Главная      Лекции     Лекции (разные) - часть 9

 

поиск по сайту            

 

 

 

 

 

 

 

 

 

содержание   ..  815  816  817   ..

 

 

Учебно-методическое пособие по вопросам развития потенциала управленческих кадров на государственной службе, которые обладают знаниями и навыками, необходимыми для замещения руководящих должностей

Учебно-методическое пособие по вопросам развития потенциала управленческих кадров на государственной службе, которые обладают знаниями и навыками, необходимыми для замещения руководящих должностей

УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ПО ВОПРОСАМ РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ, КОТОРЫЕ ОБЛАДАЮТ ЗНАНИЯМИ И НАВЫКАМИ, НЕОБХОДИМЫМИ ДЛЯ ЗАМЕЩЕНИЯ РУКОВОДЯЩИХ ДОЛЖНОСТЕЙ.

Введение ………………………………………………………………...

Кадровое планирование, дизайн кадрового резерва …………………

Формирование резерва и оценка кандидатов на попадание в резерв .

Развитие компетенций ……………………………………………………

Управление карьерой ……………………………………………………..

Профессиональное развитие …………………………………………...

Оценка компетентностей …………………………………………………

Система обучения и профессионального подготовки государственных служащих …………………………………………..

Список литературы ……………………………………………………….

Привлечение кадров за счет внутренних источников

Преимущества

Недостатки

1

Возможности профессионального и должностного роста

1

Меньше возможности выбора

2

Незначительные затраты на поиск кандидата

2

Высокие затраты на обучение

3

Знакомство с деятельностью государственной службы

3

Напряженные отношения коллектива из-за обстановки соперничества

4

Знание работника и его возможностей

4

Вероятность негативного отношения к человеку со стороны его бывших коллег

5

Возможность более быстрого замещения должностей

6

Освобождение должностей для молодых работников

7

Единая кадровая политика

8

Лучшие позиции в оценке инициативы работников

Привлечение кадров за счет внешних источников

Преимущества

Недостатки

1

Более широкие возможности выбора

1

Более высокие затраты привлечения, мотивация в основном оплатой труда

2

Привнесение новых взглядов и идей в коллектив

2

Ухудшение морального климата среди давно работающих

3

Незнание способностей деятельности организации, продолжительное время адаптации

4

Ограничение возможностей продвижения по службе


Аннотация

Содержание

Метод развития компетенции

Поводы для использования метода

Ограничения в использовании метода

Развитие на рабочем месте

· Сотрудник уже обладает базовыми знаниями по выбранной теме

Метод практически не обладает ограничениями и недостатками, однако без использования прочих способов индивидуального развития он не будет достаточно действенным. Метод имеет целью отработку навыков и умений, которые приобретаются благодаря:

Выполнение спе­циальных зада­ний (проекты, временные на­значения)

· У государственного служащего есть такие качества, умения или навыки, которые представляются необходимыми для дальнейшего развития, однако условия его текущей работы не позволяют их проявить и отработать

Метод нельзя использовать в проектах, кото­рые имеют высокую значимость для органа государственной власти, т.к. в этих случаях цена ошибки будет слиш­ком высока. В то же время выполнение раз­вивающего проекта должно быть нужным и полезным органу государственной власти, иначе у сотрудника не будет мотивации тратить время на участие в нем, прилагать значительные усилия и пре­одолевать трудности.

Обучение на основе анализа опыта других

· Сотруднику необходимо освоить конкретные практические приемы, эффективные в необходимом ему направлении

Метод невозможно использовать, если:

Развитие на основе обратной связи

· У действия и результатов сотрудника есть свидетели, которые могут их оценить

Метод невозможно использовать, когда:

Самообучение

· У сотрудника возникает необходимость и/или желание самостоятельно расширить круг знаний и навыков в определенной области

Метод невозможно использовать, когда:

Участие в тренингах и семинарах

· Сотруднику нужны базовые знания и навыки, которые он разовьет и использует в профессиональной деятельности

Необходимо помнить, что работа происходит в искусственно созданных, модельных ситуациях, специально выбранных для обучения, а проблемы, возникающие в реальности, значительно более сложные и разносторонние. В тренинге все роли исполняют коллеги, которые готовы помочь сотруднику в освоении определенных способов поведения, но он не сможет использовать эти приемы без дальнейшей отработки на практике.

Нормативно-правовые основы формирования кадрового резерва на государственной гражданской службе

Принципы формирования и работы с кадровым резервом

Формирование кадрового резерва государственного органа

Нормативно-правовые основы формирования кадрового резерва на государственной гражданской службе ………………………………..

Принципы формирования и работы с кадровым резервом ………….

Формирование кадрового резерва государственного органа ………..

Включение в кадровый резерв служащих, служебный контракт которых был приостановлен по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон…………………………………………………………………

Включение в кадровый резерв по результатам проведения аттестации государственного служащего …………………………….

Включение в кадровый резерв участников конкурса на замещение вакантных должностей государственной службы ……………………

Включение в кадровый резерв гражданского служащего при его освобождении от замещаемой должности гражданской службы в связи с дисциплинарным взысканием ……………………………………..

Включение в кадровый резерв на конкурсной основе по заявлению гражданского служащего или гражданина ……………………………..

Критерии оценки кандидатов на включение в кадровый резерв на замещение вакантной должности государственной гражданской службы …………………………………………………………………..

Работа с кадровым резервом …………………………………………..

Формирование моделей специалистов, которых необходимо подготовить для замещения должностей гражданской службы…..

Организация подготовки кадрового резерва …………………………….

Оценка готовности кадрового резерва …………………………………...

Адаптация кандидатов из состава резерва в новой должности …...

Работа с кадровым резервом

Формирование моделей специалистов, которых необходимо подготовить для замещения должностей гражданской службы

Организация подготовки кадрового резерва

Низкий уровень МГС

Средний уровень МГС

Высокий уровень МГС

Удовлетворенность работой

46%

74%

85%

Высокая эффективность и результативность деятельности

29%

42%

52%

Переход в другие организации

22%

17%

15%

Обучение

Развитие

Ориентировано на

Настоящее

Будущее

Использование рабочего опыта

Низкое

Высокое

Задача

Улучшение текущих результатов деятельности

Приобретение опыта, необходимого в будущем

Участие

Обязательное

По личной инициативе

Оценка готовности кадрового резерва

Характеристики системы

Традиционный подход

Инновационные подходы

Цель

Формирование профессиональных знаний, умений, навыков

Создание условий для самореализации личностных функций (мировоззренческой, критической, рефлексивной и др.)

Содержание

Основные направления:
– частно-методическое

Приоритетные направления:

Формы

Преобладание фронтальных форм (лекция)

Доминирование индивидуально-групповых форм.

Условия обеспечения эффективности

Материально-техническая база

Научно-методическое обеспечение.

Функциональные свойства обучающегося – его знания, умения, навыки

Личностные свойства обучающегося – толерантность, эмпатийность, лидерство и др.

Показатели эффективности

Результативные – знания и умения обучающихся

Результативные – уровень профессиональной компетентности, готовность обучающихся к самореализации и саморазвитию, к созданию индивидуальных программ, технологий, систем работы

Адаптация кандидатов из состава резерва в новой должности.

Процесс адаптации является необходимым элементом подсистемы управления резервом на выдвижение. Практика показывает, что период первичной адаптации на новом рабочем месте может занимать от одного месяца до полугода. Одной из основных задач является управление процессом адаптации, так как негативным последствием в данном случае выступает неполная трудовая отдача служащего, а иногда и недостаточно эффективные (или ошибочные) управленческие решения.

Продолжительность адаптации и ее результативность непосредственно зависит от следующих факторов:

- помощи, которую оказывает назначенному на должность служащему непосредственный руководитель;

- методической помощи со стороны кадровой службы государственного органа;

- поддержка со стороны возглавляемого коллектива.

Оперативная поддержка со стороны вышестоящего руководителя назначенного на должность служащего осуществляется как при принятии наиболее ответственных управленческих решений, так и в режиме текущей деятельности. При этом важно соблюдать рациональный предел, за которым поддержка может превратиться в «мелочную» опеку и стремление руководителя к принятию самостоятельных решений. Некоторые правила помогают избежать этого:

- изначально определить перечень вопросов, которые до завершения периода первичной адаптации должны решаться с обязательным предварительным согласованием вышестоящим руководителем, как правило, в части ключевых управленческих решений, затрагивающих интересы других структурных подразделений или органа государственного управления в целом;

- еженедельно обсуждать с вышестоящим руководителем результаты завершенного и планы очередного периода, при котором основной формой диалога выступают предложения, с одной стороны, и краткие комментарии или косвенные советы - с другой;

- по мере прохождения адаптационного периода постоянно снижать уровень подобной поддержки, пресекая попытки вновь назначенного руководителя привлекать вышестоящие инстанции к решению тех вопросов, которые уже были ранее подробно рассмотрены или объективно не требуют обсуждения.

Практика управления персоналом показывает, что наиболее распространенной причиной, традиционно затрудняющей первичную адаптацию руководителей низшего и среднего звена является субъективное их неприятие трудовыми коллективами Такая проблема может стать вполне актуальной в двух случаях:

- новый руководитель назначен со стороны при наличии в самом подразделении очевидного кандидата на эту должность, пользующегося несомненным авторитетом у большинства членов трудового коллектива;

- вновь назначенный руководитель изначально занял неправильную позицию, откровенно противопоставив себя коллективу (так называемая «звездная болезнь», характерная для начинающих руководителей).

И в том, и в другом варианте очевидна ошибка кадровой службы: в первом случае пропустившей потенциального кандидата в состав резерва на выдвижение, во втором - не обеспечившей должного уровня подготовки руководителя. Оптимальным выходом из создавшейся конфликтной ситуации будут мероприятия, направленные на сближение позиций сторон и поиск компромиссного варианта.

В первой ситуации целесообразно как можно скорее включить неформального лидера в состав кадрового резерва (при наличии у него других необходимых для этого качеств).

Во второй ситуации основное внимание необходимо сосредоточить на самом молодом руководителе, обеспечив управляющее воздействие на него со стороны вышестоящего руководителя. Основной целью при этом является разъяснение в корректной форме его ошибочного поведения.

Вопросы для самоконтроля

1. Какие основные задачи должны быть решены в рамках работы с кадровым резервом государственного органа?

2. Что такое «описание должности» и для чего необходимо использование этого метода?

3. Какую информацию целесообразно включать в индивидуальный план профессионального развития государственного гражданского служащего?

4. Чем характеризуется системный подход к развитию гражданских служащих, включенных в кадровый резерв?

5. Чем отличаются традиционные подходы к образовательному процессу от инновационных?

6. Каковы основные элементы модели оценки эффективности подготовки кадрового резерва?

Перечень нормативных правовых актов для самостоятельной работы

1. Указ Президента Российской Федерации от 28 декабря 2006 г. № 1474 "О дополнительном профессиональном образовании государственных гражданских служащих Российской Федерации"

2. Постановление Правительства Российской Федерации от 26.05.2008 № 393 "Об определении размеров стоимости образовательных услуг в области дополнительного профессионального образования федеральных государственных гражданских служащих и ежегодных отчислений на его научно-методическое, учебно-методическое и информационно-аналитическое обеспечение"

3. Постановление Правительства Российской Федерации от 6.05.2008 № 362 "Об утверждении государственных требований к профессиональной переподготовке, повышению квалификации и стажировке государственных гражданских служащих Российской Федерации"

4. Постановление Правительства Российской Федерации от 17.04.2008 № 284 "О реализации функций по организации формирования, размещения и исполнения государственного заказа на профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку федеральных государственных гражданских служащих"

5. Распоряжения Правительства Российской Федерации от 26.05.2005 № 667-р "Об утверждении формы анкеты для участия в конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации"

Дополнительная литература

1. Инновационная подготовка кадров государственной службы. Издание второе, стереотипное/ Под общ. ред. В.Л. Романова, Л.А. Василенко. – М: Изд-во РАГС, 2009. – 140 с.

2. И. Богин. Индивидуальный план развития//Управление развитием персонала №1. –2009. – с. 48-61.

3. В. Глотов. Кадровая методика оценки руководящего состава федеральных органов власти//Государственная служба №5. – 09-10, 2009.

4. Е. Литвинцева. Государственная кадровая стратегия: формирование эффективного резерва//Государственная служба №3. - 05-06, 2009. – с. 35-39.

5. А. Карелина. Проблемы подготовки кадров государственных служащих в условии проведения административной реформы: региональный аспект//Социология власти №2. - 2009. – с. 178-185.


[1] Д. Медведев. Вступительное слово на совещании по вопросам формирования резерва управленческих кадров – 23.07.2008. – (http://news.kremlin.ru/transcripts/859)

[2] Там же.

[3] Статистика дана: http://news.kremlin.ru/news/5013

[4] Например, Е. Литвинцева. Государственная кадровая стратегия: формирование эффективного резерва//Государственная служба №3. - 05-06, 2009. – с. 35-39; Обучение государственных служащих: современное состояние и перспективы: Учеб. Пособие. – М.: Дело, 2002. – с 17 -25; К. Фокин. Формирование кадрового резерва руководителей: основные подходы//Менеджмент в России и за рубежом №6. - 11-12, 2008. – с. 116 – 127.

[5] Представлены в работе: К. Фокин. Формирование кадрового резерва руководителей: основные подходы//Менеджмент в России и за рубежом №6. - 11-12, 2008. – с. 116 – 127.

[6] В. Глотов. Кадровая методика оценки руководящего состава федеральных органов власти//Государственная служба №5. – 09-10, 2009.

[7] В. Глотов. Кадровая методика оценки руководящего состава федеральных органов власти//Государственная служба №5. – 09-10, 2009.

[8] И. Богин. Индивидуальный план развития//Управление развитием персонала №1. –2009. – с. 48-61.

[9] И. Богин. Индивидуальный план развития//Управление развитием персонала №1. –2009. – с. 48-61

[10] Подробнее об инновационном развитии государственных служащих: Инновационная подготовка кадров государственной службы. Издание второе, стереотипное/ Под общ. ред. В.Л. Романова, Л.А. Василенко. – М: Изд-во РАГС, 2009. – 140 с.

[11] Brewer, Gene A. and Selden, Sally Coleman. 1998. Whistle blowers in the federal civil service: new evidence of

the public service ethic. In : Journal of public administration research and theory. Vol. 8 (3). 413-439.

[12] Rainey, Hal G. and Steinbauer, Paula. 1999. Galloping elephants: developing elements of a theory of effective

government organizations. In : Journal of public administration research and theory. Vol. 9 (1). 1-32.

[13] Vandenabeele, Wouter; Hondeghem, Annie; Maesschalck, Jeroen and Deprй, Roger. “Values and motivation in public administration: Public Service Motivation in an international comparative perspective”. Доклад на ежегодной конференции EGPA в 2004 году.

[14] Там же.

 

 

 

 

 

 

 

содержание   ..  815  816  817   ..

 

РЕАКЦИЯ

ОБУЧЕНИЕ

ПОВЕДЕНИЕ

БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТ

СОДЕРЖАНИЕ

• Общая оценка

• Знания

• Производственные задания

• Повышение качества

ИСТОЧНИК

• Участник

• Участник

• Сотрудник

• Внутренний персонал

ПОИСК

• Заполнение бланка анкеты

• Тестирование до и после

• Наблюдение и проверка эффективности работы

• Анализ издержки/выгода

ВРЕМЯ

• В конце каждого модуля

• В конце каждого модуля

• На рабочем месте

• Через 6 месяцев