работа

Высокая потенциальная емкость российского автомобильного рынка обусловливает усиление на нем конкуренции: в настоящее время иностранные автомобилестроительные предприятия активно развивают собственные производственные и сбытовые структуры на территории России, в то время как отечественные автомобилестроительные предприятия не готовы к жесткой конкуренции со стороны иностранных производителей. В связи с этим необходимым условием обеспечения конкурентоспособности российских автомобилестроительных предприятий и повышения эффективности их работы является пересмотр принципов их организации и функционирования.

Автомобилестроительные предприятия, приспосабливаясь к новым экономическим условиям и, в первую очередь, - к глобализации, стремятся выбрать стратегию развития, позволяющую найти баланс между преимуществами централизации и децентрализации управления и ответственности. Глубокая функциональная специализация и централизация управления в организациях российского автомобилестроения привели к потере их гибкости и увеличению времени реагирования на внешние изменения. В связи с этим целесообразен новый подход к управлению производственными подразделениями предприятия.

Создание конкурентоспособных автомобилестроительных предприятий особенно актуально накануне вступления России во Всемирную Торговую Организацию (ВТО), что откроет российский рынок для иностранных предприятий и приведет к усилению конкурентной борьбы.

Целью нашей курсовой работы является выявление основных принципов управления в автомобилестроительных организациях.

В процессе работы над курсовым проектом мы поставили перед собой следующие задачи: на примерах самых успешных компаний в области автомобиле строения рассмотреть модели организационных структур, позволивших этим компаниям добиться поразительных результатов и стать лидерами в этой отрасли, а так же рассмотреть новейшие тенденции в менеджменте. Теоретической и методологической базой исследования являлись труды российских и зарубежных ученых и специалистов в области теории организации и управления предприятием, стратегического менеджмента: Томас Дж. Питерс и Роберт Х. Уотерман «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки».

Глава 1. История развития автомобилестроительной отрасли в России.

Группа компаний Toyota в России.

С начала 90-х годов, когда в России появились первые официальные дилеры компании, начинается история активного продвижения бренда Toyota на российском рынке.

В 1998 году компания открыла Московское представительство Toyota Motor Corporation, которое было создано, чтобы оценивать рыночную ситуацию и способствовать увеличению продаж через торговые компании и сеть дилеров в основных регионах России. В связи с динамичным развитием автомобильного рынка, было принято решение о создании национальной компании по маркетингу и продажам ООО Тойота Мотор. Объявление об этом прозвучало в 2001 году в рамках московского Автосалона.

С 1 апреля 2002 года ООО Тойота Мотор начало свое функционирование на территории России. Эта компания является стратегической базой компании Toyota, которая играет ключевую роль в развитии бизнеса по продаже автомобилей и запасных частей Toyota и Lexus в России.

В настоящий момент в России продажами автомобилей Toyota занимаются 29 официальных дилеров компании 7 из них находятся в Москве, 5 в Санкт-Петербурге, 3 в Екатеринбурге, 1 в Уфе, 1 в Челябинске, 1 в Самаре, 1 в Казани, 1 в Ростове-на-Дону, 1 в Перми, 1 в Нижнем Новгороде, 1 в Тольятти, 1 в Краснодаре, 1 в Красноярске, 1 в Тюмени, 1 в Сургуте, 1 в Новокузнецке и 1 в Воронеже. Также продажами автомобилей марки Toyota занимаются 2 официальных дилера Toyota в Казахстане и 1 в Беларуси. Все они не только продают автомобили и запасные части Toyota, но и обеспечивают сервисное обслуживание в полном соответствии с высокими стандартами качества Toyota.

Все дилеры Toyota в России соответствуют ряду довольно жестких требований, которые предъявляются к дилерам компании во всем мире, а также к способам и методам ведения бизнеса. В основе их лежит концепция трех S. Первая S - собственный автосалон (Showroom), вторая S - наличие современной сервисной станции (Service Shop), третья - наличие склада запчастей (Spare Parts Shop).

Для компании Toyota Россия является одним из наиболее приоритетных рынков.

Российский автомобильный рынок абсолютно уникален. Он очень динамично развивается, обладает огромным потенциалом. Для России в компании Toyota была разработана собственная маркетинговая стратегия, основанная на глубоком изучении всех особенностей рынка.

Сегодня на российском рынке компания Toyota следует стратегии продвижения 9 основных моделей пяти легковых автомобилей - Camry, Avensis, Corolla, Corolla Verso и Yaris, трех внедорожников - Land Cruiser 100, Land Cruiser Prado и RAV4, а также Hiace, представленного в классе коммерческих автомобилей.

Группа компаний Ford Motor в России.

Октябрьская революция и гражданская война прервал и деловые связи России с зарубежными партнерами, но уже в 1919 г. советское правительство приступила к их возобновлению. Экспроприируя собственность отечественных и иностранных компаний, оно одновременно искало возможности продавать сырье и закупать в кредит промышленную продукцию, в том числе и автомашины, за границей. В Соединенных Штатах такие переговоры велись через подставные организации и доверенных лиц, имевших связи с правительством большевиков, например с Людвигом Мартенсом, высланным при царе за революционную деятельность. Он стал первым советским торгпредом в Нью-Йорке, хотя и неофициальным.

Переговоры с компанией Форда представлялись крайне важными

советское правительство было «чистым» перед нею, поскольку та не делала инвестиций в дореволюционной России и не потеряла в ходе революции своего имущества. Помимо автомобилей, советское правительство интересовалось недорогими и легкими тракторами «фордзон», массовый выпуск которых для американского рынка Форд развернул в 1918 г. Весной 1919 г. представителям советского «коммерческого бюро» во главе с Мартенсом удалось добиться встречи с секретарем Генри Форда, после чего фордовская газета «The Dearborn Independent» опубликовала материал о торговых и финансовых возможностях России, подчеркнув, что завоевать ее рынок может небольшой маневренный трактор.

В августе 1919 г. Мартенс сообщил наркому Г. В. Чичерину, что встретил очень любезный прием в Детройте, где говорил с директором тракторного завода Чарлзом Соренсеном. «Нам удалось настолько заинтересовать его вопросом об экспорте тракторов в Советскую Россию, что он при нас же отправил в государственный департамент в Вашингтон письмо, в котором он официально просил разрешение на вывоз тракторов в Советскую Россию».

«Трактор Форда будет являться идеальною машиною для коммунистических хозяйств в России, - писал далее Мартенс, считая вполне реальной сделку на продажу 10 тыс. тракторов. - Кроме этого, я надеюсь, нам удастся убедить Форда построить в России завод для производства трактора и автомобилей. Нам также обещано содействие в том, чтобы пропустит через тракторную школу Форда несколько сотен русских с целью приготовить опытных инструкторов для России. Это будут, конечно, наши люди) Помехой делу, подчеркнул Мартенс, является уже заключенный компанией Форда договор с русским коммерсантом П. П. Батолиным - «одним из воротил фирмы Стахеев и КО», согласно которому эта частная компания стала единственным представителем Форда в России. Однако Соренсен, по словам Мартенса, считал, что контракт с ней можно расторгнуть без затруднений.

Но затруднения начались с самим Мартенсом. Летом 1919 г. американские власти обвинили его в подрывной деятельности, провели расследование и в начале 1921 г. выдворили в Советскую Россию. В 1920 г. создана в США People's Industrial Trading Corporation взяла на себя обязательств фирмы Стахеева и пыталась расширить сбыт продукции компании Форда советском государстве. Речь шла о продаже через Эстонию 1000 легковых автомашин, грузовиков и шасси, но американские исследователи не обнаружили никаких свидетельств о поставках фордовской продукции в России В 1921 г.

В 1923 г. главным торговым представителем СССР в США стала «Об1: единенная Американская корпорация» (Аламерико), а годом раньше дилером Форда в России выступил Джулиус Хаммер - американский предприниматель, быстро завязавший связи с советскими учреждениями.

Хаммер писал Генри Форду о большей выгоде от постройки тракторного и автомобильного заводов в СССР, чем от разовых поставок, поскольку советское правительство взяло курс на свертывание импорта и развитие собственного производства машин. Он напомнил Форду, что тот сам высказался (в беседе с ним) в пользу постройки там тракторного завода. Самым подходящим местом для строительства Хаммер назвал Ростов-на-Дону и заверил Форда, что не только дешевые сырье и рабочая сила, но и всемерная поддержка советской власти будут ему обеспечены.

Потребность в тракторах была столь велика, что советское руководство пошло на срочные закупки их в США, прежде всего у Форда. Организовать эти закупки, и обязательно в кредит, предстояло новой советской коммерческой структуре - Амторгу (The Аmегiсап Тгаdiпg Corporation), созданной в мае 1924 г. с правлениями в Нью-Йорке и Москве.

Общий объем закупок у Форда различными советскими организациями неуклонно увеличивался. При всей разнице американских и советских данных о поступлении «фордов» В СССР обе статистики сходятся на том, что доля грузовиков и тракторов росла опережающими темпами. В подробной советской переписи автомашин, ввезенных в СССР в 1922-1931 гг., фордовские легковые и грузовые автомобили составляли около 80% зарегистрированного импорта. «Бьюиков», «фиатов», «рено» И других было значительно меньше.

В декабре 1925 г. Народный комиссариат внешней торговли передал Амторгу все права на закупку тракторов у Форда. Право уплатить последние 25% стоимости поставок (в течение 10 месяцев) удалось получить под заказ не менее 12 тыс. «фордзонов», включая запчасти, а Форд не потребовал гарантий от каких-либо официальных учреждений СССР, удовлетворившись подписью представителя Амторга. «Весть о том, что мы получили кредит у Форда, разнеслась, как молния, по всей Америке», - с гордостью писал в НКВТ один из руководителей Амторга П. Я. 3ив. Форд, который«никогда и никому кредита не давал», решил воспользоваться случаем получить большой заказ. Воодушевленный успехом советский коммерсант расценил факт сделки как признак доброжелательного отношения к Советскому Союзу даже со стороны официальных кругов США, поскольку Генри - «личный приятель» президента К. Кулиджа.

Называя условия сделки крупной победой, П. Я. 3ив подчеркнул, что дело пришлось иметь с капризным и упрямым Генри Фордом, предпочитавшим всем видам кредита продажи по низким ценам. 3ив невольно выдал желаемое за действительное, увидев в его уступке Амторгу отражение позиции официальных кругов. Форд никогда не связывал свой бизнес государственной политикой. Причина уступки была чисто коммерческой и объяснялась затруднениями Форда на американском рынке тракторов, где он действовал методом наращивания производства при снижении цен, отчего нес убытки.

Убытки от продажи тракторов в 1921-1924 гг. превысили 23 млн дол. (хотя продажа запчастей дала прибыль в 4,1 млн), но Форд упрямо расширял производство в надежде переломить ситуацию. К 1925 г. его трактор стоил в США всего 371 дол. В 1925 г. их было построено более 100 тыс., и гарантированный сбыт почти 10% этой продукции на советском рынке, где у «фордзонов» отсутствовала конкуренция, представлялся заманчивым.

Из всех зарубежных покупателей тракторов Форда Советский Союз был самым крупным, и заключение сделки положило начало более тесному сотрудничеству. Генри Форд разрешил обучаться на его заводе советским стажерам (до 50 человек в год) и согласился на предложение Москвы, переданное через Амторг, прислать представителей компании с целью ознакомиться на местах с положением дел и дать заключение о возможностях дальнейшего сотрудничества.

Комиссия из пяти человек от нескольких производственных отделений компании пробыла в СССР с апреля по август 1926 г., объехав Европейскую Россию от Ленинграда до 3акавказья. В ее задачу входили оценка эффективности использования «фордзонов», качество технического обслуживания, а также выработка заключения о возможности строительства в СССР фордовских заводов. Подробный отчет комиссии на 266 машинописных страницах с приложением множества фотографий и других материалов включал не только исчерпывающий анализ данных вопросов, но и обзор экономических, социальных, политических, правовых, бытовых и других условий в СССР.

Если советская сторона была преисполнена радужных надежд и уверена в успехе, то дотошные американцы собрали множество фактов, говоривших об отсутствии организованности, качества и элементарного порядка. Поэтому отчет был засекречен и дополнен предупреждением, что «советское правительство располагает действенной системой шпионажа во всём мире» и утечка столь неблагоприятной информации повлечет за собой отказ в визах или арест сотрудников компании на территории СССР, а советский рынок крайне важен для компании - в большей степени, чем страны Европы и Азии вместе взятые.

Основные недостатки в обслуживании тракторов, за которые компания ответственности не несла, крылись в незначительном числе станций техобслуживания, опытных механиков, складов запчастей и горюче-смазочных материалов; срывах поставок из-за исчерпания годовых лимитов на импорт; кустарном изготовлении запчастей на местах; частых простоях и плохом хранении техники в советских портах (иногда трактора месяцами стояли под открытым небом, а при выгрузке с железнодорожных платформ их порой варварски сбрасывали на землю, а не спускали по наклонным доскам); слабой организации ремонта в полевых условиях и т. п. Поражала и ведомственная неразбериха, «вражда и соперничество между всеми этими советскими трестами и монопольными группами, которые иногда забывают общее дело из-за пустячных ссор. В этом, в частности, причина того, что обслуживание тракторов поставлено из рук вон плохо», - сообщалось в отчете.

Американцы одобряли решение посылать на курсы трактористов крестьян, кров но заинтересованных в обработке земли и уходе за техникой, а не городских шоферов, привыкших получать зарплату только за вождение. Они замечали энтузиазм и желание русских учиться, огромный интерес к «стальному коню», отмечали случаи, когда правильное использование техники и ростки организованности давали быстрые и впечатляющие результаты, но поражались почти повсеместной неаккуратности и медлительности, плохому управлению на заводах и слабой дисциплине рабочих, обилию бюрократов и «комиссаров», ужасающими условиями быта. Как заметил кто-то из фордовских делегатов, самая развитая отрасль советской промышленности - производство таблички«Лифт не работает».

Глава комиссии У. ДЖ. Коллинз направил в Амторг подробное письмо с предложениями по устранению основных недостатков, подчеркнув, что из 24-25 тыс. тракторов в СССР 20 тыс. поставлены Фордом. Он советовал максимально приблизить станции ремонта и технического обслуживания к местам полевых работ и полностью укомплектовать их запчастями и оборудованием; снабдить выездных механиков фордовскими пикапами и полугрузовиками, которые можно было дешево приобрести в США, и производить ремонт или замену детаJ1ей по возможности прямо в поле; разместить в черноморских портах склады запасных частей, чтобы не приходилось постоянно заказывать их в Америке и подолгу ждать доставки.

Что касается строительства тракторного или автомобильного завода на концессионных началах, то тут дело и вовсе не сладилось. Комиссия руководствовалась как собственными наблюдениями и выводами, так и информацией, полученной от Главного концессионного комитета. Американцев, в частности, интересовали такие вопросы: гарантии от экспроприации, условия финансирования, принципы найма рабочей силы и отношения с потребителями, степень государственного вмешательства в дела предприятия, отношения между администрацией и рабочими. Ответы на эти вопросы не внушали оптимизма: члены комиссии пришли к выводу о невозможности осуществления подобной затеи, посчитав ее просто безумной.

Отметив , что с советским правительством можно сотрудничать, поскольку оно сумело вытащить страну из полной разрухи, сохраняет платёжеспособность, а режим в стране стабилен, комиссия предложила ограничить это сотрудничество созданием ремонтного завода или склада запчастей в Новороссийске или Одессе; открытием в Москве постоянной выставки фордовской продукции и оборудования (хотя арендная плата в Москве «чрезвычайно высока» и цены назначаются в зависимости от кошелька клиента, а не от качества помещения); открытием курсов механиков с американским оборудованием и инструментами; присылкой технической литературы, учебных фильмов и рекламных плакатов. Предлагалось также открыть московское представительство Ford Motor Company.

Руководство компании согласилось с выводами комиссии и сняло с повестки дня вопрос о концессии на производство тракторов и автомобилей в СССР.

С 1926 г. закупки тракторов у Форда пошли на убыль, поскольку компания наотрез отказалась продавать новые партии в кредит. С середины1926 г. до середины 1929 г. Советский Союз приобрел около 5 тыс. «фордзонов» - вчетверо меньше, чем за три предшествовавших года. Перемещение в 1928 г. производства тракторов из Детройта в Корк (Ирландия) привело к перебоя м в поставках запчастей для уже закупленных машин. Но главной причиной сокращения поставок стали энергичные действия компании Iпtеrnаtiоnаl Harvester, которая вступила в настоящую битву с «фордзонами» на российских полях.

Сотрудничество с Фордом в области тракторов так и не наладилось, ибо советские заказчики продолжали требовать поставок в кредит, на что компания не соглашалась, хотя и старалась скрупулезно выполнять все взятые на себя обязательства. И все же имидж Генри Форда успел покорить умы и сердца россиян.

В Советском Союзе Форда-капиталиста затмил другой Форд: индустриальный гений, организатор-практик, человек действия, у которого необходимо научиться самым передовым приемам производства, чтобы, соединив их с «преимуществами системы социализма», победить капитализм и самого Форда. Еще Ф. Э. Дзержинский (в качестве председателя ВСНХСССР) требовал от «красных директоров» признать Форда, не переставшего быть нашим врагом, «учителем всех руководителей нашей промышленности». Наряду с «индустриализацией» И «электрификацией» В обиход вошли новые модные слова - «фордизм» И «фордизация».

Под «фордизацией» понималось не только создание современной автомобильной и тракторной промышленности, но и борьба за технический прогресс во всем народном хозяйстве, полный разрыв с работой «по старинке». О дореволюционном техническом и организаторском опыте вовсе не вспоминали, а западно-европейский опыт казался недостаточным для такой огромной страны, как СССР, зато заокеанский буквально завораживал массы.

Рекомендации Ф. У. Тейлора и практика Генри Форда пристально изучались основоположниками советской школы научной организации труда во главе с профессором А. К. Гастевым. Короткое, запоминающееся и легко произносимое на всех языках слово «Ford» означало и компанию, и ее продукцию, и фамилию руководителя, что создавало целостный образ. Название «General Motors» плохо поддавалось переводу на русский язык, ее автомобили именовались иначе, а сама корпорация являлась объединением нескольких фирм, связанным с концерном Дюпонов. Ее руководство было коллегиальным, а не персонифицированным.

Производственные методы Форда и базовые характеристики его продукта - массовость, простота, надежность, дешевизна, универсальность, пригодность для российского бездорожья - больше устраивали советских хозяйственников, чем продукция General Motors, ориентированная на частую смену моделей, комфорт и дизайн.

Весной 1929 г. советское правительство объявило о строительстве автозавода на 100 тыс. машин в год без привлечения иностранного капитала, но при зарубежном техническом содействии. После предварительных переговоров с несколькими фирмами, включая General Motors, в качестве партнера была избрана компания Форда, согласившаяся помочь в проектировании технической части производства.

Договор с Ford Motor Company был подписан З1 мая 1929 г. сроком на 9 лет. Им предусматривалось строительство в Советском Союзе одного или нескольких заводов по выпуску моделей А и АА при условии предоставления компанией Форда всей необходимой проектной и технической документации, лицензий и патентов, в том числе и на те усовершенствования и новинки, которые могли появиться на протяжении действия договора. Для консультирования и наблюдения за ходом строительства, установкой оборудования и пуском завода компания присылала своих специалистов и принимала советских стажеров для изучения производства. Советская сторона обязалась погасить расходы компании, связанные с техническим содействием (стоимость изготовления чертежей и документации, оплата труда фордовских специалистов в СССР), и приобрести у компании в течение четырех лет 72 тыс. автомобилей или комплектов авточастей (кроме шин) для сборки и ремонта. Договор подписали Генри Форд, вице-президент компании П. Е. Мартин, В. И. Межлаук и председатель Амторга С. Г. Брон .

После заключения договора были согласованы условия оплаты поставок: комплекты авточастей доставлялись по минимальной экспортной цене плюс 12% за упаковку и фрахт. Оборудование, производимое в компании Форда в США, оплачивалось по себестоимости плюс 10% за накладные расходы и 12% за упаковку и фрахт. Компания Форда планировала перейти на выпуск 6-цилиндровых автомобилей, и Соренсен сделал соответствующее предложение Межлауку, однако устаревший в США 4-цилиндровый двигатель, которыми были снабжены модели А и АА, полностью устраивал советскую сторону. Поэтому эти поставки были выгодны и для компании Форда.

В 1930 г. вошли в строй два завода по конвейерной сборке легковых и грузовых «фордов» из ввозимых комплектующих. Автосборочный завод №1 располагался в Канавине, на окраине Нижнего, №2 - в Москве (тогда он назывался «3авод имени КИМ», теперь А3ЛК). Их оборудование было от компании Форда или изготовлено по ее спецификациям. Оборудование же большого завода, давшего первую продукцию в январе 1932 г., поступило от десятков американских и европейских компаний, а также с некоторых советских предприятий.

1 февраля 1930 г. из ворот завода №1 торжественно выехал грузовичок с плакатом «Выполняем пятилетку. Первый советский форд». Колонна из 26 «фордов» нижегородской сборки отправилась своим ходом в Москву в подарок XVI съезду ВКП(б).

Однако фордовские первенцы в Советском Союзе столкнулись с невероятными трудностями. Вот что нашла через год на заводе, давшем первый«форд», комиссия по проверке условий труда.

«Рабочие зачастую не знают самых элементарных правил безопасности и часто не пользуются никакими приспособлениями для защиты при опасных и вредных работах (респираторы, очки, перчатки и т. д.). В результате травматизм на заводе растет, рабочие получают ожоги рук, отравляются вредными газами...» Не розданы даже элементарные инструкции по охране труда. Администрация зажимает рационализаторские предложения, не ведет их учета. Особенно недопустимо игнорирование предложений опытных иностранных рабочих с заводов Форда. Нужно перевести на русский язык фордовские спецификации, что дало бы возможность рабочим уяснить некоторые производственные процессы, особенно по эмалировке и окраске, и тем самым избежать брака.

Советских специалистов и рабочих, выезжавших на заводы Форда и других компаний для ознакомления с их работой или прохождения практики , привлекал район Детройта, где размещались автомобильные и тракторные заводы и смежные производства. На стажировку или на осмотр Ривер-Ружского завода направлялись сотни приезжих. Советские стажеры делились впечатлениями о фордовском производстве и об Америке, рассказывали, что необходимо заимствовать, а что - нет. Общее мнение было таково: у Форда высокопроизводительная и совершенная техника, образцовый порядок и Чистота, но при этом строжайшая дисциплина, постоянный надзор мастеров, бесправие рабочих, отсутствие социального страхования. Нет профкома, столовой, клуба, курилки. Но перенимать, конечно, было что, и даже «мелочи» оказывались очень важны.

Например, стандартные карточки учета рабочего времени, где фиксировались прогулы и опоздания, за что вычитали из заработка. Продуманная система начисления зарплаты по карточкам и выдача заранее разложенных в пронумерованные пакеты точных сумм полностью устраняли очереди. Одновременный приход на завод десятков тысяч человек не создавал«пробок». Никаких проходных, турникетов и пропусков, за которыми надолезть в карман: у широких ворот - двое вахтеров, которые смотрят на левую сторону груди рабочего, где прикреплен жетон с номером. Найти того, кто допустил брак(, например, в кузнечном цеху, было очень просто по номеру молота, выбитому на откованной детали.

На фордовской железной дороге - корректные служащие, ни одного лишнего жеста или слова. На станциях нет сутолоки, порожних товарных вагонов, почти свободные запасные пути. Все «до мелочей рассчитано, вычислено, взвешено. Всюду царила поразительная экономия сил и времени», - рассказывал ленинградский профессор Г. Генкель. В административном отделе - очень малочисленный персонал, тишина, сосредоточенность. Никаких лишних справок, все что нужно - под руками. В шкафах картотека на всех занятых. Когда Форду понадобилось найти на заводе какого-то швейцарца-часовщика, его отыскали по картотеке в считанные минуты, позвонили по телефону, послали служебный автомобиль - и через четверть часа мастер приехал. Никакой спешки, авралов и перенапряжения, зато непрерывность и аккуратность в работе. «Налаженный механизм работал с точностью лучшего хронометра».

В компании Форда о советских рабочих нередко отзывались как о неаккуратных и неумелых: они часто изнашивали выданный им на полгода инструмент за два месяца. В Нижнем Новгороде они с трудом воспринимали фордовские методы и на собраниях решали, выполнять указания инженеров или нет. На заводе №1 рабочие живо интересовались всем, что делается на предприятии, чувствовали себя хозяевами, говорили «наш» завод, «мы» будем делать то-то, но не умели работать бригадным методом, плохо выполняли точные работы, например связанные с температурным режимом в эмалировочном цеху.

Общее впечатление Соренсена от увиденного в СССР было более благоприятным, чем мнение фордовской комиссии 1926 г., хотя он указал на такой существенный недостаток размещения автозавода в Нижнем, как большая удаленность от источников сырья и материалов. В Ленинграде Соренсен похвалил качество изготовления турбин, однако, по его словам, «все, что относилось к массовому производству, ставило русских в тупик».

В марте 1935 г. действие договора 1929 г. было досрочно прекращено по обоюдному согласию сторон и без финансовых претензий. Условия нового соглашения предусматривали возможность отправки советских практикантов на фордовские заводы. Амторг дал согласие покупать, по меренадобности, комплектующие исключительно у компании Форда, и подтверждалось ограничение на экспорт Советским Союзом фордовских машин Аи АА до конца мая 1938 г.

Группа компаний АвтоВАЗ в России.

«ВАЗ», «Волжский автомобильный завод» (VAZ), российская компания, специализирующаяся на производстве легковых автомобилей марки «Жигули», «Лада» и «Нива» (повышенной проходимости). Штаб-квартира находится в г. Тольятти (Самарская область).

Строительство завода началось в 1967. Совет Министров СССР назначил зам. министра автомобильной промышленности Полякова В.Н. генеральным директором строящегося завода, а главным конструктором ВАЗа В.С.Соловьева. Первая очередь, рассчитанная на выпуск 220 тыс. автомашин в год, вступила в строй в 1971.

За основу при выпуске малолитражного с пятиместным кузовом «ВАЗ-2101» был взят «ФИАТ-124». Мощность четырехцилиндрового двигателя составляла 60 л. с., максимальная скорость — 140 км/ч. «Жигули» задумывались как народный автомобиль, который при сравнительно невысокой цене мог бы насытить «ненасытный» советский рынок. Но конструкторы и заводские инженеры и механики в дальнейшем столкнулись с массой проблем, которые помешали эффективно решать поставленные задачи. Сразу же пришлось отказаться от мысли о доступности автомобиля для рядового человека. С каждой новой моделью цена на «Жигули» значительно росла. Однако задача насыщения рынка в какой-то степени решалась, поскольку товар «ВАЗа» отнюдь не залеживался (в конце 70-х годов появились «Жигули» с кузовом «универсал»). Кроме того в 1977 появилась новая полноприводная модель «Нива» — ВАЗ-2121.

Тем не менее процесс усовершенствования «Жигулей», а затем в 80-е годы экспортного варианта «Лада» никогда не приостанавливался. За советский период существования был освоен выпуск девяти моделей, среди которых самыми популярными стали, кроме первой, шестая и с ведущими передними колесами девятая модели («шестерка» выпускается до сих пор, ее постепенное замещение «десяткой» началось в 1997).

ВАЗ-2102 - пятидверный классический универсал первого семейства, с задней дверью, открывавшейся вверх, выпускался в 1972-1986 годах. В свое время он заслуженно получил славу "лучшего друга" советского дачника, которая со временем перешла на его преемника в лице ВАЗ-2104.

В 1972 году АвтоВАЗ запустил в производство более мощную версию "Жигулей" - ВАЗ-2103, которая многими воспринималась как совершенно новая, более мощная и комфортабельная модель. Естественно, для абсолютного большинства населения - гораздо более престижная и дорогая. На деле это была лишь модификация "Люкс", полностью соответствующая FIAT 124 Speciale 1968 года, конструкцию которой переработали аналогично тому, как базовый FIAT 124 превратился в ВАЗ-2101. Освоение ее производства предусматривалось соглашением с концерном FIAT несколько позже базовых моделей, а для ее комплектации предусматривался 1,5-литровый двигатель модели 2103 мощностью 77 л.с.

Когда в 1976 году на заводе в Тольятти освоили производство модели ВАЗ -2106, которая была переработана для отечественных условий эксплуатации из RAT 124 Speciale образца 1972 года, никто не мог и предположить, что именно она станет самой популярной и массовой продукцией Волжского автозавода.

Вездеход "Нива" (ВАЗ 2121/2123/21213/2131) произвел сенсацию на мировом рынке в конце 1970-х - начале 1980-х годов. Тогда этот автомобиль испытывал трудности со сбытом на отечественном рынке. И это при вечном дефиците легковых автомобилей в бывшем Союзе. В 1980 автомобилю "ВАЗ-2121" присуждена золотая медаль 53-й Международной ярмарки в Познани.

Как некогда "шестерка"- считалась престижнее, чем ВАЗ-2103, так и ВАЗ-2107 ("семерка"), выпускаемая с 1982 года, по сравнению с "пятеркой" была эксклюзивом в себе.

С конца 1984 года пятиместный универсал ВАЗ-2104 классической компоновки, относящийся ко второму поколению "классики", сменил на конвейере универсал "первого" поколения-ВАЗ-2102, но еще год их выпускали
вместе.

Представшая публике в конце 1984 года клиновидная "Самара" с трехдверным кузовом хэтчбек стала воистину эпохальным событием не только для Волжского автозавода, но и для отечественных автолюбителей. Модель ВАЗ -2108 Спутник/Lada Samara положила начало массовому выпуску в стране переднеприводных легковых автомобилей.

В 1987 коллектив Волжского автомобильного завода удостоен приза "Золотой Меркурий" за большой вклад в развитие производства и международного сотрудничества. Эта престижная награда присуждена ВАЗу в третий раз.

В отличие от своей соплеменницы "восьмерки" ВАЗ-2109 Спутник/Lada Samara, который начали продавать с 1987 года, рассматривается как более "солидная" машина для семейного человека - сказывается наличие пяти дверей и, как следствие, менее экспрессивный облик. Модель ВАЗ-21099 Спутник/Samara Forma это, в сущности, "девятка" с четырехдверным кузовом седан.

1989 Внешнеторговому объединению "АвтоЛАДА" присужден международный приз совета торговых руководителей "Трейд Лидерз Клаб" за выход на ведущие позиции в торговле и вклад в развитие национальной экономики африканских стран.

После распада Советского Союза АвтоВАЗ, как и все остальные отечественные промышленные гиганты, вступил в полосу полной перестройки своей деятельности. Кризис оказался затяжным, но к середине 90-х годов АвтоВАЗ сумел переломить ситуацию и постепенно стал наращивать производство.

Микролитражная ВАЗ-11113 "Ока" более десятилетия остается самым дешевым отечественным легковым автомобилем. В свое время ее даже прочили на роль -народного автомобиля и определяли местом ее производства гигантский промышленный комплекс в Елабуге, намереваясь покончить с многолетним автомобильный дефицитом. Но мечты и проекты так и ocтались неисполнимыми, а столь досаждавшая АвтоBA3y сборка "Оки" была в середине 1990-х окончательно передана на заводы СеАЗ (который вошел в состав АвтоВАЗа) и КамАЗ.

На Парижском автосалоне в 1994 году впервые было представлено семейство "десятых" автомобилей - ВАЗ-2110. С 1998 года расширяется сборка пятидверных ВАЗ-2111 - первых вазовских переднеприводных универсалов.

В 1995 собран 16-миллионный автомобиль.

На инвестиционной выставке "Технологии из России", проходившей в Риме в 1996 году, ВАЗ представил роторно-поршневой двигатель для малой авиации. В СКП собран 250-й товарный автомобиль ВАЗ-2110.

В 1997 на автосалоне в Москве состоялась презентация моделей "2120", "2129", длиннобазной "Нивы" - "2329", "2131" и спортивной модели "21107".

В этом же году общее количество произведенных автомобилей составило 730 тыс. В ближайшее время предполагается увеличить их выпуск на 18 тыс. штук.

В 1998 с заводского конвейера сошла новая модель 2111, а автомобили «десятого» семейства начали оснащаться новейшими 16-клапанными двигателями.

В этом же году вышел автомобиль ВАЗ-2120 "Надежда" – полноприводный семиместный "мини-вэн", отличительной особенностью которого является оригинальный кузов со cдвижной задней правой дверью.

В настоящее время мз-за сравнительно невысокого качества «Жигулей» российские рынки захватывают корейские и японские автофирмы. Вследствие этого АвтоВАЗ предпринимает определенные шаги, чтобы противостоять рыночной конъюнктуре. В ближайшей перспективе АвтоВАЗа совместное производство вместе с компанией «Адам Опель АГ» новейшей модели «Опель Астра». В настоящее время ВАЗ выпускает более 50% общего количества легковых российских автомобилей.

В перспективных планах на 2003–2004 гг. предполагается производство нового семейства моделей «Калина» в европейском размерном классе «В». Пока существуют три модели: ВАЗ-1117 (универсал), ВАЗ-1118 (седан) и ВАЗ -1119 (хэтчбек). Предполагается появление и ВАЗ-1120 (УПВ). Так называемая платформа семейства «Калина» унифицирована с «десятым» семейством, а сама машина будет лишь немного короче. Базовым мотором станет модернизированный 1,6-литровый агрегат (на блоке цилиндров мотора ВАЗ-21083).

Глава 2. Автомобилестроение до революции ( 1918 г) в России.

Ford Motor до революции (1918 г) в России.

В начале ХХ века Россия обещала стать великой автомобильной державой.

Появились не только сами «моторы», но И автомобильные клубы с собственными гербами, журналы для автолюбителей, курсы шоферов, дорожные знаки и правила.

Bce признаки автомобилизации были налицо, кроме главного отечественного производства. За него принимались много раз, первый русский автомобиль Е. А. Яковлева и П. Я. Фрезе появился в 1896 г., одновременно с «газолиновой тележкой», но дело не шло дальше выпуска отдельных образцов. Промышленный (малосерийный) выпуск начался

лишь в мае 1909 г. на Русско-Балтийском вагонном заводе в Риге. Завод, эвакуированный из-за немецкого наступления летом 1915 г., выпустил по 1919 г. включительно 1000-1100 «руссо-балтов», включая капитально отремонтированные. Это были удачные для своего времени машины, но высокая себестоимость снижала их конкурентоспособность. Петербургский автозавод И. П. Пузырева, считавшийся чисто русским предприятием, с марта 1911 по январь 1914 г. построил З8 машин своей марки, потом закрылся. Перед Первой мировой войной отечественные машины покрывали, как считают специалисты, всего 10% российского авторынка .

Причин такого отставания несколько. Это неразвитость массового производства, отставание в станкостроении и электротехнике, дефицит специальных сталей и сплавов, стекла и резины, зависимость от импортных поставок. Как сложные комплектующие, так и сами машины проще было ввозить из-за границы - цены ниже и хлопот меньше. Желающих продавать автомобили оказалось намного больше, чем желающих строить. Спрос сдерживали недостаточная покупательная способность, низкий уровень технической и общей грамотности населения. Война отрезала Россию от европейских поставщиков. Поставки из Англии и США были крайне затруднены, но с 1915 г. ведущим экспортером автомашин стали Соединенные Штаты. Пять российских автозаводов, строившихся для нужд фронта, не успели завершить к лихолетью 1917 г.

Компания Форда - российский партнер с 1909 г. Деятельность ее на российском рынке началась с рекламирования и продажи автомобилей и учреждения торгового представительства.

По сообщениям «Ford Times», сбытовые конторы компании появились

уже в 1908 г. в Петербурге, Москве, Риге, Гельсингфорсе, Варшаве, Одессе.

Среди обнаруженной нами информации о продаже «фордов» - объявление товарищества «Политехник» В коммерческом справочнике «Весь Петербург на 1909 год». За более ранние годы сообщений о «фордах» не

найдено. Уверенно говорить о вступлении «форда» (модели т) на российский рынок можно С лета 1909 г., когда в российской печати появилась

фирменная реклама и открылась специализированная торговля.

Генеральным дилером Ford Motor Company в России стал американец М.С. Фриде, ранее имевший торговое предприятие в Петербурге. От него компания регулярно получала отчеты об успешных продажах моделей Т и их растущей популярность.

Вместе с тем сообщения Фриде о том, что «форды» стали самой популярной машиной в России и их в 1912 г. насчитывалось около 1500, не соответствовали действительности. Согласно официальной статистике, «Обзору внешней торговли России по европейской и азиатской границе», в1910 - 1912 гг. весь импорт автомобилей из Великобритании, Франции и США, откуда могли поступать «форды», составил 1526 единиц (их марки не указывались). Однако преобладали машины от европейских производителей, да и американское автомобилестроение было представлено несколькими марками.

Реклама моделей т в России соответствовала американской - наивысшее качество за наименьшую цену, прочность, ванадиевая сталь, известность и репутация «инженера Генри Форда». «Дешевизна названных автомобилей сделает их достоянием широкой публики, которая до сих пор могла смотреть на них лишь как на предмет роскоши... Мы, несомненно, увидим едущими в элегантных автомобилях Форда много таких, которые раньше не смели мечтать о таком удобстве». Это в 1909 г., а в 1917 г. другое объявление гласило: «Автомобили ФОРД в России в такой же степени не нуждаются в рекламе, как в Америке или в других частях света. Свыше 1500000 довольных владельцев... - реклама, лучшая, чем все возможные объявления, взятые вместе. С каждым сезоном качество автомобилей ФОРД возрастает, цены на автомобили ФОРД понижаются. Автомобили ФОРД уже больше не роскошь, а предмет необходимости в каждой семье среднего достатка.

Состоятельных русских, однако, привлекали комфортабельные и мощные машины с 6-, 8- и 12-цилиндровыми двигателями. На международных автомобильных выставках 1910 - 1913 г. в Петербурге и Москве скромные модели Т не получили призов. Их приобретали некоторые аристократы, очевидно, с желанием выделиться среди обладателей европейских марок. Князь М. В. Волконский купил даже три «фордика» И сам управлял ими, но «автомобиль для среднего класса» в России просто не появился. 3ато модель Т, по сообщениям Фриде, работала на бакинских нефтяных промыслах и на строительстве Амурской железной дороги, а также как штабная машина на военных маневрах.

Ввоз «фордов» из-за границы лишал эту машину ее важнейшего американского преимущества - низкой цены. Кроме того, в России модель Т, изготовленная из стандартных деталей высочайшей точности, была привязана к эксклюзивной продаже и обслуживанию. Починить ее кустарным способом было невозможно, и приходилось выписывать запчасти из тех городов, где находились агентства Фриде.

Не только М. С. Фриде, но и управляющий нью-йоркским отделением компании Форда Гастон Плантиф считал российский рынок самым перспективным, особенно по сравнению с германским. 26 июля 1916 г. Плантиф с энтузиазмом писал из Стокгольма секретарю Генри Форда Либолду: если построить в России сборочные заводы, то через десять лет «мы будем делать там почти такой же бизнес, как сейчас в Америке». Необходимо создать Российскую компанию Форда (Russian company), поскольку русские остерегаются англичан и приветствуют американских промышленников. Плантиф писал, что Генри или Эдселу Форду необходимо поехать в Россию и осмотреть все на месте. Сейчас это может открыть «колоссальные новые возможности», а после войны будет сложнее. Неразумно отдавать весь наш бизнес в Европе под контроль одного человека (управляющего Британской компанией Форда Персиваля Перри).

В 1915 г. в Петрограде учредили Русско-американскую, а в Нью-Йорке - Американско-русскую торговую палату. Через эти организации в Россию дошли сведения о новаторских производственных методах Форда и немного о нем самом 8. Знатоком и пропагандистом фордовского производства стал инженер-механик Н. С. Лавров, который в 1916 г. побывал в США и установил отношения с Ford Motor Company.

Глава 3. Организационно-правовая форма автомобилестроительных компаний.

Начиная собственное дело, очень важно выбрать оптимальную организационно-правовую форму своего предприятия. На данный момент наиболее распространены следующие организационно-правовые формы :

· Частный предприниматель;

Частный предприниматель — это физическое лицо, которое самостоятельно занимается хозяйственной деятельностью.

Частное предприятие имеет свои плюсы:

минимум организационных формальностей;
минимум бухгалтерских документов;
хозяйственная самостоятельность;
нет необходимости вносить уставный капитал (при регистрации это не требуется).
Вы принимаете все решения самостоятельно.

К основному недостатку индивидуального предпринимателя относится то, что он отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом

· Общество с ограниченной ответственностью ; Многие компании используют именно эту организационно-правовую форму. Общество с ограниченной ответственностью представляет собой объединение нескольких физических и (или) юридических лиц для совместной хозяйственной деятельности. Уставный капитал образуется только за счет вкладов учредителей.

· Открытое акционерное общество — акционерное общество, акционеры которого пользуются правом отчуждать свои акции без согласия других акционеров, в отличие от закрытого, акционеры которого таким правом не пользуются.Статус открытого сопряжен с определенными правами (как то: проводить открытую подписку на выпускаемые акции и свободно их продавать, котироваться на бирже, иметь неограниченное количество акционеров) и ограничениями (публиковать для всеобщего сведения годовой отчёт, бухгалтерский баланс, счет прибылей и убытков, ежегодно проводить внешний аудит). В форме открытых акционерных обществ чаще всего учреждаются большие компании.

· Закрытое акционерное общество . Данная организационно-правовая форма предприятия в целом похожа на общество с ограниченной ответственностью. Но существуют и некоторые отличия. Закрытое акционерное общество создается, как и общество с ограниченной ответственностью, одним или несколькими учредителями. Но только акционерное общество имеет право выпускать акции, причем эти акции в закрытом акционерном обществе распределяются между его учредителями.

Организационно правовая форма в компании Ford Motor.

Компания Ford Motor появилась в 1903 году. Ее основателями были двенадцать бизнесменов из штата Мичиган во главе с Генри Фордом, который держал 25.5% акций предприятия и занимал должности вице-президента и главного инженера компании. Генри вместе с одиннадцатью верных ему друзей 16 июня 1903 года подали заявку на организацию нового промышленного предприятия в Американском штате Мичиган Активы компании состояли из инструментов, станков, инструкций, чертежей, патентов, нескольких моделей и 28 000$ наличными. Под автомобильный завод была переоборудована бывшая каретная фабрика на Мэк Авеню в Детройте. Бригады, состоявшие из двух-трех рабочих, под непосредственным руководством Форда собирали автомобили из запчастей, которые изготавливались на заказ другими предприятиями.. Первый автомобиль компании был продан 23 июля 1903 года.

Представления Форда о менеджменте и его управленческая практика отличались большим своеобразием. Он, как ему казалось, нашел универсальные приемы построения различных процессов и управления ими. Создание материально-технических основ массового производства, таких как ускорение, стандартизация, кратчайшие расстояния, минимальные затраты, эффект масштаба, завершалось «пригонкой» к ним человеческого фактора. Иными словами, автоматизация всей деятельности предприятия. Но чем больше вырастала фордовская организация и чем сложнее становилась ее структура с тысячами внутренних и внешних связей, тем меньше его понимание роли и места человеческого фактора отвечало задачам корпоративного менеджмента.

Новейшие технологии, железная дисциплина, поточное производство составляли парадный фасад Ford Motor Company. Компания казалась олицетворением несокрушимой мощи, индустриальным гигантом, повинующимся несгибаемой воле ее создателя. Но при ее неоспоримых и грандиозных достижениях, которым дивился весь мир, ахиллесовой пятой фордовского предприятия стал именно менеджмент.

Раздутый штат служащих ведет к неэффективности и расточительности, так как расходы на его содержание повышают цену продукта и бьют по карману потребителя. Поэтому долг промышленника, если он служит обществу -позаботиться о хорошей организации управления, которую Генри понимал по-своему.

Для ускорения всех дел высший руководитель делегирует особые полномочия доверенным, приближенным лицам. Значительная часть указаний дается в устной форме. Никакой волокиты и бумаготворчества. Никаких экспертов, аналитиков, консультантов - у них книжные знания вчерашнего дня. В ногу со временем идет только практика. Незачем оглядываться на конкурентов. У них свой бизнес, у нас свой, они нам не образец. И никакого вмешательства извне, даже со стороны правительства. Компания Форда делает легальный бизнес и служит обществу.

Генри высмеивал «организационных гениев», рисующих подобие дерева, увешанного снизу доверху «красивыми круглыми ягодами, которые носят имена лиц или должностей. Каждый имеет свой титул и известные функции, строго ограниченные объемом и сферой деятельности своей ягоды». Доказывая, что его компания не имеет никакой системы управления с фиксированными полномочиями, Форд удивил читателей не меньше, чем «Кораблем мира». Если нет официальных должностей, как составить ведомость на заработную плату!

Что же имел в виду Форд? Иерархическое «дерево» у Ford Motor Company, конечно, тоже было. Росли на нем и «ягоды». Составлялись и ведомости на получение зарплаты. У компании имелось множество региональных и зарубежных отделений, сборочных заводов и сбытовых контор. Когда Форд критиковал «организационных гениев», к существовавшим подразделениям добавилась масса новых: тракторный завод, автомобильная компания Lincoln, железная дорога, транспортная флотилия, издательство и типография, фермы, магазины, лесозаготовки, шахты, рудники, вспомогательные производства, малые сельские предприятия, аэродром, инженерная лаборатория, радиостанция и др.

Почему же при такой сложной и разветвленной организации Форд не считал систему служебных полномочий важным фактором управления? Предпочитал хаос и самотек? Или за его фразами скрывалось нечто неординарное и гениальное? Прежде всего, он считал, что не нужно «изобретать» служебные обязанности: когда нужно, они сами появятся и в нужном количестве. Для выпуска автомобиля создано поточное производство со всеми стандартами и спецификациями. По ним можно строить не только одинаковые автомобили, но и одинаковые заводы. Всем этим руководит один человек с небольшим штатом помощников. Стандартизация снимает множество выполняемых вручную бухгалтерских операций. Без нее потребовались бы горы ведомостей, справок, накладных, на одной бумаге можно разориться, а скольких клерков, бухгалтеров, машинисток пришлось бы содержать? У Форда нет больших канцелярий: учет и контроль переносятся из конторы на завод. Роль контролеров и учетчиков выполняют высокоточные измерительные приборы, стандартные партии грузов не требуют проверки на комплектность, при утилизации отходов не пропадает даже щепка, непрерывность операций сводит к минимуму управление запасами, заданный ритм конвейера делает излишними часть инструкторов и контролеров. Словом, стандартизация и конвейеризация сводит к минимуму роль управленца как человека, которому свойственно ошибаться или работать недобросовестно. Если процесс хорошо построен и отлажен, им уже незачем управлять, т. е. манипулировать, вносить исправления и т. п.; за ним достаточно наблюдать, чтобы предотвратить какие-то случайные сбои. Конечно, без бухгалтеров и кадровиков не обойтись, но их роль вторична. Нужно лишь знать, сколько поступило материалов и сколько выпущено автомобилей, каковы расходы и доходы. Всю бухгалтерскую и прочую документацию, считал Форд, можно без ущерба для производства сократить до приемлемого минимума. Целая корзина «ягод» укладывается в одну горсть!

Если один рабочий в состоянии обслуживать несколько станков, то один «ходячий» управленец заменит дюжину приросших к стульям бюрократов место писанины он пустит в ход свои глаза и голос. Столы и стулья стали запретными предметами на производстве, так же как сигарета! Избавившись с помощью приборов и стандартов от возни с документами, служащие Форда видят процесс целиком и могут вовремя заметить неполадки.

Генри Форд на каждом шагу открывал резервы эффективности. Чтобы заставить предприятие работать для прибыли, нужно не цены устанавливать по себестоимости, а себестоимость по отпускной цене. Если в плановом порядке снижать цены, каждый работник компании начнет давать максимум производительности и снижать издержки, равняясь на цену 5. Волевое решение, без предварительных расчетов, он применил и в критический для компании момент: осенью 1920 г. понадобилось ликвидировать запасы и выручить деньги. Менеджеры не решались взять ответственность на себя, и тогда глава компании, написав карандашом на листе бумаги цифры, раздраженно сказал: «Вот вам ваши цены!»

Впрочем, правление собиралось редко, а менеджеры и так знали, что раз все решает мистер Форд, «тройка» всегда равна «единице». Отсутствием видимых атрибутов власти «автомобильный король» выделялся среди всех правителей на земном шаре, зато стал неограниченным самодержцем, без советников и без парламента.

Верхушку «организационного дерева» компании как будто потрепал ураган: ствол остался, а многие ветки поломало. Вместо них тянулись «вожжи», если так можно представить себе неформальные методы управления через фаворитов с очень широкими полномочиями.

Управление компанией при Генри Форде можно отнести к так называемому предпринимательскому типу, характерному для компанейского или семейного бизнеса. На нижнем и среднем этажах управленческой иерархии работали наемные служащие, а собственники (компаньоны) являлись высшими администраторами. В менеджерской фирме XX столетия высшее руководящее звено состояло из служащих во главе с президентом (генеральным директором), подотчетных совету директоров. Высшие менеджеры и президент не являлись владельцами фирмы и могли быть наняты и уволены. Функции собственности и управления разграничивались, что укрепляло ответственность за эффективное использование вложенного капитала.

До смены руководства в 1945 г. и реорганизации в последующие годы компания Форда не являлась менеджерской и не во всем походила даже на типичную предпринимательскую. Ее высшее звено (с правом принятия решений), с учетом разницы положения Форда-старшего и его сына, состояло самое большее из полутора человек. Диктатура Генри усиливалась фаворитами. Их он использовал для давления на сына и на всю компанию.

Фордовское управление не походило и на классические модели менеджмента, разработанные в годы его жизни. От фабричной системы Ф. У. Тейлора она отличалась прежде всего тем, что в своей производственной части представляла собой автоматизированное поточное производство. Тейлор изучал обычное (не массовое) производство, которым руководили многочисленные учетчики, инструкторы, контролеры и т. д. Корпоративное же управление по А. Файолю предусматривало разграничение функций собственников и управляющих, организационное построение, иерархию с формальными обязанностями, а вовсе не правление одного лица.

Ошибки в организации управления у Форда скрадывались исключительным коммерческим успехом модели Т и хорошей работой отдельно взятых подразделений. До середины 1920-х годов компания обладала сильными конкурентными преимуществами. Но когда положение на рынке изменилось не в ее пользу, Форд не провел никаких реформ. Отсутствовали маркетинг и финансовый анализ. Вместо расчета нормы прибыли на инвестиции, чтобы сравнить работу центров получения прибыли, велась про- стая калькуляция доходов и расходов. Для Форда цель бизнеса была двоякой: не просто получение доходов, но и возможность делать то, что хочется. Вторая цель постепенно вытесняла первую.

Организационно правовая форма в компании АвтоВАЗ.

Кодекс корпоративного поведения ОАО <АВТОВАЗ>

Корпоративное поведение есть система отношений между акционерами общества, членами совета директоров, единоличным исполнительным органом общества, а также другими заинтересованными лицами.

Признавая важность корпоративного поведения в процессе деятельности общества, ОАО <АВТОВАЗ> принимает на себя добровольное обязательство следовать в своей деятельности изложенным здесь принципам и прилагать все разумные усилия для их соблюдения в повседневной деятельности.
Положения настоящего Кодекса корпоративного поведения открытого акционерного общества <АВТОВАЗ> (далее Кодекс) создавались в соответствии с рекомендациями Кодекса корпоративного поведения, подготовленного под руководством Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг.

Настоящий Кодекс является сводом добровольно принятых на себя обязательств участников общества, включая акционеров, членов совета директоров и единоличного исполнительного органа ОАО <АВТОВАЗ>.

Структура корпоративного управления

Высшим органом управления ОАО <АВТОВАЗ> является общее собрание акционеров.

Основные полномочия по управлению обществом делегируются акционерами совету директоров.

Совет директоров в целях обеспечения оперативного управления обществом назначает единоличный исполнительный орган - генерального директора.
Передача полномочий единоличного исполнительного органа общества управляющей организации или управляющему осуществляется на основании решения общего собрания акционеров только по предложению совета директоров общества.

Акционеры. Общее собрание акционеров.

Акционеры общества обладают совокупностью прав в отношении акционерного общества, соблюдение и защиту которых обязаны обеспечить совет директоров и единоличный исполнительный орган ОАО <АВТОВАЗ>.
Акционеры имеют право на защиту их права собственности на акции от любых нарушений.

Акционеры имеют право на регулярное и своевременное получение информации о деятельности общества в объеме, достаточном для принятия ими взвешенных и обоснованных решений о распоряжении акциями.

Акционеры не должны предпринимать действия, способные подорвать долгосрочную прибыльность общества, не должны оказывать давление на совет директоров, единоличный исполнительный орган, с тем, чтобы вынудить реализовывать цели таких акционеров за счет других акционеров.

Акционер (акционеры), владеющие в совокупности 2 и более процентами акций признаются акционерами ОАО <АВТОВАЗ>, способными оказывать существенное влияние на деятельность общества.

Акционер ОАО <АВТОВАЗ> имеет возможность реализовать право голоса самым простым и удобным для него способом, не противоречащим уставу общества и действующему законодательству.

ОАО <АВТОВАЗ> руководствуется правилом, что любой акционер, желающий принять участие в собрании, должен иметь такую возможность. Порядок ведения общего собрания акционеров ОАО <АВТОВАЗ> строится на принципах обеспечения соблюдения прав акционеров и утверждаемого регламента.

Совет директоров общества.

Члены совета директоров ОАО <АВТОВАЗ> являются представителями акционеров и несут перед ними ответственность за успешное развитие общества.

Член совета директоров ОАО <АВТОВАЗ> не должен разглашать и использовать в личных интересах или в интересах третьих лиц конфиденциальную информацию об обществе и инсайдерскую информацию.
Член совета директоров ОАО <АВТОВАЗ> не должен, используя свое участие в совете директоров ОАО <АВТОВАЗ>, прямо или косвенно лоббировать в обществе свои частные интересы, а также коммерческие интересы других юридических и физических лиц.
Секретарь совета директоров предоставляет членам совета директоров разъяснения требований законодательства, устава и внутренних документов общества, касающихся процедурных вопросов подготовки и проведения общего собрания акционеров, заседаний совета директоров, раскрытия (предоставления) информации об обществе.
Секретарь совета директоров обеспечивает соблюдение требований к порядку хранения и раскрытия (предоставления) информации об обществе, установленных законодательством, а также уставом и внутренними документами общества.
Секретарь совета директоров обеспечивает и контролирует своевременное раскрытие обществом информации, содержащейся в проспектах эмиссии ценных бумаг общества и в его ежеквартальных отчетах, а также информации о существенных фактах, затрагивающих финансово-хозяйственную деятельность общества.
Секретарь совета директоров обеспечивает хранение документов предусмотренных Федеральным законом <Об акционерных обществах>, доступ к ним, а также предоставление их копий. Копии удостоверяются секретарем совета директоров.
Секретарь совета директоров обеспечивает надлежащее рассмотрение обществом обращений акционеров и разрешение конфликтов, связанных с нарушением прав акционеров.
Секретарь совета директоров назначается советом директоров.

Исполнительный орган общества.
В соответствии с уставом общества руководство текущей деятельностью ОАО <АВТОВАЗ> осуществляется единоличным исполнительным органом общества (генеральным директором) или управляющей организацией или управляющим.
Права, обязанности и вопросы, относящиеся к компетенции единоличного исполнительного органа ОАО <АВТОВАЗ> определяются согласно действующему законодательству, уставу общества и внутренним положениям.
Совет директоров ОАО <АВТОВАЗ> при назначении генерального директора и выборе управляющей организации или управляющего основывается на обеспечении наиболее эффективного осуществления функций, возложенных на единоличный исполнительный орган общества.
Единоличный исполнительный орган ОАО <АВТОВАЗ> несет ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета в обществе, своевременное представление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности в соответствующие органы, а также сведений о деятельности общества, представляемых акционерам, кредиторам и в средства массовой информации.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества.
Основной целью контроля за финансово - хозяйственной деятельностью ОАО <АВТОВАЗ> является защита капиталовложений акционеров и активов общества.
Для осуществления контроля за финансово - хозяйственной деятельностью ОАО <АВТОВАЗ> в обществе создан специальный орган - ревизионная комиссия, действующая на основании устава и внутренних положений общества, а также привлекается независимая аудиторская организация (аудитор).
Процедуры внутреннего контроля ОАО <АВТОВАЗ> включают процедуры осуществления операций в рамках финансово - хозяйственного плана, а также процедуры по выявлению и совершению нестандартных операций.
Формирование состава ревизионной комиссии ОАО <АВТОВАЗ> осуществляется на основании принципа осуществления эффективного контроля за финансово - хозяйственной деятельностью общества.
Аудиторская проверка ОАО <АВТОВАЗ> проводится таким образом, чтобы результатом ее стало получение объективной и полной информации о деятельности общества.
Основными принципами, на основании которых происходит выбор аудиторской организации, являются ее профессиональная компетентность, честность и ответственность при исполнении ей своих профессиональных обязанностей.
Аудитор ОАО <АВТОВАЗ> принимает участие в общих собраниях акционеров общества с целью разъяснения вопросов по содержанию аудиторского заключения и о сделанных в нем выводах, которые могут возникнуть у акционеров.

Организационно правовая форма в компании Toyota.

Компании также иногда вынуждены объединять свои ресурсы для борьбы с более крупными и мощными конкурентами. Порой для сокращения издержек, неизбежных при открытии новых предприятий, группы иностранных инвесторов создают совместные компании в третьих странах. Например, Ford (США) и Volkswagen (Германия) создали в Бразилии совместное предприятие по сборке автомобилей “Аутолатина”. Зачастую ТНК скупают акции компаний, испытывающих финансовые затруднения. Довольно часто скупке акций предшествует длительное деловое сотрудничество в производственной, торговой и финансовой сферах.

Приобретение зарубежных предприятий – это наиболее распространенный путь, используемый нацеленными на свое развитие транснациональными корпорациями в настоящее время. Ярким примером того является, в частности, автомобильная промышленность. Так, немецкий концерн Volkswagen в последние годы приобрел несколько зарубежных фирм, в ряду которых Audi, чешская Skoda и испанская SEAT. Volkswagen выступает среди претендентов на приобретение компании Rolls-Royce Motor Cars, пакета акций шведского Volvo. BMW еще три года назад приобрел автомобильную группу Rover.

Особенно разгораются сейчас страсти вокруг объявленной к продаже компании Rolls-Royce Motor Cars, выпускающей суперэлитные автомобили. Среди возможных покупателей, помимо концерна Volkswagen, можно назвать Ford, BMW, Daimler Benz, итальянский концерн FIAT, японскую Toyota. Борьба между ними еще впереди, но уже сейчас звучат недвусмысленные угрозы со стороны BMW прекратить поставки двигателей для Rolls-Royce Motor Cars в случае попадания компании в “плохие руки”.

Глава 4. Классификация автомобильных компаний.

Производитель автомобилей - автозавод, компания, фирма, занимающаяся разработкой, изготовлением или сборкой автомобилей.

Существуют следующие разновидности автомобилестроительных компаний:

Производители легковых автомобилей.

К этой категории компаний относятся следующие крупнейшие концерны:

* Audi * BMW * Chrysler * Ferrari * Ford Motor Company * Hyundai

* Infiniti * Jaguar * Kia * Lexus * Mercedes-Benz * Mitsubishi * Nissan * Opel * Land Rover * Toyota * Volvo Cars * Volkswagen * General Motors

Производители грузовых автомобилей.

К этой категии мы можем отнести следующих производителей:

* Скания * MAN AG * МАЗ * КАМАЗ * КрАЗ * УралАЗ

Производители автобусов.

К этой категории относятся следующие производители:

* Bova * Скания * Ford Motor Company * ГолАЗ * ЛАЗ * ЛиАЗ * МАЗ

Производители шин.

К этой категии мы можем отнести следующих производителей:

* Амтел-Фредештайн (марки Vredestein, Amtel) * Barum * Bridgestone * Continental AG * Cooper * Debica * Dunlop * Fulda * Goodyear * General tire * Hankook * Kumho * Michelin * Pirelli * Sava * TOYO * Yokohama * Алтайский шинный комбинат * Белшина

* Бакинский шинный завод * Барнаульский шинный завод * Белоцерковский шинный завод * Волтайр * Днепрошина * Ереванский шинный завод * Красноярский шинный завод * Московский шинный завод * Нижнекамскшина * НИИШП * Омскшина * Петрошина * Росава * Уралшина * Чимкентский шинный завод * Ярославский шинный завод

Так же под классификацию автомобильных компаний попадают такие фирмы, как производители запчастей:

К таким фирмам относятся:

Finwhale, ВПО «Прогресс» - отечественный производитель автозапчастей, американская корпорация Delphi крупнейший в США производитель запасных частей для автомобилей, а так же крупные заводы России:

ОАО "Саранский завод Резинотехника"; ОАО "Ярославский завод Резиновых Технических изделий"; ОАО "Балаковорезинотехника"; ЗАО "Волжскрезинотехника"; ОАО "ЗиТ" (Завод им. Тарасова); ЗАО "Московский Завод Автотракторного электрооборудования" (МЗАТЭ-2)

На этом классификация автомобильных компаний не заканчивается.

Под подразделение попадают и фирмы занимающиеся распространением и реализацией автомобилей, т.е. дилеры. В России множество официальных дилеров различных крупнейших автомобильных концернов. Наиболее крупными официальными дилерами в России являются: РОЛЬФ - крупнейший официальный дилер в России Audi , Ford, Hyundai, Mazda, Mitsubishi, Элекс-Полюс, Ростокино Лада Инвест, Редеги - официальный дилер Mitsubishi , Suzuki, Daewoo, Chery, KIA. К крупнейшим зарубежным дилерам относятся: Southpoint Volkswagen, "Пеликан-Авто ", который является крупнейшим дилером Nissan в Европе.

Глава 5. Особенности управления автомобилестроительными компаниям.

Особенности управления компанией Ford Motor.

В делах управления Форд проводил неизменную линию: не создавать себе проблем и не повторять прежних ошибок. Это значило руководить без малейших помех. Он познал на собственном опыте, что официальное положение в иерархии, даже высокое, лимитирует объем власти. Подчиненным надо по пунктам растолковать задание и выдать его в письменном виде, а потом ознакомиться с отчетом или заслушать рапорт.

Но это «канцелярский» способ ведения дел. От него Генри растерялся бы, как при виде чертежей, которые для него заменили макетами. Он поступил проще, сделав свое слово законом: быстро, экономно, эффективно! В компании воцарились сила обычая и почти дворцовый этикет. В своей руководящей деятельности Форд предпочитал «творческий беспорядок» и импровизацию. Его интуитивный стиль, нелюбовь к организационным схемам, подвижность обязанностей и малый штат менеджеров заметили еще авторы первой книги о фордовских методах. Когда Ford Motor Company была малой фирмой, в производственной группе, которой он управлял, отсутствовали постоянные задания. Сегодня механик или инженер занимался приемкой заказов, завтра его посылали достраивать цех, послезавтра ставили к чертежной доске. Людям приходилось менять или совмещать обязанности независимо от должностей. Работа ради общей цели, общая ответственность - превыше всего. Штатное расписание, конечно, имелось (за этим следил Казенс), по нему начислялись зарплата и премиальные, но «титулы» часто не соответствовали объему и характеру заданий.

Форд считал продуктивной и творческой спонтанную, импульсивную деятельность, которая не связывает ему рук и не сковывает интуицию. Он всегда пребывал в движении и требовал того же от подчиненных. Стоит дать человеку должность, он будет заранее знать круг своих обязанностей, расслабится и станет работать спустя рукава. Предприятие - не машина, это - сообщество людей, которые должны работать, а не обмениваться письмами; каждый должен видеть, что происходит вокруг, но не совать нос в соседний отдел. «Дело руководящих лиц... следить за тем, чтобы все отделения работали согласованно в направлении общей цели. Собрания для установления контакта между отдельными лицами или отделениями совершенно излишни... Кто действительно работает, тот не нуждается в титулах». И далее: «Производством управляет не человек, а процесс труда. Процесс работы планируется заранее, и все операции подразделяются так, чтобы каждый человек и каждая машина делали только одно дело... Управление не есть что-то такое, что сосредоточено в конторе за целые мили от места производства... Оно начинается с изготовления самого продукта и затем, шаг за шагом, руководит дальнейшими операциями».

Но Форд действовал по-своему отнюдь не глупо. Он считал надежной систему, когда подчиненные вместо «титулов» сами делят обязанности и наступают друг другу на ноги. Никто не возвышается над остальными, не чувствует себя защищенным и не готовит заговор, а стараются все. Так люди не поведут себя, если дать им постоянные должности. Спокойная работа расхолаживает. Постоянные трения и напряженность «автомобильный король» считал гармонией. Вернейший способ поднять ответственность людей - это заставить их бороться за место под солнцем. Не принимавшие правил игры вылетали с работы.

Империя Форда - это не только десятки автомобильных заводов, не только предприятия по производству металла, стекла и резины, лаков, красок и электрооборудования, но и льноводческие хозяйства, железнодорожные компании. По мнению Генри Форда, эти предприятия имели самое непосредственное отношение к автопроизводству. Ведь время и способы доставки стеклоочистителя или материала обшивки салона к месту сборки автомобиля, так же важны, как прочность его кузова или уровень безопасности. Все включается в общие затраты времени на производство! Империя Форда также включала в себя мировую сеть сбыта рекламные, издательские компании по выпуску журналов и каталогов, маркетинговые фирмы.

Стиль управления Форда В Америке прозвали диктаторским. В его компании был менеджмент низшего и среднего звеньев, но стратегическое и оперативное руководство осуществлял он сам. Все своих служащих он считал «помощниками». Если же «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы.

Главным козырем Форда стал конвейер, который изобрел шестью годами раньше некий Рэнсом Олдс. Это позволяло собирать автомобиль за 93 минуты - в десять раз быстрее, чем у конкурентов. Генри во всеуслышание заявил о своих планах изготавливать по тысяче машин в день - столько же сколько ездило тогда по всей Америке. Форд первым сделал ставку на автомобиль для миллионов. Форд сделал свою модель «Т» на столько дешевой (290 долл.), что ее мог купить практически любой работающий человек.

Организация работы с персоналом.

Решая вопрос о том, какие люди должны работать на предприятии, Форд склонялся к мысли, что специалисты не лучший вариант. Он не доверял «дипломированным умникам» и писал, что для него все равны и выпускники Гарварда, и отсидевшие срок в Синг-Синге. Форд считал, что специалисты так умны и опытны, что в точности знают, почему нельзя сделать того-то и того-то, они видят пределы и препятствия. Поэтому Форд никогда не брал на работу чистокровного специалиста, на эту тему есть шутка, автором которой он является: «Если бы я хотел убить конкурентов нечестными средствами, я предоставил бы им полчища специалистов. Получив массу хороших советов, мои конкуренты не могли бы приступить К работе».

Большая часть занятых рабочих на производстве у Форда не посещала школ; они изучали свою работу в течение нескольких часов или дней. Если в течение этого времени они не понимали дела, то они не могли работать на заводе. Многие из рабочих были иностранцами; все, что от них требовалось, прежде чем определить их на место - это, чтобы они потенциально были в состоянии дать столько работы, чтобы оплатить то пространство, которое они занимали на фабрике.

Величайшее зло и затруднение, с которым приходиться бороться при совместной работе большего числа людей, Генри Форд видел в чрезмерной организации и проистекающей отсюда волоките.

На каждого работника возлагалась целиком вся ответственность. У каждого работника своя работа. Начальник бригады отвечает за подчиненных ему рабочих, начальник мастерской за свою мастерскую, заведующий отделением за свое отделение, директор за свою фабрику. Каждый обязан знать, что происходит вокруг него.

Рабочие, занятые на производстве у Форда не были лишены возможности карьерного роста.

На предприятии Форда была организована система контроля. Каждый день начальник мастерской контролировал свое отделение - цифра всегда была у него под рукой. Наблюдатель вел опись всех результатов. Если в одном отделении что-нибудь не в порядке, справка о производительности тотчас сообщала об этом, наблюдатель производил расследование, и начальник мастерской начинал гонку. Стимул к усовершенствованию методов труда основан в значительной мере на этой, чрезвычайно примитивной системе контроля над производством. Начальник мастерской совсем не должен быть счетоводом. На его обязанности лежат машины и люди его отделения. Он должен считаться только с количеством выработки.

Форд говорил о том, что прежде чем что-то требовать от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то нужно чтобы он не испытывал финансовых затруднений.

«Всем, чем мы научились с течением времени, всем нашим уменьем, и искусством мы обязаны нашим сотрудникам. Я убежден, что если дать людям свободу развития и сознание служебного долга, они всегда приложат все свои силы и все свое уменье даже к самой незначительной задаче».

Непременным условием высокой работоспособности и гуманной обстановки производства являются чистые, светлые и хорошо проветриваемые фабричные помещения. На фордовских заводах при каждой операции точно измерял ось пространство, которое нужно рабочему (оттого-то машины на этих заводах были расставлены теснее, чем на любой другой фабрике в мире).

Финансовая политика.

Финансовая политика Форда являлась следствием торговой политики: лучше больше продать с маленькой прибылью, чем малое количество с большой. Такой прием дает бесчисленным покупателям возможность покупать и доставлять многим хорошо оплачиваемую работу. Он сообщает устойчивость производственному плану, ограничивает время, когда на товар не бывает спроса, и предотвращает непроизводительные затраты и убытки вследствие остановки производства.

По мнению Форда, умная финансовая политика в значительной мере заключается в регулировании периодических операций. Приток денег должен быть почти равномерным. Для того, чтобы работать успешно, нужно иметь возможность работать регулярно. Периодический застой обусловливает большие убытки. Он обусловливает убыток от бездействия рабочих и машин и от ограничения сбыта в будущем, проистекающего от повышения цен, как следствия прерванного производства.

Человеческий фактор на производстве Г.Форда.

На всех предприятиях Форда главенствует принцип: тяжелые работы

- на плечи машин, жестким требованием организации производства является оперативное внедрение лучших научно-технических новшеств, чистота, гигиеничность, уют - обязательные параметры производственной среды, строгий учет психофизиологических характеристик работников при их распределении по монотонным и творческим операциям.

По мнению Генри Форда, главное предназначение образования помочь человеку стать самостоятельным в обеспечении собственной жизни. На предприятиях Форда было создано одно из первых ремесленных училищ.

И еще одна находка Генри Форда: рабочие имеют преимущественное право и возможность приобретать то, что они производят на своих предприятиях по низшей цене. Каждое предприятие должно иметь свой внутренний рынок, на котором реализуются как собственные товары, так и те, которые представляют интерес для работников предприятия.

Своих рабочих Форд опекал, как родной отец: открывал для них школы, больницы, магазины. Но автомобильный король не терпел тех, кто нарушал его понятия о морали. Многочисленные шпионы доносили хозяину о тех, кто пьянствовал, не посещал церковь и, самое страшное, пытался организовать профсоюз. Особо свиреп Форд был к тем, кто нарушал негласное правило ездить только на машинах компании. Сам он ездил только на «форде», из экономии обходясь без шофера.

Оригинальна авторская концепция «высокой заработной платы». Генри Форд был глубоко уверен, что людям надо хорошо платить за труд. Не они должны быть озабочены своим покупательским потенциалом, а в первую очередь - их хозяин. Форд доказательно

основывал, что жадность обычно настолько ухудшает качество товара и услуг, ведет к произвольным ценам, что все это неизбежно приводит к замиранию дела.

В январе 1914 года Форд снова удивил всю Америку. Он объявил, что отныне будет платить своим рабочим по пять долларов за восьмичасовой рабочий день - втрое больше, чем конкуренты. Его подняли на смех, математически доказав, что при таких ставках любое предприятие разорится всего за год. Но Генри только посмеивался. <<Я плачу так много,- объяснял он,- чтобы рабочие покупали мои машины и тем самым возвращали бы мне эти деньги». Шаг оказался оправданным - производительность труда на заводах «Форд моторе» выросла в полтора раза.

В апреле 1947 года Форд скончался от кровоизлияния в мозг. Казалось, что дни его империи сочтены. Бездарность управляющих и происки конкурентов едва не привели к краху компанию «Форд моторе». Только когда у ее руля встал внук Форда. Генри II, фирма воспрянула и до сих пор входит в тройку крупнейших в мире производителей автомобилей.

Трудно переоценить вклад Генри Форда в развитие теории управления. Очень многие проблемы которые затрагивал Форд при организации своего производства актуальны и по ныне, а пути их решения, предлагаемые этим выдающимся предпринимателем, вызывают законный интерес у сегодняшних бизнесменов, менеджеров самых различных уровней.

Многим размышлениям Форда об организации труда присущ акцент на те технологические и психологические моменты, которые носят общечеловеческий характер и в наименьшей степени зависят от конкретных национальных и политических условий их реализации. В методологическом плане это открывает широкие возможности использования его опыта и особенно принципов организации массового производства предметов потребления в иных социальных структурах.

Кстати, некоторые из принципов организации труда, разработанных в Детройте Г.Фордом, переняли (естественно, с учетом специфики автоматизированно-компьютерного производства) новые лидеры автомобилестроения - японские компании.

Сегодня в условиях конкуренции любой производственной структуре не обойтись без современных, передовых технологий в организации управления. Теория управления эволюционировала на протяжении многих десятилетий, она плод трудов многих видных ученых, исследователей и, безусловно, предпринимателей-практиков к которым относится Генри Форд, стоявший у истоков современной теории управления.

Особенности управления компанией АвтоВАЗ.

Миссия компании : Мы создаём для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества.

Ценности компании: персонал компании лояльность потребителей сильная торговая марка высокий научно-технический потенциал прочная деловая репутация социальная ответственность

Стратегические цели:

1. Лидерство: сохранение лидерства на российском автомобильном рынке Активная интеграция в мировое автомобилестроение
Достижение передового уровня квалификации персонала

2. Эффективность: эффективное управление ресурсами и затратами
Постоянное улучшение качества
Развитие корпоративной культуры, ориентированной на достижение результата

3. Гибкость: внедрение передовых гибких технологий производства автомобилей. Оперативное реагирование компании на требования рынка
Обеспечение потребителей автомобилями, соответствующими международным нормам безопасности и экологии

Корпоративная философия

1. Наши основатели акционеры и инвесторы. Они доверяют нам свой капитал и оценивают эффективность нашей деятельности.

2. Наш главный ресурс персонал. Акционерное общество представляет собой коллектив рабочих, служащих и менеджеров, в котором все работают над решением общей задачи - эффективность и прибыльность бизнеса по производству современного, качественного и максимально безопасного автомобиля.

3. Наши автомобили это материальное воплощение производственной культуры акционерного общества и профессионализма его персонала.

4. Наши поставщики это часть нашего коллектива. Мы развиваем долгосрочные производственные связи с поставщиками на принципах сотрудничества, уважения, справедливости и взаимной выгоды.

5. Наши покупатели "платят" нам заработную плату - наши успехи зависят от них. Их мнение - главный приоритет в деятельности акционерного общества.

6. Наши конкуренты это сектор нашего особого внимания. Мы готовы к открытой и честной конкуренции - как одному из главных факторов наиболее полного удовлетворения потребностей наших покупателей.

7. Наше будущее непрерывное развитие. Мы будем использовать все возможные инновации в технологиях и бизнесе. Мы готовы сотрудничать с автомобильными компаниями, работающими на благо россиян, во славу России.

Особенности управления компанией Toyota.

Toyota впервые привлекла к себе внимание всего мира в 1980-е годы, когда стало понятно, что в японском качестве и эффективности есть нечто особенное. Японские автомобили служили дольше, чем американские, и требовали гораздо меньше ремонта. В 1990-е годы среди японских автокомпаний выделяется Toyota. Дело было не в дизайне или эксплуатационных характеристиках ее автомобилей. Главное заключалось в том, как Toyota проектировала и производила свои машины. Она добилась невероятной стабильности процесса и качества продукции.Toyota создавала машины быстрее других фирм, они были более надежными и продавались по конкурентным ценам, несмотря на высокую зарплату японских рабочих.

Сегодня Toyota является третьим по величине производителем автомобилей в мире после GM и Ford.Однако ее рентабельность гораздо выше любой другой компании и вскоре она сможет выйти на первое место.

Успех Toyota и ее репутация во многом определяются именно высоким качеством. Потребители знают, что они могут положиться на свой автомобиль. Так в чем же секрет ее успеха? Невероятная стабильность качества и неизменная операционная эффективность компании – непосредственный результат безупречности производства. Отчасти добиться такого уровня позволяют инструменты и методы повышения качества, которые стали широко известны в мире благодаря Toyota. Это система “точно вовремя”, кайдзен, поток единичных изделий, дзидока и хейдзунка, которые породили настоящую революцию бережливого производства. Неизменный успех Toyota при применении этих средств проистекает из философии бизнеса, в основе которой лежит понимание людей и их мотивации.

Производственная система Toyota (TPS) и бережливое производство.

Производственная система Toyota представляет собой уникальный подход к производству. Именно она зародила движение за бережливое производство, которое стало одним из доминирующих движений в последние 10 лет.

Что представляет из себя бережливое предприятие? Можно сказать, что это конечный результат применения производственной системы Toyota. Бережливое производство, как процесс включает 5 этапов:

· Определение ценности для потребителя;

· Выстраивание последовательного потока создания этой ценности;

· Обеспечение непрерывности этого потока;

· Обеспечение “вытягивания” от заказчика;

· Стремление к совершенству.

Для того чтобы производство было бережливым, производитель должен усвоить образ мышления, который даст возможность организовать поток единичных изделий, то есть наладить работу так, чтобы изделие проходило стадии, где добавляется стоимость, без сбоев, помех и остановок.

Внимание, уделяемое “потоку”, по-прежнему является основой успеха Toyota в 21 веке.

К сожалению, большинство компаний до сих пор используют технологию массового производства, которые хорошо работали у Г.Форда в 20-е годы прошлого столетия. Первым обратил внимание на эффективность отдельных процессов Ф.Тейлор. Он стремился устранить потери в ходе производственного процесса. Он наблюдал за рабочими, чтобы устранить все нерациональные движения, не добавляющих ценности. Но давайте рассмотрим принципы, на которых строится философия TPS.

· Часто лучше остановить станок и прекратить производство, чтобы не было переизбытка деталей.

· Лучше создать некоторый запас готовых изделий, чтобы производственный график был более сбалансированным. Выравнивание графика производства (хейдзунка) является основой системы выравнивания потока и системы вытягивания, позволяя свести к минимуму запасы поставлямых деталей.

· Иногда необходимо и оправданно избирательное увеличение использования рабочей силы и замещение ею накладных расходов, чтобы снять лишнюю нагрузку с создающих добавочную стоимость рабочих.

· Далеко не всегда нужно, чтобы рабочие изготавливали детали как можно быстрее. Это может привести к перепроизводству.

· К использованию информационных технологий нужно подходить избирательно, предпочитая в ряде случаев ручную работу.

Но в основе TPS лежит также нечто совсем иное: принципы Дао Toyota нуждаются в особой культуре, культуре непрерывного совершенствования. В модели, которая включает 4 группы принципов, о которой уже говорилось, большинство компаний способны лишь барахтаться на уровне ’’процесса’’. Но если они не применяют остальные 3 группы принципов, TPS остается для них чем-то вроде хобби, ведь они не вкладывают в нее ни ума, ни души, а только это может обеспечить ее действенность в масштабах компании.

Дао Toyota состоит из двух основных компонентов: непрерывного совершенствования и уважения к людям. Непрерывное совершенствование, которое часто называют словом «кайдзен», определяет принципиальный подход Toyota к ведению бизнеса: подвергай все сомнению. Непрерывное совершенствование заставляет людей постоянно учиться и создает атмосферу, которая не только благоприятствует изменениям, но делает их естественными и необходимыми. Это еще важнее, чем конкретные усовершенствования, которые являются заслугой отдельных работников компании. Такие условия можно создать лишь там, где людей уважают, а это определяет вторую составляющую дао Toyota. Уважение к людям выражается в том, что компания обеспечивает им гарантированную занятость и побуждает каждого члена команды стремиться к достижению более высоких результатов.

Руководящие принципы компании Toyota

Начиная со дня основания в 1937 году, Toyota, и все дочерние предприятия компании, постоянно стремились вносить свой вклад в устойчивое развитие общества, производя и предлагая инновационные товары и услуги высочайшего качества. Благодаря этому стремлению, она смогла разработать собственную философию, ценности и методы управления, которой передаются в компании от поколения к поколению.

Toyota обобщила эту философию управления в «Руководящих принципах «Тойота» (в 1992 году появилась первая версия, а в 1997 году – переработанная), где отражено ее представление о том, какой компанией она хочет быть. «Мы искренне верим, что наша деятельность и наш вклад в развитие общества соответствуют этим принципам. Наши ценности и наши методы были изложены в книге «The Toyota Way» («Философия Тойота») (издана в 2001 году), поскольку для реализации на практике «Руководящих принципов «Тойота» необходимо, чтобы ее ценности и методы разделяли сотрудники ее предприятий во всем мире. Toyota уверена, что новые поколения будут следовать «Философии Тойота».

Руководящие принципы компании «Тойота»:

1. Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.

2. Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.

3. Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.

4. Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.

5. Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.

6. Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.

7. Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов.

Как Toyota стала лучшей производственной компанией мира.

Самым выдающимся достижением Toyota, которая стремится вершинам совершенства, является ее производственная философия, которую называют производственной системой Toyota (TPS). TPS описывают, анализируют и применяют в самых разных отраслях компании по всему миру. За пределами Toyota TPS часто называют бережливым производством. Чтобы лучше понять философию компании Toyota, полезно ознакомиться с историей семьи Тоёда.

Семья Тоёда

История компании начинается с Сакити Тоёда, мастера на все руки и изобретателя, чем –то похожего на Форда. Он родился в конце 19 века в сельской общине под Нагоя. В то время наиболее развитой отраслью было ткачество, и правительство Японии, поддерживая развитие мелкого предпринимательства, поощряло надомное производство по всей стране. Еще мальчиком Тоёда научился выучился у отца плотницкому делу. Позднее ему это пригодилось при конструирование прядильных машин. В 1894 году он начал изготавливать ручные ткацкие станки, которые были лучше и дешевле остальных.

В то время изобретателю все приходилось делать самому. Огромных отделов, которые бы занимались опытно-конструкторской разработкой еще не было, и помочь ему было некому. Когда Тоёда создал первый приводной станок, он не знал, с помощью какого источника энергии приводить его в действие. Самым распространенным источником энергии были паровые машины и, купив одну из них, Тоёда начал эксперементировать, пытаясь приспособить ее для привода ткацкого станка. Методом проб и ошибок, постепенно набираясь опыта, он решил эту задачу – впоследствии этот метод станет одним из основных принципов Дао Toyota – генти генбуцу.

Неустанная изобретательность Тоёда привела в результате к созданию сложных автоматичиских приводных станков. Среди его изобретений был специальный механизм, который останавливал станок, если нить обрывалась. Это изобретение положило начало созданию целой системы, которая стала краеугольным камнем производственной системы Toyota и получила название дзидока (автоматизация с человеческим интеллектом).

Главным же вкладом в создание компании Toyota были его философия и подход к работе – стремление к непрерывному совершенствованию.

В 1926 году была создана Toyoda Automatic Loom Works, фирма, которая положила начало созданию Toyota Group.

Автомобильная компания Toyota

Кийтиро Тоёда был основателем Toyota Motor Company и подходил к обучению и созиданию также как и его отец.

Свою компанию он создал в соответствие с философией своего отца и его подходом к управлению, но и добавил кое-что от себя. Сакити Тоёда первым применил принцип дзидока, одну из важнейших составляющих производственной системы Toyota, а система “точно вовремя” была детищем Кийтиро Тоёда.

После поражения Японии во 2 мировой войне, американцы могли остановить производство машин. Но американцы понимали, что для восстановления Японии нужны грузовики, и помогли японцам наладить выпуск грузовиков.

В период оккупации экономика постепенно возрождалась. Заказов на автомобили у Toyota было достаточно, но в стране была жуткая инфляция. Она достигала таких масштабов, что в 1948 году долг Toyota в 8 раз превысил ее суммарный капитал. Чтобы избежать банкротства, Toyota ввела политику жесткой экономии, была урезана зарплата менеджерам и т.д. Но всего этого оказалось недостаточно и пришлось уволить 1600 рабочих. Это привело к забастовкам и демонстрациям.

Виноватых в крахе обычно не найти, но Кийтиро Тоёда взял всю ответственность на себя и оставил пост президента. Его поступок помог успокоить рабочих, однако, этим последствия не ограничились. Эта отставка наложила отпечаток на всю компанию. Все понимали, что сделал президент и почему. Философия Toyota предполагает, что благополучие компании в долгосрочной перспективе важнее личных интересов, и нужно быть готовым взять на себя ответственность.

Создание производственной системы Toyota (TPS)

В 1930-е годы Toyota изготавливала в основном простые грузовики. Сначала это были автомобили низкого качества с примитивной технологией изготовления. Тогда Toyota не входила в число преуспевающих компаний.

В 1930-е годы руководители Toyota отправились в Америку на заводы Ford и GM, изучать сборочные линии. Уже до 2 мировой войны в Toyota понимали, что японский рынок слишком мал, а спрос слишком неоднороден. Менеджеры Toyota сознавали: чтобы компания продолжала существовать, нужно адаптировать идею массового производства к японскому рынку.

Когда в 1950-е годы Ейдзи Тоёда и его менеджеры отправились в США на 12 недель в учебную поездку, они думали, что будут поражены прогрессом в производстве. Но неожиданно для себя они обнаружили, что технологии массового производства с 30-х годов так почти и не изменились. Такая производственная система имела множество недостатков. Они увидели, что для производства крупных партий изделий используется громоздкое оборудование, а сами детали долго лежат на складах без движения, ожидая, когда их отправят на следующий участок. Они заметили, что нестыковка отдельных этапов процесса приводит к скоплению огромных запасов комплектующих. Рабочие места находились в беспорядке, и за их состоянием никто не смотрел. Заводы напоминали склады, а не производственные предприятия. После этого они поняли, что смогут потягаться с таким соперником.

Производственная система, которая изменила мир.

Наряду с уроками Г.Форда TPS позаимствовала в США множество других идей. Одной из важнейших была концепция вытягивания, в основу которой был положен принцип работы супермаркетов. В любом хорошем супермаркете запасы пополняются по мере того, как их разбирают покупатели, т.е. по мере их потребления. Применительно к цеху это означает, что изготовление или пополнение запаса деталей на Стадии 1 должно осуществляться по мере того, как на следующий Стадии 2 израсходован почти весь запас деталей, изготовленных на Стадии 1. В TPS следующая партия деталей со стадии 1 запрашивается только тогда, когда количество деталей на стадии 2 сократилось до заданного минимума.

Однако, большинство предприятий строят процесс совсем иначе, и на Стадии 1 производится огромное количество деталей задолго до того, как они потребуются на Стадии 2. Это приводит к потерям и расточительству. Без системы вытягивания невозможна реализация концепции “точно вовремя”, одной из 2 важнейших составляющих TPS.

Концепция “точно вовремя” представляет собой комплекс принципов, инструментов и приемов, которые позволяют компании производить и поставлять продукцию небольшими партиями и в сжатые сроки, удовлетворяя конкретные запросы потребителей.

В 1960-е годы TPS превратилась в детально проработанную систему, которую можно было применить к любому виду бизнеса. Но ее освоение требовало времени. Первыми шагами Toyota по распространению принципов бережливого производства было неустанное обучение этой философии ведущих поставщиков. Из отдельной компании, которая применяла на своих заводах принципы бережливого производства, выросло бережливое предприятие, где все поставщики работали по принципам TPS. Модель бизнеса Toyota набирала мощь. Однако преимущества TPS по-прежнему оставались практически неизвестны за пределами компании, не считая ее поставщиков, пока первый нефтяной кризис в 1973 году не вызвал застой мировой экономики. Этот кризис был очень тяжело перенесен в Японии, промышленность была в хаосе, все думали о том, чтобы выжить. Но правительство заметило, что Toyota перенесла эти потрясения легче, чем другие компании, и скоро вновь стала рентабельной. По инициативе правительства Японии стали проводиться семинары TPS, хотя эти занятия и не давали полной картины того, откуда компания черпает силы.

Десятки лет Toyota успешно применяла и совершенствовала TPS, не документируя теорию своей производственной системы. Рабочие и менеджеры постоянно осваивали новые методы и улучшали старые, применяя все на практике. По мере того как методики продолжали совершенствоваться, становилось понятно, что перед Toyota всегда будет стоять задача обучения поставщиков.

Схема “Дом TPS” широко известна тем, кто занимается производством. Почему именно дом? Потому что дом – это целостная структура. Чтобы дом был крепким и прочным, должны быть крепки и прочны крыша, опоры, фундамент. Слабое звено может разрушить всю систему. Основные принципы этой схемы всегда неизменны. Сначала цели: отличное качество, низкие затраты, предельно короткие сроки выполнения заказа – это крыша. Затем идут 2 внешние опоры: система “точно вовремя”, которая является самым известным атрибутом TPS, и дзидока, цель которой – не допустить передачи дефектных деталей на следующую стадию процесса и освободить людей от машин, т.е. обеспечить автоматизацию с человеческим интеллектом. В центре системы – люди. И наконец, составляющие, которые являются фундаментом: стандартизированные, стабильные и надежные процессы и хейдзунка, т.е. такой производственный график, при котором колебания объемов и ассортимента будут минимальными. Сбалансированный график хейдзунка поддерживает стабильность системы, помогая свести запасы к минимуму. Резкие всплески производства одного вида продукции за счет исключения из ассортимента других изделий приведут к дефициту деталей либо потребуют создания значительных запасов.

В заключение можно сказать, что TPS не просто совокупность инструментов бережливого производства. Все элементы этой системы функционируют как части единого целого. Основная задача системы – побудить людей к постоянному улучшению рабочего процесса.

Краткая характеристика 14 принципов Дао Toyota

Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

· Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

· Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения — фундамент всех остальных принципов.

· Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.

· Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

· Тойота никогда не увольняет и не понижает в должности рабочих, которых пришлось сместить из-за роста производительности. Такой недальновидный шаг, который на первый взгляд позволяет снизить затраты, обязательно вызовет враждебное отношение к компании, и остальные рабочие будут неохотно участвовать в работе по кайдзен в будущем. Для тех, кто лишился места в результате совершенствования производства. Тойота всегда ищет альтернативную работу по созданию добавленной ценности.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

· Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

· Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.

· Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.

· Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

· Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

· Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.

· Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.

· Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

· Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

· Устранение потерь — лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.

· Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

· Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

· Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.

· Используй все доступные современные методы обеспечения качества.

· Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) — фундамент для «встраивания» качества.

· Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.

· Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

· Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

· Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.

· Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

· Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

· Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.

· Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.

· Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.

· По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

· Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

· Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.

· Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.

· Прежде чем вводить новую технологию и обрудование, следует провести испытания в реальных условиях.

· Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.

· И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

· Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

· Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.

· Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.

· Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

· Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

· Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.

· Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.

· Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.

· Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

· Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

· Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.

· Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

· Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

· Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.

· В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.

· Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

· Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

· Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.

· Немаваси — это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача — собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

· Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

· Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.

· Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).

· Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.

· При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.

· Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

Глава 6. Требования, предъявляемые к автомобилестроительным компаниям.

В настоящее время особенно остро стоит проблема экологической безопасности редкости ископаемых ресурсов, поэтому во всем мире сейчас пытаются предпринимать меры по защите окружающей среды и поиску альтернативных источников топлива. Эта проблема затронула и автомобильное производство. Правительства многих стран требуют от производителей выпускать более автомобили с более экономичным расходом топлива и использовать на своих автомобилях более экологичные технологии. Как пример, рассмотрим ситуацию в США.

Высокие цены на нефть заставляют администрации всех стран мира всерьез задуматься о внедрении национальных программ по энергосбережению. Одной из подобных мер должно стать введение более жестких стандартов потребления горючего внедорожниками и легкими грузовиками с 2007 г. Американские автомобилестроители говорят, что цель не оправдывает средства. А вот японские производители уже заявили о готовности к выпуску более экономичных автомобилей.

Осенью прошлого года администрация Буша предложила автомобилестроительным компаниям начать работу по снижению потребления топлива внедорожниками и мини-грузовиками, реализуемыми на рынке США. Согласно новым стандартам, представленным Национальной администрацией безопасности на шоссейных дорогах США (NHTSA) , с 2007 г. потребление бензина этими автомобилями должно быть снижено с нынешних 20,7 до 22,2 мили на галлон (с 13,7 до 12,8 л/100 км).

Первая реакция на новую инициативу американской администрации со стороны американских автомобилестроительных концернов сводилась к тому, что они смогут без особого труда привести свою продукцию в соответствие с более жесткими стандартами.

Тем не менее в официальных комментариях, поданных компаниями на прошлой неделе в NHTSA (именно она устанавливает национальные требования к экономичности автомобилей), GM, Ford и Chrysler предупредили, что новые требования грозят поставить автомобилестроительную индустрию в весьма затруднительное положение.

Так, в своем обращении GM называет стандарты, предлагаемые NHTSA, "существенно превышающими" ее возможности. Компания подчеркивает, что соответствовать новым стандартам будет особенно трудно, поскольку, кроме снижения потребления, внедорожники должны стать еще и более безопасными. Но введение дополнительных систем безопасности, сетует GM, сделает машины более тяжелыми, а это ведет к росту потребления.

GM ссылается на результаты федерального исследования, согласно которому меры по достижению затребованной экономичности увеличат стоимость каждого автомобиля на $275 и приведут к сокращению 105 000 рабочих мест к 2010 г. Кроме того, GM утверждает, что затраты на реализацию правительственной программы (компания оценивает ее стоимость в $1 млрд) окажутся выше потенциального экономического эффекта от ее реализации.

Подобное содержание официальных заявлений американских автомобилестроителей тем более удивительно на фоне выступлений руководства этих же компаний, неоднократно и с большим оптимизмом отзывавшихся о перспективах внедрения гибридных газоэлектрических двигателей. Не вяжутся они и с заявлением Джорджа Буша, во время своего последнего обращения к нации пообещавшего увеличение государственных ассигнований на разработку технологии топливных ячеек.

В своем обращении в NHTSA Chrysler сокрушается, что гибридные двигатели, как и топливные ячейки, "в ближайшее время не получат достаточного распространения, чтобы оказывать заметное влияние" на возможности автопрома в борьбе за экономичность.

Японские автомобилестроители Toyota и Honda, напротив, восприняли новые требования к внедорожникам с пониманием. "Мы внедрили больше топливосберегающих технологий, чем большинство автопроизводителей, - говорится в заявлении Toyota в NHTSA. - Предложенные стандарты подстегнут всю индустрию внедрять по нашему примеру лучшие из доступных технологий. Мы уверены, что это и есть желаемый результат".

Экологическая политика «Тоета мотор» в России

ООО «Тойота Мотор», национальная компания по маркетингу и продажам автомобилей, запасных частей и аксессуаров Тойота и Лексус на территории Российской Федерации, подобно всем организациям, входящим в группу компаний Тойота, признает защиту окружающей среды одним из важнейших факторов успешного развития бизнеса и намерена активно поддерживать принципы заботы об окружающей среде, общие для группы компаний Тойота по всему миру.

В своей деятельности ООО «Тойота Мотор» руководствуется следующими принципами:

Соответствовать требованиям российского законодательства об охране окружающей среды; постоянно отслеживать и анализировать природоохранные требования и своевременно реагировать на их изменение; исполнять прочие принятые на себя обязательства.

Соответствовать требованиям стандартов Тойота в области охраны окружающей среды, действовать в духе принципов, декларируемых экологической политикой АО «Тойота Мотор Юроп», а также глобальной экологической хартией Тойота, общей для всех организаций, входящих в группу компаний Тойота.

Повышать осведомленность персонала компании в области охраны окружающей среды и обеспечивать должный уровень понимания важности экологических аспектов; проводить тренинги, посвященные экологии и защите окружающей среды для работников компании.

Регулярно осуществлять анализ воздействия деятельности компании на окружающую среду; учитывать результаты такого анализа при принятии деловых решений с целью уменьшения негативных воздействий на окружающую среду.

При выборе партнеров и контрагентов учитывать их соответствие принципам экологической политики ООО «Тойота Мотор».

Доводить до сведения подрядчиков, партнеров, клиентов экологическую политику ООО «Тойота Мотор».

Предоставлять всем заинтересованным лицам полную и актуальную информацию о деятельности ООО «Тойота Мотор» в области охраны окружающей среды, обеспечить неограниченному кругу лиц возможность доступа к экологической политике ООО «Тойота Мотор».

Одним из принципов деятельности компании Toyota является защита окружающей среды. Внедрение системы экологического менеджмента в соответствии со стандартом ISO 14001 рассматривается компанией как шаг в реализации своей экологической политики.

Компания Ford на защите окружающей среды

Бережное отношение к природе - это хорошо, машины - плохо? А вот и нет. «Форд» уверен: можно ездить на автомобиле, не нанося ущерба природе.

«Форд» понимает, что одна из самых сложных задач, стоящих перед компанией, - удовлетворять не только все возрастающие во всем мире требования людей, сидящих за рулем автомобилей, но и, удовлетворяя эти требования, не забыть об окружающей среде. Именно к этому и должна стремиться промышленность в наши дни, так как задачи защиты природы и удовлетворения покупательских требований никогда ранее не имели такого критически важного значения.

Рассмотрим лишь некоторые из идей, над которыми работает «Форд».

Существующие альтернативы

На каком «форде» вы будете ездить через 10 лет? Кто знает. Возможно, более уместным будет другой вопрос: какое топливо вы будете заливать в бензобанк, если оно вообще не перестанет существовать? Мировые запасы нефти не бесконечны, и автопромышленники уже давным-давно решили, что существует предостаточно альтернатив бензину и дизельному топливу. «Форд» не перестает предлагать новаторские решения.

Во-первых, это топливные элементы, вырабатывающие энергию из водорода, на их основе создан двигатель, единственным побочным продуктом работы которого является чистая вода.

Во-вторых, уже сейчас можно приобрести «форд», работающий на двух видах топлива: сжатом природном газе или сжиженном нефтяном газе и неэтилированном бензине. Автомобили такого типа снижают количество выбросов «парникового» углекислого газа на 20%.

И, в-третьих, электричество: с число проектируемых электромобилей «Форда» входит автофургон «ЭКОСТАР». Этот один из наиболее технически совершенных электрокаров наших дней испытывается сейчас полицейскими службами Англии. Однако электромобили не лишены недостатков, главные из них - большой вес и длительный период подзарядки батарей.

Легкий - значит чистый

Факт: чем меньше машина, тем меньше она потребляет топлива, и поэтому легкий автомобиль всегда будет экологически чище своего собрата из «следующей весовой категории».

Прототипы модели «Р2000 Мондео» совмещают в себе суперлегкие материалы с «усовершенствованными силовыми установками» (то есть двигателями). По экономии топлива и незначительности «выхлопа» Р2000 порой в три раза превосходит свои аналоги.

Концептуальная «Форд-Ка Стадии 1» дает вообще невероятные результаты: расход меньше 3л/100 км, обеспечиваемый благодаря облегченным элементам, улучшенной аэродинамике кузова и более экологически чистому двигателю.

Завтра опять стоять в пробке?

Сбиться с дороги - значит потерять бесценное время и деньги, а также пережить стресс. Только, конечно, если вы не сидите в «Мондео» с навигационной системой. Передаваемая спутником информация вместе с картами на компакт-диске и аудиоподсказкой означают, что вам больше не придется обращаться к прохожим.

Сочетание таких систем с «бортовыми» компьютерами и Интернетом (все это называется «телематика») облегчает получение дорожной информации, делая дороги более безопасными и менее загазованными. Подсчитано, что такие системы могут сэкономить 16 млрд. английских фунтов в год, если учесть затраты, связанные с перегруженностью дорог, авариями и ущербом природе. Поэтому интерактивная связь с системами управления вашего «форда» - это шаг в верном направлении.

Что же касается компании «Форд», то в ее исследовательских программах участвуют не только ученые-специалисты, но и ведущие университеты и институты разных стран мира. Направления исследований разнообразны, в их числе - создание новых устройств для измерения вредных выбросов, повышение экономии топлива, модернизация топливных элементов и развитие систем телематической навигации.

Вторичный продукт - наше будущее!

А знаете ли вы, что Ваш новенький «форд» сделан из старых бутылочных крышек? Только не надо паники, технологическими линиями все так же управляют инженеры, а не активисты Партии «зеленых», просто это один из примеров, показывающих отношение «Форда» к переработке и утилизации. Конечная же цель - исключить из производственного цикла любые сырьевые продукты и выпустить автомобиль, который может быть утилизован на все 100%.

В компании «Форд» есть «группа действия», консультирующая инженеров и дизайнеров, она помогает выбирать наилучшие варианты использования переработанных материалов. В том, что в отсутствии воображения этих специалистов не обвинишь, вы сами сможете убедиться, посмотрев на снимки справа.

Безусловно выполнить все требования, представленные государством сразу выполнить практически невозможно, потому что они приведут к краху. Поэтому необходимо очень грамотно обозначить первостепенные задачи, с тем чтобы правильно перестроить структуру производства, внедрить новые технологии, без ущерба для компании. Это задача стоит практически перед всеми производителями автомобилей.

Глава7. Рынок и реализация.

Для любой автомобильной компании важно не только правильно и эффективно наладить само производство, но и добиться того, чтобы то, что они делают было востребовано на рынке, конкурентно способно. Крайне важно создать систему по реализации своей продукции, добиться того, чтобы бренд фирмы был узнаваем.

Сбыт продукции компании Ford.

Компания Форда сделалась не только выдающимся производителем, но и выдающимся продавцом. Еще до Первой мировой войны поездки на любые расстояния стали реальностью благодаря созданию сети продаж и технического обслуживания «фордов» в Америке и за рубежом. Сервис явился таким же фактором сбыта, как цена и качество модели Т.

Эго означало революцию не только на производстве, но и в сбыте автомобилей. Фордовский автомобиль практически не сталкивался с конкуренцией на рынке дешевых машин и изменил (в его рамках) традиционные приемы торговли и ценообразования. Все, что требовалось, — это снижать себестоимость и цены, чтобы при минимальной выручке от одной проданной машины увеличивать объем продаж и массу прибыли. Иными словами, сделать фактором продаж собственное производство и фирменное обслуживание. Никакие колебания спроса не страшны, если продукт массового потребления дешев, легко доступен и даже снижается в цене. Главное в продвижении модели Т - это убедить покупателя, что низкая цена - вовсе не признак плохого качества и фордовскую продукцию можно уверенно приобретать.

Другие автопромышленники выпускали автомобили для состоятельных покупателей и конкурировали на средних и высоких ценах. Они несли издержки на частую смену моделей, на рекламу, на совершенствование дизайна и увеличение комфорта. Для них играли роль внешние источники финансирования, выпуск акций, создание альянсов. Они также привлекали дилеров или открывали фирменные магазины с автосервисом, но отставали от фордовской организации по масштабам сбыта и управления им.

Осенью 1907 г. в компании Форда появился новый менеджер по продажам, сделавший так же много для налаживания массового сбыта, как Генри Форд, Уолтер Фландерс и Чарли Соренсен для массового производства. Это Норвал А. Хокинс, имевший свою бухгалтерскую фирму и с 1904 г. сотрудничавший с Ford Motor Company в качестве нештатного аудитора и финансового консультанта. Джимми Казенс, руководивший коммерческой частью фордовского бизнеса, передал руководство сбытом Хокинсу.

Первые три года сотрудничества с Ford Motor Company Хокинс добивался координации закупок, складирования, производства и сбыта. Преодолевая сопротивление не любивших возиться с «бумажками» заводских механиков, он терпеливо вводил формы бухгалтерской отчетности для каждого отдела, требовал тщательной калькуляции себестоимости и учета товарных запасов, проверял затраты и выискивал причины перерасходов.

Система продажи автомобилей сложилась в США в начале XX в. на основе и по образцу тех каналов сбыта, через которые продавались повозки, фургоны, велосипеды, сельскохозяйственные машины. Существовали три участника распределения: собственные торговые филиалы компании, крупные дилеры, занимавшиеся как розничными, так и оптовыми продажами (wholesale dealers), и мелкие розничные продавцы (retail dealers). Последние могли приобретать партии машин как у производителей, так и у крупных дилеров, становясь их субподрядчиками, или субдилерами. Такая система распределения наряду с очевидной выгодой для производителя имела и недостатки.

Дилеры знали местные рынки, обеспечивали промышленникам (через банки) приток наличности и брали на себя львиную долю риска, связанную с розничной торговлей. Однако фирмам-поставщикам и независимым продавцам их товара не всегда удавалось наладить взаимоотношения. Многие дилеры не умели вести отчетность, убедить посетителя совершить покупку или вразумительно объяснить поставщику причины увеличения или падения спроса на продаваемый товар. Они терялись перед покупателем с коммерческой хваткой. С другой стороны, штатные продавцы компании, получавшие заработную плату, не всегда отличались предприимчивостью в торговле.

Крупные фирмы часто обращались с дилерами деспотически, исходя только из своих интересов: завышали квоты поставок, требовали досрочно распродать очередную партию товара или, наоборот, задерживали поставки. Дилеры старались избегать зависимости от одного поставщика, заключали договоры с несколькими фирмами, продавали конкурирующий товар. Когда автомобили только появились, продавцы бричек или велосипедов просто добавляли к ним для пробы десяток-другой «экипажей с мотором». Если они быстро раскупались, дилеры увеличивали заказы, и тут уже мог «подкачать» поставщик. Автомобиль же являлся дорогим, технически сложным и капризным товаром. Ему требовались особая реклама и особые условия хранения и обслуживания. Если автомобилестроители хотели выделить свою марку, а не продавать машины вперемежку с другой продукцией, им больше подходила собственная сбытовая сеть.

Допустить рост издержек в розничной торговле было нельзя. Для их снижения следовало удешевить перевозки и сократить расстояния от завода до прилавка, исключить срывы поставок, координировать производство и сбыт, ускорить товарооборот, создать сферу обслуживания. В 1910-е годы у компании Форда появилась самая развитая в стране и в мире инфраструктура сбыта и обслуживания автомобилей. В ней сочетались торговля через собственные филиалы и через дилеров. Подчиняясь отделу продаж в штаб-квартире, торговые филиалы (branch houses), часть которых была объединена с автосборочными заводами, занимались как розничным сбытом, так и распределением автомобилей крупным и мелким дилерам. Дилеры и субдилеры подчинялись филиалам компании.

К созданию такой инфраструктуры компанию подтолкнула и борьба с Ассоциацией производителей лицензионных автомобилей, когда некоторые дилеры отказались продавать «форды». Торговые филиалы и контроль за дилерами начал вводить в 1903-1907 гг. Казенс, а дальнейшее развитие системы сбыта стало заслугой Норвала Хокинса. Пока ею управлял Хокинс (1907—1917), торговая политика компании отличалась наибольшей целенаправленностью и последовательностью⁶ .

Организация продаж

Эффективная организация стала общим делом компании Форда и всех категорий продавцов ее продукции. Компания управляла каналами сбыта на всех этапах, включая субдилеров. Общее руководство осуществлял отдел продаж во главе с Норвалом Хокинсом, а сбытом на местах руководили менеджеры филиалов. Они решали несколько задач: сборка, складирование, заказ автомобилей, продажа их в розницу и распределение части продукции в дилерскую сеть.

Связующим звеном производства и сбыта стали появившиеся в 1909 г. филиальные автосборочные заводы. (До этого в крупных городах размещались только склады автомобилей и запчастей.) Сборка на местах снижала транспортные издержки и розничные цены, в которые включалась стоимость доставки. Вместо погрузки 3—4 автомобилей в специальный вагон с широкими дверями в обычный товарный входило б машин в разобранном виде ⁷ . Объем перевозок возрастал, а железнодорожные компании брали за такой груз более низкую плату. В июне 1912 г. Генри Форд дал предписание региональным менеджерам собирать доски, которые использовались для упаковки машин: это сокращает отходы, а значит, удешевляет сбыт⁸ .

Транспортировка в разобранном виде стала применяться и другими автомобильными компаниями, имевшими региональные отделения, но раньше их выгоду получили компания Форда и ее покупатели. Эффект масштаба вырастал за счет массовых перевозок. Именно так «форды» перевозились по железным дорогам, через моря и океаны во все части света.

Производство и сбыт автомобилей осуществлялись на основе краткосрочного кредитования. Завод-изготовитель получал от поставщиков необходимые комплектующие с оплатой в кредит. За месяц требовалось выпустить нужное количество машин, получить за них деньги от продавцов, расплатиться с поставщиками и отправить машины на реализацию. Обслуживали торговый оборот местные банки. Дилеры и филиалы брали у них займы (под залог автомобилей) и платили производителю наличными. Но при этом пользовались услугами малых банков, которым труднее «подобрать ключи» к производителю. В дилерские контракты вписывалось наименование банка⁹ . Фактически компания постоянно имела дело с банками, но только в целях реализации автомобилей.

Помощь дилерам и непосредственный контроль за их работой осуществляли разъезжавшие на «фордах» штатные ревизоры филиалов (roadmen). Они были вооружены фотокамерами, с помощью которых фиксировали все достоинства и недостатки. Не справлявшихся с продажами и часто нарушавших правила торговли могли наказать сокращением поставок, уменьшением территории продаж, а то и расторжением контракта. Крайние меры почти не применялись - дилеры с энтузиазмом продавали «форды».

Хокинс был сторонником не наказаний, а методической помощи менеджерам филиалов и дилерам. Всем им высылались образцы рекламных объявлений, единообразные фирменные бланки, плакаты и вывески. С 1906 г. менеджеров отделений не реже одного раза в год приглашали в штаб-квартиру и устраивали им экскурсию на производство. Форд и Казенс рассказывали о задачах и достижениях компании, а Хокинс и менеджер по рекламе инструктировали их по вопросам продаж. «День открытых дверей» завершался банкетом.

В апреле 1908 г. по инициативе Хокинса стал издаваться ежемесячный иллюстрированный журнал «Ford Times», в котором пропагандировалась продукция Форда, размещалась ее реклама, печатались статьи и заметки о деятельности компании, отделов и филиалов. Публиковались и методические материалы о том, как надо продавать фордовскую продукцию. В каждом номере имелось множество фотографий и рисунков на автомобильные темы. Вскоре журнал стал выходить дважды в месяц и продавался по подписке и в розницу. Собственный печатный орган считался признаком солидной, преуспевающей фирмы.

На страницах «Ford Times» выступали Норвал Хокинс, дилеры и менеджеры филиальных отделений. Публиковались заметки и письма владельцев «фордов», которые делились своими впечатлениями об этих машинах. Выступления всех участников фордовского бизнеса являлись превосходным способом популяризации марки Ford и самой компании и положили начало связям компании с общественностью.

Основными направлениями руководства сбытом стали организация и планирование продаж через филиалы компании и через дилеров, кадровая политика и управление персоналом, культура обслуживания. Кроме того, отдел сбыта пытался оценивать эффективность продавцов и проводить исследования рынка. Дилеров обязали размещать рекламу, вести бухгалтерские книги, регистрировать имена и адреса всех владельцев «фордов» на закрепленных территориях и посылать в компанию свои заключения о перспективах сбыта.

Отдел сбыта неуклонно осуществлял важнейший принцип фирменной торговли - контролировал сбыт от завода до прилавка. Проданным считался только тот автомобиль, который поступил к зарегистрированному конечному потребителю. Хокинс считал стратегически важной задачей увеличение числа дилеров, делающих закупки у производителя (центральный завод или филиалы) и продающих автомобили конечному потребителю. Это позволило бы укоротить каналы товародвижения и упростить контроль и учет, уменьшив количество посредников и субподрядчиков за счет развития прямой розничной торговли. Если сбытовая территория слишком велика, дилер становится посредником, передавая часть автомобилей субдилерам и получая от компании компенсацию за предоставление им скидок.

Компания Форда поставила дело так, чтобы не допустить накручивания цен - известного приема, когда посредники «зарабатывают», перепродавая товар друг другу, а потом вынуждают за все платить покупателя. Это подрывает репутацию поставщика и продавца. Все каналы движения продукции и денег строго контролировались. Каждый дилер и субдилер был зарегистрирован, а территории сбыта разграничены. Местности, где еще не имелось постоянных торговых точек, объявлялись открытыми для других фордовских продавцов, пока там не появлялся официальный дилер, заключивший договор с компанией.

В феврале 1912 г. было упорядочено размещение рекламных объявлений - компания давала их в центральной прессе, а дилеры - в местной. Дилеров обязывали следовать как можно ближе стилю фордовской рекламы, присылать в компанию свои образцы, а в течение весны вывесить во всех торговых точках трафаретное изображение торговой марки - треугольника с крыльями и каллиграфической надписью « Ford , The Universal Car », которая вскоре стала известной всему миру. Образцы торговой марки и объявлений высылались. Компания выпустила также рекламные буклеты и каталоги «Фордовский автомобиль к услугам врачей», «Фордовский автомобиль к услугам женщин», «Автомобиль для доставки товаров», которые раздавали и отправляли по почте, чтобы привлечь соответствующих покупателей²⁰ . Эти печатные издания выпускались карманного, журнального и посылочного формата, чтобы они проходили сквозь щель почтового ящика. Конверты и сопроводительные бумаги, естественно, были фирменными, с указанием адреса и телефона ближайшего фордовского автомагазина.

Так компания стала сегментировать свой рынок сбыта. В инструктивных письмах подчеркивалось, что продажа пикапов для доставки мелких грузов должна заинтересовать владельцев магазинов, аптек, типографий, почтовую службу и других, но это дело тонкое, так как убеждать придется коммерсантов, а не автолюбителей. Продать две-три машины в год какой-нибудь фирме недостаточно, это не отличается от обычной розничной продажи без скидки. Заключать специальный договор о продаже со скидкой можно тогда, когда появится уверенность в том, что фирма купит не менее четырех «фордов». Реализовать партию машин должен сам менеджер филиала, если этого не смог добиться рядовой сотрудник. «Те, кто не будет пытаться продавать пикапы, не нужны компании, но продать их сможет только умный торговец».

Торговый персонал часто объясняет собственные неудачи стереотипной фразой: «Покупатель не интересуется нашими предложениями», - писал Хокинс. В конце 1912 г. он потребовал учредить в каждом филиале коммерческие отделы, в которых наиболее опытные продавцы занимались бы сбытом машин организациям. В марте следующего года «Ford Times» опубликовал список коммерческих клиентов компании Форда, куда вошло 90 фирм и организаций. Среди них строительные, риэлторские, торговые, фармацевтические и другие компании. Так, Standard Oil начала покупать «форды» вначале в Сан-Франциско, а затем по всей стране²¹ . Вскоре ими обзавелись AT&T, American Tobacco, Coca-Cola, National Can, Texas Refining, Edison Illuminating Company и др.

Самым смелым начинанием Хокинса по усовершенствованию стратегии сбита стало изучение покупательских предпочтений и возможностей рынка. 31 марта 1912 г. он обратился к владельцам «фордов» от имени потенциальных покупателей, чтобы узнать причины популярности этих машин.

Компания разослала тысяче владельцев «фордоз» конверты с марками обратным адресом, в которые была вложена записка: «Не могли бы вы сообщить нам, какая причина или причины побудили вас приобрести фордовский автомобиль?». 16 сентября того же года он послал аналогичный вопрос уже двум тысячам владельцев. Ответов на второе послание в архиве не обнаружено, а на первое они были такими: 842 респондента заявили, что купили «форды» по совету других покупателей, 108 - из-за дешевизны его эксплуатации, 38 похвалили систему зажигания, и только 12 человек сослались на низкую цену автомобиля.

Хотя более 84% ответов были «глухими» ссылками на мнение других покупателей, а низкая цена являлась одним из главных рекламируемых достоинств модели Т, знаменателен, конечно, сам факт изучения спроса. В маркетинге такие действия предпринимаются, чтобы скорректировать рекламу продукта - например, усилить в ней те моменты, которые привлекают потребителя и не навязывать им того, что думает о продукте его производитель.

Учитывая непрерывный рост объемов производства и реализации автомобилей, Хокинс пытался обследовать возможности территориальных рынков. 30 июля 1914 г. он отправил менеджерам филиалов циркуляр с вопросами, какие из закрепленных за ними территорий являются преимущественно сельскохозяйственными и какие культуры там выращивают, какие являются промышленными и какого рода продукция там изготовляется, где доминируют горные промыслы, лесозаготовка и т. п., и каково состояние дел: имеют ли место неурожаи, забастовки, политические беспорядки, банкротства, снижение железнодорожных тарифов и т. д. Все это интересовало его с точки зрения перспектив продажи автомобилей: «Мы сможем лучше знать, что ожидать от вашей территории сбыта, и соответственно измерять ваши результаты сегодня и в будущем».

Известный специалист по истории компании Форда Дэвид Л. Льюис, сославшись на два упомянутых документа, отметил, что компания вскоре прекратила свои новаторские исследования рынка, поскольку Генри Форд сам решал, что хорошо для покупателей, и вплоть до 1940-х годов не проводила подобных опросов.

Чем больше разрасталась сбытовая сеть, тем труднее ею становилось управлять. Поток бумаг: отчетов, справок, сводок, инструкций и циркуляров, писем и телеграмм - отнимал уйму времени у руководителей отдела сбыта, филиалов и у дилеров. Поводов для придирок хватало: то не в порядке документация, то грязное помещение, то мало внимания уделяют продаже продукции Форда. Если бы продавцы до мелочей соблюдали правила, отвечали на все запросы, представляли все до единой справки, у многих из них, наверное, не осталось бы времени на продажу автомобилей.

«Форд» за рубежом.

Одновременно с развитием сбытовой сети в США компания Форда стала энергично продвигать свою продукцию за рубеж. С 1903 г. «форды» первых моделей покупали европейские торговые фирмы, но в 1907 и 1909гг. Джимми Казенс специально ездил в Европу и побывал даже в Москве с целью открытия там фордовского бизнеса. Приближалась «всемирная эра» модели Т. В 1908 г. в центре Парижа открылся салон фордовского дилера Анри Депасса, а в 1909 г. дилером в Лондоне стал англичанин Персиваль Перри. Он успешно продавал «форды», в том числе непопулярную в Америке модель К.

Еще в 1906 г. Перри познакомился с Фордом, которого оценил как «человека с непростым характером, но с задатками гения». Джимми Казенс вызвал у Перри неприязнь: «Злобный тип, любит оскорблять людей и всегда недоволен, когда его вынуждают делать кому-то добро». Несколькими годами позже, прибыв в Детройт, Перри поинтересовался у него: «Вы все такой же сварливый, дружище?» На что тот огрызнулся: «Да, все такой же, и горжусь этим!» В 1910 г. Перри набрал 60 субдилеров, а в следующем году в Манчестере стал действовать сборочный завод. В 1913 г. модель Т завоевала около 29% британского автомобильного рынка.

По ряду соображений, связанных с налогами и с особенностями работы в Великобритании, предприятию Форда придали статус не филиала Ford Motor Company, а британской фирмы, и в марте 1911 г. появилась Ford

Motor Company (England) Ltd. Весь ее капитал принадлежал материнской компании, английских компаньонов не было, и Генри Форд владел контрольным пакетом - 58,5%. Персиваль Перри стал управляющим британской компанией Форда.

Крупным достижением стали продажи «фордов» во Франции, где автомобилестроение развивалось быстрыми темпами и действовали прославленные фирмы Renault, Clement-Bayard, Lorraine-Dietrich и др. Дело пошло в гору, когда в октябре 1913 г. фордовский менеджер и дилер Г. Б. Уайт открыл в Бордо отделение компании Форда (не компанию, как в Англии) со сборочным заводом. Комплектующие поступали из Манчестера и из Детройта. Низкие цены, простота и стандартизация «фордов» преодолевали, хотя и с неодинаковым успехом, недоверие взыскательных покупателей. Повторилась, но в меньшем масштабе, история с американским рынком: у «европейцев» своя ниша, у «фордов» - своя. Зато в Германии, где рынок плотно захватили немецкие автомобилестроители, «форды» почти не имели спроса.

Самая разветвленная сбытовая сеть сформировалась в Англии и во Франции. Из этих стран, из Америки и отчасти из Канады «форды» разъезжались по Европе. В Брюсселе, Барселоне, Гамбурге, Копенгагене, Стокгольме, Санкт-Петербурге и ряде других городов в начале 1910-х годов имелись дилеры, автомагазины, мастерские и склады запчастей.

В августе 1904 г. Гордон Макгрегор, производитель карет и экипажей из Уокервилла, провинция Онтарио, Канада, заключил с Фордом соглашение о создании автосборочной фирмы Ford Motor Company of Canada, в которой 51% учредительного капитала принадлежал Генри и его компаньонам. На первых порах ею даже управляли из фордовской штаб-квартиры. Их разделяла река Детройт, по которой проходила граница с Канадой. Завод начал работать в феврале 1905 г. Двигатели и коробки передач привозили из Детройта, а колеса и кузова изготовляли на месте. Канадская компания получила бесплатно патенты, чертежи и лицензию на выпуск и продажу «фордов» в Канаде и других британских владениях.

Американское руководство ею скоро стало номинальным, поскольку Макгрегор был и менеджером, и совладельцем канадской компании Форда. Он расширил операции и создал несколько производственных отделений с торговыми конторами и дилерами. Через них и другие предприятия «форды» устремились в Индокитай, в Австралию и Океанию, в Южную Африку. Это произошло в 1912-1913 гг. Покупали их, правда, местные европейцы, но богатые индийцы, китайцы, бирманцы вскоре приобщились к радостям автомобилизации.

Первым автомобилем, проданным в Турции после снятия запрета на пользование ими, был «форд». «Форды» первыми из американских машин появились на Барбадосе, в Малайе, Ньюфаундленде, Гренландии, Мавритании, Индии, Эфиопии, Родезии, Монголии, Китае и Японии. В Латинской Америке появились отделения и дилеры компании Форда, но их операции (из-за дорожных и климатических условий) ограничивались на первых порах Аргентиной, Венесуэлой и Уругваем.

Продажа «фордов», при общем высоком спросе на них, была отнюдь не простым делом. Потребовались значительные усилия, чтобы привести децентрализованный сбыт в соответствие с массовым производством. Компания Форда получила стройную систему распределения: завод-изготовитель поставлял разобранные модели Т филиалам и дилерам, причем последние могли выкупать их либо прямо у поставщика, либо через филиалы, а крупные дилеры имели субподрядчиков. Число дилеров всех категорий за 1908-1917 гг. выросло с 215 до 6167, а рядовой торговый персонал насчитывал 15-20 тыс. человек. У 30 филиалов компании из 69 имелись сборочные заводы.

Такая система уравновешивала достоинства и недостатки сбыта через филиалы и через дилеров. Компания получала наличность из банковских ссуд, которые дилеры брали на свою ответственность и под залог автомобилей. Начатая Джимми Казенсом и достроенная Норвалом Хокинсом система реализации автомобилей завершила формирование фордовского бизнеса. С конца 1916 г. продавцами стали одни дилеры, и компания перестала нести издержки от розничных продаж.

Однако в системе сбыта появились тормозящие факторы. Она становилась громоздкой и трудноуправляемой. По своей важности функция сбыта не уступала производственной, однако менеджер по сбыту не имел такого влияния в руководстве компанией, как Чарли Соренсен. Снижение цен на автомобили вынуждало дилеров и филиалы расширять сбыт, чтобы не потерять в доходах. Генри Форд ставил перед системой сбыта одну-един-ственную задачу - продавать свою продукцию. Никакой действенной обратной связи, никакого влияния на производство. Пока Форд считал необходимым тиражировать модель Т, это являлось законом для всей компании и ее дилеров. Сменить в 1927 г. модель автомобиля его заставил не отдел сбыта, а более могущественная инстанция — потребители.

Год		Форд	Бьюик	Рено	Фиат	Мерседес	Прочие марки	Всего
Легковые автомобили
1922 1923 1924 1925 1926 1927 1928 1929-1930 1931 Всего	35 242 45 122 134 12 29 4312 2868 7799**		2 2 6 10 20 10 65 150 265	17 170 20 11 218	17 47 27 73 210 27 25 48 474	11 30 24 19 62 14 4 164	36 164 107 101 Збб 119 297 85 62 1337	101 485 209 342 962 202 431 4595 2930 10257
Грузовые автомобили
1922 1923 1924 1925 1926 1927 1928 1929-30 1931 Всего	31 83 109 275 183 80 60 8606 13525 22952**		20 13 37 179 47 4 300	4 84 24 29 27 36 14 31 230 479	52 115 67 91 535 415 289 1897 989 4450	87 302 213 432 924 578 367 10537 14744 28181
Итого легковых и грузовых:	30751**		265	218	774	643	5787	38438

Год

Прибыль (тыс, дол.)

Год

Прибыль (тыс. дол.)

1903 1904 1905 1906 1907 1908 1909 1910 1911 1912 1913 1914 1915 1916 1917 1918 1919 1920 1921 1922 1923 1924 1925 1926

нет данных 0,289

0,293

0,171 1,126

0,916

3,218

4,207

7,579 14,337 27,299 26,833 38,829 56,545 31,214 54,967 93,722 76,372 66,464 120,192 99,971 109,039 114,452 68,974

1927 1928 1929 1930 1931 1932 1933 1934 1935 1936 1937 1938 1939 1940 1941 1942 1943 1944 1945 1946 1947 1948

-35,266

-73,958

88,415

55,607

-43,387

-72,425

-2,112

11,050

15,771

17,931

6,761

-27,783

19.247

20,156

1,949

-6,273

39,964

4,238

8,770

-6,136

65,664 100,431

Реализация в фирме Toyota.

Toyota продает, проектирует и изготавливает автомобили. Если Toyota доверяет изготовление 70% автомобиля поставщикам, контролирующим технологию, в том числе технологию, используемую конкурентами Toyota, - как тогда она может быть на переднем рубеже прогресса и отличаться от других фирм? Если новая технология имеет решающее значение для создания автомобиля, Toyota стремится стать экспертом в этой области и овладеть ею лучше всех в мире. Она учится вместе со своими поставщиками, но никогда не передает им всю ключевую информацию и ответственность за важнейшие направления.

Даже когда Toyota принимает решение поручить изготовление важного компонента сторонней фирме, компания старается не терять внутренний потенциал.

Когда Toyota начала выпускать автомобили, у нее не было ни капитала, ни оборудования, чтобы производить мириады деталей, которые были нужны, чтобы сделать автомобиль. Одним из первых заданий, которое поручил Е. Тоёда как начинающий инженер, был поиск потенциальных поставщиков для компании, изготавливающих детали высокого уровня. В то время обьемы производства были невелики, и Toyota не могла загрузить своих партнеров большими заказами. Все, что она могла им предложить, - это совместными усилиями получить взаимную выгоду. Поставщики становились членами большой семьи, которая росла и осваивала производственную систему Toyota.

Даже когда Toyota превратилась в крупную международную компанию, она придерживалась прежних принципов партнерства. Она подолгу присматривалась к новым поставщикам и поначалу давала им очень небольшие заказы.

Поставщики комплектующих для автомобилей всегда отзываются о Toyota, как о своем лучшем потребителе, но при этом и самом жестком. ”Жесткость” не означает, что с Toyota трудно ладить или что она предъявляет необоснованные требования. В случае с Toyota это означает, что компания придерживается весьма высоких стандартов и ожидает от своих партнеров соответствия уровню этих стандартов.

Компания экспортирует автомобили с конца 50-х годов: в 1957 году в США был экспортирован первый автомобиль модели Crown. С тех пор Toyota Motor Corporation стала завоевывать репутацию серьезного конкурента местных производителей автомобилей практически во всех странах мира.

В 1936 году был запущен в производство первый пассажирский автомобиль Model A1 (впоследствии AA). Тогда же была произведена первая экспортная поставка – четыре грузовика Model G1 отправились в северный Китай.

В 1937 г., автомобильный департамент преобразовался в отдельную компанию Toyota Motor Co., Ltd. После Второй мировой войны началось производство модели Toyota Model SA - это произошло в 1947 году.

В 50-х годах в компании проводились разработки собственных конструкций, расширялся модельный ряд – появился внедорожник Land Cruiser.

В 1952 году умер создатель компании – Киичиро Тойода.

В 1950 году отдел реализации выделился в независимую компанию Toyota Motor Sales Co., Ltd. (TMS ). В 1957 первые автомобили Toyota Crown японского производства экспортированы в США, где в связи с этим начинает свою деятельность компания Toyota Motor Sales, U.S.A.

В 1959 начинается производство автомобилей Toyota в Бразилии. В Австралии основана компания Toyota Motor Sales Australia Co., Ltd.

В 1961 году впервые увидел свет небольшой экономичный автомобиль Toyota Publica.

В 1962 на заводах в Японии выпущен миллионный за свою историю автомобиль Toyota. Активно развивается сеть дилеров Toyota: начинается производство автомобилей Toyota в Южной Африке на Toyota South Africa Motors (Pty.), Ltd . В Таиланде основана компания Toyota Motor Thailand Co., Ltd. (TMT).

В 1966 году Toyota выпускает модель Corolla, производство которой с успехом продолжается и настоящее время, а также заключает деловое соглашение с компанией Hino – еще одним японским автопроизводителем.

В 1967 к «Тойота Мотор» присоединяется «Дайхацу Мотор» (Daihatsu Motor Company).

1970-е годы ознаменовались строительством новых заводов и постоянными техническими усовершенствованиями агрегатов. В 1970 начинается производство модели Celica, Sprinter, Carina.

В 1972 году с конвейера сходит 10-миллионный автомобиль Toyota.

В 1978 выходит Tercel, который стал первым переднеприводным японским автомобилем. К концу 70-х появляется на свет модель Mark II.

В начале 80-х годов начинается выпуск модели Camry.

В 1982 году компании Toyota Motor Co., Ltd. и Toyota Motor Sales Co., Ltd. сливаются в Toyota Motor Corporation. В 1983 году Toyota подписывает многолетнее соглашение с General Motors, в результате которого в 1984 начинается производство автомобилейна на их совместном предприятии в США. В 1986 году выпущен уже 50-миллионный автомобиль марки Toyota.

Новые модели Toyota - Corsa, Corolla II, 4Runner выходят на свет к концу 80-х. Одним из главных событий этого периода можно считать появление в 1988 марки Lexus - подразделения Toyota в секторе роскошных дорогих машин, созданного для выпуска автомобилей высокого класса. Уже в 1989 году были представлены и поступили в продажу такие модели, как Lexus LS400 и Lexus ES250.

В 90-е годы Toyota заключает дилерские договора с Audi и Folkswagen, в 1995 году подписывает с Hino и Daihatsu соглашение о долевом распределении продукции. 1990 год ознаменовался открытием собственного дизайнерского центра – Tokyo Design Center. В 1992 начинается производство автомобилей на Toyota Motor Manufacturing (UK) Ltd. В 1996 в Японии выпущен 90-миллионный автомобиль Toyota. В том же году был открыт Toyota Training Center в Москве и началось производство четырехтактного бензинового двигателя с непосредственным впрыском топлива (D-4).

В 1997 году была создана модель Prius, оснащенная гибридным двигателем (Toyota Hybrid System). Помимо Prius, гибридными двигателями были оснащены модели Coaster и RAV4. В том же году было объявлено о запуске в производство модели Raum, а в 1998 – Avensis и нового поколения культового внедорожника Land Cruiser 100. Тогда же Toyota приобрела контрольный пакет акций Daihatsu.

Сегодня Тойота – один из крупнейших мировых производителей автомобилей. В группе Toyota – множество компаний, как автомобильных, так и занимающихся многими различными областями.

Реализация в фирме АвтоВАЗ.

Борьба за рынки

Стремясь не допустить потери рынков сбыта, руководство ОАО "АвтоВАЗа" вынуждено обращать пристальнейшее внимание на качество производимой продукции. Включение концерна в международные системы стандартов качества приводит к повышению доверия к выпускаемой продукции, но далеко не всеми и не сразу. Стоит отметить и тот факт, что стремление выжить в нелегкой и агрессивной среде рынка привело к заключению контракта с "Дженерал Моторс", что одновременно резко снизило количество выпускаемых автомобилей. Кроме всего прочего, проводимые регулярные повышения отпускных цен на продукцию также ставят целью повысить качество выпускаемых авто.

Так, с 1 января 2004 года ОАО "АвтоВАЗ" ввело новые отпускные цены на свои автомобили. В результате средняя отпускная стоимость всего модельного ряда "Лады" повысилась на 2%. Одной из причин повышения является то, что с 1 января в России начинает действовать стандарт "Евро-2". В этой связи тольяттинский автопроизводитель должен срочно "приводить в порядок" свою классику - модели 2105 и 2107, а также повышать качество остальных автомобилей для повышения их конкурентоспособности По мнению ряда экспертов, эта мера не может повлиять на спрос, но дело в другом. На российский рынок вышла далеко не одна автотранспортная компания, наладив сборку в России автомобилей известных марок. Самыми продаваемыми и популярными, по данным за минувший год, являются японские автомобили "Toyota". Кстати, руководство концерна заявило о своем намерении рассмотреть возможность строительства в России завода по сборке автомобилей. В этом случае конкуренция у ОАО "АвтоВАЗа" будет еще большей.

По мнению все тех же экспертов, даже если дополнительные средства, которые "АвтоВАЗ" получит за счет повышения цен, будут направлены на повышение конкурентоспособности продукции, выпускаемой тольяттинским автопроизводителем, радикально качество ВАЗов повысить не удастся. А если учесть такие факторы, как рост благосостояния россиян и постоянное наращивание объема производства иномарок в России, то уже через 2-3 года АвтоВАЗ планомерно начнет терять свои позиции на рынке.

Что было

В ушедшем году "АвтоВАЗ" целых пять раз корректировал отпускные цены - 31 марта, 1 мая, 10 июня, 15 июля и 28 октября. В конце марта (в связи с переходом на единые отпускные цены) в среднем по всему модельному ряду был применен коэффициент 1% и включены затраты на транспортировку автомобилей в регионы. В дальнейшем, в мае, цены выросли на 1,47%, в июне - на 1,9%, в июле - на 1,5%, в октябре были повышены цены только по внедорожникам "Нива", что привело к общему удорожанию модельного ряда на 0,33%. По сравнению с началом года цена моделей Волжского автозавода выросла на 10-12%.

Что есть

Главной же причиной повышения цен с 1 января 2004 года в пресс-центре тольяттинского предприятия называют то, что в уходящем году на АвтоВАЗе было внедрено около 300 изменений, направленных на улучшение потребительских свойств и повышение качества всех семейств выпускаемых автомобилей. Например, было подготовлено производство впрысковых двигателей для моделей "Лада 2105" и "Лада 2107", и первые "семерки", оснащенные ЭСУД, уже поступили к дилерам. Наибольшее же количество изменений пришлось на долю семейства "Лада 110", которое по-прежнему является лидером покупательского спроса. Дилеры связывают удорожание автомобилей скорее с отменой НДС и нежеланием автопроизводителя потерять на этом.

Что будет

В условиях роста благосостояния населения и резко возрастающей конкуренции со стороны других производителей отечественных иномарок (более дорогих, но и более качественных), "АвтоВАЗ" все равно начнет терять свои позиции на рынке.

У "АвтоВАЗа" намечаются проблемы со сбытом автомобилей

Волжский автозавод уже в ближайшее время может столкнуться с серьезным кризисом сбыта собственной продукции. Как сообщает издание "Ведомости", многие дилеры АвтоВАЗа в настоящее время испытывают проблемы с реализацией автомобилей, и для стимулирования покупательской активности им приходится самостоятельно снижают розничные цены на машины, причем без поддержки со стороны автозавода.

Так, на прошлой неделе компания "Инком-Авто" сообщила о снижении цен на новые автомобили "десятого" семейства сразу на 200 долларов. Ее примеру последовали еще целый ряд крупных дилеров АвтоВАЗа в Москве. Некоторые из них просто снижают цены, другие же предлагают бесплатный комплект дополнительного оборудования на определенную сумму. Стоит отметить, что еще в апреле около 10 крупнейших московских дилеров Волжского автозавода направили руководству АвтоВАЗа письмо, с просьбой разрешить им продлить действие новогодних скидок.

Между тем, сам АвтоВАЗ пока никак не комментирует сложившуюся ситуацию и отрицают сам факт сбытового кризиса. Кроме того, завод не снижал отпускные цены на свою продукцию, и пока делать этого не собирается.

Эксперты же считают, что рано или поздно автозаводу придется пойти на снижение цен, иначе объемы продаж автомобилей ВАЗ будут снижаться и дальше, причем нарастающими темпами. Тем более, если учесть тот факт, что сейчас стоимость ряда моделей Волжского автозавода вплотную приближается к быстрорастущему сегменту недорогих иномарок. Кроме того, уже этим летом начнется выпуск дешевых автомобилей Renault Logan, базовая стоимость которых составит около 9000 долларов – именно эта модель станет самым серьезным конкурентом вазовским "десяткам" и новой "Калине".

Дилеры в Москве

АВТОВАЗ-Люблюино; АВТОГРАД; Авто Кей Трейд; Авто-Люкс; Алан Автомобили; Астекс-И; БИОТЕ; Гермес-Лада Ко; Дженерал-Лада; Инком Лада; Ростокино Лада Инвест; Русавтосбыт; Рускон Лада; Северянин-АвтоВАЗ; Элекс-Полюс;

Заключение.

В этой работе мы рассмотрели различные системы управления на предприятиях автомобильной промышленности. На примерах таких компаний как Ford Motor, Toyota и АвтоВАЗ было проведено исследование по следующим направлениям:

организационно-правовая форма автомобилестроительных компаний, особенности управления автомобилестроительными компаниям,

требования, предъявляемые к автомобилестроительным компаниям,

история развития автомобилестроительной отрасли в России,

автомобилестроение до революции (1918 г) в России,

аттестация автомобилестроительных учреждений и организаций.

Целью нашей курсовой работы мы поставили выявление основных принципов управления в автомобилестроительных организациях. Так же мы провели сравнение между системами управления российских и зарубежных компаний. На примерах самых успешных компаний в области автомобиле строения рассмотрели модели организационных структур, позволивших этим компаниям добиться поразительных результатов и стать лидерами в этой отрасли.

Каждая автомобильная компания придерживается своих определенных корпоративных политик, управленческих решений и схем, однако на основе анализа управленческих механизмов крупнейших автомобилестроительных компаний можно вывести и общие закономерности, например забота о персонале и наиболее полный и точный учет интересов работников, стремление к стандартизации и автоматизации производства, что ярко выражено в истории развития Ford, организация устойчивых и гибких структур персонала, четкое разграничение ответственности и в конечном счете философией каждого автопрома является наиболее полное удовлетворение потребностей покупателей, будущих автомобилистов, а так же сотрудников, акционеров и инвесторов. Несколько иной взгляд на производство автомобилей имел Тоеда. Основной упор он делал на оптимизацию производства. Значимый вклад в развитие автомобилестроения внесла одна из концепций Тоеты «точно во время». Она представляет собой комплекс принципов, инструментов и приемов, которые позволяют компании производить и поставлять продукцию небольшими партиями и в сжатые сроки, удовлетворяя конкретные запросы потребителей. Иными словами, концепция «точно вовремя» предполагает, что вы поставляете то, что нужно, в нужный момент и в нужном количестве. Сила этой концепции в том, что она позволяет быть восприимчивым к колебаниям потребительских запросов, которые происходят изо дня в день, а именно это всегда было необходимо Toyota.

В настоящее время наиболее актуально использовать эту идею Тоеды в системе управления, т.к. в нынешних условиях жесткой конкуренции невозможно наладить такой массовый выпуск автомобилей, как это было в в первой половине 20 века, поэтому гораздо эффективнее производить то, что требует рынок, и если фирма будет оперативное удовлетворять потребности людей, тем более процветающей она станет.

Естественно не всякий опыт зарубежной компании может быть применен в России, в связи с национальными особенностями экономики в целом. Однако на основе систем управления таких компаний как Ford Motor и Toyota можно сформировать систему управления подходящую к условиям производства и реализации продукции автопрома в нашей стране.

Список литературы

Шпотов Б.М. «Генри Форд жизнь и бизнес»

Джеффри К. Лайкер «Дао Тоета»

http://www.city-ekaterinburg.ru/print.php?id=366

http://www.ko.ru/document.asp?d_no=3074&p=1

www.ford.ru

Введение.- Бакушкин, Смирнов, Мельникова

Группа компаний Toyota в России.- Зубарев, Смирнов, Садовников

Группа компаний Ford в России. – Малюта, Бакушкин, Кречетова, Володин

Группа компаний АвтоВАЗ в России. – Горский, Балагина, Дяковская К., Игнатьев Д.

Ford Motor до революции (1918 г) в России. – Малюта, Бакушкин, Кречетова, Володин

Организационно правовая форма в компании Ford Motor. – Малюта, Бакушкин, Володин

Организационно правовая форма в компании АвтоВАЗ. – Горский, Балагина, Дяковская К., Игнатьев Д.

Организационно правовая форма в компании Toyota. - Зубарев, Смирнов, Садовников

Классификация автомобильных компаний - Бакушкин

Особенности управления компанией Ford Motor. – Малюта, Бакушкин, Кречетова

Особенности управления компанией АвтоВАЗ. - Горский, Балагина, Дяковская К., Игнатьев Д.

Особенности управления компанией Toyota. - Зубарев, Смирнов, Садовников, Володин

Экологическая политика «Toyota Motor» в России. - Зубарев

Компания Ford на защите окружающей среды. – Кречетова, Володин

Сбыт продукции компании Ford. - Малюта

Реализация в фирме Toyota. - Зубарев, Смирнов, Садовников

Реализация в фирме АвтоВАЗ – Дяковская, Горский, , Игнатьев Д.

содержание .. 49 50 51 ..