| ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Федеральное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования
«НОВОСИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Сборник лекций
Для специальности:
080501 «Менеджмент»
г. Новосибирск, 2009
| Рассмотрено и одобрено на заседании кафедры «Маркетинга, менеджмента и коммерческих дисциплин»
Протокол № ________от_________
Зав. кафедрой__________ Н.Б. Василевская
Автор-составитель
Рецензенты:
|
Составлены в соответствии с Государственными требованиями к минимуму содержания и уровню знаний выпускника по специальности 080501 «Менеджмент».
Н.И. Пряшина
Н.А. Захарова преподаватель первой категории
|
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Федеральное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования
«НОВОСИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»
Тема: «Введение. Персонал организации как объект управления»
План
1. Предмет, задачи и содержание курса.
2. Историческое развитие труда и деловой предприимчивости.
3. Трудовые ресурсы
Предмет, задачи курса и его содержания
Таблица № 1
| 1. Предметом курса
|
Является система знаний, связанных с целенаправленным воздействием на персонал организации для обеспечения эффективного функционирования предприятия.
|
| 2. Содержание курса
|
Содержанием курса составляют принципы и методы управления в приложении к кадрам предприятия, пути реализации кадровой политики, выбор наиболее эффективной технологии, средств и методов кадровой работы применительно к конкретной ситуации, организационной формы реализации системы управления персоналом на фирме.
|
| 3. Задачи курса
|
Получение знаний:
а) по содержанию кадровой работы на фирме
б) трудового поведения работников и коллектива в целом, трудовых отношений и управления ими на основе как экономическая так и социальной эффективности
в) формирование и организации деятельности службы управления персоналом (кадровой службы)
Это позволит:
г) оказывать помощь линейным руководителям в координации их работы с кадрами в их структурных подразделениях
|
| 4. В чем значение знаний полученных в изучении курса «Управления персоналом»
|
1. Осуществлять подбор кадров, их расстановку для реализации стратегии развития фирмы в условиях рыночных отношений.
2. Обеспечить нововведение, повысить гибкость фирмы, ее способность противостоять воздействию факторов внешней и внутренней среды.
3. Формировать положительный образ фирмы в глазах работников.
4. Создавать условия для эффективной работы коллектива организации, повышение ее деловой активности.
|
| 5. Содержание курса
|
См. программу «Управление персоналом»
|
Историческое развитие труда и деловой предприимчивости
Таблица №2
| 1. Значение труда для человека
|
Труд как целенаправленная деятельность и предприимчивость как свойство труда изначально присуще человеку. Оставим за гранью воспоминаний палеолит (более 40 тыс. лет назад).
Родовая община это совместное и коллективная работа которая, является первой формой общественного труда. Благодаря совершенствованию рабочих орудий, приобретение людьми трудовых навыков происходит медленное повышение производительности труда.
На смену родовому строю пришло рабство – это исторически первая форма принудительного труда и эксплуатации.
В III – IV вв. н.э. происходило смена рабства феодальном строе.
Труд средневековых крестьян и ремесленников, не смотря на феодальный гнет, был вдвое производительнее рабских усилий.
Важнейшим периодом в развитии труда и предпринимательства стало Новое время,
исчисляемое с середины XVII века и вплоть до начала XX века. Человечество поднялось на ступень капитализма.
Капитализм как хозяйственный уклад, как общественный строй держится на взаимодействии частной собственности и наемной рабочей силы.
XX век – век новейшего времени – ознаменован крупномасштабными событиями и крупными изломами в судьбах человечества. Он наложил свою печать на понимание места и роли труда в мировом развитии и больше оттенил инновационную значимость предпринимательства.
Российская Федерация (после распада СССР) с 1991 г. осуществляет свою программу реформ. Видное место в ней занимает свободное предпринимательство и жизнеспособная модель трудовых отношений.
|
Трудовые ресурсы и проблемы занятости
Таблица № 3
Трудовые ресурсы можно рассматривать как экономическую и планово-учетную категорию.
| 1. Экономическая категория
|
Отражает отношение по поводу населения, обладающего физическими и интеллектуальными способностями.
|
| 2. Планово-учетная категория
|
Это население в трудоспособном возрасте – как занятое, так и не занятое в общественном производстве.
|
| 3. Основной контингент трудовых ресурсов (Первая составляющая)
|
Это трудоспособное население (в нашей стране – это мужчины в возрасте 16-59 лет, женщины в возрасте 16-54 лет)
|
| 4. Вторая составляющая трудовых ресурсов
|
Это население старше и моложе трудоспособного возраста, занятое производством
|
| 5. Общая трудоспособность
|
Это наличие у человека следующих качеств:
- физических
- психофизических
- возрастных и т.д., которые позволяют человеку трудиться без специальной подготовки
|
| 6. Профессиональная трудоспособность
|
Это способность к квалифицированному труду определенной профессии
|
| 7. Трудовой потенциал
|
Это совокупность различных качеств, определяющих трудоспособность. Эти качества связаны:
- способностью и склонностью работника к труду, состоянием его здоровья, выносливостью, типом нервной системы. Это отражает физический и психологический потенциал;
- с объемом общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, определяющих способность к труду определенной квалификации;
- с уровнем сознания и ответственности, социальной зрелости, идейной убежденности, интересов и потребностей.
Вывод: трудовой потенциал – это понятие более широкое и глубокое, чем трудовые ресурсы.
|
| 8. Понятие «занятости»
|
Это категория выражает одну из сторон производственных отношений по поводу включения работника в конкретную кооперацию на определенном рабочем месте.
Занятость показывает как трудоспособное население обеспечено рабочими местами.
А согласно законам РФ «О занятости населения в РФ» (новая редакция от 20.04.1996 № 36-ФЗ)
«Занятость это деятельность граждан, связанных с довлетворениием личных и общественных потребностей, не противоречащая законодательству и приносящая заработок (трудовой доход)»
|
Занятость с позиции Закона РФ «О занятости населения РФ»
Таблица № 4
| 1. Трудоспособные граждане
|
- работают по найму, т.е. выполняют работу за вознаграждение в течение полного или не полного рабочего дня (рабочей недели);
- имеют оплачиваемую работу (могут отсутствовать на работе в связи с болезнью, отпуска и т.д.);
- самостоятельно обеспечивают себя работой (предпринимательство, фермерство, индивидуальный труд);
- проходят службу в рядах вооруженных сил;
- обучаются на очных отделениях учебных заведений.
|
Безработица
В рыночных отношениях существует резерв работников, т.е. естественная норма безработицы.
Таблица № 5
| 1. Естественная норма безработицы
|
Характеризует наилучший для экономики резерв рабочей силы, способный достаточно быстро совершать межотраслевые и межрегиональные перемещения в зависимости от колебаний спроса и предложения рабочей силы
|
| 2. Виды безработицы
|
а) скрытая
б) открытая (легализованная)
|
| 3. Виды рынков труда
|
а) открытый рынок труда
б) скрытый рынок труда (люди отчаявшиеся найти работу и утратившие право на получение пособий отказались от регистраций в службах занятости)
|
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Федеральное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования
«НОВОСИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»
Тема: «Место и роль управления персоналом в системе управления организацией»
План
1. Государственная система управления трудовыми ресурсами.
2. Формирование персонала организации, его классификации.
3. Концепция управления персоналом
Государственная система управления трудовыми ресурсами
Таблица № 6
| 1. Госсистема управления трудовыми ресурсами РФ
|
Это совокупность органов государственной законодательной, исполнительной и судебной власти и управления, централизованно регулирующих основные социально-экономические отношения в стране, а также методы управления и механизм их использования.
|
| 2. Задачи госсистемы управления трудовыми ресурсами
|
- принятие законов;
- контроль за их исполнением;
- выработка и реализация политики и рекомендации в области социально-трудовых отношений в стране, охватывающих вопросы оплаты и мотивации труда;
- регулирования занятости и миграции населения, трудового законодательства, уровня жизни и условий труда, организации труда и конфликтных ситуаций и т.д.
|
Состав основных органов и организации, образующих государственную систему управления трудовыми ресурсами РФ (см. учебник «Управление персоналом организации» Москва 1999 г. под ред. д.э.н. профессора А.Я. Кибанова стр. 48)
| 3. Законодательная власть
|
Она осуществляет принятие законов и представлена в нашей стране федеральным собранием в лице двух палат – Совета Федерации и Государственной думы.
Федеральные законы в области трудового законодательства принимаются Госдумой. Совет Федерации не наделен правом принимать законы, но правомочен одобрять или отклонять федеральные законы, принятые Госдумой.
Парламентский контроль осуществляют комитеты палат. Эти органы осуществляют подготовку, экспертизу, обоснование законов и других нормативных документов (см. схему «Комитеты Госдумы и комитеты Совета Федерации»)
|
| 4. Органы исполнительной власти
|
Это Правительство РФ, формируемое Президентом. Оно обеспечивает соответствие Конституции РФ, федеральных законов, нормативных Указов Президента в области социально-трудовых отношений на практике.
Правительство разрабатывает федеральный бюджет, программы экономического и социального развития.
Правительство формирует федеральные и отраслевые министерства, в частности Минтруда и социального развития РФ.
В состав других министерств и ведомств входят подразделения по управлению кадрами, трудом, оплатой труда и т.п.
|
| 5. Судебные органы
|
Представлены: Конституционным, Верховным, федеральными судами и Министерством юстиции.
|
Министерство юстиции и Министерство труда РФ
Таблица № 7
| 1. Задачи Министерства юстиции
|
1. Участие в правовом обеспечении нормативной деятельности Президента РФ и Правительства РФ (проводит экспертизу законов, разрабатывает проекты нормативных актов).
2. Государственную регистрацию нормативных актов центральных органов федеральной исполнительной власти и другие задачи позволяющие развивать систему юридических услуг.
|
| 2. Министерство труда РФ
|
Осуществляет руководство работы по обеспечению единой государственной политики в области труда, занятости и социальных вопросов.
|
| 3. Основные задачи Минтруда России
|
1. Выработка политики в социально-трудовой сфере.
2. Координация всей работы в социально-трудовой сфере в стране.
3. Подготовка рекомендации по регулированию оплаты труда.
4. Формирование правовой и нормативной базы регулирования социально-трудовых отношений.
5. Регулирование рынка труда, занятости населения.
|
Направления деятельности Минтруда РФ (см. учебник стр. 52).
Таблица № 8
| 4. Организации подчиненные Минтруда РФ
|
- Институт труда
- Центральный институт труда
- Всероссийский центр производительности
(далее см. схему стр. 51)
|
| 5. Пути совершенствования государственной системы управления трудовыми ресурсами
|
1. Проведение глубокого всестороннего анализа проблем управления трудовыми ресурсами страны с точки зрения их формирования, использования, развития, занятости, миграции.
2. Тщательное изучение и анализ направлений, исследований таких организаций, как Институт труда, центральный Институт труда, всероссийский центр производительности, с целью определения и более четкого разграничения направлений их исследований.
|
Формирование персонала организации, его классификация
Таблица № 9
| 1. Понятие персонала
|
Это совокупность юридически оформленных в организации физических лиц, участвующих в осуществлении хозяйственной деятельности, т.е. это совокупность работников, состоящих с организацией – юридическим лицом – в отношениях, регулируемых трудовым договором, и обладающих определенными качественными характеристиками, позволяющими обеспечивать достижение целей организации.
|
| 2. Квалификационные признаки работников
|
1. По функциям, выполняемые в производственном процессе:
- рабочие (основные и вспомогательные);
- инженерно-технические работники;
- служащие;
- младший обслуживающий персонал;
- ученики;
- охрана.
2. По характеру фактической деятельности (по роду занятий)
Отнесение работника к категории служит не образование, а занимаемая должность.
3. По сроку работы: постоянная, сезонная, временная.
4. По принципу участия рабочих в технологическом процессе: по производству продукции рабочие подразделяются на основных и вспомогательных, а служащие – на руководителей ,специалистов и технических исполнителей.
|
Концепции управление персоналом
(основа концепции и факторы воздействующие на людей в организации)
Таблица № 11
| 1. Основа концепции управления персоналом
|
В настоящее время – это должна быть возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической системы одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека
|
| 2. Факторы воздействующие на людей в организации
|
Первый – Иерархическая структура организации. Это отношение власти – подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения.
Второй – Культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивидуума вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий – Рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, в равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы действуют одновременно и какой фактор является главенствующим зависит от экономической ситуации в организации.
Рыночные отношения диктуют новый подход к приоритету ценностей. Главная внутри организации должны стать – работники, а за пределами – потребители.
|
| 3. Управление персоналом
|
Это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, закономерностей, принципов и методов управления персоналом
|
| 4. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом
|
Это:
- кадровая планирование;
- проведение маркетинга персонала;
- определение кадрового потенциала и потребности организации в персонале;
- учет и нормирование численности работников
|
Спектр функций управления персоналом
Таблица № 12
| 1. Широкий спектр функций управления персоналом
|
Это:
- наем, отбор и прием персонала;
- деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе;
- профориентация и трудовая адаптация;
- мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования;
- организация труда и соблюдение этики деловых отношений;
- управление конфликтами и стрессами;
- обеспечение безопасности персонала;
- управление нововведениями в кадровой работе;
- обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;
- управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;
- управление поведением персоналом в организации;
- управление социальным развитием;
- высвобождение персонала.
|
| 2. Что предусматривает управление персоналом организации
|
- информационное;
- техническое;
- нормативно-методическое;
- правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.
На основании вышеизложенного каждая организация разрабатывает свою концепцию управления персоналом.
|
Концепция управления персоналом
Таблица № 13
| 1. Концепция управления персоналом
|
Это система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, закономерностей, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации.
|
| 2. Методология управления персоналом
|
Она предполагает рассмотрение сущности персонала как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.
|
| 3. Система управления персоналом
|
Она предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных, функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
|
| 4. Технология управления персоналом
|
Включает:
- организацию найма, отбора, приема персонала;
- его деловую оценку, профориентацию и адаптацию;
- обучение;
- управление деловой карьеры и служебно-профессиональным продвижением;
- мотивацию и организацию труда;
- управление конфликтами и стрессами;
- обеспечение социального развития организации;
- взаимодействия руководителей организаций с профсоюзами и службами занятости.
Для выполнения концепции управления персоналом создаются службы управления персоналом на базе традиционных служб: отдел кадров, отдел организации труда и заработной платы, отдел охраны труда и технике безопасности.
Задачи новых служб в связи с расширением их функций:
1.
Разработка систем стимулирования трудовой деятельности.
2.
Управление профессиональным продвижением, предотвращение конфликтов, изучение рынка трудовых ресурсов.
В мелких и средних организациях функции по управлению персоналом включаются линейные руководители, а в крупных - формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации этих функций.
|
Система управления персоналом организации
Таблица № 14
| 1. Система управления персоналом организации
|
Это система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства (руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры), а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнение однородных функций (носителями функций этих подсистем являются руководители данных подразделений, их заместители, специалисты, другие служащие).
|
Функциональные подсистемы
Подсистема планирования и маркетинга персонала
Подсистема найма и учета персонала
Подсистема трудовых отношений
Подсистема условий труда
Подсистема развития персоналом
Подсистема мотивации и стимулирования персонала
Подсистема социального развития
Подсистема правового обеспечения управления
персоналом
Подсистемы информационного обеспечения
управления персоналом
Главная цель
Таблица № 15
| Главная цель системы управления персоналом
|
Это обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.
В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации.
В основу ее построения закладываются закономерности, принципы, и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.
|
Таблица № 10
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Федеральное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования
«НОВОСИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»
Тема: «Принципы и методы управления персоналом»
План
1. Закономерности управления персоналом
2. Принципы управления персоналом
3. Методы управления персоналом
Закономерности
Таблица 1
| 1. Закономерность управления персоналом
|
Это объективно существующая необходимая связь явлений, внутренняя существенная взаимосвязь между причиной и следствием, устойчивое отношение между явлениями, связанными с управлением персоналом, взаимоотношениями между людьми и накладывающими значительный отпечаток на их характер.
|
| 2. Основные закономерности, предъявляющие требования к системе и технологии управления персоналом организации
|
1. Соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы (соответствие системы управления персоналом требованиям производства).
2. Системность формирования системы управления персоналом (это закономерность требует учета всех взаимосвязей внутри системы управления персоналом, а также между системой управления персоналом и системы управления организации в целом).
3. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом.
4. Пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом (т.к. совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к изменению пропорций в целой системе управления).
Вывод: необходимо совершенствовать все подсистемы и элементы системы управления персоналом.
5. Пропорциональность производства и управления (эта закономерность позволяет высокоэффективно работать организации. Она означает оптимальное соотношение численности работников системы управления персоналом и производственной системы).
6. Необходимое разнообразие системы управления персоналом (т.е. сложное система производства требует сложную систему управления персоналом).
7. Изменение состава и содержание функций управления персоналом (т.е. с развитием организации возрастает роль одних функций управления персоналом и снижается роль других).
8. Минимизация числа ступеней управления (т.е. чем меньше уровней управления персоналом, тем эффективней работает система управления персоналом).
9. Необходимость единства действий закономерностей управления персоналом (т.к. закономерности взаимодействуют, влияют друг на друга своими свойствами).
|
Закономерности связанные с межличностными отношениями
1. Закономерность неопределенности отклика (т.е. различное восприятие людьми внешних воздействий).
2. Неадекватность отображения человека человеком и неадекватность самооценки.
3. Закономерность искажения смысла информации.
4. Закономерность психологической самозащиты (каждый человек ставит на первое место по отношении к другим людям физическую безопасность, пренебрегая психологической безопасностью. Сам же человек придает большее значение собственной психологической безопасности и самозащиты от посягательств на нее).
Закономерности управления персоналом действуют объективно, не зависят от воли и желания человека. Закономерности управления персоналом пронизывают всю управленческую деятельность, влияют на состояние всех подсистем и элементов системы управления организации.
Принципы управления персоналом
Надо различать принципы управления персоналом и принципом построения системы управления персоналом.
Таблица № 2
| 1. ПУП
|
Это правило, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.
|
| 2. Принципы (традиционные)
|
1. Научность, демократический централизм, плановость, единство распорядительства.
2. Отбор, подбор и расстановка кадров.
3. Сочетание единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации.
4. Линейное, функциональное и целевое управление.
5. Контроль исполнения решений и др.
|
| 3. ПП СУП
|
Это правило основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом организации при формировании системы управления персоналом.
|
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом
Таблица № 3
| Наименование принципа
|
Содержание принципа
|
| 1. Обусловленности функций управления персоналом целям производства.
|
Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями к целями производства.
|
| 2. Первичности функций управления персоналом
|
Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам, службы управления персоналом и их численность зависят от содержания количества и трудоемкости функций управления персоналом.
|
| 3. Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом
|
Этот принцип определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункциями).
|
|
4. Оптимального соотношения управленческих ориентаций
|
Диктуют необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнения с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства
|
| 5. Потенциальных имитаций
|
Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления (работник системы управления персоналом должен уметь выполнять функции вышестоящего, нижестоящего и одного – двух работников своего уровня)
|
| 6. Экономичности
|
Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления и повышения эффективности производства
|
| 7. Прогрессивности
|
Означает соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогом
|
| 8. Перспективности
|
При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации
|
| 9. Комплексности
|
При формировании СУП необходимо учитывать все факторы, воздействующие на СУ. А это: связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.
|
| 10. оперативности
|
Предполагают своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию СУП
|
| 11. Оптимальности
|
Многовариантная проработка предложений по формированию СУП и выбор наиболее рационального варианта
|
| 12. Простоты
|
Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает, но это не должно быть ущербом для предприятия
|
| 13. Научности
|
Разработка мероприятий по формированию СУП должна основываться на достижениях науки
|
| 14. Иерархичности
|
Между звеньями управления должны обеспечиваться иерархичные взаимодействия
|
| 15. Автономности
|
Обеспечение рациональной автономности в структурных подразделениях
|
| 16. Согласованности
|
Взаимодействие управления по вертикали с управлением по горизонтали и все это согласовано с целями организации
|
| 17. Устойчивости
|
Разработка в организации локальных актов, которые позволят ставить работника или структурное подразделение в невыгодное положение
|
| 18. Многоаспектности
|
Управление в целом, как по вертикали, так и по горизонтали осуществляется по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.д.
|
| 19. Прозрачности
|
СУП должна иметь доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых этапах, фазах, функциях для различных по экономическому содержанию процессов
|
| 20. Комфортности
|
СУ должна обеспечивать удобства для творческих процессов специалистов.
|
Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом
Таблица № 4
| 1. Концентрации
|
Направления усилий работников одного подразделения или всей системы всей СУП на решения основных задач фирмы
|
| 2. Специализации
|
Разделение труда (выделяется труд руководителей, специалистов, а также формируются отдельные подразделения)
|
| 3. Параллельности
|
Одновременное выполнение отдельных функций
|
| 4. Гибкости
|
Цели фирмы могут изменяться, поэтому необходимо приспосабливаться к этому СУП (могут изменяться условии работы)
|
| 5. Преемственности
|
Должно быть методологическая основа по развитию СУП
|
| 6. Непрерывности
|
Не должно быть перерывов в работе СУП или подразделений, из-за простоев технических средств, несвоевременности оформления документов и т.д.
|
| 7. Ритмичности
|
Регулярность повторения функций управления персоналом
|
| 8. Прямоточности
|
Упорядочность и целенаправленность информации для принятия своевременного управленческого решения
|
Все принципы реализуются во взаимодействии их сочетание зависит от конкретных условий функционирования СУП организаций.
Методы управления персоналом
Таблица № 5
| 1. Понятие
|
Методы управления персоналом это способы воздействия на коллектив и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации
|
| I Административные методы
|
Основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия
|
| 1. Организационное воздействие
|
Направлена на организацию основной функции фирмы, ее управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование
|
| а) Организационное регламентирование
|
Определяет, чем должен заниматься работник управления подразделения, и представлено положением о подразделении. На его основе составляется штатное расписание подразделения, организуется его повседневная деятельность. Это позволяет оценивать результаты работы подразделения и возможность применять материальное и моральное стимулирование работников.
|
| б) организационное нормирование
|
Это разработка нормативов:
- качественно-технические нормативы (ТУ, ГОСТы)
- технологические (маршрутные и технические карты)
- эксплуатационно-ремонтные (нормативы планово-предупредительного ремонта)
- трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования)
- финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка)
- нормативы рентабельности
- материально-снабженческие и транспортные нормативы
- организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка)
|
| в) Организационно-методическое инструктирование
|
Осуществляется в форме различных инструкций и указаний. К ним относятся:
- должностные инструкции
- методические указания
- методические инструкции
- рабочие инструкции
|
Акты организационного регламентирования, формирования и организационного – методического инструктирования являются нормативными.
| 2. распорядительное воздействие
|
Выражаются в форме приказа, распоряжения или указания.
|
| II Экономические методы управления
|
Это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается поступательное движение организации
|
| Плановое ведение хозяйства
|
|
Экономические методы управления
|
Свободное предпринимательство
|
|
| План экономического развития
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
К группе экономических методов относятся прогнозирование и планирование работы с персоналом, расчет баланса рабочих мест, определение основной и дополнительной потребности в персонале, источников ее обеспечения.
| III Социально-психологические методы управления
|
Это способы осуществления управленческих воздействий на персонал ,базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы разделяются на 2 группы.
1. Социологические – направленные на группу людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности.
2. Психологические – воздействующие на личность конкретного человека. Главой их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач фирмы.
|
Социологические методы управления
Социологические методы управления персоналом дают возможность воздействовать на весь коллектив – это социальное планирование, создание оптимального социально-психологического климата.
В психологических методах управления персоналом выделяется психологическое планирование.
Результаты психологического планирования это:
- формирование подразделений на основе психологического соответствия сотрудников;
- комфортный психологический климат в коллективе;
- формирование личной мотивации людей исходя из имиджа фирмы;
- минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);
- разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;
- рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образованности;
- формирование корпоративной культуры.
Психологическое планирование выполняет психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Федеральное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования
«НОВОСИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»
Тема 4. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом
План
1. Цели и функции системы управления персоналом
2. Организационная структура системы управления персоналом
| 1. Цель организации
|
Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня.
|
| 2. Виды целей организации
|
1. Экономическая цель – получение прибыли
2. Научно-техническая цель – обеспечение научно – технического уровня продукции и услуг, а так же повышение производительности труда на основе научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок
3. Коммерческая цель – обеспечение реализации продукции и услуг
4. Социальная цель – обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития.
|
Дерево целей системы управления персоналом и организации
| Обеспечение организации кадрами их эффективного использования, профессионального и социального развития
|
|
Генеральная цель
Цели
1-го уровня
|
|
| Переподготовка и повышение квалификации персонала
|
|
| Введение в должность и адаптация новых работников
|
|
| Оценка кандидатов на вакантную должность
|
|
|
| Реализация деловой карьеры
|
|
| Создание системы служебно-профессионального продвижения
|
|
| Организация работы с кадровым руководством
|
|
| Организация рационализации и изобретательства
|
|
Цели
2-го уровня
Цели
3-го уровня
Вывод: эффективность управления персоналом, а значит, и эффективность деятельности организации в целом, зависит от того, на сколько цели администрации и цели работников совпадают.
Дерево целей позволяет определить состав функций системы управления персоналом организации.
Цели и функции основных подразделений службы УП.
| 1. Отдел кадров
|
Сохранение квалифицированных работников и наем новых
Функции:
- обеспечить кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение);
- вести кадровое делопроизводство;
- анализировать текучесть кадров и дисциплину труда;
- учитывать движение персонала
Цель: обучение руководителей, специалистов, рабочих.
|
| 2. Отдел обучения
|
Функции:
- организовать обучение персонала основам рыночной экономики;
- правилам техники безопасности и охране труда;
- организовать повышение квалификации, переподготовку руководителей и специалистов в ВУЗах;
- организовать подготовку преподавателей из числа руководителей и специалистов;
- изучать и обобщать опыт лучших специалистов;
- организовывать производственную практику студентов и учащихся.
|
| 3. Отдел труда и заработной платы
|
Цель: объективная оценка результатов деятельности каждого работника
Функции:
- разрабатывать штатные расписания и изменения к нему на основе утверждений организационной структуры,
- согласовывать штаты расписания структурных подразделений,
- систематически отслеживать численность по структурным подразделениям;
- внедрять современные системы оплаты труда;
- разрабатывать системы оценки труда персонала;
- формировать и внедрять системы премирования;
- разрабатывать коллективный договор и организовывать контроль за ходом его выполнения;
- осуществлять контроль за соблюдением ТК РФ в части формирования и оплаты труда;
- организовывать работу по аттестации рабочих мест;
- разрабатывать графики работы организации;
- составлять статистическую отчетность по трудовым показателям.
|
| 4. Отдел социального руководства
|
Цель: осуществления прав и гарантий социальной защиты для каждого работника
Функции:
- разрабатывать формы социальной защиты работающих;
- планировать и использовать средства социального страхования;
- организовывать фонды материальной помощи;
- оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда;
- осуществлять медицинские и другие виды страхования работающих;
- организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санитарно-курортными путевками;
- социальную защиту молодежи;
- организовывать общественные мероприятия для работников и ветеранов.
|
| 5. Отдел охраны труда и техники безопасности
|
Цель: обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте.
Функции:
- организовывать и координировать работу по охране труда;
- контролировать соблюдение законодательных и иных нормативно-правовых актов по охране труда работников;
- совершенствовать работу по охране труда;
- консультировать работодателей и работников по вопросам ОТ;
- проводить анализ производственного травматизма и профессиональных заболеваний;
- составлять отчетность по охране труда.
|
| 6. Социологическая лаборатория
|
Цель: формирование корпоративной культуре и здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении.
Функции:
- изучать социологические и психологические проблемы организации труда, быта и отдыха работников, разрабатывать пути и методы их разрешения;
- повышать стабильность трудового коллектива, его активность и инициативность;
- пропагандировать социологические и психологические знания;
- разрабатывать системы комфортных взаимоотношений в организации, основы корпоративной культуры, мероприятия по повышению удовлетворенности трудом.
|
Характеристика содержания функций менеджера по персоналу. Менеджер по персоналу должен быть готов выполнять следующие функции:
- разрабатывать концепцию и стратегию управления персоналом;
- разрабатывать кадровую политику и планировать кадровую работу;
- анализировать кадровый потенциал, прогнозировать и определять потребности в рабочих кадрах и специальностях, проводить маркетинг персонала;
- поддерживать деловые связи со службами занятости;
- комплектовать руководящими, рабочими кадрами и специалистами организации с учетом перспектив ее развития;
- планировать, организовывать и контролировать переподготовку, повышение квалификации рабочих, специалистов и руководителей;
- оценивать профессиональные, деловые и личностные качества работников в целях рационального их использования;
- организовывать учет и движение персонала;
- участвовать в разработке организационной структур, штатного расписания организации;
- оформлять прием, перевод и увольнение работников;
- заниматься мотивацией и стимулированием труда работников;
- работать по профориентации;
- организовывать трудовую адаптацию молодых специалистов;
- оценивать работу персонала, формировать резерв, проводить аттестацию;
- разрабатывать и применять современные методы управления персоналом;
- использовать новые информационные технологии управления персоналом;
- управления социальными и производственными конфликтами и стрессами;
- обеспечить безопасные условия труда;
- проводить работу с увольняющими работниками.
Вывод: В ряде организаций формируются функциональные структуры управления персоналом, объединяющиеся под единым руководством зам. директора по управлению персоналом.
В небольших и средних организациях функции управления персоналом сосредоточенное в одном подразделении – отделе управления персоналом, его возглавляет Менеджер по персоналу.
Организационная структура системы управления персоналом
| 1. Организационная структура СУП
|
Это совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
|
| 2. Типы организационных структур СУП
|
Элементарная
При этой структуре выделяется верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Такая организационная структура управления может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций
|
Эта оргструктура позволяет быстро принимать решения.
Недостаток: руководство большое внимание текущем делом, что не дает заниматься стратегическими вопросами.
Типы организационных структур управления организацией
| Тип оргструктуры
|
Графическое представление оргструктуры
|
Основные отличительные признаки
|
Недостатки
|
Преимущества
|
Область использования
|
| 1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
| Линейная оргструктура
|
| Руководитель службы персонала
|
|
|
1. Отношения строятся по принципу руководство – подчинение.
2. Воздействие возможно только на ограниченный круг подчиненных
3. Информация курирует между прямыми руководителями и подчиненными.
|
1. Высокая степень бюрократизации деятельности отдельных звеньев управления
2. Длинная цепь организационного воздействия от руководителя до конечного исполнителя
|
Простота организационных форм и четкость взаимосвязей
|
Организация со строгим подчинением (например, военная организация)
|
| Функциональная оргструктура
|
| Сектор медицинского обслуживания персонала
|
|
| Сектор экономики и социологии труда
|
|
| Сектор подготовки и переподготовки кадров
|
|
| Сектор планирования социальных услуг
|
|
| Сектор координации тарифов и зарплаты
|
|
| Сектор анализа информации о кадрах
|
|
| Сектор планирования социального развития предприятия
|
|
| Сектор планирования развития кадров
|
|
| Сектор разработки системы оплаты труда
|
|
| Отдел социального развития
|
|
| Отдел труда и заработной платы
|
|
|
1. Группировки организации происходит по функциональному признаку
2. Существует множественность подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач
|
Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации
|
Высокий уровень специализации профессиональной деятельности. Отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей
|
В чистом виде не применяется. Обычно является элементом общей системы управления организацией
|
Матричная организационная структура
| 1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
| Матричные ячейки и группы
|
1. Решетчатая организация, построенная по принципу неординарного подчинения исполнителей.
2. Управленческое воздействие осуществляется линейно, функционально и предметно
|
Усложнение организационных взаимоотношений, многопоточность информационных взаимосвязей, многоуровневое подчинение исполнителей
|
Повышение ответственности исполнителей, усиление контролирующих функций руководителей
|
Специализированные научные организации. Крупные научно-производительные комплексы. Многопроизводительные предприятия
|
Факторы от которых зависит выбор организационной структуры управления персоналом
| 1. Размер организации
|
В небольших организациях руководитель может единолично управлять деятельностью персонала, поэтому применяется элементарная оргструктура.
Организация увеличивается, возникают отдельные специализированные виды деятельности, появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная или функциональная структура
|
| 2. Организационно-правовая форма организации
|
Чем сложнее организационно-правовая форма организации, тем больше уровней и подразделений имеет оргструктура управления персоналом
|
| 3. Техника и технология
|
Оргструктура управления персоналом должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и сопутствующее кадровое обновление
|
Схема организационной структуры системы управления персоналом современной организации
|
|
| Зам. директора по мотивации персонала
|
|
| Зам. директора по работе с трудовым коллективом
|
|
| Отдел стратегии персонала
|
|
|
|
| Отдел организации производства и управления
|
|
| Лаборатория социологических исследований
|
|
|
|
|
|
|
|
| Отдел организации труда и зарплаты
|
|
| Отдел с профсоюзами и общественными организациями
|
|
| Административно-хозяйственный отдел
|
|
|
|
| Отдел морального стимулирования
|
|
|
|
| Отдел маркетинга персонала
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Отдел найма и учета персонала
|
|
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Федеральное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования
«НОВОСИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»
Тема 5: Анализ кадрового потенциала
План
1. Трудовой потенциал общества, организации, работника.
2. Формирование кадровой политики
3. Стратегия управления персоналом
1. Трудовой потенциал общества, организации, работника
| 1. Трудовой потенциал общества
|
Это совокупная общественная способность к труду, потенциальная дееспособность общества. Трудовой потенциал общества выступает в форме кадрового потенциала общества (кадры носители трудовой функции)
|
| 2. Количественные и качественные характеристики кадрового потенциала общества
|
1. Численность трудоспособного населения – трудовые ресурсы.
2. Количество рабочего времени, отрабатываемое трудоспособным населением.
3. Степень состояния здоровья, развитие и физическая дееспособность трудоспособных членов общества.
4. Образовательный и квалифицированный уровень.
5. Уровень нравственного состояния трудоспособного населения
Вывод: Кадровый потенциал является измерителем трудового потенциала общества. Трудовой потенциал общества существует субъективно, то кадровый потенциал – объективно.
|
| 3. Трудовой потенциал организации
|
Это возможное количество труда, которым располагает трудовой коллектив организации при данном уровне научно-технического прогресса.
|
| 4. Кадровый потенциал организации
|
Это совокупная оценка личностных и профессиональных возможностей кадрового состава организации.
|
| 5. Трудовой потенциал работника
|
Это возможности работника, определяющие границы его участия в трудовой деятельности, количество и качество труда, которым располагает работник.
Основа трудового потенциала работника это качества, заложенные природой (возможности здоровья, творческие способности)
|
| 6. Кадровый потенциал работника
|
Это совокупность количественных и качественных характеристик работника, определяющих его возможности на основе изучения его трудового потенциала.
|
| 7. Личностные и профессиональные характеристики кадрового потенциала работника
|
Это:
- возраст, здоровье, уровень профессионализма, подготовка и способность к профессиональному росту, непрерывному образованию, отношение к труду, знания, опят, навыки к труду, стаж работы в данный профессии, специальности и др.
|
| 8. Цель анализа кадрового потенциала организации
|
Это выявления резервов его использования, формирования кадровой политики и разработки мероприятий по их реализации
Для решения этой задачи необходимо:
· Определить требования к кадровому потенциалу;
· Определить кадровый потенциал и изучить достигнутый уровень развития его составляющих;
· Провести оценку кадрового потенциала степень его соответствия требованиям должности;
· Изучить степень использования кадрового потенциала
|
| 9. Требования к кадровому потенциалу
|
Определяются путем установления требований к каждой должности, исходя из стоящих перед организацией задач. Требования к должности, т.е. характеристики, которыми должен обладать работник, и условия, которые он должен выполнять занимая эту должность. Эти требования формируются при разработке должностной инструкции, квалифицированных характеристик.
|
| 10. Оценка кадрового потенциала
|
Предполагает:
· Выявление требований к занимаемой должности, к рабочему месту, к кадровому потенциалу каждого работника;
· Определение возможностей работника, занимающего это рабочее место;
· Оценку степени соответствия потенциала требованиям рабочего места.
|
| 11. Целью изучения степени использования кадрового потенциала
|
Следует проанализировать количественный состав кадров руководителей и специалистов, а для этого требуется изучить:
· Укомплектованность кадрового состава в целом по уровням и подразделениям аппарата управления;
· Структуру кадрового состава с целью выявления избыточного состава работников и дефицита кадров по различным группам руководителей и специалистов;
· Качественное укомплектование кадрового состава по соответствию уровню и профилю образования;
· Стабильность кадрового состава;
· Интенсивность продвижения руководителей и специалистов в организации.
Следует также проанализировать:
· Степень использования рабочего времени;
· Равномерность загрузки работников в течении рабочего дня, недели, месяца, года
· Правильность использования квалификации работников.
Вывод: Такой анализ способствует эффективной расстановке рабочей силы, определению участков с избыточностью работников, что дает возможность изменить численный состав некоторых категорий работников, уточнению должностных инструкций и положений о подразделении с целью перераспределения функций между работниками разных должностей или подразделений.
Результаты оценки кадрового потенциала является базой для разработки кадровой политики организации.
|
2. Формирование кадровой политики
В условиях развития нашей страны в настоящее время нужна кадровая политика, опирающаяся на стратегию и принципы рыночных отношений, демократизацию общества. Она должна осуществляться на федеральном, региональном, местном уровнях с учетом форм развития организаций - основного звена управления народным хозяйством.
| 1. Кадровая политика организации
|
Это направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, но создание квалифицированного, высоко производительного и сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии управления ее персоналом.
Кадровая политика является частью общей политики организации и должна соответствовать концепции ее развития.
|
| 2. Виды кадровой политики в зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации
|
1. Пассивная кадровая политика – это когда руководство не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала.
Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, стремясь их погасить различными средствами, не анализируя причин.
2. Реактивная кадровая политика – руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами конфликтных ситуаций, отсутствия мотиваций к высоко производительному труду. Руководство предпринимает меры по ликвидации конфликта и анализирует причины.
3. Превентивная кадровая политика. Руководство разработало Программы развития организации, в которых содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, сформированы задачи по развитию персонала.
4. Активная кадровая политика Руководство имеет прогноз, средства воздействия на ситуацию, располагает средствами диагностики. Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической.
а) рациональная кадровая политика. Руководство имеет качественный диагноз, обоснованный прогноз развития ситуации с кадрами. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах.
б) авантюристической кадровой политике.
Руководство не имеет негативного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.
В программе развития организации включены планы кадровой работы, ориентированные на достижение целей, важных для развития организации.
|
| 3. Кадровая политика в зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал
|
Делится на открытую и закрытую кадровую политику.
а) открытая кадровая политика. Это когда организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учет опыта работы. Такая кадровая политика завоевание рынка
б) закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников.
|
| 4. Цель кадровой политики организации
|
Это обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации.
· Разработка общих признаков кадровой политики;
· Планирование потребности в персонале, формирование структуры штата, создание резерва кадров;
· Обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;
· Профориентация и адаптация сотрудников, планирования индивидуального продвижения, профессиональная подготовка, повышение квалификации и подготовки кадров;
· Анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
|
Характеристики важнейших принципов формирования отдельных направлений кадровой политики организации
| Наименование направления
|
Принцип
|
Характеристика
|
| 1
|
2
|
3
|
| 1. Управление персоналом организации в целом
|
Одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей
|
Необходимо найти честный компромисс между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
|
| 2. Наем, отбор и подбор расстановка кадров
|
Соответствия
|
Требуется, соответствие объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека
|
| Профессиональной комплектации
|
Уровень знаний должен соответствовать требованиям должности
|
| Практических достижений
|
Необходимы практический опыт и организационные способности
|
| Индивидуальности
|
Облик, уровень интеллекта, характер, намерения, стиль руководства
|
| Конкурсности
|
Отбор кандидатов на должности производится на конкурсной основе
|
| 3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности
|
Конкурсности
|
Конкурсный отбор кандидатов
|
| Ротации
|
Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали
|
| Индивидуализации подготовки
|
Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе
|
| Проверки делом
|
Эффективная стажировка на руководящих должностях
|
| Соответствия должности
|
Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент
|
| Регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей
|
Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей
|
| 4. Оценка и аттестация персонала
|
Отбора показателей оценки
|
Система показателей, учитывающих цель оценок, их критерии
|
| Оценки квалификации
|
Пригодность, определение уровня знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности
|
| Оценки осуществления заданий
|
Оценка результатов деятельности
|
| 5. Развитие персонала
|
Повышение квалификации
|
Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала
|
| Самовыражение
|
Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование метод исполнения
|
| Саморазвития
|
Способность и возможность саморазвития
|
3. Стратегия управления персоналом
Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации.
| 1. Стратегия управления персоналом
|
Это планы, направления действий пользовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.
Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства, так и интересов персонала
|
| 2. Стратегия управления персоналом предполагает:
|
· определение целей управления персоналом
· формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы д.б. отражена в документах – Положение о персонале, в котором должен содержаться набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами
· определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.
Стратегия управления персоналом защиты от стратегии кадровой политики. Стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации
|
| 3. Три концепции управления персоналом
|
Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации
Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, не зависящей от стратегии организации.
Третья концепция является синтезом двух предыдущих.
Стратегия организации сопоставляется с имеющимися кадровыми ресурсами и ее соответствие направлениям стратегии кадровой политики.
При таком сопоставлении может быть изменена стратегия организации и ее кадровой политики
|
| 4. Основные направления кадровой политики организации
|
Эти направления выработаны на основе стратегии управления персоналом, Вот они:
· проведение маркетинговой деятельности в области персонала;
· планирование потребности организации в персонале;
· прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;
· организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;
· подбор и расстановка кадров;
· разработка систем стимулирования, повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплатой труда;
· рационализация затрат на персонал организации;
· разработка программ развития персонала (совершенствование систем обучения, служебного продвижения работников и подготовка резерва для выдвижение на руководящие должности);
· организация труда и рабочих мест;
· разработка программ занятости и социальных программ;
· управление нововведениями в кадровой работе;
· обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;
· обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;
· разработка проектов совершенствование управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.
При разработке и реализации стратегии управления персоналом организации стали использовать технологии управления компетенциями.
|
| 5. Управление компетенциями
|
Представляет собой процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор формы воздействия для привидения их в соответствие с требованиями производства.
|
| 6. Компетенции
|
Это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения.
а) Совокупность знаний предусматривает обладание информацией требуемой для выполнения работы
б) Навыки – это владение средствами и методами выполнения определенных задач
в) Способности обусловлены врожденной предрасположенностью выполнять определенный вид деятельности
г) Прилагаемые усилия связаны с сознательным приложением в определенном направлении ментальных и физических ресурсов
|
Уровни выраженности компетенций менеджера
| Наименование уровня
|
Характеристика уровня
|
| Четвертый
|
Лидерский уровень – менеджер задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию; менеджер помогает другим проявлять необходимые навыки
|
| Третий
|
Сильный уровень – компетенция может проявляться в трудовых процессах, при решении особо сложных задач
|
| Второй
|
Базовый уровень – компетенция развита нормально, менеджер проявляет необходимые для работы качества
|
| Первый
|
Уровень понимания – менеджер понимает необходимость данных компетенций, он старается их проявлять, но это не всегда получается
|
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Федеральное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования
«НОВОСИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»
Тема: Планирование работы с персоналом в организации
План
1. Сущность и содержание кадрового планирования
2. Кадровый контроллинг и кадровое планирование
3. Оперативный план работы с персоналом
1. Сущность и содержание кадрового планирования
Кадровое планирование – это метод управления персоналом, который способен согласовать и уравновесить интересы работодателей и работополучателей.
| 1. Кадровое планирование
|
Это целенаправленная, научно-обеспеченная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями
|
| 2. Интерес организации в кадровом планировании
|
Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения ее целей
|
| 3. Интерес работников в кадровом планировании
|
Кадровое планирование должно создавать условия работникам для мотивации более важной производительности труда и удовлетворенности работой (людей привлекают рабочие места, где созданы условия и гарантирован высокий и постоянный заработок)
|
| 4. На какие вопросы дает ответ кадровое планирование
|
· Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
· Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба
· Как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями?
· Каким образом обеспечить развитие потенциала сотрудников для выполнения новых квалификационных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?
· Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
|
Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации
Цели и задачи кадрового планирования организации
| 4. Виды планирования
|
1. долгосрочные
2. среднесрочные
3. краткосрочные
|
| 5. Уровни кадрового планирования
|
1. стратегическое планирование
2. тактическое планирование
3. оперативное планирование
|
| 6. Этапы процесса планирования
|
1. поиск целей
2. анализ целей и их ранжирование
3. оценка возможностей реализации
4. выбор и реализация целей
5. контроль и их реализация
|
| 7. Планирование мероприятий
|
Это разработка программ для реализации кадровых целей и функций
|
| 8. Планирование потенциала
|
Охватывает стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиленное участие сотрудников в управлении. Планирование потенциала охватывает знания, способности и поведенческие установки, необходимые для выполнения будущих задач организации
|
| 9. Характеристика уровней кадрового планирования
|
1. Стратегическое планирование – это долгосрочное планирование (от 3 до 10 лет). Стратегическое планирование ориентировано на определенные проблемы и зависит от экономического, технологического и социального развития.
Стратегическое кадровое планирование – составная часть стратегического планирования – организации.
Стратегическое планирование служить основой для тактического планирования.
2. Тактическое планирование (срок от 1-3 лет). Оно ориентировано на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. В этом плане детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Выполняют эти планы средние руководящие звенья организации (например, руководители отделов кадров).
3. Оперативное кадровое планирование (срок до 1 года). Этот план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, они создаются на базе точной информации.
При проведении кадрового планирования необходимо собрать массу данных, осуществить их передачу, ввести в компьютер, обработать и провести оценку. Эту задачу можно решить только с помощью кадровой информационной системы. Использование данных, связанных с персоналом, ставит вопрос об их охране и защите.
Кадровое планирование не только опирается на информацию о рабочих местах и персонале, но и используется общеэкономическая информация.
|
2. Кадровый контроллинг и кадровое планирование
Без контроля кадровое планирование не может быть успешным.
Первейшей задачей контроля показателей является функция результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов обычно следуют анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов. В соответствии с этим кадровый контроль является регулярной значительной фазой процесса принятия кадровых решений.
Контроль касается, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой – их результатов. Идет расширении кадрового контроля, что порождает кадровый контроллинг.
| 1. Функция контроллинга
|
Состоит в координации планирования, контроля и информации. Кадровый контроллинг активно участвует в кадровом планировании
|
| 2. Цели кадрового контроллинга
|
содержание ..
858
859
860 ..
|
|
|
