Главная      Лекции     Лекции (разные) - часть 9

 

поиск по сайту           правообладателям

 

 

 

 

 

 

 

 

 

содержание   ..  61  62  63   ..

 

 

Учебно-методическое пособие для организации практических занятий Н. Новгород: вгипу, 2010. 92с. Рецензенты

Учебно-методическое пособие для организации практических занятий Н. Новгород: вгипу, 2010. 92с. Рецензенты

А.А. Шкунова

ПЕРЕЧЕНЬ КОНТРОЛЬНЫХ ВОПРОСОВ К ЗАЧЕТУ……………………...86

ГЛОССАРИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ МЕНЕДЖМЕНТ………………………...88

ЛИТЕРАТУРА ПО ДИСЦИПЛИНЕ…………………………………………...92

ВВЕДЕНИЕ

Каждый управленец в той или иной степени причастен к решению управленческих проблем различной важности. От того, насколько успешно приняты управленческие решения, зависит развитие всей организации. Управленческие технологии - это прежде всего методы и способы выработки, принятия и реализации управленческих решений, в которых сконцентрирован опыт многих поколений управленцев в различных ситуациях.

Содержание данного учебно-методического пособия (тесты, конкретные ситуации, упражнения) поможет сформировать у студентов способность к самостоятельному анализу происходящих событий, способность к ситуативному решению проблемы в быстроменяющейся производственной обстановке.

Цель учебно-методического пособия – практическое применение полученных теоретических знаний по следующим разделам: основы общей теории управления; основные категории менеджмента; управление коллективом, функции управления. Каждый их перечисленных разделов может включать несколько тем.

Особенности структуры учебно-методического пособия :

· все предлагаемые базовые ситуации, тесты, имеют целевую направленность на конкретную предполагаемую проблему или событие с учетом специфики работы российских предприятий;

· все формы практических занятий применяются в соответствии с разработанной программой по менеджменту и помогают разобраться в определенной теме;

· понимание и закрепление содержания дисциплины осуществляется на практических занятиях через выполнение промежуточных тестов по изученной теме;

· формы работы со студентами могут быть как коллективными, так и индивидуальными.

Если студент не присутствовал на практических занятиях, где выполнялись групповые задания, то он выполняет эти задания письменно в индивидуальном порядке.

Использование тестов в учебном процессе позволяет определить нравственные и профессиональные качества каждого студента, степень расхождения этих качеств с качествами идеального руководителя.

Использование функциональных ситуаций требует критического осмысления определенного события, составления эссе с аргументами положительных и отрицательных сторон события.

Использование упражнений предполагает, прежде всего, коллективную работу, результатами которой является выработка творческого группового способа решения. В помощь студентам для быстрого осмысления проблемы разработаны алгоритмы разбора каждой ситуации.

В результате изучения дисциплины « Основы менеджмента» специалист должен уметь:

- использовать системный подход к управлению организациями;

- творчески применять в решении практических задач свой опыт;

Данное учебно-методическое пособие поможет студентам осознать свои личные качества и систематически развивать их, научиться управлять своим поведением в организации и внешней среде.

Вопросы для самоконтроля позволяют самостоятельно определить уровень знаний по теме, подготовиться к итоговому контролю.

Учебно-методическое пособие к практическим занятиям по дисциплине «Основы менеджмента» предназначено для студентов и преподавателей по направлению 521500 “Менеджмент”, степень (квалификация) – бакалавр менеджмента.

РАЗДЕЛ 1. ОБЩАЯ ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Краткое содержание раздела. Социальное управление включает управление материальными объектами, процессами и людьми. Управление производством является частью социального управления.

Предметом науки управления являются общественные отношения, которые складываются в процессе управления производством.

Смысл управления состоит в том, что оно ориентировано на обес­печение объективных и субъективных условий в такой пропорции и таком сочетании, что позволяет достигать поставленные цели. Ум­ный руководитель не увлекается командованием людей, а его заботит ус­пешное решение проблемы оптимизации условий, необходимых для тру­довой деятельности, для реального решения поставленных перед ними задач.

Задачи менеджмента

1. Выбор ассортимента и объемов производства товаров в соответствии со спросом на них.

2. Приобретение необходимой оснастки производства.

3. Подбор квалифицированных менеджеров и исполнителей.

4. Создание эффективной системы стимулирования работников.

5. Постоянный поиск и освоение рынков сбыта и осуществление эффективного сбыта товаров.

Принципы менеджмента

Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении , который предполагает умелое использование единоначалия и коллегиальности в управлении, а также широкое привлечение трудящихся к управлению производством.

Принцип научности управления производством предполагает все более полное познание и использование в практике управления объективно действующих экономических законов.

Принцип системного подхода к управлению в отличие от других подходов (функционального, аспектного) располагает инструментом взаимной увязки и согласования отдельных групп задач и их решений.

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности предполагает, что каждый человек в организации наделяется конкретными правами, несет ответственность за выполнение своих обязанностей.

Принцип иерархичности и обратной связи заключается в создании многоуровневой системы управления, в которой осуществляется контроль за деятельностью всех звеньев системы на основе обратной связи.

Принцип частной свободы предполагает, что все инициативы исходят от свободно действующих экономических субъектов, выполняющих управленческие функции в рамках действующего законодательства, но по- своему

желанию. Свобода хозяйственной деятельности представляется как свобода выбора сферы деятельности, профессии, партнеров.

Эволюция управленческой мысли

1.Школа научного управления (1885—1920). Школа научного управления сложилась на основе трудов Ф. Тей­лора, X. Эмерсона, Г. Гантта, Л. Гильберта, Ф. Гилберта, Г. Фор­да, А. Файоля, Дж. Муни, М. Вебера и др.

Главное внимание исследователей и практиков управления этой школы уделялось вопросам эффективности труда на основе анали­за содержания работы и ее элементов (на уровне ниже управлен­ческого). В частности, представители этих школ полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Впервые представители этой школы предложили стимулирование с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства.

2.Классическая школа в управлении (1920—1930). Классическая или административная, школа в управлении возникла на основе идей школы научного управления. Становление школы связывают с именами А. Файоля, Дж. Муни, Л. Урвика, Р. Дейвиса, М. Вебера, Ч. Бернарда.

Внимание этой группы исследователей привлекли общие функции и принципы управления, функции менеджеров, определение общих характеристик и закономерностей организаций.

3.Школы «человеческих отношений» и «поведенческих наук» (1930—1960). Школа «человеческих отношений» обязана трудам таких исследователей, как Г. Мюнстерберг, М. Фоллет, Э. Мэйо, Ч. Бернард, Ф. Ротлисбергер, Г. Саймон, А. Райе, Р. Черчмен, Е. Арноф и др.

Основное внимание ученых было уделено следующим проблемам:

• социальная ответственность руководства перед работником;

• индивидуальная психология;

• консультации с работниками;

• совершенствование труда в самой системе управления;

• стимулирование у работников инициативы в достижении целей

организации;

• обеспечение единства целей и усилий членов коллектива.

Главный научный вывод школы заключается в том, что повышение эффективности организации обеспечивается повышением Эффективности человеческих ресурсов. По А. Маслоу, мотивами человеческих поступков являются в основном не экономические стимулы, а потребности людей.

4.Школа «социальных систем». Школа «социальных систем» сложилась на базе концепции структурнофункционального анализа, а также общей теории систем. (Т. Парсонс, Р. Мертон, Л. Берталанфи, А. Рапопорт). Основные представители школы: Ч. Бернард, Ф. Селзник, Г. Саймон, Д. Марч, А. Этциони, М. Хейра, индустриальный социолог Э. Триест.

Главная идея школы - представление о социальной организации как комплексной организационной системе с ее составляющими (индивид, формальная и неформальная структуры, внешнее окружение, технические средства труда). Работник рассматривается как социально-ориентированный индивид, потребности которого влияют на среду в организации, которая в свою очередь влияет на работника.

5.«Новая школа» управления (50—60-е 88.). Среди создателей и последователей «новой школы» управления (ее называют также «количественной» и «управленческой» школой) следует назвать таких известных исследователей менеджмента, как Л. Берталанфи, Д. Форестер, Р. Люс, А. Гольдбергер, М. Месарович, Л. Клейн, В. Леонтьев и др. Появление «новой школы» является следствием применения ЭВМ и математических методов в управлении. Ее концепция управления опирается на экономико-математический аппарат, теорию систем, достижения кибернетики и вычислительной техники, с помощью которых осуществляется интеграция математического анализа и субъективных решений менеджера. Характерной особенностью «новой школы» управления является замена словесных рассуждений моделями, символами и количественными значениями.

6.Современные научные подходы к менеджменту (60—90-е 88.). Системный подход - метод, рассматривающий связи и целостность сложных открытых систем. В рамках этого подхода организация рассматривается как открытая социальная система, которая приспосабливается к своей многообразной внешней и внутренней среде, а главные причины того, что происходит внутри организации, следует искать вне ее.

В социальных системах взаимосвязь элементов характеризуется наличием общих целей или одинаковых интересов. Это является решающим фактором совместной деятельности людей. Будучи элементами организации (социальной системы), люди попадают в зависимость от результатов работы друг друга. Целостность системы определяется постоянством отношений и связей между людьми. Представителем системы выступает орган управления или руководитель, который определяет общие цели и задачи каждого элемента системы (подразделения, работника). Роль руководителя в системе вызвана необходимостью разделения труда. Управляющий орган или руководитель должны стремиться к тому, чтобы цели организации как можно в большей степени отражали потребности и интересы людей - ее работников.

Ситуационный подход сводится к тому, что в каждом конкретном случае (производственной ситуации) следует применять свои конкретные методы управления. Поскольку на организацию оказывают влияние множество различных внешних и внутренних факторов (разных по составу и интенсивности), то наиболее эффективным способом управления в конкретной ситуации будет тот, который обеспечит оптимальный результат работы всей организации.

Центральным фактором ситуационного подхода является сама ситуация, т. е. комплекс обстоятельств, влияние которых на организацию в данный момент самое сильное. Ситуационный подход эффективно увязывает конкретные приемы управления и научные воззрения исторически предшествующих школ с конкретной ситуацией для достижения цели организации. Часто ситуационный анализ проводят методами экспертных оценок и «мозгового штурма».

Управление по целям (результатам), по П. Дракеру, основывается на следующих принципах: система управления должна обеспечивать достижение всех целей и задач организации; каждый руководитель - сверху донизу - должен иметь четкие цели в рамках своих обязанностей; цели и задачи всех менеджеров согласуются, в идеальном случае формируется иерархия целей, конкретизируемых на каждом последующем уровне при движении сверху вниз.

Теория управления «7- S » (Т. Питере, Э. Атос и др.) формируется на базе 7 взаимосвязанных составляющих: стратегии управления, структуры штатов, процессов организации, стиля руководства, квалификации персонала, разделенных ценностей. Задача менеджмента - гармонизация всех семи составляющих.

Теория Z. базируется на японском опыте управления. Формула успеха организации (У. Оучи) такова: долгосрочный наем кадров, групповое принятие управленческих решений, персональная ответственность, оценка кадров и их продвижение, формализация контроля исполнения решений, всесторонняя забота о людях.

Методы менеджмента

Менеджмент в каждой из его функций и процедур предусматрива­ет использование разнообразных специфических приемов и методов, обеспечивающих обоснование и принятие рациональных управлен­ческих решений. Совокупность этих методов и приемов, специфичных для различных функций управления, составляет методологию и методи­ческий аппарат менеджмента.

Методы менеджмента - это система правил и процедур выполнения Различных задач управления с целью выработки рациональных управлен­ческих решений. Они, как правило, появляются в результате теорети­ческих исследований и становятся достоянием широкой практики после масштабных экспериментальных апробаций. Методы менедж­мента вносят определенную упорядоченность, обоснованность и эффективную организацию в построение систем управления на пред­приятии. Менеджмент использует как общие методы, применяемые во всех сферах деятельности (производстве, торговле, образовании, культуре и пр.), так и специальные, отражающие специфику опреде­ленной (например, инновационной) сферы. Фундаментальной осно­вой современного менеджмента является использование научного подхода, системная ориентация и моделирование процессов.

Наиболее полное и последовательное выражение научный подход получает в системной ориентации. Системная ориентация менедж­мента предусматривает рассмотрение предприятия как сложной от­крытой системы, состоящей из взаимосвязанных элементов и активно взаимодействующей с окружающей средой. Системная ориентация позволяет структурировать управленческие задачи и упорядочить методы их решения на предприятии в рамках целостной системы менеджмента. Именно системная ориентация позволила в рамках на­учной школы менеджмента успешно развивать концепцию практи­ческого моделирования процессов.

Моделирование в последние десятилетия стало основной концепцией построения эффективных систем менеджмента на предприяти­ях. Любая частная или комплексная задача управления имеет сегодня ряд модельных вариантов ее решения. Модели позволяют упростить сложные хозяйственные процессы, выделить в них наиболее значимые компоненты и связи, провести экспериментальную проработку управленческих ситуаций и осуществлять прогнозные расчеты в ус­ловиях высокой неопределенности и большой глубины упреждения.

В современном менеджменте используются три базовых типа моде­лей: физические, аналоговые и математические. Примером широко применяемых в практике физических моделей могут служить про­странственные планировки предприятий, их цехов и служб, исполь­зуемые для размещения оборудования, материалов и рабочих мест сотрудников. Аналоговые модели иллюстрируют поведение или струк­туру моделируемого объекта, например в виде графика, гистограм­мы или структурной схемы. Наибольшие возможности для оптимиза­ции управленческих решений связаны с применением математичес­ких моделей. В литературе чаще всего описываются модели теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программи­рования, имитационные и экономического анализа.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ

1.1.Эссе по разделу «Общая теория управления»

Эссе от французского "essai", англ. "essay", "essay" - попытка, проба, очерк; от латинского "exagium" - взвешивание. Цель эссе состоит в развитии навыков самостоятельного творческого мышления и письменного изложения собственных мыслей.

Общий объем написания эссе составляет 4-5стр. Формат страницы – А4, поля: верхнее – 1,5 см, нижнее – 2,0 см, левое – 3 см, правое – 1,5 см. Шрифт - Times New Roman, размер шрифта 14, интервал 1,5. Формат текста: Word for Windows (файлы, расширенные doc). Выравнивание по ширине.

Тему исследования студент выбирает самостоятельно , но в пределах изученного раздела (название раздела указано выше).

Критерии оценки по эссе:

Критерий

Требования к студенту

Максимальное количество баллов

Знание и понимание теоретического материала.

- определяет рассматриваемые понятия четко и полно, приводя соответствующие примеры;
- используемые понятия строго соответствуют теме;
- самостоятельность выполнения работы.

2 балла

Анализ и оценка информации

- грамотно применяет категории анализа;
- умело использует приемы сравнения и обобщения для анализа взаимосвязи понятий и явлений;
- способен объяснить альтернативные взгляды на рассматриваемую проблему и прийти к сбалансированному заключению;
- диапазон используемого информационного пространства (студент использует большое количество различных источников информации);
- обоснованно интерпретирует текстовую информацию с помощью графиков и диаграмм;
- дает личную оценку проблеме;

4 балла

Построение суждений

- ясность и четкость изложения;
- логика структурирования доказательств
- выдвинутые тезисы сопровождаются грамотной аргументацией;
- приводятся различные точки зрения и их личная оценка.
- общая форма изложения полученных результатов и их интерпретации соответствует жанру проблемной научной статьи.

3 балла

Оформление работы

- работа отвечает основным требованиям к оформлению и использованию цитат;
- соблюдение лексических, фразеологических, грамматических и стилистических норм русского литературного языка;
- оформление текста с полным соблюдением правил русской орфографии и пунктуации;
- соответствие формальным требованиям.

1 балл

Структура эссе

1. Титульный лист

2. Введение - суть и обоснование выбора данной темы, состоит из ряда компонентов, связанных логически и стилистически. На этом этапе очень важно правильно сформулировать вопрос, на который вы собираетесь найти ответ в ходе своего исследования. При работе над введением могут помочь ответы на следующие вопросы: «Надо ли давать определения терминам, прозвучавшим в теме эссе?», «Почему тема, которую я раскрываю, является важной в настоящий момент?», «Какие понятия будут вовлечены в мои рассуждения по теме?», « Могу ли я разделить тему на несколько более мелких подтем?»

3. Основная часть - теоретические основы выбранной проблемы и изложение основного вопроса.
Данная часть предполагает развитие аргументации и анализа, а также обоснование их, исходя из имеющихся данных, других аргументов и позиций по этому вопросу. В этом заключается основное содержание эссе и это представляет собой главную трудность. Поэтому важное значение имеют подзаголовки, на основе которых осуществляется структурирование аргументации; именно здесь необходимо обосновать (логически, используя данные или строгие рассуждения) предлагаемую аргументацию, анализ. Там, где это необходимо, в качестве аналитического инструмента можно использовать графики, диаграммы и таблицы. В зависимости от поставленного вопроса анализ проводится на основе следующих категорий:
Причина - следствие, общее - особенное, форма - содержание, часть - целое, Постоянство - изменчивость.
4. Заключение - обобщения и аргументированные выводы по теме с указанием области ее применения и т.д. Подытоживает эссе или еще раз вносит пояснения, подкрепляет смысл и значение изложенного в основной части. Методы, рекомендуемые для составления заключения: повторение, иллюстрация, цитата, впечатляющее утверждение.

1.2. Упражнение « Выбор точки зрения»

Студенту предлагается прочитать вопрос выбрать и обосновать точку зрения, которую он считает верной.

Ситуация №1. Какую точку зрения вы считаете правильной? Сущес­твует ли такая самостоятельная наука, как менеджмент?

· Теория менеджмента не имеет своих объективных законов, так как все знания об управлении включаются в состав «управленческих аспектов разных наук» или в состав «конкретных наук об управлении».

· Теорию менеджмента невозможно было бы создать только за счет синтеза знаний других наук, так как в управлении есть нечто, чего нет и не может быть у составляющих это знание наук.

Ситуация № 2. Вашему вниманию предлагаются два наиболее распространенных взгляда на менеджмент: Какую позицию вы считаете правильной?

· Менеджмент, как и любая наука, может быть меха­нически заучен (как таблица умножения) и применен на практике в любой ситуации.

· Менеджмент—это сложное социально-экономи­ческое и технически-информационное явление, т.к. ситуа­ции не стандартны. Важна не сама теория менеджмента, а искусство ее применения на практике.

Ситуация № 3. Вам предлагается рассмотреть две на­иболее распространенные точки зрения на вклад различных научных школ в теорию менеджмента: Какую точку зрения вы считаете правильной?

· Все действующие научные школы образуют монис­тическую, единую, общепринятую и законченную модель теории менеджмента.

· Создать такую модель невозможно, но нужно учи­тывать и использовать рациональное содержание позиций всех существующих школ.

Ситуация 4. Вашему вниманию предлагается диалог двух инженер­но-технических работников: Какой точке зрения вы отдаете предпочтение? От вас зависит выбор руководителя, есть два варианта; назначить на вакантное место знающего специалиста без управленчес­ких навыков (инженерный подход) или профессионального менеджера, не обладающего в полной мере специальными знаниями (управленческий подход)?

· Я считаю, что управление - это сфера деятельности, в которой может работать «узкий специалист» любой технической отрасли.

· Нет, управление - это профессиональная сфера деятельности, в которой должен и может успешно работать только специалист в области управления, т.е. менеджер.

1.3.Тест по теме «Введение»

(Неверное утверждение необходимо зачеркнуть)

Вариант 1.

1. Академия наук не относится к непосредственному деловому, окружению организации.

2. В отношении организации управление играет координирующую роль.

3. Проектирование работы начинается с построения структуры организации.

4. Работа в организации не приводит к потере личной зависимости в обмен на достижение цели.

5. Конкуренция относится к области общего окружения организации.

6. Управление финансами заключается в учете и анализе финансовой информации о работе организации.

7. Управление персоналом направлено на изменение организационной культуры.

8. Организуясь, люди преследуют свои личные цели.

9. Менеджмент обязательно включает изучение взаимодействия человека и ор­ганизации.

10. Организовать управление означает управлять организацией.

11. К методам менеджмента относятся: административные, системные, социально-психологические методы.

12. Принцип сочетания централизации и децентрализации предполагает умелое использование единоначалия и коллегиальности в управлении.

13. Регулятором производства в плановой экономике является рынок.

14. Принципом управления в плановой экономике является централизация.

15. Организация - это кооперация людей, работающих вместе длительное время.

16. Менеджер - человек новатор, ставящий себе цели, превращающий цели в реальное воплощение.

17. Система - некоторая совокупность элементов, каждый из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

18. Выживание любой организации зависит в первую очередь от способности организации приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

19. К внешней среде относят такие факторы как технология, задачи, люди, структура организации.

20. Профсоюзы, культура, мораль, политические факторы все это зависимость организации от внутренних характеристик.

21. Системный подход к управлению рассматривает управление как инструмент решения проблем ситуационными методами.

22. Целью классической школы управления разработка системы мотиваций, как основного элемента эффективности предприятия.

РАЗДЕЛ 2. ОСНОВНЫЕ КАТЕГОРИИ ТЕОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Краткое содержание раздела. Организация представляет одну из основополагающих кате­горий менеджмента. Она является основным источником, усло­вием и результатом создания и приумножения ресурсов общест­ва, определяющим структуру его функционирования и развития. Социально- экономические организации играют ведущую роль в; прогрессе цивилизации. В них создаются, распределяются и по­требляются самые разнообразные продукты деятельности чело­века, что обусловливает саму возможность существования и раз­вития человечества.

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей (совокупность людей, объединённых для достижения единых целей»).

Неформальные организации - это группы людей, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Это объединения людей внутри организации по симпатиям, интересам, увлечениям.

Сложные организации отличаются от простых наличием не одной, а нескольких целей.

Общие характеристики организаций

Все сложные организации имеют следующие общие черты.

Ресурсы. В общих чертах цели всякой организации включают образование ресурсов для достижения намеченных результатов. Основные ресурсы, используемые организацией - это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.

Зависимость от внешней среды. Одной из самых значимых характеристик организации является её взаимосвязь с внешней средой, как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей результатами деятельности организации.

Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и т.д. Эти факторы взаимосвязаны, они оказывают влияние на всё, что происходит внутри организации. Все эти факторы постоянно меняются.

Большое значение имеет тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров.

Горизонтальное разделение труда. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объёма работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет производить больше, качественнее и разнообразнее товаров.

Подразделения. Сложные организации осуществляют чёткое

горизонтальное разделение за счёт образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами. Как и целая организация, частью которой они являются. Подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели.

Организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных специализированных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.

Вертикальное разделение труда. Разделение работы в организации на составляющие вызывает необходимость в координировании деятельности разделённых производителей, необходимость в управлении. Так возникает вертикальное разделение труда, появляется управление.

Необходимость управления . Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть разделены между подразделениями и скоординированы на достижение общих целей посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. При этом разделение труда и координация являются функциями, определяющими необходимость управления.

Уровни управления

Руководители низового звена находятся непосредственно над рабочими, в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий.

Руководители среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Они являются посредниками между руководителями высшего и низового звеньев, готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Руководители среднего звена заняты, главным образом, информационными функциями. Автоматизация информационных процессов ведет к резкому сокращению руководителей среднего звена.

Руководители высшего звена . В бизнесе - это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. Отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.

Внутренняя среда организации - это ситуационные факторы внутри организации.

Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Задача управления - желаемый результат деятельности, достигаемый за намеченный период времени и характеризующийся набором количественных данных или параметров этого результата.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Технология - это средство преобразования сырья, будь то люди, информация или физические материалы в искомые продукты и услуги.

Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимые для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Люди . Люди являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход. Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Поведение человека в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды.

Внешняя среда в бизнесе

Все внешние факторы принято делить на две группы: прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них.

Среда прямого воздействия:

Поставщики. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров воздействия среды на операции и успешность деятельности организации.

Материалы. Все организации зависят от материалов. Поставки их различаются по номенклатуре, количеству, качеству и времени поставки. Чтобы не было сбоев в производстве, создают запасы.

Капитал. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, акционеры, частные лица и т.д.

Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с

достижением поставленных целей, т.е. для эффективности организации.

Законы и государственные органы. Государственные органы определяют формы собственности, законами определяются формы организаций (АО, товарищества и т.д.). Деятельность организаций и их взаимоотношения с поставщиками, потребителями также регулируется законами. Организации обязаны соблюдать не только законы, устанавливаемые государством, но и многочисленные требования, устанавливаемые различными организациями.

Потребители. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от её способности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворять его запросы. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти всё, относящееся к результатам её деятельности.

Конкуренты. Руководство каждого предприятия чётко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятие может потерпеть крах. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Среда косвенного воздействия:

Технология. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на положение организации во внешней среде - на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Состояние экономики. Руководство должно уметь оценивать изменения состояния экономики, воздействующие на деятельность организации. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех ввозимых ресурсов и способность потребителей покупать товары и услуги. Состояние экономики может повлиять на возможность получения капитала.

Социокультурные факторы. Любая организация функционирует, по метшей мере, в одной культурной среде. Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании.

Политические факторы . Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них - настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации и

продвижение представителей национальных меньшинств и т.д.

Отношения с местным населением. В большинстве случаев у местного населения существуют свои общины, живущие по своим законам. Менеджер должен считаться, использовать местные порядки и обычаи, устанавливать дружеские отношения с местным населением.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ

2.1.Самостоятельная работа на тему «Портрет организации»

Общий объем написания самостоятельной работы составляет 1-2стр. Формат страницы – А4, поля: верхнее – 1,5 см, нижнее – 2,0 см, левое – 3 см, правое – 1,5 см. Шрифт - Times New Roman, размер шрифта 14, интервал 1,5. Формат текста: Word for Windows (файлы, расширенные doc). Выравнивание по ширине.

Название организации студент выбирает самостоятельно. В данной работе необходимо раскрыть общие характеристики организации (внутреннюю среду) и сделать вывод о возможностях и сильных сторонах деятельности организации на внешнем рынке. Студенту необходимо пользоваться Интернет-ресурсами, а также периодической печатью.

2.2.Тест по теме «Цели в организации»

Прочитайте, отметьте неправильные утверждения:

1. Организационные цели одинаковы у всех работников.

2. Критерий как основа цели организации лежит не в организации, а вне ее.

3. Цели организации определяются не качественными, а в основном количественными показателями.

4. Прибыль не является целью некоммерческой орга­низации.

5. Количество целей определяется размером органи­зации.

6. Цели во многом определяют систему управления. .

7. Цель организации - это сумма целей ее подразде­лений.

8. Иерархия целей в организации имеет линейную основу.

9. Миссия является средством достижения целей.

10. Более общая цель называется стратегией.

11. Политика обусловливает цели организации.

12. Управление по целям - обсуждение целей с под­чиненными.

13. Оценка работы является функцией цели.

14. Повышение качества управления и производства - эта цель важна для любой организации.

15. Управление - это средство для организации (пред­приятия).

16. Люди не воспринимают не свои цели.

17. Эффективность - это то, насколько достигнуты цели организации.

18. Для человека цели являются главной мотивирующей силой.

19. Операционные цели идеалистичны, оперативные - реалистичны.

20. Цели должны быть одновременно реалистичными и совместимыми

2.3. Упражнение «Дерево целей» в организации

Студенту необходимо составить таблицу, состоящую из пяти колонок. Обозначить каждую из них соответственно: стратегические цели, тактические цели, оперативные цели, локальные цели, частные цели. Определить из следующего списка вид каждой цели и вписать эту цель в соответствующую колонку.

· Изменение качества продукции;

· Формирование заказов и лимитов потребления на сырье, оборудование;

· Выполнение отдельных поручений;

· Проведение презентации в местном филиале;

· Проведение конкретных мероприятий по обеспечению под­бора и оценки персонала;

· Увеличение доли рынка;

· Составление срочных прогнозов;

· Разработка и использование инноваций в технологии или управляющих системах;

· Отгрузка или получение товара на складе;

· Проверка работы регионального представительства;

· Внеплановая замена оборудования;

· Осуществление программ повышения квалификации, профессионального перепрофилирования;

· Увеличение объема продаж;

· Ликвидация или компенсация отклонений;

· Осуществление разовых действий.

2.4. Упражнение «Внешняя среда в организации»

Каждая организация - предприятие, фирма, инвестицион­ная компания, банк - существует не сама по себе. Она нераз­рывно связана с другими организациями, с людьми, которые не входят в ее состав. Каждая организация функционирует в соответствии с принятыми в стране законами и нормативно-пра­вовыми актами и не может не зависеть от политической обста­новки в стране, от ситуации, сложившейся на рынках сбыта (продукции, которую она производит, работ, которые она выполняет, или услуг, которые она оказывает), а также от многих других факторов.

Все то, что находится вне организации и оказывает влияние на се деятельность, называется внешней средой организации.

Для обычного предприятия, которое производит продукцию и реализует ее на рынке сбыта, можно назвать такие составляю­щие внешней для него среды, как:

· Социально-политическая ситуация;

· Нормативно-правовая база;

· Особенности стадии экономического развития страны;

· Состояние рынка сбыта производимой продукции;

· Уровень жизни населения;

· Покупательная способность рубля;

· Общий уровень предпринимательской активности в облас­ти деятельности предприятия;

· Уровень инвестиционной активности;

· Эффективность финансово-банковской системы;

· Социально-демографическая ситуация в регион;

· Природно - климатические условия и т. д.

Почему на деятельность предприятия оказывает влияние со­циально-демографическая ситуация в регионе? Да потому, что (от нее зависят укомплектованность предприятия работниками различных профессий, возрастных категорий и т. д., необходи­мых предприятию (организация производственного процесса), престижность той или иной профессии в регионе (кадровая политика), уровень заработной платы, достаточный для привлече­нии работников на предприятие (себестоимость продукции).

В качестве упражнения каждый может самостоятельно определить, как и почему на деятельность предприятия оказывают влияние остальные из перечисленных выше составляющих внешней среды. Результаты этой работы могут быть представлены в виде таблицы, в графе 1 которой указывается составляющая внешней среды, в графе 2 - на какие факторы влияет данная составляющая, а в графе 3- какое направление деятельности предприятия от нее зависит.

2.5. Разбор практических ситуаций по теме «Внешняя среда»

Студенту предлагается оценить сложившиеся ситуации на основании дальнейшего прогноза и письменно обосновать свой ответ.

Ситуация № 1. В 50-е гг. Швейцария была практически монополистом на ми­ровом рынке сбыта часов. С целью удержания конкурентного преимущества швейцарскими бизнесменами, определявшими деловую политику фирм по производству часов, было принято решение запретить экспорт оборудования для производства ча­сов в другие страны.

Проблема 1. Оцените управленческое решение, принятое швей­царскими бизнесменами. Считаете ли вы решение, принятое ими, правильным при условии, что вы обладаете информацией о дина­мике изменения спроса на мировом рынке часов по сегодняшний день?

Ситуация № 2. Фирма «Адидас» на протяжении длительного времени (до 80-х гг.) занимала лидирующее положение на рынках сбыта спортивных товаров, являясь по существу монополистом в этой области. Однако в 80-с гг. ее потеснили новые конкуренты - фирмы «Найк» и «Рибок».

Проблема 2. Как вы думаете, почему фирмам «Найк» и «Рибок» удалось потеснить на мировых рынках спортивных товаров моно­полиста - фирму «Адидас»?

Ситуация № 3. В конце 70-х гг. шах Ирана потерял власть в стране, что выз­нало нефтяной кризис. Повышение цен на бензин привело к тому, что американский покупатель стал приглядываться к ма­логабаритным японским автомобилям хорошего качества с зна­чительно меньшим расходом бензина и с большим по тем вре­менам гарантийным сроком - пятилетним. Однако многие американцы по-прежнему предпочитали пользоваться престиж­ными крупногабаритными «шевроле» и «кадиллаками». Тогда японцы применили следующий рекламный ход: вы­двинули лозунг «Покупайте экономичные вторые машины для семьи».

Проблема 3. Как вы оцениваете маркетинговую тактику япон­ских бизнесменов? Оправдалась ли она?

Ситуация № 4. Неэффективная система управления предприятием привела к тому, что оно оказалось на грани банкротства. На складе ско­пилось значительное количество нераспроданной продукции. Изделия, производимые предприятием, уступают по качеству аналогичным изделиям конкурентов и теряют рынки сбыта, часть ведущих работников предприятия увольняется.

Проблема 4. С чего вы начнете, если вас назначат директором этого предприятия?

РАЗДЕЛ 3. УПРАВЛЕНИЕ КОЛЛЕКТИВОМ

Краткое содержание раздела. Отсутствие какого-либо качества у менеджера сдерживает развитие и деятельность как конкретных работников, так и организации в целом и в теории менеджмента называется «ограничением».

Ограничения менеджеров

Сущность ограничений заключается в следующем:

1. Неумение управлять собой.

2. Размытые личные ценности.

3. Смутные личные цели.

4. Остановленное саморазвитие.

5.Недостаточность навыка решать проблемы.

6. Недостаток творческого подхода.

7. Неумение влиять на людей.

8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда.

9. Слабые навыки руководства.

10. Неумение обучать.

11. Низкая способность формировать коллектив.

Первостепенный интерес представляет руководитель организации одновременно являющийся и лидером.

Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижения целей организации»

Влияние - это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношение, ощущение и т.п. другого индивида.

Баланс власти.

Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облечённого властью лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А.

Формы власти и влияния

Власть, основанная на принуждении. Страх может одержать верх только тогда, когда имеется довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для того чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля, но она дорога. Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию. Организации, где страх используется очень часто, возможно, не смогут просуществовать долго в условиях частного предпринимательства и открытого общества. Это неизбежно ведёт к более низкой производительности, неудовлетворённости работой и большей текучести кадров. В результате теряется конкурентоспособность организации.

Власть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения - один из самых старых и часто самых (эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчинённого с целью добиться от него желаемого поведения Исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении.

Недостатки положительного подкрепления. У руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждение. Кроме того, трудность в использовании власти, основанной на вознаграждении, увеличивается ещё и тем, что часто бывает не просто определить, что посчитают вознаграждением подчинённые. Поэтому очень важно исследование потребностей подчинённых.

Законная власть. Влияние через традиции. Исторически традиция является самым распространённым инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребности исполнителя в защищённости и принадлежности. Однако - этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.

Власть примера. Влияние с помощью харизмы. Харизма - это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние - целиком личное.

Власть эксперта. Влияние через разумную веру. Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблемы. Исполнитель принимает па веру ценность знаний эксперта. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным.

Влияние путем убеждения. Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путём убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать - он «продаёт» исполнителю то, что нужно сделать.

Сильные и слабые стороны влияния путём убеждения. Самая слабая сторона такого влияния - медленное воздействие и неопределённость. Чтобы убедить человека, требуется больше усилий, чем издать приказ, подкреплённый

властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий, - всё равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм, влияние путём убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда он хочет повлиять на кого-либо, должен начинать всё сначала, что увеличивает время, затраченное на

процесс убеждения.

Влияние через участие (привлечение) трудящихся в управление. Влияние через участие идёт даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

Лидерство и руководство

Тема лидерства становится все более популярной во всем мире. И это объ­яснимо: все больше компаний осознают, что эффективность и успешность их деятельности зависит от того, насколько силен их лидерский потенциал.

Для российских компаний тема лидерства имеет особую важность. Суть функциональных изменений, например корректировки стратегии или органи­зационной структуры, часто довольно очевидна или легко определима: структурные конкурентные преимущества, равно как и слабости российских компаний хорошо известны.

Крупные российские компании пока редко ставят перед собой такие уни­кальные по содержанию задачи, как принципиальное изменение стратегии или разработка новых продуктов. К самым востребованным российским биз­несом изменениям можно отнести совершенствование операционной дея-

тельности и построение нового бизнеса. В то же время у российских компаний одни и те же проблемы: как достичь намечен­ных целей, где искать людей, которые благодаря своим знаниям и лидерским качествам смогут определять направление перемен и добиваться реализации поставленных задач.

Проблема лидерства становится особенно важной еще и потому, что рос­сийским компаниям все чаще приходится сталкиваться с иностранными кон­курентами как на российском, так и на зарубежных рынках. При этом у меж­дународных компаний есть не только преимущество в области функциональ­ного менеджмента - у них за плечами еще и многолетний опыт осмысления и развития лидерского потенциала. Настал момент, когда российским пред­приятиям, желающим сохранить и укрепить свою конкурентоспособность, нужно начинать систематически работать над развитием лидерства.

Лидерство и руководство - два основополагающих понятия, с которыми связано эффективное управление организациями.

Руководство - это формальная властная позиция, которая не имеет отно­шения к личным качествам людей. Руководство определяется как способ­ность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их рабо­тать на достижении целей организации.

Лидерство - это комплексное понятие, которое включает в себя несколько составляющих: ассоциация с человеческими качествами; процессом, в кото­ром "ведут ведомых"; результат деятельности человека.

Лидера определяют следующим образом: "Лидер - человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижению групповых целей. Согласно этой точки зрения "Лидер организации - человек, эффективно осуществляю­щий формальное руководство и лидерство".

Наиболее полно различия между этими понятиями отражены в книге «Основы социально - психологических теорий» Б. Д. Парыгина:

лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет организа­цию официальных отношений группы как социальной организации; лидерство можно констатировать в условиях микросреды (ею и является малая группа), руководство - это элемент макросреды, т.е. оно связано системой общественных отношений; лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается. Но, так или иначе, этот процесс не является стихийным, а, напротив, целенаправленно осуще­ствляемым под контролем различных элементов социальной структуры.

Явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения в группе, в то время как руководитель - явление более стабильное. Руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых нет в руках лидера. Процесс принятия решений руководителем более сложен и опосредо­ван множеством различных обстоятельств, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности. Сфера деятельности лидера - в основном малая группа, где он является лидером, сфера деятельности руководителя шире, так как он представляет малую группу в более широкой социальной системе.

Руководству, как и лидерству присуща определенная субординация отношений. В первом случае отношения четко определены и закрепле­ны должностными инструкциями, а во втором - отношения никак не очерче­ны.

Нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководство часто становится лидерством.

Говоря о руководстве, можно привести точку зрения американских исследователей Джонсона, Каста и Розенцвейга, которые определяют его как «основную силу в организациях, которая координирует деятельность подсистем и определяет их взаимосвязь с окружающей средой». Определяя задачи руководителя, они утверждают, что руководитель должен превратить неорганизованные материальные ресурсы в полезное и эффективное пред­приятие. Руководством они называют процесс, посредством которого разроз­ненные ресурсы объединяются в единую систему для достижения поставленной цели. Управляя трудовыми и материальными ресурсами, для дости­жения целей системы руководитель обеспечивает производство продукции, координирует и интегрирует деятельность других сотрудников.

Функции руководства эти авторы определяют следующим образом: планирование; организация; управление; связь. Выполнение каждой функции зависит от выполнения трех остальных. Таким образом, основная задача руководства заключается в интеграции всех четырех функций для обеспечения эффективного достижения общих целей системы.

Существует и несколько иная точка зрения, сводящаяся к тому, что функции руководства следует рассматривать через управленческие процессы - планирование, организацию, руководство людьми, мотивацию, контроль и, соответственно, выделяются следующие функции руководителя: админи­страторская, прежде всего этап контроля); стратегическая (планирование и прогноз возможных событий в сфере деятельности конкретного руководите­ля и социальной организации в целом); экспертно - консультативная; пред­ставительская; воспитательная; коммуникативно - регулирующая; иннова­ционная; дисциплинарная.

Умение принимать решения и способность творчески решать проблемы

- важнейшие профессиональные качества руководителя, от которого зависит эффективность любой управленческой деятельности. В управленческом руководстве каждому руководителю, лидеру необхо­димы также знания и умение коммуникативно - регулирующего общения. Каждый руководитель обязан создавать коммуникации в своем коллекти­ве, чтобы с наименьшими затратами добиться желаемого результата.

Г.Кунц и О Доннел определяют контроль как сравнение полученных результатов с нормативами. Существуют следующие требования к контролю: постоянность; оперативность; объективность; открытость; экономичность.

Контроль обеспечивает функционирование в организации бесперебойной обратной связи (метод делегирования полномочий) - одного из важнейших условий эффективного руководства.

В соответствии с учением М.Вебера о способах легитимации власти лидеров подразделяют на: традиционных лидеров, которыми обычно являются вожди племен, монархи и т.д. Их авторитет основан на традиции, обычае; рацио­нально - легальных, или рутинных - это лидеры, избранные демократическим путем; харизматических - лидеров, наделенных, по мнению масс, особой бла­годатью, выдающимися качествами, необычайной способностью к руково­дству. Харизма складывается из реальных способностей лидера и тех ка­честв, которыми его наделяют последователи. Примером харизматических лидеров были Ленин, Сталин, Ким Ир Сен, Ф.Кастро. В основе первого типа лидерства лежит привычка, второго - разум, третьего - вера и эмоции.

«Харизмой» следует называть качество личности, признаваемое необы­чайным, благодаря которому она оценивается как одаренная сверхчеловече­скими, или специфическими особыми силами, недоступными другим людям. Первоначально это качество обусловлено магически и присуще как прорица­телям, так и мудрецам. Как бы «объективно» правильно не было оценено со­ответствующее качество с этической точки зрения, абстрактно совершенно неважно. Важно одно, как оно фактически оценивается подчиненными ха­ризме, «приверженцами» М.Вебер.

Анализ Бернса являет собой значительный шаг вперед по разграничению между лидерами, но все же он остается ограниченным, поскольку ясно, что реальность гораздо богаче и ее нельзя «комфортно разместить» в двух кате­гориях.

В заключение можно отметить: во- первых, управленческое руководство и лидерство есть сложные и многогранные явления, состоящие из различных элементов. Основными и составляющими являются природа, коммуникации, организация деятельности, от которых в большой степени зависит эффек­тивная работа организации.

Во-вторых, чтобы достаточно точно оценивать ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные задачи, полномочия и качество информации. Главной задачей руководителя любого уровня является достижение це­лей организации путем умножения своих интеллектуальных и физических сил на коллективные усилия его подчиненных.

В- третьих, руководитель желающий получать все, что можно от подчи­ненных, как можно более эффективно работать, должен умело пользоваться и владеть лидерством в зависимости от требований и целей организации.

Итак, лидерство и руководство присутствуют везде, где есть власть и ор­ганизация. Эффективное руководство всегда должно совмещаться с лидерством. При анализе и сравнении понятий лидерства и руководства хорошо видны различия и общее между ними. Наиболее полно различия между этими понятиями отражены Б.Д. Парыгиным в его книге «Основы социально - психологических теорий».

В современных социально-экономических условиях любому управленцу для успешного осуществления своих функций нужно уметь вести за собой подчинен­ных, проявляя себя как лидера в организации.

Конфликт

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает всё, чтобы была принята её тучка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Внутриличностный конфликт . Этот тип конфликта не соответствует определению, данному ранее. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, Одна из самых распространённых форм -ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространённый. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрения проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с разными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. В любой организации устанавливаются свои неформальные нормы поведения. Каждый член организации должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считаю, что у руководителей. относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Ещё одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Причины конфликта .

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материальные. людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Необходимость делить ресурсы почти всегда ведёт к различным видам конфликта.

Взаимосвязанность заданий. Возможность конфликта существует везде, где от человек или группа зависит в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку нее организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения и; и человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того.

как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определённой цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы, и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в манере поведения и жизненном опыте . Эти различия также могут увеличивать возможность возникновения конфликта. В жизни встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность. Такие люди создают вокруг' себя атмосферу, чреватую конфликтами. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия и жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе' понять ситуацию или точки зрения других. Другие разнообразные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, неоднозначные критерии качества, неспособности точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Методы управления конфликтами.

Структурные методы. Четыре структурных метола разрешения конфликта это - разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений, разъяснение требовании к работе.

Координационные и интеграционные механизмы. Оли и из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий (в результате цепи команд) упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если подчинённые имеют разногласие по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый прекрасно знает, чьим решением он должен подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление

общеорганизационных комплексных целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти

высшие цели, - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблем комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением но службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное повеление отдельных лиц или групп.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречии, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит доводить до конфликта возникшие противоречия. Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчинёнными.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и час го даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль признание различия во мнениях к готовность ознакомиться с другими точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счёт других, а

скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ.

3.1 Упражнение по теме «Власть и личное влияние»

Студенту необходимо прочитать следующую ситуацию и письменно ответить на вопросы к ней.

1. Охарактеризуйте проблему, возникшую в корпора­ции.

2. Что вы можете сказать о г-не Лозицком как о руко­водителе?

3. Что вы можете сказать о кризисе власти, который возник в данный момент в корпорации?

4. Какие ошибки были допущены руководством кор­порации?

5. Что вы могли бы предложить в части реорганизации службы управления персоналом?

6. Как вы предложили бы поступить А. Лозицкому в сложившейся ситуации, какое решение Вы бы приняли на его месте («отдали» бы власть, на сами предприятия, провели бы реорганизацию управления в центральном офисе или попытались бы скомбинировать элементы обоих вариантов)?

Ситуация. Господин А. Лозицкий - президент огромной корпорации «Возрождение», объединяющей мно­жество разнопрофильных фирм (строительная компания, две фабрики легкой промышленности, фабрика по производству пищевых продуктов, два отеля с ресторанами, магазины, бензоколонки).

А. Лозицкий разрабатывает общую стратегию корпора­ции, определяет сферы влияния капитала и иных ресурсов, имеет помощников, которые занимаются разработкой и непосредственным внедрением его идей.

Господин Лозицкий уже немолод (67 лет), обладает деловым чутьем, не боится вкладывать деньги в перспектив­ные, по его прогнозам (подсчетам), области производства. Не имея специального образования, за сорок лет стал во главе большой корпорации. П. Нестеров (64 года) - вице-президент корпорации, имеет специальное экономическое образование, стажиро­вался в крупных преуспевающих компаниях за границей. Он не только компаньон, но и друг Лозицкого, хороший помощник и толковый руководитель, но не обладает таким деловым чутьем, какое отличает его босса.

Л. Белоусова (43 года) имеет высшее юридическое образование, член совета директоров и главный юрист-кон­сультант всей корпорации. Почти десять лет входит в совет директоров. Белоусова - блестящий знаток своего дела, заключает выгодные и грамотные контракты.

И. Кричёвский (48 лет) - начальник службы управ­ления персоналом, член совета директоров. У него специ­альное образование и довольно обширный опыт работы. Прекрасно зарекомендовал себя в организации работы с людьми в крупных быстро растущих компаниях. Господин Кричевский знаком со многими последними разработками и программами в области управления человеческими ресур­сами. Он сравнительно недавно в этой компании (в отличие от П. Нестерова и Л. Белоусовой) и еще не осознал всех ее потребностей.

У г-на Лозицкого есть сын Андрей. Он очень перспек­тивный молодой человек 28 лет, который уже довольно долго работает с отцом. Имеет высшее экономическое образование и опыт работы в разнообразных сферах. Однако его больше всего интересует гостиничное и ресторанное хозяйство. Последние несколько лет он занимается управлением двух отелей с ресторанами и всех бензоколонок, входящих в кор­порацию. К остальным же предприятиям он не проявляет особого интереса.

В последнее время г-н Лозицкий чувствует себя не очень хорошо, поэтому он решил «сдать дела» в течение следующих 2-3 лет и уйти из корпорации. Однако он очень волнуется за свое детище. Он не знает, кого оставить на своем месте, потому что при ближайшем рассмотрении выяснилось, что никто, кроме него, не знает всех особенностей бизнеса и не обладает таким чутьем. Господин Лозицкий боится, что после его ухода все то, чего он добивался в течение всей своей жизни, пойдет прахом.

Его бизнес довольно обширен, и у каждого отдельно взятого предприятия имеются свои проблемы. Самая же главная проблема состоит в том, как управлять всей сетью предприятий в совокупности. Господин Лозицкий хочет оставить после себя органично функционирующую и про­грессирующую корпорацию.

Господин Лозицкий пригласил группу экспертов про­вести исследование в его корпорации на предмет возмож­ности реорганизации структуры власти. Перед ним стоит альтернатива: во-первых, можно «разделить» власть и от­ветственность между отдельными предприятиями, т.е. сама корпорация как таковая перестанет существовать, вместо нее будут функционировать отдельные предприятия или их небольшие группы; во-вторых, можно создать строгую иерархическую систему власти в центральном офисе, в кото­ром те проблемы, которыми занимался сам г-н А. Лозицкий, будут решаться группой людей.

Проведя тщательный анализ, эксперты выяснили сле­дующее:

а) в корпорации не имеется таких людей, которые смог­ли бы успешно заменить А. Лозицкого (почти на всех пред­приятиях есть люди, которые могли бы управлять каждым конкретным предприятием, но не всей корпорацией);

б) в центральной администрации нет ни налаженной системы управления, ни четкой структуры власти и очень мало внимания уделяется налаживанию и поддержанию обратной связи;

в) к тому же на самих предприятиях работа с людьми ведется несистематично, поэтому там не сформирован резерв кадров, который можно было бы использовать в подобных ситуациях. В связи с этими вышеперечисленными факторами и исходя из того, что г-н Лозицкий хотел бы сохранить свой бизнес как единое целое, эксперты предложили:

а) создать строгую иерархическую систему власти в центральном офисе (президент, несколько вице-президен­тов, которые в рамках всей корпорации руководят следую­щими отделами: службой управления персоналом, отделом рыночных исследований и маркетинга, аналитическим отделом, отделом по связям с общественностью и др.);

б) провести исследование на всех предприятиях по воп­росу поиска прогрессивных менеджеров, способных после тщательной подготовки занять ключевые позиции как на своем предприятии, так и в центральном офисе, в рамках этой программы начать подготовку выбранных менеджеров;

в) реорганизовать службу управления персоналом, так как до сих пор она работала неэффективно (судя по тому, что в критический момент не было того резерва персонала, который можно было бы использовать в сложившейся ситуации).

Хотя г-н Кричевский - человек знающий и образован­ный, ему нужны квалифицированные помощники.

Ознакомившись с результатами этого исследования, г-н Лозицкий начал выполнять кое-что из предложенного. В частности, он провел реорганизацию службы управления персоналом, но в части полной реорганизации структуры власти в корпорации он решения не принял.

3.2. Упражнение «Различия и тактика должностной власти»

1. Студенту необходимо напротив каждой профессии поставить цифру - уровень управления, на котором находится человек той или иной профессии (высший уровень - 1, средний уровень - низовой уровень -3).

2. Напротив каждой должности необходимо обозначить источник власти и влияния (власть права, принуждения, вознаграждения и т.д.)

· Медсестра в больнице;

· Ректор в крупном университете;

· Генеральный директор в известной фирме;

· Техник по медприборам в больнице;

· Специалист отдела кадров в известной фирме;

· Профессор в крупном университете;

· Системный администратор в известной фирме;

· Бухгалтер в больнице;

· Региональный менеджер по продажам в известной фирме;

· Ученый в компании высоких технологий;

· Милиционер

· Надомный ремесленник;

· Секретарь генерального директора в известной фирме;

· Депутат государственной думы.

3.3. Тест по теме « Власть и влияние»

(неправильное зачеркнуть)

1. Влияние - это вещественное и нравственное дейс­твие.

2. Власть является влиянием в сторону изменения по­ведения.

3. Власть руководителя не зависит от степени свободы подчиненного.

4. Власть не существует, если ею не пользоваться.

5. Власть является способностью, но не возможностью влиять на других.

6. Власть используется как социальный термин.

7. Понимание отношения власти ситуационно.

8. Авторитет строится только на неформальной власти.

9. Должностная основа власти строится на ситуацион­ном ее делегировании вниз по иерархии управления.

10. Харизма не влияет на формирование личностной основы власти.

11. Личностная основа власти находится в руках вы­шестоящего начальника.

12. Основа власти - это то, через что определенная власть используется.

13. Специализация ограничивает экспертную власть.

14. Право на власть может быть единственным источ­ником власти.

15. Власть информации и экспертная власть связаны со способностью использовать имеющиеся данные.

16. Право принятия решения как власть принадлежит только руководителю.

17. Вознаграждение и принуждение ослабляют власть.

18. Ресурсы и связи неэффективны применительно к формированию источников власти.

19. Лидерство связывается с эффективностью влия­ния.

20. Лидер использует власть для достижения целей организации.

3.4. Упражнение «Анкета лидера»

В качестве дополнительного задания студентам рекомендуется заполнить анкету лидера управленца по следующему алгоритму:

1. Назвать ФИО лидера – управленца (по выбору студента).

2. Определить область деятельности и объект управления.

3. Назвать статус управленца.

4. Назвать наиболее значимые достижения.

5. Характерные примеры принятых решений

6. Определить цели, поставленные управленцем

7. Использованные управленческие технологии

8. Нестандартные управленческие технологии, использованные им

9. Использованные управленческие ресурсы.

10. Нестандартные управленческие ресурсы, использовавшие им

11. Использованные системы управления

12. Нестандартные элементы системы управления, использованные им

13. Реализация основных управленческих функций

14. Реализация основного управленческого цикла

15. Виды власти, использованные им, и стиль управления.

3.5. Упражнение «Руководство и участие в принятии решений»

Решите, каким из трех стилей вы воспользовались бы для десяти описанных ниже ситуаций. После номера каждой ситуации поставьте букву:

А — авторитарный стиль; решение принимается в одиночку.

К — консультативный стиль; решение принимается на основании советов от

членов группы.

Г — групповой стиль; решение принимает группа, к которой вы принадлежите.

Ситуации для анализа

1. Вы разработали новый метод работы, повышающий ее продуктивность. Вашему боссу идея понравилась, и он хочет, чтобы вы на практике опро­бовали ее в течение нескольких недель. Вы считаете, что ваши работники обладают необходимыми способностями и могут воспринять идею.

2. У вашей продукции появились новые конкуренты. Доходы вашей орга­низации быстро падают. Вам сказали уволить трех из десяти ваших работ­ников в течение двух недель. Они находятся в вашем подчинении в тече­ние года. Как правило, ваши работники прекрасно справляются со своей работой.

3. Ваш отдел испытывает трудности в течение нескольких месяцев. Было

предложено множество решений, но все они потерпели фиаско. В конце концов вы придумали решение, но не уверены в последствиях предлагае­мых изменений, а также в том, что ваша идея получит поддержку со сторо­ны наиболее талантливых работников.

4. Гибкий график работы стал очень популярным в вашей организации. Некоторые подразделения разрешают своим сотрудникам начинать и за­канчивать работу в любое время. Однако в силу того, что работа требует кооперации ваших сотрудников, все они должны отрабатывать свои 8 ч в одно и то же время. Вы не уверены в целесообразности изменения рабо­чих часов. Ваши работники — одаренные люди, и им нравится принимать решения.

5. Ваш босс позвонил вам по телефону и сказал, что кто-то оставил заказ на продукцию вашего подразделения и требует доставить ее в течение очень короткого времени. Он попросил вас сообщить о своем решении относи­тельно выполнения заказа в течение 15 мин. Сверившись с графиком ра­боты, вы понимаете, что доставка заказа в срок будет сопряжена с боль­шими сложностями. Вашим работникам придется очень напряженно работать над выполнением заказа. Они проникнуты духом сотрудниче­ства, обладают необходимыми способностями и любят участвовать в про­цессе принятия решений.

6. Изменения спущены сверху вниз, от руководителей высшего уровня. Практическое осуществление изменений предоставлено на ваше усмотре­ние. Эффект изменений скажется в течение месяца. Они затронут каждо­го сотрудника в вашем подразделении. Одобрение изменений со стороны работников подразделения жизненно необходимо для их успеха. Ваши со­трудники, как правило, не слишком интересуются участием в процессе принятия решений.

7. Вы уверены в том, что можно повысить продуктивность работы вашего подразделения. Вы продумали несколько новых способов ведения работ, но не уверены в их успехе. Ваши работники обладают колоссальным опы­том; почти все они работают в этом подразделении дольше, чем вы.

8. Покупатель предложил заключить контракт на покупку вашей продук­ции, предусматривающий поставку в сжатые сроки. Предложение остает­ся в силе в течение 2 дней. Если вы согласитесь на сроки, указанные в контракте, вашим работникам придется трудиться по вечерам и выход­ным в течение 6 недель. Вы не можете потребовать от них сверхурочной работы. Если вы подпишете этот выгодный контракт, то сможете полу­чить желанное повышение. Однако если вы подпишете контракт, но не сможете доставить товар в срок, это поставит под сомнение вероятность вашего продвижения по службе. Ваши работники - очень способные люди.

3.6. Тест по теме «Конфликт»

1. Конфликт — это:

A. Противоречие

B. Отсутствие согласия

C. Противоборство сторон

2. Тождественны ли понятия «конфликтная ситуация» и «конфликт»?

A. Да

B. Нет.

3. С чего начинается конфликт?

A. С возникновения конфликтной ситуации

B. С осознания интересов и препятствий обеими сто­ронами

C. С действий друг против друга.

4. Конфликт в организации должен рассматриваться:

A. Как нежелательное явление

B. Как свидетельство неблагополучия организации

C. Как явление, которое может как разрушить органи­зацию, так и способствовать ее развитию

D. Как позитивное явление

E. Как доказательство слабости менеджмента.

5. Компромисс является оптимальным способом разреше­ния конфликта?

A. Да

B. Нет.

6. Поговорка «Чтобы получить, надо поделиться» подходит для объяснения следующего стиля поведения в конфликте

A. Давление, соперничество

B. Сотрудничество

C. Компромисс

D. Уход

E. Приспособление, уступчивость.

7. Структурирование конфликта на уровне организации предполагает (выберите правильные методы):

A. Посредничество

B. Формирование общих ценностей

C. Установление общих целей

D. Использование координации и интеграции

E. Переговоры

F. Систему поощрений.

8. Профилактика, предупреждение конфликтов предпо­лагает:

A. Устранение причин конфликтов

B. Использование межличностных стилей разрешения конфликтов

C. Позитивное общение

D. Структурирование конфликта в организации

E. Посредничество.

9. Стресс на рабочем месте:

A. Полезен

B. Опасен

C. Нежелателен

D. Требует контроля и управления

E. Должен устраняться любыми способами.

10. Вы получили два срочных задания: от вашего непосредствен­ного начальника и от вышестоящего руководителя. Времени для согласования сроков выполнения заданий у вас нет, не­обходимо срочно начать работу. Выберите одно из решений.

A. В первую очередь начну выполнять задание того, кого больше уважаю

B. Сначала буду выполнять наиболее важное, намой взгляд, задание

C. Сначала выполню задание вышестоящего руково­дителя

D. Буду выполнять задание своего непосредственного начальника.

11. Какому стилю поведения в конфликте соответствуют следующие поговорки?

A. Чтобы получить, надо поделиться

B. Не лезь на рожон

C. Топни ногой там, где хочешь стоять

D. Лучше отдавать другим, чем получать самому

E. Одна голова хорошо, а две лучше

12.Важнейшая функция корпоративной культуры — это

A. Контроль над персоналом

B. Управление конфликтами

C. Поддержание самоидентичности и своеобразия организации

D. Создание благоприятного имиджа.

3.7 Упражнение «Конфликт на НМЖК»

Рекомендации по анализу ситуации

1. Дать краткую характеристику организации, определить миссию ее существования на рынке (название, организационно-правовая форма, дата создания, основные характеристики товаров и услуг).

2. Выявить условия, при которых возникла конфликтная ситуация (описание основного противоречия).

3.Определить вид конфликта.

4.Описать участников конфликта (личностные и профессиональные качества, особенности поведения, темперамент и т.д.).

5. Исследовать действия конфликтующих сторон согласно цели, средств, способов и результата взаимодействия).

6. Выявить причину конфликта.

7. Предложить возможные альтернативные пути разрешения конфликта.

8. Спрогнозировать дальнейшее развитие ситуации.

Ситуация: Открытое акционерное общество "Нижегородский масложиркомбинат" является в настоящее время частным предприятием. Организационно-правовая форма предприятия - открытое акционерное общество.

ОАО "Нижегородский масложиркомбинат" является одним из крупнейших предприятий пищевой промышленности Нижегородской области. На протяжении всего своего существования комбинат производит и реализует продукцию масложировой промышленности. Основными направлениями деятелвности предприятия является выработка майонеза, маргарина, растительного масла, мыла.

Сегодня ОАО "Нижегородский масложиркомбинат" является одним из крупнейших российских предприятий своей отрасли, входит в пятерку крупнейших российских предприятий отрасли. Это современное, динамично развивающееся предприятие с большим потенциалом и перспективами.

По обслуживанию основных цехов работают шестнадцать вспомогательных служб.

ОАО "Нижегородский масложиркомбинат" обладает высоким техническим потенциалом. Продукция вырабатывается на высоко автоматизированных поточных линиях известных фирм. Для изготовления полимерной тары также используются передовые технологии и импортное оборудование. Оборудование, необходимое производству поставляется из-за рубежа, главным образом из Германии.

Руководители отдела сбыта были вознаграждены только на основании увеличения объёма проданных товаров. Стараясь увеличить объём продаж, отдел сбыта не уложился в рамки, установленные отделом кредитов. Это привело к сокращению возможностей получения кредитов, и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В этой ситуации кредитный отдел усугубляет конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишил отдел сбыта соответствующих комиссионных.

Предлагаемые рекомендации по анализу ситуации могут использоваться студентом в качестве алгоритма, но допускается и свой порядок разбора.

РАЗДЕЛ 4. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

Краткое содержание раздела.

Функции менеджмента

Слово "функция" означает деятельность, работу, обязанность. Функции, осуществляемые при производстве материальной продукции, делятся на исполнительские и организаторские, или функции управления.

Исполнительские функции выполняются работниками в соответствии с конкретным заданием и своей квалификацией. При выполнении любой управленческой функции осуществляется синтез (объединение) работников для выполнения поставленных задач, координация их деятельности. Вот этот элемент синтеза в управленческой деятельности и отличает функции управления от функций исполнительских. Функции управления производством представляют собой относительно самостоятельный вид синтезирующей деятельности людей, обусловленный наличием разделения труда в управлении производством. Относительность этой самостоятельности заключается в том, что любое управленческое решение и действие подчинено конечной цели управления.

Функции управления можно классифицировать по различным признакам. Удобнее их разделять на функции общего и специализированного управления.

Общие функции менеджмента осуществляются в любом виде деятельности, всеми руководителями и специалистами. Они призваны обеспечить основной порядок функционирования управляемого объекта (станка, бригады, цеха, фирмы). К этим функциям относят учет, контроль, анализ, регулирование, организацию, нормирование, прогнозирование, планирование, программирование.

Функции специализированного управления делятся на три группы: технологические, обеспечивающие и координирующие.

Технологические функции предусматривают разработку рациональных систем производства продукции, технологии ее создания, переработки, хранения и транспортировки.

Обеспечивающие функции предусматривают выполнение требований технологии производства продукции путем обеспечения его всем необходимым. Сюда относятся инженерное, материально-техническое, культурно-бытовое и

хозяйственное обслуживание.

Координирующие функции обеспечивают прогнозирование развития предприятия; производственно - экономическое и оперативно-техническое планирование; организацию производственных процессов и труда людей; управление, контроль и регулирование хода производства (оперативное управление).

Для выполнения специализированных функций создаются службы управления производством. Они представляют собой группы специалистов и вспомогательных работников, осуществляющих определенные специализированные функции управления. Во главе служб управления стоят главные специалисты: главный экономист, главный технолог, главный инженер и др.

Планирование - функция управления, определяющая цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатывающая методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Планирование включает в себя и составление прогнозов возможного направления будущего развития объекта в тесном взаимодействии с окружающей его средой.

Планирование - это базовая, стартовая функция менеджмента. Именно с составления плана начинается деятельность любой фирмы или компании.

Планирование - процесс определения приоритетных направлений развития организации, а также программы действий по их достижению.

Существует несколько разновидностей планов.

Стратегические (долгосрочные) планы составляются на период от 3 до 5 лет. Обычно в них содержится философия развития фирмы, а также наиболее общие цели, намеченные ее руководством. Сроки этих планов напрямую зависят от стабильности в экономической, политической и других сферах. Чем стабильнее ситуация, тем на более длительный срок формируются эти планы.

Среднесрочные планы составляются на период от одного года до трех лет. Содержат вполне конкретные цели и количественные характеристики.

Краткосрочные планы составляются на период в пределах одного года (квартала, месяца и т.д.).

Опытные менеджеры в своей деятельности обычно применяют все виды планирования. Умение сочетать их, заботясь не только об интересах фирмы и ее персонала, но и об интересах клиентов, деловых партнеров, общества в целом, напрямую связано с их профессионализмом.

Организация - формирование структуры объекта управления и обеспечение его всем необходимым для нормального функционирования - персоналом, исходными ресурсами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. Организация как функция менеджмента включает: организационное проектирование; организацию процесса работы.

Организационное проектирование - деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц.

Организация процесса работы включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений организации при достижении запланированных целей.

Организационная структура является "продуктом" процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения

официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции.

Мотивация является основным элементом функции регулирования и представляет собой процесс стимулирования человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации. Это особый вид

управленческой деятельности, имеющий целью активизировать людей, работающих в организации, и побуждающий их эффективно трудиться. Для этого осуществляется экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов организации. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также

от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей "раздражения", вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.

Стимулирование - процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное

стимулирование.

Контроль - количественная и качественная оценка и учет результатов работы. Контроль является элементом обратной связи, так как на основании его данных производится корректировка ранее принятых решений, планов, норм и нормативов. Контроль - это наблюдение за достижением организацией своих целей. Он необходим для обнаружения и решения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными. Контроль связывает воедино все функции управления, так как позволяет менеджерам поддерживать приемлемое положение дел и корректировать неверные шаги путем перепланирования, реорганизации или переориентации. Контроль основывается на обратных связях.

Существует три разновидности контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль позволяет проверить готовность объекта (фирмы) к началу работы. При этом проверяется состояние материальных и финансовых ресурсов, готовность к работе персонала.

Текущий является основным видом контроля. Он проводится в процессе функционирования фирмы. При этом контролируются работа подчиненных и выполнение технологии производства. При текущем контроле фактическое

ведение дел сравнивается со стандартами или нормативами.

Стандарты (нормативы) - критерии, по которым можно оценивать результаты деятельности.

Существует три вида нормативов: натуральные, стоимостные и временные . К натуральным относятся нормы расхода материалов на единицу продукции. К стоимостным нормативам можно отнести смету предстоящих расходов. Временные стандарты определяют время, необходимое для осуществления той или иной задачи. Измерения - самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Затраты, связанные с измерениями, зачастую предопределяют, стоит ли вообще заниматься контролем. Ведь основная цель контроля состоит не столько в том, чтобы установить, что же происходит на самом деле, а в том, чтобы снизить расходы на производство и увеличить прибыль.

Заключительный (итоговый) контроль с оценкой выполнения фирмой своих планов требует всестороннего анализа сильных и слабых сторон деятельности организации за истекший период с целью получения необходимой

информации для последующих этапов планирования. Заключительный контроль осуществляется, когда работа уже закончена, при этом могут быть два типа контроля: внешний и внутренний (самоконтроль) . Контроль оказывает сильное влияние на поведение людей. Неудачно спроектированная система контроля может сделать поведение работников ориентированным на нее, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей, что может вести к выдаче искаженной информации. Контроль эффективен, если он носит стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, проводится своевременно и экономично. Координация также является элементом функции регулирования, обеспечивающим достижение согласованности в работе всех звеньев системы путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ

4.1. Цель – миссия - стратегия. Презентация организации

Цель задания - определить миссию компании, расшифровать смысл существования организации, ее социальную роль в обществе. "Миссия организации - основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования". Миссия является логической точкой отсчета для выбора наилучшей альтернативы, детализирует статус фирмы, обеспечивает направления, ориентиры для определения целей и стратегии.

Формулировка миссии организации должна содержать: 1) задачу фирмы с точки зрения ее основных услуг, изделий, основных рынков, видов деятельности; 2) внешнюю среду, которая определяет рабочие принципы фирмы;

3) культуру организации.

Определяя миссию организации, руководство фактически создает клиентов для поддержания организации в будущем. Если организация работает на удовлетворение потребностей клиентов, она обязательно должна получить их поддержку. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать миссию, руководство должно ответить на 2 вопроса: "Кто наши клиенты?", "Какие потребности клиентов мы можем удовлетворить?".

Примеры формулировок миссий:

- ООО « Русавто ГАЗ» - обеспечение населения непроизводственными качественными общественными благами;

- ООО «Арнис» - обеспечение населения продуктами питания, путем регулярных поставок этой продукции в розничную торговую сеть г. Нижнего Новгорода и Ниж. области таким образом и в таком объеме, который соответствует высоким профессиональным и качественным стандартам.

- ООО «Альянс» - обеспечение населения продуктами питания, путем регулярных поставок этой продукции в розничную торговую сеть г. Нижнего Новгорода и Ниж. Области таким образом и в таком объеме, который соответствует высоким профессиональным и качественным стандартам.

Ситуация. ОАО «Нижегородский молочный комбинат №1»

1. На основании каких показателей формулируется миссия организации?

2. Охарактеризуйте потребителя, исходя из данных видов услуг организации.

2. Сформулируйте миссию организации.

Общие сведения о предприятии

В связи с развитием тяжелой промышленности и быстрым ростом населения в 60-е годы, возникла крайняя необходимость в увеличении выработки молочной продукции и главным образом в мелкой расфасовке. Для решения этой задачи в 1961 году началось строительство молочного завода в Автозаводском районе и в январе 1965 года молочный завод №1, производственной мощностью 300 тонн переработки молока в сутки был введен в эксплуатацию. Это было самое современное предприятие в отрасли, где все технологические процессы были механизированы с применением техники. В 1992 году завод был преобразован в открытое акционерное общество ОАО «Нижегородский молочный комбинат №1».Он расположен в Автозаводском районе Нижнего Новгорода на ул. Дьяконова.

ОАО «Нижегородский молочный комбинат №1» - предприятие агропромышленного комплекса. Деятельность предприятия отмечено различными наградами.

ОАО «Нижегородский молочный комбинат №1» имеет самостоятельный баланс, расчетные и валютные счета в учреждениях банков; обладает имуществом на правах собственности, аренды. Общество является собственником принадлежащего ему имущества, включая имущество, переданное ему его Участником.

На данный момент ОАО «Нижегородский молочный комбинат №1» занимается производством молочной продукции для розничной торговли и общественного питания на территории Нижегородской области. В соответствии с проектом завод выпускает до 60 наименований фасованных продуктов: молоко, сливки, масло; кисломолочные продукты; сметану, творог и творожные изделия.

ОАО «Нижегородский молочный комбинат №1» реализует продукцию, товары и оказывает услуги по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно, а в случаях, прямо предусмотренных законодательством, по регулируемым ценам.

ОАО «Нижегородский молочный комбинат №1» осуществляет любые виды деятельности, не запрещенные законом, в том числе такие как:

· оптовая и розничная торговля;

· посредническая, закупочная деятельность;

· организация и эксплуатация терминалов и других складских
помещений

· производство товаров народного потребления и продукции
производственно-технического назначения;

· посредническая деятельность;

· все виды операций (покупка, содержание, продажа,
управление а также посреднические услуги) с недвижимостью;

4.2. Упражнение «Содержание работ руководителя, основные функции менеджера»

Цель задания: расположить виды деятельности руководителя в строгой последовательности - заполнить только первый столбец таблицы «Этап 1».В конце необходимо проставить сумму рангов по «Этапу1». При заполнении таблицы необходимо учитывать содержание основных функций менеджера: планирование, организация, мотивация, контроль (содержание этих функций было дано на практических занятиях).

Содержание работ руководителя

Содержание работ руководителя

Этап 1. Индивидуальное ранжирование

Этап 2. Ранжирование команды

А . Нанимать квалифицированных работников на все должности

Б. Измерять степень продвижения к целям проекта или отклонения от них

В. Определять и анализировать различные задания в соответствии со специальностями для осуществления проекта

Г. Разрабатывать стратегии (приоритеты, последовательность распределения по времени основных этапов)

Д. разрабатывать возможные альтернативные варианты

Е. Продумывать возможные последствия деятельности каждого специалиста

Ж. Распределять ответственность, подотчетность, полномочия

З. Определять цели проекта (желаемые результаты)

И . Готовить, обучать кадры в соответствии с новыми обязанностями и полномочиями

К . Анализировать состояние проекта на настоящее время

Л . Определять необходимую квалификацию для новых должностей

М . Корректировать проект (пересмотреть планы

И . Координировать текущую деятельность

О . Определить размер выделяемых средств (включая бюджет, техообеспечение и т.д.)

П . Сопоставить качество работы с должным уровнем

Р. Предвидеть негативные последствия каждого предпринятого действия

С . Определять необходимый уровень качества работы, который будет удовлетворять и самого работника и его менеджера

Т . Определять объем, а также сферы взаимодействия, ответственности и полномочий для каждой новой должности

У .Разрабатывать основной план действий

Ф. Определять промежуточные пункты подведения результатов

Всего очков

4.3. Упражнение по теме «Стратегическое планирование»

1.Рассмотреть SWOT-матрицу. составленную ОАО “Яртелеком”

Таблица 1. SWOT-анализ

Сила:

Слабость:

- признанный лидер рынка;

- собственная технология;

- более низкие издержки (преимущество по издержкам);

- опыт в разработке новых услуг;

- проверенный менеджмент;

- лучшие возможности предоставления услуг

- превосходные технологические навыки ;

. - внутренние производственные проблемы;

- неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;

- недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии.

Возможность:

Угроза:

способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка;

- пути расширения ассортимента услуг, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;

- способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции;

- ослабление позиций фирм-конкурентов;

- возможность быстрого развития в связи с резким спроса на рынке;

- появление новых технологий;

- выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками;

- медленный рост рынка;

- растущая требовательность покупателей и поставщиков;

- изменение потребностей и вкусов покупателей;

- неблагоприятные демографические изменения

2. Оценить все параметры матрицы (выделив главные силы, слабости, возможности, угрозы) и ответить на следующие вопросы, заполнив таблицу.

Что делать?

Что развивать?

С чем бороться?

Что исключить?

3. Определить содержание (что будет делать организация) и вид стратегии организации (см. теоретический минимум)

4.4.Упражнение по теме «Мотивация»

Студенту рекомендуется прочитать данную ситуацию и ответить на тестовые задания к ситуации.

Ситуация. Когда в 1994 г. Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного Подмосковного мясокомбината, предприятие находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос по 20 % в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заметил, что работни­ки комбината не уделяют достаточно внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки, путая, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции, добавляя в нее не те добавки, плохо перемешивая состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно пор­тили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение 8 часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результа­те не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высоко­го качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий. Одна из бригад даже разрабо­тала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информа­цию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работника­ми на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за определение улучшений в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Вместо увольнения было решено, что их переподготовка пройдет прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали но­вую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть меся­цев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли осно­вывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, например, работники предприятия оценивались:

· по их вкладу в групповую работу;

· по тому, как они общаются с членами группы;

· по их отно­шению к групповой работе как таковой;

· по дисциплине посещения работы;

· по соблюдению техни­ки безопасности.

Кроме всего прочего, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения о графике работы, требуемом бюджете, по измерению качества и по обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующими причинами:

1 . Люди хотят быть великими. И если это не так, то случается это по причине того, что этого не хочет руководство.

2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.

3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

4. Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.

5. Любой работник способен научиться выполнять много разнообразных новых задач в рамках своей работы.

6. Результаты деятельности предприятия показывают мне, кто я есть и что есть моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам компании в целом.

Тест к ситуации «Мотивация работников комбината»

1.Что описывает данная ситуация?

A. мотивацию;

B. мотивационную программу.

2. Проблему комбината можно сформулировать так:

A. объем продаж снизился на 20%;

B. работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы;

C. работники не делали в течение дня то, что нужно было делать.

3.Основные мероприятия мотивационной программы - это:

A. участие работников в принятии решений; разделенное участие в результатах работы; групповое принятие решений о вознаграждении по каждому сотруднику;

B. организация бригад; выработка новой технологии, создание критериев оценки по результатам работы;

C. участие работников в принятии решения по определению качества товара; переподготовка кадров.

4. Что являлось мотивом того, что работники сами были заинтересованы в качестве продукции?

A. удовлетворенность работой;

B. рабочая обстановка;

C. сама работа (содержание).

5. Какие маркетинговые исследования проводились на комбинате?

A. посредством обратной связи рабочие получали информацию о потребностях клиента;

B. маркетинговые исследования не проводились;

C. посредством обратной связи осуществлялась информация о том, специалисты какого уровня востребованы на рынке труда.

6.В чем смысл разделенного участия в результатах работы мясокомбината?

A. разработана система вознаграждения, по которой руководитель оценивал подчиненных;

B. доналоговая прибыль делилась между всеми работниками предприятия;

C. разделенную прибыль получал работник, который соответствовал разработанным критериям.

7.Удовлетворяла ли в полной мере мотивационная программа Романова иерархии потребностей Маслоу?

A. да;

B. нет

8.Концентрировал ли Романов внимание на Гигиенических факторах Герцберга?

A. да;

B. нет.

9. Возможен ли успех мотивационной программы на предприятиях других отраслей (нематериальное производство)?

A. возможен, но при условии других критериев оценки;

B. не возможен.

10.Успех политики мотивационной теории ожидания заключался в следующем:

A. работники видели четкую связь между достигнутым результатом и желаемым поощрением;

B. оценка их работы проводилась ими самими (группой), а не руководителем;

C. вознаграждение было справедливым.

11.Что было целью мотивационной политики?

A. превращение предприятия из «худшего в хорошее»;

B. превращение предприятия из «хорошего в лучшее»;

C. превращение предприятия в «самое лучшее».

12. Сколько этапов включала в себя мотивационная программа?

A. один этап;

B. два этапа;

C. три этапа.

4.5 Тест по теме «Мотивация»

Неправильные утверждения необходимо зачеркнуть

1. Мотивы определяют не только цель, но и пути ее достижения.

2. Определение средств достижения цели в процессе мотивации предшествует возникновению потребности.

3. Теории мотивации только объясняют, как человек делает свой выбор в той или иной ситуации.

4. Маслоу считал, что человек рассматривает сразу не­сколько разных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии.

5. Потребность в соучастии требует создания для че­ловека условий более широкого взаимодействия с другими людьми.

6. Мотивация - это то, что побуждает человека к де­ятельности только изнутри.

7. Иерархия потребностей в теории Маслоу относится в равной мере ко всем людям.

8. Мотиваторы изменяют поведение человека.

9. Все потребности человека находят осознанное удов­летворение.

10. Через стимулы вызывается действие определенных мотивов.

11. Потребность в самовыражении, по Маслоу, означает уважение человека другими сотрудниками в организации.

12. Не все цели обладают мотивационной силой.

13. Мотивирование составляет основу управления организацией.

14. Возможности использования заработной платы как стимулирующего средства ограничены.

15. Теории мотивации уделяют внимание анализу фак­торов, лежащих в основе мотивации.

4.6. Тест по теме «Стимулирование»

1. Для характеристики потребительской корзины спра­ведливо:

A. она является одним из показателей уровня жизни;

B. для нормативного потребления продуктовая пот­ребительская корзина в экономически развитых странах должна составлять не менее 50% совокуп­ных расходов;

C. она используется для расчета индекса потребитель­ских цен.

2. Трансфертные платежи - это:

A. одна из форм заработной платы;

B. выплаты населению, не обусловленные предостав­лением с его стороны товаров и услуг;

C. доходы от собственности.

3. Можно ли считать бедным человека, если его зара­ботная плата ниже прожиточного минимума:

A. да, это так;

B. нет, это не так.

4. Что учитывается при определении индекса развития человеческого потенциала:

A. средняя продолжительность жизни;

B. размеры теневой экономики;

C. валовой продукт на душу населения;

D. уровень образования населения;

E. состояние окружающей среды;

F. уровень смерти населения.

5. Государственная система социальной защиты насе­ления — это характерная черта:

A. чистого капитализма;

B. смешанной (социальной) экономики;

C. социалистической экономики;

D. традиционной экономики.

6. Помощь, предоставляемая социальноуязвимым слоям населения (в денежной и натуральной форме), требующая (как правило) проверки на нуждаемость и финансируемая за счет общих налоговых поступлений — это:

A. социальное обеспечение;

B. социальные гарантии;

C. социальное страхование;

D. социальные льготы;

E. социальная поддержка;

F. социальная работа.

7. Система общественных гарантий, предоставляемых отдельным группам населения (инвалидам, ветеранам труда, малооплачиваемым работникам и пр.) — это:

A. социальное обеспечение;

B. социальные гарантии;

C. социальное страхование;

D. социальные льготы;

E. социальная поддержка;

F. социальная работа.

8. Может ли массированная социальная поддержка населения иметь негативные последствия :

A. да, это так;

B. нет, это не так.

9.Что считается показателем уровня бедности населения:

A. более низкие доходы по сравнению с окружаю­щими;

B. отсутствие в домохозяйстве автомобиля, телеви­зора, видеокамеры;

C. доходы, ниже прожиточного минимума;

D. доля расходов на продукты питания свыше 50% общих расходов.

10. В России минимальная потребительская корзина (для расчета физиологического прожиточного минимума) включает:

A. 19 продуктов питания;

B. минимум товаров и услуг, которые общество признает необходимыми для поддержания прием­лемого уровня жизни;

C. 25 продовольственных товаров;,

D. наиболее часто потребляемые товары и услуги в среднестатистической семье.

11. Индекс потребительских цен - это:

A. отношение стоимости потребительской корзины в текущих ценах к стоимости потребительской корзины в базовых ценах;

B. отношение номинального ВВП к реальному ВВП;

C. отношение стоимости корзины из 25 продовольс­твенных товаров в текущем году к стоимости этой же корзины в базовых ценах.

12. Среднедушевые денежные доходы — это:

A. общее количество денег, которое получено (или начислено) за определенный период;

B. номинальные доходы за минусом налогов, обя­зательных платежей и добровольных взносов населения;

C. номинальные денежные доходы, скорректирован­ные на индекс потребительских цен;

D. скорректированные на индекс цен денежные до­ходы текущего периода за минусом обязательных платежей и взносов;

E. отношение общей суммы денежного дохода к на­личному населению.

13. Располагаемые денежные доходы — это:

A. общее количество денег, которое получено (или начислено) за определенный период;

B. номинальные доходы за минусом налогов, обяза­тельных платежей и добровольных взносов;

C. номинальные денежные доходы, скорректирован­ные на индекс потребительских цен;

D. скорректированные на индекс цен денежные до­ходы текущего периода за минусом обязательных платежей и взносов;

E. отношение общей суммы денежного дохода к на­личному населению.

14. К факторным доходам населения относятся:

A. пенсия;

B. заработная плата;

C. доходы от предпринимательской деятельности;

D. пособие;

E. наследство;

F. проценты;

G. стипендия.

15. К трансфертам относятся:

A. пенсия;

B. заработная плата;

C. доходы от предпринимательской деятельности;

D. пособие;

E. наследство;

4.7. Итоговый тест по дисциплине.

1.Конфликт в организации должен рассматриваться :

A.Как нежелательное явление

B.Как свидетельство неблагополучия организации

C. Как явление, которое может как разрушить органи­зацию, так и способствовать ее развитию

D. Как позитивное явление

E.Как доказательство слабости менеджмента

2.Какая последовательность приоритетов позволит фирме добиться успеха:

A. Продукция - прибыль - люди.

B. Люди - прибыль - продукция.

C. Люди - продукция - прибыль.

D. Прибыль - люди - продукция.

3.SWOT – анализ позволяет провести анализ

A. Стратегических групп

B. Ключевых факторов успеха

C. Конкурентной среды

D. Состояния компании

4.Каким образом влияние через страх можно использовать в отношении квалифицированных работников?

A. Запугивая возможностью ущемления самолюбия.

B. Запугивая снижением зарплаты.

C. Угрозой увольнения.

D.Угрозой понижения в должности

5.Примером внешней среды для фирмы "Дженерал Моторс" может служить:

A. Структура компании "Дженерал Моторс", поставщики материалов и оборудования, применяемая технология.

B. Поставщики материалов, законы, регулирующие ценообразование и найм рабочей силы, действия фирм "Форд", "Тойота", "Крайслер".

C. Поставщики материалов, закон о пенсионном обеспечении, действия фирм "Бош", "Сименс".

D. Месторасположение компании, инфляция в экономике, международное положение, действия фирмы "Шелл" (производство нефтепродуктов).

6.Исключите характеристику, не относящуюся к власти харизмы:

A. Обмен энергией.

B. Лидер партии.

C. Независимый характер.

D. Манера держаться.

7. Что такое принцип управления?

A. Руководящая идея деятельности

B. Правила управления

C. Организационные положения, определяющие виды и формы управления

D. Социально-психологические установки в соответствии с которыми осуществляется управление

8.Стратегия, которая может быть основана как на низких издержках, так и на дифференциации – это стратегия

A. Обороны

B. Оптимальных издержек

C. Наступления

D. Фокусирования

9. Планирование действий – это

A. Уточнение ролей, взаимоотношений для каждого вида деятельности.

B. Выявление обстоятельств, которые необходимо учитывать для достижения цели.

C. Создание следующего звена между постановкой цели и программой ее реализации.

D. Оценка затрат времени для каждой операции.

10.Почему в условиях централизованной экономики отсутствовала необходимость в формулировании миссии организации?

A. Партийные органы подменяли хозяйственные.

B. Экономическое развитие страны определялось пятилетними планами.

C. Цели и задачи раскрывались через систему плановых заданий и показателей использования выделенных ресурсов.

D. Все перечисленное.

11. Основные функции управления:

A. Организация, мотивация.

B. Планирование, контроль.

C. Планирование, организация, мотивация, контроль.

D. Организация, мотивация, контроль.

12. Что дает специализация задач?

A. Повышает прибыль.

B. Улучшает технологию производства.

C. Способствует лучшей организации труда.

D. Повышает оборачиваемость капитала.

13. Технология мелкосерийного или единичного производства обычно применяется в таких компаниях как

A. "Макдональдс".

B. "Форд".

C. "Боинг".

D. "Шелл".

14.Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области является элементом разработки стратегии компании

A. Недивесифицированной

B. Холдинговой

C. Диверсифицированной

D. Одноотраслевой

15.Из перечисленных менеджеров: 1. Генеральный директор и члены правления, 2. Руководители самостоятельных органов, 3. Руководители цехов. К высшему звену управления относятся:

А. 2.

В. 1, 2, 3 .

С. 1, 2, 3.

D . 1 .

16.Существует четыре основных вида управленческой деятельности, в рамках стратегического планирования. Исключите лишний:

A. Подготовка решений собрания акционеров.

B. Адаптация к внешней среде.

C. Внутренняя координация.

D.Распределение ресурсов.

17.Чем характеризуется компромисс при принятии решения?

A. Принятием решения аудитивно учитывающего мнения всех заинтересованных сторон.

B. Уменьшением выгоды в одной области с целью уменьшения нежелательных последствий в другом.

C. Уменьшением выгоды.

D. Установление некоего среднего в результате спора двух сотрудников.

18.В чем заключается принцип единства управления?

A. Число лиц, находящихся в эффективном управлении лимитировано.

B. Полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен нести один человек.

C. У любого служащего (работника) может быть только один руководитель.

D. Ответственность за работу коллектива несет группа руководителей.

19.На какие составляющие традиционно делятся задачи организации?

A. Работа с людьми и информацией

B. Работа с предметами и с людьми.

C. Работа с людьми, работа с людьми и информацией и работа с предметами и с людьми.

D.Работа с людьми.

20.Что такое обратная связь между получателем и источником в процессе коммуникации?

A. Сообщение о полученном задании третьему лицу.

B. Доклад вышестоящему руководителю о выполнении задания, полученного от непосредственного начальника.

C. Отказ от выполнения личного поручения начальника.

D. Телефонная связь, прерванная спецслужбами во время получения задания исполнителем.

РАЗДЕЛ 5. ИСТОРИОГРАФИЯ МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИИ

Жизнь подтвердила, что любая сфера общественной деятельности нуждается в специализированном управлении. Актуализация значения управления и возрастающий к нему интерес исследователей привели к признанию необходимости создания фундаментальной теории и методологии управленческой деятельности. В итоге сложилось самостоятельное направление трудовой деятельности в виде четко очерченной системы научно-прикладного знания и профессионального опыта, которое получило название менеджмент.

В последнее время в этой науке очень четко просматривается человековедческий аспект, начало которому положили многие зарубежные ученые: Тейлор Фредерик, Файоль Анри, Фоллет Мэри Паркер, Бернард Честер, Макгрегор Дуглас, Ротлисбергер Фриц, Саймон Герберт, Вебер Макс, Зеленевский Ян. Преуспевающим практикам Генри Форду I и Ли Якокку удалось убедительно обосновать на примере собственной практической деятельности необходимость уважительного отношения к работникам, обеспечения достойных условий для их трудовой деятельности.

Значительный вклад в разработку человековедческого подхода применительно к управленческой деятельности внесли отечественные исследователи и практики- управленцы: Карамзин Н.М., Суворов А.В., Макаров С.О., Чаянов А.В., Керженцев П.М., Гвишиани Д.М., Афанасьев В.Г.

В управленческом аспекте многие взгляды Н.М. Карамзина консервативны, но привлекает внимание его высказывание о том, что на каком бы историческом этапе общественного развития Россия ни находилась, ее государственность зависит от успешности материализации научных достижений в правлении.

Суворов А.В. – автор оригинальных и глубоких по управленческому смыслу военно-теоретических работ. Одна из них «Наука побеждать», где были отражены самые прогрессивные для того времени теоретические и практические положения построения армии и ее управления. В ней однозначно зафиксировано насколько важно заботливо относиться к солдатам, уважительно обращаясь с ними.

Макаров С.О - ученый, караблестроитель, изобретатель, преподаватель. Он придавал особое значение правильному подбору людей по принципу деловитости и одаренности, уделял особое внимание духовной жизни моряков и непосредственному общению с ними.

Чаянов А.В.- один из новаторов экономической науки советского периода, уделявший много внимания кооперативной организации труда, новым подходам в достижении стимулирующего воздействия на работников.

Керженцев П.М. –представитель движения научной организации труда 30-х годов советского периода нашей страны. К его концепции до сих пор в мире проявляют огромный интерес. В его книге «Принципы организации» рельефно прослеживается мысль о бесспорной необходимости для руководителя компетентно работать с людьми, а также эффективно реализовывать свои личностно профессиональные возможности.

Гвишиани Д.М. Написал одну из наилучших работ по человековедческому менеджменту «Организация и управление: социальный анализ буржуазных теорий», в которой призывал к здоровым нравственным ценностям, к необходимости совершенствования в соответствии с законами функционирования человека.

Афанасьев В.Г. считается основателем советской школы человековедческого управления. В его монографии «Человек в управлении обществом» одной из главных рассматривается проблема «управленческие отношения –человеческие отношения». С позиций философии и этики, психологии и социологии им обосновывается необходимость гуманизации и гуманитаризации профессиональной подготовки кадров управления.

Дальнейшее развитие человековедческая направленность в исследованиях по управлению получает в работах В.М.Шепеля. Переход нашей страны на путь освоения рыночных механизмов хозяйствования актуализировал прагматический спрос на изыскание человековедческих условий для эффективного осуществления управленческой деятельности. Об этом свидетельствуют работы Л.Я. Дятченко «Социальные технологии в управлении общественными процессами» (1993 г.), С.Т.Гурьянова «Экономическая социология и психология в системе управления» (1996 г.), В.П. Казначеева «Проблемы человековедения» (1997 г.).

Проведенное историографическое исследование свидетельствует о возрастающем интересе ученых и практиков к использованию человековедческого подхода при толковании профессиональной компетентности менеджера, к научной разработке составляющих его человековедческую подготовку.

Это стало вектором развития менеджмента, тенденцией научных изысканий для дальнейшего понимания предназначения управленческой деятельности.

РАЗДЕЛ 6 . РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Обучение персонала перестало являться чем-то исключительным и все больше становится не только жизненной необходимостью, а составной частью технологического процесса работы организации, без которого нормальное функционирование происходить не может. Не для кого не секрет, что полученные знания устаревают каждые пять лет и если человек не занимается самообразованием, не повышает уровень своей квалификации, его знания начинают не соответствовать решаемым задачам организации. В тоже время,

некоторые организации не рассматривают систему повышения квалификации персонала как необходимый процесс профессионального развития сотрудников; зачастую не учитываются интересы сотрудников; при выборе кандидатуры не берется во внимание способности и ориентации сотрудника;

при совершенствовании системы повышения квалификации кадров не всегда создается гибкая, динамичная, вариативная модель.

В Российской Федерации становление системы повышения квалификации относится к середине 20-х гг. В 1925г. в Москве созданы первые курсы директоров предприятий, обучение на них рассматривалось как часть мер по формированию резерва административных и хозяйственных руководителей. Учебные заведения повышения квалификации вскоре стали действовать во многих отраслях хозяйства; в их числе были 11 промышленных академий, Высшие экономические курсы и факультеты особого назначения при вузах. В системе повышения квалификации создавались отраслевые межотраслевые институты, факультеты и курсы. Срок обучения с отрывом от работы составлял, как правило, 1-2 мес., без отрыва от работы- 3-4 мес. В конце 80-х гг. в СССР насчиталось 356 институтов повышения квалификации и институтов усовершенствования, 188 их филиалов, свыше 560 факультетов, при вузах, свыше 600 различных курсов.

Переход к инновационному развитию России потребовал нового осмысления принципа целевой направленности повышения квалификации как удовлетворения потребностей организации. Современная система повышения квалификации представляет собой совокупность учебных заведений различных организационно-правовых форм, а также органов управления ими, научно-исследовательских учреждений и информационных служб, реализующих дополнительные профессиональные программы.

Существуют различные подходы к профессиональному росту руководящего персонала. Но, несмотря на их разнообразие, все они включают четыре основных блока, а именно:

- анализ потребностей в повышении квалификации;

- планирование учебных программ и самого процесса;

- создание разнообразных по форме и приемам учебных программ;

- анализ результатов и их использование для дальнейшего продвижения управленческого работника по служебной лестнице или для других целей.

Как показывает мировая и отечественная практика, успех любой организации достигается только тогда, когда работа ведется по всем четырем направлениям одновременно с разработкой и использованием соответствующей документации, учебно-методической и материальной базы

Высокая социальная значимость непрерывного повышения квалификации для отдельного человека, общества и государства требует новых подходов к управлению процессом повышением квалификации на основе реализации принципов, методов и функций современного менеджмента. Это обстоятельство, в свою очередь, предопределяет необходимость формирования такой модели управления, которая как система включала бы, во-первых, организационную модель предприятия или организации и, во-вторых, модель управления непосредственно процессом повышения квалификации на уровне коллектива и личности.

Известно, что внешняя среда характеризуется совокупностью переменных, к основным из которых относятся: социокультурные факторы, состояние экономики, политические факторы, законодательная база и государственные органы, международная обстановка, научно-технический прогресс , конкуренты, поставщики и потребители.

По этому поводу Э.Элбинг справедливо отмечает, что « внешнее окружение организации все более становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных для общества организаций – деловых, образовательных, государственных – под влиянием недавних событий в мире вынуждены были сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействии на внутреннее строение организации». И если по оценкам западных специалистов, к 2010 году около 70% фирм будут проводить организационный анализ внешней среды, то по отношению к российским организациям эта работа находится лишь в стадии становления.

Определяющее влияние на процесс повышения квалификации в организации оказывает состояние экономики и политические факторы.

Достаточно вспомнить, что целый ряд положений, нормативных документов разных уровней в области повышения квалификации кадров носят декларативный характер, т.к. политическая обстановка в стране не позволяет разработать надежные механизмы их реализации. На первый взгляд, может показаться , что международная обстановка оказывает на функционирование системы профессионального образования незначительное влияние. Но это не так: например, процесс демократизации в нашей стране привел к расширению открытости в отношениях с развитыми в экономическом плане странами. Следствием этого процесса можно считать интенсивное внедрение в практику нашей жизни средств вычислительной техники. В значительной мере актуализировались потребности в получении сложных профессий.

Что касается конкурентов, то в соперничестве с ними на рынке в распоряжении менеджера всегда имеется как минимум три средства: качество , цена , реклама.

К элементам внешней среды относятся поставщики. Они обеспечивают организацию оборудованием, сырьем, учебной литературой и т.д. В определенных случаях поставщики могут обеспечивать организацию при целевой подготовке специалистами, необходимыми при переподготовке и повышении квалификации кадров.

Потребители занимают среди элементов внешней среды прямого воздействия особое место: в любой профессиональной структуре центральной фигурой является именно потребитель, клиент.

В конце 80-х годов в России с переходом к рыночной экономике появляется необходимость рассмотрения организации как «открытой системы» с учетом влияния внешней среды. Изменения внешней среды обуславливают соответствующие изменения в каровом менеджменте, которые проявляются прежде всего в организации управления как форме его существования. Учет состояния факторов внешней среды позволяет сопоставлять состояние системы управления с изменившейся средой. Все сказанное в равной мере относится и к управлению системой внутри организации управлением повышением квалификации в частности.

Анализ теории и практики менеджмента предполагает рассмотрение внутренней среды как динамичного явления, т.е. рассматривать факторы внутренней среды как переменные в их развитии. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды любой организации являются структура, задачи, технологии, трудовые ресурсы (персонал). Эти переменные находятся в тесной взаимосвязи друг с другом, и изменение любой из них необратимо влечет за собой изменение всех других. Повседневная задача менеджера состоит в постоянной оптимизации совокупности внутренних переменных

Для обеспечения эффективности деятельности организации ее структура его должна отвечать следующим условиям:

1. Быть ясной: каждый сотрудник должен знать, на каком уровне управления он находится, куда ему обращаться за информацией, помощью или решением.

2. Быть экономичной: контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий; организационная структура должна способствовать самоконтролю и мотивации.

3. Направлять внимание сотрудников не на усилия, а на результаты работы организации в целом.

4. Поощрять открытость работников и свободный обмен информацией между ними: каждый должен понимать не только свою, но и общую задачу, соотносить свои усилия с успехом организации в целом.

5. Способствовать облегчению и ускорению процесса принятия решений.

6. Обеспечивать стабильность организации: ей нужна высокая приспособляемость; жесткая структура нестабильна, она слишком хрупка.

7. Способствовать устойчивости организации и ее способности к саморазвитию и самообновлению (воспитанию лидеров завтрашнего дня, непрерывному профессиональному саморазвитию всех сотрудников, проверке готовности менеджеров к работе на более высоких уровнях управления, готовности к новым видам деятельности).

Повышения квалификации обусловлено процессами реформирования экономической инфраструктуры, и поэтому в этой связи повышение квалификации обязано находить решения следующих, принципиально важных для развития, задач:

-изучение требований потребителей к качеству и содержанию подготовки и переподготовки кадров;

-оценка масштабов повышения квалификации в организации;

-качественное обновление содержания повышения квалификации сотрудников в организации в соответствии с интересами и запросами личности, фирмы и потребителями рынка;

-организационно-методическое обеспечение процесса повышения квалификации, адекватное потребностям рынка;

-реализация принципов, методов и функций кадрового менеджмента в процессе непрерывного повышения квалификации.

Сегодня стремительно обновляющейся России нужны не только новая техника и промышленные технологии, но и новые кадры, новая культура труда, новый уровень профессионализма. В связи с этим требует реформирования и сама система подготовки, но и переподготовки и повышения квалификации работников с целью обеспечения их конкурентоспособности на рынке труда.

Сегодня же многие ученые и специалисты с тревогой отмечают, что в стране нарастает дефицит компетентности и мастерства, т.к. уровень квалификации специалистов все более отстает от квалификационных требований выполняемых ими работ. Определено, что более 90 % брака в работе обусловлено низким профессиональным уровнем работников.

Становлению рыночных отношений неизбежно сопутствует безработица. Практика уже показала, что среди общего числа безработных значительную долю составляют те специалисты, чей уровень компетентности не соответствует предъявляемым требованиям. Однако рынок не отбрасывает, а подтверждает право человека на труд, но не для каждого, а лишь для того, кто нужен государству, экономике, обществу.

Таким образом, на первый план объективно выдвигается задача повышения квалификации кадров, ибо не решив проблему подготовки и переподготовки сотрудников, адекватных требованиям рыночной экономики.

Система повышения квалификации работников в организации представлена следующими моделями:

1. Модель дефицита - широко распространена сейчас, когда уже невозможно не признавать дефицита в квалифицированных кадрах.

2. Модель, основанная на индивидуальном принципе - повышение квалификации рассматривается как личное осознание достижений. Многие сотрудники повышают квалификацию самостоятельно, исходя из субъективной мотивации, иногда об этом не знают и руководители организации.

3. Модель, основанная на принципе несистематичности - повышение квалификации осуществляется в единичных случаях или не осуществляется вообще.

4. Модель, основанная на инвестиционном принципе - повышение квалификации рассматривается как составная часть стратегического развития организации.


Рис 1. Алгоритм управления повышением квалификации на уровне организации

Изучение американского, европейского и японского кадрового менеджмента, позволяют сформулировать требования к повышению квалификации руководителей и специалистов организаций.

Это - основа при построении и внедрении любой программы обучения и использовании различных методов повышения квалификации управленческого персонала организации. Такие требования важны как для формальной программы обучения, так и неформальной.

К таким базисным относят шесть требований.

Во-первых, обучаемый должен быть заинтересован в результатах переподготовки. На рис.2 представлены четыре фактора, способствующие высокой степени заинтересованности управленца в переподготовке. Практикой доказано, что их отсутствие может привести к отрицательным результатам.

1. Благоприятная обстановка для работы

а) наличие достаточных оснований для работы

б) хорошее взаимопонимание и доверие в отношениях с подчиненными

Заинтересованность в переподготовке

II. Убежденность в том, что содержание обучения очень важно

IV. Убежденность в том, что переподго­товка даст значимые плоды в будущем

III. Убежденность в своих способностях освоить предмет повышения квалификации

Рис. 2. Факторы, влияющие на заинтересованность управленческого работника в повышении квалификации

Во-вторых, изучение нового должно подкрепляться практическим опытом. Специалисты в области социальной психологии установили, что обучающиеся достигают лучших результатов, если достигнутые в процессе переподготовки знания и навыки сразу же подкрепляются практически.

Кроме того, доказано, что обучающийся, достигнувший определенных результатов, должен быть поощрен (через систему премирования, продвижения по службе и т. д.). Для обучающихся должны устанавливаться определенные стандарты, которых им нужно достичь, в том числе и промежуточные. Это делает цель зримой и вызывает чувство удовлетворения, если она достигается. Такие стандарты есть мера справедливого вознаграждения.

В-третьих, переподготовка должна подкрепляться практическим опытом и повторением, так как любое, повышение квалификации требует времени для усвоения нового и обобщения накопленного материала.

В-четвертых, накопленный материал должен быть осмыслен. Этому призваны помочь соответствующие вопросы для обсуждения, задания, тесты.

В-пятых, методы обучения должны быть как можно более разнообразны. Скука, а не усталость, прежде всего, мешают обучению.

В-шестых, материал должен быть приближен к конкретной деятельности работника. Преподаватель обязан делать все возможное, чтобы приблизить обучение к реальным рабочим ситуациям, так как после возвращения на работу управленец должен немедленно применить свои знания и умения на практике.

Руководители учебных центров и программ отмечают, что если целью переподготовки является приобретение новых знаний, то лучше всего использовать программное компьютерное обучение. С другой стороны, если обучение направлено на совершенствование мастерства в области управления, то лучше всего использовать активные формы обучения (деловые игры, анализ конкретных ситуаций).

На современную систему дополнительного профессионального обра­зования (повышения квалификации) менеджеров всех уровней возложена сегодня ответственная социально-педагогическая миссия — обеспечение идеологической, духовно-ценностной, нормативно-правовой, ресурсной, технологической и материально-технической готовности к созданию усло­вий становления и развития личности управленца-профессионала в целях успешного решения задач рынка третьего тысячелетия.

Исследование показало, что в целом ряде регионов (Курган, Уфа, Че­лябинск, Екатеринбург, Барнаул, Новосибирск, Курск, Саратов и др.) за­рождается положительный опыт получения руководителями фирм, органи­заций второго профессионального образования - управленческого, в рам­ках системы повышения квалификации.

Обучению в системе дополнительного профессионального образова­ния руководителей (менеджеров) присущи принципиально важные отли­чия. Они коренятся в миссии, философии, идеологии, политике, целях и содержании профессии «руководитель», специфике социальных функций и организационно-педагогических условий повышения квалификации как особой подсистемы непрерывного образования взрослых, ее целях, содер­жании и технологии обучения, а также в особенностях субъекта обучения, его служебном статусе, профессионально-личностных потребностях в не­прерывном профессиональном развитии.

ПЕРЕЧЕНЬ КОНТРОЛЬНЫХ ВОПРОСОВ К ЗАЧЕТУ

1. Понятие о системах и их видах.

2. Понятие управленческой информации. Виды управленческой информации, требования к ней.

3. Понятие социального управления, предмет социального управления, объект социального управления.

4. Общее и различное в понятиях «руководить» и «управлять».

5. Понятие системы менеджмента, задачи менеджмента.

6. Понятие менеджмента, управления, менеджера, бизнесмена, предпринимателя.

7. Понятие организации.

8. Общие характеристики организаций.

9. Суть управленческой деятельности.

10. Роли менеджера.

11. Уровни управления.

12. Управление, направленное на успех.

13. Классификация организаций.

14. Особенности японского менеджмента.

15. Особенности американского менеджмента

16. «Научное» управление Ф. У. Тейлора.

17. Классическая, или административная школа в управлении.

18. Школа человеческих отношений.

19. Наука управления или количественный подход.

20. Школа управления – «Процессный подход». Функции процесса управления.

21. Школа управления – «Системный подход».

22. Школа управления – «Ситуационный / вероятностный/ подход».

23. Внутренняя среда организации – цели, задачи, структура.

24. Понятие технологии. Классификация по Вудворд, Томпсану.

25. Внешняя среда в бизнесе. Характеристика внешней среды.

26. Внутренняя среда в бизнесе. Среда прямого воздействия.

27. Законы организаций

28. Закономерности управленческой деятельности.

29. Методология управления: методы общие и методы частные.

30. Принципы управления.

31. Профессиональные и личностные качества менеджера.

32. Сущность «ограничений» менеджера.

33. Руководство: власть и личное влияние. Руководство в организации. Баланс власти.

34. Формы власти и влияния.

35. Власть основанная на принуждении. Влияние через страх.

36. Власть основанная на вознаграждении. Законная власть. Влияние через традиции.

ГЛОССАРИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ МЕНЕДЖМЕНТ

Цель - элемент мыслительной деятельности управ­ляющего субъекта; внутренний побуждающий мотив действия. Будучи идеальным образом желаемого ре­зультата управляющего воздействия субъекта на объект (общество, отдельные социальные группы, индивиды), цель формируется под влиянием господ­ствующих ценностей, выражает определенный замы­сел, идею, аккумулирует известные знания об уп­равляемой системе и данные опыта управления. Цели разнообразных текущих решений исполнительных органов мотивируются установками вышестоящих организаций, здравым смыслом управляющих и по­вседневными потребностями людей.

Цель - это желаемое состояние экономической системы, отражающее волю управляющего системой субъекта и имеющее строго определенный срок существования. См. также Стратегия и Показатель.

Стратегия — генеральная программа действий орга­низации, установление приоритета проблем, ресур­сы и последовательность шагов для достижения стра­тегических целей.

Стратегия - спланированная система действий, направленная на то, чтобы достигнуть установленных целей путем координации и сбалансированного распределения ресурсов компании. В процессе реализации стратегия должна корректироваться в соответствии с изменяющимися рыночными условиями. По уровню иерархии выделяют корпоративные стратегии, стратегии бизнес-

направления (бизнес-стратегии), функциональные и операционные стратегии.

Миссия — это деловое понятие, отражающее пред­назначение бизнеса, его философию. Миссия помо­гает определить, чем в действительности занимает­ся предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от кон­курентов.

Миссия организации - цель, вызывающую у членов организации состояние устремленности к чему-то. Формулирование миссии – ответ на вопрос: почему организация (или человек) делает то, что она (или он) делает? Это нечто большее, чем определение роли организации. Миссия информирует членов организации, что ожидает общество от организации и что организация ожидает от своих членов.

Система - это организованная совокупность частей, находящихся во взаимодействии и связи и образующих единое динамичное целое.

Ключевыми словами в этом определении являются "взаимодействие" и "связи". Если между частями организованной совокупности нет взаимодействия и связей, то такая совокупность представляет собой комплекс, а не систему.

Техническая система организации состоит из средств производства.

Набор решений в таких системах ограничен, а их последствия предопределены. Эти решения носят формализованный характер.

Биологическая система включает флору и фауну планеты, замкнутые биологические системы (человеческий организм, муравейник и др.).

Набор решений в этой системе ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира, а последствия решений часто бывают непредсказуемыми: решение врача по применяемым методам лечения;

решение агронома о применении каких-то ядохимикатов против вредителей растений.

Социальная (общественная) система характеризуется взаимодействием человека с техническими и биологическими системами: трудовой коллектив, семья. Набор решений в этой системе характеризуется большим разнообразием и динамизмом, что объясняется сложностью управляемых объектов (свойство динамичности) и быстротой реакции человека.

Открытые системы значительно зависят от внешней среды, с которой они напрямую связаны: СМИ, коммерческие фирмы.

Закрытые системы создаются для удовлетворения потребностей своих работников и учредителей: политическая партия, АО закрытого типа, профессиональный союз, страна.

Управленческая информация - это совокупность сообщений, несущих новизну и полезность для принятия обоснованных решений.

Социальное управление включает управление материальными объектами, процессами и людьми. Управление производством является частью социального управления.

Предметом науки управления являются общественные отношения, которые складываются в процессе управления производством.

Смысл управления состоит в том, что оно ориентировано на обес­печение объективных и субъективных условий в такой пропорции и таком сочетании, что позволяет достигать поставленные цели. Вот почему ум­ный руководитель не увлекается командованием людей, а его заботит ус­пешное решение проблемы оптимизации условий, необходимых для тру­довой деятельности, для реального решения поставленных перед ними задач.

Планирование - функция управления, определяющая цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатывающая методы, наиболее эффективные в конкретных условиях.

Организация - формирование структуры объекта управления и обеспечение его всем необходимым для нормального функционирования - персоналом, исходными ресурсами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. Организация как функция менеджмента включает: - организационное проектирование; - организацию процесса работы.

Мотивация является основным элементом функции регулирования и представляет собой процесс стимулирования человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации. Это особый вид

управленческой деятельности, имеющий целью активизировать людей, работающих в организации, и побуждающий их эффективно трудиться.

Стимулирование - процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное

стимулирование.

Контроль - количественная и качественная оценка и учет результатов работы. Контроль является элементом обратной связи, так как на основании его данных производится корректировка ранее принятых решений, планов, норм и нормативов.

Коммуникация - это процесс передачи и получения информации между двумя и более людьми.

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей (совокупность людей, объединённых для достижения единых целей.

ЛИТЕРАТУРА ПО ДИСЦИПЛИНЕ

а) Основная литература:

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. М.: Дело, 1992. 702 с.

2. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. /Под ред. Ю.Н. Каптуновского. СПб: Издательство «Питер», 1999. 816 с.

3. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. Для руководителя – практика: Пер. с англ. М.: Дело, 1991. 320 с.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент; Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 501 с.

5. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов /Научный редактор А.А. Радугин. М.: Центр. 1998. 432 с.

6. Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саламатина. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 669 с.

7. Голикович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. М.: ИНФРА-М. 1998. 189 с.

8. Словарь-справочник менеджера /Под ред. М.Г. Лапусты. – м.: ИНФРА-М, 1996. – 608 с.

9. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 336 с.

10. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебн. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 375 с.

б) Дополнительная литература:

1. Грейсон Дж. К. мл., О, Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХ1 века: пер. с англ. М.: Экономика, 1991. 319 с.

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ./ Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. 175 с.

3. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. ЮНИТИ. 1997. 256 с.

4. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГА ЗИУ, 1997. 256 с.

5. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. М.: ИНФРА-М. 1996. 432 с.

6. Как работают японские предприятия. М.: Экономика. 1898. 262 с.

7. Зигерт З., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М.: Экономика. 1990. 335 с.

8. Как добиться успеха: Практ. советы деловым людям. М.: Политиздат. 1991. 510 с.

Информационные источники в ИНТЕРНЕТЕ:

http://www.e-xecutive.ru/

Сообщество эффективных менеджеров

http://www.iteam.ru/

Технологии корпоративного управления

http://www.top-manager.ru/

Журнал для руководителей

http://www.dis.ru/manag/

Журнал «Менеджмент в России и за рубежом

http://www.mx4.ru/

Менеджмент и маркетинг (методические материалы)

http://eup.ru/

Экономика и управление на предприятиях

http://www.rjm.ru/

Российский журнал менеджмента

http://ecsocman.edu.ru/

 

 

 

 

 

 

 

содержание   ..  61  62  63   ..