества.

— Очевидно, что невозможно охватить все перспективные 

направления развития Государственной корпорации «Ростех» 

в рамках одного фонда. Что ждет перспективные проекты, 

не входящие в зону ответственности венчурного фонда?

— В Государственной корпорации «Ростех» уже создан и ра-

ботает фонд инновационного и инвестиционного развития 

(ФИИР), который предназначен для внутренних инвестици-
онных проектов Корпорации. Как правило, средства ФИИР 
предоставляются дочерним компаниям Корпорации для 
реализации проектов по разработке и внедрению новых 
технологий, а также для производства новой высокотехно-
логичной продукции. В то же время эти проекты не носят 
ярко выраженного венчурного характера. 

Кроме того, значительное количество проектов финансиру-
ется холдинговыми компаниями Корпорации напрямую за 
счет собственных средств и в рамках утвержденных советами 
директоров инвестиционных программ. Таким образом, 
предприятия Корпорации также являются потенциальными 
инвесторами в перспективные сторонние проекты. 

— Каковы текущие приоритеты инвестирования у Госу-

дарственной корпорации «Ростех», не принимая в рас-

чет инвестиции в поддержание производства холдингов  

и организаций Корпорации?

— Государственная корпорация «Ростех» инвестирует 
в проекты, которые позволяют достичь целей, закреплен-
ных в Стратегии Корпорации на перспективу до 2025 года. 
Главными приоритетами инвестирования Государствен-
ной корпорации «Ростех» являются проекты, связанные  
с модернизацией существующей продукции и технологий, 
с созданием новой линейки продукции, освоением новых 
технологий и импортозамещением. 

Приоритетным также является инвестирование в новые 
гражданские проекты, которые должны повысить загрузку 
производственных мощностей оборонных предприятий и дать 
соответствующий прирост выручки как за счет экспорта, так 
и за счет внутренних продаж.

Нужно отметить, что в Государственной корпорации «Ростех» 
сформирован и сведен в общую сводную инвестиционную 
программу Корпорации пул инвестиционных проектов 
в рамках утверждения инвестиционных программ каждой 
холдинговой компании, входящей в Корпорацию. Проекты 
представлены с детальными планами инвестирования на 
период с 2018 по 2020 годы. 

— Какие еще финансовые инструменты рассчитывает 

использовать Государственная корпорация «Ростех» для 

достижения плановых показателей по инвестициям?

— Мы используем такой инструмент, как партнерство 
с высокотехнологичными компаниями в области создания 
совместных предприятий или продажи им долей в дочерних 
холдинговых компаниях Корпорации с целью дальнейшего 
совместного развития в рамках партнерства. Кроме того, 
эффективным инвестиционным инструментом является 
заключение стратегических партнерств с крупными ком-
мерческими банками и инвестиционными фондами, такими 
как РФПИ.

В рамках этой работы для Государственной корпорации 
«Ростех» важен как непосредственно экономический, так 
и технологический результат от осуществления совместной 
деятельности.

— Одним из важных критериев для включения в портфель 

венчурного фонда Государственной корпорации «Ростех» 

должна стать комплементарность проектов по отношению 

к деятельности Корпорации. Приоритет будет отдаваться про-

ектам в области промышленных технологий, искусственного 

интеллекта, новых материалов и других смежных областей, 

которые могут быть использованы как в гражданской, так 

и в оборонной промышленности. При этом не планируются 

инвестиции в интернет-компании и проекты в области 

финансовых технологий. 

— На какой процент успешных проектов рассчитывает 

Государственная корпорация «Ростех»?

— Статистика венчурных инвестиций показывает, что в сред-

нем из десяти проектов коммерчески успешными оказы-

ваются только два-три, что, безусловно, отражает высокий 

риск венчурных инвестиций, особенно на ранних стадиях 

жизненного цикла проекта (на стадии идеи и/или НИОКР).
Для минимизации инвестиционного риска Корпорация 

нацелена, с одной стороны, на более «зрелые» венчурные 

проекты, где риск НИОКР значительно ниже: есть понима-

ние технологии, с определенной долей вероятности можно 

оценить возможность ее масштабирования, в том числе и на 

производственных мощностях предприятий, входящих в кон-

тур Корпорации, а с другой стороны, на диверсификацию 

своего портфеля по отраслевому признаку.

86

87

Годовой отчет Государственной корпорации «Ростех» за 2017 год   

Интервью с руководителями

«РОСТЕХ»: ПАРТНЕР В РАЗВИТИИ

 

10 ЛЕТ УСТОЙЧИВОГО РОСТА

Интервью c главным 

бухгалтером Государственной 

корпорации «Ростех» 

Н. В. Борисовой 

— Какие ключевые достижения, произошедшие 

за десять лет в Корпорации, вы считаете наиболее 

важными?

— С учетом десятилетнего опыта работы в первую 

очередь следует выделить актуализированную Стра-

тегию развития Корпорации до 2025 года, основной 

задачей которой является изменение российской 

экономической модели за счет увеличения доли 

высокотехнологичной гражданской продукции и не-

сырьевого экспорта. Разработка Стратегии была бы 

невозможна без успешного завершения процесса 

преобразования федеральных государственных 

унитарных предприятий в акционерные общества 

и формирования на их базе холдинговых компаний 

в оборонно-промышленном комплексе и в граждан-

ских отраслях промышленности. 
Реализации Стратегии также способствует дея-

тельность представительств (и представителей) 

Корпорации в 53 государствах в целях продвижения 

отечественной продукции на внешних рынках, в том 

числе в условиях международных санкций.
Из важных достижений необходимо отметить работу 

по привлечению частных инвесторов в целях увеличе-

ния капитализации и доходности организаций, роста 

объемов продаж и экспортных поставок.
Корпорацией реализован целый ряд уникальных 

проектов: в частности, построены и введены в экс-

плуатацию девять федеральных медицинских цен-

тров высокотехнологичной медицинской помощи, 

в рамках программы «Развитие здравоохранения» 

сданы 11 перинатальных региональных центров 

и еще четыре центра находятся на стадии ввода 

в эксплуатацию, начата реализация проекта «Умный 

город», реализуется проект «Электронное здраво-

охранение».
Одним из важных достижений я бы также назвала 

создание резервных и целевых фондов Государ-

ственной корпорации «Ростех», за счет которых 

осуществляется целевое финансирование органи-

заций Корпорации, задействованных в разработке, 

производстве и экспорте высокотехнологичной 

промышленной продукции гражданского и военного 

назначения.

— Как за годы становления и развития Корпо-

рации изменилась стоимость ее чистых активов? 

Что стало основным фактором высокого темпа роста 

их стоимости?

– Стоимость чистых активов Корпорации как отдель-

ного юридического лица за десять лет достигла 

1,266 трлн рублей, активы по группе организаций 

Корпорации выросли более чем в 3 раза. Основными 

факторами высоких темпов роста стали повышение 

операционной эффективности, сокращение издер-

жек, выход на новые рынки, привлечение частных 

инвесторов, а также привлечение и удержание 

высокоэффективного менеджмента. 

— Динамику каких показателей баланса и отчета 

о финансовых результатах вы считаете наиболее 

существенной за прошедшие годы?

— Одной из существенных статей баланса Государ-

ственной корпорации «Ростех» является статья «Фи-

нансовые вложения», что в полной мере обусловлено 

целями деятельности Корпорации. Указанная статья 

РОСТ ЧИСТЫХ АКТИВОВ ОБЕСПЕЧЕН В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ  

ПОВЫШЕНИЕМ ОПЕРАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ, 

СОКРАЩЕНИЕМ ИЗДЕРЖЕК И ВЫХОДОМ НА НОВЫЕ РЫНКИ

Борисова Наталья Владимировна  

—

ГЛАВНЫЙ БУХГАЛТЕР

В настоящее время 

по сравнению 

с 2009 годом 

стоимость 

финансовых 

вложений 

увеличилась более 

чем в 6 раз, в том 

числе в результате 

превентивных мер 

по финансовому 

оздоровлению 

и поддержке 

организаций 

Корпорации

88

89

Годовой отчет Государственной корпорации «Ростех» за 2017 год   

Интервью с руководителями

«РОСТЕХ»: ПАРТНЕР В РАЗВИТИИ

 

10 ЛЕТ УСТОЙЧИВОГО РОСТА

баланса в большей части сформирована за счет 

акций организаций, ранее находившихся в федераль-

ной собственности и переданных Государственной 

корпорации «Ростех» в качестве имущественного 

взноса Российской Федерации. В передаваемых 

активах находились организации в предкризисном 

и кризисном состоянии, в стадии банкротства или 

не осуществляющие хозяйственную деятельность, 

имеющие огромные суммы задолженности.
В настоящее время по сравнению с 2009 годом стои-

мость финансовых вложений увеличилась более чем 

в шесть раз, в том числе в результате превентивных 

мер по финансовому оздоровлению и поддержке 

организаций Корпорации.
В этой связи доходы от участия в организациях достиг-

ли 44,2 млрд рублей в 2017 году, что отражено в отчете 

о финансовых результатах Государственной корпо-

рации «Ростех». Рост доходов был обусловлен в том 

числе ростом показателей деятельности организаций 

тирующим бухгалтерский и налоговый учет. В связи с этим 

Корпорацией проводились мероприятия по исключению 

неясностей для отражения ряда хозяйственных операций 

на законодательном уровне.
По результатам проведенных мероприятий были внесены 

изменения в Налоговый кодекс Российской Федерации 

в части налогообложения доходов в виде имущественного 

взноса Российской Федерации в имущество Корпорации, 

а также определения порядка формирования налоговой 

стоимости такого имущества.
Были также получены адресные разъяснения Министер-

ства финансов Российской Федерации по вопросам учета 

операций, осуществляемых Корпорацией, и разработаны 

учетные политики для целей бухгалтерского и налогового 

учета Корпорации с учетом специфики ее деятельности.
Кроме того, в Государственной корпорации «Ростех» была 

внедрена система документооборота, позволяющая своевре-

менно и в полном объеме отражать все факты хозяйственной 

деятельности в учете и отчетности. Все процессы ведения 

учета максимально автоматизированы. 

— Что подтолкнуло руководство Корпорации к переходу 

на отчетность по международным стандартам финансовой 

отчетности (МСФО)?

— Корпорация начала составление консолидированной 

финансовой отчетности по международным стандартам 

с 2013 года. При принятии решения о переходе на МСФО 

учитывался тот факт, что она позволяет создать более 

реальную картину для проведения анализа деятельности 

Корпорации в целом и в разрезе холдинговых компаний; 

улучшить качество и прозрачность управленческой от-

четности; повысить конкурентоспособность организаций, 

входящих в группу Государственной корпорации «Ростех», 

обеспечить их инвестиционную привлекательность, а также 

оценить эффективность систем управления ими. 

— Что вы считаете своим главным достижением за годы 

работы в Корпорации?

— В первую очередь — это организация процесса составления 

достоверной открытой отчетности Корпорации для своевре-

менного и полного учета фактов хозяйственной деятельности 

Корпорации; принятие всех возможных мер для устранения 

неясностей, неточностей и противоречий актов законода-

тельства о налогах и сборах и о бухгалтерском учете; подбор 

сотрудников, обладающих должными профессиональными 

навыками и компетенциями, их постоянное совершенствова-

ние; установление многоуровневого и сквозного контроля 

операций, подлежащих отражению в учете; обеспечение 

взаимозаменяемости и ротации сотрудников департамента; 

обеспечение роста эффективности в условиях сокращения 

численности штата; построение результативной системы 

контроля целевого использования средств и недопущения 

рисков утраты имущества.
Эффективность предпринятых действий в полной мере 

подтверждается исключительно положительными ауди-

торскими заключениями по бухгалтерской отчетности за 

весь период действия Корпорации, а также отсутствием 

замечаний и штрафных санкций по результатам выездных 

и камеральных проверок налоговых органов, Фонда соци-

ального страхования, Пенсионного фонда и Федерального 

казначейства Российской Федерации.
Одним из важных достижений хочу отметить запуск, реа-

лизацию и автоматизацию процесса составления консоли-

дированной финансовой отчетности Корпорации по МСФО 

с применением единой методологии и информационной 

системы. 
В силу того, что состав Корпорации уникален, а масштаб 

консолидации беспрецедентен, данный проект не имеет 

аналогов в мировой практике. 

— Какой бы вы хотели видеть Корпорацию через десять лет?

— Корпорация через десять лет — это глобальный флагман 

российской промышленности, безусловный российский лидер 

и надежный партнер, способный на равных конкурировать 

с крупнейшими промышленными холдингами мира.

Корпорация через 

десять лет — это глобальный 

флагман российской 

промышленности, 

безусловный российский 

лидер и надежный партнер, 

способный на равных 

конкурировать с крупнейшими 

промышленными 

холдингами мира

Корпорации, несмотря на сложную макроэкономическую 

ситуацию и политическую обстановку.

— Каким образом эволюционировал процесс подготовки 

бухгалтерской и налоговой отчетности Корпорации за 

прошедшие десять лет?

— Принимая во внимание специфику деятельности 

Государственной корпорации «Ростех», учет многих 

фактов хозяйственной жизни не был определен за-

конодательством Российской Федерации, регламен-

44,2

МЛРД рублей 

ДОХОДЫ ОТ УЧАСТИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ 

В 2017 ГОДУ

90

91

Годовой отчет Государственной корпорации «Ростех» за 2017 год   

Интервью с руководителями

«РОСТЕХ»: ПАРТНЕР В РАЗВИТИИ

 

10 ЛЕТ УСТОЙЧИВОГО РОСТА

Интервью c индустриальным 

директором радио-

электронного комплекса 

Государственной корпорации 

«Ростех» С.  А. Куликовым

— Какие ключевые этапы структурной трансформации 

в Корпорации за прошедшие 10 лет вы бы хотели 

отметить?

— Само создание Государственной корпорации 

«Ростех», миссия и задачи которой определены 

федеральным законом, а руководитель назнача-

ется Президентом Российской Федерации, стало,  

на мой взгляд, очередной вехой и в жизни более 400 

вверенных нам предприятий, и в развитии или на тот 

момент выживании отечественной промышленности 

в целом.  В середине 2000-х стало очевидным, что 

разработкой и экспортом российской высокотех-

нологичной продукции должен управлять единый 

центр, сочетающий в себе государственное начало 

и современные методы ведения бизнеса. Ничего по-

добного в России еще не делали. При этом также стоит 

вспомнить, что значительное количество передавае-

мых Корпорации от государства активов находилось  

в неудовлетворительном, если не сказать плачевном, 

состоянии. Поэтому на первом этапе стояла задача 

оценки перспектив развития переданных активов, 

формирования эффективной системы управления ими 

в вертикально-интегрированных структурах. По сути, 

для более чем половины активов такое антикризисное 

управление было борьбой за выживание.
К окончанию первой пятилетки Корпорации уже наме-

тилось завершение крупных бюджетных инвестиций, 

привязанных к программе переоснащения Воору-

женных Сил, и государственная поддержка начала 

трансформироваться в более рыночные формы. Это 

предопределяло необходимость создания условий 

для привлечения частного капитала и выстраивания 

эффективных партнерств, в том числе международных. 

Этот этап все еще продолжается, но уже сегодня мы 

видим положительные эффекты от сделок с привле-

чением частных и иностранных инвесторов: это пар-

тнерство ПАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА» с Boeing, 

превратившее ПАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА»  

в крупнейшего в мире производителя титановых 

изделий с устойчивой траекторией развития; извест-

ные международные альянсы ПАО «КАМАЗ» с Daimler  

и ПАО «АВТОВАЗ» с Renault–Nissan; первый в масштабе 

страны инфраструктурный LTE-оператор и привлече-

ние частного капитала в АО «Концерн «Калашников», 

преобразившее предприятие до неузнаваемости. Эти 

проекты стали пилотными и доказали, что будущее 

Корпорации, прежде всего, в партнерствах с лидерами 

рынков, технологическими инвесторами и мотивиро-

ванным через участие в капитале менеджментом.
В 2014 году в Корпорации на базе организации  

ООО «РТ-Развитие бизнеса» был выделен отдельный 

инвестиционный холдинг с суммарной стоимостью 

активов, находящихся под управлением, свыше  

40 млрд рублей. В частности, туда были внесены пакеты 

акций ПАО «Аэрофлот», АО «Корпорация ВСМПО- 

АВИСМА», ПАО «Мегафон», горнодобывающие активы 

и институты. Присутствие в этих сегментах и рыночный 

характер партнерств требовали от нас высокой ско-

рости принятия решений, поэтому и была построена 

такая вертикаль. В этих условиях профессиональная 

команда ООО «РТ-Развитие бизнеса» смогла успешно 

организовать продажу долей в монгольских горнодо-

бывающих компаниях («Эрдэнэт» и «Монголросцвет-

мет») в условиях сложной на тот момент конъюнктуры 

рынка меди, сформировать устойчивую акционерную 

структуру для реализации проекта Сухой Лог, продать 

китайскому фонду разработчика и производителя 

абонентских устройств Yota Devices, и другие успеш-

ные проекты. За два года работы ООО «РТ-Развитие 

Куликов Сергей Александрович —

ИНДУСТРИАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР РАДИОЭЛЕКТРОННОГО КОМПЛЕКСА

КОРПОРАЦИЯ ПЕРЕШЛА НА НОВЫЙ УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ

17

%

РОСТ 

ВЫРУЧКИ

НА

В ГОД

установленная цель 

в Стратегии развития 

Корпорации

92

93

Годовой отчет Государственной корпорации «Ростех» за 2017 год   

Интервью с руководителями

«РОСТЕХ»: ПАРТНЕР В РАЗВИТИИ

 

10 ЛЕТ УСТОЙЧИВОГО РОСТА

бизнеса» обеспечило Корпорации более 50 млрд рублей 

доходов, в том числе в виде дивидендов от финансовых 

вложений. На данный момент ООО «РТ-Развитие бизнеса» 

управляет 15 крупными проектами и выступает в качестве 

внутреннего инвестиционного консультанта Корпорации.
Одним из важных факторов успеха на данном этапе стало 

как раз эффективное сочетание в деятельности Корпорации 

государственного и бизнес-подхода, что создало условия 

для появления и продвижения на рынок новых продуктов, 

решений и услуг.
Все эти яркие проекты наряду с огромной подводной частью 

нашего айсберга — кропотливой и рутинной работой сотен 

управленцев по акционированию ФГУПов, финансовому 

оздоровлению активов, развитию корпоративной культуры 

и системы управления подтвердили правильность принятого 

10 лет назад решения о создании Корпорации. Но о победах 

нужно забывать как можно быстрее, поэтому в 2015 году мы 

приступили к новому этапу, который начался с актуализации 

Стратегии развития Корпорации и поставил нас на терни-

стый путь органического и неорганического роста. Сейчас 

мы находимся в самом начале этого пути — Корпорации 

предстоит меняться вместе со страной и миром, искать 

новые возможности для роста, новые формы управления 

и партнерств.

— Вы были одним из инициаторов и разработчиков новой 

стратегии Корпорации. Что послужило основным мотивом 

ее разработки? 

— Завершился этап становления Корпорации и оздоровления 

активов, активы начали формироваться в бизнесы. Время 

обретения устойчивости за счeт диверсификации в новые 

рынки, решения и продукты. Лидеры рынков буквально 

на глазах делят мировую (в том числе и российскую) карту 

высоких технологий, конкуренция неумолимо растет, стра-

тегические партнеры становятся более требовательными и 

избирательными. Все говорит в пользу определения себе 

более амбиционных, даже агрессивных целей. Опять — 

выживание, только на новой орбите.
При разработке Стратегии мы проанализировали каждое из 

своих текущих и перспективных направлений, идентифици-

ровали сегменты будущего, сравнили темпы роста на фоне 

развития отечественного и мирового рынков, дельту привели 

к базовому состоянию активов и компетенций. Так появи-

лись акционерные ожидания. Исходя из них формируются 

и ежегодно актуализируются бизнес-планы как инструмент 

управления этими ожиданиями.
На фоне этих целей бизнес начал ощущать дефицит про-

фессионального мотивированного менеджмента, способного  

и готового инвестировать свои усилия и время в достижение 

этих целей. Мы привели доход менеджмента к рыночному 

уровню и в соответствии с важностью решаемых задач 

и мерой ответственности, естественно привязав его к бизнес 

целям. Косвенно цели Стратегии отражаются и на привле-

кательности Корпорации на рынке труда — ведь для уважа-

ющего себя лидера одной денежной мотивации, очевидно, 

недостаточно. Не менее важно чувство сопричастности 

к большому и важному делу — повышению обороноспо-

собности и развитию экономики страны; развитию новых 

коммерческих рынков и созданию продуктов и решений 

для критической инфраструктуры; международному сотруд-

ничеству в интересах поддержания мира и суверенитета 

государств-партнeров. Человеческий капитал является 

важнейшим инструментом достижения целей Стратегии, 

поэтому мы уделяем значительное внимание развитию со-

трудников, создавая или поддерживая существующие центры 

экспертизы в сфере поиска, оценки, обучения и развития 

ключевых руководителей, подготовки проектных команд по 

выводу на рынок новой гражданской продукции.
Реализуемость Стратегии с таким ростом всегда вызывает 

вопросы или сомнения. Мы отдаeм себе отчeт, что более, 

чем наполовину рост — неорганический. Он во многом 

зависит не только от усилий и компетенций менеджмента, 

но и от акционерной вовлечeнности, долгосрочного плани-

рования инвестиций и эффективности мер государственной 

поддержки, в этом, собственно, и заключается одна из 

основных задач самой Корпорации. Усилия менеджмента, 

акционеров и государства должны быть сонаправленными.

На современном этапе ключевой задачей отечественной про-

мышленности является удержание существующих и завоева-

ние новых позиций в клубе мировой технологической элиты. 

Этим отчасти и будет определяться вектор промышленного 

развития в ближайшие десятилетия. Такова природа и цель 

нашей Стратегии. Цифры и показатели — ее производные. 

На их базе мы сможем понять, насколько она работает уже 

в 2020 году, на этапе промежуточного подведения итогов 

работы первых трех лет реализации, и внести соответству-

ющие корректировки с учетом произошедших изменений 

во внешнеполитической среде и развития новых рынков. 
Говоря о внешней среде, хочется отметить введение санкций 

в отношении Корпорации и ее организаций. Это ни в коем 

случае не должно снижать наши амбиции, наоборот — это 

возможность для большего роста на внутреннем рынке 

и рынках стран-партнеров. Ведь санкции — это, по сути, 

политический инструмент недобросовестной глобальной 

конкурентной борьбы. Мы хорошо помним об этом на при-

мере санкций против АО «Рособоронэкспорт». Корпорация 

уже смогла адаптироваться к новым условиям и сохраняет 

свою конкурентоспособность. Мы видим, что многие пред-

приятия Корпорации даже в условиях санкций и ограни-

чений демонстрируют рост. Необходимо выйти на такую 

траекторию развития, которой не смогут помешать никакие 

санкции. Они должны стать фоном нашей работы, но никак 

не определяющим фактором. Для этого надо задействовать 

внутренние резервы развития, которых у нас еще достаточно. 

Ведь санкции — это еще и повод для внутреннего «детокса», 

время сконцентрироваться на операционной эффективно-

сти, улучшить свою производительность, почистить запасы, 

избавиться от непрофильных активов.
Кроме того, с момента актуализации Стратегии в Кор-

порации уже получили развитие ряд новых направле-

ний, соответствующих актуальным трендам. Среди них  — 

новые применения больших данных, систем их передачи  

и хранения; развитие инфраструктуры городов будущего; 

развитие технологий телемедицины; внедрение цифровых 

решений в энергетике и транспорте. Все эти задачи уже 

имеют практическую реализацию в виде новых продуктов 

и решений, создаваемых на предприятиях Корпорации. Это 

огромные рынки с нераскрытым потенциалом, присутствие 

на которых позволит не только диверсифицировать выпуск 

и загрузить мощности, но и дать нашим новым потребителям 

кроссплатформенные решения и продукты, способные за 

счeт доверенности обеспечить защиту критической инфра-

структуры и жизни граждан. 

— Насколько оправданным, на ваш взгляд, было решение 

о создании в Корпорации роли индустриального директора?

— По мере группировки активов в индустриальные кластеры 

по отраслевым, продуктовым, научно-производственным 

и технологическим критериям стало необходимым обе-

спечить фокус акционера на холдинги в их составе. Это 

инвестиционная и дивидендная политика, формирование 

управленческих команд, управление портфелем, крупные 

слияния и поглощения, контроль выполнения стратегии 

и ГОЗ, а также поддержка основных инициатив, крупных 

или прорывных контрактов, содействие в оздоровлении 

проблемных предприятий. Так в составе корпоративного 

Уже сегодня мы видим 

положительные эффекты 

от сделок с привлечением 

частных и иностранных 

инвесторов

94

95

Годовой отчет Государственной корпорации «Ростех» за 2017 год   

Интервью с руководителями

«РОСТЕХ»: ПАРТНЕР В РАЗВИТИИ

 

10 ЛЕТ УСТОЙЧИВОГО РОСТА

центра появились относительно компактные структуры, 

которые через стандартные инструменты корпоративного 

управления курируют развитие того или иного промышлен-

ного комплекса, организуют и направляют деятельность 

холдинговых компаний.
Следующий этап развития института индустриальных дирек-

торов — создание единых управляющих компаний класте-

ров. Здесь у индустриального директора, совмещающего 

функции руководителя управляющей компании, появляется 

персональная измеримая ответственность за результаты 

деятельности вверенного ему направления.
В 2018 году в рамках развития института акционерного 

управления на базе РЭК и комплекса обычных вооружений, 

боеприпасов и спецхимии стартуют пилотные проекты по 

разделению функций владения и управления и выделению 

последних в управляющую компанию. При этом для оценки 

результативности управления будут сформированы конкрет-

ные ключевые показатели эффективности (КПЭ), которые 

лягут в основу системы мотивации команды управляющей 

компании.

— Каковы ключевые результаты работы и направления 

развития радиоэлектронного кластера? 

— Мы успешно завершили первую в масштабах РЭК реоргани-

зацию активов и сформировали дивизионы по продуктовому 

принципу в области разведки и сенсорики (АО «Швабе», 

АО «Концерн радиостроения «Вега»), АСУ (АО «Системы 

управления»), наземной и космической связи, наземной 

радиоэлектронной борьбы (АО «Концерн «Созвездие»), 

микроэлектроники (АО «Росэлектроника») и кибербезопас-

ности (АО «Концерн «Автоматика»). Теперь заказчики имеют 

понятный и клиентоориентированный интерфейс, а инвесторы 

понимают контуры для своих инвестиций.
За 2017 год мы провели своего рода «road show» наших биз-

несов, наметили планы по привлечению частного капитала 

и созданию крупных партнeрств с планируемым закрытием 

сделок в 2018 году. Первые совместные предприятия, соз-

данные в 2017 году, стали выдавать свои эффекты – более 

10 млрд рублей выручки.
Радиоэлектронный кластер как наиболее близкий к граждан-

ским продуктам и рынкам за счeт единых платформенных 

решений и интересный частному инвестору за счeт текущего 

или перспективного присутствия в сегментах рынка с мак-

симальным темпом роста имеет значительный потенциал  

к увеличению суммарной доли частного капитала в своих 

бизнесах до 50%. Это позволит значительно снизить по-

требности в бюджетном финансировании, привлечь управ-

ленческие компетенции мирового уровня, открыть доступ 

к новым рынкам, технологиям и продуктам. 
Холдинги РЭК продолжают выпускать продукты, разработка 

которых велась уже многие годы: комплекс А-100, платформу 

связи шестого поколения и ее элементы, специальное зер-

кало для установки на крупнейшем в Евразии российском 

телескопе БТА на Кавказе, решения в области криптографии 

и кибербезопасности, комплексы мониторинга и защиты 

периметра объектов и контроля территории, программ-

ное обеспечение и услуги по обработке данных, системы 

с 2016 года последовательно растет доля гражданской продукции 

в выручке Кластера (13% в 2016 году и 18% в 2017 году). В 2017 

году РЭК усилил команду менеджмента во всех дивизионах и 

с уверенностью ожидает достижения целей по операционной 

эффективности: ожидается, что рентабельность по EBITDA в 2020 

году достигнет 18% по сравнению с 14% в 2016 году.
Мы также подготовили наши производства и конструкторские 

бюро к разработке и выпуску интеллектуальной продукции  

в интересах крупных потребителей в области электроэнергетики, 

телекоммуникаций, интеллектуальных транспортных систем, 

медицины и умного города. По некоторым уже сформированы 

портфели заказов.
Дивизионы РЭК продолжают развивать новые формы взаимо-

действия с заказчиками, в том числе внедряя контракты полного 

жизненного цикла, концессионные соглашения, специальные 

инвестиционные контракты и так далее.
Сегодня предприятия РЭК совместно с отечественными вузами 

разрабатывают оборудование и решения для перспективных 

энерго- и телеком-сетей (программно-определяемые сети, 

виртуализация сетевых функций), развивают технологии искус-

ственного интеллекта, обработки и хранения данных, алгоритмы 

и сенсоры для интернета вещей.
Важным направлением развития также станет расширение гео-

графии деятельности предприятий РЭК. Мы планируем предлагать 

зарубежным партнерам создание совместных предприятий для 

разработки и внедрения эффективных решений в области 

безопасности и обеспечения технологического суверенитета.
Основной потенциал роста заключается в развитии новых 

цифровых продуктов, решений и технологий. Сегодня вни-

мание государства сфокусировано на развитии цифровой 

экономики, мы считаем, что радиоэлектронный кластер имеет 

все возможности стать локомотивом цифровизации. На пред-

приятиях РЭК уже налажен выпуск «умной» продукции или 

сформированы соответствующие технологические заделы. 
При этом данные платформы и продукты разрабатываются на 

отечественной электронно-компонентной базе, либо с нашим 

дизайном чипа. К примеру, на базе АО «НИИМА «Прогресс» 

создан дизайн-центр микроэлектроники, выполняющий все 

типы дизайна: дизайн интегральной схемы, архитектуры, 

функциональный и логический дизайн.
Приоритетами развития РЭК я бы обозначил упрочнение 

позиций в развитии умного, связанного и безопасного мира. 

Это — повышение качества жизни за счeт решений в области 

здравоохранения, умной энергетики и транспорта, развитие 

доверенной, распределенной и доступной информационной 

среды, защита персональных и больших массивов данных 

и обеспечение безопасности критической инфраструктуры.
Все это делает наш бизнес интересным для акционеров, 

привлекательным для инвесторов, удовлетворяет наших 

клиентов и вдохновляет наших работников.

дистанционного зондирования земли, коротковолновые 

инфракрасные камеры. 
Среди знаковых проектов РЭК можно также выделить раз-

работку комплексов обработки избирательных бюллетеней 

(КОИБ). На выборах Президента Российской Федерации ими 

были оснащены несколько тысяч избирательных участков 

в Москве и Московской области.
Предприятия РЭК продолжают развивать важнейшее на-

правление – производство отечественных компьютеров на 

базе вычислительной платформы «Эльбрус». Компьютеры 

«Эльбрус» по своим техническим характеристикам не уступают 

зарубежным аналогам, обладают максимальной степенью 

защищенности, состоят из отечественных компонентов  

и собираются на российских предприятиях. При этом цена 

серийной версии «Эльбрус-101» будет сопоставима с ино-

странными аналогами. 
В 2017 году на базе МГУ им. Ломоносова с нашим участием 

создан Центр квантовых технологий. Он призван создать 

технологический задел в области квантовых вычислений 

и кибербезопасности за счет проведения исследований  

с привлечением ведущих ученых и институтов в этих обла-

стях. Здесь же на соседнем факультете разработан лучший 

в мире по своим характеристикам клистронный ускоритель, 

который теперь производится на одном из предприятий РЭК 

для установки на пограничных инспекционно-досмотровых 

комплексах и мобильных комплексах, которые будут ис-

пользоваться на Чемпионате мира по футболу в 2018 году.
Также, следует отметить ряд достижений в реализации 

показателей бизнес-планов холдингов РЭК. В частности,  

Сегодня внимание 

государства сфокусировано 

на развитии цифровой 

экономики, и мы считаем, что 

радиоэлектронный кластер 

имеет все возможности 

стать локомотивом 

цифровизации

96

97

Годовой отчет Государственной корпорации «Ростех» за 2017 год   

Интервью с руководителями

«РОСТЕХ»: ПАРТНЕР В РАЗВИТИИ

 

10 ЛЕТ УСТОЙЧИВОГО РОСТА

Интервью 

c исполнительным 

директором 

Государственной 

корпорации «Ростех»  

О. Н. Евтушенко 

ПЕРЕХОД ОТ ОПЕРАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ  

К РОЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АРХИТЕКТОРА — 

ОСНОВНОЕ ИЗМЕНЕНИЕ В КОРПОРАЦИИ ЗА 10 ЛЕТ

— Олег Николаевич, какие ключевые этапы трансфор-

мации, на ваш взгляд, прошла Государственная кор-

порация «Ростех» за десять лет своего существования?

— Для начала нужно вспомнить, какие задачи ставило 

перед нами руководство страны при создании Кор-

порации: консолидировать промышленные активы, 

повысить эффективность деятельности предприятий, 

снизить долговую нагрузку, сформировать привле-

кательные для инвесторов холдинги и в результате 

обеспечить развитие промышленности через передачу 

этих активов заинтересованным частным инвесторам. 

При этом, учитывая специфику предприятий Кор-

порации, выпускающих преимущественно военную 

продукцию, важно сохранить определенный кон-

троль над такими предприятиями для обеспечения 

гособоронзаказа. 
Таковы были основные задачи Корпорации при ее 

основании, и за прошедшие десять лет мы достигли 

существенного прогресса в их реализации. В част-

ности, первое масштабное привлечение частного 

инвестора мы реализовали пять лет назад, когда поя-

вился Концерн «Калашников». Корпорация выступила  

с предложением о продаже 49% акций концерна 

частным инвесторам, при этом сохранив за собой 

контрольный пакет акций — 51%.

— Разве первый опыт привлечения частного инвестора 

был не в ПАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА»?

— Корпорация ВСМПО-АВИСМА относится к граж-

данскому сектору, в этой ситуации для привлечения 

частного инвестора не требовалось разрешение 

Правительства. Я же говорю именно про военный 

сектор, где участие частного инвестора в предприятии, 

которое выполняет государственный оборонный заказ, 

относится к вопросам национальной безопасности.
Возвращаясь к вопросу о реализации планов, хочу 

сказать, что наши активы уже сформировались 

настолько, чтобы можно было использовать те пре-

имущества, которые дает государственно-частное 

партнерство. Именно с этим и связаны основные 

изменения в Корпорации за десять лет. Это прежде 

всего переход от операционного управления к роли 

стратегического архитектора, когда мы в ряде случаев 

готовы даже выходить из акционерного капитала 

холдинговых компаний, чтобы решить те основные 

задачи Корпорации, о которых я говорил. То есть 

мы прошли путь от операционной модели к модели 

стратегического партнера для частных инвесторов.

— Должна ли измениться система управления в Кор-

порации по мере перехода к новому этапу?

Мы фокусируемся на развитии 

именно тех компетенций, которые 

требуются нам для достижения наших 

стратегических целей

Евтушенко Олег Николаевич —

ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

98

99

Годовой отчет Государственной корпорации «Ростех» за 2017 год   

Интервью с руководителями

«РОСТЕХ»: ПАРТНЕР В РАЗВИТИИ

 

10 ЛЕТ УСТОЙЧИВОГО РОСТА