121.                  Организация управления экономикой региона

 

 

Организационная структура управления является социально-экономической категорией, характеризующей отношения совокупности звеньев аппарата управления и существующих между ними организационных связей, выражающих взаимодействие и координацию элементов внутри данной системы. Структура отражает состав элементов, внутреннюю форму организации системы, ее статику, тогда как организационные отношения обеспечивают тесноту и эффективность структурных связей.

Организационные структуры управления имеют три сферы применения: государственную, коммерческую и общественную. Государственная сфера в свою очередь имеет три уровня: федеральный, региональный и казенных предприятий. Коммерческая сфера управления охватывает различные уровни корпоративного (обобществленных собственников) управления: малого, среднего и крупного предпринимательства в различных организационных формах. Это субъекты хозяйствования — кооперативы, концерны, холдинга и др. Общественная сфера в настоящее время приобретает экстраординарный характер. Если раньше органы общественного самоуправления имели определенные и ограниченные функции, то теперь общественными структурами являются как представительные и судебные органы, государственные общественные фонды, органы самоуправления, так и структуры попечительского характера и вспомоществования, политические движения и партии.

Такая типизация организационных структур обусловливает и соответствующие организационные формы управления: министерства, ведомства, комитеты, ассоциации, акционерные общества, муниципальные образования, частные и казенные предприятия, банки, фонды и т.д.

Элементы организационной структуры в совокупности образуют организационное единство для реализации общей цели.

Каждый элемент наделяется соответствующими функциями. Нет и не может быть чистых функций без их субстанциональных носителей, равно как и не принадлежащих определенной структуре. Поэтому естественны и необходимы изменения в структуре, если меняются функции ее отдельных компонентов.

Формирование рыночной экономики предполагает создание новых организационных отношений и структур управления.

Во-первых, характерным становится перераспределение функций между различными органами государственного, коммерческого и общественного управления, делегирование функций не только сверху вниз, но и снизу вверх. Стремление региональных и муниципальных образований к расширению управленческой самостоятельности имеет под собой убедительные основания. Одно из них — невозможность центральной власти как прежде централизовать доходы от налогов и прибыли; другое — то обстоятельство, что центральная власть фактически не может обеспечить сохранение и развитие социальных стандартов в регионах, в силу чего не только уступает в этом прерогативу местным органам власти, но настоятельно делегирует им функцию социальной поддержки и защиты.

Во-вторых, со временем происходит моральное старение структуры управления, следствием чего становится неизбежной замена структур, не способных мобилизовать организационные резервы. Формируются перспективные организационные структуры. Среди последних важнейшими являются те, которые являются адекватными социально-рыночной среде экономического развития России, создают условия для качественных преобразований в системе общественных отношений; через структуры стимулируются интенсивные факторы роста социальной и экономической эффективности.

Факторы, влияющие на организационные структуры. На организационные структуры влияет ряд факторов. С одной стороны, они объективно обусловливают и предопределяют процесс их преобразования, а с другой — подчиняют эти структуры волевому воздействию полномочных органов и ответственных лиц.

Среди объективных факторов, влияющих на организационную структуру производства, особое и все возрастающее значение приобретает научно-технический прогресс. Он является катализатором социальных, экономических, управленческих и других организационных изменений в системе отношений участников процесса производства. Достижения НТП влияют на состав элементов организационных структур производства и управления.

В прошлом дискретный и зачастую случайный процесс формирования организационных структур объясняется тем фактом, что в условиях командно-административной системы управления была непомерно велика роль субъективного фактора. При этом руководствовались волевыми решениями отдельных ведомств, государственных и хозяйственных организаций, субъективным мнением политических лидеров.

Типы организационных структур управления. На начальном этапе перехода на рыночные отношения в экономике России действуют два типа организационных структур: экстенсивный (командно-административный) и интенсивный (товарный, рыночный). Особенность интенсивного типа заключается в значительном повышении роли социальных факторов общественного развития, что требует сбалансированности всех элементов организационной структуры управления. Смена приоритетов изменяет все связи между элементами структуры, акцентирует внимание руководителей различных уровней управления не на командных функциях по поводу распределения производственных планов и заданий, а на выявлении общих проблем развития предприятий и на удовлетворении запросов потребителей. Следовательно, интенсивный тип производства и адекватный ему тип организационной структуры приобретают стратегическое значение.

Общими предпосылками создания качественно новых организационных структур управления интенсивного типа являются:

перевод социально-экономических функций министерств и ведомств, региональных структур управления, предприятий и организаций, всех существующих и создающихся, формирующихся государственных, коммерческих и общественных организационных структур на социально ориентированные рыночные отношения;

реализация социальных целей большим количеством государственных, региональных, муниципальных, коммерческих структур. Акценты расставляются таким образом, чтобы все элементы, составляющие социальный комплекс, были задействованы при решении текущих и перспективных социальных задач. Разнообразные духовные и физические запросы человека становятся тем общественным индикатором, с помощью которого определяются направления инвестиционной, научно-прикладной, экономической и технической политики. Критерием качества организационных структур производства и управления выступает наибольший конечный социально-экономический и даже психологический результат.

Экстенсивный тип организационных структур управления, действующий до последнего времени, характеризуется следующими чертами: "многоголовым" централизмом управления; бюрократическим методом работы; подчинением зачастую этнополитическим и элитно-групповым интересам; примитивизмом (формализмом) рыночных отношений, что устраивает ведомственные, но не потребительские интересы.

Экстенсивный тип структур управления имеет ряд качественных признаков:

недостаточная гибкость и восприимчивость к изменениям, вызванным научно-техническим и социальным прогрессом;

слабая разработанность стратегии развития организационных структур. В производстве отсутствуют приоритеты, связанные с НТП; в управлении организационная структура ориентирована на решение оперативных (текущих) задач и др.

затратный принцип стимулирования совершенствования организационной структуры. В производстве он характеризуется слабой заинтересованностью в ресурсосбережении, а в управлении — экономией только с помощью сокращения численности аппарата;

административно-правовые, командно-директивные методы управления, превалирующие над экономическими и коллегиальными, что сдерживает предпринимательскую инициативу и поиск эффективных методов работы коллективов, отдельных членов общества;

слабая адаптивность организационных структур управления к меняющимся условиям производства, рыночному механизму хозяйствования;

неадекватность роли органов местного самоуправления их возможностям в решении социальных, экономических технологических территориальных проблем;

отсутствие социально-политической и экономической стабильности, развитых отношений собственности, способных стимулировать многообразие организационных форми структур управления. Нельзя не видеть, что управленческие структуры по всей вертикали власти приспосабливаются к происходящим изменениям. На уровне Федерации и региона укрепляются исполнительные органы власти, все отчетливее доминирует авторитарный принцип руководства. В то же время многие социально-экономические проблемы жизни населения передаются общественным органам управления — муниципальным образованиям.

При недостаточной согласованности структур управления указанной вертикали власти (Федерация — регион — муниципалитет) возникает большое количество проблем, связанных с формированием социально ориентированных рыночных отношений в центре и на местах. В структуре общественного производства хозяйственные организации лучше взаимодействуют в удобных для этих структур социально-организационных формах. В настоящее время таковыми являются акционерные компании. Они сегодня заменяют отраслевые министерства, региональные органы управления, укрепляют статус крупных предприятий и производств.

Развитие рыночной экономики сопровождается пересмотром и реорганизацией практически всех организационных отношений — технико-технологических, социально-экономических, политических. Поэтому предприятие любого размера, любой сферы деятельности представляет собой социальную производственно-экономическую систему, которая в своей деятельности наиболее полно отражает существо и противоречия современного хозяйствования в целом.

 

 

 

122.                  Региональные программы и государственные планы

 

 

Специальные экономические зоны представляют собой  один из методов  реализации региональной экономической политики, который используется для придания стимула  развитию определенной территории путем активизации внутренних факторов ее развития, а также привлечения в регион внешних источников: инвестиций, технологий, человеческого капитала и т.д. В основе создания специальных экономических зон лежат идеи  теории полюсов роста Специальные зоны являются  многофункциональными образованиями, их создание нацелено  на решение как региональных, так и общенациональных задач, в частности, развитие международного сотрудничества.

  Под специальной экономической зоной понимается  компактная,  относительно локализованная территория, на которой экономическая деятельность субъектов хозяйствования  осуществляется на отличных от национальных условий, гарантированных государством законодательно. Специальная зона представляет собой  часть национального экономического пространства, где введен и применяется особый режим хозяйствования, не используемый в других частях страны.

  Создание специальных экономических зон – одна из форм реализации территориальных приоритетов, когда обнаруживается, что в данном географическом  месте  складываются наилучшие условия  для эффективного движения капитала и ускорения экономического роста.

 Специальные зоны создаются по единой логической схеме, включающей в себя поощрение определенных видов и направлений хозяйственной деятельности  путем их селективной поддержки. Принципы создания таких зон восходят к неоконсервативному  варианту региональной политики развитых стран, которые в начале 80-х годов поставили задачу оживить мелкий и средний бизнес в депрессивнных районах.

  Создание специальных экономических зон направлено на решение собственно региональных и общенациональных задач, поэтому целями создания специальных зон могут быть:

- придание импульса экономического развития региону с активным использованием иностранных инвестиций;

- решение проблем занятости населения;

- рост экспортного потенциала территории и страны;

- организация производства и поставок на внутренний рынок высокачественных импортозамещающих товаров;

- освоения современного опыта организации и управления производством, подготовки кадров, функционирования субъектов хозяйства в рыночной среде, отработка моделей адаптации разных систем управления экономикой.

 В каждом конкретном случае каждая из них ориентируется либо на одну из этих целей, либо на комбинацию нескольких.

 В соответствии с поставленными целями определяется и конфигурация специальной зоны, а также система льгот и стимулов, которая необходима для реализации поставленных целей.

  Число конкретных целей создания зоны, предопределяющих выбор системы льгот, должно быть ограничено и четко определено. Множественность и неясность целей ведут к необоснованному распространению льгот практически на все виды хозяйственной деятельности и нивелируют предполагаемый эффект.

 2.Виды специальных экономических зон. Для реализации целей развития, которые ставятся перед специальной экономической зоной, необходимо правильно выбрать  тип зоны, ее функциональную ориентацию, а затем, в соответствии с поставленными целями, найти оптимальные пропорции налоговых, таможенных и прочих льгот, обеспечить необходимой инфраструктурой.

  Общепринятой типологии специальных экономических зон в настоящее время нет, достаточно общая классификация может быть дана по признаку хозяйственной специализации – профилю деятельности большинства хозяйствующих в зоне субъектов.

 Зоны свободной  торговли  представляют собой компактные территориальные образования, выведенные за пределы национальной таможенной территории.  Зоны свободной торговли специализируются на операциях по складированию  и обработке ввезенных товаров в соответствии с условиями внутреннего рынка сбыта (упаковка, маркировка, контроль качества, простейшая доработка и т.д.).

 Предпосылками создания таких зон являются выгодное географическое положение (близость к международным транспортным путям, крупным промышленным центрам) и наличие развитой инфраструктуры (подъездные пути, складские помещения, грузовые терминалы и пр.). Они создаются в крупных транспортных и экономических центрах (международные аэропорты, морские порты), на пересечении крупных международных транспортных магистралей.

Первые такие зоны были созданы в США в годы «великой депресссии». Сейчас такие зоны распространены по всему миру, классическим примером зоны свободной торговли считается зона Шеннон, созданная в Ирландии в 1959 г. В России специальная зона такого типа создана в аэропорту Шереметьево в Москве.

 В зависимости от выполняемых функций зоны свободной торговли подразделяются на:

- зоны свободного транзита;

- свободные таможенные зоны;

- торгово-производственные зоны.

Зоны свободного транзита предназначены для обслуживания большого интернационального грузопотока, в зонах обеспечивается минимум формальных процедур при пересечении границы товарами. В свободных таможенных зонах устанавливается особый режим таможенного контроля, в торгово-производственных зонах торгово-коммерческая деятельность сочетается с промышленно-производственной.

Зоны свободной торговли создаются главным образом с целью увеличения экспорта и поощрения  иностранных инвестиций, а также стимулирования экономического развития в этих зонах. Преимущества этих зон заключается в том, что они требуют незначительных стартовых капиталовложений и характеризуются быстрой окупаемостью.

 Промышленно-производственные зоны создаются как территории со специальным таможенным режимом, где промышленные компании производят экспортную или импортозамещающую продукцию, пользуясь определенными фискальными и финансовыми льготами. По признаку преобладающих рынков сбыта промышленно-производственные зоны подразделяются на:

- зоны замещения импорта (внутренний рынок страны);

- экспортные зоны (внешние рынкм);

- экспортно-замещающие зоны (смешанная сбытовая ориентация).

Логика образования экспортно-производственных зон определяется необходимостью стимулирования промышленного экспорта и занятости за счет притока иностранных инвестиций. С точки зрения теории сравнительных преимуществ  эта логика выглядит следующим образом. Если страна по каким-то причинам не в состоянии обеспечить широкое открытие экономики для иностранного предпринимательского капитала либо прибегнуть к   повсевместному стимулированию экспорта, то она может это сделать в рамках специальных экономических зон, где правительство имеет возможность проводить иную промышленную политику и создать специальный, более благоприятный  инвестиционный климат для зарубежных капиталов.  Соответственно своя логика образования присуща и  импортозамещающим зонам (зонам замещения импорта, интеграции ориентированных на экспорт структур в национальное хозяйство).

Наибольшее распространение в мире получили зоны экспортно-производственной направленности. Создаваемый в зонах экспортно-производственной направленности экономический климат стимулирует те отечественные и иностранные инвестиции, которые ориентированы на производство экспортных товаров.

 Условиями эффективного функционирования таких зон являются:  дешевое и достаточное обеспечение сырьем; дешевая местная рабочая сила; комплекс других конкурентных преимуществ, позволяющих продукции зоны выйти на мировой рынок.

 Распространенной схемой организации производственной деятельности в таких зонах является следующая: беспошлинный импорт сырья или комплектующих изделий – переработка сырья или сборка конечных продуктов  - экспорт.

 В зонах научно-промышленного или технико-внедренческого типа сконцентрированы национальные и (или) зарубежные исследовательские, проектные и научно-производственные фирмы, пользующиеся единой системой финансовых и фискальных льгот. Наиболее близкими к данной модели зон являются научные парки и технополисы.

  Сервисные зоны представляют собой территории с льготным режимом предпринимательской деятельности для фирм и институтов, оказывающих различные виды финансовых и нефинансовых услуг. К сервисным относятся также оффшорные образования. Согласно терминологии, принятой в экономической литературе, под «оффшорной» (англ. – вне берега) понимается деятельность компании вне юрисдикции какого-либо государства (территории), а под «международными оффшорными центрами» подразумеваются центры, в которых участники кредитно-финансовых сделок не являются резидентами страны, на территории которой совершаются операции. При этом участники сделок пользуются особым правовым и налоговым режимом.

 Формирование оффшорных центров кредитно-финансовой деятельности и их развитие обусловлено следующими главными причинами:

1)  интернационализацией кредитно-финансового бизнеса;

2)  возникновением повышенного спроса на посреднические финансовые операции;

3)  различие норм, регулирующих деятельность финансовых компаний, и налогообложений их доходов в различных странах региона (регионах). В целях избежания весьма обременительного государственного регулирования, практикуемого в промышленно развитых странах, кредитно-финансовые компании переводят за рубеж свои отделения, преимущественно в страны, стимулирующие иностранное предпринимательство в финансовой  области посредством создания благоприятного инвестиционного и налогового климата.

 От традиционных финансовых центров оффшорные отличает ряд особенностей. Институциональную основу  традиционных финансовых центров составляет банковский сектор, в то время как в оффшорных центрах их важным элементом выступают страховые, перестраховые, трастовые, инвестиционные, холдинговые, брокерские, лизинговые компании.

 Основной целью создания оффшорной зоны является концентрация внешних финансовых ресурсов в регионе через местные финансово-банковские институты. Это будет обуславливать интенсификацию банковской деятельности, улучшение инвестиционного климата, увеличение поступлений  в доходную часть бюджета; кроме того регион может косвенно получить ряд других выгод  от функционирования оффшорной зоны: 

1.  Обеспечение занятости населения через создание сети специализированных (управляющих, секретарских) компаний, связанных с обслуживанием оффшорных компаний, а также через активизацию экспортно-импортной деятельности местных, российских, и зарубежных  предприятий.

2.  Развитие внешнеэкономической деятельности в регионе, а также резкое увеличение посреднических услуг в осуществлении экспортно-импортных операций по линии «Восток - Запад» и обратно.

3.  Увеличение зарубежных  инвестиций в регион вследствии новых возможностей страхования (гарантирования) инвестиций, а также налоговых преференций.

4.  Передача современных методов управления в области финансов, бухгалтерского учета, банковской и страховой деятельности.

  Комплексные зоны формируются путем введения особого, льготного по сравнению с общим, режима хозяйственной деятельности на территории отдельных административных образований.

 Эту группу образуют территории с особым режимом хозяйственной деятельности, такие как зоны свободного предпринимательства (США, Канада, Западная Европа), создаваемые промышленно развитыми странами в депрессивных районах, специальные экономические зоны Китая, бразильская зона «Манаус». К числу комплексных зон относятся  специальные зоны, создаваемые  в постсоциалистических странах, и российские свободные экономические зоны.

 Цели и варианты создания зон различного типа различаются, однако общими чертами являются следующие:

- создание зоны нацелено на решение задач развития определенной территории;

- зоны создаются на некоторое ограниченное время;

- в них предусматривается минимальное вмешаетельство государства в дела предпринимательства, а налоговое бремя по сравнению с другими территориями сокращено.

На практике специальная экономическая зона редко может быть четко отнесена к тому или иному типу, поскольку в ней могут сочетаться элементы разных типов.

3. Условия создания специальных экономических зон. Условия, необходимые для создания и развития специальных экономических зон, различаются в зависимости от типа создаваемой зоны.  Мы рассмотрим их более подробно на примере зон комплексного типа, называемых обычно свободными экономическим зонами. Зоны такого типа, нацеленные на привлечение преимущественно иностранного капитала получили широкое распространение в Китае, попытки их создания предпринимаются в России.

 Процесс создания свободных экономических зон в России начался в конце 80-х годов. В 1990 г. Верховный совет РСФСР принял предложение 11 региональных Советов народных депутатов об объявлении их территории зонами свободного предпринимательства. Зоны учреждались  в Ленинграде, Выборге, Находке, Калининградской, Сахалинской, Кемеровской, Новгородской, областях, Еврейской автономной области и ряде других регионов. Набор предоставляемых зонам льгот был практически одинаков, сами они по сути рассматривались как создание условий для развития внешнеэкономических связей регионов в противовес  централизованной системе хозяйствования.

 В дальнейшем количество регионов, стремящихся получить статус свободной экономической зоны, постепенно увеличивалось, но большинство объявленных зон так и не стало реально действующими. Зоны не получили своего законодательного оформления, льготы им то выдавались, то отменялись. При этом набор тех льгот и условий, которые необходимы для эффективной реализации данного метода, не был создан ни в одной из объявлявшихся зон.  Если к этому добавить нестабильную политическую и экономическую ситуацию в стране, тяжелый экономический кризис, то можно понять, почему  опыт создания СЭЗ  в России рассматривается скорее как отрицательный, чем положительный.

 К настоящему времени, по мнению экспертов, реально действующими можно считать только две зоны: Находку и «Янтарь» в Калининградской области.

 Мировой опыт создания свободных экономических зон показывает, что  для их упешного функционирования необходимо  обеспечить ряд экономических, политических и социальных условий, которые могут быть объединены в следующие группы:

- общеэкономические (национальные) условия;

- стабильность политической и экономической ситуации; совершенные законы и инструкции, конвертируемая валюта; низкий уровень инфляции;

- региональные условия:

наличие на территории зоны квалифицированной рабочей силы или избыточного количества неквалифицированных трудовых ресурсов;

инфраструктурная освоенность территории;

эффективная сфера обслуживания (банки, система страхования, сеть распределения товаров, профессиональный сервис, а также наличие нормальных условий жизнедеятельности населения);

система льгот и стимулов для инвесторов, которая может включать низкие  экспортно-импортные пошлины, льготное налогообложение; свободная репатриация прибыли и ряд других условий.

 Регулирование деятельности специальных зон осуществляется через либерализованное внешнеторговое, налоговое, валютное, трудовое законодательство.

 Практика функционирования специальных зон  и соперничество между ними  за привлечение иностранного капитала привели к унификации условий, на которых в зону привлекаются инвесторы: каждому типу зон соответствует свой набор базовых льгот и стимулов, которые дополняются специальными формами поощрения. Последние направлены на решение конкретных задач (например, ускоренное создание транспортной инфраструктуры) либо на стимулирование отдельных видов деятельности (переработка местного сырья на экспорт, банковские услуги и т.д.), либо на привлечение в зону инвесторов определенного типа (мелкий или крупный бизнес).

 Можно выделить четыре группы льгот:

- внешнеторговые льготы, предусматривающие введение особого таможенно-тарифного режима (снижение или отмену экспортно-импортных пошлин) и упрощение порядка  осуществления внешнеторговых операций;

- фискальные льготы, содержащие нормы, связанные с налоговым стимулированием конкретных видов деятельности или поведения предпринимателей. Эти льготы могут касаться налоговой базы (прибыль, доход, стоимость имущества), отдельных ее компонентов (амортизационные отчисления, издержки на заработную плату, НИОКР, транспорт), уровня налоговых ставок, постоянного или временного освобождения от налогообложения;

- финансовые льготы, включающие различные формы субсидий, представляемых в виде низких цен на коммунальные услуги, снижение арендной платы за пользование земельными участками и производственными помещениями, а также за счет бюджетных средств и преференциальных государственных кредитов;

- административные льготы, предоставляемые администрацией зоны с целью упрощения процедур регистрации предприятий и режима въезда-выезда инсотранных граждан, а также оказание различных услуг.

Льготы могут применяться в самых различных комбинациях. Опыт показывает, что в относительно крупных производственных зонах лучше использовать не территориальный, а функциональный подход, когда преференции получают не  все находящиеся на территории предприятия, а только те,которые отвечают целям и задачам развития зоны.

 В крупных зонах комплексного типа система льгот может быть основана на сочетании  территориального и функционального подходов: базовый, универсальный  по характеру применения набор преференций дополняется льготами, локализованными в рамках определенных участков зональной территории, а также специальными льготами, пронизывающими экономику зоны по территории (территориальный разрез) и по вертикали (отраслевой разрез).

В целом вся система льгот должна служить инструментом реализации имеющихся сравнительных  преимуществ данной территории, а не механизмом компенсации отсутствующих здесь факторов развития.

 Важно понять, что при нынешних масштабах  распространения свободных зон в мировом хозяйстве налоговые льготы далеко не главный стимул для притока в зону иностранных инвестиций. Более существенными могут оказаться такие факторы, как политическая стабильность, инвестиционные гарантии, качество рабочей силы, упрощение административных процедур, возможность получения на внутреннем рынке относительно дешевых кредитов.

 4. Механизм функционирования СЭЗ.  Свободные экономические зоны по сути своей являются программными регионами, границы которых необязательно совпадают с административными границами. Обеспечение специального хозяйственного режима на территории должно осуществляться  на основе административного управления, что создает оосбые проблемы организации механизма функционирования зоны.

 СЭЗ является территорией с особым статусом, поэтому выбор модели административно-хозяйственного управления зоной зависит от  типа и размера  территории, особенностей  государственного  устройства страны, развитости частного сектора и т.п.

 Общим и принципиальным моментом является то, что зона, будучи локальной социально-экономической системой, должна располагать  относительно обособленной системой хозяйственного управления, т.е. находится вне юрисдикции отраслевых министерств и ведомств, курирующих различные сферы экономики.

 Такая специфика управления зоной создает основу для конфликтов, которые могут возникать как на межведомственном уровне (по поводу управления и юрисдикции в зонах), так и между зоной и различными государственными инстанциями. Для эффективного управления функционированием зоны и предотвращения конфликтов необходимо:

- создание функциональной структуры управления зоной во главе с администрацией, которая наделяется значительными полномочиями, включая делегированные различными ведмствами;

- наличие в стране государственного органа по координации и контролю за развитием зон, обладающего достаточной властью для защиты интересов последних. Желательно,. чтобы этот орган имел вневедомственный статус;

- непосредственное подчинение администрации зоны уполномоченному государственному органу, минуя все промежуточные  административно-территориальные властные инстанции.

В силу отмеченных выше особенностей свбодной экономической зоны механизм управления зоной должен реализовать два типа функций: административные функции, связанные с обеспечением особого хозяйственного режима, и экономические функции, связанные с развитием территории зоны и обеспечением реализации агломерационных эффектов. Поэтому механизм управления СЭЗ включает, как правило, два типа органов управления:

- администрация зоны, выполняющая функции организационно-правового и хозяйственного регулирования;

-  корпорация развития зоны, решающая проблемы развития территории.

Корпорация зоны, как правило, действует на коммерческих принципах. В ее задачи входят: представление хозяйственных интересов зоны внутри страны  и вне ее; решение вопросов размещения новых производств; обеспечение привлечения и профессиональной подготовки трудовых ресурсов; строительство и эксплуатация объектов инфраструктуры; обустройство и сдача в аренду земельных участков; создание специализированных (торговых, снабженческих, строительных, транспортных, информационных и пр.)  организаций.

 Опыт создания свободных экономических зон в разных странах показал, что они могут стать фактором роста региона, однако эффект открытия СЭЗ достигается по происшествии нескольких лет и при наличии указанных выше условий, определяющих успешность зоны.

 Создание особого экономического режима в зоне и применение различных льгот в налогообложении приводит к тому, что норма прибыли в зоне оказывается несколько выше, чем в окружающих ее регионах и национальной экономике в целом, что позволяет привлеченному в зону капиталу повысить норму прибыли; благоприятный экономический режим  в зоне может привести к сокращению сроков окупаемости капитальных вложений.

 Однако режим СЭЗ может оказывать не только положительное влияние  на территории, национальный бизнес в зоне, хотя и испытывает обучающее влияние  иностранного опыта, но попадает  в среду жесткой конкуренции с неравными стартовыми возможностями (низкий технический уровень производства, высокая себестоимость, несравнимый финансовый потенциал и т.п.), поэтому в СЭЗ не исключено падение местного производства и снижение активности местных предпринимателей.

   Конкретные рамки и размеры льгот устанавливаются на основе   технико-экономического обоснования проекта развития СЭЗ, они определяются в зависимости от величины потерь, обусловленных представленными льготами (недопоступление доходов в бюджет) и эффектом от разрешения проблем территории.  

  Свободная экономическая зона предполагает создание преференциального режима хозяйствования на некоторый срок, в течение которого она должна дать ожидаемый эффект, затем условия хозяйствования в зоне выравниваются с национальными.

 Анализ опыта функционирования СЭЗ показывает, что обычно зоны проходят в своем развити четыре стадии:

- создания, когда формируется инфраструктура, идет активный процесс притока иностранного капитала;

- развития, в которой наблюдается замедление притока иностранного капитала при одновременном росте экспорта;

- зрелости: прекращение роста иностранных инвестиций вследствии заполнения свободных рыночных ниш, вытеснения мелких фирм более крупными с передовой технологией, расширение связей с внезональным пространством;

- упадка: сокращения иностранных инвестиций вследствие  сближения  режима хозяйственной деятельности в зонах и вне их, а также истечения срока налоговых льгот, расширение  участия в зонах национального капитала.

В течение жизненного цикла зоны, составляющего порядка 25-30 лет, она должна решить поставленные перед ней задачи, после чего особый режим хозяйствования зоны отменяется, зона по уровню ее экономического развития фактически сливается с развитым на ее основе внезональным пространством.

 5.Технополисы и технопарки. Теоретической основой формирования технополисов является концепция «полюсов роста», согласно которой экономический рост идет не повсеместно, а проявляется в различных точках или «полюсах роста». Если действительно возникающие «очаги роста» способны влиять на развитие региона, то государство может  содействовать  созданию таких полюсов и с их помощью целенаправленно стимулировать оживление депрессивных районов.

   Технополисы, инновационные центры, научно-технические парки являются формами специальных зон технико-внедренческого типа. Это территория с концентрацией исследовательских, проектных, научно-производственных фирм, пользующихся государственной поддержкой. Они создаются на базе университетов и других учебных и научных учреждений либо путем конверсии промышленно-производственных зон. Основной идеей их создания является интеграция интересов субъектов инновационной деятельности в регионе и реализации на этой основе агломерационных  эффектов.

 Сам термин «технополис» появился в Японии, впоследствии приобрел широкое распространение и часто используется  для обозначения любого территориального образования научного или высокотехнологического профиля – научных городков, академгородков и т.д.

Однако он имеет и более узкое значение, согласно которому технополисом может называться регион, генерирующий поддерживающую и побуждающую экономическую активность через создание и коммерциализацию новых знаний.

 Государственная поддержка технико-внедренческих зон выражается в предоставлении финансовых ресурсов, создании инфраструктурных объектов, а также принятии и реализации специальных планов развития. Правительство субсидирует  исследовательскую деятельность в технополисах, финансовая помощь оказывается мелким и средним компаниям, участвующим в программе.

По форме технополисы представляют  собой создаваемые или развивающиеся при поддержке правительства научно-технические городки, в которых обеспечены условия для органичного слияния  научно-исследовательской деятельности с наукоемким  производством и подготовкой кадров (ученых, инжинеров, техников, высококвалифицированных рабочих). Одновременно обустраиваются  комфортабельные жилые зоны с хорошими культурно-бытовыми и экологическими условиями, чтобы привлечь в технополисы ученых и специалистов из других районов.

 Прообразом технополисов стала американская Кремнивая долина в Калифорнии – промышленно-исследовательский парк, аккумулирующий исследования, технологии, производства, базирующиеся на электронике. Широко известна программа «Технополис», разработанная в 80-х годах Министерством внешней торговли и промышленности Японии, которая предполагала  стоительство городов 20 века, предусматривающих сбалансированное и органичное  сочетание  высокотехнологической промышленности, науки и образования и жизненного пространства.

  На российском Дальнем Востоке идеи создания технополиса реализовались в разработке программы создания техноэкополиса Комсомольск-Амурск-Солнечный, в котором на основе использования высокотехнологичного производственного потенциала оборонных предприятий и научно-технической базы, имеющейся в регионе, предполагалось путем целенаправленной государственной поддержки создать высокоэффективный научно-производственный комплекс, который смог бы не только решить социальные  и экономические проблемы  данной территории, но и дать стимулы  к развитию всего Дальнего Востока.

 В основе функционирования научно-технических парков лежит принцип деятельности промышленных парков, представляющих собой зоны промышленной застройки с полным набором  необходимых служб и системами транспортного, информационного, телекоммуникационного обслуживания.

 Промышленный парк – участок земли, оборудованный необходимыми элементами инфраструктуры  (водоснабжение, энергоснабжение, транспорт, производственные здания), продаваемые или сдаваемые в аренду предпринимателям для организации промышленных предприятий.

 Каждый такой парк может быть рассчитан на различное количество предприятий в зависимости от его площади (емкости), а  также от размеров  размещаемых на его территории производственных единиц. Экономическая  сущность такой ячейки заключается в экономии, получаемой  за счет концентрации вспомогательных производств как в период строительства, так и в период функционирования предприятий.

 Метод строительства промышленных парков применяется для стимулирования индустриализации аграрных районов, а также поощрения мелкой промышленности, которая в этом случае, экономя на вспомогательных производствах, повышает конкурентоспособность.

 Научно-технические парки – одна из наиболее плодотворных идей использования промышленных парков. Научно-технический парк включает в себя сеть научно-исследовательских фирм, организаций, лабораторий, промышленных объектов, расположенных на компактной территории, что обеспечивает их реальное взаимодействие и практически исключает непроизводительные затраты времени.

Создание научно-технических парков позволяет  повысить эффективность исследовательской деятельности и сократить инновационный цикл за счет того, что взаимодействие между научным центром и производством позволяет расширить взаимное понимание проблем и потребностей; бизнес получает более быстрый доступ к новым разработкам, а также возможности использования научно-технических ресурсов; взаимодействие создает возможности для открытия новых видов бизнеса, выпуска новых видов продукции и т.д.

 

 

123.                  Управление человеческими ресурсами как интегральный компонент общего процесса управления.

 

Персонал (лат. регsonelis — личный) — это штатный (личный) состав работников предприятий и фирм. Социальная система пред­приятия разделяется на две основные подсистемы: управляющую и управляемую.

Управление персоналом — это система механизмов и технологий кадровой деятельности в целях достижения определенных результатов.

Менеджмент -  процесс руководства (управления) отдельным работником, рабо­чей группой, рабочими коллективами; психологически насыщенная система управле­ния.

Кадровая политика - совокупность целей и приоритетов, принципов, основных моделей, программ и представле­ний, которые определяют главные направления и содержание работы с кадрами, являются решающими в сфере управления соответствую­щими объектами.

Персонал - включает весь личный состав работающих (постоянно и временно) обслуживающих их деятельность рабочих, вспомогательных и руководителей, специалистов и тех­нических работников.

Кадры - квалифицированные ра­ботники, прошедшие профессиональную предварительную подго­товку и обладающие специальным образованием, трудовыми навы­ками и соответствующим опытом работы в избранной сфере дея­тельности. Не принято относить к кадрам временных работников, совместителей, работающих по кратковременным трудовым согла­шениям, нештатных сотрудников.

Кадровый потенциал - выступает в качестве интегральной характеристики предельной совокупной способности персонала к квалифицированному профессиональному труду, эффективному выполнению функциональных обязанностей. Кадровый потенциал позволяет судить о тех возможностях, которыми располагает данная организация и которые могут быть реализованы при данных условиях за счет вы­сокого уровня управления персоналом, грамотной кадровой работы.

Функции управления — это особые виды деятельности, выражаю­щие направления или стадии осуществления целенаправленного воз­действия на связи и отношения людей в процессе жизнедеятельности общества и управления им. Состав функций управления должен обес­печить эффективную реакцию управляющей системы на любое изме­нение ее состояния.

ступень (уровень) управления — совокупность звеньев управления на определенном иерархическом уровне управления. В структуре управ­ления конкретизируется управляющая система, определяется роль ка­ждой ступени, каждого звена, раскрываются связи в процессе управ­ления.

Руководители — это работники, возглавляющие соответствую­щий коллектив, направляющие и координирующие работу всего аппа­рата управления или его отдельных звеньев, осуществляющие кон­троль и регулирующие деятельность коллектива по выполнению по­ставленных задач и достижению целей.

Специалисты — это специализированные работники, разрабаты­вающие на основе имеющейся у них информации варианты решения отдельных конкретных, как правило функциональных, вопросов про­изводственного или управленческого характера.

Вспомогательно-технический персонал — это работники, об­служивающие деятельность руководителей и специалистов. Их, как правило, классифицируют по отдельным операциям управления. К та­ким работникам относятся секретари, машинистки, техники и пр. Тех­нические исполнители имеют узкую и конкретную профессиональ­ную подготовку, призваны обеспечивать техническую помощь руко­водителям и специалистам управления, в частности при обработке и реализации управленческих решений (сбор, первичная обработка, хранение и выдача информации, учет, контроль и т.п.).

Депремирование — это процедура уменьшения размера уже заработанной премии.

Мотивация – система внутренних побудителей, которые в  той или иной мере заставляют человека участвовать в процессе деятельности.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на ре­зультат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуж­дения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет основу управления человеком, ведь ре­зультаты управления в очень большой степени зависят от того, насколько ус­пешно реализуется процесс мотивирования.

Персонал (лат. регsonelis — личный) — это штатный (личный) состав работников предприятий и фирм. Социальная система пред­приятия разделяется на две основные подсистемы: управляющую и управляемую. Субъектом управления персоналом выступает управленческий персонал, а объектом -производственный персонал. К работающему по найму управленческому персоналу или, как их об­разно называют, "белым воротничкам" относят менеджеров и адми­нистраторов, работников умственного труда и специалистов, а также конторских служащих. К персоналу, который занят непосредственно на производстве и участвует в осуществлении технологического процесса — "синим воротничкам", в практике менеджмента чаще всего относят всех рабочих без разделения на группы основных, вспомо­гательных и обслуживающих.

В настоящее время прослеживается явная тенденция увеличения доли управленческого персонала, по существу, во всех странах, промышленность которых претерпела в той или иной мере воздействие НТР. Например, в США в 50х годах численность "синих" и "белых" воротничков была одинаковой. В настоящее время "белых воротнич­ков" в 1,5 раза больше, чем "синих", причем в обозримом будущем предполагается дальнейшее увеличение их числа.

Управление персоналом — это система механизмов и технологий кадровой деятельности в целях достижения определенных результатов. Это и организация взаимодействия отдельных подсистем кад­рового обеспечения (обучения, профессионального развития кадров, их профессионально — квалификационного продвижения, нормативно — правового, научно — методического, информационного и финансового обеспечения).

Следовательно, управление персоналом — явление весьма мно­гогранное и сложное по своему содержанию и организационно — структурным формам. Но оно выступает не только в качестве слож­ного структурно — функционального явления, но и структурно — расчлененной целостности, в которой каждый элемент имеет определенное назначение и функции. В этой связи управление персоналом является самостоятельно функционирующей системой со своими прин­ципами, функциями и полномочиями.

В зарубежной литературе управление персоналом называют "менеджмент персонала". Встречается и "кадровый менеджмент". По мнению В. В. Травина и В. А. Дятлова, основная функция кадрового менеджмента — разработка и реализация кадровой политики, которой призваны заниматься все уровни управления — высшее руко­водство, начальники подразделений, кадровая служба. Таким обра­зом, управление персоналом является одним из ведущих направле­ний современного менеджмента вообще и социального менеджмента в особенности.

В современной теории и практике под "менеджментом" понимает­ся процесс руководства (управления) отдельным работником, рабо­чей группой, рабочими коллективами, практически все известные зарубежные энциклопедии трактуют понятие менеджмент как про­цесс достижения цели организации руками других людей. Главное в менеджменте — умение работать с людьми, добиться их заинтересо­ванности в постоянном и последовательном повышении экономических результатов функционирования фирмы.

В широком значении термин "управление персоналом" все чаще применяется как синоним термина "управление человеческими ре­сурсами". Более того, последние 10—15 лет понятия "человеческие ре­сурсы" и "управление человеческими ресурсами" все более утвержда­ются взамен понятий "кадры", "трудовые ресурсы". Соответственно, функциональные службы, которые традиционно именовались "отделы кадров", получают название — "службы персонала" или "служба человеческих ресурсов". Эти изменения отражают переосмысление роли и места че­ловека на производстве в духе идей школы "человеческих отношений". Саму суть поворота менеджмента к человеку характеризуют так называемые менеджерские заповеди — предписания, нормы, прави­ла социального и нравственного характера, которым должен следо­вать менеджер в своей практический деятельности. Каждая фирма разрабатывает, как правило, свои менеджерские заповеди.

Менеджмент — психологически насыщенная система управле­ния. Главные ее функции (планирование, организация, мотивация и контроль) глубоко психологичны. Отсюда ясно, чтобы эффективно осуществлять эти функции, менеджеру нужно овладеть психологическими компонентами менеджерского мастерства: уметь взаимодей­ствовать с людьми, выступать перед аудиторией, убеждать, осуще­ствлять творческие мыслительные операции, принимать эффективные решения и т.д.

В суровых условиях рыночной конкуренции только упор на че­ловека дает возможность постоянно поддерживать высокий темп про­изводства и обеспечивать нескончаемый поток высококачественной продукции. Например, японские, европейские и американские прославленные менеджеры добиваются завидных успехов в производ­стве дешевых и качественных товаров именно благодаря бережному отношению к персоналу. "В умении обходиться с людьми кроется сама суть управления, — подчеркивает Ли Якокка. — Мне встреча — лось много людей, которые были умнее меня... И тем не менее я их оставил далеко позади. Почему? Невозможно сколько-нибудь долго добиваться успехов, набрасываясь на людей с бранью. Надо уметь говорить с ними откровенно и просто"^{[ 12]}.

Управление человеческими ресурсами является одним из важ­нейших направлений в деятельности организации и считается ос­новным критерием ее экономического успеха. И если раньше глав­ное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий, модификации организационных структур, то в настоящее время сделан крен в сторону человеческого фактора, иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди. Вопрос стоит таким образом, что в условиях острой конкуренции между производителями за рынки сбыта и потребителей, при практически одинаковой технической и техноло­гической оснащенности, добиться успеха может только тот, кто лучше использует имеющиеся у него человеческие ресурсы. Сущность концепции «человеческих ресурсов» состоит в при­знании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и, что особенно важно, созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности; люди рассматриваются как самый ценный ресурс организации.

«Управление персоналом» как синоним «управления человечес­кими ресурсами», наряду с подбором работников, рациональной рас­становкой, четким определением обязанностей, разумным контролем текущей деятельности, вознаграждением в соответствии с индивиду­альным вкладом в достижение целей организации, включает плани­рование карьеры, развитие инициативы и ответственности (в част­ности, за счет делегирования полномочий, уменьшения объема внешнего контроля и т.п.), создание условий для самореализации и самоутвер­ждения, профессионального, интеллектуального и духовного совер­шенствования, что, в конечном счете, помогает сформировать сильную трудовую мотивацию. Некоторые специалисты не без основания считают, что термин «управление человеческими ресурсами» акценти­рует внимание на стратегическом аспекте решения проблемы, а понятие «управление персоналом» в большей мере характеризует опе­ративную работу с кадрами, и в этом своем значении оно практически является синонимом термина «кадровый менеджмент». Конечно, эти терминологические тонкости не следует абсолютизировать: никакая, даже самая замечательная стратегия, не может быть реализована без оперативной работы, а оперативная деятельность, в свою очередь, пред­полагает, в конечном счете, приоритетность стратегии.

Примечательно, что ведущие компании (организации — лидеры) признают, что центральным, во многом определяющим элементом кон­цепции развития организации должна быть концепция кадровой по­литики и кадровой работы, ориентированная, как уже отмечалось, на развитие человеческих ресурсов организации — всего ее персонала.

Под кадровой политикой принято понимать совокупность целей и приоритетов, принципов, основных моделей, программ и представле­ний, которые определяют главные направления и содержание работы с кадрами, являются решающими в сфере управления соответствую­щими объектами (территориальными и отраслевыми системами, орга­низациями, учреждениями и т.д.). Выделяют следующие виды кад­ровой политики: общегосударственную (федеральную), отдельных цен­тральных органов власти и государственного управления (ведомственную, отраслевую), региональную (на уровне субъектов РФ), конкретных организаций.

 

пределяющим принципом кадровой политики любой организа­ции (равно как и государственной политики в целом) является при­знание в качестве высшей ценности человека, его прав и свобод, главного ресурса каждой организации — человеческого ресурса, главной цели кадровой работы — рационального использования и приумножения кадрового потенциала.

Наряду с этим основными принципами современной кадровой политики должны быть: законность, определяющая права и обязанности служб управ­ления персоналом (кадровых подразделений, специалистов по работе с персоналом) и правовую защиту кадров; системность и комплексность, учитывающие многообразие социально — экономических, политических, правовых, социокультурных, психологических и иных факторов, влияющих на работу с персона­лом, и кадровое обеспечение организации, отраслевой и территори­альной системы; демократизм; принцип «ведущего звена», требующий определения приоритетных направлений в работе с кадрами; профессионализм и компетентность, предусматривающие на­личие умений и навыков (опыта), необходимых для эффективного осу­ществления служебной деятельности в динамично изменяющейся внешней среде; непрерывность и преемственность подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала; планирование карьеры в организационной взаимосвязи с про­фессиональным развитием; объективность, предполагающая продвижение по службе на основе объективной оценки результатов труда, уровня компетентности, деловых и личностных качеств; преемственность и стабильность, предполагающие сохранение и распространение прогрессивных традиций в закреплении кадров, изучение, обобщение и внедрение передового отечественного и зарубежного опыта; социальная защита персонала; сильная мотивация служебной деятельности и профессионального развития; экономичность.

  Деятельность руководителей и соответствующих кадровых подразделений (отделов, служб управления персоналом, специалистов по  работе с персоналом) должна строиться на основе принципов кад­ровой политики и на базе широкого использования научных методов, прогрессивных нормативов и персонал — технологий.

По своему содержанию кадровая работа представляет собой совокупность логически и организационно взаимосвязанных систематических, конструктивных практических действий, призванных обеспечить реализацию целей и задач кадровой политики в области под­готовки, подбора и отбора, распределения (расстановки), переподготовки и повышения квалификации, оценки текущей деятельности и перио­дической аттестации, продвижения кадров, формирование резерва на выдвижение.

Конкретными объектами кадровой работы прежде всего являются: действующие кадры руководителей и специалистов всех органи­заций (учреждений) , а также те лица, которым предстоит трудиться в этом качестве (кандидаты, соискатели, резерв на замещение тех или иных должностей); отдельные компоненты самой технологии работы с кадрами — ориентирование, обучение, подбор, оценка, назначение на должность и др.

В кадровой работе целесообразно выделить следующие функции:

1) планирование и прогнозирование потребности в кадрах;

2) наем на работу;

3) анализ рабочих мест и трудовых процессов;

4) расстановка работников;

5) профессиональное обучение, переподготовка, повышение ква­лификации;

6) регулирование доходов и зарплаты;

7) предоставление льгот, услуг и других привилегий работникам (охрана здоровья, безопасные условия труда и пр.)

8) «гибкое» использование персонала: планирование карьеры, продвижение по службе, ротация, перемещение и увольнение;

9) создание и использование эффективной системы мотивации труда.

Эффективная реализация функций кедровой работы в таком объеме требует переориентации или реорганизации всей подсистемы уп­равления персоналом, что, естественно, предполагает подготовку, пе­реподготовку и повышение квалификации самих специалистов кад­ровых подразделений. Для этого разрабатываются самостоятельные целевые программы.

Важнейшим направлением кадровой политики, практической за­дачей кадровой работы, управления персоналом в целом является эффективное использование и развитие кадрового потенциала. Сле­дует уточнить содержание понятий «персонал», «кадры», «кадровый потенциал».

Персонал конкретной организации включает весь личный состав работающих (постоянно и временно) руководителей, специалистов и обслуживающих их деятельность рабочих, вспомогательных и тех­нических работников.

Под кадрами обычно подразумевают квалифицированных ра­ботников, прошедших профессиональную предварительную подго­товку и обладающих специальным образованием, трудовыми навы­ками и соответствующим опытом работы в избранной сфере дея­тельности. Не принято относить к кадрам временных работников, совместителей, работающих по кратковременным трудовым согла­шениям, нештатных сотрудников.

Понятие «кадровый потенциал» выступает в качестве интегральной характеристики предельной совокупной способности персонала к квалифицированному профессиональному труду, эффективному выполнению функциональных обязанностей. Кадровый потенциал позволяет судить о тех возможностях, которыми располагает данная организация и которые могут быть реализованы при данных условиях за счет вы­сокого уровня управления персоналом, грамотной кадровой работы.

Кадровый потенциал имеет качественную и количественную сто­рону. Качественная сторона включает: уровень здоровья, физичес­кого и интеллектуального развития, управленческой, информационной, правовой и общей культуры работников, их нравственной надежности. Количественная сторона характеризуется численностью ра­ботников, но не всех, а части персонала организации — работников специально профессионально подготовленных, а также образова­тельной профессионально — квалификационной структуры этой части служащих. Параметры кадрового потенциала позволяют со всей определенностью судить об основных направлениях развития кадров, всего персонала — профессионального и личностного.

В перспективном, стратегическом плане необходима разработка целевой программы развития человеческих ресурсов, охватывающей весь персонал (программа — максимум) и являющейся составной частью (подпрограммой) общей программы управления персоналом. Однако и разработка, и тем более реализация такого рода программ предполагает выделение приоритетных направлений, первоочеред­ных задач, решение которых одновременно является и условием реализации долговременных стратегических целей кадровой политики. В соответствии с принципами кадровой политики (в первую очередь — «ведущего звена») и некоторыми критериями (актуальность, прак­тическая значимость для всей системы, степень влияния на другие аспекты кадровой работы) в числе приоритетных направлений и первоочередных задач с наибольшей вероятностью можно выделить:

повышение потенциала руководящих кадров, работа с кадровым резервом;

планирование карьеры специалистов, управление прохожде­нием службы персоналом;

3) профессиональное обучение персонала (подготовка, перепод­готовка и повышение квалификации);

4) отработка и внедрение процедур и технологий профессиональной первичной и социальной адаптации вновь поступающих на работу.

Особое внимания заслуживает проблема планирования карьеры —

для многих организаций нового направления кадрового менеджмента. Планирование карьеры — важный элемент, организационная основа развития персонала, человеческих ресурсов. Планирование карьеры индивидуализировано и предусматривает для каждого работника и организации цели, формы, способы и сроки соответствующих изменений его статуса, обязанностей, прав, состава функций, профессионального опыта, мотивации. Планируется продвижение, перемещение, ротация, повышение квалификации, переподготовка, стажировки, участие в исследованиях, конференциях.

.Планирование и управление карьерой осуществляется специалистами кадровых подразделений (служб, отделов управления персоналом) при обязательном участии руководителя, которому непосредственно подчинены данные работники. В процедурах и технологиях управления персоналом особая организующая, регламентирующая и воспитательная роль отводится регулярным (один раз в полгода)

индивидуальным собеседованиям руководителя со всеми непосред­ственно ему подчиненными работниками.

Цель собеседования: оценка работы, определение задач на оче­редной период, рассмотрение возможностей должностного роста, оп­ределение объективной потребности в повышении квалификации. Результаты собеседования фиксируются в специальном документе. Первой собеседование должно быть связано с определением прин­ципиальных, наиболее значимых, желаемых и возможных карьерных изменений на некоторую перспективу (скажем, от2 — 3 до 5 лет), пос­ледующие собеседования обязательно выполняют наряду с другими и «мониторинговую» функцию (отслеживание реализации заплани­рованных изменений).

Паспорт карьеры сопровождает работника все время, в течение которого он работает в данной организации.

В настоящее время требования к менеджеру существенно изменились. В прошлом остался некогда популярный образ руководителя с твердой волей, зычным голосом и развитой мускулатурой. Сегодня многие пользуются методикой английского исследователя Р.Беннета, который предложил выявлять степень проявления следующих 20 качеств личности менеджера: интеллигентность, внимательность, чест­ность, доступность, авторитетность, стремление к пониманию других, вдумчивость, тактичность, коммуникабельность, заинтересованность в людях, цельность характера, позитивное отношение к действитель­ности, мужество, решительность, порядочность, чувство юмора, умение слушать, твердость, дружелюбие, энтузиазм. Большинство экспертов признает, что именно от наличия этих качеств у менеджера зависит успех компании, а не только от наличия того или иного оборудования.

Поэтому во многих цивилизованных странах управление персона­лом возведено в ранг первостепенных направлений работы фирм. Эта деятельность хорошо финансируется. Зарубежный опыт показывает, что руководитель службы управления персоналом предприятия наделен широкими полномочиями, является членом правления акционерного об­щества, фирмы и активно влияет на политику предприятия.

Службы управления персоналом, как правило, укомплектовыва­ются специалистами, которые способны успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия. Например, считается, что руководитель кадровой службы должен об­ладать следующими качествами: быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, убедительным, справедливым, скромным, строгим, доступным, с многосторонним образованием, способным к размышлению, дипломатом, психологом и т.д^{[ 14]}.

Т.О. можно сделать вывод, что:

 Управление персоналом явление весьма многогранное и сложное, оно является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха.

В настоящее время требования к менеджеру существенно изменились. В прошлом остался некогда популярный образ руководителя с твердой волей, зычным голосом и развитой мускулатурой. Сегодня требуется менеджер которому присуща интеллигентность, внимательность, чест­ность, доступность, авторитетность, стремление к пониманию других, вдумчивость, тактичность, коммуникабельность, заинтересованность в людях.

В настоящее время в нашей стране крайне необходима система подготовки и переподготовки управления персоналом, так как в Рос­сии практически нет специальных средних и высших учебных за­ведений, готовящих специалистов по данному профилю. Первые шаги делает система управленческого консультирования в сфере кадро­вого менеджмента.

 

124.                  Мотивация и ответственность персонала

 

Если поинтересоваться у руководителей и собственников компаний, HR-менеджеров и специалистов, каких сотрудников они хотели бы для своей компании, то ответ будет однозначным. Все единодушны насчет таких качеств, как умение мыслить и действовать самостоятельно, готовность проявлять инициативу, идти на разумный риск и брать на себя ответственность, профессионализм, требовательность к качеству собственной работы и т.п. При этом, отвечая на вопрос, что более всего раздражает в действующих сотрудниках, обычно руководители, не сговариваясь, описывают тупого, ленивого, безответственного и безынициативного работника, который как еж – птица гордая, пока не пнешь – не полетит!

Относительно сущности понятия мотивации труда существуют различные мнения, поскольку проблемами мотивации занимаются психологи, экономисты, социологи, акцентирующие свое внимание на различных аспектах этого вопроса.

Волгина О.Н. в своей книге «Мотивация труда персонала финансово-кредитных организаций» пишет, что понятие мотивации в отраслевых и энциклопедических словарях трактуется следующим образом.

Мотивация – это:

совокупность доводов, мотивов в пользу чего-либо;

мотивировка (Словарь современного русского литературного языка. Т. 6 Л-М, - Москва-Ленинград: Изд-во АН СССР, 1957. – С. 1295);

состояние предрасположенности или готовности, склонности действовать (поступать) определенным образом. В основе поведения человека значительное место занимают ориентации личности, под которыми в социологии понимаются устойчивые установки на те или иные социальные ценности (Словарь-справочник менеджера. – М.: ИНФРА-М, 1996. – С.270);

использование мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью, побуждающих человека к активности и производительности труда; включает и формирование мотивов в процессе деятельности человека, и закрепление их в качестве постоянно действующей доминанты (Словарь-справочник менеджера. – М.: ИНФРА-М, 1996. – С. 271);

побуждение человека, социальной группы к активной деятельности; указывает на причины и механизмы социальных действий, поведения людей, направленные на достижение целей. Побудительные силы человека – его потребности, интересы, инстинкты (Социальное управление: Словарь / Под ред. П.И. Добренькова, И.М. Слепенкова. – М.: Изд-во МГУ, 1994. – С. 89);

процесс стимулирования самого себя или других на достижение индивидуальных или общих целей организации (Большой коммерческий словарь / под ред. Т.Ф.Рябовой. – М.: Война и мир, 1996. – С.157);

совокупность мотивов поведения и деятельности; процесс стимулирования человеком (работником) самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации (Энциклопедический словарь работника кадровой службы / Под общ. ред. В.М. Анисимова. – М.: ИНФРА-М, 1999. – С. 159);

действие любых стимулов, как внешних, так и внутренних, способных вызвать или активизировать поведение. В роли мотивов могут выступать потребности и интересы, влечения и эмоции, установки и идеалы (Психологический словарь. – М.: Педагогика, 1983. – С. 159);

1) совокупность устойчивых мотивов, конкретно опредмеченных в предшествующем жизненном опыте человека его определенных потребностей; 2) процесс актуализации какого-либо мотива и его функционирования – внутренний психологический процесс, непосредственно вызывающий ее активацию и ориентацию (Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азриляна. – М.: Институт новой экономики, 1997. – С.344);

побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека (его мозговых структур), побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия,  направленные на удовлетворение индивидуальных (например, жажда, голод и др.) или групповых (забота о детях и др.) потребностей (Золотарев В.Г. Энциклопедический словарь по экономике. – Минск: Полымя, 1997. – 242);

побуждение к активности и деятельности субъекта (личности, группы, общности людей), связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности ( Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р., Пуляев В.Т. Краткая экономическая энциклопедия. – Спб.: ТОО ТК «Петрополис», 1998. – С.197);

внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения (Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. современный экономический словарь. – М.: ИНФРА-М, 1996. – С.194-195);

Можно выделить ключевые моменты каждого варианта трактовки этого понятия. Мотивация – это:

использование мотивов поведения;

побуждение к активной деятельности;

процесс стимулирования; действие любых стимулов;

состояние предрасположенности и готовности;

совокупность устойчивых мотивов;

совокупность внутренних стимулов.

Первый этап и движущая сила процесса мотивации труда – формирование потребности. Потребности являются источником активности человека. Они могут быть самыми разнообразными: потребность в пище; материальное вознаграждение; иметь социальный статус, место, роль в обществе; потребность реализовать свои способности; потребность в безопасности; потребность в знаниях; потребность получить одобрение и признание за выполненную работу; потребность работать и так далее.

Потребности настолько же разнообразны, как и сами люди. То, в чем человек испытывает нужду, зависит от уровня его развития. Потребности имеют тенденцию развиваться.

Формой реализации потребности является интерес, то есть конкретная форма, в которой может выражаться потребность (деньги, звание, одобрение, новая должность и т.д.). Этот этап процесса мотивации совпадает с этапом психологического объяснения процесса удовлетворения потребности. Интерес может быть материальным (в виде заработной платы, премии, путевки в санаторий и т.д.) или моральным (в форме благодарности, занесенной в трудовую книжку, фотографии на доске почета, устной благодарности). Интерес может сочетать элементы материального и морального свойства.

Следующий самый сложный и важный этап процесса мотивации – формирование мотива какой-либо деятельности. Сам по себе интерес не может быть силой, способной заставить человека работать, если нет возможности его реализовать.  Немаловажное, а иногда и ключевое значение в процессе мотивации занимает стимул. Словарь иностранных слов трактует это понятие следующим образом:

«Стимул (лат. stimulus) – побуждение к действию, побудительная причина». Таким образом, стимул – внешняя побудительная причина к какой-либо деятельности, не зависящая от работника. Задача менеджера – создать такие условия труда, чтобы стимул был направлен на возникновение мотива, т.е. внутреннего, субъективно значимого и отвечающего потребностям субъекта трудовой деятельности стимула.

Вслед за этим Маслоу перечисляет «социальные» потребности: все, что связано с общественным характером человеческой жизни и деятельности. Профессиональная среда одновременно является и сферой социальной – у многих большая часть личностных контактов происходит на работе. Отсюда вырастает и следующий уровень иерархии человеческих потребностей – потребность в признании, которая среди прочего включает в себя и признание в профессиональной сфере, чувство уверенности в себе, чувство самореализованности и уверенный взгляд в будущее – надежду еще более полно реализовать заложенный в нас природой потенциал и оттого стать счастливее, чем теперь.

Устанавливаемая этой теорией иерархическая структура человеческих потребностей является важной для понимания процесса мотивации. Она утверждает, что мотивационные стимулы действенны только в том случае, если они соответствуют описанной иерархии потребностей. Иными словами стимул окажется неэффективным, если у человека остаются нереализованными потребности, более низкого уровня, чем тот, на который направлен этот стимул. Не имеет смысла убеждать людей в том, как почетна и ответственна их работа, если заработной платы не хватает на самое необходимое для жизни.

Существует альтернатива теории Маслоу – теория российского психолога, доктора социологических наук и профессора кафедры управления человеческими ресурсами Владимира Исаковича Герчикова, опубликованная в его работе «Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала».

В.И. Герчиков разделяет внешние воздействия на человека (стимулы) и его внутренние установки (мотивы). И основная мысль его теории заключается как раз в том, что так или иначе стимулируя подчиненного, необходимо учитывать его внутренние мотивы работы.

Вот какие внутренние установки он предлагает:

Инструментальная. Для такого человека содержание работы неважно, он видит работу как инструмент зарабатывания денег.

Профессиональная. Для такого работника содержание работы первично, а заработная плата – вторична.

Патриотическая. Сотрудник просто «горит» на идеей, работает в интересах общего дела, он убежден в своей необходимости для организации.

Хозяйская. Эти люди добровольно берут на себя ответственность за все (начиная с отвалившегося куска обоев, заканчивая финансовыми и организационными вопросами).

Люмпенизированная. Эта установка – яркая степень избегательной мотивации персонала. Человек не хочет расти и его единственное желание – делать как можно меньше, и чтобы его при этом не трогали.

При мотивации персонала необходимо разграничивать стимулы (внешние воздействия на человека, инструменты) и мотивы (внутренние установки человека).

Виды стимулов:

Материальные

Натуральные (материальные, но не денежные)

Моральные

Организационные

Негативные

Петернализм (любовь начальства)

Участие в совладении и управлении

Для сотрудника с той или иной установкой будет подходить один вид стимулирования и «противопоказан» другой. Например, к сотруднику, у которого преобладает профессиональный внутренний мотив, запрещено применять всевозможные выговоры, штрафы, лишение полномочий и др. В то время как, для люмпенизированного сотрудника – это один из базовых стимулов.

Потребность присоединения (соучастия). Потребность в установлении и поддержании межличностных отношений. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.

Потребность власти. Потребность в навыках влияния и установления контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведения других людей.

Потребность достижения. Потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, что они могут достичь и что они могут сделать.

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции МакКлеланда не исключают друг друга и не расположены иерархически. Проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимодействия.

 

 

125.                  Планирование человеческих ресурсов их набор и селекция на предприятии

 

В условиях рынка важное место занимает процесс планирования персонала – относительно новый, вид деятельности для большинства предприятий учитывая, что много внимания на них уделяется планированию других экономических ресурсов (капитал, сырье), сейчас пересматривается значение планирования персонала. Одной из причин этого является то, что в последние годы предложение рабочей силы стало юридическим фактором в деятельности многих предприятий.

Процесс планирования персонала предусматривает ряд задач:

определение общих целей на данный период (например, по условиям прогноза сбыта или выпуска продукции);

приспособление этих целей к требованиям рабочей силы (человеко-час, человеко-день и т.д.), учитывая изменения производственного процесса, структуры продукции и т.д.;

оценка уровня увольняемости с предприятия и прогноз величины замены;

оценка эффективных изменений в рабочем времени, выгодных для привлечения рабочей силы;

определение места и времени возникновения дефицита рабочей силы;

прогнозирование изменений спроса на рабочую силу за счет таких факторов, как новые технологии, повышение производительности, изменение рынков сбыта, изменения условий национального и международного бизнеса;

определение путей преодоления названных проблем (или приспособления к ним);

развитие рабочей силы, адаптация к скорости технологических, экономических и социальных изменений;

координация и управление всеми видами политики относительно рабочей силы.

Если функция планирования персонала вносит реальный вклад в эффективность компании, высшее руководство должно обеспечить ее полную интеграцию с другими элементами долгосрочного планирования и стратегии фирмы. В процессе планирования необходимо проводить периодический и систематический анализ свойств и характеристик персонала для выявления изменений в их распределении и составе. Отдельный анализ проводится по различным категориям с учетом того, что на политику найма прямо воздействует возрастное распределение человеческих ресурсов.

Планирование и формирование персонала предприятия осуществляется на основе общих для всей системы планирования и прогнозирования принципов, важнейшими из которых являются:

научный характер планирования и прогнозирования, их непрерывности;

сбалансированность между ресурсами и потребностями;

комплексный и системный подход к разработке планов.

Система планирования кадровой работы должна включать следующие  показатели:

численность кадров по категориям и должностям;

удельный вес работников аппарата управления в общей численности работающих, затраты на их содержание;

количество рабочих, специалистов и руководителей, которые должны обучаться в  различных учебных заведениях, в том числе подготовка резерва кадров управления;

количество учебных мест в системе подготовки и повышения квалификации кадров, обеспеченность учебными местами (отношение фактического числа учебных мест к требуемому, в процентах);

оборот, текучесть и сменяемость кадров различных категорий и профессиональных групп;

потери рабочего времени от нарушений дисциплины и др.

Это позволяет, по-настоящему, комплексно охватить планированием важнейшие звенья, проблемы и процессы работы с кадрами. При этом ведущее место в системе планирования персонала отводится разработке плана о потребности в кадрах и источников ее обеспечения.

Таким образом, планирование персонала включает:

научно-обоснованное определение перспективной и текущей потребности в кадрах необходимых специальностей и квалификации;

измерение эффективности использования кадров, форм и видов их подготовки и повышения квалификации;

определение способов оптимальной расстановки, перемещения и выдвижения руководителей и специалистов;

развитие демократических начал в управлении персоналом;

проведение организационно-воспитательной работы в коллективах подразделений.

Практической основой планирования персонала являются бизнес-планы предприятий; его разделы, определяющие экономическое и социальное развитие коллектива предприятия. Тщательное соблюдение очередности этапов планирования обеспечивает предприятию гарантию того, что оно будет располагать именно такими работниками, какие ему в каждый данный момент необходимы. Основными видами планирования являются долгосрочное (от 10-15 и более лет), перспективное – пятилетний период, текущее до одного года.

Долгосрочное планирование выступает обычно в форме целевых комплексных программ, обеспечивающих следующие основные направления:

совершенствование планирования и организации кадровой работы, создание комплексной системы управления кадрами с использованием компьютерных технологий;

совершенствование системы комплектования, подготовки и повышения квалификации кадров, улучшение их социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры;

укрепление дисциплины труда, сокращение потерь рабочего времени, текучести кадров.

При разработке целевой программы следует учитывать:

основные положения современной кадровой политики, особенности демографической ситуации, связанные с балансом трудовых ресурсов, ограниченностью их притока, а также процессами высвобождения и перераспределения работников;

важнейшие тенденции научно-технического прогресса, связанные с внедрением новых технологий в производственный процесс;

возрастающие требования к совершенствованию планирования и организации управления;

накопленный опыт реализации основных направлений совершенствования работы с кадрами в предыдущих периодах.

На основе долгосрочных планов разрабатываются перспективные и текущие планы, которые в совокупности представляют собой единую систему планирования кадровой работы на производстве, позволяющую комплексно реализовать важнейшие процессы формирования кадрового потенциала предприятия.

Перспективный план работы с кадрами включает в себя мероприятия по совершенствованию состава рабочих, руководителей и специалистов, а также мероприятия по подготовке, переподготовке и повышению квалификации, созданию единой системы непрерывного образования.

Текущий план конкретизирует показатели долгосрочного и перспективного планов работы и отражает вопросы комплектования подразделений необходимыми работниками, их расстановки и обучения, оценки деятельности и повышения квалификации, контроля рационального использования рабочего времени и осуществления запланированных мероприятий.

Одним из основных направлений совершенствования работы с кадрами является внедрение автоматизированной системы. Планирование кадровой работы с помощью компьютерных технологий требует создания соответствующих нормативов, методик расчетов, разработки различных классификаций; создание перспективных моделей специалистов и руководителей; совершенствования требований к личности и рабочему месту работника, а также форм подбора, подготовки и расстановки кадров.

Предварительной стадией планирования кадровой работы является прогнозирование, которое служит основой подготовки плановых решений и заданий. Прогнозирование применяется для предсказания изменения структуры и динамики кадровой работы в будущем на основе анализа прошлого и настоящего и исходит из целей развития предприятия.

Прогнозирование строится на основе переработки необходимой информации и состоит из следующих этапов:

Этап 1 – ретроспекция – изучение состояния кадровой работы и структуры кадров в прошлом (за последние 10 -15 лет);

Этап 2 – диагноз – определение характера и состояния кадровой работы на основании всестороннего их исследования;

Этап 3 – выбор метода – наиболее ответственный этап в прогнозировании кадровой работы;

Этап 4 – прогноз – предвидение основных изменений и структурных сдвигов в профессионально-квалификационном и социально-демографическом  составе кадров организации и проведении кадровой работы.

К основным методам планирования и прогнозирования кадровой работы относятся: балансовый метод планирования, метод сравнительного плана, метод экспертных оценок, системный анализ, моделирование, экономико-математические методы и другие.

Балансовый метод планирования – заключается в установлении динамического равновесия между персоналом, с одной стороны, и их распределением в соответствии с потребностями производства – с другой.

Метод системного анализа используются, в основном, при разработке программ развития кадровой работы на длительную перспективу.

Экспертные оценки представляют собой особый вид количественных и качественных характеристик отдельных сторон социальных и кадровых процессов и определяются на основе суждений, высказанных экспертами (научными  работниками и специалистами-практиками).

Практика показывает, что методы прогнозирования и совершенствования качественного состава кадров на уровне предприятий и организаций применяется пока эпизодически, между тем современная кадровая политика требует комплексного их использования при разработке социально-экономических программ. Наиболее актуальными, в настоящее время, являются проблемы применения методов прогнозирования кадровой работы на основе использования компьютерных технологий.

 

 

 

 

 

126.                  Формы занятости и работа по контракту

 

Формы занятости, допускающие большую степень свободы действия, самостоятельности при значительно меньшей (по сравнению со стандартной, традиционной занятостью) внешней регламентации в организации труда и производства, принятии хозяйственных решений.

Под Г.ф.з. понимаются:

1) занятость, связанная со специфическим социальным статусом работников - самостоятельные работники, неоплачиваемые члены семьи;

2) занятость на работах с нестандартными рабочими местами и организацией труда - надомный труд, "работники по вызовам" и т.д.;

3) занятость по нестандартным организационным формам - временные работники, работники, добровольно занятые в режиме неполного рабочего дня с гибким графиком работы. Такая занятость обусловлена не только возможной безработицей, но и потребностями отдельных категорий, работников в гибкой организации их труда, возможностью совмещения работы с другими видами деятельности.

Г.ф.з. позволяют обществу на макроэкономическом уровне снизить остроту незанятости, давая возможность в т.ч. наиболее уязвимым на рынке труда категориям населения получать доход, поддерживать уровень своей квалификации и трудоспособности, а предприятию на микроуровне манипулировать объемом используемой рабочей силы, не создавая социальной напряженности из-за увольнений работников при изменении потребностей производства.

Существует немало терминов, характеризующих типы занятости в современной экономике. Приведем некоторые из них с типичными определениями, составленными на основе анализа литературы. В определениях акцент сделан на выделении ключевой характеристики для данного типа занятости. Прежде всего, нас будут интересовать так называемые «нестандартные формы занятости», которые как видно из термина противопоставляются неким «стандартным» формам, типичным для индустриальной экономики. Под стандартной занятостью понимается занятость по найму в режим полного рабочего времени на основе бессрочного трудового договора в организации под руководством работодателя или назначенных им менеджеров. Обсуждаемый круг терминов не является исчерпывающим, а обусловлен целями и задачами исследования.

Термин	Ключевая характеристика в определении
Предприниматель	Использует наемный труд в рамках организации
Наемный работник	Трудится по найму в организации предпринимателя-работодателя
Самозанятый (self-employed)	Производит товары и услуги для реализации на рынке без привлечения наемного труда. Не является штатным сотрудником организаций.
Фрилансер (freelancer)	Предоставляет высококвалифицированные услуги в рамках определенной профессии. Не является штатным сотрудником организаций.
Телеработник (teleworker)	Получает работу и передает результаты преимущественно удаленно с использованием информационно-коммуникационных технологий (ИКТ). Трудится не в офисе компании.
Надомный работник (home-worker)	Работает на дому.
Занятый в домашнем хозяйстве	Производит товары и услуги для личного потребления в рамках домохозяйства
Портфельный работник (portfolio worker)	Формирует «портфель работ» на основе множественной занятости (разные работодатели, формы занятости, виды деятельности и навыки)

Вышеперечисленные термины подчеркивают тот или иной аспект трудовой деятельности, т.е. они выделены по разным основаниям. Поэтому многие термины пересекаются.

Самозанятый

Категория «самозанятость» также не является однозначной. Наряду с упомянутым выше определением (которое условно можно назвать «сущностным»), часто встречающимся в теоретических работах, имеется официальное определение Международной организации труда (МОТ), которое используется в статистических целях. Согласно рекомендациям МOT, которым следуют большинство стран, в число самозанятых включаются следующие категории: работодатели, own-account workers (?), члены производственных кооперативов, неоплачиваемые семейные работники (unpaid family workers). Под последними имеются ввиду трудящиеся члены семьи без формальных контрактов и регулярных выплат заработной платы, но участвующие в доходе от деятельности предприятия (типично для сельского хозяйства и розничной торговли).

Вопросы:

·         Так какое же определение использовать: сущностное или официальное статистическое?

·         Какой смысл в использовании сущностного определения, если все статистические данные представлены согласно определению МОТ?

Фрилансер:

·         Термин зародился в средние века и буквально значил «вольные копейщики», обозначая профессиональных военных, которые нанимались на службу к различным хозяевам за вознаграждение, т.е. это «наемники»;

·         Понятие гораздо реже (чем например «самозанятый») употребляемое в научной литературе, имеет скорее научно-популярный характер;

·         Обычно ассоциируется с представителями профессий сферы культуры и искусства (журналисты, художники, архитекторы, фотографы и др.);

·         В научной литературе фрилансеры справедливо представляются как определенная категория самозанятых, т.к. обладают ключевой характеристикай: не заняты в организациях.

*В правовых документах западных стран фигурирует еще и термин «независимый подрядчик» (independent contractor), который не попадает под действие трудового законодательства, т.к. не состоит в длительных и постоянных отношениях с одним работодателем.

Чем же фрилансер выделяется среди других самозанятых? Можно предложить следующие характеристики:

·         Фрилансер систематически осуществляет свою деятельность в рамках определенной профессии, продавая на рынке свои профессиональные навыки и умения. Это не любая (относительно случайная) деятельность, которая может быть оплачена на рынке;.

·         Фрилансер занят нефизическим трудом;

·         Фрилансер предоставляет услуги, а не производит товары;

·         Труд фрилансера – высококвалифицированный, требующий значительного «человеческого капитала».

По нашему мнению, подобная трактовка позволяет обобщить характерные черты традиционных фрилансеров (из сферы искусств) и применить их к представителям новых профессий, в частности в сфере информационно-коммуникационных технологий (программисты, веб-дизайнеры, администраторы сайтов и др.), консалтинга и др. В подобной интерпретации с исследовательской точки зрения использование этого понятия может быть плодотворным, описывая особую форму занятости.

А есть еще такая форма - индивидуальное (некорпоративное) предпринимательство (микробизнес)

ТЕЛЕРАБОТА (справка) Большое влияние на формы организации трудовой деятельности оказывают новые информационные и коммуникационные технологии (ИКТ). В научный оборот вошли термины «удаленная работа» (remote work), «телеработа» (telework, telejob), «теледоступ» (telecommuting). Концепцию работы на расстоянии, впервые обосновал Джек Ниллес (Jack Nilles) в 1972 году, заметив, что в ряде случаев легче доставить работу к человеку, а не наоборот.

«Удаленная работа» или «телеработа» подразумевает работу на расстоянии вне традиционного рабочего места (офис), посредством информационных и коммуникационных технологий (современная телефонная связь, Интернет). То есть исполнители, в этих случаях, находятся на определенном расстоянии от того места, где необходимы результат их работы, или от тех рабочих мест, где данные работы обычно выполняются.

В зависимости от места дислокации работника выделяют несколько основных категорий телеработы:

·         Телеработа на дому. Работник может несколько дней в неделю работать дома, связываясь с головным офисом посредством сети.

·         Телеработа в дополнительном офисе (телецентре, телекоттедже). Для сокращения транспортных издержек фирма может оборудовать помещение для нескольких своих работников ближе к их месту жительства. Этому могут способствовать и более низкие цены на офисную недвижимость в определенных районах.

·         Мобильная телеработа или кочевая телеработа (Nomadic teleworking). «Кочевые» рабочие это те, кто по роду своей деятельности вынуждены постоянно перемешаться и для кого «местом работы» является, по сути то, где они находятся в тот или иной момент.

Е-lancer Американский исследователь Томас Малоун, по аналогии с неологизмами «e-mail» (электронная почта), «e-business (электронный бизнес), ввел специальный термин «e-lancer» (электронный фрилансер), под которым понимается фрилансер, осуществляющий свою трудовою деятельность удаленно с использованием информационных и коммуникационных технологий (ИКТ). То есть по сути, e-лансер – это фрилансер-телеработник. Например, в 2005 году в Великобритании 41% всех самозанятых являлись одновременно телеработниками (среди наемных работников этот показатель – всего 4%).

Типология. Предлагается типология форм занятости по критериям статуса занятости и рабочего места(см. табл.):

Типология форм занятости

статус/рабочее место	Офис	Дом	«Третье место»
Наемный работник	- традиционный наемный работник - работник «телецентра» или сall center	- «надомники» (например в текстильной промышленности);	- менеджеры по продажам - обслуживание техники
Самозанятый	не бывает	- е-лансер (программисты, веб-дизайнеры, переводчики и т.п.)	- агенты сетевого маркетинга
Предприниматель	Традиционный предприниматель	Микро-предприниматели	???

 

 «ПОРТФЕЛЬ РАБОТ» (справка). Английский теоретик менеджмента Чарльз Хэнди ввел в научный оборот категорию «портфеля работ», на основе которой впоследствии появились категории «портфельная карьера», «портфельный работник». В оригинале (по Хэнди) «портфель работ» – это набор видов деятельности, которые осуществляются человеком. Ч.Хэнди разделяет имеющиеся в портфеле работы на пять основных категорий, из которых три последних относятся к неоплачиваемым формам труда:

·       работа за оклад, являющийся вознаграждением за отработанное время;

·       работа за контрактное вознаграждение, которое выплачивается за определенный результат труда;

·       домашняя работа (приготовление пищи, уборка, уход за детьми, производство благ в домашних условиях и т.п.);

·       бесплатная работа (благотворительность, труд на благо соседей или местных сообществ, хобби и т.п.);

·       работа по приобретению знаний (обучение в учебных заведениях, самообразование).

Фактически портфель работ есть у каждого, но далеко не каждый им умело управляет. На протяжении большей части прошлого века портфель работ значительной части людей и большинства мужчин был стандартным и чрезвычайно бедным, и. включал в качестве основы всего одну работу. Парадоксально, но и сегодня большинство людей понимает, что не стоит помещать все денежные средства в какой-то один актив, а жизнь стремится сложить в одну «корзинку». Хэнди утверждает, что в современных условиях зависимость от единственного источника дохода – это рискованная стратегия, так как он никому не гарантирован. Во-первых, сфера классической занятости постоянно сужается и человек рискует не попасть в число избранных. Во-вторых, если он все же станет стержневым сотрудником организации, то тоже не навечно. Обострение конкуренции со стороны коллег и жесткий истощающий ритм работы с каждым годом сокращают шансы на дальнейшее пребывание в ядре.

Основная мысль Ч.Хэнди заключается в том, что сегодня каждому необходимо широкое «портфельное» мышление: «Портфели работ формируются случайно, в то время как должны бы наполняться в процессе выбора. Мы можем и должны самостоятельно управлять своим временем»[1]. Отказавшись от стереотипа восприятия нестандартных форм занятости как неполноценных и собрав их в единый портфель, можно умело контролировать финансовые потоки в разные периоды жизни с учетом различных жизненных обстоятельств. В этом смысле самозанятость, занятость неполный рабочий день, временные подработки, производство благ в домашних условиях (вместо покупки товаров и услуг) могут создать более устойчивый и одновременно гибкий фундамент материального существования, не говоря уже о свободе в распоряжении собственной жизнью.

               

                В исследованиях занятости идеи Хэнди могут быть использованы следующим образом. Оставив в стороне неоплачиваемые формы, сосредоточим внимание на оплачиваемой занятости. Как соотносятся категории «фрилансер» и «портфельный работник». Их надо различать, т.к. они выделены по разным критериям.

	Фрилансер	Портфельный работник
Работодатели, заказчики, покупатели продуктов/услуг	несколько	несколько
Умения и навыки как основа получения дохода	профессия	любые возможные формы заработка с использованием навыков из различных сфер деятельности
Статус занятости	самозанятый (не наемный работник)	множество статусов, включая наемного работника
Примеры	самозанятый: - переводчик - веб-дизайнер	- преподаватель в нескольких вузах (совместитель) + рок-музыкант (получающий гонорары) - преподаватель в вузе + работник коммерческой фирмы - работник организации + автор «женских романов»

Вывод: Как правило, фрилансер является портфельным работником, обратное же утверждение верно далеко не всегда.

 

127.                  Оценка, подготовка и участие персонала в управлении

 

Степень реализации стоящих перед организацией целей, показывает насколько эффективно они действуют, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

Естественно, что сотрудники не одинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

-      положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.

-      планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

-      планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

-      принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Применение современных методов объективной оценки труда сотрудников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления персоналом. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых работников и руководителей.

Существует большое количество "за" и "против" официальной оценки работников. Аргументом в ее пользу являет­ся то, что она способствует решению ряда управленческих задач. Например, помогает руководству определить, кому следует повысить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить.

Оценка, особенно объективная, побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответственности, стимулируют стремление работать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет получить необходимую информацию для определения размеров зарплаты и вознаграждения работникам.

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать соответствующие качественные критерии.

По общему признанию специалистов в области управления персоналом любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств.

К ним обычно относят:

-      знание производства - его тех­нических и технологических особенностей, современных направлений развития;

-      знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т. п.

-      умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

Для руководящих работников организации этот список можно существенно расширить и в дополнение к изложенным требованиям перечислить:

-      способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;

-      умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

-      способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;

-      умение целесообразно планировать работу;

-      распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;

-      координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

-      умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, при­менять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

-      умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;

-      конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

-      учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;

-      стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;

-      устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам работника.

В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств работников, как:

-      честность, справедливость,

-      умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными и начальством,

-      выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах,

-      целеустремленность,

-      прин­ципиальность,

-      решительность в принятии решений,

-      а также настойчивость и энергичность в их реализации,

-      умение отстоять свое мнение,

-      самокритичность в оценках своих действий и поступков,

-      умение выслушивать советы,

-      правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы,

-      умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено,

-      умение пользоваться своими правами и полномочиями,

Правовые аспекты оценки персонала. Знание и понимание законодательства представляется первоочередным вопросом во многих сферах управления персоналом. Это касается и его оценки, которая должна проводиться в строгом соответствии с существующим трудовым законодательством России.

Вот некоторые рекомендации (согласно американским данным) по построению системы оценки, которую работодатель при необходимости сможет защитить в суде:

1.     решения по персоналу не должны различаться для лиц разного пола, возраста, национальности и религии рассматриваемых лиц;

2.     официальная система подачи жалоб и пересмотра решений на фирме должна быть доступна для лиц, несогласных с этими решениями;

3.     следует использовать более одного независимого оценщика;

4.     во всех действиях важно руководствоваться официальной системой принятия кадровых решений;

5.     лица, производящие оценку, должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого работника;

6.     следует избегать оценки таких качеств, как "надежность", "энергичность", "способность" и "личное отношение";

7.     данные по оценке результативности труда должны проверяться эмпирически;

8.     стандарты результативности труда должны быть известны работникам;

9.     оценщиков следует снабжать указаниями по проведению оценки результативности труда;

10.  оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не в "общем";

11.  работникам следует предоставлять возможность ознакомиться с мнениями относительно их качеств.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные.

Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

1.     установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;

2.     выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

3.     обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

4.     вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

5.     обсудить оценку с работником;

6.     принять решение и задокументировать оценку.

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер - управляющий.

Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

1.     комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

2.     коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

3.     подчиненные оцениваемого;

4.     кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

5.     самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

6.     использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцени­ваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работника и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.

Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.

Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок работника и руководителя применяют метод коэффициентов, а также метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.

В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления персоналом условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

К группе комбинированных методов относят широко распространен-ные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев.

Например:

1.     способность организовывать и планировать труд;

2.     профессиональная компетентность;

3.     сознание ответственности за выполняемую работу;

4.     контактность и коммуникабельность;

5.     способность к нововведениям;

6.     трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд":

"1" - явно неорганизованный работник и руководитель;

"2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и/или труд подчиненных;

"3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

"4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и/или труд подчиненных;

"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на должность составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:                 

К = О_у.обр. (1 + С/4 + В/18), где

О_у.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается (составляет

0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,60 - для лиц со средним образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого работника. Для этого при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуется их привлечение к временному исполнению обязанностей, стажировка и другие формы и методы практической проверки. Однако и в таких случаях результаты работы требуют объективных оценок.

На ряде российских организаций накоплен положительный опыт оценки персонала. Сущность одного из наиболее апробированных и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном форми­ровании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными- функциями.

Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, линейного руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

Используются группы экспертов двумя способами - индивидуально или группой.

Индивидуальный, более распространенный и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются.

Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных. Требование анонимности при таком способе соблюсти возможно, но при "бумажной технологии" уже появляются сложности.

Групповая экспертиза включает следующие обязательные этапы:

-      разработка программы (выбор формы группового суждения с перечнем вариантов или оценок), рекомендаций, ре­шений; выработка принципов и методов получения группового суждения;

-      выбор техники опроса или способов выявления индивидуальных мнений;

-      формирование экспертной группы;

-      проведение опроса экспертов;

-      обработка результатов (получение группового суждения);

-      анализ результатов.

Результат работы экспертов отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации (организации). Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий (комиссия для оценки руководителей аппарата управления, комиссия для оценки линейных руководителей производственных подразделений, комиссия для оценки специалистов аппарата управления) включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта на аттестуемого, бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого, а также, бланк расчета итоговой оценки на аттестуемого - таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с использованием компьютера).

Основным инструментом аттестации является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом - одно из важнейших условий объективной оценки работника.

После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств, для включения в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах. Например, в анкету рекомендованы десять качеств, и все они оценены по десятибалльной системе оценок (смотри таблицу 1).

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка аттестуемому. Она характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени проявления этих же качеств аттестуемого по четырем вариантам ответа.

Таблица 1. – Десятибалльная система оценки качеств

 

Эксперт при этом должен установить, как часто опре­деляемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

1.     если всегда - 1,5 балла;

2.     если в большинстве случаев - 1 балл;

3.     если иногда - 0,5 балла;

4.     если почти никогда - 0 баллов.

При первой оценке ставится знак "+" в графе против качества и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак "+" в графе, соответствующей мнению эксперта.

Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального бланка - "Бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого". С этой целью знаки "+" из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком "V" в этот бланк.

В другом бланке ("Бланк расчета средней оценки аттестуемого") по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле:

где          З_ср - средний балл оценки качества по степени его функциональной значимости;

З₁₀ ... 3₁ - оценка экспертом степени значимости качества по десятибалльной шкале;

n₁₀ ... n₁ - количество экспертов, которые присвоили качеству оценку по степени значимости (в баллах);

n - общее количество экспертов.

Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого по формуле:

где          П_ср - средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;

П_1,5 ... П_0,5 - степень проявления качеств у аттестуемого по оценке экспертов;

n_1,5 ... n_0,5 - количество экспертов, отнесших качество к степени его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;

n - общее количество экспертов.

Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по формуле:

                К = З_ср * П_ср,                             где К - качество.

Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном.

Расчет эталона производится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно про­является в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты:

1.     57 х 1,5 = 85,5;

2.     57 х 1,0 = 57,0;

3.     57 X 0,5 = 28,5.

Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повыше­нии или включении в состав резерва на выдвижение. Во вто­ром случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.

 

128.                  Объективные и субъективные причины возникновения конфликтов

 

Объективные и субъективные причины конфликтов.

Объективных причин, для возникновения конфликтов в организации множество, ими могут быть: управленческие решения, организационные факторы, профессиональные споры, экономические реалии работы конкретного предприятия.

Возникновение всех этих причин во многом может не зависеть от руководителя. Но его мастерство управленца, состоит именно в том, что бы вовремя заметить и разрешить возникающие из-за них ситуации "конструктивных конфликтов".

А вот субъективные причины конфликтов - всегда связаны с личностями, как самого руководителя, так и персонала компании. Часто субъективной причиной конфликта становятся ошибочные действия руководителя.

Условно такие действия можно сгруппировать в три потока:

·            нарушения служебной этики;

·            нарушения трудового законодательства;

·            несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

Нарушение служебной этики, скорее свидетельствует о плохом личностном контроле руководителя, и тут единственным советом для него может стать проявление предельного внимания к общепринятым в бизнесе и в данной компании правилам "хорошего тона". Недопустимо, что бы невнимание начальника к таким "мелочам", как вежливое общение в подчиненными, корректная формулировка приказов и распоряжений, соблюдение субординации, сложившейся в коллективе, стало причиной возникновения конфликта.

Нарушение трудового законодательства, являясь по сути причиной субъективной (в конце концов, менеджера никто не может вынудить пойти на нарушение закона) попадает уже в правовое поле. Таких конфликтов проще не допускать изначально, поскольку если действия руководителя идут в разрез с правовыми нормами, то разрешение конфликта может окончиться в суде. И вряд ли поспособствует созданию рабочей атмосферы и повышению авторитета руководителя.

А вот несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда - более тонкая материя. Действительно - где можно провести границу между "хорошим" и "нормальным" выполнением поручения? Да к тому же многие менеджеры убеждены, что стремление безукоризненно выполнять порученные им дела, заложено в подкорке подчиненных. Это их обязанность. И за что спрашивается их хвалить?

Эта типичная ошибка руководителя связана с его неумением мотивировать подчиненных. Психологи знают, что каждый человек в течение месяца нуждается хотя бы в трех положительных подкреплениях. Недаром в Англии существует поговорка: “Невысказанная благодарность – задержанный гонорар”.

И уж совсем гибельна, для компании ситуация, когда заслуги сотрудников сознательно приноситься в жертву авторитету руководителя. В такой атмосфере выживают только приспособленцы и посредственности.

Напротив, высокий индекс доверия к компетенции своих подчиненных, развитие в них самоорганизации и ответственности, позволяет менеджеру создать коллектив, способный эффективно работать и в его отсутствии.

Еще одной субъективной причиной конфликта в коллективе может стать невнимание "к человеческому фактору". Понимание того, что "люди не винтики", и не каждый из сотрудников может быть безболезненно заменен каждым, приходит к менеджеру после двух трех не приятных открытий в духе: "А оказывается Самуэльсон не может работать с Рахматовым, потому что у того нет чувства юмора…". Верующие не переносят разговоров о религии, представители национальных групп - анекдотов о чукчах, женщины - мужских посиделок с пивом, а бухгалтеры - тотальной не способности дизайнеров считать.

Все это вместе или по отдельности приводит к межличностным конфликтам, т.е. к конфликтам на основе психологической несовместимости работников или вследствие эмоционального неприятия одним работником другого. Такие конфликты самые затяжные и разрушительные, поэтому единственный выход из них – развести работников по разным рабочим местам, чтобы их действия объективно не пересекались.

Любой конфликт может развиваться в двух формах: скрытой и открытой.

Открытый конфликт – это конфликт, в котором ясны его мотивы и противоборствующие стороны их не скрывают.

Скрытый конфликт – это конфликт, мотив которого тщательно маскируется за поводом, по которому якобы он возник.

Чтобы потушить скрытый конфликт, необходимо докопаться до истинных причин его возникновения. В этом помогут постоянные контакты руководителя с членами коллектива, знание групповых мнений, анализ позиций членов коллектива или привлечение к решению ситуации, психолога.

На различных этапах развития конфликта поведение менеджера должно строиться по разному.

Лечение этой болезни во многом зависит от того, на какой стадии он находится.

На стадии конфликтной ситуации уместна позиция совета, т.е. менеджер берет на себя оценку позиции каждого участника конфликта по отношению к проблеме. Важно так же создать максимально благоприятную атмосферу для выражения своего мнения каждым членом коллектива при обсуждении ситуации и выработке решения.

Первая задача руководителя в случае открытого конфликта, т.е. при активном противоборстве сторон, состоит в том, чтобы самому не оказаться втянутым в него. Прямое вмешательство далеко не всегда ведет к исчезновению конфликта. Если конфликт все же перешел в расширенную стадию, то обычно руководитель уже отстранен от руководства подразделением. Здесь уместнее говорить о том, с чего начинать его приемнику

Новому руководителю следует подумать о программе, которая выступала бы объединяющей основой для коллектива. Индивидуальная работа с подчиненными, убеждение, объективное, ровное отношение к членам коллектива помогут руководителю охладить накал страстей и начать реальное сотрудничество с подчиненными. К тому же образ нового человека, не вовлеченного в конфликт, а потому объективного, работает здесь на его стороне.

На этапе всеобщего конфликта уже не действуют ни программа руководителя, ни личный пример сотрудничества. Приходиться начинать все с начала - то есть формировать новый коллектив. Иначе из конфликта не выйдешь.

Поскольку, как уже говорилось, конфликт сопутствовал всей истории человечества, то оно (человечество) выработало несколько типовых стратегий поведения во время конфликты. Отличаются они, в первую очередь соотношением, в поведении участника конфликта, стремления удовлетворить собственные интересы и готовностью учитывать интересы других участников конфликта. Всего выделяют пят типовых стратегий поведения в конфликте, каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки. А потому грамотный управленец стремится иметь на вооружении их все.

Руководитель должен иметь представление о существующих стратегиях поведения человека в конфликтных ситуациях. В зависимости от двух составляющих поведения – напористости (настойчивости), т.е. поведения, направленного на реализацию своих собственных интересов и целей, и кооперативности, поведения, направленного на учет интересов другого, желания идти навстречу удовлетворения потребностей партнера, - было выделено пять типо-вых стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

1.                   Первая стратегия "угасания конфликта" применима, когда участники демонстрируют низкое стремление к отстаиванию собственных интересов и столь же низкое внимание к интересам группы. Здесь цель поведения - выйти из конфликта "при своих", не углубляясь в обсуждение ситуации. Простейший пример реализации такой стратегии - перевод разговора на другую тему, переключение внимание группы.

2.                   Вторая стратегия может быть названа "войной до последнего патрона". Она реализуется как правило, при остром желании защитить свои интересы любой ценой, и минимальном стремлении учесть интересы группы. Девизом такого поведения могут стать слова "В борьбе обретем мы счастье свое!". Здесь способы реализации преимущественно силовые: прямое давление на оппонента, использование служебного положения или любой другой зависимости от вас.

3.                   Третья стратегия выглядит иллюстрацией призыва "Давайте будем жить дружно". Ее проведение возможно при низком стремлении к отстаиванию собственных интересов, и высоком внимании к интересам других участников конфликта. Целью такого поведения является сохранение благоприятного климата и хороших отношений в коллективе. Обеспечивается такая стратегия готовностью уступать, сглаживать противоречия, подчеркивать общие интересы, иногда замалчивая существенные разногласия.

4.                   Четвертая стратегия может быть описана словами "И вашим и нашим". При среднем сочетании напористости участников конфликта и их уважении к интересам другой стороны, они будут стремиться к обмену взаимными уступками. Реализуется эта стратегия через выработку среднего, компромиссного решения, при котором стороны не достигают всего желаемого, но и не обременяются большими уступками.

5.                   И наконец пятая стратегия, "совместного деяния" возможна лишь при высокой степени убежденности в своей правоте и одновременно глубоком внимании к интересам группы. Цель такой стратегии - выработка действительно совместного решения конфликтной ситуации, максимально удовлетворяющего обе стороны. Способ реализации – открытый, откровенный диалог, аргументация, взаимное желание выслушать и понять друг друга, посмотреть на ситуацию со стороны.

Эффективность выбираемой стратегии зависит от самой ситуации. Каждая ситуация заслуживает своего подхода. Глупо развязывать "войну до последнего патрона" из-за мелких процедурных разногласий. Не менее странно, выглядит и руководитель, вступающий в обстоятельную дискуссию с очевидным прогульщиком и лентяем.

Наиболее эффективно решают конфликтные ситуации те менеджеры, которые гибко, в зависимости от обстоятельств, используют на практике все существующие стратегии.

 

129.                  Конфликты в общественной и индивидуальной деятельности, национально-этнические конфликты, конфликты в сфере управления, мировоззренческие и нормативно-ценностные конфликты

В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например, конфликт может быть внутриличностным между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя) , межличностным (между руководителем и его заместителем по поводу должности, премии между сотрудниками) ; между личностью и организацией, в которую она входит; между организациями или группами одного или различного статуса.

Возможны также классификация конфликтов по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинение друг к другу) , по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные, в которых представлены и те, и другие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных. Они также наиболее нежелательны для руководителя, так как в них он как бы "связан по рукам и ногам". Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.

Допустима классификация также по характеру вызвавших конфликт причин. Перечислить все причины возникновения конфликта не представляется возможным. Но в целом он вызывается, как указывает Р. Л. Кричевский в книге "Если вы - руководитель" , следующими тремя группами причин, обусловленными:

· трудовым процессом;

· психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, то есть их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя плохой психологической коммуникацией и т.д.;

личностным своеобразием членов группы, например неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.

Конфликты различают и по их значению для организации, а также способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации.

 

130.                  Форма, структура и динамика конфликтов

Итак, конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями. Существенная сторона социального конфликта состоит в том, что эти субъекты действуют в рамках некоторой более широкой системы связей, которая модифицируется (укрепляется или разрушается) под воздействием конфликта.

Каждая сторона воспринимает конфликтную ситуацию в виде некоторой проблемы, в разрешении которой преобладающее значение имеют три главных момента:

во-первых, степень значимости более широкой системы связей, преимущества и потери, вытекающие из предшествующего состояния и его дестабилизации - все это может быть обозначено как оценка доконфликтной ситуации;

во-вторых, степень осознания собственных интересов и готовность пойти на риск ради их осуществления;

в-третьих, восприятие противостоящими сторонами друг друга, способность учитывать интересы оппонента.

Таким образом, основные этапы или фазы конфликта могут быть обозначены следующим образом:

1. Исходное положение дел; интересы сторон, участвующих в конфликте; степень их взаимопонимания.

2. Инициирующая сторона - причины и характер ее действий.

3. Ответные меры; степень готовности к переговорному процессу; возможность нормального развития и разрешения конфликта - изменения исходного положения дел.

4. Отсутствие взаимопонимания, т. е. понимания интересов противоположной стороны.

5. Мобилизация ресурсов в отстаивании своих интересов.

6. Использование силы или угрозы силой (демонстрация силы) в ходе отстаивания своих интересов; жертвы насилия.

7. Мобилизация контрресурсов; идеологизация конфликта с помощью идей справедливости и создания образа врага; проникновение конфликта во все структуры и отношения; доминирование конфликта в сознании сторон над всеми иными отношениями.

8. Тупиковая ситуация, ее саморазрушающее воздействие.

9. Осознание тупиковой ситуации; поиск новых подходов; смена лидеров конфликтующих сторон;

10. Переосмысление, переформулировка собственных интересов с учетом опыта тупиковой ситуации и понимание интересов противостоящей стороны.

11. Новый этап социального взаимодействия.

Источником обострения конфликтов между большими группами является накопление неудовлетворенности существующим положением дел, возрастанием притязаний, радикальное изменение самосознания и социального самочувствия. Как правило сначала процесс накопления неудовлетворенности идет медленно и подспудно, пока не происходит некоторое событие, которое играет роль своего рода спускового механизма выводящего наружу это чувство неудовлетворенности. Неудовлетворенность, приобретающая открытую форму, стимулирует возникновение социального движения, в ходе которого выдвигаются лидеры, отрабатываются программы и лозунги, формируется идеология защиты интересов. На этом этапе конфликт становится открытым и необратимым. Он либо превращается в самостоятельный и постоянный компонент общественной жизни, либо завершается победой инициирующей стороны, либо решается на основе взаимных уступок сторон.

Адекватный анализ конфликтной ситуации предполагает тщательное выделение обстоятельств созревания конфликта. Здесь могут действовать исторические, социально-экономические и культурные факторы, завершающиеся в действиях политических структур и институтов.

Конфликты исключительно многообразны по способам своего существования и развертывания, по источникам своего происхождения, по движущим силам, которые в известной степени определяют способ их действия, и наконец, по мотивации, по той жизненной энергии, которая вовлекается в динамику конфликтов и оказывается для них своего рода питательным материалом.

Чисто рационалистические подходы к объяснению конфликтов вряд ли могут служить надежным инструментом их анализа, но и исключение рациональности, способности к познанию и осмыслению собственных интересов со стороны действующих сил также не может привести к успеху на этом поприще.

Конфликт - есть одновременное развертывание действия и контрдействия.

Это реализация намерений и вместе с тем преодоление сопротивления, которое неизбежно встречается в ходе этой реализации. Это исключительно сложное совместное действие, по меньшей мере, двух сторон, объединенных противостоянием. В более специфической литературе по анализу конфликтов мы можем встретить преимущественно две точки зрения на природу конфликта. Первая может быть названа ресурсной точкой зрения, вторая - ценностной. В теориях первого типа доминирует материалистическое объяснение конфликта. Он всегда развертывается за существенно значимые средства жизнедеятельности, будь то территория, сырьевые и энергетические ресурсы, сферы политического доминирования. Теории второго типа можно назвать ценностными. На первый план здесь выступают системы верований и убеждений, несовместимые принципы организации общественного устройства, взаимоисключающие культурные стереотипы.

Любое социальное напряжение может превратиться в социальный конфликт при соответствующих условиях. Однако ход этого превращения, способ осмысления этого процесса, характер его представления в сознании действующего субъекта будет вместе с тем развиваться по определенным правилам. При этом будет сохраняться определенная последовательность в аргументации, в выдвижении притязаний и в обосновании своих требований.

Выделим следующий ряд уровней конфликтующих сторон, поднимаясь от простых к все более сложным субъектам действия:

1. Межиндивидуальные конфликты.

2. Межгрупповые конфликты, при этом в числе групп можно выделить: а) группы интересов,

б) группы этно-национального характера,

в) группы, объединенные общностью положения.

3. Конфликты между ассоциациями (партиями).

4. Внутри и межинституциональные конфликты.

5. Конфликты между секторами общественного разделения труда.

6. Конфликты между государственными образованиями.

7. Конфликт между культурами или типами культур.

Важно обратить внимание на то, что каждый из субъектов действия может выступать стороной конфликта, при этом применительно к данному субъекту конфликт может развертываться во всех сферах его жизнедеятельности и со всей полнотой мотивации или с включением всей совокупности его движущих сил.

 

131.                  Пути и средства предупреждения и разрешения конфликтов

 

М.К. Тутушкина и М.Ю.Ронгинский [3] предлагают руководителям следующий алгоритм разрешения конфликтов:

 1. Локализация ситуации, т.е. принятие мер к ограничения числа свидетелей и мнений "замораживанию" конфликта, уменьшению эмоциональной напряженности. Уменьшение числа свидетелей важно в связи с тем,что чем их больше, тем большему числу людей придется давать объяснения после разрешения конфликта. Существует правило: все наблюдающие ссору должны быть оповещены о конечном результате.

 2. Анализ конфликта и его обстоятельств:а)раздельный опрос конфликтующих сторон и свидетелей, б) изучение конфликтующих субъектов и свидетелей (их характера, темперамента, интересов, привычек, мотивов, ценностных ориентаций, профессиональных качечтв, опыта работы, бытовых условий, истории развития отношений и действий конфтиктующих сторон), в) поиск причины конфликта, г) мысленное проигрывание конфликта на основе полученной информации с целью идентификации модели конфликта и оригинала.

 3. Констатация причин конфликта.

 4. Разработка и анализ вариантов разрешения конфликта.

 5. Выбор оптимального метода, приема, формы, средств и условий разрешения конфликта.

 6. Осуществление попытки сближения сторон. Это можно сделать публично или в кабинете у начальника, отметив хорошие стороны конфликтующих и вспомнив время безконфликтного их сосуществования.

 7. Реализация выбранной программы действий по разрешению конфликта.

 8. Огласка результатов разрешения конфликта.

 9. Устранение дискомфорта у неправой конфликтующей стороны.

Здесь возможен следующий универсальный алгоритм:"Да, Петр Алексеевич, ты неправ. Но мы тебя много лет знаем и ценим. Не переживай. Все не так уж страшно. Иди работай, жизни без ошибок не бывает. А эта ошибка была не такой уж большой. Мы в тебя верим."

 При выборе оптимального метода разрешения конфликта руководителю необходимо учитывать свой собственный стиль поведения, стиль поведения вовлеченных в конфликт людей, природу конфликта и т.д.. Существует пять основных стилей разрешения конфликта. В их основу положена система, называемая методом Томаса-Килменна (разработана Кеннетом У.Томасом и Ральфом Х. Килменном в 1972 году)[4]. Система позволяет создать для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта. Основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником любого конфликта - несовпадение интересов конфликтующих сторон.

 Стиль поведения сотрудника ОВД в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой он хочет удовлетворить собственные интересы ( действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны,( действуя совместно или индивидуально). Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса - Килменна, позволяющую определить место и название каждого из пяти основных стилей разрешения конфликтов. 

Стиль соперничества .: если сотрудник ОВД человек активный, идет своим путем в разрешении конфликта, способен на волевые решения и не склонен к сотрудничеству, удовлетворяет свои интересы в ущерб интересам других, вынуждает других принимать свое решение проблемы, то он выбирает этот стиль. Этот стиль эффективен, если сотрудник обладает определенной властью, уверен в правильности решения проблемы.Он настаивает на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применения принуждения и других средств давления на оппонентов.

 Слабые стороны применения стиля: вызывает отчуждение других, не годится в подчиненном положении.

 Типичные ситуации применения:

 - исход важен для сотрудника,

 - у него есть авторитет и уверенность, что его решение наилучшее,

 - решение нужно принять быстро и у него есть власть для этого,

 - у него нет другого выбора и ему нечего терять,

 - он не может дать понять группе людей , что они находятся в тупике и кто-то должен вести их за собой,

 - он должен принять непопулярное решение и ему необходимо действовать немедленно.

Стиль уклонения : сотрудник не отстаивает свои права, уклоняется от разрешения конфликта. Это бывает тогда, когда затрагиваемая проблема не столь важна для него, он не хочет тратить силы на ее решение или находится в безнадежном положении. Он чувствует свою неправоту или правоту другого человека, или другой человек обладает большой властью. В этом случае можно попытаться изменить тему разговора,выйти из помещения, уйти от проблемы,игнорируя ее.

 Стиль эффективен, если сотрудник вынужден общаться со сложным человеком, если нет оснований продолжать с ним контакты, если нет большой необходимости принимать решение, если сотрудник хочет уйти от ответственности, если у него нет необходимой информации для решения проблемы.

 Типичные ситуации применения:

 - напряженность слишком велика и нужно освободить накал,

 - исход очень важен для сотрудника,

 - решение проблемы может привести к неприятностям,

 - сотрудник не может решить конфликт в свою пользу,

 - сотрудник хочет выиграть время для получения дополнительной информации,

 - ситуация слишком важна для него,

 - у него слишком мало власти для решения проблемы желательным для него способом,

 - немедленное решение проблемы опасно и открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию.

 Стиль приспособления : сотрудник действует совместно с другим человеком, не пытаясь отстаивать свои интересы. Исход дела чрезвычайно важен для другого человека и не очень существенен для сотрудника. Сотрудник не может одержать верх, поскольку другой человек обладает большей властью. Сотрудник жертвует своими интересами в пользу другого человека, уступая ему и жалея его. Если сотрудник чувствует, что уступает в чем-то важном для него и чувствует в связи с этим неудовлетворенность, то стиль приспособления неприемлем. Если другой не хочет ничем поступиться или не оценит сделанного сотрудником - стиль тоже неприемлем.

 Стиль эффективен, если уступая, сотрудник может смягчить конфликтную ситуацию и восстановить гармонию. Он не уклоняется от решения проблемы, участвует в ситуации, соглашается сделать то, чего хочет другой.

 Типичные ситуации применения:

 - сотрудника не особенно волнует случившееся,

 - сотрудник хочет сохранить мир и добрые отношения с другими,

 - сотруднику важнее сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы,

 - итог важнее для другого, чем для сотрудника,

 - правда не на стороне сотрудника,

 - у сотрудника мало власти и шансов победить.

 Стиль сотрудничества .: сотрудник разрешает конфликт и отстаивает свои интересы, но старается сотрудничать с другим человеком. Сначала определяются нужды и интересы другой стороны , а потом обсуждаются. Стиль эффективен, если стороны имеют различные

скрытые нужды. Определение источника неудовлетворенности в этом случае затруднено, существует различие между внешними декларациями и подспудными интересами и нуждами. Необходимо время на поиск скрытых интересов и нужд.

 Типичные ситуации применения:

 - решение проблемы очень важно для обеих сторон и никто не хочет устраняться от нее,

 - у сотрудника тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной,

 - у сотрудника есть время поработать с другой стороной,

 - сотрудник и другой человек осведомлены о проблеме и желания обеих сторон известны,

 - сотрудник и его оппонент хочет поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над их решением,

 - обе стороны способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга,

 - обе стороны, вовлеченные в конфликт,обладают равной властью или хотят игнорировать разницу в положении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.

 Обе стороны должны выделить время на решение проблемы, объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и выработать варианты решения проблемы.

 Стиль компромисса : взаимные уступки двух сторон, торг и выработка компромиссного решения. Компромисс- это соглашение на более поверхностном уровне по сравнению с сотрудничеством. Компромисс основывается на незначительных взаимных уступках.При выработке решений никто особенно не теряет, но и не выигрывает.

 Типичные ситуации применения:

 - обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы,

 - сотрудник хочет получить решение быстро, потому что у него нет времени,

 - сотрудника может устроить временное решение,

 - сотрудник может пользоваться кратковременной выгодой,

 - другие подходы к решению проблемы не эффективны,

 - удовлетворение желания сотрудника имеет для него не слишком большое значение и он может изменить поставленную в начале цель,

 - компромисс позволит сотрудникам сохранить взаимоотношения.

 Возникает вопрос: какая из стратегий поведения самая правильная? И вот ответ: все. Все стратегии поведения хороши, но каждая для своей ситуации. Люди, к сожалению, склонны пользоваться одной стратегией во всех случаях жизни. Это неправильно. В таком случае сотрудник, предпочитающий всему на свете противоборство, бросается в бой там, где это вовсе не требуется, и получается "буря в стакане воды". Тот же, кто все время уступает, может жестоко поплатиться за такую позицию. Сотрудник должен в потенциале пользоваться всеми пятью способами поведения. Конечно, одному не дано от рождения быть борцом, второму не дана способность прислушиваться к интересам другого - значит, это надо компенсировать путем работы над собой, включение эмоциональноролевой сферы и самосознания.

Как показывает опыт практических психологов, занимающихся анализом и разбором конфликтных ситуаций в служебных коллективах, противоборство - это крайняя мера поведения. Наиболее целесообразным является использование остальных четырех стратегий поведения, только когда все меры использованы, человек вправе идти на соперничество.

 

132.                  Роль конфликтов в социально-экономическом развитии

 

В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, то организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта — условие не только невозможное, но и нежелательное управления им.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех, связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Из выше изложенного следует что, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения

Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явление большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди наконец оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других. Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив и организацию в целом.

В завершение выше перечисленного можно добавить, что умелое поведение и, как следствие, разрешение конфликта может быть получено при учете менеджером личностных качеств каждого члена коллектива, его темперамента, характера, интересов. Но зато в конечном итоге можно иметь коллектив друзей, сплоченных общей идеей, где ссоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевных качеств индивида

 

133.                  Управление конфликтом

 

Работающие в организации люди отличаются друг от друга, каждый человек неповторим, в силу этого по-разному воспринимает ситуацию, в которой он оказывается. Различия в восприятии часто приводят к тому, что люди не соглашается друг с другом. Часто это несогласие носит конфликтный характер.

Конфликт –ситуация, когда одна сторона (личность, группа или организация в целом) своими действиями вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Менеджер согласно своей роли обычно находится в центре конфликта в организации и призван разрешить его любыми доступными способами и средствами. Поэтому менеджер должен знать какие бывают конфликты, как они возникают, как протекают и какие способы решения конфликтов существуют.

Типы конфликтов

С точки зрения причин конфликтных ситуаций выделяется три типа конфликтов:

1. Конфликт целей – участвующие в конфликте стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существуют разные способы разрешения таких конфликтов.

2. Конфликт взглядов – участвующие в конфликте стороны имеют разные взгляды на один и тот же объект. Такой конфликт обычно требует больше времени для разрешения.

3. Конфликт чувств – участвующие конфликте стороны проявляют в конфликтной ситуации разные чувства (эмоции), лежащие в основе их отношений как личностей. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению и требуют более всего времени, так как связаны с психологическими особенностями личностей.

Конфликт может иметь разрушительные начала. Обычно разрушительными могут быть малые конфликты или очень большие. Малые конфликты остаются не замеченными и поэтому неразрешенными, большие конфликты сопровождаются развитием у его участников стресса, что ведет к снижению морали и сплоченности.

Однако, в большинстве организаций конфликты могут иметь и конструктивные начала. Конструктивные начала обычно имеют конфликты целей. Обычно они приводят к определенному положительному эффекту.

Уровни конфликта в организации

Выделяют пять уровней конфликтов в организации:

• внутри личности,

• между личностями,

• внутри группы,

• между группами, внутри организации.

Самый распространенный конфликт – межличностный, который вовлекает двух и более индивидов, если они воспринимают себя как находящиеся в оппозиции друг к другу с позиции целей, расположений, ценностей или поведения.

Существует пять возможных путей выхода из конфликта:

1. уход от конфликта,

2. разрешение конфликта через сотрудничество,

3. разрешение конфликта силой,

4. войти в положение другой стороны,

5. разрешение конфликта через компромисс.

Внутриогрганизационный конфликт возникает на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также как формально распределена власть в организации. Различают четыре разновидности такого конфликта:

• вертикальный (между уровнями управления в организации),

• горизонтальный (между разными по статусу части организации, чаще выступает, как конфликт целей),

• линейно-функциональный (конфликт, который носит чаще всего чувственный характер, его разрешение связано с улучшением отношений между руководством и специалистами),

• ролевой (возникает, когда индивид, играющий определенную роль, получает неадекватное ей задание).

Структурные методы управления конфликтом

Для разрешения внутриорганизационных конфликтов используют структурные методы управления ими. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешение конфликтов, уже получивших свое развитие.

• Методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации,

• Методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта,

• Методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений,

• Методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений,

• Методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей.

 

134.                  Социальное управление как разрешение противоречия между управляющей и управляемой системами

 

Ключевыми понятиями в исследовании государственного управления являются: «система», «система управления», «система государственного управления», «управляющая система» и «управляемая система». Без анализа категории «система» становятся невозможными анализ, оценка состояния объекта управления и принятие решений.

Деятельность органов государственного управления связана с решением сложных социально-экономических задач. Результаты того или иного решения органов управления могут оптимизировать или подрывать функционирование общества в целом, оказывать влияние на будущее целых поколений. В этой связи очень важен комплексный, системный подход к управленческим процессам, позволяющий предвидеть результаты принятых решений и снижать риск и последствия неудач.

В процессе решения любой конкретной проблемы возникает множество вопросов, среди которых есть и такие:

- какие проблемы характерны для объекта?

- в чем суть проблем объекта?

- чем обусловлена постановка задачи?

- почему используются те или иные приемы и методы государственного управления?

- существует ли другая логика решения управленческой задачи?

- все ли средства использованы для решения задачи?

- являются ли решения отдельных частей решением целостной задачи?

Ответы на эти вопросы дает системный подход к государственному управлению.

Система - это целостное образование, комплекс взаимосвязанных элементов, обладающих благодаря своему единству качественно новыми характеристиками, причем каждая система выступает элементом системы более высокого порядка, а любой элемент системы - системой более низкого порядка.

В наиболее широком смысле термин «система» используется для описания самых различных явлений и трактуется как правильность в расположении частей, конкретный порядок, форма устройства, организация деятельности и т.д. Основоположником теории систем считается Людвиг фон Берталанфи. Система, по Берталанфи, это комплекс взаимодействующих элементов, которые в своем единстве образуют некоторую целостность. Наиболее важными признаками системы являются: сложность объекта, его целостность, способность делиться на части, быть элементом системы более высокого порядка (иерархия), образовывать особое единство со средой. Элементы системы в той или иной мере направлены на достижения единой цели, стоящей перед системой в целом. К системным связям относят: связи взаимодействия (кооперативные, корпоративные, конфликтные и др.); генетические связи (объясняющие происхождение системы); структурные связи (строение, «скелет» системы); связи функционирования (обеспечивающие жизнедеятельность объекта); связи развития (модификация, модернизация функциональных связей); связи управления (строятся на основе программы и представляют собой способ ее реализации). Совокупность всех связей внутри системы называется внутренней структурой. Сумму всех связей как внутри системы, так и системы с внешней средой в теории систем называют полной структурой.

Системы различаются по степени сложности. Самая сложная из известных науке систем - социальная, обладающая максимальной способностью к саморазвитию. Специфика социальных систем заключается в том, что они складываются на основе социальных общностей, а элементами этих общностей являются люди с конкретными потребностями, интересами, статусами, мотивами, целями. Поэтому границы управляемости социальных систем часто неопределенны, целостность системы обеспечивается процессами саморегулирования, самоуправления и собственно управления. Тем не менее, в любой социальной системе можно выделить управляющую и управляемую подсистемы, которые при известном абстрагировании можно рассматривать как самостоятельные системы. Функционирование управляющей подсистемы направлено на сохранение параметров управляемой системы, развитие управляющей подсистемы – на изменение управляемой подсистемы. Так или иначе, достигается общая цель системы.

Э.М. Коротков определяет систему управления как «совокупность звеньев, осуществляющих управление, и связей между ними». Ю.В. Фененко включает в систему управления также концепцию управления, методы анализа, принятия решений и управленческого воздействия. Управление с позиции системного подхода представляет совокупность действий всех звеньев системы управления, которые субординированы и скоординированы в системе таким образом, чтобы на основе концепции управления выбрать из множества возможных оптимальный вариант воздействия на объект. При этом управляющая система ведет мониторинг состояния управляемой системы, сравнивает результаты изменения с нормами функционирования системы в целом.

К управляющим социальным системам относятся:

—  системы государственного управления;

—  системы самоуправления (например, органы местного самоуправления организуют в рамках предоставленных полномочий социально-экономические и культурные процессы на конкретной территории);

—  системы управления организациями, институтами, группами, ассоциациями;

—  системы управления бизнес-организациями, т.е. хозяйствующими субъектами, реализующими собственные интересы посредством производства и реализации товаров (услуг).

Управление обществом предполагает наличие у управляющей системы возможности, средств тем или иным способом воздействовать на объект, осуществляя при этом целенаправленный выбор воздействий. Все системы управления имеют сходную структуру, характеризующуюся наличием двух каналов связей между субъектом управления и объектом управления: канал прямой связи для передачи управляющего воздействия и канал обратной связи для передачи информации о состоянии и функционировании объекта. Обратная связь необходима для контроля над изменениями в системе. Процесс управления осуществляется на основе использования и переработки поступающей информации о поведении (состоянии) объекта и воздействия на него окружающей среды. При этом система может накапливать энтропию. Н.А. Куртиков справедливо отмечает, что энтропийности – накоплению неопределенности, неупорядочености, несимметричности обмена информацией - в практике управления уделяют мало внимания. Как правило, энтропия – следствие некомпетентного, несистемного подхода к решению задач управления.

К типу концептуальных системных задач управления относятся задачи построения функционирования и развития органов государственной власти, управления народным хозяйством, отраслью, предприятием. Практическая реализация системного подхода в государственном и муниципальном управлении означает:

—     системообразующим фактором в государственном управлении в целом выступает политическая стратегия федеральных органов власти, а по отношению к подсистемам управления — отдельные виды политики (экономическая, социальная и т.д.);

—     признание первенства общегосударственных интересов и целей, подчинение им всех других целей и интересов, а также согласование целей управляющих субъектов федерального, регионального и муниципального уровней как условие действенности функциональных взаимосвязей соподчинения и координации;

—     создание систем управления отдельными ветвями государственной власти и управления (подсистем);

—     достижение общности (компромисса) целей управляющего субъекта и управляемого объекта (общества, его групп и слоев).

В зависимости от сложности исторически складывающегося общества формируются и все более сложная структура социальной системы, выявляются границы субъекта и объекта управления, управляющей и управляемой подсистем.

В любой группе, в любом сообществе людей существует потребность в координации действий на пути к поставленной цели. До какого то момента эти функции могут выполняться выбранным неформальным лидером или по очереди, не требуя специальных знаний и формального статуса, институциализированного принуждения. Авторитета лидера, главы рода может быть вполне достаточно, чтобы решать все возникающие вопросы. Ведь вне этого примитивного сообщества отдельный человек выжить не мог. Такие сообщества выполняют одновременно функции субъекта и объекта управления. Но приходит время, когда общественное разделение труда становится достаточно глубоким и устойчивым, и управление выделяется в самостоятельный вид деятельности. Племенная знать захватывает функции управления. Из сообщества происходит вычленение субъекта управления, он персонифицируется группой профессиональных управленцев, а те, кто должен подчиняться распоряжениям субъекта управления, оказываются объектами управляющего воздействия. Выступая единством противоположностей, управляющие и управляемые образуют динамическую и противоречивую систему управления. Чем глубже общественное разделение труда, чем сложнее общество, тем более сложны управляемые объекты, приобретающие системный и самоуправляемый характер (управляемая подсистема), тем более сложной, системной должна быть и организация субъекта управления (управляющей подсистемы).

Таким образом, в основе системы управления всегда лежит противоречие субъекта и объекта, которые обладают относительным единством, будучи элементами одной системы, и в то же время занимают разные социальные позиции, следовательно, должны бороться за свои интересы, ценности и цели. Диалектическое противоречие между субъектом и объектом управления является источником изменения и развития общества. Неадекватные решения и действия субъекта управления вызывают блокирование, протест управляемых, активизируют процесс количественной и качественной перестройки субъекта управления, его усложнение, или разрушение. Каждый раз динамическое равновесие восстанавливается уже на другом уровне, система управления изменяется в соответствии с условиями среды.

Субъект наделен формальным правом принимать решения, и обеспечивать его претворение в жизнь, используя власть и принуждение. Однако право использовать власть социально детерминировано закономерностями социального развития, соотношением сил в обществе, потребностями и интересами. Субъект управления в своих действиях ограничен способностями и готовностью объекта подчиняться, его выбор задан возможностями эффективной реакции объекта на стимулы и средства управления. Власть предполагает готовность объекта подчиняться, поскольку представляет совокупность волевых отношений субъекта и объекта управления.

Субъект государственного управления - особые группы людей, наделенные необходимыми для управленческих действий властными полномочиями, и действующие от имени государственных институтов, общества и каждого гражданина на основе установленных правовых норм. Объект государственного управления — общество в целом или его отдельные группы, общественно-политические, экономические, культурные и прочие организации, их деятельность. Процесс государственного управления представляет собой сознательное воздействие институтов публичной власти на деятельность общества, его отдельных групп, в котором происходят борьба и согласование разнородных социальных интересов в соответствии с общегосударственными целями и нормами.

Управленческая деятельность государственных органов направлена на регулирование и разрешение общественных противоречий и конфликтов между общими (государственными) и частными интересами. Конфликтное взаимодействие элементов управляющей и управляемой систем, субъектов интеграции и дезинтеграции, развития и разрушения, единоначалия и коллегиальности, различных подразделений и департаментов, носителей инноваций и традиций, тенденций и т.д. свойственно государственно-общественным системам. Поэтому конфликтологический подход в теории государственного управления является таким же объективно обусловленным, как и другие, вышеназванные. «Независимо от степени подчиненности, - пишет С.С. Андреев, - объект формирует содержание и устанавливает пределы проявления активности субъекта. Содержание его деятельности не может быть не чем иным, как содержанием, которое несет собой объект: материальное или духовное производство, сфера обслуживания или сфера социализации человека, сфера внутренней или внешней политики. В то время как пределы ограничены уровнем развитости материальных и духовных возможностей объекта. В результате объект, так или иначе, воспроизводится в субъекте; воспроизводится не в смысле зеркального отражения, а в смысле структурного и функционального соответствия. Чем выше степень соответствия субъекта и объекта, тем эффективнее социальное управление. Таким образом, субъективизм и волюнтаризм субъекта, так же как и «недоуправление», неадекватное управление ведут управляющую систему к энтропии, кризису и замене.

В теории государственного управления субъект управления приобретает различный статус в зависимости от концепции (идеологии) государственного управления. Демократические концепции опираются на принципы политического плюрализма, идеи социального правового государства, предполагают в рамках верховенства и суверенности государственной власти множественность субъектов управления, которые связаны «сдержками» и «противовесами». Теократические (Саудовская Аравия) и клерикальные (Иран) теории государственного управления характерны для многих мусульманских стран. Согласно концепциям исламского фундаментализма лучшей формой государственного управления является халифат, а субъектом признается лишь монарх и назначенный им совещательный совет – аш-шура. Вместо участия граждан в управлении используется практика меджлиса (прием в установленные дни любого «правоверного» главой государства, который одновременно является имамом – религиозным главой, и членами его семьи). В арабских странах, испытавших влияние либеральных идей (Алжир, Египет) в качестве субъекта государственного управления выступает институт президентства, а аш-шура превратилась в частично избираемый консультативный совет при президенте.

Одной из важнейших характеристик системы управления является энтропия, представляющая собой количественную меру беспорядка в системе, создаваемую использованием неправильных методов, неадекватными действиями субъекта и объекта. Энтропия характеризует соотношение дезорганизованности и организованности управляемой системы, предопределяет поведение людей в экономике, политике, межнациональных отношениях. При научно обоснованном управлении в социальной системе энтропия уменьшается. И наоборот. Увеличение энтропии означает, что в управляемой системе преобладают процессы разрушения, деструкции, движение в сторону неупорядоченности, неопределенности и хаоса, что в конечном итоге может привести к разрушению данной системы.

Таким образом, государственное управление, рассматриваемое как определенный тип системного взаимодействия между субъектом и объектом, представляет собой воспроизводимое каждый раз на новом уровне диалектическое противоречие, которое не может быть разрешено окончательно. Это означало бы исчезновение, разрушение государственной системы. При этом объект и среда управления изменяются, создавая новую совокупность обстоятельств и предпосылки для мобилизации субъекта управления. Актуальность исследования противоречий и конфликтов государственного управления в современном российском обществе особенно возрастает и условиях неустойчивого состояния государственной системы, когда любое незначительное на первый взгляд внешнее воздействие на нее может иметь далеко идущие последствия.

 

135.                  Три модели социального управления: субординация, реординация, координация

 

Проблема классификации и видообразования управления в обществе. Управление и социальная система общества.  Координация — это такой вид социального управления, при котором осуществляется горизонтальная упорядоченность, как на внутригрупповом, так и на межгрупповом уровне, а стороны, части и элементы одной и той же социальной общности или взаимодействие нескольких общностей характеризуются тождественностью, равновеликостью. Координация в условиях государственной службы — это система должностного взаимодействия государственных служащих и государственных органов по горизонтали, которая регулируется определенными правовыми нормами.  Социальный род и социальный индивид, социальный субъект и социальный объект как социальные феномены управления. Социальный род выражает, главным образом, совокупность тех связей и отношений, в которых индивиды находятся между собой. Род всегда выступает в виде какой-либо социальной общности или ассоциации (демографической, экономической, профессиональной, политической и др.).  Социальный индивид обычно выступает в качестве простейшей единицы деятельной социальной материи (общества). Всякий социальный индивид реализуется в виде единства многообразного, основными параметрами которого являются обособленность, целостность, относительная самостоятельность, самодостаточность, самобытность и др. Процесс формирования социальных индивидов принято именовать индивидуализацией.  Чем выше уровень развития общества, чем сложнее деятельность, осуществляемая данным родом, тем сложнее форма управления этой деятельностью, т.е. чем выше уровень социальной эволюции, тем выше уровень родового управления. По мере общественного прогресса, с усилением коммуникаций между странами и народами возникает потребность в государственных (национальных) и межгосударственных (межнациональных) формах управления.  В блоке с координацией и субординацией рассматривается реординация (переподчинение). Субординацией (соподчинение) называется вид социального управления, при котором осуществляется вертикальное упорядочение, а один из элементов какой-либо общности или одна из взаимодействующих общностей играет роль ведущего, определяющего начала в деятельности всех остальных. В государственной службе субординация - это система должностного подчинения, основанная на правилах служебной дисциплины. Данные правила определяются ведомственными положениями, инструкциями, другими нормативными актами. При субординации каждый служащий подчиняется не только своему непосредственному, но и последовательно всем вышестоящим руководителям данного ведомства.  Субординационное управление свойственно, главным образом, основным формам взаимодействия другой пары всеобщих носителей социальной деятельности — социального субъекта и социального объекта. Между социальным субъектом и социальным объектом существует иерархическая зависимость, в силу которой объект зависит от субъекта. Субординационный характер имеют субъектно-объектные и объектно- субъектные отношения. Другие два вида по характеру управленческих воздействий относятся к координации.  Понятие "иерархия" используют тогда, когда речь заходит о сложных формах субординации. Она упорядочивает по линии соподчинения не просто целостности, а системы, в которых деятельность одного порядка оказывается зависимой от деятельности второго порядка, деятельность второго порядка — от деятельности третьего порядка и т.д.  Организационные структуры социальной сферы распределяются по отраслям в соответствии с Общероссийским классификатором технико- экономической социальной информации: образование, культура и искусство, здравоохранение, туризм, отдых, физическая культура и спорт, наука и инновации, жилищный фонд и коммунальное хозяйство. Управление должно обеспечивать равновесие в управляемой системе, решение социальных проблем, возникших вследствие недостаточно обоснованных экономических решений, обострение политической ситуации, стихийных бедствий и др. причин. Социальные проблемы, требующие решения: занятость и безработица, охрана труда, вынужденная миграция, прожиточный минимум, детская безнадзорность, формирование доходов населения, формирование среднего класса, образ жизни, оценка деятельности органов управления различных уровней и общественных организаций.  

 

136.                  Управление и манипулирование, интересы общие, частные и корыстные, манипулирование как реализация корыстных интересов

Мотивация как функция менеджмента означает процесс стимулирования всех участников деятельности организации, направленный на достижение установленных целей развития организации.

Мотивация связана с использованием ряда специфических категорий и понятий, относящихся как к отдельному человеку, так и коллективу людей, т.е. организации. Потребности - это основополагающая категория классических и современных концепций мотивации, означающая осознанное ощущение недостатка чего-либо или его отсутствие.

 Побуждение в мотивационном механизме - это проявленное стремление к удовлетворению осознанных потребностей, т.е. мотивы целенаправленной деятельности. Побуждения человека или коллектива проявляются в мотивационном поведении, т.е. поведении, направленном на реализацию осознанных и принятых мотивов.

 Стремление к достижению цели становится стимулом всей деятельности сотрудников или коллектива. Стимул в мотивационном механизме - это результат, к которому направлены побудительные мотивы деятельности сотрудника. Оценка достижения этого результата человеком ощущается через получаемое вознаграждение. Вознаграждение - это материальная или моральная (психологическая) оценка результата удовлетворения потребности, т.е. всего процесса мотивации. Вознаграждение, как оценка, может носить внешний (со стороны руководителя, организации) и внутренний (как самооценка удовлетворения от работы) характер.  Согласно административной школе управления, рациональное поведение организации должно основываться на корпоративном управлении, поддерживать баланс интересов в получении высокой прибыли и социальной ответственности перед работниками, потребителями, обществом и государством.  Манипуляция – это 1) ухищрение, подтасовка фактов для достижения неблаговидной цели (махинация); 2) система способов психологической обработки с помощью средств массовой информации (печать, радио, телевидение и др.) масс с целью внедрения ложного, иллюзорного сознания.  Манипулирование – это система способов идеологического и социально-психологического воздействия с целью изменения мышления и поведения людей вопреки их интересам. При этом люди часто не осознают, что их мировоззрение, потребности и интересы и в целом образ жизни во многом зависят от тех, кто ими манипулирует.  Возможности манипулирования особенно возрастают в связи с развитием средств массовой коммуникации. Для социального управления характерна следующая совокупность видов манипулирования: экономическое, политическое, бюрократическое, идеологическое, психологическое.  Повышение социальной активности граждан, самостоятельности людей, расширение самоуправления способствуют преодолению негативных явлений манипулирования.  Потребности и интересы населения, и их учет в государственном и муниципальном управлении. Цели, ценности, социальные нормы, социальные институты и культура как регуляторы жизнедеятельности людей в обществе. Совокупность экономических и социальных целей: экономические, направленные на получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг и социальные, связанные с удовлетворением социальных потребностей работников. Эффективность управления будет зависеть от того, в какой степени указанные группы целей будут непротиворечивы.  Успешная реализация целей возможна при условии, когда они отвечают определенной совокупности ценностей. Категория "ценность" относится к общественным понятиям и используется для обозначения объектов, явлений, свойств, идей, идеалов, выступающих как эталон должного.  Ценности – это, какие либо материальные и духовные блага, которые присущи тому или иному человеческому сообществу. Ценности различаются по интенсивности, силе, длительности, числу. Существуют четыре главных принципа градации ценностей: правильность, интенсивность, предпочтительность и включаемость. Содержание понятия "ценность" В.П. Здравомыслов, М.С. Каган, В.А. Ядов характеризуют через видение целого ряда признаков, свойственных так или иначе всем организационным формам: значимость, нормативность, полезность, необходимость, целесообразность.  Ориентация на ценности лежит в основе управленческой деятельности. Задачей социологии управления является выявление ценностей, на которые ориентирована конкретная управленческая деятельность, и соответствия данной ориентации стоящим перед организацией целям. Выявление ценностей позволяет повысить эффективность управления и установить соответствие между потребностями, целями и ценностями управляемой и управляющей системами.  В докладе Римского клуба "Пересмотр жизненного порядка" основным пунктом о ценностях и целях служит положение о том, что фундаментальная цель мировой общности - это "достижение достойной жизни и благосостояния для всех граждан мира". Это может быть обеспечено реализацией следующих позиций человека - гражданина - производителя - потребителя: создание продуктивной экономической системы, обеспечивающей эффективное функционирование всех механизмов; создание организаций, принимающих социально ответственные решения; сохранение и рациональное использование природных ресурсов и предотвращение загрязнения окружающей среды; сохранение культурных достижений; соблюдение "внутренних пределов" человека для его адаптации к окружающему миру; соблюдение "внешних пределов", не используя в своих корыстных целях биофизические ресурсы земли.  Социальные нормы: нормы морали, нормы права, нормы социальных организаций. Древним регулятором жизнедеятельности людей являются социальные нормы – это правило поведения, которые либо стихийно   11  складываются в обществе, в ходе его исторического развития, либо устанавливаются государством и различными социальными организациями.  Упорядочение человеческой жизнедеятельности во всех ее проявлениях, во всех сферах общественной жизни осуществляется с помощью социальных институтов. Социальные институты – это такие системные образования, которые выступают главным началом в общественной жизни и являются главным объектом социального изучения. Одни социальные институты представляют собой просто системы правил деятельности, другие - представляющие собой системы более сложные, чем отдельные нормы, являются совокупностью взаимосвязанных норм и ценностей.

 

137.                  Объективный характер государственного интереса, естественный и искусственный государственный интерес

Переход к новым формам хозяйствования обусловливает острую потребность в субъектах управления — лидерах, взаимодействующих основываясь на принципах социального партнерства.  Лидер — это ведущий, идущий впереди; это человек, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на окружающих, членов коллектива, выполняющий комплекс функции, сходных с функциями руководителя. Между понятиями "лидерство" и "руководство" есть различия. Лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Если руководитель, как правило, назначается официально, то лидер обычно выдвигается спонтанно. Если руководителю официально предоставляют определенные права и обязанности то этого, как правило, нельзя сказать о лидере. Руководство -явление более стабильное, менее подверженное перепадам мнении и настроений членов группы, чем лидерство. Руководитель обладает административными рычагами управления (поощрение, наказание и т.п.), лидер - неформальными (личное обаяние, авторитет и т.п.).  Руководитель становится лидером, если пользуется высоким авторитетом, если его личные качества и результаты деятельности снискали уважение и признание людей. Лидер может быть руководителем, руководитель же далеко не всегда, так как для этого часто не обладает необходимыми качествами.  По механизму выдвижения лидер может быть формальным или неформальным. В первом случае он приобретает официальный статус руководителя. Неформальный лидер может появиться и получить признание в коллективе в силу своих ярко выраженных индивидуальных психологических и иных качеств, соответствия социальным, политическим и другим предпочтениям людей.  Существует два подхода к изучению лидерства: с одной стороны, исследуются лидерские качества сами по себе, с другой — ситуация, в которой действует лидер.  Необходимо отметить следующие основные группы лидерских качеств:  - управление вниманием, или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движений (действий), чтобы это было привлекательным для последователей;  - управление значением, или способность так передавать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;  - управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;  - управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей'.  Других группы лидерских качеств включают: физиологические, психологические, или эмоциональные, умственные и личностно-деловые.  Ситуационный подход к лидерству объясняет его эффективность через различные ситуационные переменные. Эффективный лидер должен быть достаточно гибким для того, чтобы адаптироваться в различных ситуациях.  "Синтетический" подход к лидерству получил распространение в отечественной социологии и психологии. Социологический анализ лидерства берет за основу выявление содержания, характера деятельности лидера и используемого им стиля. В соответствии с этим можно выделить несколько типов лидеров: по содержанию деятельности: «лидеры- вдохновители», предлагающие программу поведения; «лидеры- исполнители», организаторы выполнения программ; «лидеры- универсалы», объединяющие качества первой и второй групп; по характеру деятельности: лидеры «универсальные», постоянно проявляющие свои лидерские качества, и «ситуативные», т.е. способные быть лидерами лишь в определенных ситуациях. С укреплением демократических начал в обществе расширяется круг лидеров как «универсальных», так и «ситуативных», тогда как при авторитарных режимах преимущественное распространение имели «ситуативные» лидеры; по стилю: авторитарные, демократические или анархические в зависимости от типа личности лидера.  Следует отметить, что окружающие лидера люди воспринимают его по четырем моделям.  - "Один из нас ". Предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной организации. Лидер такой же, как и все: радуется, негодует, страдает; жизнь приносит ему и приятное, и неприятное.  - "Лучший из нас". Имеется в виду, что лидер является примером для всей организации как человек и как профессионал. В связи с этим поведение лидера становится для многих предметом подражания.  - "Воплощение добродетелей". Считается, что лидер является носителем высших норм морали. Лидер разделяет с организацией ее социальные ценности и готов их отстаивать.  - "Оправдание наших ожиданий". Люди надеются на постоянство поведенческих действий лидера независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допускал отклонений от одобренного организацией курса развития.  Лидер влияет на окружающих главным образом по двум социально- психологическим каналам:  а) по каналу авторитета;  б) по каналу харизматических свойств.  Лидерство как социальный феномен не сводится к отдельной личности, индивиду. В качестве лидера могут выступать: малая социальная группа или другая социальная общность, социальный слой или класс, та или иная партия, элита, нация и т.п.  В различные исторические эпохи лидерскую роль выполняет класс или социальный слой.  Американские ученые Никарти, Готтлиб и Кофман проанализировали агрессивные стили лидерства:  - манипулятивный стиль;  - диктаторский стиль;  - псевдодемократический стиль;  - непредсказуемый стиль;  - смешанный стиль.  Механизм разработки государственного интереса: 1) как способ достижения цели; 2) как способ осуществление деятельности по операциям.  Принципами разработки государственного интереса являются: целесогласование, приоритетность, причинно-следственные связи, социальная ответственность, ценностные установки, социальная защищенность по критерию равновесия социальных и экономических целей, включение основополагающих блоков: анализ, действия, оценка и корректировка.  В целом сущность социальных технологий можно определить как инновационную систему методов выявления и использования скрытых потенциалов социальной системы, получения оптимального социального результата при наименьших управленческих издержках.  Формы социальных технологий как структурный элемент любой системы, как технологически оформленный программный продукт и как деятельность, связанная с реализацией намеченной цели. Виды социальных технологий как отражение основных видов человеческой деятельности. Характерными чертами социальных технологий повышения эффективности управления являются:  - научное обоснование оптимальных пропорций и темпов создания условий, необходимых для повышения экономического и социального развития, что требует анализа социально-экономических факторов, влияющих на эффективность управления;  - научное обоснование оптимальных путей комплексного решения социальных проблем внутреннего и внешнего характера, что особенно актуально для долгосрочного социального прогнозирования, планирования и управления.  - разработка социальных разделов комплексных планов социально- экономического развития, с учетом региональных программ в пределах общегосударственного плана развития страны.  Понятие и сущность социального планирования. Планирование как научно обоснованное определение целей, показателей (заданий сроков, темпов, стадий) развития социальных процессов и основных средств реализации целей в интересах населения. Объекты социального планирования. Уровни социального планирования (организация, отрасль, регион, общество). Стратегия и тактика планирования. Формы социального планирования: адресное планирование; планирование посредством косвенных рычагов (экономических, политических, социальных).  Алгоритм социального планирования:  - обоснование и разработка общего плана. Иерархия целей и задач. Стратегия и тактика плана. Руководство планом; люди и организационная среда.  - реализация плана по стадиям. Стадии и задания (мероприятия). Показатели и индикаторы. Исполнители и ответственность.  - использование ресурсов. Ресурсы материальные, финансовые. Люди. Мотивация. Ресурсное обеспечение заданий. Размещение ресурсов по стадиям.  - мониторинг и контроль в процессе осуществления плана. Контрольные ориентиры (вехи) в завершении каждой стадии. Сравнение вех с запланированными результатами. Обратная связь. Отклонение от плана. Корректировка заданий. Управление риском.  - оценка результатов после окончания плана. Сравнение запланированных и полученных результатов. Анализ мероприятий плана. Выводы как заключительная фаза перехода к практике.  Методы социального планирования: аналитический метод; комплексный метод; проблемно-целевой метод; социальный эксперимент; экономико-математический метод; методы количественного анализа. Показатели и нормативы социального развития. Причины неудач планирования. Руководство планом - руководство людьми. В рамках анализа показателей принимаются решения, делается выбор, строится стратегия действий.  Алгоритм повышения эффективности управления состоит в методологически обоснованных действиях: определение источников анализа, выявление наиболее значимых социально-экономических факторов, выявление мотивационных установок людей, формирование системы ценностей, принятие социальной программы экономического роста, анализ информации об изменениях показателей факторов, использование моделей, принятие решения.  Данный алгоритм, включает прогнозные модели определения эффективности управления на основе оптимизации социально- экономических факторов при принятии управленческих решений, и состоит в определении методологически обоснованных действий.

 

138.                  Взаимосвязь государственного интереса с типом государства

 

Теория конфликта охватывает широкий круг вопросов: определение понятия «конфликт», раскрытие природы социального конфликта как особого общественного явления, причин и условий возникновения конфликта и конфликтных ситуаций, путей и способов их прогнозирования и разрешения.  Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которыми могут быть конкретные лица или группы. В целом под социальным конфликтом понимается такой тип социального взаимодействия людей, который характеризуется противодействием социальных субъектов взаимодействующих на основе противоречивости их потребностей, интересов, целей, социальных статусов, ролей и функций.  Известны разные классификации социальных конфликтов. Основаниями для классификации обычно выступают источники конфликта, его содержание, значимость конфликтных факторов, структурно-динамические характеристики (интенсивность, длительность и т.п.), функциональные последствия и др.  Классифицируются конфликты, исходя из состава и количества сторон, участвующих в противоборстве, применения или неприменения в них насилия, степени их остроты и интенсивности; выделяют конфликты на почве антагонистических и неантагонистических противоречий. 16   Типология конфликтов затруднена вследствие ряда обстоятельств. Во-первых, конфликты относятся к числу социальных явлений, границы которых расплывчаты и четко не просматриваются. Во-вторых, любой конфликт имеет множество сторон, свойств, аспектов, что требует комплексного подхода к его изучению. Многогранность конфликта затрудняет обоснование признаков, по которым можно было бы отличить один конфликт от другого.  Многообразны конфликты, многообразны и причины их возникновения. В основе любого конфликта могут быть либо противоречивые позиции сторон, либо противоположные цели или средства их достижения.  Исследование конфликтов в общественной жизни приводит к необходимости выяснения функций конфликта, которые могут быть позитивными и негативными. Одной из основных позитивных функций социального конфликта является разрядка напряженности между антагонистами. Социально контролируемый и управляемый конфликт способствует освобождению общественной жизни от напряженности в отношениях противостоящих сторон и позволяет возобновить их уравновешенные взаимоотношения. Позитивными являются коммуникативно-информационная и связующая функции. Позитивная функция конфликта и в том, что он может быть стимулятором и движущей силой социальных изменений. Он делает социальные отношения более мобильными. Чем сильнее социальный конфликт, тем заметнее его влияние на течение и темпы социальных процессов. Позитивная функция конфликта проявляется и в содействии формированию социально необходимого равновесия, переоценке и изменению прежних ценностей и норм общества (благодаря разрешению конфликта), усилению лояльности членов данной структурной единицы; в гарантии развития общества путем вскрытия противоположных интересов, создания возможностей для их научного анализа и прежде всего определения необходимых изменений.  В конфликте происходит поляризация противоборствующих сил, но вместе с этим идет и противоположный процесс, а именно, процесс интеграции, объединения распавшихся частей прежнего единства вокруг вновь возникающих центров. Создаются условия и возникают предпосылки нового единства, нового объединения, способного действовать в конфликте как самостоятельное целое.  Проявление негативной функции конфликта. Имеются в виду неуправляемые, стихийные конфликты, которые могут угрожать интеграции общества, неблагоприятно влиять на изменение отношений власти, вызывать раскол в малоустойчивых группах и т.д. Это прямой вызов внутреннему порядку, стабильности общества. Именно разрушительное проявление конфликта обостряет проблему контроля и управления. Задача управления конфликтом и состоит в том, чтобы не допустить его разрастания или снизить его негативные последствия.   17   Государственный интерес во времени и в пространстве, вектор времени и пространства для государственного интереса. Динамика социальных конфликтов. В развитии конфликта выделяются предконфликтная, собственно конфликтная и послеконфликтная ситуации. Вполне допустимо рассматривать каждый этап конфликта в виде витка спирали, где есть свой пик напряженности и состояние максимального затишья. Признание волнообразного характера конфликта помогает использовать средства регулирования конфликтных отношений в соответствии с тем, на какой стадии развития находится конфликт.  На различных этапах развития конфликта состояние отношений в трудовом коллективе, по мнению социологов, характеризуется разной степенью напряженности (удовлетворительное, неустойчивое, предконфликтное, конфликтное).  Особой разновидностью острого трудового конфликта является забастовка - временный добровольный отказ работников от выполнения трудовых обязанностей (полностью или частично) в целях разрешения трудового спора.  Порождением конфликта и его последствием является стресс. Это — явление обычное и часто встречающееся. Любое нервное раздражение негативного характера может быть интерпретировано как стресс. Стресс может порождаться как организационными, так и личностными факторами. Широко распространенной причиной стресса в организациях является перегрузка, неинтересная работа, личностные стрессонесущие события  Управление социальными конфликтами преследует цель нейтрализовать отрицательные и усилить положительные последствия конфликтов.  Существуют различные способы (стили) управления социальными конфликтами в зависимости от глубины социально-психологического состояния сторон. Наиболее известные способы управления конфликтами: уклонение, насилие, компромисс. Известны различные эффективные способы разрешения межгрупповых конфликтов (метод зеркальной техники, постановка единой цели, советы третьих лиц).  Испытанным средством регулирования коллективных трудовых конфликтов является арбитраж. Суть трудового арбитража состоит в том, что спор передается на рассмотрение арбитра или группы (коллегии), которые принимают решение после выслушивания сторон, свидетельских показаний и анализа других обстоятельств.  На практике же рядом с конфликтом существует согласие и партнерство.  Консенсус определяется уровнем взаимосвязей ведущих социальных сил, договоренностью о правилах поведения по отношению друг к другу. Это максимально возможное сближение взглядов различных социально- 18  политических групп, формулирование подходов к решению перспективных проблем  Взаимосвязь государственного интереса с типом государства. В последние десятилетия во многих странах выработан и успешно используется ненасильственный способ регулирования социально- трудовых отношений на основе партнерства. Этот феномен известен как социальное партнерство.

 

139.                  Управление в условиях агрессивной среды, среда управления, управленческий менталитет

Фактор понимается как движущая сила развития, указывающая на причину и содержание изменений. Применительно к социальной сфере этот термин обозначает условия, определяющие характер и возможные последствия происходящих в ней перемен.  С позиции управления социальным развитием различают социофакторы, которые косвенно воздействуют на деловую активность и качество трудовой жизни работников, и социофакторы, прямо относящиеся к социальной среде организации. Среди условий, непосредственно определяющих социальное развитие отдельной организации, в свою очередь, можно выделить факторы внутренней социальной среды, которые больше проявляют себя в пределах самой организации, среди ее персонала, в ходе осуществления совместного труда, и факторы внешней социальной среды, окружающей работников вне организации, условия жизни, отдыха и т.д. В реальной жизни эти факторы тесно взаимосвязаны.  Факторный анализ социальной среды организации целесообразно начать с определения того, что представляют собой условия, охрана и безопасность труда - одна из важнейших составляющих уровня жизни и организации труда, определяющая состояние здоровья работников и возможность предупреждения травматизма и профессиональных заболеваний. Эти факторы должны быть максимально благоприятными для персонала, соответствовать требованиям свободного и разностороннего развития работников, проявлению ими своих природных и социальных качеств.  Условия труда - это совокупность психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и социально-психологических факторов трудовой деятельности, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье человека. Они включают элементы производственной среды и трудового процесса - технологию, формы организации труда, уровень экономичности используемых технических средств и оборудования; микроэкологию труда, складывающуюся под воздействием как технологических режимов, так и общего состояния окружающей атмосферы; эстетику, внешнее оформление места работы; ориентацию работников на укрепление дисциплины и повышение уровня культуры труда.  Охрана труда представляет собой систему сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности. Это проведение правовых, социально-экономических, организационно-технических, реабилитационных и иных мероприятий, основанное на осознании того, что здоровье человека, его физическое, духовное и социальное благополучие зависят в большой мере от продолжительности рабочего дня, интенсивности работы, социально-гигиенических и других условий труда, уровня медицинского обслуживания.  Важным фактором социальной среды организации является материальное вознаграждение трудового вклада, т.е. оплата труда в зависимости от достигнутых результатов, его количества и качества.

 

 

 

 

 

140.                  Способы управления в агрессивной социальной среде

В денежных и натурально-вещественных формах оплаты труда переплетаются основные цели организации с личными и групповыми интересами работников, 

возможностями удовлетворения их разнообразных потребностей. В них же концентрируются различные по значимости, но тесно взаимосвязанные элементы: расходы 

на рабочую силу, компенсация трудовых затрат персонала, общественный статус работников и социальная справедливость. Уверенность работников в справедливой 

оплате труда является источником трудовой активности, делового сотрудничества, в то время как несправедливость в оценке трудового вклада, непризнание заслуг 

работников снижают их инициативу, эффективность совместной работы.  Система оплаты труда складывается из установления норм выработки, тарифных разрядов и

 расценок, определения на их основе размеров основной (базовой) заработной платы в ее повременных и сдельных видах, премиальных выплат — постоянных, периодических

 и разовых. Дополнением служат разного рода компенсации, призванные материально стимулировать работников, получение доли от участия в прибылях, дивиденды 

по акциям своего предприятия и т.п. Вознаграждение труда включает поощрение социально-психологического и нравственного плана, причем одновременно с 

прогрессом общества возрастало и значение неэкономических, моральных стимулов.  Социальная защита работников — это система мероприятий по безусловному

 соблюдению норм действующего в стране социально- трудового законодательства, прав и социальных гарантий сотрудников.  Межличностные отношения в коллективе 

определяются в первую очередь общественно и личностно значимым содержанием совместной деятельности. Социально-психологический климат коллектива находит 

проявление в деловом общении работников, их трудовой мотивации и жизненной позиции. Нормальные отношения дают возможность каждому сотруднику чувствовать 

себя частью коллектива, обеспечивают его интерес к совместной работе, побуждают к справедливой оценке достижений и неудач — как собственных, так и коллег, 

организации в целом.  В структуре социально-психологического климата коллектива выделяются три основных компонента: нравственно-психологическая совместимость, 

деловой настрой, социальный оптимизм работников.  Нравственно-психологическая совместимость — это обычно степень совпадения мнений относительно важнейших 

материальных и духовных ценностей, схожесть эмоциональной настроенности коллег по общему делу. Она отражает ту или иную грань моральной защищенности при

 общении друг с другом. Ведь нравственность (мораль) есть социально необходимый способ регуляции действий человека во всех сферах жизни, не минуя, естественно, 

труд и деловые отношения.  Взаимодействие социально-экономических факторов усиливается мотивацией труда, которая проявляется в трудовой активности работников

 организации.  Характеристика отношения к труду может даваться как со стороны труда (объекта), так и со стороны работника (субъекта) в виде непосредственного 

его участия в системе общественного производства, его осознания, понимания, оценки своего трудового вклада в общественное производство. Все факторы,

 формирующие отношение к труду, можно разделить на объективные условия и обстоятельства, которые образуют независимые от субъекта предпосылки

 его деятельности, связанные с особенностями производственной и непроизводственной среды, и субъективные, являющиеся отражением внешних условий 

в сознании и психике работника. Объективные факторы бывают общие и специфические. К общим факторам относятся социально-экономические и иные социальные 

условия трудовой деятельности. Например, частная форма собственности сказывается на трудолюбии человека, которое проявляется как деятельность внутренних 

побуждений, когда сознательно сочетаются личные и общественные интересы.  Специфические факторы - это обстоятельства и условия конкретной трудовой деятельности: 

содержание труда, его производственные условия, организация и оплата, социально-психологический климат коллектива, система семейного и школьного

 воспитания, средства массовой информации и пропаганды, 

самостоятельность деятельности и степень участия в управлении.  Объективные факторы выступают стимулами, внешними побудителями к трудовой деятельности; субъективные 

- мотивами, внутренними побудителями конкретной личности.  Важным средством мотивации и стимулирования высокоэффективной трудовой деятельности персонала являются доходы. 

Материальные и нематериальные формы вознаграждения.  Принципы мотивационной передачи: давления результата; совершенной компенсации; формализации; 

общения и коммуникации; санкции вне игры (наказание за нарушение правил организации).  Способы управления в условиях агрессивной социальной среды 

Метод направленного самоутверждения. Корпоративные (сравнительные) методы. Коммуникативные методы. Метод косвенной и связной стимуляции. 

Метод мотивационного смещения, переключения и содействия. Методы мотивационной компенсации и "трансляции". Метод стимулирования "духа команды".  Механизм повышения 

эффективности управления действует, если социально-экономические факторы становятся мотивирующими, достигая ценностного уровня, а социальная ответственность

 выступает фактором, определяющим гармонизацию 

социально-экономических целей, и обусловливается ценностным подходом.  Потенциал развития заключается в факторах, не достигших ценностного уровня, в связи с этим задачей государственного

 управления является определение мероприятий, повышающих мотивацию труда, которые отражаются в социальных программах экономического роста.  

Включаясь в процесс социально - ориентированных рыночных реформ, которые предполагают повышение уровня и качества жизни населения, предприятия реально стремятся к 

решению следующих задач: увеличить ассортимент продукции,

 снизить себестоимость продукции, повысить качество продукции, внедрить новые технологии, улучшить условия труда, создать дополнительные рабочие места, повысить заработную плату. 

 

 

 

 

141.       Функции решения в методологии и организации процесса управления

 

С функциональной точки зрения управленческое решение представляет собой как процесс выбора приемлемых мероприятий из заданного множества, так и процесс разработки мероприятий, ранее не заданных. Кроме того, процесс принятия решений включает сбор и обработку необходимой информации, согласование и утверждение мероприятий, юридическое оформление акта решения и т.д. Составными элементами теории принятия управленческих решений являются генерирование альтернативных вариантов решений, их исполнение, контроль и анализ результатов действий.

Существенным отличием теории принятия управленческих решений от смежных наук является то, что предметом изучения теории принятия решений являются не только количественные методы, но и методы, основанные на получении и анализе информации качественного характера. К подобным методам относятся методы экспертного оценивания, многокритериального и содержательного анализа.

 

 

 

142.       Типология управленческих решений

 

Для разработки и принятия адекватного рассматриваемой проблеме управленческого решения эта работа должна строиться на основе научной классификации управленческих решений.

В настоящее время используется типология управленческих решений, основанная на разнообразных классификационных признаках.

Наиболее широко распространена их классификация по следующим основаниям (рис. 1):

1)                               сфера деятельности;

2)                               сроки действия;

3)                               цели;

4)                               вид лица принимающего решение (ЛПР);

5)                               уникальность управленческого решения;

6)                               полнота исходной информации;

7)                               степень обоснованности решения;

8)                               ранг управления;

9)                               масштабность решения;

10)                            объект воздействия решения;

11)                            метод формализации;

12)                            форма отражения;

13)                            способ передачи.

В зависимости от сферы деятельности в предлагаемой классификации выделяют экономические, организационные, технические, коммуникативные и т.п. управленческие решения. Экономические решения призваны дать ответ на вопросы:

что производить?

какое количество продукции найдет сбыт?

какой уровень производственных затрат оптимален?

по какой цене следует реализовывать готовую продукцию?

какие экономические выгоды даст производство инвестору и обществу в целом?

Организационные решения предполагают разрешение проблем организации производства продукции и дают ответы на следующие вопросы:

где географически следует разместить производство?

какие производственные помещения потребуются для организации производства?

каковы потребности в персонале?

При этом организационные решения должны содержать конкретные мероприятия по удовлетворению производственных потребностей предприятия.

Технические управленческие решения решают проблему выбора технологии производства продукции, технического оснащения производственных подразделений фирмы и их совершенствования.

Коммуникативные решения предполагают мероприятия по установлению, поддержанию и совершенствованию связей организации с субъектами внешней среды, а так же организацию связей между элементами организационной структуры самого предприятия.

Исходя из сроков действия и влияния на перспективы развития, управленческие решения подразделяют на оперативные, тактические и стратегические. Оперативные решения выполняют корректирующую роль непосредственно в ходе производственной деятельности предприятия, решая внезапно возникающие проблемы, не терпящие отлагательства. Тактические управленческие решения, как правило, ориентированы на кратко и среднесрочную перспективу и проблемы производственно-технического характера. Стратегические управленческие решения призваны обеспечить выполнение организацией ее миссии и, за счет этого, ее выживание в условиях жесткой конкуренции.

По целям различают коммерческие и некоммерческие управленческие решения. Коммерческие решения предполагают осуществление действий направленных на достижение определенного экономического эффекта: увеличение объемов оборота, увеличение валового дохода или прибыли и т.п. Управленческие решения некоммерческого характера непосредственно не преследуют экономические цели. Они, как правило, направлены на создание социального имиджа фирмы, социальное развитие муниципального или регионального сообщества, в рамках которого функционирует организация, решение проблем охраны окружающей среды, улучшение условий труда и отдыха работников, а так же развитие некоммерческих направлений деятельности организации.

В зависимости от вида лица, принимающего решение, и организации выработки управленческие решения могут быть коллективными или индивидуальными (личными). Приоритетность тех или иных решений в конкретной организации определяется стилем руководства, степенью централизации организационной структуры и управления, располагаемым бюджетом времени для принятия и реализации управленческого решения.

Степень уникальности управленческих решений позволяет говорить о рутинных (нетворческих) и уникальных (творческих) решениях. В деятельности любой организации встречаются как часто повторяющиеся, стандартные ситуации, так и новые нестандартные проблемы. Для преодоления повторяющихся проблем необходимо разрабатывать стандартные процедуры, комплекс которых составляет содержание рутинных (нетворческих) управленческих решений. Нестандартные проблемы требуют в каждом случае выявления составляющих элементов, имеющихся ограничений, выработки и анализа множества допустимых вариантов решения данной проблемы, что придает управленческому решению творческий характер.

Полнота исходной информации предполагает разделение управленческих решений на решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов решения. Примером могут служить инвестиции в депозитные сертификаты или государственные облигации. Решение считается принимаемым в условиях риска, если известна вероятность всех альтернативных решений. При этом сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Решение принимается в условиях неопределенности тогда, когда невозможно определить вероятность потенциальных результатов.

Обычно при принятии управленческого решения лица, принимающие управленческие решения основываются на интуиции, суждениях или рациональном выборе. В соответствии с критерием обоснованности управленческие решения могут быть интуитивными, основанными на суждении и рациональными. В свою очередь управленческие решения, основанные на суждении, в зависимости от характера людей, принимающих решение, подразделяют на уравновешенные, импульсивные, инертные и рискованные.

По рангу управления или уровню иерархии управленческие решения подразделяются на решения высшего, среднего и нижнего уровней. В современных организациях наибольшее количество решений принимается на среднем уровне. Зачастую и решения высшего уровня подготавливаются и разрабатываются на среднем уровне управления.

В зависимости от масштабности управленческие решения подразделяют на комплексные – предназначенные для решения многофакторных проблем, имеющих сложную внутреннюю структуру, и частные, которые применяются в решении частных вопросов деятельности организации.

По направленности управленческих решений на объекты внешней или внутренней среды они подразделяются на внешние и внутренние решения. При этом следует исходить из того, что управленческое решение не может изменить факторы внешней среды. Внешнее управленческое решение призвано корректировать связи организации с окружающим миром в интересах осуществления миссии или достижения целей организации.

По методу формализации и представления управленческие решения могут иметь вид текстового документа, графической или математической модели. Наиболее часто используются комбинированные способы формализации управленческих решений. Например, решение об объемах производства продукции может быть принято на основе графического метода определения порога рентабельности и порогового количества производимой продукции. Графические построения при этом, как правило, сопровождают пояснительной запиской.

Каждое управленческое решение облекается в конкретную форму. Наиболее распространенны следующие формы: план, программа, приказ, распоряжение, указание и просьба. Форма отражения имеет большое значение в сложных организационных системах, имеющих как вертикальные, так и горизонтальные управленческие связи.

Разработанные управленческие решения для их реализации необходимо довести до соответствующих исполнителей и заинтересованных лиц. В этой связи по способу передачи различают вербальные, письменные и электронные управленческие решения.

Условия и факторы качества управленческих решений.

Под качеством управленческого решения принято понимать “совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его реализации”. К основным параметрам качества управленческих решений относят:

степень энтропии проблемы, т.е. ее количественной неопределенности. При формулировании проблемы преимущественно качественными характеристиками, степень энтропии приближается к нулю. Если же все показатели проблемы выражены количественными показателями, то степень энтропии приближается к единице;

уровень риска вложения инвестиций или использования каких либо ресурсов;

показатель вероятности реализации решения с точки зрения качества, затрат и сроков;

степень соответствия теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была построена, или степень точности прогноза.

В процессе разработки и принятия управленческого решения очень важно создать условия обеспечения его высокого качества и эффективности. К таким условиям относятся:

использование научных подходов менеджмента при разработке управленческого решения;

учет воздействия экономических законов на эффективность управленческих решений;

применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования управленческих решений;

структурирование проблемы и построение дерева целей;

обеспечение многовариантности решений;

обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений;

правовая обоснованность принимаемых управленческих решений;

создание и обеспечение работы системы ответственности и мотивации качественного и эффективного управленческого решения;

наличие или создание механизма реализации управленческого решения.

Выполнение на практике перечисленных условий обеспечения качества управленческих решений очень трудоемко и дорогостояще. Поэтому выполнение полного их объема целесообразно только для рациональных управленческих решений по дорогостоящим объектам (проектам). В последнее время все более проявляется тенденция к увеличению количества учитываемых условий на основе автоматизации процесса управления.

Применение руководителями научных подходов к менеджменту.

В процессе развития теории и практики управления сложился ряд так называемых “школ в управлении”. Наиболее известны среди них: школа научного управления (1885 – 1920 г.г.), классическая или административная школа управления (1920 – 1950 г.г.), школа человеческих отношений или неоклассическая школа (1930 – 1950 г.г.), поведенческо-бихевиористская школа или школа поведенческих наук (1950 г. – по настоящее время).

Анализ теории и практики управления позволил сформулировать 13 научных подходов к менеджменту. Среди них: системный; комплексный; интеграционный; маркетинговый; функциональный; динамический; воспроизводственный; процессный; нормативный; количественный (математический); административный; поведенческий; ситуационный. Все они характеризуют тот или иной аспект менеджмента, дополняя друг друга. Рассмотрим кратко их характеристики.

Системный подход рассматривает любую систему как совокупность взаимосвязанных элементов, которая имеет вход, выход, связь с внешней средой и обратную связь.

Применение комплексного подхода позволяет учесть технические, экономические, социальные, психологические и другие аспекты менеджмента и их взаимосвязи.

Интеграционный подход к менеджменту предполагает исследование и упрочение связей между подсистемами и элементами системы менеджмента, стадиями жизненного цикла объекта управления, уровнями управления, субъектами управления по горизонтали.

Маркетинговый подход ориентирует управляющие подсистемы при разрешении проблем на потребителя. При этом основные усилия направляются на повышение качества, экономию ресурсов потребителей, экономию ресурсов в производстве.

Функциональный подход рассматривает потребность как совокупность функций, которые необходимо выполнить для ее удовлетворения.

Динамический подход заключается в рассмотрении объекта управления в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, в проведении анализа за 5–10 лет и разработке перспективного прогноза развития объекта.

Воспроизводственный подход заключается в ориентации менеджеров на постоянное возобновление производства товара или услуги для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими, чем в предшествующем цикле, совокупными затратами на единицу полезного эффекта.

В основе процессного подхода – рассмотрение процесса управления как суммы взаимосвязанных функций управления, серии взаимосвязанных непрерывных действий.

Особенность нормативного подхода состоит в установлении нормативов по всем элементам системы менеджмента: целевой, функциональной и обеспечивающей подсистемам.

Количественный подход основывается на переходе от качественных к количественным оценкам за счет использования математических, статистических и инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и т.п.

Содержанием административного подхода является регламентация прав, обязанностей, функций, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах.

Поведенческий подход опирается на социальное взаимодействие, мотивацию, авторитет и лидерство, коммуникативные процессы, богатство содержания и высокий уровень качества трудовой жизни.

Сторонники ситуационного подхода исходят из того, что пригодность различных методов управления определяется условиями конкретной ситуации.

 

 

143.       Условия и факторы  качества управленческих решений

 

Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр воздействия факторов достаточно широк. Рассмотрим некоторые важнейшие факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность.

Личностные оценки руководителя. Неизбежна субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений — система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических норм, но требующей больших временных затрат.

Среда принятия решения , которая может характеризоваться условиями:

·                     определенности. В условиях определенности принимается относительно немного организационно-управленческих решений. Однако они имеют место. Ситуации с высоким уровнем определенности называют детерминистскими;

·                     риска. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не определенны, но вероятность каждого результата может быть рассчитана. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

·                     неопределенности. Условия неопределенности, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются тем, что не представляется возможным точно оценить вероятность потенциальных результатов. Как правило, такая ситуация складывается при воздействии и необходимости учета большого числа различных сложных и неисследованных факторов, о которых невозможно получить достаточно релевантной информации. Как следствие, невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности вероятность определенного последствия. Для динамичных сфер деятельности, таких как наукоемкая, социально-экономическая, социально-политическая, характерна неопределенность некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющейся среде. В условиях неопределенности руководитель, как правило, использует один из двух подходов. Он может использовать опыт и дополнительную релевантную информацию для анализа проблемы и придания ряду результатов субъективной или предполагаемой вероятности. Другой подход используется в условиях нехватки времени на поиск информации или недостатка средств на ее приобретение. Он заключается в предположении о вероятности событий, основанном на прошлом опыте, логике и интуиции.

Культурные различия как фактор принятия решений отражают культурные (национальные) особенности системы управления. Например, в стране может использоваться мягкий или более жесткий подход к выработке и реализации управленческих решений, применяться подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в сторону национального коллективизма (Япония).

Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Сбор и обработка информации связаны с затратами труда, времени и денежных средств независимо от того, как и где эта информация собирается. Поэтому необходимо с самого начала изначально оценить затраты на получение информации и выгоду от принятого решения.

По определению Норберта Винера, информация — это данные, снижающие неопределенность в знаниях об объекте управления, среде. Вся располагаемая информация по характеру отражения свойств объекта может быть отнесена к следующим трем видам:

1.                    подсознательная информация — формируется на основе опыта предыдущих поколений, собственного опыта и знаний, полученных в процессе обучения, и т.п. С помощью воображения эта информация преобразуется в более или менее формализованный качественный или количественный результат прогноза. Такой подход используется при экспертном прогнозировании. В результате может быть получен качественный (хуже-лучше; больше-меньше и т.п.) или количественный прогноз, план;

2.                    предметная информация — формируется путем описания процесса или состояния объекта. Предметное описание объекта прогнозирования позволяет получить результат прогноза с использованием формальных методов математической логики и логики предложений. Результат прогнозирования может иметь только качественный характер;

3.                    формальные статистические данные — получают на этапе анализа объекта в процессе разработки управленческого решения. Они позволяют разрабатывать и проверять статистические гипотезы об адекватности прогнозных моделей, которые используют для получения прогнозов. Результатом прогнозирования-планирования на основе этих данных становятся количественные оценки.

При принятии решений используют все названные виды информации. Степень осведомленности об объекте определяется как абсолютным количеством информации каждого вида, так и соотношением названных видов информации. Высокая значимость информационных ресурсов проявляется на всех стадиях принятия и реализации управленческих решений.

Временные ограничения. Известно, что с течением времени ситуация может измениться, иногда кардинально, и тогда выбранные критерии принятия решения становятся неактуальными. Поэтому решения следует принимать и исполнять, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели и отражают действительное положение вещей, что достаточно трудно реализовать на практике, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Учитывая фактор времени, руководители иногда вынуждены исходить из логических соображений или даже интуиции, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Столь же опасной может оказаться вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказывались в выигрыше.

Поведенческие ограничения. В силу особенностей психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значимость проблемы, ограничения и альтернативные варианты. Такая разница в оценках нередко порождает конфликты и несогласия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также может оказать решающее влияние на выбор варианта решения. Чувство симпатии или антипатии руководителя к работнику может коренным образом повлиять на принятие решения, например, об увольнении сотрудника.

Взаимосвязь решений. Выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабочих мест, а следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на более высокие уровни власти.

Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит оттого, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.

Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант решения наряду с позитивными не исключает и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию фирмы, выходу ее на более высокий уровень.

Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и (или) заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств, с тем чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования.

Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.

Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т.д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа.

Условия и факторы качества управленческих решений

Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

·                     качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);

·                     оптимального или рационального характера принимаемого решения;

·                     своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

·                     соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

·                     квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

·                     готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

·                     единство целей — непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей;

·                     обоснованность и правомочность — аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы по возможности должны носить формализованный характер (содержать статистические, экономические и другие данные). Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить:

— применение к разработке решения научных подходов менеджмента;

— изучение влияния экономических законов на эффективность решения;

— применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения.

·                     ясность формулировок — ориентация на конкретного исполнителя;

·                     краткость формулировок принятого решения — выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;

·                     гибкость — существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

·                     своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;

·                     объективность — менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений. Для этого необходимо:

— получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения;

— обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов решений;

— обеспечить многовариантность решений;

— достичь правовой обоснованности принимаемого решения;

·                     возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;

·                     автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений — использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;

·                     ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;

·                     наличие механизма реализации — содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.

Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным) и гибким — предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделают эффективное управленческое решение неэффективным.

Цели и критерии оценки управленческих решений. Целью называют идеальный результат деятельности в будущем. Целью решения условимся называть те конкретные результаты, которые предполагается получить после реализации этого решения в определенных условиях и фиксированном периоде времени. При этом цель всегда лежит вне системы. Она отражает реакцию среды на систему. Качество цели определяет успех или неудачу организационно-производственной системы.

Перечислим известные требования к цели. Цель должна быть:

·                     недвусмысленно сформулирована и понятна исполнителям;

·                     измеряема, для этого может быть использована обратная связь;

·                     реальна и достижима в установленные сроки;

·                     связана с системой вознаграждения, так как цель должна мотивировать действия исполнителя в необходимом для ее достижения направлении;

·                     совместима с целями отдельных групп исполнителей;

·                     формализуема. Формализация целей — процесс очень сложный. Формальных методов синтеза целей не существует, при этом следует помнить, что формулировка целей носит эвристический характер.

Основная цель для коммерческих организаций — максимизация прибыли. При этом могут формулироваться дополнительные ограничивающие требования, например обеспечение безопасности, недопущение ущерба и т.п.

Различают три типа организационных целей:

1.                    официальные цели — определяют общее назначение организации, декларируются в уставе или положении об организации, а также заявляются публично руководителем. Они объясняют необходимость организации для общества, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж;

2.                    оперативные цели — определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации; формой их выражения может быть план работы;

3.                    операционные цели — направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе. Они еще более конкретны и измеряемы, чем оперативные, такие цели формулируют в виде конкретных заданий отдельным группам и исполнителям.

Возможна и другая классификация целей:

·                     стратегические цели;

·                     цели конкретной бизнес-программы;

·                     перспективные цели;

·                     текущие цели;

·                     оперативные цели.

Цели становятся инструментом управления, когда они определены или сформулированы, известны персоналу, приняты работниками к исполнению.

Формализация целей имеет место при формировании критерия оценки эффективности системы. Сложность систем породила различные варианты определений критерия. Критерий определяют как количественное отражение степени достижения системой поставленных перед ней целей. Однако в менеджменте удобней рассматривать этот термин следующим образом: критерий — правило выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных. В соответствии с прогнозной эффективностью можно выделить следующие варианты решений:

·                     неэффективные, не позволяющие решить проблему;

·                     рациональные, позволяющие решить проблему;

·                     оптимальные варианты решения — варианты, позволяющие решить проблему наилучшим образом в определенном критерием смысле или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле.

При сравнении вариантов управленческих решений в отсутствие заданного критерия для многопараметрической системы используют другие принципы:

·                     принцип Парето, в соответствии с которым улучшение качества решения (операции или системы) производится до тех пор, пока улучшаются все параметры эффекта;

·                     принцип фон Неймана-Моргенштерна, в соответствии с которым хорошим решением считается решение, обладающее внешней и внутренней устойчивостью параметров эффективности. Внутренняя устойчивость множества параметров эффективности достигается их несравнимостью, внешняя устойчивость достигается тогда, когда варианту, не вошедшему в множество хороших решений, соответствует более предпочтительный, вошедший в состав варианта, признанного хорошим.

Можно утверждать, что множество хороших решений — это совокупность несравнимых решений, улучшить каждое из которых невозможно. Можно только по тем или иным неформализуемым соображениям отдать предпочтение одному из вариантов.

 

144.       Модели, методология и организация процесса разработки  управленческого решения

 

Термин “модель” имеет множество трактовок.

Майкл Мескон, Майкл Альберт и Франклин Хедоури трактуют модель как упрощенное представление реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Медоуз и др. в монографии “Пределы роста” определяют модель как упорядоченный набор предположений о сложной системе.

Профессор Раис Ахметович Фатхутдинов приводит следующие определения моделей.

Экономическая модель – это схематическое представление экономического явления или процесса с использованием научной абстракции, отражение их характерных черт.

Модель – условный образ объекта управления.

Применение моделирования в экономике и управлении обусловлено, с одной стороны – невозможностью или неприемлемой стоимостью проведения экспериментов экономического характера, и, с другой – неповторимостью условий развития проблемных ситуаций в экономическом, политическом, социальном и других аспектах в различные моменты и периоды времени.

Исходя из приведенных определений модели, данных различными авторами, экономико-математическая модель должна быть адекватной действительности, отражать существенные стороны, черты и связи моделируемого объекта.

Модель должна соответствовать следующим требованиям:

1)                               адекватность структуре и свойствам объекта управления;

2)                               соответствие модели системе ценностей и предпочтений лица, принимающего решение, степени владения лица, принимающего решение, навыками работы с современными технологиями управления;

3)                               соответствие особенностям и возможностям создания используемых методов моделирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моделей;

4)                               соответствии требованиям решаемой управленческой задачи.

Этапы формирования требований к моделям могут быть представлены в следующем виде (рис. 2).

Экономико-математические модели имеют определенную структуру, основными элементами которой, как указывается в книге “Аналитическая основа принятия управленческих решений”, являются:

1)                               ситуация принятия решения;

2)                               время принятия решения;

3)                               ресурсы, необходимые для реализации решения;

4)                               ресурсы, которыми располагает организация или лица, принимающего управленческое решение;

5)                               система управляемых факторов;

6)                               система неуправляемых факторов;

7)                               система связей между управляемыми и неуправляемыми факторами;

8)                               альтернативные варианты решений;

9)                               система критериев (оценочная система) для оценки результатов принимаемых решений.

Процесс моделирования целесообразно осуществлять в три этапа. На первом этапе анализируются теоретические закономерности, свойственные изучаемому явлению или процессу, и эмпирические данные о его структуре и особенностях. На основе проведенного анализа формируется модель. При формировании модели должны быть определены цели построения модели и критерии, по которым будут сравниваться различные варианты решения.

На втором этапе определяются методы, с помощью которых может быть решена управленческая задача. Вторым шагом на данном этапе является выбор наиболее рационального математического метода решения управленческой задачи. При этом руководствуются правилом, согласно которому лучшим является не самый сложный и адекватный реальному явлению, а тот который позволяет получить самое рациональное и наиболее точное экономическое решение.

На третьем этапе осуществляется всесторонний анализ результатов, полученных при изучении экономического явления, оценивается соответствие экономико-математической модели реальным экономическим условиям и производится ее корректировка. На основе скорректированной модели решение управленческой задачи повторяется.

Следует отметить, что один и тот же объект может быть представлен с помощью различных моделей. Рассмотрим наиболее распространенные модели принятия управленческих решений.

Мультипликативные факторные модели. Их предназначение состоит в выработке характеристики влияния основных факторов на развитие ситуации принятия управленческого решения.

Дескриптивные модели. Данный вид применяется для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его протекания в будущем. Его результативность зависит от точности описания закономерностей функционирования объекта управления.

Нормативные модели. Область их применения – управление процессом принятия решения, формирование его сущностных элементов. Они предполагают активность всех участников процесса принятия решения в его моделировании.

Индуктивные модели. Их особенностью является разработка модели на основе обобщения результатов наблюдений по единичным частным фактам, считающимся важными для процесса принятия решения.

Дедуктивные модели. Данный вид моделей основан на упрощенной системе гипотетических ситуаций. Модель формируется посредством перехода от абстрактной управленческой ситуации к ее конкретному проявлению.

Проблемно-ориентированные модели. Основной задачей при формировании модели является адаптация новых методов моделирования к конкретным управленческим процессам и ситуациям.

Модели решения. Этот вид моделей разрабатывается с учетом возможностей проведения экспериментов с ними, использования современных управленческих технологий. Областью их применения является решение важнейших управленческих задач.

Одно-целевые модели. Они применяются при наличии одной четко определенной цели. При этом цель может быть как простой, так и комплексной, агрегированной из нескольких простых по структуре целей.

Многоцелевые модели. Ситуация их использования характеризуется наличием нескольких независимых целей, которые не могут быть сведены к одной комплексной цели.

Однопериодные модели. При их формировании исходят из того, что совокупность оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия управленческих решений в целом за весь период решения управленческой проблемы так же дает оптимальное решение. Однако, следует учитывать, что выигрыш на отдельном этапе не всегда приводит к выигрышу за весь период принятия решений.

Многопериодные модели. Данные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия управленческого решения.

Стохастические модели. В этих моделях присутствует элемент неопределенности, учитывается возможное вероятностное распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации.

Детерминированные модели. Их особенность состоит в однозначной определенности всех факторов, оказывающих влияние на развитие ситуации принятия решения, в момент их принятия. Являясь упрощенными моделями, они не позволяют достаточно полно учитывать элемент неопределенности. В то же время, с их помощью могут быть учтены многие дополнительные факторы, недоступные стохастическим моделям.

При выборе той или иной модели принятия управленческих решений следует учитывать, что ни одна модель не может учесть все факторы внешней и внутренней среды организации, оказывающие влияние на формирование и развитие проблемной ситуации. Одним из существенных факторов внутренней среды организации является сложившаяся в ней практика разработки и принятия управленческих решений.

Организация и алгоритм процесса разработки управленческого решения.

В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для любой организации, где бы он ни осуществлялся, какая бы модель проблемной ситуации и вид управленческого решения не использовались при этом. Это алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения. Первый этап – подготовка к разработке управленческого решения включает такие элементы как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.

Информация о ситуации должна быть достоверной, достаточно полной и, в то же время, не избыточной. Аналитический материал должен готовиться специалистами, имеющими знания и опыт деятельности в области разрешаемой управленческой проблемы.

Важное значение принадлежит выработке целей управленческого воздействия. Определение целей должно осуществляться при непосредственном участии лица принимающего решение.

В процессе выработки управленческих решений важную роль играет адекватная оценка ситуации и различных факторов, оказывающих воздействие на ее развитие.

С этой целью необходимо сформировать оценочную систему, в состав которой должны входить:

критерии, характеризующие объект оценки;

система показателей и шкалы, с помощью которых оценивается объект по каждому из критериев;

принципы проведения сравнительной оценки вариантов управленческого решения и их выбора.

Анализ ситуации предполагает выявление факторов, определяющих динамику ее развития. При этом могут использоваться методы факторного и корреляционного анализа.

Задача диагностики ситуации состоит в выделении ее ключевых проблем и характера их влияния. Данный элемент призван определить закономерности развития ситуации; механизмы целенаправленного воздействия на ее развитие; необходимость в различных ресурсах, требующихся для реализации управленческого решения.

Большое значение имеет представление предполагаемых результатов управленческого воздействия, что достигается в результате разработки прогноза развития ситуации.

Второй этап – разработка управленческого решения – заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий.

Широко распространены такие процедуры генерирования альтернативных вариантов как метод аналогов, мозговой атаки, синтеза управленческих решений и т.п. В последние десятилетия стали развиваться автоматизированные системы генерирования вариантов решений.

В ходе отбора производится отсев заведомо нежизнеспособных или неконкурентоспособных вариантов. При отборе необходимо руководствоваться уровнем сравнительной оценки и требованием отсутствия дублирования.

Главной задачей разработки сценариев является обеспечение понимания ситуации и наиболее вероятных путей ее развития лицом, принимающим решение. Целесообразно рассмотреть различные варианты динамики изменения основных факторов развития ситуации.

Следующая стадия – экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Ее задача – дать оценку реализуемости рассматриваемых вариантов управленческих воздействий и достижения поставленных целей. На этой основе осуществляется ранжирование рассматриваемых вариантов.

Третий этап –принятия решения  состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий.

Коллективные экспертизы обеспечивают лучшую обоснованность и эффективность принимаемых управленческих решений. К числу методов ее проведения относятся: методы Дельфи, мозговой атаки, комиссий, ПАТТЕРН и др.

По результатам экспертиз альтернативных вариантов, с учетом дополнительной информации, на основе личного опыта и интуиции лицо, принимающее решение, принимает управленческое решение. При этом оно может коренным образом отличаться от всех предложенных вариантов.

Переход к реализации принятого решения требует согласования действий и ресурсов по времени и месту. Это достигается за счет планирования реализации принятого управленческого решения. Планы необходимо корректировать в процессе реализации управленческих решений. В основе этого – возможность изменения внешних и внутренних условий, законодательства, конъюнктуры, стратегии предприятия и т.п.

Четвертым этапом является реализация управленческого решения на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.

Доведение решения до исполнителей является одним из важнейших элементов организации выполнения решения. Оно осуществляется посредством постановки задач лицом, принимающим решение в виде приказа, распоряжения, указания и т.п. При этом руководитель должен убедиться в точности понимания существа поставленных исполнителям задач и сроков исполнения, их значения для достижения общей цели, добиться уяснения каждым исполнителем прав и обязанностей, порядка взаимодействия с другими исполнителями.

Эффективность реализации принятого решения во многом зависит от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для решения конкретных задач ресурсами.

Каждый исполнитель должен быть наделен определенными полномочиями и обладать некоторой свободой действий на случай непредвиденного изменения условий реализации решения. Необходимо определить ситуации, в которых исполнитель имеет право принятия ситуативных решений, являющихся прерогативой более высокого уровня управления.

Эффективность реализации управленческого решения определяется так же согласованностью действий всех исполнителей. Как правило, в процессе реализации управленческого решения какие-то задачи выполняются с опережением плановых сроков, какие-то с отставанием. Разрешение этого может быть достигнуто лишь за счет непрерывной координации выполняемых работ, перераспределения тех или иных ресурсов (времени, финансовых и материальных средств, сотрудников и т.п.).

Пятым этапом является этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия.

Контроль реализации запланированных мероприятий и действий обеспечивает эффективность деятельности организации. В зависимости от характера объекта управления применяют различные виды контроля. Основными видами контроля являются непрерывный и дискретный контроль. При невозможности осуществления контроля в процессе исполнения управленческих решений применяется контроль итоговых результатов управленческого воздействия. Основной задачей контроля является своевременная фиксация отклонений от оптимального развития процесса, запланированного промежуточного или конечного результата. По результатам контроля производится корректировка плана, управляющих воздействий с целью более полного достижения поставленной управленческой цели.

Своевременная координация действий возможна лишь на основе непрерывного контроля реализации принятых планов, отклонениями от поставленных целей.

Анализ предназначен для оценки эффективности принятых управленческих решений и должен включать:

оценку сильных и слабых мест решений и планов;

дополнительных возможностей и перспектив;

дополнительных рисков

Результаты анализа могут послужить побудительным мотивом для переоценки возможностей организации, склонить руководство к переосмыслению и изменению ее миссии и стратегии.

 

 

145.       Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернативных решений

 

Во второй половине 50-х – начале 60-х годов среде предпринимателей и ученых-экономистов произошло осознание необходимости обеспечения длительного выживания предприятий и фирм в условиях быстро и непредсказуемо меняющейся и внешней среды. С этого периода связь фирмы с внешней средой стала рассматриваться как одна из главнейших ее характеристик. Данный подход к учету влияния внешней среды основывается на том, что организации полностью зависимы от внешней среды. Анализ деятельности фирм, предприятий и организаций показывает, что все они получают из внешней среды необходимый для их деятельности комплекс ресурсов, поставляют производимую ими продукцию (работы, услуги) потребителям, функционируют с учетом правил, принятых во внешнем окружении, тенденций и событий, имеющих место в обществе и на рынке. Следовательно, что любая организация представляет собой открытую систему. Исходя из сказанного сформулируем понятие внешней среды.

Внешняя среда фирмы, предприятия или организации – это совокупность активных субъектов и сил, действующих за их пределами, не поддающихся контролю со стороны фирмы, предприятия или организации и влияющих на возможности фирмы, предприятия или организации устанавливать и поддерживать отношения с субъектами внешнего окружения для достижения своих стратегических целей.

Среда прямого и косвенного действия. Внешняя среда фирмы достаточно разнородна. В то же время, все множество субъектов и сил ее составляющих, принято подразделять на две группы: среду прямого и косвенного действия.

К числу субъектов среды прямого действия, или микросреды функционирования фирмы, относят ее контактные аудитории (рис. 5):

поставщиков;

конкурентов;

маркетинговых посредников;

клиентуру.

Рассмотрим характеристики указанных субъектов.

Поставщики – это юридические и физические лица, обеспечивающие фирму и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров, выполнения работ и оказания услуг.

События в "среде поставщиков" оказывают серьезное влияние на деятельность фирмы. Изменение цен на материальные ресурсы, нехватка тех или иных материалов, забастовки и прочие события могут нарушить регулярность поставок и график отгрузки готовой продукции заказчикам. В краткосрочном плане будут упущены возможности сбыта, в долгосрочной перспективе – подорвано благорасположение к фирме со стороны ее клиентуры.

Конкуренты – это фирмы или организации, вступающие в борьбу с рассматриваемой фирмой за удовлетворение потребностей потребителей на том или ином рынке.

Выявление конкурентов целесообразно проводить посредством выяснения того, как потребители принимают решение о покупке производимой фирмой продукции.

В производственно-коммерческой деятельности принято рассматривать четыре основных типа конкурентов: желания-конкуренты, товарно-родовые конкуренты, товарно-видовые конкуренты и марки конкуренты.

Желания-конкуренты – это фирмы вступающие в противоборство за приоритетное удовлетворение разных потребностей. Например, конкурентная борьба между фирмой-производителем автомобилей и фирмой-производителем компьютеров.

Товарно-родовые конкуренты – это фирмы, вступающие в борьбу за удовлетворение определенной потребности, но с помощью различных способов. Например, потребность в улучшении транспортных возможностей покупатель может удовлетворить с помощью автомобиля, мотоцикла или велосипеда.

Товарно-видовые конкуренты – это фирмы, вступающие в противоборство за удовлетворение потребности покупателя конкретным способом или типом товара. Например, желая приобрести велосипед, покупатель будет принимать решение о том, купить ему односкоростной или многоскоростной велосипед.

Марки-конкуренты – это фирмы, вступающие в противоборство за реализацию одного и того же типа товаров, но различных торговых марок.

Маркетинговые посредники – как правило это юридические лица, помогающие фирме в продвижении, сбыте и распространении ее товаров среди покупателей (клиентов). К ним относят торговых посредников, фирм-специалистов по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения. Удачный подбор маркетинговых посредников позволяет компании сократить издержки обращения и улучшить свой имидж.

К торговым посредникам относятся фирмы, помогающие компании найти клиентов или продавать производимую продукцию. Основными функциями торговых посредников является обеспечение удобства места, времени и процедуры приобретения товара покупателями с наименьшими издержками.

Фирмы-специалисты по организации товародвижения оказывают фирме помощь в создании запасов готовой продукции и ее продвижения от места производства до места продажи. В их число входят склады, транспортные фирмы, занимающиеся железнодорожными, автомобильными, водными и авиационными перевозками.

Агентства по оказанию маркетинговых услуг – это фирмы, помогающие предприятию точнее нацеливать и эффективнее продвигать его готовую продукцию на подходящие для нее рынки. К ним относятся фирмы маркетинговых исследований, консалтинговые фирмы, рекламные агентства и компании и т.п.

Кредитно-финансовые учреждения – это банки, финансовые и страховые компании, прочие организации, помогающие фирме финансировать сделки или страховать себя от риска в связи с производственно-коммерческой деятельностью.

Клиентура – это совокупность потребителей готовой продукции предприятия и промежуточных продавцов на внутреннем и международном рынках.

Фирма может выступать на пяти типах клиентурных рынков.

1)                               Потребительский рынок – представлен отдельными лицами и домохозяйствами, приобретающими конечную продукцию и услуги фирмы для личного потребления.

2)                               Рынок производителей –объединяет организации, которые приобретают конечную продукцию и услуги фирмы для их использования в процессе производства.

3)                               Рынок промежуточных продавцов – состоит из организаций, приобретающих продукцию и услуги предприятия для последующей их перепродажи с целью извлечения прибыли.

4)                               Рынок государственных учреждений – представлен государственными организациями, приобретающими товары и услуги для последующего их использования в коммунальной сфере или передачи их тем, кто в них нуждается (социально незащищенные слои населения).

5)                               Международный рынок – покупатели, находящиеся за пределами страны фирмы-производителя, включая потребителей, производителей, промежуточных продавцов и иностранные государственные учреждения.

В целом, контактная аудитория представляет собой любую группу, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к фирме или оказывает влияние на ее способность достигать поставленных целей.

По характеру отношения к фирме контактные аудитории подразделяют на благотворные, искомые и нежелательные.

По сфере взаимодействия фирмы и контактной аудитории принято выделять семь типов контактных аудиторий.

1.                                Финансовые круги. Основными контактными аудиториями финансовой сферы являются банки, инвестиционные и страховые компании, брокерские фирмы фондовых бирж, акционеры и т.п. Указанные субъекты финансовых отношений могут оказывать существенное влияние на способность фирмы обеспечивать себя капиталом. Их благоприятное отношение к фирме достигается посредством публикации годовых отчетов, обеспечения определенной открытости всей финансовой деятельности и предоставления финансовому сообществу доказательств своей финансовой устойчивости.

2.                                Контактные аудитории средств массовой информации. К ним относятся организации, распространяющие новости, статьи и редакционные комментарии: газеты, журналы, радиостанции, телекомпании и т.п. Следует помнить, что мнение о компании складывается не столько по непосредственно рекламной информации, сколько по сообщениям о полезности для общества и граждан той деятельности, в которой используется продукция фирмы.

3.                                Контактные аудитории государственных учреждений. Их воздействие на деятельность фирмы и ее результативность опосредуется принятием законодательных актов, установлением определенных норм деятельности предприятий и организаций. В некоторых случаях возможно объединение с другими фирмами отрасли в интересах обеспечения принятия более благожелательных законов и постановлений регламентирующих деятельность в данной отрасли экономики, промышленности и т.д.

4.                                Гражданские группы действий. К ним относятся, например, организации потребителей, группы защитников окружающей среды, представители национальных меньшинств и различных групп населения. Постоянное поддержание контакта с указанными группами и формирование у них благожелательного отношения как к самой фирме, так и к ее продукции должно стать одной из важнейших задач службы фирмы по связям с общественностью или непосредственно руководства фирмы.

5.                                Местные контактные аудитории. Немаловажное значение для успешного функционирования фирмы имеют ее отношения с окрестными жителями и местными общественными организациями. Участие представителя фирмы в собраниях местного сообщества граждан, в разрешении его насущных проблем, информирование местной общественности о деятельности фирмы позволяет своевременно предупреждать возникновение конфликтов между фирмой и местным сообществом.

6.                                Широкая публика. Особое значение имеет отношение широкого сообщества к продукции фирмы и ее деятельности в целом, так как образ фирмы в глазах публики непосредственно сказывается на результатах ее коммерческой деятельности. В индустриально развитых странах для создания образа "гражданственности" многие фирмы активно участвуют в кампаниях по сбору средств на благотворительные цели, оказание гуманитарной помощи пострадавшим от тех или иных чрезвычайных ситуаций, разрабатывают порядок рассмотрения претензий и пожеланий потребителей своей продукции.

7.                                Внутренние контактные аудитории. В эту контактную группу входят собственные сотрудники фирмы, ее добровольные помощники, управляющие и члены совета директоров. Основной целью воздействия на данную группу является формирование позитивного отношения указанных категорий к собственной фирме. Это достигается созданием системы информирования и мотивирования коллектива фирмы. Позитивное отношение сотрудников к собственной фирме впоследствии распространяется на другие контактные группы.

Среда косвенного воздействия, или макросреда функционирования фирмы, представляет собой совокупность демографических, экономических, природных, научно-технических политических и социо-культурных факторов (рис. 6).

В ее рамках функционирует не только сама фирма, но и все субъекты ее среды непосредственного воздействия.

Рассмотрим более подробно элементы среды косвенного воздействия.

Демографическая среда – это население, окружающее фирму с определенными характеристиками: численностью, структурой, плотностью расселения и т.п.

Основными демографическими тенденциями, которые непременно следует учитывать при стратегическом планировании являются демографические взрывы, снижение рождаемости, старение населения, перемены в семейно-брачных отношениях, миграция населения, изменения образовательного уровня, изменения профессиональной структуры занятого населения и другие.

Воздействие демографических факторов проявляется в нарастании дефицита ресурсов, росте или сужении рынков, изменении структуры спроса, изменении численности занятых по отраслям, изменение уровня продаж и доходов.

Экономическая среда – это совокупность уровня текущих доходов и характера их распределения, цен, сбережений и доступности кредита. Изменения по указанным показателям существенно сказываются на покупательной способности населения и, как следствие, на изменении спроса покупателей.

Природная среда – это совокупность природно-климатических условий проживания людей и хозяйственной деятельности предприятий, организаций и учреждений. Основными тенденциями изменений природной среды на современном этапе развития человеческой цивилизации являются формирование дефицита на некоторые виды сырья, удорожание энергии, рост загрязнения среды, нарастание вмешательства государства в процесс рационального использования и воспроизводства сырьевых ресурсов. Изменения в окружающей природной среде сказываются и на товарах, производимых и предлагаемых фирмой рынку.

Научно-техническая среда. Ее определяющим фактором является симбиоз технической и прикладной наук. Любое новшество в научно-технической сфере вызывает серьезные долговременные тенденции, последствия которых не всегда удается предвидеть. Никто не мог ожидать, например, увеличения затрат на путешествия и туризм, приобретение товаров длительного пользования вследствие создания безопасных и эффективных противозачаточных средств.

На современном этапе ведущими тенденциями в рамках научно-технического комплекса являются: ускорение научно-технического прогресса, появление практически бесконечных возможностей, рост ассигнований на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), повышение внимания к внедрению небольших усовершенствований в уже существующие товары, ужесточение государственного контроля за доброкачественностью и безопасностью продукции.

Предприниматель должен активно изыскивать информацию о последних научно-технических достижениях и быстро внедрять их в свой бизнес, ставить на службу удовлетворения человеческих нужд прогрессивную технику и технологии. В то же время необходимо предвидеть возможные негативные аспекты любой новой идеи, которые могут обернуться ущербом для потребителей и пользователей, вызвать их недоверие и противодействие по отношению к фирме.

Политическая среда – представляет собой совокупность правовых уложений, государственных учреждений, влиятельных политических деятелей и групп общественности, которые оказывают влияние на различные организации и отдельных лиц и ограничивают свободу их действий в рамках общества. Основными тенденциями развития политической среды выступают: рост числа законодательных актов по регулированию предпринимательской деятельности, повышение требований по соблюдению законности в предпринимательской деятельности со стороны государственных учреждений, увеличение числа и активности групп по защите интересов общественности и потребителей.

Культурная среда может быть рассмотрена как система основных взглядов, ценностей и норм поведения, сформировавшаяся под воздействием конкретного общества. К особенностям культурного уклада относятся: стойкая приверженность основным традиционным культурным ценностям, наличие субкультур в рамках единой культуры, временные изменения вторичных культурных ценностей (отношения людей к себе, к общественным институтам, к обществу, к природе и мирозданию, взаимоотношениям людей друг к другу и т.п.). Для культурной среды последних десятилетий характерными стали тенденции к обеспечению самоудовлетворения, немедленному удовлетворению желаний, легкой жизни, неформальным отношениям.

Условия неопределенности и риска.

При анализе условий неопределенности и риска следует пользоваться "Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования", утвержденными Госстроем России, Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Госкомпромом России 31 марта 1994г., № 7–12/47.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в следствии чего не представляется возможным оценить связанные с ним затраты и результаты.

При анализе условий реализации проектов наиболее существенными являются следующие виды неопределенности:

1)                               неопределенность, вызванная нестабильностью экономического законодательства;

2)                               неопределенность текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;

3)                               неопределенность условий внешнеэкономической деятельности;

4)                               неопределенность политической ситуации и перспектив социально-экономических изменений в стране или регионе;

5)                               неопределенность, связанная с отсутствием сведений о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;

6)                               неопределенность динамики рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и др.;

7)                               неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;

8)                               неопределенность, связанная с отсутствием информации о надежности производственно-технологического оборудования и уровне квалификации производственного персонала (частоте аварий и отказов оборудования, нормативном уровне производственного брака);

9)                               неопределенность целей, интересов и поведения участников реализации проекта;

10)                            неопределенность, вызванная отсутствием информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

Риск – это величина, характеризующая вероятность возникновения того или иного уровня убытков по сравнению с прогнозируемым вариантом.

По определению, предпринимательство – это личная инициативная деятельность людей или объединений людей, направленная на получение личного дохода или прибыли, осуществляемая на свой риск и под свою ответственность или от лица и под имущественную ответственность предприятия. Наиболее успешно в современных условиях функционируют именно организации предпринимательского типа. Поэтому ориентация фирмы на долгосрочный успех должна быть неразрывно связана с предпринимательским характером деятельности. А это предполагает постоянное присутствие фактора риска в его деятельности.

Выделим основные виды и условия предпринимательского риска.

Производственный риск обусловлен осуществлением любого вида финансово-хозяйственной деятельности. Основными причинами его возникновения являются: возможное снижение объемов производства, выполнения работ или оказания услуг, вследствие снижения производительности труда, износа основных производственных фондов, несвоевременного поступления сырья и материалов и т.п.; рост материальных и других затрат; изменение условий финансовых отчислений и налоговых платежей и т.п.

Коммерческий риск возникает в процессе реализации товаров и услуг, произведенных или закупленных предпринимателем. Среди причин возникновения коммерческого риска наиболее важными представляются: снижение объема реализации вследствие изменения конъюнктуры или других обстоятельств; повышение закупочной цены товаров, сырья или материалов, используемых в производственной деятельности; непредвиденное снижение объемов закупок; непредвиденные потери товара в сфере обращения; повышение издержек обращения и т.п.

Финансовый риск возникает в сфере отношений фирмы с банками и другими финансовыми институтами, т.е. в сфере финансовых отношений. Источником возникновения финансового риска чаще всего становится заимствование средств фирмой у других экономических агентов в различных формах. Чем выше доля заемных средств в общем капитале фирмы, тем выше уровень финансового риска. Это объясняется тем, что прекращение кредитования или увеличение процентов по кредиту могут повлечь остановку производства или возникновение убытков.

При этом предпринимателю, как правило, известна вероятность наступления неблагоприятных условий в производственной, коммерческой и финансовой сферах деятельности предприятия.

Усиление риска в условиях экономики рыночного типа является платой за свободу предпринимательства. Предпринимателю следует исходить из того, что полностью устранить риск в принципе невозможно. Следовательно, необходимо научиться прогнозировать события, оценивать риск и не допускать его выхода за допустимые пределы. при этом каждый предприниматель устанавливает для себя приемлемую степень риска.

В качестве допустимого риска принимают угрозу полной потери прибыли фирмой в целом или от того или иного реализуемого ею проекта.

К критическому риску следует относят возможность недополучения выручки. В этом случае фирма вынуждена возмещать часть затрат за счет собственных средств.

Под катастрофическим риском принято понимать такое снижение выручки, которое приводит к полной утрате платежеспособности и банкротству предприятия, потере инвестиций, а иногда и личного имущества предпринимателя.

Определяя уровень приемлемого риска, зачастую необходимо знать вероятность того, что потери не превысят определенного значения. Например, в финансовой сфере эта задача разрешается посредством расчета запаса финансовой прочности предприятия.

 

146.       Приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности и риска

 

Принимаемые управленческие решения всегда спроектированы в будущее, поэтому ЛПР в момент принятия решения часто не может с абсолютной уверенностью знать, как будут развиваться события, как будет изменяться ситуация. Иными словами, в момент принятия управленческого решения значителен элемент неопределенности и риска.

Риск — это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Это историческая и экономическая категория . Таким образом, принятие решений в условиях риска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно определяемую вероятность появления .

Как историческая категория риск представляет собой осознанную человеком возможную опасность. Это свидетельствует о том, что риск исторически связан со всем ходом общественного развития. Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого события возможны три экономических результата:

§                     отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток);

§                     нулевой;

§                     положительный (выигрыш, выгода, прибыль).

Неопределенность — это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия . Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла .

Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить поведение конкурентов, персонала организации, технические и технологические процессы и изменения конъюнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно-законодательные, производственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней к внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает — как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

В ситуации риска можно, используя теорию вероятности, рассчитать вероятность того или иного изменения среды, в ситуации неопределенности значения вероятности получить нельзя.

Неопределенность проявляется в невозможности определения вероятности наступления различных состояний внешней среды из-за их неограниченного количества и отсутствия способов оценки. Неопределенность учитывается различными способами.

Способы оценки степени риска

При принятии управленческих решений требуется оценить степень риска и определить его величину.

Степень риска — это вероятность наступления случая потерь, а также размер возможного ущерба от него.

Риск предпринимателя количественно характеризуется субъективной оценкой вероятной (т.е. ожидаемой), величины максимального и минимального дохода (убытка) от данного вложения капитала. При этом, чем больше диапазон между максимальными минимальным доходом (убытком) при равной вероятности их получения, тем выше степень риска .

Риск представляет собой действие в надежде на счастливый исход по принципу «повезет — не повезет». Принимать на себя риск предпринимателя вынуждает прежде всего неопределенность хозяйственной ситуации, т.е. неизвестность условий политической и экономической обстановки, окружающей ту или иную деятельность, и перспектив изменения этих условий. Чем больше неопределенность хозяйственной ситуации при принятии решения, тем больше и степень риска.

Неопределенность хозяйственной ситуации обусловливается следующими факторами: отсутствием полной информации, случайностью, противодействием.

Отсутствие полной информации о хозяйственной ситуации и перспектив ее изменения заставляет предпринимателя искать возможность приобрести недостающую дополнительную информацию, а при отсутствии такой возможности начать действовать наугад, опираясь на свой опыт и интуицию.

Случайность во многом определяет неопределенность хозяйственной ситуации.

Случайность — это то, что в сходных условиях происходит неодинаково, и поэтому ее заранее нельзя предвидеть и спрогнозировать. Однако при большом количестве наблюдений за случайностями можно обнаружить, что в мире случайностей действуют определенные закономерности. Математический аппарат для изучения этих закономерностей дает теория вероятности. Случайные события становятся предметом теории вероятности только тогда, когда с ними связываются определенные числовые характеристики — их вероятности.

Случайные события в процессе их наблюдения повторяются с определенной частотой. Частота случайного события представляет собой отношение числа появлений этого события к общему числу наблюдений. Частота обычно обладает статистической устойчивостью в том смысле, что при многократном наблюдении ее значения мало меняются. Таким образом, частоты случайного события как бы группируются около некоторого числа. Устойчивость частоты отражает некоторое объективное свойство случайного события, заключающееся в определенной степени его возможности.

Мера объективной возможности случайного события А называется его вероятностью. Именно около числа этой вероятности группируются частоты события А. Вероятность любого события колеблется от 0 до 1,0. Если вероятность равна нулю, то событие считается невозможным. Если же вероятность равна единице, то событие определяется как достоверное. Вероятность позволяет прогнозировать случайные события. Она дает им количественную и качественную характеристику. При этом уровень неопределенности и степень риска уменьшаются. Противодействие также во многом определяет неопределенность хозяйственной ситуации. На любое действие всегда имеется противодействие. К противодействиям относятся катастрофа, пожар и другие природные явления, война, революция, забастовка, различные конфликты в трудовых коллективах, конкуренция, нарушения договорных обязательств, изменение спроса, аварии, кражи и т.п. Предприниматель в процессе своих действий должен выбрать такую стратегию, которая позволит ему уменьшить степень противодействия, что, в свою очередь, снизит и степень риска.

Математический аппарат для выбора стратегии в конфликтных ситуациях дает теория игр. Она позволяет предпринимателю или менеджеру лучше понимать конкурентную обстановку и свести к минимуму степень риска. Анализ с помощью приемов теории игр побуждает предпринимателя (менеджера) рассматривать все возможные альтернативы как своих действий, так и стратегии партнеров, конкурентов. Формализация данного процесса позволяет улучшить понимание проблеме целом. Таким образом, теория игр — собственно наука о риске. Теория игр позволяет решать многие экономические проблемы, связанные с выбором, определением наилучшего положения, подчиненного только некоторым ограничениям, вытекающим из условий самой проблемы.

Риск имеет математически выраженную вероятность наступления потери, которая опирается на статистические данные и может быть рассчитана с достаточно высокой степенью точности.

Чтобы количественно определить величину риска, необходимо знать все возможные последствия какого-нибудь отдельного действия и вероятность самих последствий.

Вероятность — это возможность получения определенного результата. Применительно к экономическим задачам методы теории вероятности сводятся к определению значений вероятности наступления событий и к выбору из возможных событий самого предпочтительного исходя из наибольшей величины математического ожидания. Иначе говоря, математическое ожидание какого-либо события равно абсолютной величине этого события, умноженной на вероятность его наступления.

Например, имеются два варианта вложения капитала. Установлено, что при вложении капитала в мероприятие А получение прибыли в сумме 25 тыс. руб. имеет вероятность 0,6, а при вложении капитала в мероприятие Б получение прибыли в сумме 30 тыс. руб. имеет вероятность 0,4. Тогда ожидаемое получение прибыли от вложения капитала (т.е. математическое ожидание) составит: по мероприятию А — 15 тыс. руб. (25 х 0,6); по мероприятию Б — 12 тыс. руб. (30 х 0,4).

Вероятность наступления события может быть определена с помощью :

§                     объективного метода, основанного на вычислении частоты, с которой происходит данное событие. Например, если известно, что при вложении капитала в какое-либо мероприятие прибыль в сумме 25 тыс. руб. была получена в 120 случаях из 200, то вероятность получения такой прибыли составляет 0,6 (120 : 200);

§                     субъективного метода, основанного на использовании субъективных критериев, которые базируются на различных предположениях. К таким предположениям могут относиться: суждение оценивающего, его личный опыт, оценка эксперта, мнение финансового консультанта и т.п. Когда вероятность определяется субъективно, то разные люди могут устанавливать разное ее значение для одного и того же события и делать различный выбор. Важное место при этом занимает прием экспертной оценки, т.е.проведение экспертизы, обработка и использование ее результатов при обосновании значения вероятности. Прием экспертной оценки представляет собой комплекс логических и математико-статистических методов и процедур, связанных с деятельностью эксперта по переработке необходимой для анализа и принятия решений информации. Этот прием экспертной оценки основан на использовании способности специалиста (его знаний, умения, опыта, интуиции и т.п.) находить нужное, наиболее эффективное решение.

Величина риска (степень риска) измеряется двумя критериями.

1.                    среднее ожидаемое значение;

2.                    изменчивость (колеблемость) возможного результата.

Среднее ожидаемое значение связано с неопределенной ситуацией.

Среднее ожидаемое значение — это средневзвешенное для всех возможных результатов, где вероятность каждого результата используется в качестве частоты или веса соответствующего значения. Среднее ожидаемое значение измеряет результат, который мы ожидаем в среднем.

Например, если известно, что при вложении капитала в мероприятие А из 120 случаев прибыль 25 тыс. руб. была получена в 48 случаях (вероятность 0,4), прибыль 20 тыс. руб. была получена в 36 случаях (вероятность 0,3) и прибыль 30 тыс. руб. была получена в 36 случаях (вероятность 0,3), то среднее ожидаемое значение составит 25 тыс. руб. (25 х 0,4 + 20x0,3 + 30x0,3).

Аналогично можно вычислить, что при вложении капитала в мероприятие Б средняя прибыль составила 30 тыс. руб. (40 х 0,3 + 30 х 0,5 + + 15 х 0,2). Сравнивая две суммы ожидаемой прибыли при вложении капитала в мероприятия А и Б, можно сделать вывод, что при вложении в мероприятие А величина получаемой прибыли колеблется от 20 до 30 тыс. руб. и средняя величина составляет 25 тыс. руб.; при вложении капитала в мероприятие Б величина получаемой прибыли колеблется от 15 до 40 тыс. руб. и средняя величина составляет 30 тыс. руб. Средняя величина представляет собой обобщенную количественную характеристику и не позволяет принять решения в пользу какого-либо варианта вложения капитала.

Изменчивость возможного результата представляет собой степень отклонения ожидаемого значения от средней величины. Для этого на практике обычно применяют два близко связанных критерия: дисперсию и среднее квадратическое отклонение.

Дисперсия представляет собой среднее взвешенное из квадратов отклонений действительных результатов от средних ожидаемых:

где а2 — дисперсия;

х — ожидаемое значение для каждого случая наблюдения;

х — среднее ожидаемое значение;

п — число cлучаев наблюдения (частота).

Среднее квадратическое отклонение определяется по формуле

где а — среднее квадратическое отклонение.

При равенстве частот имеем частный случай:

Среднее квадратическое отклонение — именованная величина и указывается в тех же единицах, в каких измеряется варьирующий признак. Дисперсия и среднее квадратическое отклонение — меры абсолютной колеблемости.

Для анализа обычно используют коэффициент вариации. Он представляет собой отношение среднего квадратического отклонения к средней арифметической и показывает степень отклонения полученных значений:

где V— коэффициент вариации, %;

о — среднее квадратическое отклонение;

~х — среднее ожидаемое значение.

Коэффициент вариации — относительная величина. Поэтому на его размер не оказывают влияния абсолютные значения изучаемого показателя. С помощью коэффициента вариации можно сравнивать даже колеблемость признаков, выраженных в разных единицах измерения.

Коэффициент вариации может изменяться от 0 до 100 %. Чем больше коэффициент, тем сильнее колеблемость. Установлена следующая качественная оценка различных значений коэффициента вариации :

§                     до 10 % — слабая колеблемость;

§                     10—25 % — умеренная колеблемость;

§                     свыше 25 % — высокая колеблемость.

Можно применять также несколько упрощенный метод определения степени риска.

Количественно риск инвестора характеризуется оценкой им вероятной величины максимального и минимального доходов. Чем больше диапазон между этими величинами при равной их вероятности, тем выше степень риска.

Поэтому для расчета дисперсии, среднего квадратического отклонения и коэффициента вариации можно использовать следующие формулы:

где а2 —дисперсия;

Pmax—вероятность получения максимального дохода (прибыли, рентабельности);

хmах—максимальная величина дохода (прибыли, рентабельности);

х — средняя ожидаемая величина дохода (прибыли, рентабельности);

Pmin — вероятность получения минимального дохода (прибыли, рентабельности);

xmin — минимальная величина дохода (прибыли, рентабельности);

a — среднее квадратическое отклонение;

V— коэффициент вариации.

Риском можно управлять, т.е. использовать различные приемы, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и принимать меры к снижению степени риска. Эффективность организации управления риском во многом определяется классификацией риска./p>

Классификация рисков

Под классификацией рисков следует понимать распределение риска на конкретные группы по определенным признакам для достижения поставленных целей. Научно обоснованная классификация рисков позволяет четко определить место каждого риска в их общей системе. Она создает возможности для эффективного применения соответствующих методов, приемов управления риском, так как каждому риску соответствует своя система приемов управления риском.

Квалификационная система рисков включает группу, категории, виды, подвиды и разновидности рисков. В зависимости от возможного результата (рискового события) риски можно поделить на две большие группы:

1.                    риски означают возможность получения отрицательного или нулевого результата. К этим рискам относятся риски: природно-естественные, экологические, политические, транспортные и часть коммерческих (имущественные, производственные, торговые);

2.                    спекулятивные риски выражаются в возможности получения как положительного, так и отрицательного результата. К этим рискам относятся финансовые риски, представляющие собой часть коммерческих рисков.

По основной причине возникновения (базисный или природный риск) риски делятся на следующие категории:

§                     природно-естественные риски — риски, связанные с проявлением стихийных сил природы (землетрясение, наводнение, буря, пожар, эпидемия и т.п.);

§                     экологические риски — риски, связанные с загрязнением окружающей среды;

§                     политические риски — риски, связаные с политической ситуацией в стране и деятельностью государства. Политические риски возникают при нарушении условий производственно-торгового процесса по причинам, непосредственно не зависящим от хозяйствующего субъекта. К политическим рискам относятся:

§                     невозможность осуществления хозяйственной деятельности вследствие военных действий, революции, обострения внутриполитической ситуации в стране, национализации, конфискации товаров и предприятий, введения эмбарго, из-за отказа нового правительства выполнять принятые его предшественниками обязательства и т.п.;

§                     введение отсрочки (моратория) на внешние платежи на определенный срок ввиду наступления чрезвычайных обстоятельств (забастовка, война и т.д.);

§                     неблагоприятное изменение налогового законодательства;

§                     запрет или ограничение конверсии национальной валюты в валюту платежа (в этом случае обязательство перед экспортерами может быть выполнено в национальной валюте, имеющей ограниченную сферу применения);

§                     транспортные риски — риски, связанные с перевозками грузов транспортом: автомобильным, морским, речным, железнодорожным, самолетами и т.д.;

§                     коммерческие риски — опасность потерь в процессе финансовохозяйственной деятельности. Они означают неопределенность результатов отданной коммерческой сделки.

По структурному признаку коммерческие риски делятся на следующие категории:

§                     имущественные риски — риски, связанные с вероятностью потерь имущества предпринимателя по причине кражи, диверсии, халатности, перенапряжения технической и технологической систем и т.п.;

§                     производственные риски — риски, связанные с убытком от остановки производства вследствие воздействия различных факторов и, прежде всего с гибелью или повреждением основных и оборотных фондов (оборудование, сырье, транспорт и т.п.), а также риски, связанные с внедрением в производство новой техники и технологии;

§                     торговые риски — представляют собой риски, связанные с убытком по причине задержки платежей, отказа от платежа в период транспортировки товара, непоставки товара и т.п.; финансовые риски — связаны с вероятностью потерь финансовых ресурсов (т.е. денежных средств). К ним относятся:

§                     риски, связанные с покупательной способностью денег:

§                                             инфляционный риск — риск того, что при росте инфляции (обесценение денег и, соответственно, рост цен) получаемые денежные доходы обесцениваются с точки зрения реальной покупательной способности быстрее, чем растут;

§                                             дефляционный риск — риск того, что при росте дефляции (снижение цен и, соответственно, увеличение покупательной способности денег) происходят падение уровня цен, ухудшение экономических условий предпринимательства и снижение доходов;

§                     валютные риски — опасность валютных потерь, связанных с изменением курса одной иностранной валюты по отношению к другой, при проведении внешнеэкономических, кредитных и других валютных операций;

§                                             риски ликвидности — риски, связанные с возможностью потерь при реализации ценных бумаг или других товаров из-за изменения оценки их качества и потребительной стоимости;

§                     риски, связанные с вложением капитала (инвестиционные риски):

§                                             риск упущенной выгоды — риск наступления косвенного (побочного) финансового ущерба (неполученная прибыль) в результате неосуществления какого-либо мероприятия (например, страхование, хеджирование, инвестирование и т.п.);

§                                             риск снижения доходности — риск, возникающий в результате уменьшения размера процентов и дивидендов по портфельным инвестициям, по вкладам и кредитам, а также по портфельным инвестициям, связанным с формированием инвестиционного портфеля, представляющим собой приобретение ценных бумаг и других активов (сюда могут относиться: процентные риски — опасность потерь коммерческими банками, кредитными учреждениями, инвестиционными институтами, селинговыми компаниями в результате превышения процентных ставок, выплачиваемых ими по привлеченным средствам, над ставками по предоставленным кредитам, риски потерь, которые могут понести инвесторы в связи с изменением дивидендов по акциям, процентных ставок на рынке по облигациям, сертификатам и другим ценным бумагам;

§                                             кредитный риск — опасность неуплаты заемщиком основного долга и процентов, причитающихся кредитору, риск такого события, при котором эмитент, выпустивший долговые ценные бумаги, окажется не в состоянии выплачивать проценты по ним или основную сумму долга);

§                                             риски прямых финансовых потерь — биржевые риски, представляющие собой опасность потерь от биржевых сделок (риск неплатежа по коммерческим сделкам, риск неплатежа комиссионного вознаграждения брокерской фирмы и т.п.);

§                                             селективный риск (лат. selektio — выбор, отбор) — риск неправильного выбора видов вложения капитала, вида ценных бумаг для инвестирования в сравнении с другими видами ценных бумаг при формировании инвестиционного портфеля;

§                                             риск банкротства — опасность в результате неправильного выбора вложения капитала полной потери предпринимателем собственного капитала и его неспособности рассчитываться по взятым на себя обязательствам.

Управление рисками при принятии управленческих решений.

При принятии управленческих решений в условиях неопределенности и риска необходимо проводить анализ рисков. Анализ рисков подразделяется на два взаимно дополняющих друг друга вида: качественный, главная задача которого состоит в определении факторов риска и обстоятельств, приводящих к рисковым ситуациям, и количественный, позволяющий вычислить величину отдельных рисков и риска проекта в целом. Исследование риска целесообразно проводить в следующей последовательности :

§                     выявление объективных и субъективных факторов, влияющих на конкретный вид риска;

§                     анализ выявленных факторов;

§                     оценка конкретного вида риска с финансовых позиций, определяющая либо финансовую состоятельность проекта, либо его экономическую целесообразность;

§                     установка допустимого уровня риска;

§                     анализ отдельных операций по выбранному уровню риска;

§                     разработка мероприятий по снижению риска при принятии управленческого решения.

После проведения анализа рисков в процессе разработки управленческого решения используются специальные приемы управления риском.

Вопросами теории управления риском занимается риск-менеджмент.

Риск-менеджмент — специальная форма предпринимательской деятельности. Осуществляют ее профессиональные институты специалистов, страховые компании, финансовые менеджеры.

Одна из основных сфер риск-менеджмента — страховой рынок, где объектом купли-продажи выступают страховые услуги, предоставляемые организациям и отдельным гражданам преимущественно страховыми компаниями и негосударственными пенсионными фондами.

Основные приемы риск-менеджмента при принятии управленческих решений:

§                     избежание риска — уклонения от мероприятия, связанного с риском;

§                     удержание риска — оставление риска за инвестором (предполагая покрытие возможных убытков за счет резервных средств инвестора);

§                     передача риска — передача ответственности за риск, например,страховой компании;

§                     снижение степени риска — уменьшение вероятности потерь и сокращение ожидаемого их объема.

Наиболее распространенные приемы для снижения степени риска:

§                     диверсификация;

§                     получение дополнительной информации о ситуации принятия решения;

§                     лимитирование за счет установления предельных сумм расходов,продажи, кредита;

§                     самострахование за счет создания натуральных и денежных резервных (страховых) фондов;

§                     страхование.

Таким образом, в процессе разработки и принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска менеджер сталкивается с необходимостью проведения анализа существующих рисков, а также осуществления мероприятий, связанных с избежанием, удержанием, передачей рисков или снижения их степени. Кроме того, в условиях неопределенности и риска менеджеру необходимо использовать специальные приемы и методы разработки и принятия решений.

Правила и критерии принятия решений в условиях неопределённости.

Приведем несколько общих критериев рационального выбора вариантов решений из множества возможных. Критерии основаны на анализе матрицы возможных состояний окружающей среды и альтернатив решений.

Матрица, приведенная в таблице 1, содержит: Аj — альтернативы, т. е. варианты действий, один из которых необходимо выбрать; Si — возможные варианты состояний окружающей среды; aij — элемент матрицы, обозначающий значение стоимости капитала, принимаемое альтернативой j при coстоянии окружающей среды i.

Таблица . Матрица решений.

Для выбора оптимальной стратегии в ситуации неопределённости используются различные правила и критерии.

Правило максимин (критерий Ваальда).

В соответствии с этим правилом из альтернатив aj выбирают ту, которая при самом неблагоприятном состоянии внешней среды, имеет наибольшее значение показателя. С этой целью в каждой строчке матрицы фиксируют альтернативы с минимальным значением показателя и из отмеченных минимальных выбирают максимальное. Альтернативе а* с максимальным значением из всех минимальных даётся приоритет.

Принимающий решение в этом случае минимально готов к риску, предполагая максимум негативного развития состояния внешней среды и учитывая наименее благоприятное развитие для каждой альтернативы.

По критерию Ваальда лица, принимающие решения, выбирают стратегию, гарантирующую максимальное значение наихудшего выигрыша (критерия максимина).

Правило максимакс

В соответствии с этим правилом выбирается альтернатива с наивысшим достижимым значением оцениваемого показателя. При этом ЛПР не учитывает риска от неблагоприятного изменения окружающей среды. Альтернатива находится по формуле:

а* = {аjmaxj maxi Пij }

Используя это правило, определяют максимальное значение для каждой строки и выбирают наибольшее из них.

Большой недостаток правил максимакса и максимина – использование только одного варианта развития ситуации для каждой альтернативы при принятии решения.

Правило минимакс (критерий Севиджа)

В отличие от максимина минимакс ориентирован на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли. Правило допускает разумный риск ради получения дополнительной прибыли. Критерий Севиджа рассчитывается по формуле:

min max П = mini [ maxj (maxi Xij - Xij)]

где mini, maxj – поиск максимума перебором соответствующих столбцов и строк.

Расчёт минимакса состоит их четырёх этапов:

1.                    Находится лучший результат каждой графы в отдельности, то есть максимум Xij (реакции рынка).

2.                    Определяется отклонение от лучшего результата каждой отдельной графы, то есть maxi Xij – Xij. Полученные результаты образуют матрицу отклонений (сожалений), так как её элементы – это недополученная прибыль от неудачно принятых решений, допущенных из-за ошибочной оценки возможности реакции рынка.

3.                    Для каждой сточки сожалений находим максимальное значение.

4.                    Выбираем решение, при котором максимальное сожаление будет меньше других.

Правило Гурвица

В соответствии с этим правилом правила максимакс и максимин сочетаются связыванием максимума минимальных значений альтернатив. Это правило называют ещё правилом оптимизма – пессимизма. Оптимальную альтернативу можно рассчитать по формуле:

а* = maxi [(1-α) minj Пji+ α maxj Пji]

где α- коэффициент оптимизма, α =1…0 при α =1 альтернатива выбирается по правилу максимакс, при α =0 – по правилу максимин. Учитывая боязнь риска, целесообразно задавать α =0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу.

Правило Гурвица применяют, учитывая более существенную информацию, чем при использовании правил максимин и максимакс.

Таким образом, при принятии управленческого решения в общем случае необходимо:

·                     спрогнозировать будущие условия, например, уровни спроса;

·                     разработать список возможных альтернатив

·                     оценить окупаемость всех альтернатив;

·                     определить вероятность каждого условия;

·                     оценить альтернативы по выбранному критерию решения.

Разработка и принятие решения в условиях риска

Одно из главных правил управленческой деятельности гласит: не избегать риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня. Это требует грамотного управления рисками, т.е. своевременного предвидения, заблаговременного выявления неопределенностей и их последствий на деятельность организации для разработки и реализации УР по их уменьшению.

Организация процесса управления риском и снижением неопределенностей представлена на рисунке.

Для анализа риска нужна прежде всего, быстрая и достоверная информация. В условиях более жесткой конкуренции, вызванной глобализацией рынков, победу будут одерживать не крупные предприятия над малыми, а динамичные над медленно реагирующими на изменение обстановки. Второй этап управления риском — выявление риска.

Для того чтобы выявить, оценить риск и принять соoтветствующее решение по его снижению, необходимо cобрать исходную информацию об объекте — носителе риска. Эта стадия включает два этапа: отбор информации о структуре объекта и выявление опасностей или инцидентов.

Основные методы получения исходной информации об исследуемых объектах:

·                     стандартизированный опросный лист;

·                     рассмотрение и анализ первичных документов отчётности;

·                     анализ данных ежеквартальных и годовых финансовых отчетов;

·                     составление и анализ диаграммы организационнойструктуры;

·                     составление и анализ карт технологических процессов;

·                     инспекционные посещения;

·                     консультации специалистов;

·                     экспертиза документации внешними аудиторами

 

 

147.       Организация как система. Организация и управление

 

Система - совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует некоторую целостность, единство. Среди се основных признаков следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие определенной структуры. Вместе с тем система имеет свойства, отличные от свойств своих элементов. Всякая система имеет входное воздействие, структуру обработки входного воздействия, конечные результаты и обратную связь.

Выделяют системы материальные и абстрактные, статичные и динамичные, органические и неорганические, открытые и закрытые, и т. д. в зависимости от оснований классификации систем.

Организация в менеджменте - это объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или достигающих определенной цели и действующих на основе определенных процедур и правил. В общем смысле под организацией имеют в виду способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп. В узком смысле под организацией понимают относительно автономную группу людей, ориентированную на достижение некоторой заранее определенной цели, реализация которой требует совместных координированных действий.

Организация как система управления - одно из ключевых понятий теории организации, которое связанно с:

·                     целями;

·                     функциями;

·                     процессом управления;

·                     квалификацией менеджеров;

·                     распределением полномочий для достижения определенных целей.

В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специализаций. Организация построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, стремящиеся к непрерывному совершенствованию, развитию как системы в целом, так и ее отдельных составляющих.

Управление - это процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного положения или перевода ее в новое состояние. Любая система управления должна иметь четыре основных элемента:

·                     вход основной системы;

·                     выход основной системы;

·                     канал обратной связи (воспринимающее устройство, измеряющее и передающее информацию о состоянии выхода);

·                     блок управления, сравнивающий фактический и заданный выход и в случае необходимости вырабатывающий управляющее воздействие.

В настоящее время в составе организации как системы управления выделяют следующие подсистемы:

1.                    структура управления;

2.                    техника управления;

3.                    функции управления;

4.                    методология управления.

Надо отметить, что систему управления можно рассматривать как с позиции статики, т. е. как некий механизм (организация), так и с позиции динамики - как управленческую деятельность.

Подходы (методология) к управлению включают в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности.

Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя: систему коммуникации, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

Структура и техника управления являются элементами механизма управления и включают себя соответственно:

·                     структуру управления организации, во многом определяющуюся по отношению к другим элементам. Структура органов управления и должностей, распределение между ними полномочий и ответственности часто предопределяет технику управления, процесс, методы, функции и схему организационных отношений с учетом профессионализма персонала;

·                     компьютерную и оргтехнику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота. Стройность и действенность системы управления в немалой степени зависит от системы документооборота предприятия. От нее напрямую зависит и число ошибок учета и планирования, и оперативность реагирования на определенное воздействие. На практике все более широкое понимание находит истина, что функциональность организации рабочего места повышает производительность труда работника и управленца не только технически, но и в результате получения ими положительного эмоционального настроя.

Сущность управления можно проследить через эволюцию представления об организации как основного объекта управления. Выделяют пять перечисленных ниже этапов.

1.                    Организация представляется как сумма трудовых операций. Управлять - значит правильно организовать производственные процессы и повышать производительность труда. Организация конструируется и контролируется менеджерами.

2.                    Организация - это административная пирамида как наиболее устойчивое строение (административный механизм). Ей присуща четкая структура, единоначалие, разделение труда, баланс полномочий и ответственности, корпоративная мораль.

3.                    Организация - бюрократия, где человек - это винтик огромной машины, материал для построения целого, не имеющий право на индивидуальные особенности. Индивидуальность личности подавляется разработкой и предписанием точного соблюдения инструкций практически "на все случаи жизни".

4.                    Организация - это группа единомышленников, семья. При такой концепции на первый план выходят межличностные и .межгрупповые отношения (принцип Э. Мэйо). Управление должно вписываться в психологическую структуру группы, осознавать возможность спонтанного, неконтролируемого, самоорганизации.

5.                    Организация - это социотехническая система, т. е. взаимодействие группы людей с определенной техникой. Техническая система и система межличностных отношений могут пересекаться. От технической системы зависят социальные отношения, а от последних - производственная система. Отсюда - организация характеризуется как сложная, разнородная вероятностная система

 

148.       Закон синергии. Закон информированности – упорядоченности

 

Закон синергии имеет большое значение для оптимизации системы организации. Он является основополагающим законом теории и практики организации. Ведь именно благодаря ориентации на его реализацию организация наряду с предметами и средствами труда и самим трудом становится высокоэффективным фактором производства. Его основополагающая роль определяется также и тем, что действие других законов организации, в конечном счете, направлено на достижение более высокого результата синергетического эффекта.

Синергия (сотрудничество, содействие) – означает совместное и однородное функционирование элементов системы.

В любой организации возможен как прирост энергии, так и снижение общего энергетического ресурса по сравнению с простой суммой энергетических возможностей входящих в неё элементов.

По закону синергии сумма свойств организованного целого должна быть больше, чем сумма свойств всех элементов в него входящих.

При этом под свойствами элементов и целого понимается изменение различных параметрических характеристик (например, для социально-экономических систем это производительность труда, объём производства, прибыль, рентабельность и др.), их взаимозависимость и  изменение во времени.

Получаемый при этом организационный суммарный эффект носит название синергетического. Задача организатора заключается в том, чтобы найти такой набор элементов и так соединить их между собой, используя прогрессивные формы организации, при которой синергия обеспечивала бы качественное увеличение потенциала, как части системы, так и системы в целом.

Синергетический эффект будет иметь место, если все элементы и части предприятия ориентированы на достижение одной общей цели. Если же они будут стремиться к достижению частных целей, не связанных с общей целью фирмы, синергетического эффекта не произойдёт.

Закон синергии и в организациях и на предприятиях проявляется через сотрудничество. Вот почему бригадная форма организации труда эффективнее, чем индивидуальная.

Однако следует иметь в виду и другую трактовку закона синергии, а именно: для любой организации существует такой набор элементов (ресурсов), при котором её потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в неё элементов, либо существенно меньше.

Таким образом, закон синергии указывает на то, что в процессе формирования и развития структуры как объекта, так и субъекта организации необходимо оценивать две его составляющие: положительную – созидательную, организующую и отрицательную – разрушительную, дезорганизующую. Суммирование сил может и снизить потенциал – примером может быть вмешательство в деятельность спасательных служб некомпетентных руководителей. Другим примером может быть участие в решении одной проблемы представителей разных ведомств.

Отрицательная синергия получается в результате абсолютно непрофессионального или преступного подхода к порученной деятельности.

Информационная среда в виду ее важности является объектом управления наряду с персоналом, финансами, производством и др. ИСУ подчиняется действию закона информированности-упорядоченности. Под упорядоченностью понимается гармоничное развитие всех элементов организации: системы управления, персонала, подразделений, экономики и т.д., а также наличие между элементами установленного взаимодействия (взаимовлияния) — коэффициентов пропорциональности.

Формулировка закона информированности-упорядочности:

·                        чем большей информацией располагает организация о внутренней и внешней среде, тем она имеет большую вероятность устойчивого функционирования (самосохранения).

Закон может действовать в трех вариантах.

Первый вариант: руководитель и подчиненные ничего не знают о законе информированности-упорядоченности.

Результат стихийного действия закона. Персонал будет стараться собирать как можно больше информации о конкурентах, рынках сбыта и др., не задумываясь о ее упорядоченности и объеме. На этот процесс может уйти много финансовых ресурсов, кроме того, компании могут подбросить ложную информацию, которая, несомненно, будет принята. В результате компания может понести серьезные убытки.

Второй вариант: руководитель знает о законе, а его подчиненные нет.

Результат действия закона. Персонал будет стараться принести руководителю как можно больше информации о конкурентах, рынках сбыта и др. Роль руководителя будет заключаться в просмотре всей информации и отборе существенной. Это весьма, трудная работа, и руководитель может что-то важное пропустить. Если эта пропущенная информация приведет к отрицательным результатам, то персонал во всех грехах обвинит руководителя. Таким образом, этот вариант самый тяжелый для руководителя. Лучше не знать всем, чем знать одному.

Третий  вариант:  руководитель и подчиненные знают о законе информированности-упорядоченности.

Результат действия закона будет самым благоприятным. Все работники в рамках своих полномочий и ответственности собирают, обрабатывают информацию, делают выводы и сообщают об этом заинтересованному специалисту компании. При этом варианте «туфта» (пустая информация) или дезинформация с большой вероятностью будет опущена для дальнейшей аналитической работы.

Наличие устойчивого канала информации увеличивает вероятность поступления нужной для работника информации и при этом неопределенность ее уменьшается.

Закон требует от руководителей создания и развития источников информации, организации повышения квалификации своих сотрудников, внедрения передовых информационных технологий, в том числе автоматизированных рабочих мест.

Следствие закона: информированность работника после достижения ею критического уровня переходит в его компетентность.

Руководитель,   используя  характеристики   информации (объем, ценность, насыщенность и достоверность), имеет возможность создать первоклассный информационный ресурс своей организации.

 

 

 

 

149.       Теория организации и ее место в системе научных знаний

 

Общество состоит из множества организаций, с которыми связаны все аспекты и проявления человеческой жизнедеятельности. Теория организации призвана ответить на вопросы: зачем организации нужны? как они создаются? функционируют и изменяются? почему члены организаций действуют именно так, а не иначе?

Теория организации – наука, изучающая принципы, законы и закономерности возникновения организации как явления, ее эволюции, механизмы функционирования, взаимодействия ее частей и элементов между собой, а также с внешней средой для достижения намеченных и/или проектирования новых целей.

Овладение знаниями об этом позволяет обоснованно и профессионально подходить к формированию протекающих в организациях процессов, к определению курса действий и руководству его реализацией в интересах достижения поставленных целей.

Предмет теории организации составляют организационные отношения людей в процессе совместной деятельности и закономерности их развития.

Организацией как объектом исследования занимаются менеджмент, экономика, социология, психология, политология и другие науки. Каждая из этих дисциплин рассматривает лишь часть процессов, происходящих в организации. Так, менеджмент рассматривает вопросы, связанные с элементами организации и процесса управления, коммуникациями, с организацией взаимодействия и полномочий, построения организаций. Экономика изучает элементы организации и оплаты труда; организации производства; экономические законы развития, в том числе пропорционального и планомерного развития, соответствия производственных отношений характеру производительных сил. Психология изучает психическое отражение человеком различных аспектов организационных отношений. Политология рассматривает отношение людей к политическим организациям, проблемам внутренней и внешней политики. Однако это лишь элементы, составляющие организацию в целом как процесс и как явление. Предпринимались попытки объединить усилия перечисленных наук в области исследования организаций как больших систем посредством кибернетики, теории управления. Так, теория управления изучает следующие проблемы, касающиеся организации: производство как система, типы отношений управления, организационная структура управления, линейные и функциональные связи, организационно-распорядительные методы управления, организация процесса управления, организация управленческого труда. Дальнейшее развитие исследований в области теории управления способствовало выделению теории организации как самостоятельной новой науки. Она призвана интегрированно подходить к ключевым процессам, происходящим в формальных и неформальных объединениях людей и их коммуникациях.

Таким образом, теория организации – одна из серии управленческих наук, основой которой служит теория управления

Теория организации, обособившись, сохраняет связь с основополагающими науками и опирается на законодательно-правовую базу.

Развитие каждой науки характеризуется двумя процессами: дифференциацией и интеграцией знаний. Дифференциация – это поиск своей ниши (своего предмета и объекта исследования) для проведения углубленных исследований. Интеграция основана на стремлении исследовать проблему с разных сторон, формировать приоритеты влияния той или иной процедуры на ситуацию в целом. Ученые, занимающиеся теорией организации, обсуждают перспективность трех путей ее развития:

·                     создания общего подхода к основным научным воззрениям на базе имеющихся в менеджменте, экономике, социологии и других относительно разработанных науках научных воззрений и дальнейшего продвижения в исследованиях;

·                     выделения своей локальной области исследования части организации и развития ее;

·                     формирования трехступенной схемы развития

Определенной трудностью для развития теории организации является проблема количественного измерения организационных параметров. В настоящее время в основном оперируют качественными измерениями: хороший, плохой, высокий, средний, низкий, большой, маленький; эффективный, неэффективный. Например, организация обладает высоким научным потенциалом.

Из числа эффективных методов исследования в теории организации могут использоваться дедукция и индукция. Дедукция предусматривает исследования путем перехода от общего к частному. Сначала создается теория или методология, а затем объясняются или предсказываются единичные и групповые события. Индукция предусматривает исследования путем перехода от частного к общему. Вначале собирается обширный материал, на базе которого создается теория, могущая объяснить любые происходящие события из данной типологии данных. Например, по результатам большого количества собранных материалов о зависимости характера отношений между работниками и эффективностью их труда была создана весьма эффективная теория коммуникаций, включающая пять уровней отношений: полная поддержка, различие, поляризация, столкновение и антагонизм. Каждый метод опирается на комплекс эмпирических гипотез (предположений). Они должны удовлетворять следующим требованиям:

·                     осмысленность введенных терминов, категорий и понятий;

·                     непротиворечивость дефиниций одного и того же предмета или явления;

·                     достоверность выводов, т.е. возможность проведения проверки или повторения результатов;

·                     возможность обобщения на другие классы событий;

·                     наличие ограничений на применение гипотез (технических, экологических, социальных и т.д.);

·                     возможность объяснения происходящих событий и их прогнозирования.

Развитие теории организации включает три конкретных этапа, которые в свою очередь могут быть поделены на соответствующие подэтапы:

1) сбор и обработка информации:

·                     • сбор фактов, явлений, прогнозов, тенденций, исторических и фольклорных сведений, легенд и мифов о существовании или функционировании организаций (как явления), особенностях организации (как процесса);

·                     • систематизация информации и составление типологии, например, по времени, по эффективности, по характеру организационных отношений, по сфере деятельности;

2) создание теорий и методик:

·                     • создание понятийного аппарата: категории, термины, их взаимосвязь, классы терминов, синонимы;

·                     • привлечение научного багажа других наук для более полного понимания своих собственных проблем, например теории управления, разработки управленческих решений, кибернетики Виннера, функционально-стоимостного анализа;

·                     • нахождение зависимостей между параметрами, отношений между категориями, формулирование законов и закономерностей, например нормы управляемости персоналом в зависимости от характера деятельности, закон развития, закон самосохранения, закон синергии;

3) апробация теорий и методик:

·                     • практическое апробирование разработанных теорий и методик;

·                     • обобщение теоретических разработок и практических результатов применения отдельных положений теории организации, накопление статистических данных.

Перечисленные этапы выполняются циклически друг за другом, совершенствуя на каждом очередном витке знания в области теории организации

 

 

150.       Закон развития; законы композиции и пропорциональности

 

Закон композиции и пропорциональности звучит следующим образом: каждая система стремится приобрести, создать или сохранить в своей структуре все необходимые ресурсы, которые находятся в заданной пропорции. В аналитическом виде закон можно продемонстрировать так:

R «> N -> max К, =

где R - набор ресурсов;

N - пропорциональность (композиция);

/С - коэффициент пропорциональности;

R, - конкретный ресурс.

В теории организации можно выделить несколько принципов, которые обеспечивают закон пропорциональности:

1) принцип координирования, который подразумевает, что каждая компания должна следить за стратегическими, тактическими и оперативными изменениями и вносить соответствующие коррективы в набор и пропорции ресурсов;

2) принцип стабилизации, т.е. изменение содержания набора ресурсов и их пропорций не должно выходить за пределы нормативного уровня;

3) принцип планирования - в каждой компании должен быть обоснованный план деятельности и развития;

4) принцип ограничения, подразумевающий, что набор ресурсов и их пропорции должны быть ограничены рациональными рамками для их эффективного использования;

5) принцип полноты - каждая компания должна выполнять весь набор функций на своем участке деятельности вне зависимости от количества постоянных работников;

6) принцип согласования, под которым имеется в виду, что планируемые к использованию ресурсы должны подходить друг к другу по всем основным характеристикам.

Любая организация - это общество, у которого есть своя экономика, которое стремится к достижению конкретных целей и обладает собственными ценностями и финансами. У каждой организации есть своя история и культура.

В социальной организации основным элементом является человек. Во всех организациях между сотрудниками возникают разнообразные отношения, которые могут строиться на разных уровнях лидерства и симпатии. Частично эти отношения, как правило, стандартизированы в виде различных правил и норм.

Служебные отношения и их порядок определены в инструкциях, уставах, положениях о внутреннем распорядке, в контрактах и разнообразных регламентах.

В отличие от них неформальные отношения определяются прежде всего отношением людей друг к другу, возникающими симпатиями и антипатиями, общими интересами и традициями. Чтобы добиться гармонии отношений в организации и благоприятного климата в коллективе, в процесс управления коммуникациями необходимо включать и управление неформальными

отношениями.