Главная      Лекции     Лекции (разные) - часть 9

 

поиск по сайту           правообладателям

 

 

 

 

 

 

 

 

 

содержание   ..  191  192  193   ..

 

 

Анализ региональных факторов формирования страте­ гии развития нефтегазохимического комплекса Республики Та

Анализ региональных факторов формирования страте­ гии развития нефтегазохимического комплекса Республики Та

СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3

Глава 1. Теоретические основы формирования стратегии разви­
тия регионального нефтегазохимического комплекса 10

1.1. Методологические аспекты формирования стратегии развития
регионального отраслевого комплекса Ю

1.2. Методы формирования стратегии развития регионального неф­
тегазохимического комплекса

Глава 2. Анализ региональных факторов формирования страте­
гии развития нефтегазохимического комплекса Республики Та- со
тарстан

2.1. Региональные особенности государственного и отраслевого ре­
гулирования деятельности НГХК РТ в условиях переходной ^8
экономики

2.2. Модель управления развитием НГХК РТ в условиях переходной

экономики

Глава 3. Формирование стратегии развития нефтегазохимическо­
го комплекса Республики Татарстан 111

3.1. Основные стратегические направления развития нефтегазохи­
мического комплекса Республики Татарстан 111

3.2. Анализ товарного портфеля как основа формирования стратегии
развития нефтегазохимического комплекса Республики Татар- 146
стан

Заключение 173

Список литературы 180

Приложения 194


3

Введение Актуальность темы исследования

Нефтегазохимический комплекс Республики Татарстан (НГХК РТ) является базовым сектором экономики, определяющим устойчивое развитие региона. На современном этапе комплекс обладает значительным потенциалом для ускоренного повышения конкурентоспособности и доходности посредством развертывания масштабных инновационных и инвестиционных процессов, технологического перевооружения и создания новых производств, усиления интеграционных связей, развития малого и среднего бизнеса, совершенствования социальной, интеллектуальной, экологической составляющих своего развития, что позволяет и в перспективе рассматривать его как точку роста региональной экономики. Однако, для того, чтобы данный потенциал был максимально реализован в современных условиях, характеризующихся глубокими социально-экономическими трансформациями в нашей стране и в глобальном масштабе, необходимо совершенствование системы управления развитием комплекса, что актуализирует проблему внедрения и повышения эффективности стратегического менеджмента на региональном уровне управления.

Стратегические планирование на настоящем этапе развития мирового сообщества становится неотъемлемым элементом управления социально-экономическими системами на любом иерархическом уровне экономики. Тем более это актуально для экономики переходного типа, в которой сочетаются, переплетаются, противоборствуют элементы бывшей и нарождающейся системы отношений, с постепенным наращиванием доли и роли последней, что требует стратегически выверенного последовательного подхода к осуществлению структурных преобразований в экономике.

В нашей стране инструментарий стратегического менеджмента пока еще не стал обязательным в управлении даже на микроуровне, не говоря уже о масштабе региональной экономики. Стратегия развития региональных отраслевых комплексов является наименее разработанной в научном и


4

практическом плане проблемой. Между тем, отрасль - это тот самый уровень, где, с одной стороны, формируются основы региональных стратегических планов и программ, а с другой, принятые здесь решения становятся компасом для отдельных компаний в развитии своей стратегии. Особую актуальность приобретает при этом формирование стратегии структурообразующих отраслей экономики, к каковым в Республике Татарстан относится нефтегазохимический комплекс. На настоящем этапе преобразований научную и практическую значимость представляют анализ «переходной» и разработка новой стратегии развития комплекса в процессе регионального стратегического управления.

Актуальность проблемы формирования стратегии регионального нефтегазохимического комплекса в условиях переходной экономики и недостаточная степень ее разработанности обусловили выбор темы данного диссертационного исследования, определили логику и внутреннюю структуру работы.

Степень разработанности проблемы. Теоретико-методологические основы стратегического менеджмента и стратегического планирования достаточно глубоко проработаны зарубежными исследователями, в частности, такими, как Алберт М, Ансофф И., Боумен К., Диксон П.Р., Дракер П., Котлер Ф., Ламбен Ж.-Ж., Мескон М.Х., Портер М., Стрикленд А.Дж., Томпсон А., Хедоури Ф. и др., а также современными российскими учеными, такими, как Анн X., Багиев Г.Л., Бочкарев А., Браверман А.А., Веснин В.Р., Виханский О.С., Герчикова И.Н., Глухов В.В., Голубков Е.П., Градов А.П., Ефремов B.C., Ковалев А.И., Липсиц И., Матвеева А., Наумов А.И., Никифорова СВ., Поршнев А.Г., Привалов А., Радугин А.А., Тарасевич В.М., Фатхутдинов Р.А. и др. Вместе с тем данные исследователи в основном обращают внимание на микроаспект менеджмента. В целях анализа проблем стратегического планирования на других уровнях экономики, в том числе на региональном, нами использовались работы таких отечественных и зарубежных авторов, как Авилова В.В., Арская Л.П., Бачурин А, Вейденбаум М., Гаврилов А.И.,


5

Гельвановский М.И., Грицай О.В., Гуревич М.А., Клейнер Г., Кушлин В.И., Лексин В.Н., Нугаев Р.А., Панасюк М.В., Рифкин Ж., Титов К.А., Фатхутдинов Р.А. Хайруллов Д.С., Хейлбронер Р., Цакаев А.Х., Швецов А.Н., Яковец Ю.В. Наименее изученной проблемой является формирование стратегий отраслей и особенно региональных отраслевых комплексов. Применительно к нефтегазохимическому комплексу значительную ценность в связи с этим представляют работы Бабкина В.В., Брагинского О.Б., Васильева М.Г., Гришина Б.С, Губаева Ш.Ш., Иванова В.П., Иванова СВ., Карбовского В., Лабзунова П.П., Мезенцева Б.А., Путилова А.В., Поржицкой Г.И., Соловьева В.А., Терещенко Г.Ф., Титовой Н.М., Хазовой Т.Н., Щербакова Е.Т.

Цель и задачи исследования. Цель данной диссертационной работы заключается в системном анализе факторов, определяющих стратегию развития регионального нефтегазохимического комплекса в условиях переходной экономики, и обосновании основных стратегических направлений его развития (на примере Республики Татарстан).

Для достижения данной цели были сформулированы и решены следующие задачи:

■ рассмотреть теоретико-методологические основы управления и разработки
стратегии развития регионального отраслевого комплекса; раскрыть
содержание методов и инструментария формирования стратегии
применительно к региональному нефтегазохимическому комплексу;

■ исследовать региональные факторы формирования стратегии развития
нефтегазохимического комплекса РТ, в том числе выявить особенности
регионального управления развитием комплекса в условиях переходной
экономики;

■ дать оценку действующей региональной модели управления развитием
нефтегазохимического комплекса Республики Татарстан, провести
сравнительный анализ и определить стратегические перспективы этой
модели;

■ исследовать основные современные внешние и внутренние факторы,


6 формирующие стратегию развития нефтегазохимического комплекса РТ;

■ провести анализ товарного портфеля нефтегазохимического комплекса РТ и
предложить направления его оптимизации;

■ обобщив результаты исследований, обосновать основные стратегические
направления развития нефтегазохимического комплекса РТ.

Объектом исследования является нефтегазохимический комплекс
1 * Республики Татарстан и НГХК других регионов России; деятельность

региональных органов власти и специализированных структур, осуществляющих управление развитием НГХК РТ.

Предмет исследования — совокупность теоретических и практических
аспектов формирования стратегии развития регионального

нефтегазохимического комплекса в условиях переходного периода.

Теоретико-методологическую базу исследования составили труды
отечественных и зарубежных исследователей в области стратегического
менеджмента и стратегического планирования, маркетинга, региональной
экономики и управления, государственного регулирования экономики, теории
и практики формирования стратегии развития НГХК РФ и РТ. Для решения
поставленных задач в работе широко использовались положения системного
; анализа, методы анализа и синтеза, единства исторического и логического,

индуктивного и дедуктивного, абстракции, экономико-статистические. В качестве важнейшего инструментария применялись сравнительный анализ, графический метод, приемы сводки и группировки, абсолютных и

относительных величин, средних величин. При определении стратегических

I

i направлении развития использовались методы ситуационного анализа, методы

i «портфельного» анализа.

ф Информационной базой исследования послужили данные Госкомстата

РФ и РТ, экономического мониторинга, осуществляемого ОАО «Татнефтехиминвест-холдинг», материалы периодической печати, специализированных изданий и бюллетеней, глобальной информационной сети «Интернет». В работе использовалась информация, полученная из программ,


7

подпрограмм и концепций развития НГХК и отдельных входящих в него отраслей РТ, других регионов, России в целом; указов Президентов РФ и РТ, постановлений, распоряжений Правительств РФ и РТ; материалов совещаний, круглых столов, проводимых в Приволжском федеральном округе; материалов рабочих групп, созданных Правительством РТ; региональных совещаний и межправительственных встреч; научно-технических советов, а также отчетных документов советов директоров предприятий НГХК РТ; докладов и аналитических справок, связанных с деятельностью НГХК РТ; конференций, в том числе международных, посвященных проблемам развития нефтегазохимического комплекса. В подготовке некоторых документов автор принимал непосредственное участие.

Научная новизна исследования заключается в следующих полученных автором результатах:

■ в качестве одного из основных при формировании стратегии развития
регионального отраслевого комплекса предложен принцип согласованности
интересов и действий региональной власти и субъектов отрасли, на этой основе
раскрыто содержание стратегии развития регионального отраслевого
комплекса как интегрированной стратегии, включающей стратегические
планы развития отдельных компаний отраслевого комплекса и комбинацию
методов регионального воздействия на процессы его экономического развития,
а также стратегию взаимодействия всех субъектов принятия решений в
отрасли.

■ в соответствии с особенностями регионального нефтегазохимического
комплекса и спецификой регионального управления процессами его развития
раскрыто содержание этапов формирования стратегии развития комплекса;

■ определена модель управления развитием НГХК РТ в условиях переходной
экономики, выявлены субъекты и принципы принятия решений в рамках
модели, дана оценка эффективности управления развитием отрасли по типу
данной модели, определено место стратегического планирования в процессе
управления.


8

■ на основе проведенного исследования выделены три региональные модели
управления развитием НГХК, сделан сравнительный анализ их преимуществ и
недостатков.

■ с использованием метода SWOT-анализа определены основные факторы
внутренней среды (слабые и сильные стороны) и факторы внешней среды
(возможности и угрозы), влияющие на развитие НГХК РТ, с учетом которых
раскрыто содержание основных составляющих стратегии развития НГХК РТ,
таких, как инновационно-инвестиционная, сырьевая, стратегия развития
малого и среднего бизнеса; сформулированы рекомендации для внесения
корректив в Программу развития нефтегазохимического комплекса РТ на 1999-
2003 гг.; выявлены основные направления наращивания конкурентных
преимуществ на современном этапе развития комплекса;

■ раскрыта сущность и обоснована необходимость применения комплексных
учитывающих специфику регионального отраслевого управления
инновационно-инвестиционных механизмов, позволяющих интенсифицировать
процессы развития малого и среднего бизнеса в НГХК РТ, в частности
создание инновационно-производственного технопарка НГХК совместными
усилиями государства, специализированной структуры управления в НГХК и
субъектов «большой» химии и нефтехимии.

■ на основе анализа перспектив развития технологической базы, товарно-
сырьевых потоков в НГХК РТ, товарного портфеля комплекса,
привлекательности рынков и конкурентного анализа обоснованы направления
развития производств основных продуктов нефтехимического и химического
комплекса региона и их включение во внутрирегиональные и
межрегиональные товарно-сырьевые потоки; раскрыта сущность стратегии
углубления переработки в НГХК РТ; предложена перспективная схема
внутриреспубликанской интеграции предприятий комплекса.

Практическая значимость работы заключается в том, что теоретические выводы, методические и практические рекомендации, предложенные в диссертационном исследовании, могут быть применены при разработке


9

стратегий как отдельных компаний и корпораций, так и региональных отраслевых комплексов. Отдельные предложения и разработанные автором методики уже внедрены. Использовались при подготовке докладов и аналитических материалов для заседаний межведомственных комиссий РТ, Совета Безопасности РТ, правительственных совещаний в РТ, советов директоров предприятий НГХК РТ (по вопросам анализа результатов деятельности, конкурентного положения, формирования и корректировки стратегии развития НГХК РТ), при подготовке Указов Президента РТ, Постановлений Кабинета Министров РТ, разработке программ перспективного развития НГХК РТ. В частности, использовались при разработке Программы развития НГХК РТ на период 1999-2003гг., Концепции развития малого и среднего бизнеса в нефтехимическом комплексе РТ.

Результаты диссертационного исследования могут быть использованы при чтении курсов «Региональная экономика», «Экономика отраслей промышленности», «Менеджмент», «Стратегическое планирование», «Маркетинг».

Апробация работы и публикации. Основные положения диссертации докладывались автором и получили положительную оценку на 5 международных, всероссийских и республиканских конференциях. Основное содержание диссертации отражено в 9 печатных работах, общим объемом 7,2 п.л. (лично автором).

Объем и структура диссертации. Выбор темы, цель и методы исследования определили логическую структуру диссертации, которая состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.


10

Глава 1. Теоретические основы формирования стратегии развития регио­нального нефтегазохимического комплекса.

1.1. Методологические аспекты формирования стратегии развития ре­гионального отраслевого комплекса.

В России научные основы регионального менеджмента находятся в стадии формирования, еще менее изученным является его отраслевой аспект. Регио­нальный менеджмент рассматривается в отечественной науке как совокупность принципов, методов, форм и средств воздействия на хозяйственную деятельно­сти региона или управление социально-экономическими процессами в регионе в условиях перехода его хозяйства к рыночным отношениям [38, с.76-77]. Вы­деление в структуре регионального менеджмента отраслевого менеджмента ба­зируется на предпосылке, заключающейся в том, что упразднение государст­венной отраслевой системы управления экономикой диктует необходимость формирования новых отношений в системе «субъект федерации - отраслевые звенья»: определения новых подходов к стимулированию развития отрасли и создания механизмов взаимодействия региональной власти с предприятиями и организациями всех форм собственности на взаимовыгодных условиях юриди­чески равных партнеров. С этих позиций региональный отраслевой менедж­мент можно, по нашему мнению, трактовать как управление социально-экономическими процессами в отраслевом комплексе региональной экономики в условиях переходного периода, позволяющее обеспечить достижение целей и задач регионального управления.

Научные основы менеджмента на различных уровнях экономики - это сис­тема научных знаний, которая является его теоретической базой, интегрирую­щей комплекс экономических законов, общенаучных подходов (принципов), специфических принципов (для конкретного уровня управления в экономике), методов и моделей менеджмента, механизмов и приемов управления. Форми­рованию научных основ менеджмента в России, переживающей переходный этап развития, посвящено уже достаточно научных исследований, хотя следует отметить, что в большинстве из них затрагиваются лишь отдельные аспекты


11

проблемы, а в силу этого имеется некоторая односторонность и несостыкован-ность теоретических разработок. В этой связи, на наш взгляд, достаточно емкой представляется теория стратегического менеджмента и обеспечения конкурен­тоспособности различных объектов, предложенная профессором Фатхутдино-вым А.Г.[180, 181, 182]. В частности, им предлагается следующая взаимосвязь экономических законов и основных категорий менеджмента (рис. 1). Очевидно, что полнота, обоснованность и взаимодействие данных категорий - фактор вы­сокого качества любой стратегии, любого управленческого решения как основы системы обеспечения конкурентоспособности объектов, системы менеджмента.

Законы при-

Законы обще-

Законь

I МЫШ-

роды

ства

ления

i

г

Научные подходы к управлению (принципы)

г

Цели системы

\

/

/

\

Функции управления

Методы управления

\

/

\

Разработка управленче­ского решения

/

Рис. 1. Взаимосвязи законов и основных категорий менеджмента [180, с.299].

Система принципов регионального отраслевого менеджмента содержит общенаучные и специфические принципы. Среди общенаучных подходов к ме­неджменту, попытку обобщить которые предпринял, в частности, вышеназван­ный автор (Приложение 1), можно выделить системный, логический, процесс­ный, комплексный, ситуационный, интеграционный, маркетинговый, структур-


12

ный, инновационный и др., которые мы в той или иной степени применяли в данной работе.

Так, логический подход обусловливает необходимость проведения иссле­дований в соответствии с принципами диалектической и формальной логики. К принципам диалектической логики относятся принципы объективности, все­сторонности рассмотрения объекта и историзма[79]. Принцип объективности, требующий при исследовании всякого объекта исходить из него самого, а не из нашего мнения о нем, при формировании стратегии развития НГХК РТ выра­жается в необходимости объективного выявления особенностей комплекса, специфики его существования, закономерностей развития, в объективной оцен­ке сильных и слабых сторон компаний по сравнению с конкурентами, выявле­нии реальных возможностей и угроз, предоставляемых внешней средой, и по­строении на этой основе выводов и рекомендаций относительно целесообраз­ности реализации тех или иных стратегий. Принцип всесторонности рассмот­рения всякого объекта, следующий из мировоззренческого принципа всеобщей связи, предопределил необходимость изучения регионального нефтегазохими-ческого комплекса во всех его связях и отношениях. Очевидно, что это задача чрезвычайно сложная и требует высокого уровня профессиональной подготов­ки менеджеров и специалистов по стратегическому планированию, а также дос­тупа к широкому массиву необходимой «стратегической» информации, что обусловливает высокие материальные затраты, однако, реализация данного принципа является непременным условием качества стратегий современных социально-экономических систем, функционирующих в сложном и динамично меняющемся мире, а в конечном счете, это условие успеха их развития в долго­срочной перспективе.

Другой принцип диалектической логики - принцип историзма - устанавли­вает требование рассматривать объект в его развитии, самодвижении, измене­нии, то есть изучать его возникновение, переходы от одних стадий развития к другим вплоть до настоящего времени с тем, чтобы предсказать его будущее состояние. В данной работе этот принцип был широко использован, что дало


13

возможность глубокого изучения исторического пути развития нефтегазохими­ческого комплекса Татарстана, испытывающего на себе воздействие широкого спектра факторов внешней среды. В частности, затронуты аспекты развития комплекса в СССР; в постсоюзный трансформационный период в условиях системного кризиса и дестабилизации экономики страны (1990-1998гг.); в пе­риод с 1999г., который характеризовался формированием качественно новых * тенденций развития и характеристик финансово-экономико-структурного по­ложения комплекса. Особое внимание при этом уделено проблемам и особен­ностям регионализации комплекса в условиях переходной экономики, оценке различных моделей управления развитием региональных НГХК.

Общенаучный принцип системности означает, что региональный отрасле­вой комплекс в процессе управления рассматривается как система или целост­ный комплекс взаимосвязанных компонентов, имеющий особое единство с внешней средой и представляющий собой подсистему системы более высокого порядка (региона, отрасли страны, страны в целом и т.д.). При этом под субъек­том управления в системе регионального отраслевого комплекса нами понима­ются региональная власть, а также специализированные структуры (например, в числе таких в Татарстане — ОАО «Татнефтехиминвест-холдинг»), которым делегирован ряд функций регионального отраслевого управления, осуществ­ляющие воздействие на объект управления (компании нефтегазохимического комплекса) в соответствии с принципами, методами, функциями, формами и средствами регионального отраслевого менеджмента.

Последние логически вытекают из теоретических положений регионально­
го управления. В частности, в условиях рыночноориентированной экономики к
числу важнейших принципов регионального отраслевого управления следует
ф отнести принципы децентрализации и партнерства, выделяемые в качестве ос-

новополагающих в региональном управлении [38, с. 79,80]. Принцип децентра­лизации заключается в том, что функция принятия решений переходит от ре­гиональных органов управления к субъектам рынка, и формируется множество центров принятия решений, образующих систему и взаимодействующих между


14

собой; принцип партнерства диктует правила поведения субъектов и объектов регионального отраслевого управления в процессе их взаимодействия как юри­дически равных партнеров. По нашему мнению, к числу основных принципов следовало бы отнести также принцип согласованности, означающий, что про­цессы управления в отраслевом региональном комплексе осуществляются по­средством согласования интересов и действий всех субъектов отрасли и регио­нальной власти на основе достижения баланса их интересов. О нем подробнее будет сказано ниже.

Следует отметить, что, говоря об управлении региональным отраслевым комплексом, мы далее будем иметь в виду управление его развитием. Как из­вестно, местные органы власти любого уровня — региона, города или района — выполняют две основные задачи - управление функционированием подведом­ственной территории (содержание дорог, энерго-, водо-, теплоснабжение, убор­ка мусора, благоустройство и т.д.) и управление ее социально-экономическим развитием (возникновение новых и развитие существующих производств, раз­витие инфраструктуры, занятость, уровень благосостояния и проч.). Очевидно, функции регионального менеджмента как формы воздействия на социально-экономические процессы в региональном отраслевом комплексе направлены прежде всего на решение вопросов его перспективы, то есть вопросов развития. Развиваются все социально-экономические системы, приобретая новые черты в техническом, экономическом, социальном, функциональном, экологическом и других аспектах. Новые черты проявляются в усилении имеющихся и в по­строении новых структурных связей. Поэтому структурная перестройка, обна­руживающая новое свойство, часто становится основным критерием развития объекта управления. Развитие всегда имеет направленность, определяемую це­лью или системой целей. В нашем исследовании под развитием регионального нефтегазохимического комплекса далее будем понимать прогрессивное изме­нение качественных и количественных параметров его хозяйственной деятель­ности и структуры, целями которого выступают рост производства и доходно-


15

сти, улучшение социальной и экологической обстановки, увеличение добавлен­ной стоимости, вносящих максимальный вклад в общерегиональное развитие.

При этом возможные методы воздействия региональной власти на ход экономического развития отраслевого комплекса можно определить как созда­ние в регионе благоприятных общих условий для развития деловой активности, регулирование деловой активности в отраслевом комплексе, объединение уси­лий региональной власти и субъектов отрасли в процессе управления развитием отраслевого комплекса. Создание благоприятных общих условий для развития деловой активности в регионе включает развитие инфраструктуры, являющейся базовой для всех видов бизнеса, регулирование проблем владения и распоряже­ния землей, создание благоприятного инвестиционного климата, развитие меж­региональных и международных связей и др.

Регулирование деловой активности означает формирование со стороны ре­гиональной власти побудительных мотивов субъектов отрасли в целях приня­тия ими решений, направленных на достижение целей отраслевого и регио­нального развития. Это достигается, в частности, посредством уменьшения на­логов, предоставления на льготных условиях капитала, регулирования цен на услуги естественных монополий и цен на сырьевые продукты для отрасли, то есть за счет создания особых льготных режимов для развития отраслей. Следу­ет отметить, что данные методы воздействия на развитие отрасли нередко под­вергаются критике. Однако, по нашему мнению, на этапе столь глубоких пре­образований в нашей стране они необходимы для стимулирования развития от­раслей, имеющих различный потенциал для адаптации в новых условиях хозяй­ствования.

Это можно отнести и в целом к концепции государственной экономиче­ской политики в переходный период. Присоединяясь к мнению ряда исследова­телей, считаем, что на стадии зарождающегося и развивающегося рынка, а тем более в условиях трансформации экономики из административно-командной, характеризуемой сложившейся и отлаженной в течение десятилетий системой взаимосвязей и структурой, необходима продуманная стратегия реформирова-


16

ния в рыночные отношения и поддержка вхождения в них отдельных отраслей
экономики с учетом их адаптационного потенциала, что, естественно, требует
серьезного финансирования и времени. Государство, стремящееся к скорейше­
му завершению трансформации должно играть в этот период значительную
I роль в экономике, в проведении структурной политики, направленной на соз-

дание конкурентоспособных отраслей народного хозяйства. Для этих целей до-* пустимо использование широкого спектра протекционистских методов госу­дарственной, в том числе региональной поддержки отечественного производст-

I

ва, в частности, таких, как выделение отдельных приоритетных отраслей и соз-

! дание для них особого режима функционирования, в том числе обеспечение

низкой стоимости ресурсов и услуг естественных монополий, установление вы-

i

! соких таможенных пошлин на импорт аналогичной продукции, девальвация

' национальной валюты, ставящая заслон импорту и повышающая конкуренто-

способность отечественного экспорта, субсидирование и дотирование некото-

i рых производств, применение других зачастую «нерыночных», а потому вре-

менных мер государственного регулирования.

J В этой связи можно также привести рекомендации М.Портера, автора из-

вестной теории «национального конкурентного ромба». Будучи активным за-

i

щитником конкуренции и сторонником минимизации участия государства в

поддержке отечественных производителей, он тем не менее считал, что «прави­
тельство оказывает наибольшее непосредственное влияние на национальное
: преимущество на этапах, когда в развитии главную роль играют факторы и ин-

1 вестиции. Орудия, находящиеся в его распоряжении, такие как капитал, субси-

i дии и временные протекционистские меры, оказывают наиболее мощное воз-

; действие на этих этапах конкурентного развития страны. На ранних этапах пра-

i

1 4 вительство также должно взять на себя ведущую роль в создании факторов, по-

i

j ощряя сбережения или получение займов за границей для накопления капитала,

i

совершенствуя систему образования и инфраструктуру и положив начало раз­витию технологической базы. Правительство на этом этапе может сыграть важ­ную роль в таких областях, как направление имеющегося скудного капитала в


17

избранные отрасли, содействие связанному с риском предпринимательству по­средством косвенных или прямых гарантий и помощи, стимулирование приоб­ретения иностранной технологии и применение временных протекционистских мер для того, чтобы способствовать появлению новых фирм, ведущему к со­перничеству на внутреннем рынке и сооружению современных предприятий. Чрезвычайно важную роль играет правительство и в том, что оно призывает ^ промышленность к совершенствованию, как это можно видеть на примере Японии и Кореи. Девальвация или вмешательство с целью сдержать повышение курса валюты также принесут пользу только на ранних этапах, когда фирмы страны все еще зависят от ценовой конкуренции при проникновении на ино­странные рынки. Правительство часто выступает в качестве основного двигате­ля на ранней стадии процесса развития, хотя оно не достигнет успеха без ак­тивного соперничества внутри страны и без наличия у фирм и отдельных лиц таких целей, которые способствуют капиталовложениям...» [142, с.731-733]. По нашему мнению, Республика Татарстан выстраивала линию своего

J «переходного» политического и экономического поведения в соответствии с

подобным подходом, по сути была создана новая в значительной степени учи-

тывающая специфику трансформаций в стране и регионе и собственно специ-

фику региона модель управления социально-экономическим развитием регио-

! на, названная «мягким вхождением в рынок». Можно говорить и о создании

особой «переходной» модели функционирования ключевого для экономики Та­тарстана сектора - нефтегазохимического комплекса, что рассматривается во второй главе настоящего исследования.

Последний из выделенных нами методов воздействия на развитие регио­
нального отраслевого комплекса - объединение усилий региональной власти и
^ субъектов отрасли в процессе управления ее развитием — наименее освещен в

научной литературе. В теории управления развитием региона выделяется метод кооперации власти и бизнеса, который рассматривается в плоскости сотрудни­чества региональной власти и частных организаций в целях реализации мас­штабных региональных проектов, способствующих развитию городов и регио-


18

нов в целом (строительство крупных торговых центров, спортивных комплек­сов, развитие инфраструктуры, обучение персонала и др.), иногда посредством создания смешанных компаний для реализации проектов [38, с.45]. Однако, не освещается та часть взаимодействия, которая касается воздействия региональ­ной власти непосредственно на развитие отрасли через кооперацию с ее субъ­ектами. Примеров такой кооперации много. Это, например, создание совмест­ной компании в отраслевом комплексе с участием региональной власти (входит своей долей акций в уставном капитале), частного отечественного и зарубежно­го капитала. Или это может быть участие государства в решении стратегиче­ских проблем сырьевого обеспечения компаний отраслевого комплекса посред­ством участия в переговорах с компаниями-поставщиками сырья внутри и вне региона (заключение соглашений с Правительствами других регионов и круп­нейшими межрегиональными корпорациями и холдингами). Наконец, сюда же следовало бы отнести участие государства и отраслевого бизнеса в совместной разработке программ и стратегических планов развития отрасли. Наиболее яр­ким примером использования вышеперечисленных элементов сотрудничества служат Татарстан, другие регионы Приволжского федерального округа, в кото­рых представители региональной власти постоянно находятся в переговорном процессе с руководителями компаний и действуют в том числе через участие в Советах директоров с целью решения многих возникающих в отраслевом ком­плексе стратегических проблем.

Внимание, уделяемое нами исследованию подходов, принципов, методов управления регионом и развитием отраслей, обусловлено тем, что специфика управления на данных уровнях определяет содержательную сторону стратеги­ческого планирования. Общие же контуры последнего задаются положениями теории макроэкономического планирования и стратегического планирования на микроуровне, основные из которых требуют рассмотрения.

С точки зрения процессного подхода к менеджменту (приложение 1) управление определяется как общая сумма всех функций, серия непрерывных взаимосвязанных действий, каждая функция при этом также рассматривается


19

как процесс. Функция планирования или целеполагания является важнейшей функцией управления. Очевидно, что планирование на макро- и мезоуровнях, сохраняя свое значение в условиях рынка, приобретает, во многом, отличное содержание от планирования в условиях централизованного управления. Если в директивно управляемой экономике план выступает как совокупность команд­но-распорядительных решений, обязательных для всех хозяйствующих субъек­тов («план-закон»), то в рыночной переходной экономике план приобретает ин­дикативный характер («план - стратегические контуры развития»). Несомненно, «из инструмента оперативного управления план должен превратиться в инст­румент принятия стратегических решений, стать основой для выработки рацио­нальной экономической политики, отражающей стратегию и позволяющей из­бежать значительных потерь, связанных с негативной динамикой социально-экономических процессов, либо достигнуть поставленных целей развития» [190, с. 100].

На современном этапе развития мирового сообщества изменяется отноше­ние к роли государства в экономике вообще и к планированию в частности, ко­торое рассматривается как инструмент государственной структурной политики для ускорения качественной перестройки хозяйства за счет быстрого и широ­комасштабного применения новейших достижений науки и техники. Проблемы стратегического планирования существуют на каждом уровне управления в ка­ждом государстве - от Японии до США. Решаются они по-разному: с помощью государственных органов, с помощью корпоративных систем или многими дру­гими способами. При этом уже не оспаривается ни необходимость государст­венного регулирования экономики (идет поиск форм и методов такого регули­рования, определяются границы между административным вмешательством го­сударства и самостоятельностью предприятий), ни необходимость перспектив­ного планирования на макро- и мезоуровнях (осуществляется поиск новых форм рационального сочетания «плана и рынка)» [3, 7, 15, 16, 49, 50, 53, 98, 203, 204, 205].


20

В частности, группа американских ученых-экономистов заявляет, что «для современной экономики планирование - не дело предпочтения или идеологии, а одна из самых насущных потребностей. При его отсутствии мы все будем не­сти серьезный ущерб» [203]. Другой американский экономист Р. Хейлбронер [204] писал: «Происходит сдвиг в сторону экономического планирования - ин­ституциональной трансформации, которая, по моему мнению, может дать капи- тализму новый период жизни, хотя и ограниченный». При этом, критикуя про­тивников государственного вмешательства в экономику, он отмечал, что «быть против планирования как такового, означает быть за хаос, а не за laisser faire (систему свободного предпринимательства)».

Следует отметить, что в последние годы в капиталистических странах макропланы имеют тенденцию все более сводиться к прогнозам, индикаторам, определению общих рамок развития экономики без прямого обеспечения кон­кретными производственными, финансовыми и другими ресурсами. То же ак­туально и для современных российских условий, когда данные ресурсы чрез- вычайно ограничены. План должен носить преимущественно индикативный характер и быть предназначен для формирование общих рамок развития соци­ально-экономических процессов в экономике страны, регионов, отраслей, ре­гиональных отраслевых комплексов с целью обеспечения предсказуемости, оп­ределенности, обоснованности их развития, максимально возможных в данных условиях. При этом далее по отдельным направлениям стратегия может быть конкретизирована в целевых программах, обеспеченных соответствующими финансовыми (государственными и частными) и прочими ресурсами, направ­ленных на создание «прорывных» точек роста в экономике, которые, несо­мненно, лежат в инновационной, социальной и экологической плоскости.

Таким образом, макропланирование выражается прежде всего в формиро­вании социально-экономической политики. При этом исследователями отмеча­ется, что «схема формирования государственной политики и ее развития в стра­тегию, подобная той, что разработана применительно к предприятию (органи­зации), не имеет четких методических выкладок. Вместе с тем, известно, что в


21

рамках ее в макроэкономике реализуется, по меньшей мере, три процедуры стратегического планирования: прогнозирование, программирование и проек­тирование» [169, с. 241]. Смысл прогнозирования, являющегося одной из форм плановой деятельности, заключается в научном предвидении состояния объекта прогнозирования в определенный момент будущего. Оно выражается в разра­ботке среднесрочных и долгосрочных прогнозов, касающихся экономики в це­лом или отдельных ее подсистем. Программирование, следуя за прогнозирова­нием, основывается на прогнозных оценках и выражается в разработке целевых стратегических программ. Стратегические программы — «это адресный, различ­ной степени директивности, документ, содержащий систему согласованных по срокам, ресурсам, исполнителям социально-экономических, производственных, финансовых, научно-исследовательских, организационно-хозяйственных и дру­гих мероприятий, обеспечивающих достижение поставленной цели наиболее эффективными путями и в установленные сроки» [169, с. 243]. Основным при­знаком, по которому различаются программы, является масштаб реализации и состав исполнителей. Содержание проектирования, обеспечивающего общий выход процедуры стратегического планирования в макроэкономике, в теории трактуется как разработка проекта стратегического плана, являющегося в свою очередь «проектом управленческого решения по реализации стратегии полити­ки соответствующих субъектов управления» [169, с. 246]. Следует отметить при этом, что в отличие от стратегических программ, каждая и которых пред­ставляет собой научное предвидение состояния какого-либо локального объек­та управления в определенный срок, стратегический план — это научное пред­видение состояния целостного объекта управления в границах планового пе­риода, то есть он формируется с использованием системного подхода к плани­рованию.

Подытоживая вышесказанное применительно к региональному уровню, можно сделать вывод о том, что функция целеполагания, реализуемая в процес­се управления развитием на мезоуровне, находит воплощение в прогнозах, про­граммах и проектах стратегических планов (называемых также индикативными


22

планами), которые в совокупности формируют плановый комплекс, служащий инструментом реализации региональной политики в среднесрочном и долго­срочном периоде. Причем, очевидно, что целеполагание в процессе управления развитием региона приобретает особое значение в переходный период, когда существует необходимость в ходе социально-экономических преобразований региональной экономики проведения с достаточной степенью частоты диагно-* стирования состояния объекта управления и факторов внешней по отношению к нему среды, и разработки на этой основе стратегии преобразований, опреде­ляющей поэтапный переход от одной системы хозяйствования к другой, встраивание регионов, в том числе отдельных отраслей, в межрегиональные экономические связи и в мировое экономическое пространство, а также ско­рость этих процессов.

Следует отметить, что в последнее время обозначилась тенденция расши­
рения планового комплекса регионального управления развитием за счет ис­
пользования прогрессивных методов современного менеджмента, в том числе
стратегического планирования и маркетинга, свойственного микроуровню эко­
номики. В частности, методы стратегического управления в настоящее время
начинают успешно использоваться при осуществлении антикризисных мер в
регионах, при управлении инвестиционной деятельностью или масштабными
инфраструктурными проектами, а также в отношении развития отдельных от­
раслей экономики. Например, как будет показано в следующих главах работы,
в Республике Татарстан достаточно развита функция стратегического планиро­
вания в нефтегазохимическом комплексе, а также набирает обороты реализация
данной функции и в процессе управления развитием сектора малого и среднего
бизнеса в регионе и в НГХК. Кроме того, накоплен некоторый опыт стратеги-
^ ческих разработок и в округах, в частности в Приволжском федеральном окру-

ге.

Вместе с тем следует отметить, что также, как и для макроуровня, схема формирования региональной политики и ее развития в стратегию, подобная разработанной для отдельной компании, пока «не имеет четких методических


23

выкладок». Однако, по нашему мнению, в практике регионального и в том чис­ле отраслевого управления развитием все конструктивные элементы стратеги­ческого менеджмента необходимо продолжать последовательно внедрять, что потребует соответствующих теоретических и методических разработок. В связи с этим рассмотрим также некоторые положения стратегического менеджмента организации.

Пожалуй, первое определение стратегического менеджмента было дано Аристотелем: «благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий: 1) правильного установления конечных целей и 2) отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели». Многочисленные трактовки стратегиче­ского менеджмента, данные в отечественной и зарубежной литературе [5, 11, 19, 20, 23, 30, 34,42,46, 65, 66, 71, 99,100, 105, 114,116, 130, 136,146, 158, 166, 175, 178, 180, 182], в целом сводятся к определению данной категории как управленческой деятельности по постановке целей организации, разработке стратегий для их достижения, способствующих наилучшей адаптации системы во внешней среде, при возложении ответственности за эту работу на руководи­телей высшего управленческого звена. Способности к стратегическому управ­лению предполагают наличие пяти качеств [175, с. 565]: 1) умение смоделиро­вать ситуацию; 2) способность выявить необходимость изменений; 3) способ­ность разработать стратегию изменений; 4) способность использовать в ходе изменений надежные методы; 5) способность воплощать стратегию в жизнь.

Компонентами стратегического управления являются стратегическое пла­нирование, реализация стратегии и контроль. Стратегическое планирование оп­ределяется как плановый процесс создания и поддержания стратегического со­ответствия между целями организации, ее потенциальными возможностями и шансами на успех рыночной деятельности. Большая роль в стратегическом планировании отводится изучению факторов неопределенности и учету раз­личных рисков, а также появлению новых возможностей. В основу разработки стратегических планов ложится анализ перспектив развития системы при опре­деленных предположениях относительно изменений внешней среды, в которой


24

она функционирует. Согласно П. Лоранжу, процесс стратегического планиро­вания является инструментом, помогающим в принятии управленческих реше­ний. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в системе в достаточ­ной степени [202]. Безусловно, стратегическое планирование - это механизм тонкой координации усилий всех составляющих организации. Без такой коор­динации функционирование ее невозможно. В благоприятных условиях можно пожертвовать частью возможностей. В условиях спада и кризиса необходимо использовать каждый шанс.

Разработка стратегии является функцией стратегического планирования. В литературе по стратегическому менеджменту наиболее характерными опреде­лениями стратегии (от греч. «strategos» - «искусство генерала») являются сле­дующие:

искусство руководства; общий план ведения этой работы, исходя из сло­жившейся действительности на данном этапе развития [21, с. 675];

детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. [116, с. 257];

обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании, по существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация ру­ководствуется в своей деятельности [175, с. 565];

программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности [181, с. 602].

В последнее время среди специалистов стало преобладать понимание стра­тегии не как статичной, зафиксированной и устоявшейся, а как динамичной, представляющей собой соединение рационально выработанной стратегии и случайной, которая является результатом плановых и незапланированных дей­ствий. Такой подход обусловлен изменчивостью современного мира, высокой неопределенностью, недостоверностью прогнозов, подвижностью целей так же, как и внешних условий. Разделяя эту точку зрения, мы склонны рассматривать


25

стратегию не как «детальный» план (как во втором определении), а как общий план развития, генеральный курс субъекта управления по достижению наме­ченных целей, исходя из сложившейся действительности на данном этапе раз­вития, а также как набор правил для принятия решений (своего рода принципов принятия решений). Именно подобное содержание мы в дальнейшем будем за­кладывать в определение стратегии развития регионального отраслевого ком­плекса. Следует отметить, что общее направление развития, определяемое стра­тегией, не препятствие к детализации. Несомненно, полезнее иметь даже нечет­кий путь развития, чем никакого. По мере необходимости он уже может быть воплощен в тактических шагах, программах и проектах, способствующих раз­витию отрасли и региона.

В целом модель процесса стратегического управления можно представить следующим образом (рис. 2). Цикл стратегического управления состоит из стратегического планирования, в рамках которого определяются цели, прово­дится SWOT-анализ, разрабатывается стратегия и способы ее реализации; реа­лизации стратегии и контроля. Процесс стратегического управления непреры­вен, он не направлен на закрепление единственной неизменной стратегии, по­следняя лишь средство успешного управления, адаптирующего возможности системы к постоянно меняющимся условиям.

Постановка

1 целей

Стратегический анализ

Миссия сис­темы

—►

Цели систе­ мы

Анализ внешней среды

-*

Анализ внутренней среды

i

Реализация и

контроль

Разработка стратегии д

г

Контроль и оценка

-

Реализация стратегии

Разработка стратегии

4-

Анализ стратегических альтернатив

Рис. 2. Процесс стратегического управления.

Очевидно, что проблемы стратегического планирования в переходной эко­номике имеют особую значимость. Несомненно, в этих условиях именно «стра-


26

тегическое планирование способно побороть раздробленность экономики, не­предсказуемость поведения и чрезмерные издержки на преодоление риска» [93].

В качестве актуальной проблемы при этом можно рассматривать проблему необходимости, границ и научных основ организованного в масштабах всего государства процесса стратегического планирования. В связи с этим представ­ляет интерес точка зрения по данной проблеме Клейнера Г., который в своей статье «Защита от агностицизма» и других работах раскрывает концепцию соз­дания системы многоуровневого стратегического планирования в стране [93]. В частности, он отмечает, что на современном этапе развития страны ей «нужны не просто стратегия и не только результат. Нужна система многоуровневого стратегического планирования, иначе говоря, стабильный процесс. Стратегии отдельных предприятий должны интегрироваться (а не просто суммироваться), образуя и стратегическую картину секторов экономики, и стратегию макро­уровня». Далее исследователь подчеркивает, что «не видел бы ничего априорно «тоталитарного» и в существовании государственного учреждения (назовем его Госпланом), свободного от «ведомственных интересов» и профессионально за­нимающегося сбором, хранением, обобщением и переработкой соответствую­щей стратегической в указанном выше смысле информации». Делая выводы, Клейнер Г. становится на позиции «стратегизма» в противовес агностицизму в управлении в государстве, отмечая, что «агностицизм вовсе не укрытие от не­определенности, а агрессивная стратегия разрушения любой экономической политики. Защита от агностицизма - прерогатива науки во всем мире и во все времена, а преодоление экономического агностицизма — задача экономической теории и практики во все времена системных трансформаций общества».

Безусловно, данная точка зрения заслуживает пристального внимания. По нашему мнению, возможная модель многоуровневого стратегического плани­рования в государстве или дерево стратегий, охватывающее макро-, мезо- и микроуровень, причем под мезоуровнем можно рассматривать отрасли эконо­мики страны, регионы и Федеральные округа, региональные и окружные


Стратегия отрасли в границах Федерально­го округа

------------- 1 ----------------------- -—

it и и II ii II и и и И

II II II II II II II II II II

It:

II

II

II

II

II

II

II

II

II

II

II

II

II

II

И

II

II

II

II

II

II

II

II

II

II

II

II

II

II

II

II

II

II

II

ns:

II

II II II II II II II И •= = :


Стратегия отрасли в границах страны


= s = = :

Ми кроу рове н ь

=====================

Стратегия

отдельной организа­ции

1

Стратегия корпора­тивная (холдинги, ВИК, др.)

Мезоуровень

Стратегия отрасли в границах региона

Стратегия социально-экономического раз­вития региона

Стратегия социально-экономического раз­вития округа

Макроуро вен ь

Стратегия социально-экономического раз­вития страны


и и и и и и и и и и и и и и и и и и и и

: dl II II II II II II II II II II II II II II II II II II ■I II II II II II II II II II II II II II II II

:Я1 II II II II II II II II II II II II

. Л


27


Рис. 3. Модель многоуровневого стратегического планирования в стране.

отраслевые комплексы, представлена на рис. 3. При этом такая центральная идея данной теории, как формирование стратегии «снизу», должна быть учтена при разработке стратегии на любом уровне выше микроуровня, даже если речь не идет о единой модели многоуровневого стратегического планирования в го­сударстве. Действительно, несмотря на то, что стратегии по определению раз­рабатываются субъектом управления и направлены на достижение им своих це­лей, данное положение четко может быть выдержано только для корпораций и организаций. По нашему мнению, на последующих уровнях экономики разра­ботка стратегии должна основываться на интегрировании в ее состав стратеги-


28

ческих планов и программ развития (не представляющих коммерческую тайну) более низкого уровня, а в итоге базового «стратегического» уровня — микро­уровня экономики.

Подход, основанный на участии компаний и организаций в формировании на региональном уровне стратегии развития отраслевого комплекса, может быть развит в принцип согласованности. В общем виде данный принцип за­ключается в необходимости в процессе управления вообще и разработки стра­тегии в частности согласовывать интересы, действия и планы региональной власти и субъектов отрасли. В этом случае стратегия развития регионального отраслевого комплекса может быть определена как интегрированная стратегия, включающая стратегические планы развития отдельных компаний отраслевого комплекса и комбинацию методов регионального воздействия на процессы его экономического развития, а также стратегию взаимодействия всех субъектов отрасли. То есть основным моментом объединения стратегий будет достижение баланса интересов, договорная основа, согласование стратегических позиций всех участников взаимодействия в отраслевом комплексе. Очевидно, что только в этом случае может быть достигнуто выполнение отраслевых региональных стратегических планов. Вместе с тем составные части стратегии, касающиеся четко определенных программ и проектов, договоренностей между субъектами отрасли по ключевым вопросам их развития, обязательств, взятых на себя ре­гиональной властью в части бюджетного финансирования каких-либо конкрет­ных мероприятий, а также по предоставлению налоговых льгот и т.п., очевид­но, должны носить обязательный для исполнения характер.

Следует отметить, что идея согласованности нашла отражение во многих теориях. В частности, теория согласованной экономики, возникшая во Франции в конце 50-х гг. XX в., развивает идею классового сотрудничества и обосновы­вает практику «согласования» интересов и действий «частных предпринимате­лей, государства и профсоюзов в целях достижения сбалансированного разви­тия экономики, наибольшей производительности и наилучшего удовлетворения потребностей наций и классов» [21, с. 731]. Идеи данной теории разделяют сто-


29

ронники дирижизма, теории смешанной экономики, экономики контрактов, ин­дикативного планирования. Сторонники теории согласованной экономики ис­ходят из того факта, что в условиях крупного индустриального производства, при наличии монополий, профсоюзов и государственного вмешательства в эко­номику свободноконкурентные отношения невозможны. Конкуренция, кото­рую ведут экономические агенты, должна дополняться организацией: регули- рованием, координацией и ориентацией. От того, каковы направления, меха­низмы и задачи организации, а также ее эффективность, зависит, по мнению сторонников данной теории, функционирование и выживание капиталистиче­ской системы в целом. Теория предлагает свой вариант и принципы такой орга­низации: основные центры экономических решений с помощью системы соци­альных механизмов должны осуществлять согласование своих интересов и дей­ствий. Отмечается также, что в современном обществе уже существуют меха­низмы согласования, задача состоит, главным образом, в повышении их эффек­тивности. Отметим среди данных механизмов такие, как: заключение контрак­тов между предпринимателями и государством по отдельным вопросам произ-водственной деятельности со взаимными обязательствами (например, фирма обязуется в обмен на налоговые льготы не повышать цену на свою продукцию); заключение контрактов между предпринимателями и государством и профсою­зами по вопросам функционирования предприятий и оплаты труда; соглашения между отраслевыми союзами предпринимателей и государством по развитию той или иной отрасли с оказанием ей финансовой помощи от государства; уча­стие представителей ассоциаций предпринимателей, профсоюзов и государства в работе органов, разрабатывающих государственную экономическую полити­ку, среднесрочные и краткосрочные программы и многие другие.

Кроме того, в различных странах в качестве одного из важнейших меха­низмов при реализации государственной промышленной политики использу­ются так называемые отраслевые контракты государства и частного бизнеса. Особенно актуальным данный механизм был на переходных и кризисных эта­пах развития экономики государств, но и сегодня государственно-частное


30

партнерство занимает существенное место в некоторых секторах экономики за­рубежных стран. В современной отечественной литературе встречаются пред­ложения по перенесению данного опыта на российскую почву. В частности, ряд исследователей считает, что «стратегическим направлением развития совре­менной российской промышленности и объектов инфраструктуры на ближай­шие пять-десять лет должно стать государственно-частное партнерство в рам- ках отраслевых контрактов, затрагивающих совокупность приоритетных проек­тов, реализация которых позволит повысить конкурентоспособность отрасли в целом» [17]. При этом подчеркивается, что предлагаемая система отраслевых контрактов не подразумевает прямого бюджетного финансирования отраслей промышленности. Предполагается также, что основными обязательствами сто­рон в рамках отраслевого контракта могли бы, например, стать: со стороны ча­стного партнера - достижение определенного объема производства за опреде­ленный период, достижение определенного объема экспорта/импорта за опре­деленный период, обязательства по модернизации производства; со стороны государства — обеспечение мер по созданию благоприятного таможенного, на­логового режимов, долговременное кредитование экспортных поставок обору­дования с длительным сроком изготовления, обеспечение привлечения внеш­них инвестиций под государственные гарантии, предоставление лицензии, пре­доставление госзаказа и т.д.

По нашему мнению, разработка стратегии развития региональных отрасле­вых комплексов должна включать подобные механизмы взаимодействия госу­дарства и бизнеса в целях повышения производительности и конкурентоспо­собности отрасли, а также ускоренного выведения ее на траекторию сбаланси­рованного экономического развития. Безусловно, содержание стратегии и кон- кретные механизмы согласования интересов при ее разработке в различных ре­гионах России будут в значительной степени различаться, что связано с осо­бенностями структуры экономики региона в целом, потенциалом и уровнем развития отраслей, спецификой их проблем, долей государственной и частной собственности в капитале отраслевых компаний, характером и разнообразием


31

«интересов» внутренних и внешних собственников, а также в целом типом управления развитием региона вообще и отраслевых комплексов в частности, сложившимся исторически. Все эти факторы должны быть проанализированы и учтены при разработке стратегии развития отрасли.

Например, благоприятной почвой для реализации идеи «согласованной от­раслевой стратегии» может служить Республика Татарстан. Отраслевое плани- рование в НГХК РТ, в котором принимают участие региональная власть, спе­циализированная структура управления НГХК РТ, а также собственно компа-нии комплекса, имеет постоянную основу и все более осознаваемую практиче­скую значимость. В частности, в настоящее время нефтегазохимический ком­плекс республики работает согласно Программе развития на 1999-2003гг., раз- работанной ОАО «Татнефтехиминвест-холдинг», постоянно контролирующим ее выполнение и вносящим коррективы. Это также позволяет Татарстану вы­ступать инициатором программ развития нефтехимии и химии в границах При- волжского федерального округа. В частности, республика была в числе первых, предложивших концепцию развития производств полимерных материалов в ПФО, то есть инициировала процессы многоуровневого регионального отрас- левого планирования.

Несомненно, реализация данной «стратегической» функции в регионе тре­бует дальнейшего научного и практического «освоения», нуждается в развитии и комплексной оценке и сама региональная модель взаимодействия в НГХК РТ, сформировавшаяся в условиях переходной экономики и имеющая ярко выра­женный консолидирующий (субъектов и их стратегий) характер.

Проведенные исследования позволяют предложить следующее определе­ние стратегии развития регионального отраслевого комплекса — общий план, генеральный курс развития отраслевого комплекса, разрабатываемый при уча­стии и на основе согласования интересов и действий всех «центров принятия решений» в комплексе (региональной власти, специализированных структур, субъектов отраслевого бизнеса), интегрирующий комплекс их стратегий, про- гнозов, программ, планов, проектов и контрактов, и обеспечивающий достиже-


32

ние целей развития отрасли. Процесс стратегического управления развитием при этом будет таким же, как и для отдельной организации - стратегическое планирование, в рамках которого определяются цели, проводится SWOT-анализ, разрабатывается стратегия и способы ее реализации; реализация страте­гии и контроль. Осуществлять функции стратегического управления развитием при этом могла бы специально созданная или уже имеющаяся в отрасли струк­тура (возможно также - отраслевые союзы и ассоциации, в которые при этом должны быть введены представители государства), которая будет представлять интересы всех сторон и являться «площадкой» для согласования позиций и вы­работки общей стратегии развития, а также осуществлять координацию и кон­троль ее реализации.

Таким образом, подводя итоги проведенных исследований, можно сделать вывод, что особенностью управления экономическим развитием региональных отраслевых комплексов на современном этапе должно стать, во-первых, усиле­ние стратегического характера управления, во-вторых, необходимость осуще­ствления данного процесса посредством согласования решений и объединения стратегий всех субъектов отрасли и региональной власти.


33

1.2. Методы формирования стратегии развития регионального нефте- газохимического комплекса.

Базовые разработки по формированию стратегии организации предложены в трудах зарубежных и отечественных исследователей в области стратегическо­го менеджмента и стратегического планирования, маркетинга, конкурентоспо­собности [5, 11, 13-14, 19-20, 23-25, 30, 34, 42, 46, 48, 65, 73, 80, 84, 95, 100, 105, 108, 116, 136, 149, 164, 166, 175, 178, 180-182, 193, 202]. В основу стратегиче­ского планирования положена информация о ресурсах компании, действиях и намерениях конкурентов, развитии ситуации на рынках, состоянии внешней среды. Для получения этих данных используется ряд специфических методов стратегического анализа, в частности, анализ потенциала, рынка, конкурентов, сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Эти методы анализа разделя­ются на две группы: методы, направленные на определенный элемент системы, в которой действует компания (например, анализ рынка), и методы, объеди­няющие результаты, полученные с помощью нескольких методов (например, анализ сильных и слабых сторон). Данные методы, по нашему мнению, могут использоваться и в процессе стратегического планирования на уровне регио­нального отраслевого комплекса, однако, безусловно, требуют уточнений, свя­занных с известной отраслевой и региональной спецификой.

Процесс разработки стратегии развития регионального нефтегазохимиче-ского комплекса можно представить следующим образом: 1 .исторический ана­лиз (анализ прошлых стратегий); 2.стратегический анализ современного со­стояния отрасли (анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на развитие комплекса); 3.постановка целей и задач, анализ стратегических аль­тернатив, разработка стратегии. Содержание основных этапов разработки стра­тегии применительно к региональному нефтегазохимическому комплексу пред­ставлено в табл. 1.

Как видно, стратегический анализ региональной отрасли мы разделили на два этапа - ретроспективный анализ отрасли с акцентом на региональные фак­торы формирования стратегии в условиях переходного периода развития


34

Таблица 1. Процесс формирования стратегии развития регионального нефтегазохимического комплекса


Этап


Содержание, методы



1 . Ретро­спектив­ный ана­лиз раз­вития ре­гиональ­ного от­раслевого комплек­са

2. Анализ
совре­
менного
состояния
комплек­
са (с
1999г. до
наст, вре­
мени (в
наших
исследо­
ваниях до
2001г.))

3. Разра­ботка стратегии


1.1. Общий анализ развития отрасли в дореформенный период (до 1990г.). 1.2.Определение основных проблем регионального комплекса, возникших в условиях трансформации экономики (с 1990г.). 1.3. Ана­лиз региональных особенностей управления развитием комплекса в пе­реходный период. 1.4. Анализ внутрирегиональных и межрегиональных интеграционных и кооперационных взаимосвязей предприятий ком­плекса. 1.5. Анализ хозяйственной деятельности комплекса в переход­ный период, его финансово-экономического положения. 1.6. Комплекс­ное описание модели управления развитием регионального НГХК в пе­реходный период, оценка ее эффективности, сравнительный анализ мо­дели, определение ее стратегических перспектив.

2.1. Анализ факторов внутренней среды: 2.1.1.Общее описание ком­
плекса: определение места и роли комплекса в экономике региона, опи­
сание предприятий комплекса, их структуризация, определение их мес­
та на региональном, российском и зарубежных рынках. 2.1.2. Анализ
составляющих внутренней среды регионального НГХК (за 1999-
2001гг.): финансово-хозяйственной деятельности, сырьевого обеспече­
ния, товарного портфеля продукции, технической и технологической
базы, инновационной деятельности, инвестиционных программ, ме­
неджмента качества, экологии и охраны труда, работы на рынке ценных
бумаг, ресурсе- и энергосбережения и т.д. 2.1.3. Комплексная оценка
конкурентоспособности предприятий НГХК.

2.2. Анализ факторов внешней среды: 2.2.1. Оценка и прогноз факторов
внешней среды косвенного воздействия (макро- и мезосреды). 2.2.2.
Оценка и прогноз факторов среды прямого воздействия (микросреды),
в том числе конкурентный анализ и анализ рынков. 2.2.3. Комплексная
оценка конкурентоспособности отдельных предприятий НГХК и ком­
плекса в целом по сравнению с конкурирующими системами.

2.3. Составление профиля среды, оценка важности факторов для НГХК.

3.1. Определение целей и задач развития комплекса. Разработка страте­
гической лестницы по достижению целей. 3.2. Анализ сильных и сла­
бых сторон, возможностей и угроз (SWOT-анализ), на этой основе
формирование стратегических направлений развития комплекса. 3.3.
Конкретизация стратегических направлений по всем областям деятель­
ности комплекса. 3.4. Планирование товарного портфеля продукции
НГХК РТ (с использованием соответствующего инструментария и ме­
тодов (матрицы: «рост рынка - доля рынка», «привлекательность отрас­
ли - сила позиции бизнеса», «товары-рынки». Разработка специфиче­
ских продуктовых стратегий нефтехимического комплекса: «экспорт -
внутренний рынок», «углубление переработки», «сырьевое обеспече­
ние» и др.) ______________________________________


35

российской экономики и собственно ситуационный анализ его современного состояния. Обоснуем данное положение и подробнее раскроем содержание эта­пов формирования стратегии.

Этап 1. Исторический анализ развития регионального нефтегазохимиче­ ского комплекса. Как следует из предлагаемого алгоритма действий по форми­рованию стратегии развития регионального нефтегазохимического комплекса, исследования должны начинаться с ретроспективного анализа. Поэтому пред­полагается в первую очередь изучение процессов становления и развития неф­тегазохимического комплекса в СССР, принципов и целей территориального размещения производств в условиях планово-централизованной экономики, сформировавшихся на этой основе кооперационных товарно-сырьевых взаимо­связей предприятий отрасли, инвестиционно-инновационных процессов, место отрасли в мировой нефтяной и нефтехимической промышленности и т.д. Дан­ный анализ может послужить базой для выявления особенностей развития от­расли и ее региональных комплексов, способствовать разработке современных рыночных стратегий (например, стратегий кооперации и интеграции), учиты­вающих эти особенности, проследить становление и развитие не только пред­приятий исследуемого регионального комплекса, но и основных конкурентов.

Дальнейшее изучение периодов развития регионального отраслевого ком­плекса связано с необходимостью выявления основных проблем и тенденций развития нефтегазохимического комплекса в условиях переходной экономики, а также региональной модели управления его развитием. Так, прежде всего не­обходимо определить основные «трансформационные» проблемы развития ре­гионального нефтегазохимического комплекса, обусловленные глубоким сис­темным социально-экономическим кризисом в стране, которые могут быть раз­делены на две основные группы: 1. связанные с общеэкономическими фактора­ми; 2. специфические для региональных нефтегазохимических комплексов. Именно эти проблемы лежат в основе современных «слабых сторон» регио­нальных НГХК и именно они делают чрезвычайно опасными для них некото­рые «угрозы» внешней среды. Причем, учитывая, что переходный период в


36

России имеет затяжной характер, «трансформационный» фактор приобретает особую значимость и, несомненно, должен быть учтен при формировании стра­тегии развития регионального отраслевого комплекса.

Исследование отмеченных проблем неразрывно связано с анализом их ре­шения на региональном и отраслевом уровнях. В этой связи представляется не­обходимым рассмотрение проблем региональной промышленной политики в отношении нефтегазохимического комплекса в условиях переходной экономи­ки. После распада Союза, вертикальных и горизонтальных связей между това­ропроизводителями, в результате дистанцирования федерального центра от ре­шения многих проблем осуществления поступательной трансформации эконо­мики «центр ответственности» за сохранение отраслевого промышленного по­тенциала переместился на региональный уровень, сформировались совершенно новые «региональные форматы» регулирования экономики, будущее отраслей во многом определялось именно региональными факторами - осуществлением эффективной промышленной, структурной, инновационной, инвестиционной политики региона, воссозданием на качественно новом уровне внутрирегио­нальных и межрегиональных производственно-хозяйственных связей, развити­ем рыночной инфраструктуры, налоговым и тарифным регулированием в ре­гионе и т.д. В этой связи актуализируются задачи научного осмысления, описа­ния и обоснования региональной модели управления развитием отраслевых, в том числе нефтегазохимических комплексов. В практическом плане - это осно­ва для определения будущей региональной политики в отношении отраслевых комплексов и формирования стратегии их развития.

Основными направлениями анализа процессов управления развитием ре­гионального НГХК, по нашему мнению, могут быть следующие: создание льготных налоговых режимов, регулирование в области стоимости услуг есте­ственных монополий, институциональные преобразования - создание новых структур, регулирующих развитие НГХК, участие государства в управлении собственностью в НГХК, решение проблем сырьевого обеспечения, формиро­вание внутрирегиональных и межрегиональных кооперационных и интеграци-


37

онных взаимосвязей, инновационная и инвестиционная политика в комплексе, развитие малого предпринимательства и т.д.

Оценка эффективности мер воздействия на процессы развития НГХК тре­бует проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности комплекса за период с 1990г. по текущий год. Базой при проведении сравнительного анализа могут служить, во-первых, экономическое положение предприятий и НГХК в целом в 1990г., во-вторых, развитие в условиях переходной экономики пред­приятий НГХК других регионов и России в целом. Это обусловлено необходи­мостью определения того, насколько современное состояние комплекса при­ближается к уровню докризисного 1990г. (спад в нефтегазохимическом ком­плексе начался в 1991г.), причем в сравнении с другими регионами, что позво­лит сделать достаточно обоснованные выводы об эффективности региональных моделей управления развитием НГХК.

Основными показателями для получения количественной оценки могут быть следующие:

- динамика роста объемов производства в НГХК РТ ежегодно по сравнению с
уровнем 1990г., а также со среднероссийским уровнем, что будет характери­
зовать сохранение потенциала комплекса в условиях переходной экономики;

- доля НГХК РТ в общероссийском производстве по основным видам продук­
ции, ее динамика (дает характеристику современного конкурентного поло­
жения компаний);

- позиционирование предприятий НГХК РТ среди российских производителей
в матрице «динамика объемов производства по сравнению с 1990г. — доля в
общероссийском производстве в 2001г.» (модифицированная матрица «рост
рынка-доля рынка» (матрица БКГ)) по основным видам продукции НГХК РТ
(характеризует сравнительную конкурентоспособность предприятий НГХК
РТ в условиях переходной экономики);

- комплексная оценка конкурентоспособности предприятий НГХК РТ по срав­
нению с компаниями-конкурентами (рассчитывается на основе широкого


38

спектра критериев, характеризующих состояние внутренней среды предпри­ятий);

- показатели, характеризующие структуру промышленности, нефтегазохими-ческого и нефтехимического комплексов региона в динамике. К ним относят­ся: структура промышленного производства, прибыли, численности занятых, добавленной стоимости, остающейся в регионе, внешнеторгового оборота в разрезе отраслей промышленности; то же в разрезе сегментов НГХК, выде­ленных в соответствии с размерами предприятий (крупные предприятия, средние предприятия, малые предприятия); то же по НГХК в разрезе отрас­лей (нефтедобыча, нефтегазопереработка, нефтехимия и химия).

Проведенные исследования обобщаются в комплексной характеристике региональной модели управления развитием отраслевого комплекса, сложив­шейся в условиях переходной экономики, ее сравнительной оценке, рекоменда­циях по развитию модели. Формирование модели целесообразно осуществлять посредством определения участников модели, процесса их взаимодействия; принципов принятия решений в ее рамках, а также основных функциональных сфер управления.

Всестороннего анализа требуют конкретные меры, реализованные в про­цессе управления развитием на региональном уровне, эффективность которых определяется через количественную оценку, показатели для определения кото­рой представлены выше, а также посредством сравнительного анализа моделей управления развитием современных региональных нефтегазохимических ком­плексов России. Сравнительный анализ моделей при этом должен включать следующие основные блоки: 1.общая характеристика моделей, 2.характер уча­стия региональной власти в управлении развитием регионального НГХК, 3.специфика взаимодействия предприятий НГХК в рамках модели (внутрирес-публиканская интеграции, вертикальная интеграция, др.), а также инициаторы интеграции (компании внутри и вне региона, региональная власть как собст­венник или как субъект регионального управления), 4.основные преимущества моделей, 5.основные недостатки моделей. Логическим завершением проделан-


39

ной работы должно быть формулирование выводов и рекомендаций по совер­шенствованию процесса управления. На этом завершается первый этап форми­рования стратегии развития регионального НГХК. Результаты ретроспективно­го анализа являются основой для второго этапа разработки стратегии.

Этап. 2. Анализ современного состояния регионального нефтегазохимиче- ского комплекса, его внутренней и внешней среды. Исход хозяйствования, как и функционирование любой социально-экономической системы, всегда в той или иной степени вероятностен. Вопрос о том, чем определяется этот исход, обращает исследователей к проблеме факторов формирования и развития сис­темы, которые должны быть учтены при разработке стратегии ее развития. Очевидно, что очень многие факторы оказывают влияние на определение стра­тегии. Взаимодействие этих факторов носит специфический для каждой отрас­ли характер и всегда изменяется во времени. Поэтому при разработке стратегии необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, причем в чистом виде их воздействие выделить весьма сложно, поскольку влияние факторов взаимообусловлено.

В первую очередь требуют определения основные факторы внутренней среды регионального нефтегазохимического комплекса, влияющие на его раз­витие. По нашему мнению, показатели и направления для внутреннего анализа могут быть следующими (табл. 2). Логическим завершением данного анализа, обобщающим его результаты, должна стать комплексная оценка конкуренто­способности предприятий и регионального НГХК в целом.

Таблица 2. Факторы внутренней среды регионального нефтегазохимического комплекса

Состав-

ляющие

Факторы

внутренней

(оценка в прошлом, настоящем и будущем)

среды

1. Финансо-

1.1. Производственная деятельность

во-

1.2. Прибыльность и рентабельность деятельности

хозяйствен-

1.3. Структура сбыта продукции (в разрезе внутреннего и внешнего

ная деятель-

рынков, форм оплаты труда)

ность

1.4. Добавленная стоимость и себестоимость

1.5. Дебиторская и кредиторская задолженности


40

1.6. Оборотные средства 1.7. Деловая активность, ликвидность, финансовая устойчивость. 1.8. Комплексная рейтинговая оценка финансово-хозяйственной дея­тельности предприятий и НГХК РТ в целом

2. Сырьевое обеспечение предприятий комплекса

2.1 .Технологические циклы предприятий НГХК РТ и требуемое сырье­вое обеспечение 2.2.Основные поставщики, качество и ценовые характеристики сырья, тенденции изменения цен 2.3.Товарно-сырьевые потоки внутри НГХК РТ (описание процессов в рамках внутриреспубликанской интеграции, оценка их эффектив­ности, доля в обеспечении сырьевых потребностей в целом) 2.4.Товарно-сырьевые потоки в рамках межрегиональной интеграции и кооперации

3. Товарная продукция НГХКРТ (номенкла­тура, произ­водство, сбыт)

3.1.Характеристика товарного портфеля НГХК РТ 3.2.Динамика объемов производства и загрузки мощностей в разрезе основных видов продукции 3.3.Структура и тенденции сбыта основных видов продукции в разрезе сегментов рынка (внутренний рынок, экспорт) 3.4.Цена продукции на различных рынках, динамика цен 3.5.Рентабельность продукции З.б.Перспективы «развития продукта» с точки зрения реализуемых ин­вестиционных проектов (новые технологии, углубление перера­ботки, возможности расширения мощностей по сырью и готовой продукции), наличия сырья на рынке, благоприятной конъюнктуры рынков, появления новых рынков

4. Техниче­ский и тех­нологиче­ский уровень производст­ва

4.1.Состояние основных фондов 4.2.Технологии 4.3.3агрузка мощностей 4.4.Обновление производства, ввод новых мощностей

5. Иннова­ционная и научно-техническая деятельность

5.1. Инновационно-инвестиционные планы компаний, качество их реа­лизации, объемы финансирования. 5.2. Доля инновационной продукции в объеме реализуемой продукции 5.3. Объемы НИОКР на предприятиях 5.4. Наличие и результаты деятельности научно-технологических цен­тров предприятий 5.5. Реализация отраслевой региональной научной и инновационной политики в рамках деятельности соответствующих координирую­щих структур (в НГХК РТ - ОАО «Татнефтехиминвест-холдинг») 5.6. Наличие и результаты деятельности инновационно-производственных технопарков, технополисов, инкубаторов в НГХКРТ 5.7. Наличие и результаты деятельности венчурных фондов 5.8. Деятельность по привлечению зарубежных инновационных техно­логий 5.9. Результаты сотрудничества отраслевой и академической науки ре­гиона и страны с предприятиями НГХК РТ, в том числе в рамках


российская

41

государственна^

библиотека

деятельности Научно-технического совета при ТНХИ-Х 5.10. Наличие в НГХК РТ Программы (или стратегии) перспективного инновационного развития 5.11. Совещания, конференции, заседания рабочих групп по вопросам научного и инновационного развития НГХК РТ

6. Кадровая политика

6.1. Структура кадров предприятий (произв., управленческий персонал; возраст, пол, образование, стаж, квалификация и др.) 6.2. Текучесть кадров 6.3. Наличие на предприятиях центров переподготовки и повышения квалификации кадров 6.4. Наличие Программ повышения квалификации кадров (развития кадрового потенциала) на предприятиях 6.5. Объем отчислений на повышение квалификации кадров в фонде оплаты труда, % 6.6. Политика привлечения и развития молодых кадров на предприяти­ях 6.7. Наличие отраслевых программ повышения кадрового потенциала НГХК РТ

7. Менедж­мент качест­ва, экологии, охраны тру­да

7.1. Перечень работ, проведенных в течение 1999-2001гг. предпри­ятиями комплекса по повышению качества продукции, экологии и охране труда и объемы их финансирования 7.2. Внедрение на предприятиях международных систем качества (ИСО-9000), экологии (ИСО-14000) и охраны труда 7.3. Развитие внедренных систем 7.4. Наличие на предприятиях и в региональном комплексе в целом со­ответствующих Программ и стратегий 7.5. Проведение отраслевых совещаний по данным проблемам

8. Деятель­ность на рынке цен­ных бумаг

8.1. Характеристика акционерного капитала компаний, обращение ак­ций на фондовых рынках России и мира (активная торговля) 8.2. Тенденции изменения стоимости акций и объемов торгов 8.3. Деятельность по увеличению уставного капитала 8.4. Капитализация (рыночная стоимость) акций и предприятия 8.5. Практика выпуска облигационных займов 8.6. Вексельная политика предприятий 8.7. Операции с другими собственными ценными бумагами, а также с ценными бумагами других организаций

9. Ресурсе- и энергосбе­режение

9.1. Проведение энергоаудита на предприятиях НГХК РТ 9.2. Наличие и реализация программ энергосбережения на предприяти­ях НГХК РТ, оценка уже полученного эффекта от их реализации 9.3. Доля энергозатрат в структуре себестоимости продукции предпри­ятий НГХК РТ 9.4. Динамика объемов производства и энергопотребления 9.5. Наличие соответствующих отраслевых и региональных Программ

Методами оценки факторов внешней среды воздействия на развитие ре­гионального НГХК служат: 1. анализ макро- и мезосреды (внешней среды кос-


42

венного воздействия), 2. анализ микросреды (внешней среды прямого воздейст­вия). Направления и показатели для оценки макро- (страна) и мезосреды (кон­кретный регион) представлены в таблице 3.

Таблица 3. Факторы внешней среды косвенного воздействия на развитие регионального нефтегазохимического комплекса

Составляющие макро- и мезосре­ ды

Факторы

(оценка в прошлом, настоящем и будущем)

1. Международная окружающая среда

1.1. Глобальные природно-климатические, военно-политические, экономические, научно-технические, социально-демографические, культурные, экологические изменения (трансформация глобальной среды).

2. Политическая среда

2.1. Национальные политические изменения 2.1. Региональные политические изменения 2.2. Стабильность демократических преобразований в стране 2.3. Количество политических фракций в законодательной власти 2.4. Криминогенная обстановка в стране 2.5. Степень взаимовлияния политики и экономики

3. Экономическая среда

3.1. Рост национального дохода, регионального дохода 3.2. Рост внешней торговли, тенденции изменения внешнеэконо­мических связей 3.3. Изменение платежного баланса. 3.4. Изменение обменного курса валюты. 3.5. Тенденции инфляции. 3.6. Развитие рынка капитала. 3.7. Развитие рынка рабочей силы. 3.8. Инвестиционные тенденции. 3.9. Ожидаемые изменения конъюнктуры. 3.10. Отраслевые приоритеты промышленной политики. 3.11. Удельный вес конкурентоспособной на внешнем и внутрен­нем рынках продукции 3.12. Наличие стратегии социально-экономического развития страны и региона, опубликованных в открытой печати 3.14. Удельный вес сырьевых ресурсов в экспорте 3.15. Структура распределения доходов населения 3.16. Уровень развития финансовой системы 3.17. Развитие инфраструктуры 3.18. Удельный вес частной собственности в совокупной собст­венности 3.19. Наличие методических документов, регламентирующих формирование стратегии на всех уровнях иерархии экономи­ки в системе многоуровневого стратегического планирования в стране

4. Социально-демографическая

4.1. Рост численности населения 4.2. Продолжительность жизни населения


43

среда

4.3. Место страны в мире по жизненному уровню и продолжи­тельности жизни населения, место региона в стране по жиз­ненному уровню и продолжительности жизни населения 4.4. Уровни смертности и рождаемости населения 4.5. Структура населения 4.6. Миграция населения 4.7. Структура населения по доходам

5. Правовая среда

5.1. Наличие федеральных правовых актов, регулирующих взаи­моотношения компонентов экономической системы страны 5.2. Наличие федеральной программы создания правового госу­дарства 5.3. Развитие налоговой системы 5.4. Влияние профсоюзов 5.5. Наличие прогрессивного законодательства, регулирующего внешнеэкономическую деятельность страны и фирм, вопросы сертификации товаров и услуг, стандартизации, охраны ок­ружающей среды, предпринимательской деятельности, анти­монопольного, патентного права и др. 5.6. Преемственность правового обеспечения по вертикали и го­ризонтали 5.7. Качество надзора за соблюдением законодательства страны

6. Экологическая среда

6.1. Параметры экосистемы 6.2. Затраты в бюджете страны на поддержание экосистемы 6.3. Направления защиты окружающей среды 6.4. Требования по утилизации и вторичному использованию

7. Природно-климатические факторы

7.1. Оценка основных природных ресурсов страны и ее место в мировом сообществе 7.2. Оценка основных природных ресурсов 7.3. Интенсивность и степень извлечения из недр природных ре­сурсов 7.4. Характеристика климатических факторов 7.5. Дефицитность отдельных видов ресурсов по регионам страны

8. Научно-технические фак­торы

8.1. Удельный вес изобретений и патентов страны в фонде миро­вого сообщества, региона в фонде страны 8.2. Уровень развития высокотехнологичных и иных «не сырье­вых» отраслей экономики страны и региона 8.3. Удельный вес докторов наук, профессоров в численности ра­ботающих 8.4. Наличие и объемы финансирования программ инновационно­го, научно-технического развития страны, регионов и отрас­лей (развития национальной технологической базы) 8.5. Уровень финансирования отраслевой и академической науки из бюджета 8.6. Компьютеризация 8.7. Характеристика системы информатизации 8.8. Показатели морального и физического износа основных про­изводственных фондов в отраслях народного хозяйства


44


9. Культурная сре­да


9.1. Средний уровень образования населения

9.2. Обеспеченность населения объектами культуры

9.3. Отношение людей к окружающему миру

9.4. Долговременные тенденции развития в области культурных
ценностей

9.5. Наличие формализованных и неформализованных «кодексов
чести» в обществе в целом, в предпринимательской среде, в
политической среде.


К факторам микросреды, определяющим развитие регионального НГХК, мы относим непосредственных конкурентов предприятий комплекса по выпус­каемой продукции, потребителей, поставщиков, маркетинговых посредников по снабжению и сбыту, контактные аудитории (общество, контролирующие орга­ны, профсоюзы, СМИ и т.д.). Информация, необходимая для анализа микросре­ды, представлена в таблице 4.

Таблица 4.Факторы внешней среды прямого воздействия на развитие (микросреды) регионального нефтегазохимического комплекса

Составляющие микросреды

Факторы и показатели для анализа

(оценка в прошлом, настоящем и будущем)

1. Общая информа­ция о рынке и от­расли

1.1. Основные тенденции развития химической и нефтехими­ческой промышленности мира и страны 1.2. Емкость рынка 1.3. Рост рынка 1.4. Прибыльность рынка 1.5. Стабильность спроса 1.6. Структура потребностей 1.7. Структура распределения (географическая, по каналам сбыта) 1.8. Количество продавцов 1.9. Характер конкуренции 1.10. Вид продавцов 1.11. Организации, союзы в отрасли 1.12. Загрузка производственных мощностей 1.13. Барьеры для входа и выхода из отрасли 1.14. Возможность появления товаров-заменителей


45

2. Конкуренты

2.1. Качество, цены, конкурентоспособность продукции кон­курентов 2.2. Оборот/доля рынка 2.3. Тенденции сбыта, каналы распределения 2.4. Ценовая политика 2.5. Организационно-технические условия производства 2.6. Рыночные стратегии конкурентов 2.7. Изменения в структуре управления 2.8. Качество управления 2.9. Стратегии в области сырьевого обеспечения, инноваций, инвестиций, работы на рынке ценных бумаг, кадров, эко­логии, охраны труда, ресусо- и энергосбережения 2.10. Работа с информацией («информационные войны») 2.11. Финансовое положение 2.12. Сильные и слабые стороны 2.13. Комплексная оценка конкурентоспособности

3. Потребители (непосредственные и потребители на­ших потребителей)

3.1. Количество покупателей 3.2. Виды/размеры покупателей 3.3. Спектр потребностей основных потребителей 3.4. Доходы потребителей 3.5. Условия поставки конкретным потребителям 3.6. Сложности, свойственные отдельным регионам. 3.7. Сложности, свойственные отдельным продуктам. 3.8. Прогнозы изменения параметров рынка по объему и ас­сортименту

4. Поставщики

4.1. Качество компонентов «входа» в систему (сырья, мате­риалов, энергоресурсов, оборудования, информации, кад­ров, нормативно-методической и технико-экономической документации, поступающей в НГХК РТ) 4.2. Прогноз изменения качества и условий поставки

5. Контактные ауди­тории

5.1. Анализ отношения к компаниям комплекса и к их продук­ции финансовых кругов региона, страны, СМИ, государ­ственных и муниципальных учреждений, общественных организаций, экологических организаций и др. 5.2. Мероприятия по улучшению отношений с контактными аудиториями

6. Маркетинговые посредники

6.1. Имидж структур и стратегий торговых посредников, уточнение совместно с ними стратегии маркетинга про­движения продукции 6.2. Связи с агентствами по оказанию маркетинговых услуг (рекламные агентства, консалтинговые фирмы, фирмы и ассоциации маркетинга и др.) 6.3. Связи с кредитно-финансовыми учреждениями

Как видно из представленных показателей для оценки внешних и внутрен­них факторов, влияющих на развитие регионального НГХК, масштаб работ по


46

сбору необходимой информации, ее анализу и синтезу должен быть весьма зна­чительным. Мы уже постарались выделить наиболее значимые факторы и пока­затели, необходимые и достаточные для адекватного отражения среды. Общий подход, который можно рекомендовать при этом, - более пристальное внима­ние факторам мезо-, микровнешней и внутренней среды регионального НГХК. Однако, очевидно, что в условиях высокой неопределенности и динамичности развития событий в стране и мире, глубоких природно-социально-политико-экономических трансформаций, происходящих на земном шаре, факторы мак­росреды приобретают все большую актуальность и требуют мониторинга и тщательного исследования. В этой связи для оценки относительной значимости факторов среды, которые необходимо учесть при формировании стратегии раз­вития регионального НГХК, можно предложить метод составления профиля среды [48, с.344-345], который заключается в следующем: 1. В таблицу профиля среды вписываются отдельные ее факторы (табл. 5). Таблица 5. Таблица для составления профиля внутренней и внешней среды

Факторы среды

Важность для отрасли (А)

Влияние на НГХК РТ (В)

Направленность влияния (С)

Степень важности (D)

2. Каждому фактору экспертным путем присваивается: оценка его значимости
для отрасли (А) (3 - сильная важность, 2 — умеренная важность, 1 — слабая
важность); оценка его влияния на НГХК РТ (В) (3 - сильное, 2 - умеренное,
1 - слабое, 0 - не влияет); оценка направленности влияния по шкале (С) (+1
— позитивное влияние, -1 — негативное влияние).

3. Расчет интегральной оценки путем перемножения экспертных оценок (D):
D=A*B*C.

Очевидно, что чем выше оценочное число фактора, тем более глубоким должен быть его анализ. Ранжированные по степени значимости факторы ста­новятся базой для дальнейших этапов анализа, определения сильных и слабых сторон комплекса, возможностей и угроз внешней среды и в целом определения стратегии его развития.


47

Этап 3. Разработка стратегии развития нефтегазохимического комплекса Республики Татарстан. Анализ среды регионального НГХК - основа для разра­ботки его стратегии. На данном этапе следует определить цели и задачи разви­тия комплекса, его сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, предос­тавляемые внешней средой (осуществить SWOT-анализ), на основе выявления и анализа стратегических альтернатив разработать основные стратегические направления развития во всех областях деятельности и по отдельным видам продукции, а также конкурентные стратегии.

Целеполагание - важнейшая составляющая стратегии, базовая категория стратегического менеджмента. Правильно установленные цели — первый фак­тор успеха реализации стратегии. Важной характеристикой целеполагания на уровне отраслевого регионального комплекса как системы является непротиво­речие целей компаний глобальной цели развития НГХК. Соответственно необ­ходима разработка дерева целей в комплексе. Считаем также обязательным формирование этапов достижения цели, поскольку очевидно, что обеспечение конкурентоспособности отрасли в мировом масштабе как основная его страте­гическая цель требует длительного периода времени и множества промежуточ­ных шагов. В этой связи целесообразно использовать такой инструмент, как формирование стратегической лестницы по достижению цели (в теорию страте­гического планирования данный инструмент вошел под названием стратегиче­ская лестница «Комацу» [48, с.208-209]).

Наиболее распространенным в практике стратегического анализа и плани­рования является метод SWOT. Проведение SWOT-анализа базируется на дан­ных анализа факторов внутренней среды (синтезируются сильные и слабые стороны) и факторов внешней среды (синтезируются возможности и угрозы), влияющих на развитие комплекса. Считаем целесообразным использовать дан­ный инструмент не только для систематизации полученной «стратегической» информации, но также для реализации следующего шага - разработки страте­гических направлений развития. Для этого на основе установления связей всех элементов SWOT-анализа составляется соответствующая матрица, по горизон-


48

тали выставляются сильные и слабые стороны, по вертикали - возможности и угрозы. На пересечении разделов образуются четыре поля (рис. 4). На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные комбинации и выделить те, которые следует учесть при разработке соответствующих стратегических на­правлений развития комплекса.

Внешняя среда


Возможности


Угрозы



2 Сильные

я стороны

^» ° Слабые

в стороны


Стратегическое поле 1

Стратегическое поле 2

Стратегическое полеЗ

Стратегическое поле 4


Рис. 4. Матрица SWOT: формирование стратегических направлений развития.

Для поля 1 необходимо разработать стратегические направления по ис­пользованию сильных сторон и возможностей, появившихся во внешней среде. Для поля 2 стратегии должны предполагать использование силы для устране­ния угроз. Для поля 3 стратегии строятся таким образом, чтобы за счет появив­шихся возможностей устранить слабые стороны. Для поля 4 вырабатываются такие стратегические направления развития, которые позволили бы устранить слабости и попытаться предотвратить угрозы. Это наиболее значимое для ре­гионального НГХК поле, поскольку все факторы здесь имеют высокую степень значимости и характеризуют глубинные стратегические проблемы комплекса. Здесь разрабатываются общие стратегические направления развития, которые затем конкретизируются, в том числе при помощи выработанных стратегиче­ских направлений развития в других трех полях.

Одной из центральных задач стратегического планирования является раз­работка стратегии «развития продукции». Здесь решаются вопросы, от которых зависит будущее компаний и отрасли в целом: в развитие какой продукции ин­вестировать средства, какие новые продукты и новые рынки осваивать, какие продукты сегодня станут своего рода генераторами средств для финансирова-


49

ния создания производств других конкурентоспособных видов продукции, к какой стратегии прибегнуть при формировании портфеля новой продукции (уг­лубление переработки имеющихся полупродуктов, организация или покупка новых непрофильных видов бизнеса и проч.), выпуск какой продукции следует прекратить и т.д. При этом целесообразно использовать широкий арсенал инст­рументов, техник, приемов и методов, предлагаемых наукой о стратегическом планировании. Это прежде всего матрицы стратегических альтернатив и разра­ботки базисных стратегий. Уже стали традиционными и получили достаточно широкую апробацию такие инструменты разработки продуктовых стратегий, как матрица «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской Консалтинговой группы (БКГ)), матрица «привлекательность рынка — позиция на рынке (конкурентоспособность)» (матрица «Дженерал электрик» и «Шелл»).

В основу концепции матрицы БКГ положены допущения, что чем больше скорость роста продаж, тем больше возможностей для развития, чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе. Данный инструмент - достаточно простой и наглядный - имеет существенный недоста­ток: для оценки стратегических перспектив продукта очевидно недостаточно только двух показателей. Безусловно, необходима многокритериальная оценка, что и делается при использовании матриц корпорации «Дженерал электрик» и «Шелл». Матрица корпорации «Шелл» является развитием матрицы «Дженерал Электрик», однако в ней делается больший упор на количественные показатели бизнеса (рис. 5).

В основу концепции матрицы «Шелл» положена идея, заимствованная из матрицы БКГ, состоящая в том, что «общая стратегия компании должна обес­печивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать из­лишки денежной наличности, создаваемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла»[48, с. 109-110]. Очевидно, что исполь­зование данной матрицы целесообразно в капиталоемких отраслях, прежде


50


Высокая

S

3 о .

Средняя

Низкая

s ей

И

Удвоить объем производства или свернуть бизнес

Стратегия уси­ления конку­рентного пре­имущества

Стратегия ли­дерства в дан­ном виде биз­неса

Продолжать бизнес с осто­рожностью

Продолжать бизнес с осто­рожностью

Стратегия роста

Стратегия свертывания бизнеса

Стратегия час­тичного сверты­вания

Стратегия ге­нерации де­нежной на­личности

Высокая

Низкая средняя

Сила позиции бизнеса

Рис. 5. Матрица «Шелл».

всего в химической и нефтеперерабатывающей. В матрице «Шелл», как и в матрице «Дженерал Электрик», используются два комплексных индекса: ин­декс силы позиции бизнеса и индекс привлекательности рынка. Индекс силы

позиции на рынке компаний регионального НГХК по конкретным продуктам,

I по нашему мнению, целесообразно определять с учетом следующих факторов,

каждому из которых мы присвоили весовой коэффициент (сумма коэффициен­тов равна 1) (табл. 6).

Таблица 6. Параметры индекса силы позиции бизнеса

Параметры

Весовой коэффициент

1. Относительная доля рынка

0,20

2. Конкурентоспособность по цене и качеству

0,15

3. Прибыльность по сравнению с конкурентами

0,15

4. Широта ассортимента

0,05

5. Технологические преимущества и возможность разработки новой продукции

0,15

6. Стабильность и ценовые характеристики сырьевого обеспе­чения

0,1

7. Маркетинг продукта

0,15

8. Эффект опыта и мастерства, кадровый потенциал

0,1

Индекс привлекательности рынков, по нашему мнению, необходимо рас­считывать с учетом показателей, представленных в таблице 7. Значения пара­метров по каждому продукту, определенных количественно и качественно,


51

оцениваются экспертами по 10-ти балльной шкале, взвешиваются и суммиру­ются, что дает две комплексные интегральные оценки каждого исследуемого продукта (бизнеса), которые попадают в свою очередь в одну из трех градаций индексов: высоко, средне, низко.

Таблица 7. Параметры индекса привлекательности рынка

Параметры

Весовой коэффициент

1. Емкость рынка и скорость его роста

0,15

2. Интенсивность конкуренции

0,2

3. Требования к технологии

од

4. Потребность в капитале

од

5. Сезонность и цикличность колебаний спроса

од

6. Доходность рынка

0,15

7. Факторы макросреды

од

8. Динамика цен по сравнению с зарубежными рынками (по сравнению с внутренним рынком)

од

Данная и подобная ей матрицы применяются для анализа существующего товарного портфеля. По нашему мнению, целесообразно было бы анализиро­вать с их использованием не только уже имеющиеся, но и предполагаемые ви­ды продукции. В этом случае показатели индексов привлекательности рынка оцениваются на основе данных по аналогичным продуктам, а сила позиции бизнеса - потенциальная, исходя из плановых показателей проекта и на основе экспертных оценок.

Целесообразным, на наш взгляд, представляется также развитие матрицы «Шелл» в направлении получения возможности оценивать одновременно не­сколько крупных сегментов рынка. В частности, значительная часть продукции НГХК РТ реализуется одновременно и на внутреннем, и на зарубежных рын­ках. Этот фактор является существенным для оптимизации товарного портфеля, поскольку одновременно стоят задачи формирования сбытовой политики, ис­ходя из привлекательности данных рынков, и собственно стратегии в отноше­нии продукта (инвестиции в расширение производства и повышение качества, лидерство на рынке, свертывание бизнеса и проч.). В этой связи возможно ис-


52

пользование следующего инструмента - построение матрицы «экспорт - внут­ренний рынок» (рис. 6).


высокая

о *

о в

л

и

о в л

я

03

в а.

в

к се

а

и

е

а


1. Стратегия сбы- та: Преимущест-венная ориентация на заруб, рынки, по­иск небольших при­быльных ниш на внутр.рынке Стратегия продук-

2. Стратегия сбыта:

Преимущественная ори­ентация на зарубежный рынок (экспорт-внутр.рынок: 70/30) Стратегия продукта:

3. Стратегия сбыта:

Экспорт-внутр.рынок: 50/50 Стратегия продукта:

высокая

Удержание высоких по­зиций на рынках

Лидерство на заруб, рынке, удержание сред­них позиций на внутр.рынке

та: Лидерство на за­руб, рынке

4. Стратегия сбы­та: Преимущест­венная ориентация на заруб, рынки. Поиск небольших прибыльных ниш на внутр .рынке Стратегия продук-

5. Стратегия сбыта:

Экспорт-внутр.рынок: 50/50 Стратегия продукта:

6. Стратегия сбыта:

Преимущественная ори­ентация на внутренний рынок (экспорт-внутр.рынок: 30/70) Стратегия продукта:

Выборочный рост, пере­смотр ассортимента продукции, повышение качества, снижение из­держек

средняя

Лидерство на внутр. рынке, удержание сред­них позиций на заруб, рынках

та: Пересмотр ас­сортимента продук­ции, повышение ка­чества, снижение издержек.

низкая

7. Стратегия про­ дукта: Свертывание бизнеса

8. Стратегия сбыта: Преимущественная ори­ентация на внутренний рынок. Поиск неболь­ших прибыльных ниш на заруб.рынках Стратегия продукта:

9. Стратегия сбыта:

Преимущественная ори­ентация на внутренний рынок. Поиск неболь­ших прибыльных ниш на заруб .рынках Стратегия продукта:

Пересмотр ассортимен­та продукции, повыше­ние качества, снижение издержек.

Лидерство на внутр. рынке

низкая

Средняя


Стратегическая привлекательность внутреннего рынка

Рис. 6. Матрица «стратегическая привлекательность экспорта и внутрен­ него рынка».

Сначала отдельно для внутреннего и внешнего рынков конструируются стратегические позиции продуктов по методике матрицы «Шелл». Затем стро-


53

ится сводная матрица, в которой на оси У откладываются значения интеграль­ного индекса стратегической привлекательности экспорта, полученного произ­ведением индекса привлекательности рынка и силы позиции бизнеса на зару­бежных рынках сбыта, на оси X - аналогичная оценка для внутреннего рынка. Такой подход к формированию стратегии оптимизации товарного портфеля, основанный на анализе стратегических альтернатив в трех матрицах (двух — для внутреннего и внешнего рынков - и одной сводной), позволяет получить более емкое представление о возможных стратегиях.

Учитывая современные тенденции в деятельности НГХК РТ (реализацию масштабной инновационной программы, активный поиск новых направлений деятельности, продуктов-«звезд» и новых рынков), представляет практическую ценность и такой инструмент разработки базисных стратегий, как матрица «то­вары-рынки» (матрица Ансоффа) (рис. 7).


Имеющиеся рынки


Новые рынки



Имеющиеся продукты

Новые продукты


Расширение при­сутствия на освоен­ных рынках

Развитие новых рынков

Развитие продукта

Углубление перера­ботки, Диверсификация


Рис. 7. Базисные стратегии развития. Матрица «продукты-рынки».

Данный инструмент позволяет выделить следующие стратегии в процессе оптимизации товарного портфеля регионального НГХК:

1. Стратегия расширения присутствия на освоенных рынках. Это базисная стратегия роста путем увеличения объема продаж существующих продуктов на освоенных сегментах рынка, например, путем снижения цен, привлечения по­требителей, которые ранее приобретали продукцию конкурентов. Последнее может быть применено для продукции, по которой у предприятий НГХК РТ


54

имеются технологические или производственные преимущества, что позволит им увеличить долю рынка за счет конкурентов. Данная стратегия обычно тре­бует высоких затрат, так как помимо вложения в технологию и производство сопровождается установлением относительно низких по сравнению с конкурен­том цен.

2. Стратегия развития продукта - базисная стратегия роста путем пред­
ложения усовершенствованных или новых продуктов на освоенных сегментах
рынка. Реализация такой стратегии прежде всего предполагает наличие разви­
той научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивиро­
ванного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии закон­
чится неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив
на НИОКР, освоении производства и сбыте.

3. Стратегия развития новых рынков - базисная стратегия роста путем вы­
явления и освоения новых рынков для имеющихся в региональном НГХК про­
дуктов. Такими рынками могут быть зарубежные рынки, новые внутренние ре­
гиональные рынки. Данная стратегия предполагает значительные инвестиции в
новые рынки и, как правило, носит агрессивный характер.

4. Стратегии диверсификации и углубления переработки. Стратегия дивер­
сификации предполагает расширение деятельности за рамки существующих
продуктов и рынков. Характеризует современные тенденции развития произ­
водственно-коммерческой деятельности, противодействующие росту риска и
непредсказуемости рыночной ситуации. Такая стратегия требует значительных
инвестиций, проводить ее по силам только крупным компаниям. Выделяют
подвиды стратегии диверсификации (концентрическая, горизонтальная, конг­
ломератная). Следует отметить, что для предприятий современного нефтехими­
ческого комплекса Республики Татарстан наименее актуально использование
конгломератной диверсификации в силу необходимости для этого очень высо­
ких финансовых ресурсов - в случае конгломератной диверсификации ищутся
совершенно новые направления деятельности, не связанные с традиционными
для компании технологиями, продуктами и рынками. Стратегия концентриче-


55

ской диверсификации предполагает выпуск новой продукции, для производства которой максимально используются существующие производственные мощно­сти, а для продвижения на рынки - существующая маркетинговая сеть. Она ис­пользуется в НГХК чаще всего, в частности в случае, когда выпускается новая марка продукта (полиэтилена, каучука) или новый продукт в числе других, от­носящихся к одному технологическому переделу (например, полистирол, поли­пропилен, полиэтилен), связанные с действующими технологиями, потребите­лями и комплексом маркетинга в целом.

Стратегия горизонтальной диверсификации, суть которой заключается в поиске новых продуктов, которые можно поставлять существующим потреби­телям, но которые не связаны с технологией действующих производственных линий, не используются в силу отраслевой специфики, поскольку, если дивер­сификация не конгломератная, то любой новый продукт должен быть так или иначе связан с существующими нефтехимическими продуктами, технологиями и потребителями. В этом заключается одна из характерных особенностей неф­техимического производства. Именно поэтому в числе стратегий, которые со­ответствуют стратегическому полю «новые продукты — новые рынки», должна находиться специфическая для нефтехимии стратегия углубления переработки - речь идет о создании нового продукта на основе дальнейшей переработки су­ществующего. Можно говорить о таком подвиде стратегии углубления перера­ботки как углубление переработки по вертикали, которая предполагает, что но­вый продукт будет производиться из продукта предыдущего технологического передела (стирол - полистирол, этилен-полиэтилен и т.д.) на собственном или ином предприятии (процессинг или покупка собственности). Это наиболее рас­пространенная стратегия. Вторым подвидом стратегии является стратегия уг­лубления переработки по горизонтали, которая предполагает внедрение новой технологии или усовершенствование существующей по переработке в основ­ном сырьевого продукта, позволяющей извлекать из него больше, чем прежде, ценных «выходов» (например, при переработке нефти и некоторых нефтепро-


56

дуктов возможна разная глубина переработки, предполагающая соответственно различный товарный ряд «выходов»).

Безусловно, стратегия углубления переработки имеющейся продукции должна стать основной для НГХК РТ, поскольку он сегодня имеет мощные ин­тегрированные комплексы производств, но многие технологические цепочки заканчиваются продуктом-мономером без выхода на более перспективные про­дукты - полимеры и изделия из них, которые аккумулируют высокую добав­ленную стоимость. Однако решение об углублении переработки должно быть глубоко обоснованным, поскольку специфика современных нефтехимических и химических рынков такова, что ситуация в короткий отрезок времени может резко изменяться, и уже входит в правило волнообразное развитие в пользу различных «переделов», а кроме того, существует проблема поиска перспек­тивного продукта из нескольких альтернативных, которые могут производиться из одного и того же исходного сырья. Все это требует комплексной интеграль­ной оценки стратегических перспектив развития производств продукции раз­личных технологических переделов. Для расчета рейтинговой оценки можно применять те же индексы привлекательности рынка и силы позиции бизнеса, о которых говорилось выше.

Таким образом, проведенные исследования позволяют обоснованно реко­мендовать для использования в процессе формирования стратегии развития ре­гионального НГХК такие методы стратегического анализа, как ретроспектив­ный анализ, анализ потенциала НГХК (внутренней среды), анализ макро-, мезо-и микровнешней среды комплекса, а также методы, объединяющие результаты использования вышеперечисленных методов (SWOT-анализ). При этом SWOT-метод целесообразно, по нашему мнению, применять не только для системати­зации полученной «стратегической» информации о факторах, влияющих на функционирование регионального НГХК, но также и на следующем этапе — при разработке стратегических направлений его развития.

При формировании стратегии оптимизации товарного портфеля комплекса с успехом могут быть использованы инструменты портфельного анализа, в ча-


57

стности, матрица «БКГ» и «Шелл». При этом необходимо учесть ряд моментов: при анализе отдельного продукта не следует «объединять» однотипную про­дукцию, производимую на нескольких предприятиях НГХК, что позволит фор­мировать и обшую (для отраслевого комплекса), и индивидуальные (для от­дельной корпорации) стратегии «развития продукта»; целесообразно также включать в исследование как существующую, так и перспективную продукцию; кроме того, представляется необходимым проведение анализа в трех матрицах -отдельно для укрупненных сегментов рынка (внутренний и внешний рынки) и сводной, - что позволяет получить более емкое представление о возможных стратегиях сбыта и «развития продукта».

Очевидно, представляет практический интерес в контексте необходимости «инновационного совершенствования» НГХК такой инструмент определения стратегических направлений оптимизации его товарного портфеля, как матрица «продукты-рынки», а также специфическая для комплекса стратегия углубле­ния переработки, реализация которой будет способствовать наращиванию кон­курентных преимуществ как отдельных компаний, так и регионального НГХК в целом, а также увеличению объемов добавленной стоимости в границах регио­нальной экономики.


58

Глава 2. Анализ региональных факторов формирования стратегии разви­ тия нефтегазохимического комплекса Республики Татарстан

2.1. Региональные особенности государственного и отраслевого регулиро­ вания деятельности НГХК РТ в условиях переходной экономики.

Важнейшим этапом процесса формирования стратегии развития регио­нального нефтегазохимического комплекса в соответствии с предложенным нами методическими рекомендациями является ретроспективный анализ его развития и прежде всего исследование региональных факторов, способствую­щих сохранению потенциала и эффективной перестройке комплекса в условиях системного кризиса российской экономики, а также описание и общая оценка сформировавшейся в постсоюзной экономике региональной модели управления развитием комплекса.

Несомненно, региональный опыт регулирования процессов адаптации эко­номики и промышленности к новым условиям хозяйствования, их структурной перестройки заслуживает особого внимания. Вообще осуществление структур­ной трансформации экономики является важнейшей функцией государства (по классификации ряда исследователей — «системоутверждающей»), поскольку ее реализация должна обеспечить «необратимость процесса трансформации одной хозяйственной системы в другую» [51, с. 85]. При этом «на региональном уров­не объективная необходимость структурной трансформации обусловливается самим фактом превращения региона в полноправного субъекта рыночных от­ношений, субъекта жесткой конкурентной борьбы. В этих условиях конкурен­тоспособность и устойчивость региональной экономики в существенной мере зависят от качества ее структурного потенциала с точки зрения его соответст­вия закономерностям и тенденциям функционирования внутреннего и внешне­го рынков» [51, с. 86].

Центральное место в структурной политике государства занимает про­мышленность, являющаяся основной отраслью специализации экономики Рос­сии и большинства регионов, источником создания ВВП, товаров и услуг, не­обходимых для внутреннего потребления и экспорта. Смена ориентации в раз-


59

витии экономики России, развитие федерализма и многообразие форм собст­венности внесли существенные изменения в процесс управления региональным развитием производства.

При этом, по мнению Васильева М.Г., к числу важнейших изменений фак­торов и критериев рациональной территориальной организации производства, специализации регионов в условиях трансформации следует отнести[28, с. 208]:

■ усиление влияния региональных органов управления и корпорационных
структур на размещение производства;

■ усиление значимости транспортного и энергетического факторов в развитии
и размещении предприятий и производств;

■ существенные изменения в территориальной структуре производства под
воздействием рыночных механизмов;

■ повышение роли местных источников сырьевых ресурсов в территориальной
организации производства, его диверсификации, обусловленное необходимо­
стью более комплексного использования сырья, увеличения глубины его пе­
реработки и др.

Региональное регулирование развития отраслей промышленности имело в условиях трансформации хотя и не определяющее, однако, весомое значение для сохранения и развития их потенциала. По сути можно говорить о формиро­вании в постсоветском пространстве различных региональных подходов к трансформации промышленности региона.

Как известно, в Республике Татарстан была принята стратегия «мягкого вхождения» в рынок, что позволило сгладить последствия «шоковой терапии» и сохранить производственно-технологический и кадровый потенциал основ­ных отраслей экономики и в целом социально-политическую стабильность. Стратегической целью стало достижение общественной самодостаточности ре­гиона. Под самодостаточностью при этом понимается «способность к автоном­ному (самостоятельному) воспроизводству материальных, энергетических, фи­нансовых, информационных, кадровых, организационных и иных ресурсов, как минимум равному потребностям субъекта, как максимум - опережающему их


60

рост» [134]. Безусловно, следует охарактеризовать собственную «поведенче­скую линию» Татарстана, как созидательную, поскольку применяемые регули­рующие механизмы были адекватны сложившимся внешним кризисным усло­виям, не приводили к радикальным разрушающим хозяйственную систему по­следствиям и «стали способом самостоятельного формирования базы для раз­вития и постепенного введения в практику управления новых механизмов, * адаптивных к рыночной экономике» [134].

Нефтегазохимический комплекс, обладающий в условиях трансформаци­онной экономики относительно других отраслей промышленности Татарстана значительными возможностями ускоренного выхода на внутренний и мировой рынки, занял особое место в структурной промышленной политике республики.

Учитывая высокий «рыночный» потенциал НГХК, в Татарстане был реа­лизован ряд стратегических государственных решений, направленных на мак­симальное содействие развитию комплекса в переходный период: на сохране­ние его производственно - технологического и кадрового потенциала, создание условий для последующего устойчивого роста и повышения конкурентоспо­собности, формирование, в итоге, высоких инвестиционных возможностей и определение бюджетообразующей роли с тем, чтобы впоследствии это объек­тивно привело к позитивным структурным сдвигам в других сферах региональ­ной экономики.

Прежде всего дадим краткую характеристику комплекса. Нефтегазохими­
ческий комплекс является базовым сектором татарстанской промышленности —
это 54,5% общего объёма выпуска (рис. 8), 78% прибыли, 72% добавленной
стоимости, порядка 28% численности занятых, а также 60% налоговых отчис­
лений промышленности в бюджеты всех уровней. Комплекс играет опреде-
ь ляющую роль во внешней торговле, обеспечивая до 85% в объеме экспорта

Республики Татарстан1 .

1 Рассчитано на основе данных Госкомстата РТ, 2001г.


61

Прочие

Пищевая

5,6%

8,4%

N.

Химия и

/

\ \

нефтехимия

Электроэнер - / ч ^ гетика /

\ 1

\

19,9%

7% L »

нгхк \

54,5% 1

/

I

Попливная

МашиностроХ

/

J

34,6%

ение -\

ч /

-

24,4%

Рис. 8. Структура промышленного производства Республики Татарстан, 2001г.

Нефтегазохимический комплекс Татарстана объединяет порядка 20 круп­ных и средних предприятий (табл. 8), сфера деятельности которых лежит в об­ласти добычи природного сырья (нефти, попутных газов), его переработки, производства нефтехимической и химической продукции, а также продукции конечной переработки. Четыре предприятия республики - ОАО «Татнефть», ОАО «Нижнекамскнефтехим», ОАО «Казаньоргсинтез» и ОАО «Нижнекамск-шина» - производят 94,5% всего стоимостного объема продукции в НГХК и яв­ляются бюджето- и градообразующими предприятиями Татарстана. Данные предприятия относятся к крупнейшим компаниям России, а по отдельным ви­дам продукции - и Европы.

Ниже представлен анализ соответствующих регулирующих мер в отноше­нии отраслей НГХК, предпринятых в условиях трансформации в Республике Татарстан.

Прежде всего рассмотрим меры, касающиеся управления развитием неф­тяной промышленности республики. После распада СССР объёмы добычи неф­ти в России ежегодно сокращались: с 1990г. по 1999г. добыча снизилась почти


62

Таблица 8. Характеристика крупных и средних предприятий НГХК РТ

(2001г.)1

Предприятие

Основные виды продукции

Объём произв- ва в 2001г., млн.

руб.

Доля в объёме произв- ва НГХК в 2001г.,%

1. АО «Татнефть»

Нефтедобыча, добыча попутных га­зов и производство ШФЛУ, шинный и газоперерабатыв. комплексы

64 912

62,6%

2. АО «Нижнекамск-нефтехим»

Базовые мономеры, нефтехим. про­дукция, синтетические каучуки

17 869

17,2%

3. АО «Нижнекамск-шина»

Шины для легкового, грузового, с/х транспорта

7 906

7,6%

4. АО «Казаньорг-синтез»

Полиэтилен (ПЭВД, ПЭНД), органи­ческие продукты, фенол, ацетон

7 184

6,9%

Суммарно по крупным предприятиям

97 872

94,5%

5. АО «Нэфис»

Синт. моющие средства

1 350

1,3%

6. АО «Казанский за­вод СК»

Синт. каучуки специального назна­чения, резино-технические изделия

667

0,64%

7. АО «Татнефте-пром»

Нефтедобыча, нефтепереработка

643

0,62%

8. АО «КВАРТ»

Резино-технич. изделия

638

0,62%

9. АО «Нижнекамск-техуглерод»

Технический углерод

577

0,56%

10. АО «Миннибаев-ский ГПЗ»

Переработка ШФЛУ и нефтяных га­зов

553

0,53%

П.АООТ«Сэвилен»

Полиэтилен (ПЭВД), сэвилен, ком­позиции сэвилена

494

0,48%

12. АО «Химзавод им. Карпова»

Промышл. химия (технич., фармако­пея, реактивы), бытовая химия

362

0,35%

13. АО «Хитон»

Бытовая химия (эмали, краски, синт. моющие средства, аэрозоли)

286

0,28%

14. АО «Тасма-холдинг»

Плёночная продукция, хим. прод., товары нар. потребления

171

0,16%

Суммарно по средним предприятиям

5 741

5,5%

Итого

103 613

100%

в 2 раза (табл. 9). Падение было вызвано прежде всего нехваткой финансирова­ния для замены оборудования и внедрения новых технологий, значительным

1 Сформировано и рассчитано на основе данных предприятий НГХК РТ, ОАО «Татнефтехи-минвест-холдинг», Госкомстата РТ.


63

снижением геологоразведочных работ. Общеэкономическая и политическая не­стабильность в стране препятствовали притоку инвестиций в отрасль. Таблица 9. Добыча нефти в России и в Татарстане1

млн. тонн

1990

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

Россия

516,3

354

318

307

301

306

303,5

295

315

348,1

РТ

35

26

24

25,5

25,6

25,5

25,5

26,3

27,2

28,3

В Татарстане добыча нефти также имела тенденцию к снижению, но пик спада приходится не на 1999г., как в целом по России, а на 1994г., когда добыча составила 24 млн. т. Кроме причин, характерных для всей нефтедобывающей отрасли России, падение было вызвано истощением запасов крупнейших ме­сторождений Татарстана.

Но уже с 1995г. в опережение других регионов страны в республике отме­чается ежегодный прирост объемов добычи нефти. Это связано прежде всего с тем, что Правительством Татарстана было принято решение о предоставлении ОАО «Татнефть» налоговых льгот в части отчислений в бюджет и внебюджет­ные фонды республики на добычу нефти из нерентабельных и убыточных скважин за счёт применения методов повышения нефтеотдачи пластов, а также из новых месторождений. Льготы в разное время заключались в снижении ставки акциза, освобождении от налога на добавленную стоимость, налога на имущество, от платы за недра и отчислений в фонд воспроизводства запасов минеральных ресурсов РТ.

Результативность данных мер подтвердилась в полной мере, причем они были отмечены и на федеральном уровне. Так, в Основных концептуальных положениях развития нефтегазового комплекса России было подчеркнуто, что налоговый эксперимент, проведенный в Татарстане, показал, что применение даже на региональном уровне дифференцированного налогообложения ведет к получению высоких социально - экономических эффектов и для региона, и для Федерации: существенному росту добычи нефти, сохранению занятости (с

Составлено на основе данных Госкомстата РТ и РФ.


64

получением работниками зарплаты, а не пособия по безработице), увеличению налоговых поступлений и других мультипликативных эффектов [129, с. 97-98]. В целом за период эксперимента (1995-1998гг.) принятые меры позволили дополнительно добыть в республике порядка 24 млн. т нефти, сохранить 18,5 тыс. рабочих мест, обеспечить дополнительные отчисления в бюджеты разных уровней порядка 3,8 млрд. рублей (табл. 10).

Таблица 10. Результаты налогового эксперимента для нефтедобывающей отрасли в Татарстане за 1995-1998гг.[129, с. 98]

Добыто дополнительно нефти, в т.ч.

24 млн.т (25,5% от общей добычи)

-из нерентабельных и убыточных скважин

20,1 млн. т

Дополнительные налоговые поступления

- в бюджет РФ

0,7 млрд. руб.

- в бюджет РТ

3,1 млрд. руб.

Удалось сохранить

- скважин

Свыше 10 тыс.

- рабочих мест

18,5 тыс.

Экономия

- в размере затрат на бурение 4000 новых скважин на тот же объём добычи

10 млрд. руб.

- плюс в размере затрат на создание новых рабочих мест, переквалификацию персонала и т.п.

В числе других мер, которые были предприняты в Татарстане для рефор­мирования и развития нефтяной отрасли, следует в частности отметить приня­тие Госсоветом Татарстана в апреле 1997г. Закона РТ «О нефти и газе», в кото­ром уже тогда предусматривалась работа по соглашениям о разделе продукции.

Кроме того, 12 февраля 1997г. был подписан Указ Президента РТ «О мерах по увеличению нефтедобычи в Республике Татарстан», которым признавалась целесообразность создания малых нефтедобывающих компаний для разработки новых нефтяных месторождений с привлечением инвесторов. Данная мера бы­ла направлена на увеличение добычи нефти в республике и создавала конку­рентную среду в нефтедобывающем секторе Татарстана. Новые компании были призваны обеспечить ввод в эксплуатацию мелких и нерентабельных месторо­ждений с трудноизвлекаемыми запасами, которые были малоинтересны круп­ной компании, а следовательно «выпадали» из производственного оборота рее-


65

публики. При этом малые компании в целях достижения прибыльности своей деятельности нацелены на изыскание максимально возможных способов увели­чения рентабельности месторождений с трудноизвлекаемыми запасами и сни­жения издержек. В значительной степени именно на базе малых компаний про­исходит апробация новых технологий и химических материалов для совершен­ствования нефтеотдачи. К преимуществам данного сектора нефтедобычи мож­но отнести и меньшие внепроизводственные расходы, а также гибкость и опе­ративность в принятии решений в зависимости от изменения внешней ситуа­ции. В последние годы малыми нефтяными компаниями Татарстана добывается порядка 10%-12% от общих объёмов добываемой нефти в республике. В пер­спективе в Татарстане планируется стабилизировать добычу нефти на уровне 30 млн. т, причём не за счёт ОАО «Татнефть», задача которого стабилизировать годовые объёмы добычи на уровне 23-24 млн. т, а именно за счёт независимых нефтяных компаний и совместных предприятий.

Таким образом по результатам краткого анализа особенностей управления развитием нефтяной отрасли можно сделать вывод, что предпринятые в усло­виях переходного периода меры позволили максимально истребовать природ­ный ресурсный потенциал Татарстана, способствовали созданию конкурентной среды в секторе нефтегазодобычи, а также повышению конкурентоспособности бюджето- и градообразующей компании республики - ОАО «Татнефть». Так, например, уже в 1996г. «Татнефть» первой из российских нефтяных компаний осуществила выход на международный фондовый рынок — акции компании во­шли в листинг Лондонской фондовой биржи.

Будущее крупнейшей татарстанской нефтедобывающей компании, по на­шему мнению, должно быть связано с формированием агрессивной конкурент­ной стратегии, ориентированной на диверсификацию деятельности, расшире­ние производственно-сбытовых сетей в России и странах СНГ, а также выход на новые нефтяные месторождения за пределы региона и страны. Тем более, что в период с 3 кв. 2001г. и в начале 2002г. в состоянии нефтедобывающего сектора республики наметился ряд негативных тенденций, связанных прежде


66

всего с ухудшением конъюнктуры на мировых рынках нефти. Кроме того, с 2002г. в России введен единый налог на добычу полезных ископаемых, не учи­тывающий горно-геологические условия добычи. А как известно, в Татарстане преобладает доля трудноизвлекаемых запасов нефти.

Кроме того, высока доля высокосернистых нефтей в структуре добычи: доля карбоновых нефтей в общем объеме добычи в республике, по прогнозам ТатНИПИнефть, к 2005г. будет составлять порядка 60%, по малым компаниям -до 80%. А между тем в России в 2003г. предполагается введение Банка качества нефти - системы, при которой производители «плохой» нефти будут компенси­ровать другим нефтяным компаниям снижение качества нефти в общем трубо­проводе. В результате положение нефтяных компаний Татарстана как крупной, а тем более малых, резко усугубится. В этой связи основными направлениями, определяющими стратегию развития нефтяной отрасли республики в данных условиях, должны быть следующие:

- Осуществление оценки экономической эффективности разработки имею­
щихся на территории республики месторождений в условиях предполагаемого
введения банка качества нефти.

- Дальнейшее развитие межрегионального сотрудничества по переработке
татарстанской нефти с предприятиями Украины (Кременчугский НПЗ), Баш­
кортостана (Уфимский НПЗ), Москвы (Московский НПЗ).

- Активизация работы ОАО «Татнефть» по разведке и разработке нефтяных,
газовых и газоконденсатных месторождений легких, малосернистых нефтей на
территории России (Ненецкий АО, Ханты-Мансийский АО, Иркутская область)
и за рубежом (Иран, Ирак, др.).

- Участие малых нефтяных компаний РТ в конкурсах (аукционах) на геоло­
гическое изучение и разработку нефтяных месторождений на территории РФ
(Оренбургская, Самарская, Саратовская, Ульяновская области, Республика Ко­
ми и др.).

- Объединение на базе ЗАО «Нефтеконсорциум» малых нефтяных компаний
Республики Татарстан с участием государства (в собственности Республики Та-


67

тарстан - 25% плюс одна акция от уставного капитала ЗАО «Нефтеконсорци-ум»).

- Строительство (в модульном исполнении) в Нурлатском районе завода по переработке тяжелых нефтей, добываемых независимыми нефтяными компа­ниями Республики Татарстан.

Несомненно, стратегия развития нефтедобывающей отрасли должна пред­полагать и соблюдение региональных интересов в виде достаточного и ста­бильного сырьевого обеспечения нефтехимического комплекса Татарстана. Та­кая мера уже реализуется в Татарстане на протяжении всего кризисного перио­да, причем источником сырья для нефтехимии служат именно дополнительные объёмы нефти, добытые в республике за счет региональной поддержки нефтя­ной отрасли. В Программе развития нефтегазохимического комплекса РТ на 1999-2003гг. данной мере был придан характер стратегии внутриреспубликаы-ской интеграции предприятий НГХК.

Далее рассмотрим особенности управления развитием нефтехимического и химического комплекса Татарстана. Как уже отмечалось выше, реформы, нача­тые в 90-х годах в России, процессы структурной перестройки экономики, ос­нованные на упразднении планово-распределительной системы управления при неразвитости механизмов и регуляторов рыночного характера, явились исклю­чительно сложными для всех отраслей народного хозяйства страны, в том числе для химической индустрии.

Систематизируя результаты исследований состояния химической про­мышленности СССР и России (в постсоюзный период), можно выделить сле­дующие ее основные «трансформационные» проблемы:

1. Необходимость переориентации производственной деятельности пред­приятий применительно к жестким требованиям рынка в условиях резкого со­кращения объема инвестиций в техническое развитие производства обострило влияние развивающихся на протяжении многих лет негативных тенденций и прежде всего нарастающего отставания технического, экологического и эконо-


68

мического уровня химических производств от соответствующих показателей развитых стран.

2. Существенные потери понесла отрасль в результате начавшихся в 90-х
годах процессов дезинтеграции экономики в пространстве бывшего СССР, что
крайне негативно отразилось на функционировании многих химических пред­
приятий и производств из-за разрыва производственно-технологических связей
[28, с. 132].

3. В бывшем СССР химические и нефтехимические предприятия функцио­
нировали в границах единого экономического и технологического пространст­
ва, обеспеченного существовавшей централизованной системой управления,
жёстко контролировавшей все аспекты хозяйственной деятельности каждого
конкретного предприятия. До 1988г. предприятия, выпускающие химическую и
нефтехимическую продукцию, находились в ведении Министерства нефтепере­
рабатывающей и нефтехимической промышленности и Министерства химиче­
ской промышленности, которые в последствии были объединены; кроме того,
существовало Министерство минеральных удобрений. После распада СССР
прежняя система была полностью разрушена, а попытки реформировать струк­
туру управления химической и нефтехимической отраслями, периодически
предпринимаемые с начала 90-х гг., не привели к однозначно положительным
результатам [ 18, с. 15].

4. Одной из основных «трансформационных» проблем нефтехимической
промышленности в нашей стране явилась проблема недостатка сырья. Нефте­
добывающие компании России при сокращении объемов нефтедобычи выбрали
в качестве своей рыночной стратегии экспорт, что поощрялось также и госу­
дарством, бюджет которого имеет критическую зависимость от экспорта нефти
и других сырьевых продуктов. В результате, нефтехимическая промышлен­
ность была обречена на медленное угасание. То есть решить «сырьевую» про­
блему нефтехимии, доверившись силам «стихийного рынка» на начальной ста­
дии трансформации, оказалось просто невозможно, поскольку именно такой


69

«рынок» «зацементировал» сырьевую направленность производства НГХК Рос­сии.

На деятельность нефтехимического комплекса в переходной экономике неблагоприятное влияние оказали и общеэкономические факторы [28, с. 133-134]:

1. Неэффективные схемы и механизмы приватизации.

2. Неконтролируемая либерализация цен на продукцию и услуги естественных
монополий.

3. Налоговая и кредитно-финансовая политика, не отвечающая в полной мере
задачам поддержки и развития реального сектора экономики.

4. Неэффективные меры защиты и поддержки отечественных производителей.

5. Недостаточно четкое разграничение прав и ответственности между цен­
тральными и региональными структурами управления в сфере развития про­
мышленности, особенно в части обеспечения внутриотраслевой сырьевой
сбалансированности работы химических предприятий и т.д.

Безусловно, требуют комплексного изучения и оценки меры, которые были предприняты в Республике Татарстан для регулирования деятельности ком­плекса и содействия решению его «трансформационных» проблем.

Прежде всего отметим экономический эксперимент 1996-1997гг. (установ­ ление фиксированных цен на газ и энергоресурсы для предприятий НГХК РТ). Одной из важнейших проблем отрасли стала ускоренная либерализация цен на продукцию и услуги естественных монополий. В частности, неконтролируемый рост тарифов на энергоресурсы привёл к тому, что цены на продукцию пред­приятий нефтехимии РТ в 1995-1996гг. оказались существенно выше, чем ми­ровые, соответственно, продукция перестала быть конкурентоспособной на за­рубежных рынках сбыта. Например, тарифы на электроэнергию для промыш­ленных потребителей достигли мирового уровня уже в августе 1995г. и соста­вили 230 руб. за кВт/ч (для сравнения: в США - 4,2 цента (231 руб.), в Канаде -3,9 цента (214 руб.) за кВт/ч). За период с 1990г. и на начало 1996г. цены на электроэнергию и теплоэнергию выросли соответственно в 14,6 тыс. раз и 15,2


70

тыс. раз. При этом цены на самую энергоёмкую экспортоориентированную продукцию - СКИ и ПВД -только в 7 тыс. раз и в 7,8 тыс. раз соответственно (рис. 9). Экспорт, как единственный источник пополнения оборотных средств, оказался убыточным. Спрос на внутреннем рынке вследствие общеэкономиче­ского спада резко снизился, а имеющийся сбыт осуществлялся не за «живые» деньги.



СКИ-3 ПВД

-■ и электроэнергия ~ теплоэнергия



янв 90 янв 91 янв 92 янв 93 янв 94 янв 95 янв . 96 янв . 97

( до Пост .) ( после Пост .)

Рис. 9. Тенденции увеличения цен на энергоресурсы и основные виды химической продукции за период 1990-1997гг. (база - январь 1990г.)1 .

В результате наблюдалось падение объёмов производства. Загрузка произ­водственных мощностей, например, по таким видам продукции, как этилен и каучуки, в 1996г. составляла соответственно 64,8% и 33%. В этих условиях По­становлением КМ РТ в целях создания условий для эффективной работы пред­приятий НГХК и повышения конкурентоспособности выпускаемой ими про­дукции для них устанавливались фиксированные цены на газ и энергоресурсы, кроме того, предприятия «Таттрансгаз» освобождались с 1 марта 1996г. от уп­латы акциза на природный газ. Эксперимент действовал в течение 1996-1997гг.

1 Рассчитано на основе данных Министерства экономики и промышленности РТ, ОАО «Тат-нефтехиминвест-холдинг»


71

Данная мера позволила «облегчить» себестоимость продукции нефтехими­ческих предприятий РТ. Так, доля затрат на электроэнергию и топливо в струк­туре себестоимости сократилась с 40,1% в 1995г. до 25,1% - в 1996г. (рис. 10).





1991


1992


1993


1994


1995


1996


1997


Рис. 10. Динамика затрат на энергоресурсы в структуре себестоимости нефтехимических предприятий-участников экономического эксперимента за 1990-1997ГГ.1

Причем следует подчеркнуть, что в России такой эксперимент был прове­дён впервые. Татарстану удалось в этот сложный период, когда предприятия оказались на грани остановки производства, сохранить их потенциал, а учиты­вая, что они являются градообразующими, избежать серьёзных социальных по­следствий, связанных с сокращением численности работающих. Как показал анализ, в результате проведения эксперимента ряд предприятий перешли в со­стояние стабильности и подъёма производства, отмечен рост загрузки мощно­стей по товарам-лидерам, увеличился экспорт товаров, что подтверждает эф­фективность мировых рынков сбыта, получены дополнительные поступления в бюджет и внебюджетные фонды республики. В других регионах в тот период аналогичные предприятия (в Омске, Нижнем Новгороде, Губахе, Новомосков­ске, Ставрополье, Ангарске, Томске и др.) значительно растеряли свой потен­циал.

1 Рассчитано на основе данных предприятий НГХК РТ, ОАО «Татнефтехиминвест-холдинг».


72

Однако, эта мера - пример «точечного» подхода к поддержке НГХК. Пред­
ставляет научный и практический интерес анализ комплексных мер к решению
проблем отрасли, что обусловлено системным характером кризиса в россий­
ской экономике. В этой ситуации в Татарстане были предприняты шаги по
формированию целостной стратегии развития НГХК РТ и создания механизмов
гибкого регулирования деятельности комплекса со стороны государства. Среди
* них особо следует выделить создание в 1993г. Указом Президента РТ специа-

лизированной региональной управленческой структуры ОАО «Татнефтехимин-вест-холдинг» (ТНХИ-Х) в целях обеспечения устойчивого развития ключевого сектора экономики республики, осуществления его структурной перестройки, повышения эффективности и конкурентоспособности (рис. 11). Холдинг имеет в своём уставном капитале 50% доли Правительства РТ, другие 50% распреде­лены между предприятиями НГХК. По нашему мнению, это обеспечивает наи­лучшую связь между государством и акционерными компаниями, подкон­трольность и управляемость всего нефтегазохимического комплекса, а в конеч-

u ном итоге, баланс интересов всех участников регионального рынка.

Щ

Очевидно, что ТНХИ-Х — это оптимальная для переходного периода орга­низационно-правовая форма регулирования деятельности регионального НГХК, адаптированная к меняющимся условиям рынка, способная оперативно, гибко и демократично решать возникающие производственные проблемы на макро- и микроуровнях. Эта управленческая структура - продукт переходного периода и инструмент для успешного решения задач с учетом трансформаци­онного подхода, который «порождает не «власть над», а скорее «власть совме­стно» — слияние лидерства с дозволенным равенством, когда лидерство связано с функцией и «фокусировкой энергии»1 . С одной стороны, ТНХИ-Х непосред-

Ь ственно заинтересован в коммерческих результатах деятельности предприятий,

с другой, - выполняет роль проводника интересов государства. В республике нет другой структуры, накопившей столь значительный опыт отраслевого регу­лирования и координации деятельности предприятий НГХК.

1 Corinne McLaughlin. «Лидерство: необходимость синтеза иерархии и демократии», 1999.


73

Президент РТ

Кабинет Министров РТ

ОАО «Татнефтехиминвест-холдинг»

Доля государства - 50%



Основные задачи:

координация деятельности предприятий НГХК РТ; ц
повышение их эффективности и конкурентоспособно- И
сти; ||

осуществление структурной перестройки НГХК; ц

углубление использования углеводородного и мине- И рального сырья;

более полная реализация производственного и научно- ||

II

технического потенциала отраслей НГХК;

развитие малого и среднего бизнеса;

разработка стратегических планов развития НГХК. II

Создано согласно Указу Президента РТ ['

№УП-623 от 01.11.93г. \



1

Предприятия НГХК РТ

Рис. 11. Структура регулирования деятельности НГХК РТ

Поэтому закономерным следует считать, что именно данной структурой по заданию Президента РТ была разработана Программа развития нефтегазохи- мического комплекса Республики Татарстан на 1999-2003гг. (далее - Програм­ма). С принятием Программы было положено начало многоуровневому страте­гическому планированию в НГХК РТ. Показательно, что татарстанская Про­грамма была принята раньше, чем аналогичная российская - «Стратегия разви­тия химической и нефтехимической промышленности России до 2005 года». При этом в Программе удалось предопределить тенденции развития нефтехи­мического и химического комплекса России, она органично согласуется с рос­сийской и в постановочном, и в содержательном плане, лишь с учётом регио-


74

нальной специфики. Все меры, которые будут показаны ниже, предприняты в рамках Программы и за счет реализации ОАО «Татнефтехиминвест-холдинг» своих координирующих и регулирующих функций.

В частности, первым этапом Программы было определено развитие внут-риреспубликанской интеграции предприятий НГХК РТ в целях сырьевого обес­печения нефтехимического и химического комплекса региона. Проблема «не­достаточности сырья» - одна из основных «трансформационных» проблем неф­техимической и химической промышленности. Рассмотрим специфику данной проблемы применительно к двум крупнейшим предприятиям комплекса - ОАО «Нижнекамскнефтехим» (НКНХ) и ОАО «Казаньоргсинтез» (КОС).

Строительство ОАО «Нижнекамскнефтехим» осуществлялось по схеме переработки нефти и ШФЛУ (широкая фракция легких углеводородов). В со­ставе предприятия были введены в действие две производственные зоны: на первой размещены крупнейшие в России мощности по выпуску синтетических каучуков, в состав второй зоны вошли первичная переработка нефти, завод по выпуску продукции органического синтеза и мощности по производству широ­кого спектра нефтехимической продукции. Предполагаемые при строительстве технологические схемы в условиях постсоюзной трансформационной экономи­ки претерпели значительные коррективы. В связи с падением объёмов нефтедо­бычи в Российской Федерации и Республике Татарстан произошло резкое сни­жение поставок углеводородного сырья (нефти и ШФЛУ) для загрузки произ­водств НКНХ. В Татарстане уровень добычи нефти за 35 лет снизился со 100 до 24-26 млн. т в год, соответственно снизилась выработка ШФЛУ. Кроме того, сократились поставки ШФЛУ из Западной Сибири, а также из Оренбургской области. В результате, поставки сырья в ОАО «Нижнекамскнефтехим» в 1996-1998гг. «упали» по сравнению с уровнем 1990г. более чем наполовину (прило­жение 2). Предприятие было вынуждено изменить структуру потребляемого сырья. Взамен значительных по объёмам поставок базового сырья (нефть, ШФЛУ и др.) НКНХ перешёл на использование прямогонного бензина, а для загрузки первой зоны в настоящее время в основном используются индивиду-


75

 

 

 

 

 

 

 

содержание   ..  191  192  193   ..