Разработка системы управления персоналом шахты Распадская. Выпусканая работа (2016 год)

Оглавление

Реферат

Введение««««««««««««««««««««««««««..««««««««

1 Теоретические и методологические аспекты системы управления персоналом«««

1.1 Понятие системы управления персоналом«««««««««««««««...9

1.2 Структура системы управления персоналом и ее основные элементы«««..20

1.3 Кадровое обеспечение системы управления персоналом«««««««««.27

1.4 Документационное обеспечение««««««««««««««««««

2 Анализ системы управления персоналом ПАО шахты Распадская«««««««««..37

2.1

Организационно—экономическая

характеристика

ПАО

шахты

Распадская««««««««««««««««««««««««««««««..37

2.2

Анализ управления ПАО Распадская Угольная Компания««««««««..44

3 Разработка системы управления персоналом шахты Распадская«««««««««.«54

3.1 Совершенствование

механизмов

отбора

и привлечения

новых

сотрудников««««««««««««««««««««««««.«««««...56

3.2 Совершенствование системы адаптации шахты Распадская««««««««63

3.3 Совершенствование системы обучения персонала«««««««««««...66

3.4 Повышение уровня организации культуры«««««««««««««««75

Социальная ответственность шахты Распадская«.«««««««««..««««««««87

Заключение««««««««««««««««««««««««««««««««...«.96

Список использованной литературы«««««««««««««««««

Приложение А Должностная инструкция горнорабочего подземного, 3-го разряда«««..101

Приложение Б Метод 360 градусов««««««««.«««««««««««««««.103

Приложение В Образец. Номенклатура дел отдела персонала (фрагмент)«

109

Приложение Г Становление шахты Распадская«.«««««««««««««««««.111

Приложение Д Основные нормативно - методические документы««.««««««««.113

Разработка системы управления персоналом шахты Распадская

Срок сдачи студентом выполненной

работы:

ТЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

Исходные данные к работе

Объект исследования - шахта Распадская

Эмпирическая база исследования: годовые

(наименование объекта исследования или

финансовые отчеты компании ПАО

проектирования; производительность или

«Распадская Угольная Компания»; штатное

нагрузка; режим работы

(непрерывный,

расписание компании; карточки оценки

периодический, циклический и т. д.); вид

компетенций

персонала

компании;

сырья или материал изделия; требования к

документы

по

кадровому

учету;

продукту, изделию или процессу; особые

должностные инструкции работников

требования

особенностям

компании; и другие внутренние документы

функционирования (эксплуатации) объекта

компании.

или изделия в плане безопасности

эксплуатации, влияния на окружающую

среду, энергозатратам; экономический

анализ и т. д.).

Перечень подлежащих исследованию,

1. Теоретические и методологические

проектированию и разработке вопросов

аспекты

системы

управления

(аналитический обзор по литературным

персоналом

источникам

целью

выяснения

2. Анализ

системы

управления

достижений мировой науки техники в

персоналом на шахте Распадская

рассматриваемой области; постановка

3. Разработка

системы

управления

задачи исследования, проектирования,

персоналом шахты Распадская

конструирования; содержание процедуры

исследования,

проектирования,

конструирования; обсуждение результатов

выполненной

работы;

наименование

дополнительных разделов, подлежащих

разработке; заключение по работе).

Перечень графического материала

Рис.1. Динамика численности персонала по

категориям шахты Распадская в 2011—2015

(с

точным указанием обязательных

гг.

чертежей)

Рис.2. Характеристика работников шахты

Распадская по полу и возрасту в 2015 году

Рис.3. Характеристика работников шахты

Распадская по стажу работы и образованию

Рис.4. Анализ движения трудовых ресурсов

шахты Распадская за период 2011—2015 гг.

Реферат

Выпускная квалификационная работа содержит 98 страниц, 14 рисунков,

17 таблиц,

2 схемы,

1 диаграмма,

36 использованных источников,

приложений.

Ключевые слова: система управления персоналом, адаптация персонала,

обучение персонала, привлечение новых сотрудников, организационная

культура, отбор персонала.

Объектом исследования является шахта Распадская.

Цель работы

— исследовать теоретические, практические и

методологические основы разработки системы управления персоналом на

предприятии. Исследовать процессы адаптации и обучения, сложившиеся на

шахте.

В процессе исследования проводились исследования теоретических и

методологических аспектов системы управления персоналом шахты

Распадская. Была проанализирована сложившаяся ситуация в области

управления персоналом.

В результате исследования предложены рекомендации по разработке

системы управления персоналом на шахте Распадская.

Степень внедрения: предложенные в работе мероприятия находятся на

рассмотрении у руководства шахты Распадская.

Область применения: управление персоналом в угледобывающих

организациях.

Экономическая значимость работы: реализация предложений по

совершенствованию процесса управления персоналом позволит оптимизировать

работу ряда структур на шахте, таких как Учебный Центр и Отдел Кадров.

Введение

Актуальность выпускной работы. Управление персоналом имеет важное

значение для всех компаний, так как без людей нет и компании. Без нужных

кадров ни одна организация не способна достичь своих целей. Руководители

процветающих компаний считают, что главный потенциал организации

заключен в персонале. Какие бы ни были замечательные идеи, новейшие

технологии, хорошие внешние условия, без подготовленного персонала

невозможно добиться высокой эффективности работы. Вложения в персонал и

кадровую работу являются долгосрочным фактором конкурентоспособности

организации. Человеческие ресурсы являются важнейшим элементом процесса

производства на предприятии. Капитал, финансовые средства для

осуществления новых инвестиций при создании новой компании можно

приобрести на рынке капиталов, тогда как компетентных сотрудников найти

гораздо сложнее.

Цель исследования

— исследовать теоретические, практические и

методологические основы разработки системы управления персоналом на

предприятии. Исследовать процессы адаптации и обучения, сложившиеся на

шахте.

В соответствии с поставленной целью, предметом и объектом

исследования были определены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические и методологические основы управления

персоналом организации.

2. Выявить проблемы в сложившихся процессах отбора персонала, его

обучения, адаптации.

3. Рассмотреть действующую систему мотивации сотрудников.

4. Разработать направления совершенствования системы управления

персоналом ПАО шахта Распадская

Объект исследования

— шахта Распадская. Предмет исследования

—

сложившееся система управления персоналом на шахте Распадская.

Информационной базой исследования выступают законодательные и

нормативные акты Российской Федерации по вопросам финансов предприятия,

монографии и публикации в общероссийских периодических изданиях,

материалы бухгалтерской отчётности и различные методические источники:

бухгалтерский баланс, отчет о финансовых результатах за 2012- 2015 года ПАО

шахта Распадская.

Практическая значимость исследования: предложенные способы решения

сложившихся проблем могут быть использованы в любой угледобывающей

отрасли.

Структура работы состоит из введения, трех глав и заключения. В первой

главе рассматривается теоретические и методологические аспекты системы

управления персоналом. Во второй главе проанализирована действующая

система управления персоналом шахты Распадская. В третьей главе

предложены возможные варианты решения сложившихся проблем.

1 Теоретические и методологические аспекты системы управления

персоналом

1.1 Понятие системы управления персоналом

В современной России, с ее экономическими реформами,

нововведениями и веяниями из—за рубежа, сильно изменилось понятие о

системе управления персоналом.

Управление персоналом - одно из наиболее важных направлений в

стратегии современной организации. Так как, роль самого человека в наши дни

возрастает и к его знаниям, навыкам, квалификации предъявляются все более

высокие требования. Чтобы руководить персоналом и оценивать его с

наибольшей эффективностью нужно знать и понимать, что есть управление

персоналом, каковы его цели и задачи, а также, что есть сам «персонал».

Персонал (от лат. persona

— личность) или штат (от нем. staat —

государство) — постоянный состав работников какого—нибудь учреждения,

составляющих группу по профессиональным или иным признакам с указанием

должностей и присвоенных по каждой должности окладов; совокупность всех

работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также состоящих

на балансе (входящих в штатный состав), но временно не работающих в связи с

различными причинами (отпуск, болезнь, присмотр за ребёнком и так далее);

совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении

предприятия и необходимы для исполнения определённых функций,

достижения целей деятельности и перспективного развития.¹ В Трудовом

кодексе Российской Федерации так же используются определения «кадровый

состав» и «кадры», что является аналогией терминам «штат» и «персонал».

Численность персонала в каждой организации сугубо личное дело и

варьируется от степени компьютеризированности и автоматизации

¹ Ожегов С.И. «Словарь русского языка». Издание 8-ое, стереотипное. — М.: Издательство Советская

Энциклопедия 1970. — с.900 стр.

организации, а также ее масштаба, характера, трудоемкости различных

процессов.

Персонал организации делиться на производственный и управленческий

персонал (рис. 1).

Рисунок 1.1 - Структура персонала организации по категориям

Управленческий персонал

— часть персонала организации, которая

выполняет общие функции управления, такие как планирование, организацию,

мотивацию и контроль.

Производственный персонал занят на производстве и участвует в

осуществлении самого технологического процесса.

По характеру трудовых функций, персонал подразделяется на:

рабочих;

руководителей;

специалистов;

служащих.

В зависимости от уровня управления руководители бывают:

линейные;

функциональные.

Линейные руководители возглавляют организацию в целом или ее часть,

филиал, подразделение.

Функциональные руководители возглавляют отделы, службы, бюро и

т.д.

Что же есть система управления персоналом? В отечественной

литературе есть множество определений, так, например, А.Я. Кибанов

определяет управление персоналом как

«целенаправленную деятельность

руководящего состава организации, руководителей и специалистов

подразделений системы управления персоналом, включающая разработку

концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления

персоналом»².

По И.П. Герчиковой: «управление персоналом - это самостоятельный

вид деятельности специалистов—менеджеров, главной целью которых является

повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала;

ориентация на сокращение численности производственных и управленческих

работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки

персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение

вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала».³

Маслов Е.В. Управление персоналом — это системное, планомерно

организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационных,

экономических и социальных мер на процесс формирования и

перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий

для использования трудовых качеств работников в целях обеспечения

эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития,

занятых в нем работников. Эффективности управления персоналом

² Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учеб. пособие для студентов экономических вузов и факультетов. - М.:

"Издательство ПРИОР", 1998. - С.87.

³ Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2007. - C.33.

определяется наиболее полной реализацией поставленных целей при

сокращении издержек на персонал.⁴.

Управление персоналом заключается в формировании системы

управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке

оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала;

определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.⁵

Из выше приведенных определений вытекает понятие

«философия

управления персоналом организации».

Философия управления персоналом организации - это удовлетворение,

работниками своих личных потребностей, работая в данной организации. То

есть, каждый сотрудник получает и реализует свои права и обязанности

одинаково - закон о равноправии; участвует в жизни и работе организации,

принимает решения согласно своим навыкам и профессии, получает

заработную плату в полном объеме, получает компенсацию в адекватных

размерах, а так же может реализовывать свои творческие навыки (в рамках

профессии).

Философия управления персоналом организации также является важной

составляющей философии организации.

Философия организации — это совокупность внутриорганизационных

принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений

персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом

и подчиненная глобальной цели организации.⁶

Философия организации должна быть оформлена отдельным

нормативным документом. Это нужно для того что бы помочь быстрее

адаптироваться рабочим в новом коллективе, а давно работающему персоналу

соблюдать ее. Также, этот документ нужен для урегулирования внутренних

вопросов и споров, так как весь персонал разный, то и цели, взгляды на жизнь

разные. Конфликты могут случаться и на почве различий вероисповеданий,

⁴ Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий, М.: ИНФРА-М, 1998, с. 46.

⁵ Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, М.:ИНФРА-М,2005, с. 85

⁶ Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, М.:ИНФРА-М,2005, с. 86

полу, возрасту, стажу и пр. Поэтому, к разработке данного документа подходят

со всей ответственностью и строгостью, она должна быть на основе следующих

документов: Конституции, Декларации прав человека, Гражданского кодекса,

Трудового кодекса, религиозного писания, коллективного договора, устава,

личного опыта работников. И должна отражать: цели и задачи организации,

декларацию прав работника, условия работы и оплаты труда, требования к

моральному облику работника и его нравственности, деловые качества,

социальные блага, оценка работы, социальные гарантия и личные увлечения

персонала.

На рисунке

1.2 расписаны задачи и функции системы управления

кадрами.

Рисунок 1.2 - Задачи и функции системы управления кадрами

Анализ рис.1.2 показывает, что главной целью организации является —

прибыль. Что бы достичь поставленной цели используются различные

механизмы и способы, в том числе, грамотно проработанную систему

управления кадрами. На данной схеме видно, что оба подразделения

администрация и персонал, не противоречат друг другу, что в свою очередь

позволяет достичь общих целей наиболее эффективно. Если же в организации

случается конфликт интересов вследствие наличия разногласий в целях

системы управления персоналом, то в целом организация перестает

функционировать в нужном объеме и с должным качеством. Не стоит также

забывать, что если для администрации главная цель - получение прибыли, то

для персонала, помимо удовлетворения материальных потребностей, так же

важно удовлетворение социальных потребностей.

Социальные потребности организации можно рассматривать, и с

позиции руководителя и с точки зрения персонала. Так, для работников, это

показатель того как хорошо удовлетворяются конкретные потребности

персонала. Например, такие как карьерный рост, условия труда и его оплата.

Для руководителей же, социальные потребности - это характер и условия

труда, который они должны обеспечить.

Обзор литературных источников по особенностям управления

персоналом в современных условиях показал, что данной теме посвящено

значительное число научных работ.

В книге Оксинойд К.Э. «Организационное поведение» выделено, что

цели и задачи службы управления персоналом и содержание труда ее

специалистов заключается в непосредственном воздействии на трудовое

поведение персонала.

Основные направления этого воздействия определяются составом

функциональных элементов системы управления персоналом, примерная

структурная схема которой представлена на рис. 1.3.

//////////////////////////////////////////////////////

///////////////////////////

Рисунок 1.3 - Основные направления управленческого воздействия на

трудовое поведение персонала крупной организации

Анализ рис. 1.3. показывает, что основные воздействия на поведение

сотрудников отдел по управлению персоналом оказывает, реализуя следующие

функции: наем персонала; обучение; организация заработной платы;

регулирование трудовых отношений; обеспечение безопасных условий труда;

охрана здоровья персонала; предоставление социальных гарантий и услуг.

Под управлением подразумевается руководство объектом (предприятием,

ресурсом) или субъектом

(человеком). Управление как процесс является

комплексом различных видов деятельности, менеджмента, поддержания

порядка, необходимых для успешной работы организации, достижения целей и

развития. Процесс управления включает в себя решение тактической и

стратегической задачи⁷:

задачи, связанные с тактикой, требуют поддержания гармонии,

целостности и результативности элементов управляемого объекта;

стратегия подразумевает развитие, усовершенствование и

позитивное изменение состояния.

Процесс управления является постоянным и цикличным. Он состоит из

управленческого труда, предмета, средств и конечного продукта. Управление

любым объектом связано с периодической повторяемостью отдельных этапов

работы. Это могут быть фазы сбора и анализа данных, выработки

управленческого решения, организации его выполнения.

Технология процесса управления модернизируется вместе с развитием

организации. Если руководитель вовремя не примет решение, то

управленческий процесс становится хаотичным, инерционным.

Замкнутая

последовательность

управленческих

действий,

повторяющихся для достижения целей, называется циклом менеджмента.

Началом цикла является выявление проблемы, итогом - достижение рабочего

результата. Периодичность управленческих процессов помогает найти общие

для организаций разного профиля закономерности и принципы.

Каждое управленческое действие и решение сопровождается единством

информации, целей, социума и других аспектов. Сущность менеджмента

отражает управленческий цикл, который может быть представлен как

совокупность этапов.

Процесс управления включает этапы, которые непрерывно чередуются.

⁷ Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В.

Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2013. - 192 c.

Таблица 1.1 — Этапы процесса управления персоналом⁸

Выявление

Прогноз

Целеполаг

Управленч

проблемы

ание

еское решение

Анализ

Определен

Выработка

Процесс

ситуации,

ие

вероятного

целей и задач,

выработки

постановка

варианта

стратегии по их

принятия

«диагноза»

развития событий

достижению

оптимального

проблемы

решения

Задачи управления в сфере человеческих ресурсов разнообразны.

Процесс управления персоналом состоит из следующих этапов:

Планирование кадрового обеспечения.

Привлечение нового персонала, формирование кадрового резерва,

отбор и наем.

Мотивация в сфере труда.

Формирование материальной и нематериальной системы мотивации

для создания стабильного коллектива.

Создание адаптации и профориентации сотрудников. В результате

каждый работник должен быстро войти в работу, знать и понимать суть и

требования к своей деятельности.

Оценка сотрудников и труда. Оценка знаний, умений, навыков для

эффективной работы. Система оценки труда каждого и информирование

коллектива в целом.

Перемещение, планирование карьеры, ротация кадров.

Подготовка кадров на смену руководителям.

Повышение квалификации управленческих работников⁹

⁸ Балабанов, И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта [Текст] / И.Т. Балабанов. —

М.: Финансы и статистика, 2011. - 393 с.

⁹ Балабанов, И. Т. Финансовый менеджмент [Текст]/ И.Т. Балабанов. - М.: Финансы и статистика, 2011.-542 с.

Эффективный процесс управления персоналом невозможен без развития

и повышения профессионального потенциала трудящихся. Этот фактор

становится решающим в производстве и производительности труда.

Понимание необходимости грамотного управления персоналом

возникло лишь в середине прошлого столетия. До этого работодатели не

задумывались о каждом человеке, который занимается обеспечением

производства. Им не были интересны принципы системы управления

персоналом организации. Но со временем они стали понимать, что на конечный

результат влияет правильная политика в отношении своих подчиненных.

Существуют различные модели построения системы управления

персоналом в организации (Рис.1.4—1.9) Применение какой—либо модели для

конкретной организации зависит от ее организационной структуры.

Организационная структура определяет взаимоотношение (взаимоподчинение)

между кругом обязанностей, выполняемыми сотрудниками организации, а

также проявляется в таких формах, как создание специализированных

подразделений, разделение труда, иерархия должностей.

Рисунок 1.4 - Линейная структура управления

Рисунок 1.5 - Линейно-штабная структура управления

Рисунок 1.7 - Линейно-функциональная структура управления

1.2 Структура системы управления персоналом и ее основные

элементы

Как и в любой системе, здесь существует понятие «объект» и «субъект».

Объект

- это тот на кого направленно управление: работники

организации, персонал.

Субъект

- тот, кто осуществляет разработку и реализацию

управленческих решений: руководители организаций, менеджеры.

Организационная структура системы управления персоналом — это

комплекс взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и

должностных лиц. Подразделения — тот, кто является носителем функций

управления персоналом

— могут рассматриваться в широком смысле как

служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в

общей системе управления организацией определяются местом и ролью

каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и

организационным статусом его непосредственного руководителя.¹⁰

Структура системы управления персоналом характеризуется видом и

размерами организации, ее особенностями производства услуг и товаров. В

средних и мелких организациях основную работу по управлению персоналом

осуществляют линейные руководители, в больших же обычно сформирована

¹⁰ Электронный ресурс - Студопедия. http://studopedia.org/8-196919.html

отдельная структурная единица. Все подразделения, что имеют отношение к

кадрам и управлению персоналом объединяются под руководством единого

директора по персоналу.

В состав службы управления персоналом многих организаций могут

входить следующие подсистемы:

- отдел кадров;

- отдел обучения и развития;

- отдел оценки персонала и оплаты труда;

- отдел охраны труда и техники безопасности;

- отдел социальной защиты и другие отделы социальной инфраструктуры;

- отдел охраны окружающей среды;

- юридический отдел;

- отдел организации труда, производства и управления;

Система управления персоналом является подсистемой управления

организацией в целом. Следовательно, имеет свою собственную внешнюю и

внутреннюю среды. Так к внешней среде отнесем подсистемы управление

финансами, производством, снабжением. К внутренней среде относится

элементы самой системы управлением персоналом: объекты управления,

субъекты, методы, структура и процедуры управления.

Система управления персоналом организации — система, в которой

реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему

линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем,

специализирующихся на выполнении однородных функций.¹¹ (рис. 1.10).

///////////////////////////

¹¹ ¹¹ Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, М.:ИНФРА-М,2005, с.98

Рисунок 1.8 - Система управления персоналом.

Подсистема линейного руководства организацией

К основным элементам системы управления персоналом относятся:

1) кадровая политика предприятия как система теоретических взглядов,

требований, принципов, определяющих основные направления работы с

персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать

высокопроизводительный сплоченный коллектив;

2) планирование кадров, как решение задачи по определению

потребностей предприятия в персонале, необходимой его численности и

качества;

3) подбор и отбор персонала как процесс, состоит из нескольких этапов.

поиск кандидатов на вакантные места;

уточнение требований к соискателю на вакантное место;

проведение отбора;

прием на работу;

4) адаптация новых работников включает в себя: ознакомление нового

работника с организацией, его политикой, условиями труда, охраной труда,

будущим местом работы и т.д. Адаптация по направленности бывает

профессиональная, психофизиологическая и социально — психологическая;

5) профессиональная подготовка и развитие персонала, включат в себя

несколько видов профессиональной подготовки и развития персонала на

предприятии, такие как:

без отрыва от производства в специальных учреждениях;

с отрывом от производства в специальных учреждениях;

на рабочем месте;

самообразование;

6) оценка работников происходит в виде традиционной аттестации. Цель

аттестации

- периодическая оценка и рассмотрение потенциальных

возможностей персонала;

7) управление поведением персонала

— это форма взаимодействия

отдельного человека с окружающей рабочей средой. Важный элемент

управления поведением работников

— умение управлять конфликтами в

организации;

8) кадровое делопроизводство - это целый ряд работ, объединенных

понятием делопроизводство.

Обобщая все вышесказанное, можно сделать вывод, что главная цель

системы управления персоналом

- обеспечение организации кадрами,

эффективное их использование, а также социальный и профессиональный рост

(рис.

1.11). Согласно этим целям и формируется система управления

персоналом организации. В качестве основы для нее используются

закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и испытанные на

практике.

Рисунок 1.9 - Дерево целей системы управления персоналом

организации

Для разрешения социальных проблем в организациях создаются

отделы социального обслуживания.

Система управления персоналом включает следующие основные

элементы:

специалистов группы управления;

комплекс материально-технических средств системы

управления;

информационную базу для управления персоналом;

комплекс методов и методик организации труда и управления

персоналом;

правовую базу;

совокупность программ управления информационными

процессами решения задач управления персоналом. Общая

характеристика основных элементов системы управления персоналом

дана в таблице 1.2.

Таблица 1.2 — Общая характеристика основных элементов системы

управления персоналом

Вид

Состав

Цель

Специалисты группы

Руководители, специалисты

Реализация

управления

по подбору кадров и

функций

обслуживающий

организации

труда,

управления

персонал

плановики, экономисты по

персоналом

труду и заработной плате,

эксперты, программисты и др.

Комплекс

Средства

Техническое

материально-

вычислительной

техники,

обеспечение

технических средств

вычислительные комплексы и

функций

сети, устройства сбора и

управления

передачи

информации,

оргтехника, средства связи

Информационно база

Классификаторы

Информационное

информации,

система

обеспечение

организации

введения

функций

хранения

информации,

управления

порядок внесения изменений,

базы данных и знаний

Методы и методики

Методы и методики решения

Организационное и

организации труда и

кадровых вопросов

(отбор,

методическое

управления

продвижение,

набор,

обеспечение

персоналом

увольнение и т. п.). Методы и

функций

методики организации труда и

управления

заработной платы

Правовая база

Устав,

учредительный

Правовое

договор,

приказы,

нормативное

распоряжения, инструкции и

обеспечение

Продолжение таблицы 1.2

др.

документы,

функций

регламентирующие

управления

подчиненность, коллективные

и индивидуальные договоры,

кодекс законов о труде,

решения совета директоров,

нормативно—справочные

документы, нормы, стандарты

и т.д

Методы и программы

Руководящие

Методическое

управления

методические материалы и

программное

информационными

документы, методики сборов

обеспечение

процессами и решение

и обработки материалов,

процесса

задач

управления

методы

управления

персоналом

принятия

управленческих

решений и программные

средства, используемые в

процессе управления.

Работа службы персонала имеет два направления: стратегическое и

тактическое. В первом случае она призвана способствовать обеспечению

условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на

основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках

стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа:

состояние и планирование потребности в кадрах, разработка штатных

расписаний; оценка и отбор персонала, планирование ближайших кадровых

перемещений, увольнений; повышение квалификации и переподготовка и

прочее.

1.3 Кадровое обеспечение системы управления персоналом

Кадровое снабжение системы управления персонала

— наверное

нужный численный и высококачественный состав тружеников кадровой

службы организации.

На нынешний день увеличился статус должности клерка сообразно

персоналу по значения верховного звена управления, существенно расширив

его функции, усложнились техники подбора, отбора, расстановки, становления,

мотивировки, карьерного продвижения персонала. Обязанность кадровика

делается одной из важных для выживания организации, снабжения ее

конкурентоспособности. В взаимосвязи с сиим совсем живо делается неувязка

профессионализации служащих кадровой службы .

Степень квалифицированного состава сотрудников управляющих и

профессионалов во многом описывает и степень отдачи функционирования той

либо другой домашней системы, так как от собственных свойств данных

тружеников, их общеобразовательного и квалификационного значения

находятся в зависимости свойство принимаемых решений и итоги их

реализации. Тест высококачественного состава сотрудников подразумевает

исследование тружеников сообразно возрасту, полу, квалификации,

воспитанию, стажу работы и иным общественно—демографическим

показателям.

Одним из принципиальных причин высококачественного состава

сотрудников управления считается еще наилучшее соответствие количества

парней и дам на разных должностях и в проф группах. Единые веяния в

использовании мужчин и женщин на должностях аппарата управления таковы:

мужчины легче справляются с работой линейных руководителей (директоров

предприятий, начальников цехов, участков, смен), а женщины хорошо

зарекомендовали себя на должностях функциональных руководителей

(начальников отделов, бюро, секторов, групп) и специалистов.

Определить необходимую численность рабочих, их профессиональный и

квалификационный состав позволяют: производственная программа; нормы

выработки; планируемый рост повышения производительности труда структура

работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и

долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале определяется следующим образом.

Общая потребность в кадрах (А) определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

(1)

Где: Ч - базовая потребность в кадрах;

ДП - дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность равна:

Ч = ОП / В

(2)

Где: ОП - объем производства;

В - выработка на одного работающего.

Дополнительная потребность в кадрах - это различие между общей

потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода:

ДП = А_пл - А_баз,

(3)

где А_пл и А_баз - общая потребность в специалистах в планируемый и

базовый периоды.

Огромное смысл в разборе высококачественного состава сотрудников

управления владеет еще определение характеристик свойства расстановки

сотрудников сообразно квалификациям и ступени рациональности применения

тружеников, будто содействует увеличению свойства планирования кадровой

работы, определению доборной необходимости в спецах и считается основой

для исследования и воплощения главных событий сообразно

совершенствованию мастерски—квалификационного состава и расстановки

сотрудников управления. Постоянное прочерчивание разбора, отражающего в

динамике характеристики высококачественного состава, расстановки и

применения профессионалов, считается принципиальным условием верной

организации работы с кадрами.В таком анализе необходимо учитывать

использование специалистов с высшим образованием на рабочих местах и

предпринимать необходимые меры для перевода их на должности,

соответствующие профилю их специальности и квалификации.¹²

Рисунок 1.10 - Обязанности руководителя кадровой службы

В структуре любой компании есть служба персонала. Но под одним и

тем же названием в разных организациях часто подразумеваются совершенно

¹² Кротова Н.В. Управление персоналом : учебник / Н.В. Кротова, Е.В. Клеппер. - М. : Финансы и статистика,

2006. - 320 с.

разные службы, решающие различные задачи. Диапазон этих задач широк и

многообразен: от найма, обучения и оценки персонала до решения проблем

офиса с организацией обедов и пикников и поднимается до настоящих высот

управленческого искусства.

На предприятии невозможно обойтись без обратной связи, то есть,

оценочно—контрольных мероприятий. В организации таким контролем обычно

является аттестация и оценка персонала. Наиболее часто для оценки персонала

используют метод

«360 градусов»¹³ . Понятия

«аттестация» и

«оценка

персонала» различны.

Переаттестация — периодическое обследование проф пригодности и

соотношения занимаемой должности всякого труженика конкретной группы.

Состав сотрудников, подлежащих аттестации, устанавливается в всякой ветви

сообразно списку должностей управляющих, профессионалов и остальных

тружеников.

Критика персонала — многосторонняя субъективная критика персонала, как

скоро работник оценивается собственным управляющим, сотрудниками,

подчиненными и покупателями.

Исполнение в наполненном размере функций сообразно управлению

персоналом предъявляет высочайшие запросы к деловитый и проф

квалификации тружеников службы управления персоналом, подразумевает

собственное

взаимодействие

управлением

организации,

его

многофункциональными

линейными

подразделениями.

Труженики

службы

управления

персоналом

обязаны:

- отлично ведать трудовое законодательство, методические, нормативные и

остальные которые были использованы, дотрагивающиеся работы с

персоналом, учета собственного состава; базы педагогики, социологии и

психологии труда; авангардный нашенский и забугорный эксперимент в

области

управления

персоналом;

¹³ См. Приложение Б

- обладать передовыми способами оценки персонала, профориентационной

работы, долговременного и своевременного планирования работы с

персоналом, регламентации функций структурных подразделений и

тружеников; соц технологиями управления;

- обладать светлое понятие о перспективах становления компании,

базара, конъюнктуры; о основах научной организации труда, изготовления и

управления; о текстуре компании и главных функциях структурных

подразделений. Численный состав службы управления персоналом

ориентируется

организационно—штатными текстурами и Уставом

организации. При расчете нужной количества штатных тружеников кадровой

службы предусматриваются последующие причины:

общественная

количество

тружеников

организации;

- определенные условия и отличительные индивидуальности организации,

связанные со сферой ее деловитости

(производственной, торгашеской,

банковской и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств,

наличием

отделений;

///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

- соц черта организации, скелетный состав ее тружеников (присутствие разных

категорий

— трудящихся, профессионалов, управляющих, служащих), их

квалификация;

////////////////////////////////////////

- сложность и комплексность решаемых задач сообразно управлению

персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политические

деятели,

организация

изучения

др.);

техническое

снабжение

управленческого

труда.

В взаимосвязи с тем, будто организации без помощи других характеризуют

количество тружеников сообразно функциям управления, их проф и искусный

состав, а еще говорят штаты, все имеющиеся способы расчета количества

управленческих

тружеников

носят

необязательный

нрав.

/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета

численности работников кадровой службы является ее определение через

затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, то есть, через

трудоемкость. /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно

определить, используя следующие методы: нормативный; с помощью

фотографии рабочего времени или хронометража; расчетно—аналитический;

метод аналогий; экспертный. //////////////////////////////////////////////////////////////

Нормативно—методическое обеспечение системы управления

персоналом состоит из следующих элементов: //////////////////////////////////////////////////

1) документов организационного, организационно—методического,

распорядительного, технического, нормативно—технического, технико—

экономического и экономического характера; ///////////////////////////////

2) нормативно—справочных материалов, устанавливающих нормы,

правила и методы, используемые при решении задач организации труда и

управления персоналом. /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом

предусматривает создание условий для осуществления работы с документами,

обращающимися в системе управления персоналом, в рамках полного цикла

обработки и движения документов с момента их создания (или получения)

работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие

подразделения. /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

Организационное обеспечение системы управления персоналом

означает

формирование специальных структурных подразделений,

выполняющих ряд задач и функций в области работы с кадрами.

Информационное обеспечение системы управления персоналом

представляет собой совокупность реализованных решений по объему,

размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе

управления персоналом при ее функционировании. Оно включает оперативную

информацию, нормативно—справочную информацию, технико—справочную

информацию. При этом необходимо соблюдать ряд требований: комплексность,

оперативность, достоверность, систематичность. ///////////////////////////////

Материальное и техническое обеспечение системы управления

персоналом предусматривает выделение определенных материальных и

технических средств на осуществление работы с кадрами. ///////////////////////////////

Таким образом, система управления персоналом включает в себя всю

процедуру работы с кадрами — от определения основной идеи взаимодействия

администрации и трудового коллектива до высвобождения работников, — а

также совокупность обеспечивающих ее подсистем

(информационной,

организационной, кадровой, правовой).¹⁴ //////////////////////////////////////////////

Факторы, которые участвуют при расчете количественного состава

службы управления персоналом: //////////////////////////////////////////////

1. общая численность организации

2. конкретные условия и характерные особенности организации

3. социальная структура организации

4. сложность и комплектность решения задач

5. техническое обеспечение управленческого труда

Качественный состав работников службы управления персоналом —

обобщенная характеристика уровня подготовки и трудовой активности

работников.

Компоненты качественного состава службы управления персоналом:

 образовательная подготовка

 уровень профессионализма и квалификации

 уровень общей культуры

 опыт

 нравственная надежность

////////////////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////

¹⁴ Электронный ресурс - Файловый архив для студентов http://www.studfiles.ru/preview/4080848/

1.4 Документационное обеспечение

//////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

Документационное обеспечение — организация работы с документами,

обращающимися в системе управления персоналом. Его основой является

делопроизводство

— полный цикл обработки и движения документов с

момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до

завершения исполнения и передачи в другие подразделения.¹⁵

Основные функции по документационному обеспечению системы

управления персоналом являются: //////////////////////////////////////////////

 своевременная обработка поступающей и передаваемой документации;

 доведение документации до соответствующих работников системы

управления персоналом для исполнения; //////////////////////////////////////////////

 печатание документов по кадровым вопросам;

 регистрация, учет и хранение документов по персоналу;

 формирование дел в соответствии с номенклатурой;

 передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

В зависимости от масштабов организации делопроизводство может

осуществляться непосредственно в одном подразделении (канцелярии, общем

отделе, секретариате), либо быть рассредоточено по различным элементам. В

первом варианте делопроизводство по форме организации работ является

централизованным, во втором

— децентрализованным. На практике

преобладает смешанная форма, когда часть наиболее важных, общих для всей

организации работ выполняется в одном месте, а остальная часть работ — во

всех подразделениях и службах, в том числе в кадровой службе.

В этом случае ответственность за делопроизводство в системе

управления персоналом возлагается либо на секретаря, референта руководителя

кадровой службы, либо назначается ответственное лицо из числа ее

работников. Требования к оформлению документов базируются на

государственных стандартах единых систем документации. Основными

¹⁵ Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, М.:ИНФРА-М,2005, с.159

действующими государственными стандартами в области документов и

делопроизводства являются: /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

ГОСТ 16487—83 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и

определения»; ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

ГОСТ Р

6.30—97

«Унифицированные системы документации.

Унифицированная система организационно—распорядительной документации.

Требования к оформлению документов» и другие. ///////////////////////////////////////////

В управлении персоналом чаще всего разрабатывают следующие

документы:

положения или регламенты (о подборе персонала);

инструкции (должностные);

приказы (о приеме на работу, об отпуске) и другие документы по

кадровому делопроизводству, обеспечивающие соблюдение трудового

законодательства.

Видов документов в кадровом учете и управлении персоналом

множество. Общая классификация HR¹⁶—документов:

организационно—распорядительные документы

(положения,

инструкции, трудовые договоры);

распорядительные документы (приказы, распоряжения, протоколы

и др.);

информационно—справочные документы (акт, справка, докладная

записка, письмо и др.).

Приложение В — пример номенклатуры дел отдела персонала. Она

составляется на основании приказа Минкультуры России от 25 августа 2010 г.

№ 558. /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

В подсистеме управления персоналом, как и в системе управления всей

организацией, внедрены и ведутся следующие унифицированные системы

документации: /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

¹⁶ HR — английский термин, обозначающий кадровую службу, дословно от английского, Human Resource —

человеческие ресурсы

плановой (плановые задания по кадровым вопросам, заявки на

молодых специалистов, наряды, плановые расчеты по численности, оплате

труда и т.п.); //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

первичной учетной

(по учету труда и заработной платы);

•

отчетно—статистической

(по численности, балансу рабочего времени,

заработной плате, производительности труда, высвобождению работников и

т.п.); ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

по социальному обеспечению

(по пенсиям, пособиям, льготам,

социальному страхованию и т.п.); //////////////////////////////////////////////

организационно—распорядительной

(акты, письма, докладные

записки, заявления, инструкции, анкеты, объяснительные записки, положения,

постановления, правила, представления, приказы, протоколы, распоряжения,

решения, устав и т.п.)

///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

//////////////////////////////////////////////

///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

///////////////////////////////////////////////////////////

2 Анализ системы управления персоналом Публичного

Акционерного Общества шахта «Распадскаяª

2.1 Организационно—экономическая характеристика ПАО шахта

«Распадскаяª

Полное фирменное наименование организации: Публичное акционерное

общество шахта «Распадская». Сокращенное наименование: РУК (Распадская

угольная компания). Штаб—квартира в Междуреченске.

Публичное акционерное общество

«Распадская»,

(далее по тексту

«Общество») созданное в 1973 году, на сегодняшний день является одной из

крупнейших угольных компаний России. В таблице

1(см ниже) показано

поэтапное становление РУК. //////////////////////////////////////////////

Общество может иметь штампы и бланки со своим фирменным

наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в

установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной

идентификации. ////////////////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////

Юридический адрес:

652870

РФ, Кемеровская область,

г.Междуреченск,

ул.Мира,106.

//////////////////////////////////////////////

РУК является юридическим лицом. Права и обязанности

юридического лица Общество приобретает с даты его регистрации. Общество

имеет самостоятельный баланс, печать со своими наименованиями, расчетный

счет в рублях, а также иные реквизиты.

Контролирующим акционером РУК является компания Corber

Enterprises S.a.r.l. (Люксембург) (далее по тексту — «Корбер»), который владеет

около 81,95% акции Общества. Корбер является совместным предприятием,

основанным на паритетных началах компанией EVRAZ plc (Великобритания)

(далее по тексту - Евраз) и компанией Mastercroft S.a.r.l. (Люксембург), которая

косвенно является дочерней компанией Евраз. Lanebrook Limited

(Кипр)

является конечной контролирующей стороной Группы. Акции торгуются на

российской бирже РТС—ММВБ.

90% и 98% выручки Общества и его дочерних предприятий (далее по

тексту

«Группа») приходилось на реализацию коксующего угля в первом

полугодии

2015 и

2014 гг. соответственно. Другие источники дохода

представляют собой выручку от реализации прочих товаров, от оказания услуг

по транспортировке грузов и прочих услуг.¹⁷

Целью общества является извлечение прибыли. Основным видом

деятельности Общества является добыча и обработка различных видов угля.

ПАО

«Распадская»

- единый производственно—территориальный

комплекс по добыче и обогащению угля, расположенный в Кемеровской

области Российской Федерации. ПАО «Распадская» имеет лицензии на ведение

горных работ на территории обширного угольного месторождения к юго—

западу от Томусинского участка Кузнецкого угольного бассейна, который

обеспечивает три четверти добычи коксующегося угля в России.

Согласно оценкам IMC Consulting по состоянию на 31 декабря 2014 года

общие ресурсы ПАО «Распадская» в соответствии с классификацией JORC

составили 1349874 тыс тонн. Высокое качество запасов позволяет использовать

современное высокопроизводительное оборудование и обеспечивать высокий

коэффициент извлечения. ////////////////////////////////////////////// ///////////////////////////

100% продукции, производимой ПАО «Распадская», — коксующийся

уголь.

Компания объединяет группу предприятий, включающую:

— «Распадская» - шахта, в которой отрабатываются четыре лавы,

крупнейшая шахта компании и крупнейшая подземная шахта в России

— ПАО «МУК—96» - шахта, в которой отрабатывается одна лава

— ЗАО «Разрез Распадский» - шахта открытой добычи, впервые в

России применившая систему глубокой разработки пластов (КГРП)

¹⁷ Интерфакс - центр раскрытия информации. Электронный ресурс http://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=942&type=3

— ЗАО «Распадская Коксовая» - строящаяся шахта, которая будет

добывать подземным способом ценный уголь марки «K» и «КО»

— ЗАО «ОФ «Распадская» - современная обогатительная фабрика,

работающая с применением новейших технологий

— Пять предприятий транспортной и производственной

инфраструктуры, а также компанию по продажам и маркетингу и

управляющую компанию

ПАО «Распадская»

— один из ведущих поставщиков угольной

продукции на крупнейшие российские металлургические предприятия - ММК

(Магнитогорский металлургический комбинат), НЛМК

(Новолипецкий

металлургический комбинат) и предприятия ЕвразГруп.

ПАО

«Распадская» также осуществляет экспорт производимой

продукции в Украину и страны Восточной Европы

(Румынию, Венгрию,

Болгарию). Компания также активно изучает перспективы выхода на рынки

Азиатско—Тихоокеанского региона, включая Японию, Южную Корею и

Индию.

В Приложении Г показано становление шахты «Распадская».

Организационно—правовая форма предприятия

— публичное

акционерное общество.

Управляет компанией совет директоров. Председатель совета

директоров компании — Терри Джон Робинсон. Генеральный директор —

Сергей Степанов.

В течение 2014 года добыто 4 091 тыс. тонн угля, пройдено 3 047 метров

горных выработок.

Среднемесячная нагрузка на очистной комплекс составила 137 643 тонн.

Среднесписочная численность персонала в 2014 году составила 3 431 человек.

Общество выполнило программу по восстановлению шахты

«Распадская». Запущены в работу новые лавы. Шахта «Распадская» впервые с

момента аварии в 2010 году вышла на объемы добычи 4 млн тонн рядового

угля в год.

В таблице

2.1 отражена экономическая характеристика шахты

Распадская.

////////////////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////////////////////////

Таблица 2.1 Экономическая характеристика шахты Распадская

За январь—

Наименование показателя

декабрь

2014

г.

Выручка

4 906 924

Себестоимость продаж

(5 463 499)

Валовая прибыль (убыток)

(556 575)

Коммерческие расходы

Управленческие расходы

(717 557)

Прибыль (убыток) от продаж

(1 274 132)

Доходы от участия в других организациях

8 802 397

Проценты к получению

1 076

Проценты к уплате

(1 225 049)

Прочие доходы

132 599

Прочие расходы

(10 238 864)

Прибыль (убыток) до налогообложения

(3 801 973)

Текущий налог на прибыль

постоянные налоговые обязательства (активы)

93 049

в том числе условный расход (условный доход) по

(2 520 874)

налогу на прибыль

Изменение отложенных налоговых обязательств

(73 037)

Изменение отложенных налоговых активов

2 500 862

Прочее

(211)

Чистая прибыль (убыток)

(1 374 359)

Чистый убыток с учетом влияния текущего налога на прибыль и

отложенных налоговых активов и обязательств составил 1374359 тыс. руб. За

2013 год чистый убыток составил 106199 тыс. руб. Убыток сложился в связи с

ослаблением курса рубля по итогам 2014 года, сформировалась отрицательная

курсовая разница по валютным займам. Абсолютная себестоимость продаж

увеличилась относительно 2013 года в результате роста объемов добычи.¹⁸

На ПАО

«Распадская Угольная Компания» Функционируют ряд

специализированных отделов: ///////////////////////////////////////////////////////////////////////

группа экологических обоснований проектов и защиты

окружающей среды от техногенных загрязнений предприятиями отраслей

промышленности; //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

отдел службы главного маркшейдера, который проводит

пространственно—геометрическе измерения в недрах земли и на

соответствующих участках её поверхности с последующим отображением

результатов измерений на планах, картах и разрезах при горных и геолого—

разведочных работах. /////////////////////////////////////////////////

отдел службы главного геолога обеспечивает шахту

геологическими и гидрогеологическими материалами, прогнозом горно—

геологических условий разработки, необходимых для планирования добычи

угля, проектирования и ведения горных работ. Обеспечение наиболее полного

и комплексного использования месторождений полезных ископаемых и охраны

недр. //////////////////////////////////////////////////

Проектная документация выполняется с использованием новейшей

вычислительной и множительной техники и программного обеспечения.

Производственная структура ПАО

«Распадская» в соответствии со

штатным расписанием следующая:

Руководство и аппарат при руководстве;

Юридический отдел;

¹⁸ Годовой отчет ПАО «Распадская» за 2014 год.

Отдел кадров;

Бухгалтерия;

Служба главного геолога;

Служба главного маркшейдера; //////////////////////////////////////////////

Отдел по вентиляции, дегазации и профилактике; //////////////////

Отдел профессиональной подготовки и переподготовке;

Отдел инженерного обеспечения и охраны природы;

Технический отдел и архив; //////////////////////////////////////////////

Отдел автоматизации проектирования и выпуска проектов;

Эксплуатационно—технический отдел; /////////////////////////////////

Гараж.

Ниже приведена структура деления кадров на группы

Работники ПАО

РУК

ППГ

НПГ

(промышленно-

(Непромышленная

производственная

группа)

ИТР (инженерно-

Рабочие

технические

Ученики

Рабочие

ИТР

работники)

Подземные

Поверхностные

Рисунок 2.1 - Деление человеческих ресурсов шахты на группы

На предприятии в соответствии с организационной структурой

управления РУК существует линейная структура управления.

Общая характеристика трудового потенциала предприятия

Средний возраст: 37 лет у мужчин и 41 год у женщин.

физическое и психическое здоровье: более 50 % персонала это

люди младше 40 лет, имеющих достаточно хорошее физическое здоровье, что,

безусловно, сказывается на качестве работы

общеобразовательная и профессиональная подготовка: от одной

трети до половины всех

(в зависимости от года) сотрудников не имеют

какого—либо образования, кроме школьного. Специфика работы такова, что в

шахту требуются в основном физически сильные мужчины. И уже на самой

шахте они проходят обучение на ту или иную специальность, чаще всего это

ГРП (горнорабочий подземный).

способность профессионального роста: в силу того, что люди

младше 40 лет достаточно высока, такие работники хорошо воспринимают

нововведения, наблюдается высокая обучаемость новым технологиям, отсюда

высокая способность к профессиональному росту;

отношение к труду: в целом персонал достаточно ответственно

относится к труду, так как от этого напрямую зависит сохранность их жизни и

здоровья.

стаж работы по специальности: в среднем по предприятию не менее

3 лет, что, безусловно, является большим плюсом

семейное положение: порядка 98% сотрудников имеют семьи (дети,

внуки), что является по большей части позитивным при оценке трудового

потенциала.

В приложении Д показаны основные нормативно

- методические

документы, используемые в отделе кадров при приеме и аттестации работников

шахты.

///////////////////////////

///////////////////////////

2.2 Анализ системы управления Публичного Акционерного

Общества Распадская Угольная Компания

Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценки

обеспеченности шахты «Распадская» трудовыми ресурсами в 2015 г. (см табл.

2.2).

Табл. 2.2 — Обеспеченность шахты «Распадская» трудовыми ресурсами за

2012— 2015 гг. (чел.)

Категория сотрудников

2012

2013

2014

2015

Среднесписочная численность

3566

3485

3257

2482

производственного персонала, чел.

ППГ (промышленно—производственная группа)

3516

3436

3222

2454

ИТР (инженерно—технические работники)

633

647

545

443

рабочие ( подземные)

1842

2637

2004

другие служащие

Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов РУК, т.е.,

распределение сотрудников по возрасту, по уровню образования и по стажу

работы (см. табл. 2.3 и 2.4)

Табл. 2.3 — Распределение сотрудников по возрасту за 2012—2015 гг

Группы персонала по

Численность персонала на конец года, чел.

возрасту, лет

2012 г

2013 г.

2014 г.

2015

Возрастной состав

персонала:

— до 29 лет

Мужчины

950

926

836

564

женщины

133

124

102

Продолжение таблицы 2.3

— 30—39 лет

Мужчины

748

745

787

633

женщины

193

200

177

164

— 40—49 лет

Мужчины

686

663

619

508

женщины

188

186

185

— 50—59 лет

Мужчины

443

429

386

236

женщины

160

148

128

— свыше 60 лет

Мужчины

Женщины

Итого

Мужчины

2871

2811

2652

1953

Женщины

695

674

605

529

Диаграмма 2.1 - Гендерная структура, в % за 2012 год

На данной диаграмме видно, что женщин, работающих в 2012 году в

диапазоне свыше 60 лет, в процентом соотношении, больше, чем в других

возрастных категориях. Мужчин, работающих «до 29 лет» больше чем в других

категориях. Это обусловлено тем, что для работы в шахте, нужно обладать

хорошим здоровьем и отличными физическими параметрами.

///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

Табл. 2.4 — Группы персонала по образованию

Численность персонала на конец года,

Группы персонала по

чел.

образованию:

2012 г

2013 г.

2014 г.

2015г.

Образовательный состав персонала:

— основное общее (9 кл)

1457

1390

1180

831

среднее (полное 11 кл)

— начальное профессиональное

656

643

647

456

— среднее профессиональное

712

686

678

551

—высшее профессиональное

786

809

781

669

(в т.ч. второе высшее)

— послевузовское профессиональное

(аспирантура, ученая степень)

Итого

3616

3534

3287

2508

//////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

Общеобразовательная и профессиональная подготовка: от половины до

двух третьих всех (в зависимости от года) сотрудников не имеют какого—либо

образования, кроме школьного. Специфика работы такова, что в шахту

требуются в основном физически сильные мужчины. В связи с этим, при

приеме на работу уделяется особое внимание здоровью нанимаемых

работников. В частности их опорно—двигательному аппарату и зубной

формуле (последнее нужно для удержания самоспасателя во рту).

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате

движения рабочей силы ПАО РУК, то этому вопросу при анализе уделим

большое внимание (см. табл. 2.5)

Табл.2.5 — Данные о движении рабочей силы на шахте Распадская (чел.)

Показатели движения

2012 г.

2013 г

2014 г.

2015г.

Численность персонала на начало года, чел.

3647

3489

3376

3238

Принято на работу, чел.

724

197

625

Выбыло, чел.

805

201

744

775

В том числе:

по соглашению сторон

уволен по истечении срока трудового договора

Численность персонала на конец года, чел.

3566

3485

3257

2482

Среднесписочная численность персонала, чел.

3606,5;

3487

3316,5

2860

Коэффициент оборота по приему сотрудников

0,2

0,06

0,19

0,007

Коэффициент оборота по выбытию сотрудников

0,22

0,06

0,22

0,27

Коэффициент текучести кадров

0,007

0,004

0,009

Коэффициент постоянства кадров

0,78

0,94

0,78

0,73

/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

Для характеристики движения рабочей силы шахты

«Распадская»

рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

Среднесписочная численность персонала рассчитывается по формуле:

Ч = (Ч_н + Ч_к)/2,

(1)

где Ч_н - численность персонала на начало года;

Ч_к - численность персонала на конец года.

Таким образом,

среднесписочная численность персонала в 2012 г. = (3647 + 3566) / 2 =

3606,5;

среднесписочная численность персонала в 2013 г. = (3489 + 3485) / 2 =

3487; среднесписочная численность персонала в 2014 г. = (3376 + 3257) / 2 =

3316,5

среднесписочная численность персонала в 2015 г. = (3238 + 2482) / =

2860

Рассчитаем основные коэффициенты динамики кадров на предприятии в

2015 году.

Коэффициент оборота по приему персонала (К_пр) рассчитывается

как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной

численности персонала:

К_пр = 19/2860 = 0,007. Это говорит о низкой степени приема персонала в

организацию.

2. Коэффициент оборота по выбытию

(К_в) рассчитывается как

отношение количества уволившихся сотрудников к среднесписочной

численности персонала:

К_в =

775/2860

= 0,27. Показывает высокий показатель увольнения

сотрудников в организации.

3. Коэффициент текучести кадров (К_тк) рассчитывается как отношение

количества уволившихся сотрудников по собственному желанию и за

нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала:

К_тк = 27/2860 = 0,009. Невысокая текучесть кадров в организации.

4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К_п)

рассчитывается как отношение числа сотрудников, проработавших весь год, к

среднесписочной численность персонала предприятия. Чтобы найти

численность работников проработавших весь год, нужно из среднесписочной

численности работников вычесть количество уволившихся работников.

К_п = 2085/2860 = 0,73. показывает непостоянство кадрового состава в

организации.

Аналогичные вычисления проведем и с оставшимися годами.

2012 год

Коэффициент оборота по приему персонала (К_пр)

К_пр = 724/3606,5 = 0,2

Коэффициент оборота по выбытию (К_в)

К_в= 805/3606,5 = 0,22

Коэффициент текучести кадров (К_тк)

К_тк = 33/3605,5 = 0,009

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К_п)

К_п = 2800,5/3605,5 = 0,78

2013 год

Коэффициент оборота по приему персонала (К_пр)

К_пр = 197/3487 = 0,06

Коэффициент оборота по выбытию (К_в)

К_в= 201/3487 = 0,06

Коэффициент текучести кадров (К_тк)

К_тк = 15/3487 = 0,004

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К_п)

К_п = 3286/3487 = 0,94

2014 год

Коэффициент оборота по приему персонала (К_пр)

К_пр = 625/3316,5 = 0,19

Коэффициент оборота по выбытию (К_в)

К_в= 744/3316,5 = 0,22

Коэффициент текучести кадров (К_тк)

К_тк = 12/3316,5 = 0,004

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К_п)

К_п = 2572,5/3316,5 = 0,78

Численность трудящихся на шахте

«Распадская» на

31.12.2015

составило 2482 человека. Что на 775 человек меньше, чем на 01.01.2014 года,

тогда численность работников составляла 3486.

Сокращение численности рабочих в 2015 году обусловлено несколькими

факторами. Во—первых, нестабильное состояние экономики России в целом.

Группа является одним из крупнейших производителей коксующего угля в

России. Россия рассматривается как развивающийся рынок с высокими

экономическими и политическими рисками. Потребление коксующего угля

подвержено влиянию циклической природы спроса на стальную продукцию и

чувствительности этого спроса к общемировым экономическим условиям.

Глобальный экономический спад стал причиной существенно более

низкого спроса на угольную продукцию и более низкой прибыльности. И как

следствие всего вышесказанного является сокращение штата шахты.

Во—вторых, руководством шахты было принято решение о постепенной

консервации шахты в связи с проблемами технического характера. Новые поля

не были освоены (в следствии новой политики Евраза), а на одном из старых

полей в одном из забоев идет незатухающий пожар уже несколько месяцев. Все

это заставляет руководство экстренно

расформировывать

целые

участки

рабочих и служащих. //////////

///////////////////////////

//////////////////////////////////////////////////////

///////////////////////////

//////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

2.1.1 Развитие и карьера

//////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

Выше уже было сказано, что на шахте работают в основном работники

без какого—либо образования. Для продвижения по карьерной лестнице

работнику нужно иметь определенные навыки и умения для претендуемой

должности. В условиях шахты, работник без образования не сможет стать

начальником, либо «кабинетным» работником, т.к. это предполагает наличие

минимум среднеспециального образования. Но у него есть возможность

переучиться на самой шахте на более высокооплачиваемую специальность (при

наличии определенного стажа работы.). Так, например, из ГРП - горнорабочий

подземный, куда берут по умолчанию всех соискателей, можно пройти курсы и

переучиться на МГВМ - машинист горно—вымоечных машин. Важно то, что,

невзирая на уровень образования, все без исключения работники проходят

курсы по правилам пожарной безопасности, а также, все впервые устроившиеся

на шахту проходят специализацию на ГРП (кроме, «офисных» работников).

Развитие работников происходит в основном за счет перенятия опыта у

более опытных работников и развитие во время самого процесса работы. Так,

например, для перенятия опыта у более опытных работников, новых

сотрудников прикрепляют к сотрудникам со стажем, образуя так называемое

шефство. Во втором случае новый сотрудник, сталкиваясь на практике со всеми

особенностями, нюансами и проблемами решает их, используя собственные

знания и знания, полученные от других работников со стажем. /////////////////////////

В этом плане ПАО

«Распадская» представляется несколько в

невыгодном свете, так мало уделяет времени и ресурсов на всестороннее

развитие сотрудников, изучение проблем, связанных иже с тем.

На шахте используется в основном материальная мотивация

сотрудников. Что тоже не является отличным результатом.

В современном мире все чаще основным видом мотивации становится

нематериальная мотивация.

Нематериальная мотивация

- это поощрения сотрудников за

качественную работу, которая никаким образом не влияет на их заработную

плату и прочие выплаты.¹⁹

Нематериальная мотивация может выражаться в:

Отсутствие критики и нареканий со стороны руководства (при

авторитарной, диктаторской корпоративной культуре);

Предоставление отгулов, дополнительные дни отпуска;

Награждение работников корпоративными наградами, публичное

выражение благодарности каждому сотруднику отдельно в корпоративной

прессе или на сайте компании, портреты на досках почета;

Организация развлекательных корпоративных мероприятий,

которые воспитывают командный дух;

Содействие и помощь в продвижении работника по карьерной

лестнице.

Похвала, человеческое участие, готовность помочь, предоставление

права выбора (например, каким проектом заниматься).²⁰

На шахте действуют следующие виды нематериальной мотивации:

Награждение работников корпоративными наградами, публичное

выражение благодарности каждому сотруднику отдельно в корпоративной

прессе или на сайте компании, портреты на досках почета; (В главном здании

РУК весят портреты лучших работников).

Организация развлекательных корпоративных мероприятий,

которые воспитывают командный дух. (Проходят ежегодные спортивные игры

на стадионе за первенство среди участков.)

Шахта и в мотивационной системе использует не все свои

возможности.

¹⁹ Электронный ресурс http://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/Нематериальная_мотивация

²⁰ Электронный ресурс http://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/Нематериальная_мотивация

2.1.2 Оценка работников шахты

Оценка персонала

- это целенаправленный процесс установления

соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности

или рабочего места.²¹ ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные.

К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб

управления персоналом. /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

Неформальные субъекты оценки — коллеги, независимые эксперты —

только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами

оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

Так как работников шахты очень много, то чаще всего, для оценки

работников используется метод аттестации. Аттестацию служащие проходят

один раз в год - плановую, а также после каждого отпуска, длительного

больничного (более недели) и при переводе на новое место службы (участок).

В ходе аттестации выявляется квалификация, уровень знаний и умений

человека. ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

Табл. 2.6 — Аттестационный лист работников шахты

Год аттестации

2012

2013

2014

2015

Наименование

Аттестовано (А)/Не аттестовано (Н/а), чел

показателя

Н/а

Производственн

—промышленная

498

420

210

444

группа

Инженерно—

технические

работники

²¹ Электронный ресурс http://www.grandars.ru/college/biznes/ocenka-personala.html

Продолжение таблицы 2.6

Рабочие

(подземные)

650

720

535

951

Другие

служащие

По данной таблице видно, что не аттестованных в группе «Рабочие»,

намного больше, чем среди групп «ИТР» и «ППГ». Это обусловлено тем, что

рабочие не имеют какого-либо образования, а аттестационные вопросы, как

правило, подразумевают наличие какого-нибудь жизненного опыта, навыков и

знаний, либо минимальных профессиональных знаний.

///////////////////////////

3 Разработка системы управления персоналом шахты Распадская

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

Главная цель стратегии управления персоналом шахты «Распадская»—

реализация стратегических целей и задач шахты

«Распадская» через

действующую систему управления персоналом, ориентированную на

сближение интересов работников с интересами Общества в целом.

Приоритетные задачи стратегии управления персоналом: создание и

внедрение системы управления персоналом (в том числе подбора и отбора,

обучения и развития, мотивации, оценки персонала, информационного и

юридического сопровождения), направленной на достижение целей шахты

«Распадская». ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

Основным принципом кадровой политики является реализация кор-

поративных задач Общества через действующую систему управления

персоналом, которая предусматривает: разумное сочетание процессов

обновления и сохранения персонала, поддержание оптимального численного и

качественного состава работников, способного на высоком профессиональном

уровне обеспечить решение задач по бесперебойному энергоснабжению

предприятий и бытовых потребителей. Работа с персоналом является одним из

сложных видов деятельности. Она направлена на решение многих

организационно—управленческих,

социально—экономических,

технологических, правовых и других задач.

Цель кадровой политики шахты

«Распадская»

— обеспечение

оптимальной занятости (количественной и качественной) при максимальном

использовании потенциала работников посредством создания условий для

удовлетворения потребности в самореализации.

Кадровая политика шахты

«Распадская» направлена на достижение

следующих целей:

удержание квалифицированных специалистов и привлечение

работников дефицитных для специальностей;

развитие кадрового потенциала шахты

«Распадская» за счет

обеспечения сбалансированности персонала Общества по возрастным группам,

поддержания

высокопрофессиональных

активно

действующих

производственных коллективов, создания условий и гарантий для реализации

каждым работником своих способностей, знаний, навыков и умений,

обеспечения профессионального и служебного роста персонала;

мотивацию работников на достижение конкретных результатов;

формирование и укрепление корпоративного духа;

создание экономической стабильности работников;

создание благоприятных социальных условий для работников.

Высокая квалификация сотрудников предприятия - это залог успеха

предприятия угледобывающей отрасли.

Предприятие имеет некоторые проблемные

«зоны» касающиеся

управления персоналом предприятия:

несовершенство механизмов отбора и привлечения новых

работников шахты;

система адаптации шахты «Распадская» находится на недостаточно

высоком уровне, далеко не все необходимые способы и процедуры адаптации

новых сотрудников были отработаны и с достаточной степенью эффективности

применены на практике.

несовершенство системы обучения,

недостаточный уровень организационной культуры и ряд других;

3.1 Совершенствование механизмов отбора и привлечения новых

работников

///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

На шахте «Распадская» придерживаются следующих принципов при

подборе персонала на вакантные должности:

Компетентность

— это основное требование, предъявляемое к

кандидатам. Компания изучает биографические данные, профессиональную

карьеру и рекомендации (для руководящих должностей), определяет уровень

профессиональных знаний и умений, деловых и личностных качеств, состояния

здоровья, прогнозирует успешность адаптации в коллективе. Компания

ориентируется на то, чтобы вырастить специалистов и руководителей

структурных подразделений внутри предприятия.

Объективность — компания стремимся свести к минимуму влияние

субъективного мнения лиц, принимающих решение о приеме кандидата.

Непрерывность — проводят постоянную работу по отбору лучших

специалистов, формированию кадрового резерва из внешних кандидатов и

сотрудников предприятия.

Рассмотрим этапы процедуры отбора и подбора персонала на шахте

(табл.3.1).

Таблица 3.1 — Этапы процедуры отбора и подбора персонала на шахте

Наименование этапа

Характеристика

Определение

потребности

В данной заявке указывается

персонале:1 этап

— Заявка на открытие

обоснование необходимости открытия

вакансии.

вакансии, потребности в оборудовании

рабочего места, должностные обязанности

нового сотрудника. Заявка заполняется в

произвольной форме руководителем, в

отделе которого планируется открытие

вакансии, затем передается в Отдел кадров.

2 этап — Экспертиза вакансии.

На основе заявки на открытие

вакансии проводится экспертиза вакансии

(выявление объективной потребности

отдела в новом сотруднике). При

положительном результате экспертизы

вакансии заявка на открытие вакансии

направляется на утверждение директору.

Этап.

Технология

поиска

Директором

по

персоналу

персонала

определяется перечень вакансий на

основании

заявок

руководителей,

разрабатывается стратегия и тактика поиска

Продолжение таблицы 3.1

кандидатов

(в зависимости от вакансии,

времени, необходимого для закрытия

вакансии, требований к кандидатам и

финансовых ресурсов), а также выбор

методов отбора кандидатов. Поиск

кандидатов осуществляется посредством

размещения объявлений о вакансии в

следующих ресурсах: СМИ

(газеты),

кадровые

агентства,

рекрутинговые

агентства, специализированные и высшие

учебные заведения, центры занятости

населения, Интернет, специализированные

стенды в магазинах. Ответственный за

размещение информации о вакансиях

—

специалист по подбору персонала.

Требования предприятия к кандидатам и

форма подачи объявления и конкретные

СМИ определяются директором по

персоналу.

///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

Согласно данным из таблицы

3.1 заявка на открытие вакантной

должности заполняется в произвольной форме. Т.е. необходимо разработать

строгий бланк заявки и тест, в котором будет проведен анализ потребности в

персонале определенного подразделения.

Если определено, что отдел нуждается в персонале, то до проведения

первого собеседования необходимо получить информацию о рекомендациях.

Вопросы к рекомендателю могут меняться в зависимости от вакансии. Главное

на этом этапе, получить максимально полную информацию. Здесь также

хорошо иметь структурированный бланк рекомендации, т.е. его следует

разработать.

3.1.1 Привлечение новых сотрудников

//////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

Данные предложения хорошо работают при привлечении работников на

руководящие должности. Основные же работники шахты

- это простые

горнорабочие. По результатам из главы

2 дипломной работы, было

установлено, что работники шахты - это в основном люди без образования (9

либо 11 классов), таких 831 человек и со средне специальным - 551 человек.

Данные показатели говорят нам о том, что работники в подавляющем

большинстве не смогли по каким—либо причинам закончить школу или же

ВУЗ. ////////////////////////////////////////////// ///////////////////////////////////////////////////////////////////

При трудоустройстве на шахту главным критерием остается отличное

физическое состояние, т.к. работа в шахте подразумевает тяжелый физический

труд. /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

При просмотре данной статистики, было предложено привлекать больше

молодых работников. Одним из наиболее вероятных источников таких

сотрудников будут служить школы и техникумы. Это предложение отличается

от других тем, что предлагается изначально проводить профориентационные

работы среди школ

(ученики

9—11 классов) и техникумов в течении

продолжительного времени. При выявлении желающих в дальнейшем работать

на шахте, сразу подготавливать данные кадры с присвоением им по окончании

школы или техникума диплома установленного образца об окончании

прохождения курсов по горным специальностям. //////////////////////////////////////////////

В результате, такие ученики будут иметь более углубленные знания

предмета и своей профессии, и иметь профессию, что в свою очередь может

облегчить дальнейшие поиски работы. Организация же получит хорошо

подготовленных специалистов и возможность выбирать из большего числа

соискателей на должность подземного работника. Выпускники техникумов

смогут получить сразу две специальности, ту, что они выбрали в качестве

основной и диплом об окончании курсов по горному делу (по направлениям).

Затраты, связанные с организацией такой системы приведены в табл 3.2.

Планируется открыть пять экспериментальных площадок. Четыре

площадки на базе четырех школ и одна площадка на базе техникума. Для их

открытия нужны дипломированные специалисты по тем специальностям,

которые будут преподаваться. Для обслуживания интересов одной группы из 18

учеников

(студентов) требуется три преподавателя по трем основным

специальностям и один преподаватель для прочтения курса лекций по основам

безопасности жизнедеятельности на подземных разработках.

Данные курсы рассчитаны на

3,5 часа в неделю, в течении всех

оставшихся лет обучения для школьников и 5,25 часов в неделю в течении

оного года для студентов техникумов, имеющие среднее полное образование, и

5,25 часов в течении двух лет для студентов техникумов, имеющих основное

общее образование.

Таблица 3.2 - Затраты на организацию создания углубленных курсов изучения

горного дела

Наименование показателя

Единица

Результат

измерения

Стоимость месяца лекций для

руб

220 (средняя стоимость

школьников (14 часов)

одного часа учителя в

средней

общеобразовательной

школе)

14*220=3080

Стоимость месяца лекций для

руб

280 (средняя стоимость

студентов (21 час)

одного часа

преподавателя в

техникуме)

21*280 = 5880

Стоимость одного учебного года

руб

26180

лекций для школьников (34 недели

- 119 часов)

Стоимость одного учебного

руб

57330

года лекций для студентов

(39

недель - 204,75 часов)

Данные затраты не являются значительными для шахты. Следовательно,

шахта может полностью взять на себя расходы по оплате з/п занятым

сотрудникам. При принятии этого решения, руководство шахты увеличит свой

авторитет среди подчиненных, а также, увеличит лояльность со стороны

властей и органов образования. Обеспечивает приток новых молодых

сотрудников.

Важнейшим шагом в процессе обеспечения фирмы или

организационной системы соответствующими её профилю человеческими

ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из

всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего

найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней

выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из

общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов.

На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования,

призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям,

предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения

той работы, для которой их нанимают. На схемах 1 и 2 представлены схемы

отбора предложенная руководству в результате исследования и действующая

на сегодняшний день.

////////////////////////////////////////////////////

///////////////////////////

3.2. Совершенствование системы адаптации шахты Распадская

При принятии на работу нового сотрудника используют четыре вида

адаптации:

Организационная адаптация. На этом этапе нового работника знакомят

со структурой компании, служебной иерархией, внутренним распорядком и

проводят ознакомительную экскурсию по офису. Во время экскурсии нового

работника представляют руководству компании и знакомят с членами

коллектива. Проводят ознакомление нового работника с теми нормами и

правилами, которые присутствуют в коллективе. Новый сотрудник должен

принять для себя основные ценности и установки нового коллектива без

ущерба для своих внутренних ценностей и только в этом случае можно

говорить о том, что адаптация прошла успешно.

Социальная адаптация - это построение новым сотрудником отношений

с коллективом в целом, позиционирование себя в этом коллективе и

формирование отношений с отдельными сотрудниками. Новому члену

коллектива необходимо учитывать и привыкнуть к организационной и

корпоративной культуре, к стандартам поведения и способам взаимодействия в

новой среде. Социальная адаптация - это крайне важный момент во всей

адаптационной программе, поскольку если настоящий профессионал не сможет

выстроить нормальных отношений в коллективе, он должен будет уйти из

компании.

Профессиональная адаптация - это привыкание и скорейшая реализация

профессиональных умений и навыков новым сотрудником на своем рабочем

месте. Кроме того, профессиональная адаптация оценивает рост эффективности

труда и повышение квалификации.

Психофизическая адаптация включает в себя изучение и привыкание

нового сотрудника к условиям работы, к рабочему месту и к психологическим

и физическим нагрузкам. Собственно, эта адаптация и определяет, в конечном

счете, общий настрой нового сотрудника и его внутреннюю удовлетворенность.

В организации имеют место все данные этапы и реализуются они на

высоком уровне.

Однако, по результатам опросов, второй этап, а именно социальная

адаптация, на шахте среди рабочих, реализуется не в полной мере.

Представление работника будущему коллективу в ходе знакомства его с местом

работы - простая формальность. В свою очередь, работнику проговаривают все

имена его будущих сослуживцев в виде списка. Такая информация сложна для

запоминания за один раз. А так же, для остальных участникам коллектива

сложно представить с кем им предстоит работать. В результате, процесс

социализации с коллективом затягивается, а значит производительность

работника, как трудовой единицы невелико. Работник тратит значительные

силы для установления первичного и последующего контактов.

Очевидно, что понятие «адаптация» и, что в нее входит, знакомо всем,

но реализуется не совсем рационально и разумно, без учета социально—

психологических аспектов.

Для решения данной проблемы было предложено изменить способы

знакомства и представления нового сотрудника коллективу.

Использование презентации. Подготовить и презентовать самого себя за

три минуты - было предложено каждому новому сотруднику. Используя

визуальные эффекты - презентации - поможет легче воспринять информацию о

новом сотруднике, найти с ним точки соприкосновения, общие интересы.

Приобретения опыта взаимодействия и общения с как можно большим

количеством сотрудников путем реализации совместной работы

На шахте практикуется назначение куратора к новому сотруднику. В

целом, как показывает практика, данный метод себя оправдывает, однако, как

показывает опрос, многие сотрудники—новички тяжело находят общий язык с

приставленными к ним менторами. Часто это связано с тем, что данные

менторы, хоть и имеют первоклассные знания и навыки по специальности, но

почти не имеют навыков общения с людьми. Это приводит к различным

последствиям, таким, как напряженные отношения с наставником в результате

недопонимания друг друга и не умению взаимодействовать.

Как показывает опрос, работники хотят видеть в своем наставнике в

первую очередь приятеля, к которому не страшно подойти и спросить совета,

мнения. Поэтому, руководству шахты было предложено обучать тех людей,

которых планируется назначить наставниками

(менторами) основам

психологии и педагогике. Это позволит менторам лучше взаимодействовать с

подопечными, что поможет им (подопечным) лучше проявить себя и влиться в

коллектив.

Затраты на обучение персонала представлены в таблице 3.3. Курсы

рассчитаны на три месяца обучения, с занятиями по три академических часа в

неделю с дальнейшим присвоением аттестата о прослушанных курсах.

Таблица 3.3- Затраты на обучение наставников (менторов)

Наименование показателя

Единиц

Затраты

а измерения

Стоимость

обучения

одного

руб

6000*

человека на курсах (за три месяца)

Предполагаемое

количество

чел

200

людей, которых должны обучить

Суммарные затраты на обучение

руб

1200000

всех предполагаемых работников

Чтобы понять, эффективны ли затраченные средства нужно время.

Результаты можно будет увидеть, лишь через 7—8 месяцев после внедрения

данного предложения, когда первые из наставников, получивших такое

дополнительное образование, проведут свое наставничество.

Ожидаемый эффект в ряде предложений носит долгосрочный эффект,

т.е. результаты внедрения станут ясны не сразу. Если все вложения в

предложения оправдаются, то организация получит четко отлаженную систему

управления персоналом, адаптированную под конкретное производство и его

запросы.

* - Стоимость курсов на базе Центра Занятости Населения

3.3 Совершенствование системы обучения персонала

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

Порядок подготовки и повышения квалификации персонала в ПАО

шахта «Распадская» осуществляется в соответствии с установленными целями

и задачами организации. Регламентируется положением об обучении и другими

соответствующими документами.

Ответственность за организацию обучения персонала, методическое

обеспечение, а также контроль за содержанием и качеством учебного процесса

возлагается на отдел по работе с персоналом (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 — Система обучения персонала

Обучение является важнейшим звеном системы управления персоналом

и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с

работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая

максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению

стоящих перед ними задач.

Уже на этапе отбора новых работников организация выявляет

работников, нуждающихся в обучении, и получает информацию, необходимую

для уточнения содержания соответствующих учебных программ.

Содержание программ обучения для разных категорий персонала в

значительной степени определяется целями и стратегией предприятия, а также

анализом профессиональной деятельности работников, в ходе которого

выявляются рабочие функции и устанавливаются знания, умения и навыки,

необходимые для успешного выполнения соответствующих профессиональных

задач.

Порядок подготовки и повышения квалификации персонала в ПАО

шахта «Распадская» осуществляется в соответствии с установленными целями

и задачами организации. Регламентируется положением об обучении и другими

соответствующими документами.

Ответственность за организацию обучения персонала, методическое

обеспечение, а также контроль за содержанием и качеством учебного процесса

возлагается на отдел по работе с персоналом (рис. 3.1).

Обучение является важнейшим звеном системы управления персоналом

и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с

работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая

максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению

стоящих перед ними задач.

Уже на этапе отбора новых работников организация выявляет

работников, нуждающихся в обучении, и получает информацию, необходимую

для уточнения содержания соответствующих учебных программ.

Содержание программ обучения для разных категорий персонала в

значительной степени определяется целями и стратегией предприятия, а также

анализом профессиональной деятельности работников, в ходе которого

выявляются рабочие функции и устанавливаются знания, умения и навыки,

необходимые для успешного выполнения соответствующих профессиональных

задач.

Комиссия из сторонних высококвалифицированных специалистов может

помочь решить проблему с объективностью оценки. Так, в результате

привлечения третьих лиц (ежегодно новых) для принятия экзаменов, возможно

продвижение по работе.

Часто не увязывают назначение на новую должность или повышение в

должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного

подготовить его к работе на новом месте, к решению более сложных и

ответственных задач.

Систематический анализ потребности в обучении необходим для

определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей

степени отвечать интересам предприятия. Этот анализ должен вытекать из

стратегических задач компании и задач, стоящих перед отдельными

подразделениями.

На шахте действует собственный Учебный Центр (УЦ), его работа

происходит со сбоями, недоработками и неточностями. Одной из функций УЦ

является участие в работе квалификационных и аттестационных комиссий,

состав и функции, которых определяется действующим положением о

проведении квалификационных экзаменов. Данная функция не выполняется в

полном объеме, так как из главы 2 дипломной работы (табл 8) мы видим

постепенное сокращение ичисленности работников шахты. Главным образом

сокращение прошло среди служащих кабинетов. УЦ не исключение. Данная

структура прегруженна работой, что ведет к различным сбоям, ошибкам и

дисфункиям.

Разумное сокращение — способ при которм можно избежать побочных

эффектов от перегруженности одной из структур. Так, на одного работника УЦ

должно быть

200 человек

(личных дел). Таким образом, для хорошего

функционирования УЦ, там должно работать около 17 человек, в то время как

на данный момент работает всего девять. Нагрузка на одного работника

увеличилась почти вдвое.

Что бы решить сложившиеся проблемы, руководству шахты было

предложены следующие шаги по совершенствованию системы обучению

персонала.

Пересмотр работы УЦ в целом. Определить оптимальное

количество служащих для обслуживания интересов шахты без сбоев.

Разработать несколько видов контроля знаний для различных групп

и уровней работников шахты.

3.3.1 Работа Учебного Центра

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

При рассмотрении первого пункта, были предложены следующие

действия. Так как было определено, что УЦ не справляется с нагрузкой при

текущем количестве человек, то для оптимальной работы нужно увеличить

штат работников данной структуры. На сегодняшний день, как уже было

сказано выше, в УЦ трудится девять человек с обслуживанием 3238 человек.

Каждый сотрудник хотя бы один раз в год должен быть направлен на какой—

либо вид контроля уровня знаний и предшествующее ему обучение.

Следовательно, посчитаем, сколько приходится на данный момент на одного

работника УЦ количество личных дел (человек):

3238/9=359,7≈360 человек в год

Помимо направления на обучение и переподготовку, а также проверки

уровня знаний, работники УЦ решают множество других вопросов и вовлечено

в еще множество дел, связанных, так или иначе, с их деятельностью. Таким

образом, получится, что если работник будет обрабатывать по одному делу в

день, то нагрузка будет невелика. А теперь, посчитаем следующие моменты.

Число рабочих дней в год (при пятидневной рабочей неделе) - 247 дней.

Ежегодный отпуск работника

28 дней плюс семь дней

(дополнительные дни отпуска, т.к. шахта является вредным производством)

равно 35 дней.

Если сотрудник имеет детей до

18 лет, то он вправе взять пять

оплачиваемых дней в течение года - «детские дни».

В среднем каждый сотрудник два раза в год берет больничный

продолжительностью по одной недели каждый, получается 14 дней.

247—35—5—14= 193 дня.

Столько дней в среднем сотрудник проведет на своем рабочем месте.

Все курсы, лекции, беседы проходят систематически в определенные

сроки четыре раза в год. Следовательно, работники УЦ должны подготовить

все необходимые документы и направления одной пачкой, а не поштучно. Все

эти выводы и расчеты не затрагивают такой момент, как выполнение более

большего числа функций, чем просто подготовка и направление документов.

Поэтому, на основе вышеизложенных данных и вычислениях было

предложено увеличить штат УЦ до 20 человек, трое из которых будут решать

проблемы и задачи, узконаправленного действия, такие как создание и

проработка самих курсов и привлечение для этого специалистов. Данное

предложение позволит разгрузить тот персонал, который напрямую

взаимодействует с рабочими шахты. Что в свою очередь позволит повысить

качество обслуживания и скорость обработки информации. ///////////////////////////////

В табл

3.4 приведены расчеты при привлечении дополнительных

сотрудников. /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

Таблица 3.4 - Финансовый результат при привлечении дополнительных

сотрудников в Центр//////////////////////////////////////////////////////////////м////////////////////////

Наименование показателя

Еди

Результат

ница

измерения

Планируемое количество

сотрудников, привлеченных к работе

месяцы

в УЦ

Средняя з/п сотрудника УЦ

руб/мес

18000

Количество рабочих месяцев

месяцы

Затраты шахты на одного сотрудника

руб

198000

в год

Затраты шахты на весь вновь

руб

2178000

Продолжение таблицы 3.4

привлеченный персонал, в год

Данные затраты шахты обоснованы. Ожидаемый эффект от полученных

результатов, куда как выше, чем постоянные сбои в работе отдела при

неполном штате. В результате организация получит не только хорошо

работающий отдел, но и сотрудников довольных работой, как обращающихся в

отдел УЦ, так и самих работников данного отдела. Что в свою очередь ведет к

уменьшению текучести кадров и увеличении лояльности к руководству

служащими. /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

3.1.2 Разработка видов контроля знаний для работников шахты

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

Разработать несколько видов контроля знаний для различных групп и

уровней работников шахты - было следующим предложением к руководству

шахты. В таблице

3.5 приведены виды образовательных программ,

реализуемых на шахте для подземных рабочих.

Данное предложение поступило после участия в самом процессе

проверки уровня знаний.

Как выше было сказано, на данный момент, каждый сотрудник обязан

проходить ежегодно норму контроля знаний. А также каждый раз после

отпуска, либо длительного больничного (более девяти дней). Проходит все это

в аудиториях УЦ с использованием компьютера, в форме теста, который

содержит от

20 до

40 вопросов. Тест проходит на время. Результаты,

зафиксированные компьютером, сохраняются и отправляются на сервер УЦ,

для дальнейшей работы с анализом результатов.

Наблюдения за процессом показали, что тест требует узконаправленных

знаний, исключительно по профессии. Данный вид нормы контроля не

позволяет оценить уровень подготовки сверх необходимого. Что было бы

полезно знать, если сотрудника хотят повысить или перевести на смежную

специальность с повышением уровня оплаты труда. ///////////////////////////////

Так же, тестовые работы не могут в полной мере отобразить степень

практических умений работника. В связи, с чем было предложено:

 Проводить проверку знаний работников не только в тестовой

форме, но и в устной с привлечением сторонних специалистов.

 Проверять уровень практических умений работников, путем

приглашения опытных специалистов из аналогичной сферы для оценки

практических навыков.

Проводить проверку знаний работников не только в тестовой форме, но

и в устной с привлечением сторонних специалистов. Здесь было предложено

создание специальной комиссии из людей—профессионалов с большим опытом

работы в различных сферах (профильных и не профильных) при проверке

уровня знаний рабочих.

Комиссия создается не на постоянной основе. Каждый год ее участники

меняются (четыре раза в год один и тот же состав, на следующий год другой),

дабы избежать подтасовки результатов. Цель комиссии

- выявить

действительный уровень знаний работника путем опросов, диалога, задач.

Результаты с рекомендациями предоставить УЦ и отделу кадров.

Таблица 3.5 - Виды и сроки проведения образовательных программ для

подземных работников///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

Название

Форма/вид проводимой

Сроки (время)

образовательной

программы

проведения программы

программы

Техника безопасности

лекции

После отпусков и

при закрытом способе

длительных больничных

добычи угля

работников

Инструктаж по работе с

инструктаж

При первичном

самоспасателем

трудоустройстве

Действие

работников

Инструктаж;

Каждые шесть

при

угрозе

взрыва

имитация угрозы с

месяцев

метана

и/или

последующим ее

Продолжение таблицы 3.5

превышения его нормы в

устранением

забое

Оборудование. Работа с

Лекции;

Ежегодно

ним, возможные

домашнее обучение по

поломки и устранение

выданному материалу

их.

Повышение

Лекции;

Ежегодно

квалификации

Персональные

практические уроки (при

работе со сложным

новым оборудованием)

Норма контроля

Тест в электронной

Ежегодно, а также после

форме

отпусков и длительных

больничных

(более

девяти дней)

Обучение различным

Курсы с обязательным

В течении года (по

специальностям (горное

присвоением диплома об

набору групп)

дело)

окончании тех или иных

курсов и направлением

на

дальнейшую

обязательную

стажировку в шахте

Так как пропускная способность у данной комиссии невелика, то так же

было предложено работникам проходить норму контроля четыре раза в год в

обязательном порядке с использованием компьютера, а пятый раз в

упрощенном варианте тест на компьютере и собеседование с комиссией.

Комиссия должна собираться четыре раза в год.

Стоимость данного предложения показана в табл 3.6.

В комиссию планируется привлечь пять человек.

Таблица 3.6 - Затраты на созыв комиссии

Наименование показателя

Единиц

Результат

а измерения

Оплата одному участнику

руб

3855 (по среднедневной

комиссии трех дней заседания

з/п работника ГРП —

1285)

Оплата пятерым участникам

руб

19275

комиссии трех дней заседания

Оплата четырех созывов в

руб

77100

течении года

Эффект от данного мероприятия возможно точно получить лишь через

несколько лет после внедрения. Так как данное предложение имеет

долгосрочный характер. А так же понять окупились ли данные вложения.

Ожидаемый результат, на сегодняшний день, это получение более

полной картины о навыках и умениях работников. Оценить по достоинству тех

сотрудников и работников, которые прикладывают возможности и силы для

саморазвития и повышения уровня знаний сверх необходимого. Использование

работников согласно их знаниям. Поощрение к самореализации посредством

повышения или назначения работников на те должности, где их знания будут

использованы в полном объеме.

Проверять уровень практических умений работников, путем приглашения

опытных специалистов из аналогичной сферы для оценки практических

навыков.

На шахте трудится 2004 подземных рабочих - основная группа рабочих

на шахте. Из них большая часть не имеет высшего образования, а одна

четвертая только 9 либо 11 классов образования. Для работы на подземных

разработках, достаточно пройти двухмесячные курсы и иметь возраст от

восемнадцати лет. Все это приводит нас к такому выводу, что их знания

несколько ограничены, они знают лишь то, что им дали на курсах. Их навыки

требуют проверки по истечении определенного времени. Цель таких проверок

помочь, если это требуется, отправить на курсы по повышению квалификации,

дать рекомендации для продвижения по служебной лестнице.

Данные проверки представляют собой наставничество. Привлекается

человек, ранее не контактировавший с проверяемым, и имеющим большой

опыт в той же сфере, что и проверяемый. Его цель понять реальное положение

дел. По мимо вынесения в конце проверки результатов, данный человек должен

помочь, если работник что—либо не может понять или не может сделать.

В среднем смена ГРП (горнорабочий подземный, самая распространенная

специализация у подземных рабочих) составляет 1285 руб.

Наставничество — проверка требует продолжительного наблюдения.

В месяц

21 смена по восемь часов. Наставничество предполагает

минимум 16 смен, получим

16*1285 =20560 руб

Данная сумма является плюсом к основной з/п, получаемой работником.

Данный метод будет являться материальной мотивацией для работников,

которым будет предложено побыть наставниками. Для самих работников,

которых будут проверять, это возможность узнать что—то новое, продвинуться

по службе, получить рекомендательное письмо, что бы в дальнейшем, если

возникнет необходимость быть представленным к повышению или переводу.

Для отдела кадров, это возможность взять на заметку перспективных

сотрудников, а так же отсеять тех, кто не может освоить необходимый

минимум при работе в шахте.

3.4 Повышение уровня организационной культуры

На организацию значительное влияние оказывает внешняя среда, что

естественно сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика,

две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь

очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный

опыт члены организации по—разному решают две очень важные проблемы.

Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как

это должно быть сделано. Вторая — это внутренняя интеграция: как работники

организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в

организации, проблемы. Процесс внешней адаптации и выживания связан с

поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее

приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления

культурой в организации. Она предполагает

анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее

текущего состояния, сравнение с предполагаемой

(желаемой) культурой и

промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

разработку специальных предложений и мер.

Для создания новой культуры организации требуется много времени,

поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей,

сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя:

формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии;

модели эффективного руководства;

использование опыта предыдущей деятельности;

укоренившихся традиций и процедур;

оценку эффективности организации, ее формальной структуры;

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы:

организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла

организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

На данном этапе развития шахты

«Распадская» сложившаяся в ней

организационная культура более или менее отвечает миссии и целям

предприятия. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту

компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры

организации и вносить изменения в ее структуру.

Можно отметить, что при проведении любых изменений в культуре

менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как менять культуру

легче в молодой организации с еще не устоявшимися ценностями. Также

руководству шахты не следует ожидать быстрой адаптации в организации

новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации

займет длительное время.

К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру шахты

«Распадской», относятся ценности, указываемые высшим руководством.

Имеется в виду отношение к работникам, государственным учреждениям,

стремление к мировым стандартам и системам обучения, нормам поведения и

ряду других ценностей.

При анализе организационной культуры шахты были выявлены такие

проблемы:

Низкий уровень нематериальной мотивации сотрудников.

Отсутствие обратной связи с руководством компании и ведущими

специалистами.

Низкий уровень духовного единения компании.

3.3.2 Повышение уровня нематериальной мотивации работников

подземных разработок

Из главы 2 дипломной работы, видно, что большая часть работников

обладает большим стажем работы (от 6 лет), но не достаточным для получения

различных компенсаций и выплат, которые происходят лишь после 10 лет

работы на предприятии. Поэтому, нужно стимулировать желание сотрудников

остаться на предприятии и продолжить работу. Для этого было предложено

после стажа в 6лет добавить сотрудникам три оплачиваемых дня к отпуску.

После 7 лет стажа работы, предоставить талоны (с оплатой 70% от общей

суммы организацией) на комплексные обеды в столовой шахты.

После 8 лет стажа работы увеличить скидку при получении санаторно—

курортного лечения до 5%. Сейчас работник оплачивает 10% от стоимости

путевки и 13% дополнительно (по мимо НДФЛ) с первой з/п после выхода на

работу из отпуска. Таким образом, работник будет платить за путевку лишь 5%

от ее стоимости, а так же снизить процент по списанию денег после выхода из

отпуска с 13 до 8%.

После 9 лет стажа оплата половины стоимости курсов, лекций, практик,

связанных с увлечениями и личными предпочтениями сотрудника.

После 10 лет стажа на предприятии уже предусмотрен комплекс мер, как

материальных, так и не материальных для поощрения рабочих.

Данные метод по предоставлению более ранних бонусов для рабочих,

позволит организации снизить текучесть кадров, т.к. работники будут более

заинтересованы в своей работе. Повысит престижность работы и лояльность

работников.

Калькуляция стоимости предложений приведены в табл 3.7.

Таблица3.7 - Предложения о нематериальной мотивации и затраты на нее

Стаж, лет

Предложение

Стоимость, руб

три оплачиваемых дня к отпуску

1 день

1285 руб

(средняя

стоимость

смены

подземного

рабочего)

3 дня - 3855 рублей

предоставление

талонов

(с

1 обед - 220 рублей

оплатой

70% от общей суммы

70% оплачивает шахта -

организацией) на комплексные

154 руб

обеды в столовой шахты.

В месяце - 21 смена

21 смена - 3234 рубля

Оплата

санаторно—

% от стоимости

курортного лечения в размере 5% от

путевки

оплачивает

стоимости

путевки

шахта

дополнительные сборы после

40000 руб

- средняя

выхода с отпуска

стоимость путевки на

территории

Междуреченска

95% — 38000 руб

27000 тыс - средняя з/п

шахтера

8% от з/п - 2160 руб

Продолжение таблицы 3.7

Оплата

половины

стоимости

Затраты на этот пункт

курсов, лекций, практик (например,

строго индивидуальны

курсы вождения или уроки

компьютерной грамотности)

Оценить результаты этих предложений возможно лишь по прошествии

нескольких лет, а так же сравнить вложенные средства и результаты.

3.3.3 Разработка обратной связи с руководством компании и

ведущими специалистами

Данная проблема была выявлена путем опросов шахтеров на предмет

контактов с руководством. Было опрошено 300 человек. Результаты опроса

представлены в табл 3.8. //////////////////////////////////////////////////////////////

Таблица 3.8 - Опросник на выявление обратной связи с руководством и

ведущими специалистами//////////////////////////////////////////////////////////////

Ответ, количество

ответивших на вопрос;

Вопрос

человек

Да

Нет

Вы хотели бы вы напрямую пообщаться с

256

ведущими специалистами или руководством

шахты для решения/разъяснения личных или же

профессиональных проблем?

У вас есть предложения по улучшению

140

160

качества работы на шахте?

Вы бы хотели видеть руководство шахты

280

непосредственно посещающим ваше место

работы (забой шахты) для непосредственного

участия в производственных делах работников?

Хотели бы вы высказывать свою точку

196

104

зрения на реальное положение дел в

организации специалистам и руководству?

Вы когда—нибудь пытались попасть на

255

прием к руководству шахты или специалистам?

Вам быстро удалось добиться аудиенции

120

руководства или специалиста?

Данный опросник показал, что многие работники хотели бы высказать

свое мнение руководству, сделать какие—либо конструктивные предложения

по работе шахты или же просто придти с личными вопросами. Так же

выяснилось, что многие сотрудники не могут попасть на прием к специалистам

и руководству из—за различных проблем.

Такими проблемами стали:

Короткие приемные часы;

Большая загруженность специалистов и руководства.

Было предложено ввести письменные вопросы. То есть сотрудник в

письменном виде излагает свои проблемы, желания, предложения, а

руководство обязано ответить в десятидневный срок с момента подачи вопроса

в письменном виде с донесением ответа до адресата, либо в личной беседе.

Пересмотреть часы работы. Шахтеры работают посменно, поэтому,

сделать часы приема не только утром, но и в послеобеденное время по другим

дням.

Данные предложения не связаны напрямую с какими—либо затратами

экономического только, лишь с изменением распорядка дня самих

специалистов.

Ожидаемый результат

- это уважение подчиненными своего

руководства. Починенные, которые уважают свое начальство работают

старательнее, так как уважение предполагает соблюдение профессиональной

этики и желания показать себя с лучшей стороны.

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

3.3.4 Повышение уровня духовного единения компании

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

Духовное единение компании - это та часть организационной культуры,

которая помогает сплотить разрозненный коллектив, делая его единым целым.

В коллективе, где сотрудники находятся в атмосфере дружелюбия и

сплоченности, почти сведены к нолю текучесть кадров, нездоровая

конкуренция, скандальные происшествия. Здоровая атмосфера положительно

влияет на психологические аспекты работников.

При исследовании организационной культуры ПАО шахты

«Распадская» было выявлено, что в целом ее уровень неплох, здесь отсутствую

скандальные происшествия, миссия и цели организации отвечают ее

организационной культуре. Но при изучении плана мероприятий на год было

замечено, что так называемых общих событий у компании мало. Работники

шахты почти не участвуют в неформальной жизни шахты, которой почти нет.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по формированию

организационной культуры: ////////////////////////////////////////////////////////////////

организация конкурсов профессионального мастерства среди

работников компании; ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

участие в спортивных соревнования внутри шахты, а так же в

спортивных праздниках, учрежденных городом среди угледобывающих

организаций. ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

Эти конкурсы направлены на формирование уважения к компании, с

которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней

долго и плодотворно. ////////////////////////////////////////////////////////////////

В городе функционируют пять шахт и двенадцать разрезов по добыче

угля. Так как было предложено проводить различные конкурсы не только

внутри организации, но и на уровне города среди угледобывающей

промышленности, то соответственно, расходы, которые будут в связи с

организацией и проведением данных праздников разделены между

организациями.

Предположительное число команд - 17.

Количество человек в каждой команде - 10

Предположительное число участников - 170

Примерная смета затрат на организацию спортивных конкурсов,

приведена в табл.3.9

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

Таблица 3.9 - Смета затрат на организацию спортивных конкурсов.

Наименование ключевых статей расходов

Стоимость

Аренда стадиона на 1 день (с 8.00—20.00)

80000 руб

Спортивный инвентарь

30000 руб

Кубки, наградные листы, медали

20000 руб

Пошив формы для участников мероприятия

170000 руб

Итого:

300000

Данные затраты будут нести шахты в совокупности. Это значит, что в

среднем на одну организацию будет приходиться 17647 руб, что не является

большой суммой.

Данные мероприятии позволяют снизить психо—эмоциональную

нагрузку, как самих участников, так и болельщиков. Что в свою очередь

благосклонно влияет на производительность труда работника. Так же,

руководство организации выказывает свою заинтересованность в делах

работников в неформальной обстановке.

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

//////////////////////////////////////////////////////////////

ЗАДАНИЕ ДЛЯ РАЗДЕЛА

«СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬª

Студенту:

Группа

ФИО

З—3303

Ивакиной Наталье Сергеевне

Институт

Кафедра

Менеджмент

электронного обучения

Уровень

специалист

Направление

Менеджмент

образования

организации

Исходные данные к разделу «Социальная ответственностьª:

 Положения

рекомендации

по

К основным

стандартам

корпоративной

социальной

социальной ответственности можно

ответственности используемые в российской

отнести: SA 8000, ISO 26000, ICCSR

практике

08260008000

 Внутренняя документация предприятия,

официальной

информации

различных

—Трудовой кодекс Р.Ф.

источников, включая официальный сайт

—Правила

внутреннего

предприятия, отчеты

трудового распорядка

—Коллективный договор

—Должностная инструкция

Перечень вопросов, подлежащих исследованию, проектированию и разработке:

Анализ факторов внутренней социальной

ответственности:

− безопасность труда;

− стабильность заработной платы;

— Безопасность труда

−поддержание

социально

значимой

— Стабильность заработной платы

заработной платы;

— развитие человеческих ресурсов

−дополнительное

медицинское

через обучающие программы и

социальное страхование сотрудников;

программы подготовки и повышения

− развитие человеческих ресурсов через

квалификации.

обучающие программы и программы подготовки и

повышения квалификации;

− оказание помощи работникам в

критических ситуациях.

Анализ факторов внешней социальной

ответственности:

Анализ факторов внешней социальной

−спонсорство

корпоративная

ответственности организации шахта

благотворительность;

Распадская.

− содействие охране окружающей среды;

— Спонсорство и корпоративная

−взаимодействие с местным сообществом

благотворительность

и местной властью;

— Взаимодействие с местным

− готовность участвовать в кризисных

сообществом и местной властью

ситуациях;

— Содействие организациям по охране

− ответственность перед потребителями

окружающей среды

товаров и услуг (выпуск качественных товаров), и

т.д.

1. Определение стейкхолдеров организации:

Прямые стейкхолдеры

— внутренние и внешние стейкхолдеры

— Работники шахты

организации;

Без работников шахты нет самой

— краткое описание и

анализ

шахты. Они влияют на все, что

деятельности стейкхолдеров организации.

происходит в организации.

— Котельные города

Закупают уголь у шахты. Без

слаженной работы шахты и котельной

возможны перебои в поставках тепла

населению, что может негативно

сказаться на репутации шахты.

— Оптовые закупщики

Существует множество компаний

отечественных

зарубежных,

поставщиком которых является шахта.

С закупщики влияют на прибыль

шахты.

Косвенные стейкхолдеры

—Население (частный сектор)

Частный сектор закупает уголь у

шахты для отапливания своих домов. У

шахты существует ряд мероприятий для

помощи и поддержания данного

стейкхолдера.

—Экологические организации

Проведение

различных

экологических акций и митингов с

целью привлечения общественности к

проблемам экологии.

Определение

структуры

программы

КСО

— Наименование предприятия;

В таблице

4.2

отображена

— Элемент;

структура программы КСО, а также

— Стейкхолдеры;

сделаны все соответствующие выводы.

— Сроки реализации мероприятия;

— Ожидаемый результат от реализации

мероприятия.

Большая

часть

мероприятий

является довольно затратной статьей

расходов компании

Результаты некоторых мероприятий

3. Определение затрат на программы КСО

возможно узнать лишь по прошествии

—расчет бюджета затрат на основании

некоторого количества времени, а

анализа структуры программы КСО

следовательно, посчитать затраченные

средства и сравнить полученные

результаты можно далеко не сразу.

Рекомендую использовать различные

способы мотивации сотрудников. Они

4. Оценка эффективности программ и

позволяют ослабить многие негативные

выработка рекомендаций

последствия нагрузки, приводящие к

психосоматическим

заболеваниям,

эмоциональному выгоранию, а также

депрессивным состояниям. Значит,

различные мотивационные программы,

внедряемые в организациях, также

являются одним из видов внутренней

КСО.

Перечень графического материала:

При необходимости представить эскизные

Таблица

4.1

— Стейкхолдеры ПАО

графические материалы к расчётному заданию

шахты «Распадская»

(обязательно для специалистов и магистров)

Таблица

4.2

— Структура программ

КСО

Таблица 4.3 — Затраты на мероприятия

КСО

Дата выдачи задания для раздела по линейному

25.05.2016

графику

Задание выдал консультант:

Должность

ФИО

Ученая

Подпись

Дата

степень, звание

Старший

Феденкова

преподаватель

Анна Сергеевна

Задание принял к исполнению студент:

Группа

ФИО

Подпись

Дата

З—3303

Ивакина Наталья Сергеевна

Корпоративная социальная ответственность шахты Распадская

Ответственность - это отношение зависимости человека от чего—либо,

воспринимаемого им в качестве определяющего основания для принятия

решений и совершения действий.

Социальная ответственность

- это контракт между бизнесменом и

обществом, в котором он функционирует.

Концепция социальной ответственности бизнеса как идея устойчивого

развития была сформулирована в 1992 г. на всемирном саммите в Рио—де—

Жанейро, когда ряд транснациональных компаний, объединившихся под

названием Всемирный деловой совет по устойчивому развитию (World Business

Council for Sustainable Development), смогли предложить программу

саморегулирования.

В развитие международной концепции социальной ответственности в

1999 г. ООН приняла Глобальный пакт (международный моральный кодеке),

определяющий всемирные этические принципы в сферах прав человека,

трудовых стандартов и окружающей среды. Этими принципами официально

руководствуются 44 крупные корпорации мира.

Идея социальной ответственности перед обществом, представленным

системой заинтересованных сторон, включает две концепции: (1) концепция

социально ответственного бизнеса рассматривает его социальную деятельность

с точки зрения интересов общества и государства;

(2) концепция

корпоративной социальной ответственности (КСО) характеризует осознание

бизнесом своего долга перед обществом, коллективом, индивидом за свои

действия и их социальные последствия.

Концепция КСО развивается "всем миром". Ее содержание становится все

более сложным. В соответствии с интересами социальных групп предприятия

выделяют аспекты КСО: экономический, юридический, этический,

экологический, дискреционный, филантропический и политический.

Среди всех аспектов наибольший интерес представляет этическая

ответственность предприятия. Под таковой понимаются добровольные

принятые правила поведения, обеспечивающие общественно полезные

действия и не допускающие предприятию или его отдельным сотрудникам

достигать своих целей за счет других людей, предприятий или общества в

целом. Этичное поведение не регламентируется законодательством и не всегда

служит прямым экономическим интересам предприятия. Предприятие,

принимающее этичные решения, честно соблюдает права своих сотрудников и

обращается с ними одинаково, за исключением тех случаев, когда этого

требуют организационные цели и задачи.

Анализ эффективности программ КСО предприятия

1) Определение стейкхолдеров организации.

Одна из главных задач при оценке эффективности существующих

программ КСО - это оценка соответствия программ основным стейкхолдерам

компании.

Стейкхолдеры - заинтересованные стороны, на которые деятельность

организации оказывает как прямое, так и косвенное влияние. Например, к

прямым стейкхолдерам относятся потребители или сотрудники компании, а к

косвенным местное население, экологические организации и т.д. Важным

представляется то, что в долгосрочной перспективе для организации важны

как прямые, так и косвенные стейкхолдеры. Структуру стейкхолдеров

организации представлена в табл. 4.1.

Таблица 5.1 — Стейкхолдеры ПАО шахты «Распадская»

Прямые стейкхолдеры

Косвенные стейкхолдеры

1. Работники шахты

Население

(частный

сектор)

2. Котельные города

Экологические

организации

3. Оптовые закупщики

Работники шахты из прямых стейкхолдеров имеют наибольшее влияние

на организацию. Это обусловлено тем, что без них в принципе работа шахты

невозможна. Поэтому потребности и желания

(в рамках социальной

ответственности) работников работодатель старается удовлетворить. Так для

детей горняков есть возможность взять бесплатную путевку в летние лагеря,

центры реабилитации для детей—инвалидов, а также целевые гранты на

обучение в вузах г.Кемерово.

Население (частный сектор) имеет так же наибольшее влияние среди

косвенных стейкхолдеров, если не будет потребителей, то не будет и

организации. В рамках социальной ответственности, шахта выдает бесплатно

талоны на уголь на семь тонн, различным категориям населения, так

Труженики тыла, ветераны Труда и многие др. имеют право на бесплатный

уголь, а также шахтеры, получившие выслугу лет и ушедших на пенсию по

стажу горных выработок. Действующим работникам, проживающим в частном

секторе, уголь продается по цене себестоимости.

Деятельность крупнейшего угледобывающего предприятия России ПАО

«Распадская» характеризуется интенсивным природопользованием. Находясь

вдали от городских инфраструктур, шахта сама обеспечивает себя теплом,

питьевой водой, производит очистку хозяйственно—бытовых, шахтных и

ливневых стоков, выбросов в атмосферу и утилизацию отходов.

Формированием и реализацией политики предприятия в области

экологической безопасности и охраны окружающей среды занимается

экологическая служба, главная задача которой — минимизация негативного

воздействия промышленной деятельности шахты на окружающую среду.

Решение природоохранных вопросов осуществляется по согласованной

программе, основные приоритеты которой

— очистка промышленных,

хозяйственно—бытовых и ливневых стоков, утилизация отходов, охрана

атмосферного воздуха и рекультивация нарушенных земель.

Разработанный план непрерывной рекультивации территории

предусматривает горно—технический и биологический этапы с

лесохозяйственным направлением, включающим посадку древесных и

кустарниковых пород.

Шахтные воды, загрязненные в результате проходческих и добычных

работ, проходят очистку на очистных сооружения шахтных вод, а затем

используются в качестве технической воды на технологические нужды

(пылеподавление, пожаротушение).

Проводятся работы по проектированию новых очистных сооружений

шахтных вод, ввод в эксплуатацию которых позволит обеспечить их глубокую

очистку. Закончено строительство ливневой канализации и оснащение

локальных очистных сооружений.

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

2) Определение структуры программ КСО

Мероприятия КСО, реализуемые компанией. Полученные данные

представлены в табл. 4.2.

Таблица 4.2 — Структура программ КСО

Наиме

Элемен

Стейкх

Сро

Ожидае

нование

олдеры

ки

мый

мероприятия

реал

результ

изации

ат

мер

от

оприятия

реализации

меропр

иятия

Продолжение

таблицы 4.2

Уголь

Эквива

 Население

май

помощь

населению

лентное

(частный

—октябрь

в подготовке к

финансирова

сектор)

зиме

ние

Аллея

 Социальн

Население

Май

 Озеленение

памяти

ые

Экологичес

—июнь

участка

инвестици

кие

города

организаци

 Привлечение

 Корпорати

городских

вное

Волонтерск

властей

волонтерст

ие

проблеме

во

организаци

экологии

Городские

власти

Целев

Эквива

 Выпускни

Сент

Помощь

ые гранты

лентное

ки школ

ябрь—

выпускника

финансирова

города

июнь

м школ

ние

получении

высшего

образования

 Обеспеченн

ость

кадрами

организаци

после

окончании

ВУЗа

студентами

Путевк

Социал

Сотруд

Апре

 Социальная

и в детские

ьно—

ники

ль—август

поддержка

оздоровител

ответственно

организации

работников

ьные лагеря

е поведение

 Нематериаль

ная

мотивация

Из таблицы 4.2 мы видим, что предприятие реализует мероприятия

различные по своим элементам. Данные мероприятия захватывают различные

аспекты жизнедеятельности организации. Ожидаемый результат, как правило,

оправдывает вложенные средства на их реализацию.

//////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

3) Определение затрат на программы КСО

На данном этапе определяется бюджет программ КСО предприятия, с

учетом результатов, полученных в табл. 4.2. Основные затраты предприятия на

корпоративную социальную ответственность.

Таблица 4.3 — Затраты на мероприятия КСО

Стоимость

реализации

Единица

№

Мероприятие

Цена

на

измерения

планируемый

период

1900 руб/тонна

Уголь населению

1 пай - 7 тонн

13300 руб —

266.000.000 руб

пай

Аллея памяти

руб

10000

100.000 руб

Целевые

гранты

340000 руб

руб

20.400.000 руб

выпускникам школ

(4 года)

Путевки в детские

руб

28000

42.000.000 руб

оздоровительные лагеря

ИТОГО:

328.500.000

На основе таблицы 4.3 можно сделать следующие выводы:



Большая часть мероприятий является довольно затратной статьей

расходов компании

 Результаты некоторых мероприятий возможно узнать лишь по

прошествии некоторого количества времени, а следовательно, посчитать

затраченные средства и сравнить полученные результаты можно далеко

не сразу.

4) Оценка эффективности программ и выработка рекомендаций

/////////////м///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

1) Соответствуют ли программы КСО целям и стратегии организации?

Цели и стратегия ПАО шахта «Распадская» в целом соответствуют

программам КСО. Так, например, одним из ключевых моментов стратегии

шахты является «Высокие стандарты безопасности производства, охраны труда

и экологии». Эта стратегия нашла отражение в программах КСО, согласно

которым шахта проводит различные экологические мероприятия на разных

уровнях - городском, региональном. Так же на очистных сооружениях шахты

стоит современное оборудование с максимальными степенями очистки воды и

воздуха.

Есть несколько моментов в деятельности шахты, когда программы КСО

либо отсутствуют либо мало проработаны, так например, мало уделено

вопросам личной безопасности. То есть, если случится какое—либо

происшествие на шахте, в результате которого пострадали люди и им в

дальнейшем присваивается инвалидность, то после всех обязательных выплат,

этих людей «забывают», их дальнейшей судьбой не интересуются. Им не

помогают ни как. Формирование такого элемента КСО, как «социально—

ответственное поведение» почти не наблюдается.

2) Внутренняя или внешняя КСО преобладает?

На шахте преобладает внутренняя КСО. Это выражается в проведении и

принятии большого количества мероприятий и мер, направленных на

улучшение взаимодействий руководства с работниками организации, а так же

добровольное участие руководства в жизни подчиненных. Например, уважение

семейных обязанностей работников, включая гибкую систему занятости и

отпусков. Семейным людям с детьми предоставляются «детские дни». Это

оплаченные дни в течении года, которые родители могут взять для собственных

нужд, например, свозить ребенка куда—либо на несколько дней.

3) Отвечают ли программы КСО интересам стейкхолдеров?

Программы КСО отвечают интересам стейкхолдеров. В табл.

1 указаны

возможные стейкхолдеры шахты. Если рассмотреть на примере прямых

стейкхолдеров, таких как работники шахты, и посмотрим в табл 2, то увидим,

что на работников шахты и их детей идет одна из возможных статей

социальных инвестиций. Работники шахты заинтересованы в такой

деятельности работодателя. Если взять экологические организации, то

программы КСО, реализуемые шахтой, для них являются одним из ключевых

моментов в их деятельности. Так, существуют некоторые экологические

организации, которые следят за деятельностью исключительной какой—либо

одной шахты, в нашем случае - ПАО шахта «Распадская».

4) Какие преимущества получает компания, реализуя программы КСО?

Реализуя программы КСО, компания получает преимущество пред другими

работодателями. Так, на шахте существует ряд различных грантов, пособий,

бонусов, скидок

(на собственное сырье) для работников шахты. В глазах

сторонних людей, данный работодатель становится более предпочтительным,

как наиболее радеющий о своих подчиненных. На городском и региональном

уровне шахта получает наиболее высокий уровень престижа, так как ее

программы КСО по экологическим направлениям, являются всеобъемлющими

и направлены на реализацию идей большого числа людей.

На уровне города, при реализации таких программ, как

«Аллея памяти»,

позволяет получить благосклонность жителей города

(а в дальнейшем и

заполучить их в виде покупателей сырья).

5) Адекватны ли затраты на мероприятия КСО их результатам?

Затраты на мероприятия КСО целесообразны их результатам. На «выходе»

мероприятий компания получает хорошую отдачу. Например, затраты на

одного выпускника школы при выдаче ему целевого гранта составляют 340000

(бакалавр) руб. После окончания ВУЗа, выпускник обязан отработать 5 лет на

шахте. Шахта же получит на

«выходе» готового специалиста нужной

специальности, с обязательным сроком службы. Это приведет к уменьшению

текучести кадров на предприятии и снижению издержек в области поиска и

найма новых сотрудников.

6) Какие рекомендации могут быть предложены компании для

совершенствования практики КСО?

Рекомендую использовать различные способы мотивации сотрудников. Они

позволяют ослабить многие негативные последствия нагрузки, приводящие к

психосоматическим заболеваниям, эмоциональному выгоранию, а также

депрессивным состояниям. Значит, различные мотивационные программы,

внедряемые в организациях, также являются одним из видов внутренней КСО.

Заключение

В данной работе были рассмотрены теоретические и методологические

аспекты разработки системы управления персоналом, проанализирована

сложившаяся система привлечения, приема, адаптации и обучения, персонала

шахты.

Были выявлены следующие проблемы в организации:

— несовершенство системы обучения персонала

— несовершенство механизмов отбора и привлечения новых

сотрудников

— недостаточный уровень организационной культуры

— несовершенство системы адаптации.

В ходе освещения данных аспектов, руководству организации были

предложены возможные методы и способы решения сложившихся проблем.

Так, для совершенствования системы обучения персоналом было предложено

ввести комиссию, которая бы оценивала более полно знания и умения

работников, так как их цель оценить не только необходимый

профессиональный минимум, но и уровень личной подготовки сверх

необходимого.

В разделе о совершенствовании механизмов отбора и привлечения

новых сотрудников был предложен метод, ранее не использующийся нигде в

угледобывающей сфере, либо только частично, а именно

- ранняя

профориентация (9—11 класс) и обучение профессии шахтера.

В части про повышение уровня организационной культуры, были

рассмотрены нематериальные способы мотивации, а также духовное единение

работников.

При рассмотрении главы

«совершенствование системы адаптации»,

руководству шахты были предложены несколько необычные способы, такие

как обучение наставников психологии.

После анализа всех пунктов, были сделаны следующие выводы:

В целом система управления персоналом на шахте выполняет свои

функции, но если брать частные вопросы, то возникает ряд проблем, которые

нужно решать.

Для решения большинства вопросов требуются значительные

финансовые вложения, результат которых не всегда будет виден сразу или же в

ближайшие пару месяцев после их возможного внедрения.

Некоторые предложения были предложены с позиции работника,

т.е, как решения сложившихся проблем видят работники. Безусловным плюсом

данного подхода является вовлеченность работников в проблемы организации

и желание помочь улучшить саму систему.

В организации превалирует материальная мотивация. Это приводит

к тому, что у работников создается ощущения некоторой «ненужности», то

есть, их эго неудовлетворенно. Для ряда работников, предпочтительнее узнать

не об очередной денежной компенсации, а о том, что им добавлен лишний

выходной или же добавлены дни к отпуску вследствие усердной работы,

особенно от лиц, занимающих высокий пост в организации, озвученное при

большом скоплении людей

- коллег. Это приводит к удовлетворению

психологических потребностей в признании себя, как лучшего сотрудника. Как

показывает практика, такая нематериальная мотивация заставляет работать

лучше не только похваленного работника, но и окружающих его сотрудников,

дабы получить такое же признание.

Поставленные задачи были рассмотрены и решены.

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

//////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

Список использованных источников

Авдеев, В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной

работы: Реинжиниринговая технология: Практикум / В.В. Авдеев. — М.: ФиС,

2010. — 256 c.

Авдеев, В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной

работы: Реинжиниринговая технология: Учебное пособие / В.В. Авдеев. — М.:

ФиС, 2012. — 960 c.

Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р.

Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. — М.: МФПУ Синергия, 2013. —

192 c.

Алиев И.М., Горелов Н.А., Ильина Л.О. Экономика труда. - М.:

Юрайт, 2011. - 672 с.

Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Под общ. ред.

Л.Л. Ермолович. - Минск.: Высшая школа, 2011.—383 с.

Арзуманова Т.И., Мачабели М.Ш. Экономика организации. — М.:

Дашков и Ко, 2013. — 240 с.

Балабанов, И. Т. Финансовый анализ и планирование

хозяйствующего субъекта / И.Т. Балабанов. — М.: Финансы и статистика, 2011.

- 393 с.

Балабанов, И. Т. Финансовый менеджмент / И.Т. Балабанов. — М.:

Финансы и статистика, 2011.—542 с.

Барсуков, А.В., Малыгина, Г.В. Финансы предприятий. Ч. 1. / А.В.

Барсуков, Г.В. Малыгина. — Новосибирск: СибУПК, 2009. - 296 с.

10. Барышникова, Н.С. Финансы организаций (предприятий): Учебное

пособие / Н.С.Барышникова. — СПб.: Просп. Науки, 2012. — 320 с.

11. Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма:

Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. — М.:

НИЦ ИНФРА—М, 2013. — 180 c.

12. Белолипецкий, В.Г. Финансы фирмы/В.Г. Белолипецкий. — М.:

Инфра—М, 2009. — 245 с.

13. Бланк, И. А. Основы финансового менеджмента/И.А. Бланк. —

Киев: Ника—Центр, 2011.—412 с.

14. Богомолова И.П. Управление прибылью // Экономический анализ:

теория и практика. - 2013. — № 21. - 98 с.

15. Бондаренко, Е.А. Учет и анализ формирования финансовых

результатов / Е.А. Бондаренко // Экономический анализ: теория и практика. —

2014.— №5.— С.20—25

16. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П.

Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. — М.: НИЦ

ИНФРА—М, 2013. — 237 c.

17. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового

потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. — М.: НИЦ ИНФРА—М, 2013.

— 192 c.

18. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков.

— М.: ИНФРА—М, 2012. — 400 c.

19. Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие

для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. — М.: А—Приор, 2012. — 176 c.

20. Вахрушкина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник для

вузов / М.А. Вахрушина. - М.: Финстатинформ, 2010. — 366с.

21. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие /

В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2013. — 96 c.

22. Волков В.П. Экономика предприятия: учеб пособие / В.П.Волков,

А. И.Ильин, В.И Станкевич. - М.: Новое знание, 2010. - 497 с.

23. Воронова Л. В., Суровцев М. Е. Финансовый менеджмент.

Практикум. Учебное пособие для студентов экономических специальностей.

Издательство: ЭКСМО, 2009 г. - 411 с.

24. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики

стратегии управления персоналом // Управление персоналом.  2015.  № 4. 

С. 29—33.

25. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов

4—е изд.,

перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2007. — C.33.

26. Дрогобыцкий А. Теоретико—методологические основы кадровой

работы в крупной компании

// Проблемы теории и практики стратегии

управления. —2015.—№ 5. — С. 98—105.

27. Дудник И. Построение системы стратегии управления персоналом в

условиях длительного кризиса // Управление персоналом. — 2014. — № 23. —

С. 16—24.

28. Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник. — М.: Инфра—

М, 2012.  425 с.

29. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учеб. пособие для студентов

экономических вузов и факультетов. — М.: "Издательство ПРИОР", 1998. —

С.87.

30. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, М.:ИНФРА—

М,2005, с.98

31. Ожегов С.И.

«Словарь русского языка». Издание

8—ое,

стереотипное. — М.: Издательство Советская Энциклопедия, 1968. - 900 с.

32. Российская Федерация. Бюджетный кодекс Российской Федерации.

- М.: Проспект, 2013. - 273 с.

33. Российская Федерация. Гражданский кодекс Российской

Федерации. Части 1 и 2.- М: Проспект, 2013. - 452 с.

34. Российская Федерация. Конституция

(1993).

Конституция

Российской Федерации.— М.: Маркетинг, 2013. — 39 с.

35. Электронный

ресурс

http://www.e—

xecutive.ru/wiki/index.php/Нематериальная_мотивация

36. Электронный ресурс http://www.grandars.ru/college/biznes/ocenka—

personala.html

/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

Приложение А

Должностная инструкция горнорабочего подземного, 3-го разряда

1. Общие положения

1.1 Должность "Горнорабочий подземный

3—го разряда" относится к

категории "Рабочие".

1.2 Квалификационные требования

— полное или базовое общее среднее

образование. Профессионально—техническое образование без требований к

стажу работы или получение профессии непосредственно на производстве,

повышения квалификации и стаж работы подземным горнорабочим 2 разряда

не менее 1 года.

2. Характеристика работ горнорабочего 3—го разряда.

2.1 Прием у ствола, шурфа или скважины крепежных, взрывчатых,

строительных, смазочных материалов, запасных частей и оборудования,

погрузка и разгрузка их вручную или с помощью такелажных механизмов и

приспособлений в вагонетки, на площадки, в бадьи, клеть, доставка по горным

выработкам к месту назначения, с участка на участок, к стволу (шурфу), выдача

из шахты.

2.2 Проведение, крепление, восстановление и чистка дренажных канав и

колодцев вручную от породы и шлама, уборка шлама, откатка груженых

вагонеток.

2.3 Обслуживание оборудования при производстве дренажных работ.

2.4 Выполнение работ при предупреждении и тушении пожаров в

угольных и сланцевых шахтах: сборка, разборка, переноска, укладка ставов

труб; подготовка вруба для перемычек, бурение шпуров, крепление выработок,

канав и колодцев различными видами крепи, выемка угля и породы в зоне

горящего массива.

3. Объем требуемых знаий

3.1 Должен знать: устройство транспортных средств, приспособлений,

применяемых при погрузке и разгрузке тяжелых деталей и оборудования;

100

сорта, породы и размеры лесных материалов; способы и правила проведения и

крепления дренажных канав и колодцев в различных условиях; приемы и

правила такелажных работ; способы и приемы тушения горящего угля; правила

ведения работ при горении угля в горных выработках; схему участковых и

шахтного водоотливов; механические свойства дерева различных пород; виды и

типы применяемой крепи.

/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

//////////////////////////////////////////////

101

Приложение Б

Метод 360 градусов

Метод 360 градусов — это получение информации о действиях работника

в реальных рабочих ситуациях и проявляемых им личностных и деловых

качеств — компетенций.

Метод «360 градусов» называется так именно потому, что позволяет оценить

сотрудника со всех сторон,

«по кругу». В идеале список оценивающих

выглядит так:

 сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям;

 непосредственный начальник;

 коллеги или другие руководители;

 подчиненные (если есть);

 в некоторых случаях — клиенты, которые общаются с оцениваемым.

Количество вопросов и время заполнения анкет — существенные факторы

успешности применения метода. Если вопросов слишком много (более 50) или

они сложны для восприятия, возникает риск появления формального

отношения к процедуре, люди устанут отвечать, что приведет к снижению

достоверности результатов.

Опросник по методу «360 градусовª (пример)

Инструкция для участников опрос

Уважаемый сотрудник!

Этот опрос поможет вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои

сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития.

Никакие меры поощрения или наказания по результатам исследования

приниматься не будут. Мы гарантируем анонимность и конфиденциальность. В

связи с этим просим вас давать максимально правдивые, откровенные и

обдуманные ответы. Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не

видите проявления некоторых аспектов поведения и не можете судить о том,

как он проявляет себя в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ:

102

«Не имею информации». Кроме того, часть вопросов предполагает в качестве

лучшего варианта ответ «Проявляет всегда», а некоторые — «Не проявляет

никогда». Будьте внимательны! Есть также несколько вопросов, ответы на

которые позволят нам оценить достоверность результата; в случае низкой

достоверности опросный лист придется заполнять заново, что нежелательно.

Опрос занимает в среднем от 30 до 45 минут. Рекомендуем вам заполнить

анкету сразу же от начала до конца, не отвлекаясь. Так вы сможете сэкономить

время и повысить достоверность результатов. Вы можете оказать

существенную помощь коллеге в понимании его сильных и слабых сторон и

планировании дальнейшего развития и роста. Спасибо вам за искренние

ответы!

Вопрос

Ответы*

Способен при необходимости принимать и

отстаивать непопулярные решения

В случае появления проблем с клиентом, решает их

самостоятельно, стремится сделать это как можно

быстрее

Понимает, что эффективность работы подчиненных

зависит от их руководителя, стремится исправить

ситуацию и предотвратить ее появление в будущем

При обосновании решения рассматривает как

плюсы, так и минусы, правильно рассчитывает ресурсы

Повышает квалификацию только тогда, когда это

предлагает руководство или отдел развития персонала

При расстановке приоритетов учитывает то, что

принципиально важно для бизнеса и сложно в

исполнении, поэтому такую работу стремится сделать

сам, а остальное делегирует подчиненным

103

При появлении проблем стремится преодолеть их

самостоятельно, находит несколько вариантов решения,

умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них

В случае длительного стресса умеет поддерживать

хорошую психическую форму

Если возникает проблема, то в первую очередь

тщательно

анализирует

причины и находит

ответственных за их устранение

Коллеги и подчиненные часто обращаются к

сотруднику за советом и помощью, с ним они чувствуют

себя психологически комфортно

В случае появления проблем с клиентом по вине

других людей или подразделений сразу переадресовывает

его к виновнику проблемы

В сложных ситуациях легко раздражается, может

быть резким в общении

Стремится получать максимально полную

информацию о рынке, смежных сферах и эффективно

использует эти данные

Умеет эффективно действовать в условиях

неопределенности

Не допускает ошибок даже в мелких деталях

Позитивно характеризует компанию и ее ценности в

разговорах с другими людьми

Умеет признавать свои ошибки и брать на себя

ответственность за них

Никогда не раздражается, не проявляет

отрицательных эмоций

104

Старается найти одинаковые интересы и общий

язык с коллегами в решении совместных задач

Признает свою ответственность за результат

Проявляет стремление решить проблемы клиента,

берет на себя ответственность в сложных ситуациях

Никогда и ни в какой форме не критикует решения

руководства и стратегии компании

Не приветствует изменения, предпочитает

проверенные, подтвержденные длительным опытом

решения

Всегда готов пожертвовать своими интересами ради

общих

В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит

решения

Если проблемы с клиентом возникли из—за

неправильных действий подчиненных, старается вовлечь

их в решение, научить тому, как избегать таких ситуаций

в будущем

Проактивен, заранее подстраивает работу своего

подразделения под изменение стратегий компании

Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных

подразделений и функций в организации, понимает ее

интересы в целом

Умеет анализировать возможности, риски, а также

рассчитывать и планировать ресурсы

Никогда не стремится в конфликте перетянуть

ситуацию в сторону своих интересов

Мотивирует людей, основываясь на их результатах

105

Считает,

что

сотрудники должны быть

профессионалами и четко действовать в рамках своих

обязанностей, в противном случае с людьми надо

расставаться

Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда

умеет избегать личных симпатий и антипатий

Умеет определять и учитывать индивидуальность

подчиненного при взаимодействии и мотивации

Отличается системным подходом, видит интересы

организации в целом и подразделений в частности

Выполняет преимущественно функции контроля,

считает, что порицание и наказание

- наиболее

эффективные методы работы с людьми

Харизматичен, использует силу своей личности для

того, чтобы мотивировать подчиненных

Подчиненные заметно прогрессируют с момента

прихода этого человека в компанию

Заранее формирует штат персонала, правильно

определяет потребность в сотрудниках

Настроен мотивировать персонал, грамотно

выбирает соотношение поощрения и порицания

Умеет управлять конфликтом с позиции

сотрудничества, т.е. таким образом, чтобы все стороны

были в максимальном выигрыше

Организует обучение и осуществляет коучинг своих

сотрудников, развивает людей

Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к

мелочам

106

Знает внешнюю среду организации, конкурентов

Отстаивает свою позицию, если мнение

собеседника считает неправильным, старается сократить

беседу

Проявляет инициативу тогда, когда процесс

действительно требует улучшения

В поведении и принятии решений учитывает

ценности компании и ее интересы

Всегда

проявляет

инициативу,

вносит

рационализаторские предложения

Учитывает интересы исключительно своего

подразделения, ведет конкурентную борьбу за ресурсы

Стремится решить проблему максимально быстро и

эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с

привлечением экспертов (при необходимости)

* Ответы:

— не имею информации;

— проявляется всегда;

— проявляется в большинстве случаев;

— проявляется примерно в половине случаев;

— проявляется редко;

— не проявляется никогда.

107

Приложение В

Образец. Номенклатура дел отдела персонала (фрагмент)

Индекс

Заголовок дела

Срок хранения и

Примечание

дела

№ статей по

перечню,

утвержденному

приказом

Минкультуры

России от 25

августа 2010 г. №

558

Положение

об

Постоянно, ст. 50

После

замены

5—02

отделе персонала.

новыми.

Копия

Подлинник

отделе

делопроизводства

Индивидуальные

75 лет, ЭПК, ст. 77

5—03

должностные

инструкции

сотрудников

Правила трудового

1 год, ст. 773

После

5—04

распорядка

замены новыми

Приказы

Постоянно, ст. 19

Приказы,

5—05

руководителя

присланные для

организации

по

сведения,

- до

основной

минования

деятельности

надобности

Приказы

75 лет, ЭПК, ст. 19

Приказы об

5—06

руководителя

отпусках,

организации

по

дежурствах,

личному составу

взысканиях,

краткосрочных

внутрироссийских

командировках

5 лет

Штатное

Постоянно, ст. 71

При разработке в

5—07

расписание

отделе кадров

организации

108

Приложение Г

Становление шахты Распадская

 Южкузбассуголь перешел под оперативное

2015

управление ОАО «Распадская» .

 В августе 2015 ФАС разрешила Сибуглемету

перейти под оперативное управление

Распадской угольной компании.

ОАО «Распадская» вошла в состав Группы

2013

ЕВРАЗ в результате продажи пакета акций

Corber Enterprises Ltd.

82% акций ОАО

«Распадская» контролирует ЕВРАЗ, остальные

акции находятся в свободном обращении.

Объединение

приобретенной

шахты

2010

«Томусинская

5—6» со строящейся шахтой

«Распадская—Коксовая». Предприятие получило

название ЗАО «Распадская—Коксовая»

2008

Ввод в эксплуатацию второй очереди

обогатительной фабрики «Распадская»

2007

Размещение

еврооблигаций

на

международной бирже.



Проведение публичного размещения акций

2006

на российских биржах.



Консолидация активов на базе ОАО

«Распадская»



Утверждение стратегической программы

развития на 2006—2015 гг., бизнес—планов

2005

развития ОАО «МУК—96» и ЗАО «Разрез

Распадский».



Ввод в эксплуатацию обогатительной

фабрики «Распадская»



Формирование совместного паритетного

бизнеса

основных акционеров

ЗАО

2004

«Распадская»

— Corber Enterprises Ltd.

Максимальная

консолидация

акций

предприятий ЗАО

«Распадская», ОШПУ,

ООО

«Путеец,

«Распадская

Джой»

Переход на систему единой сбытовой

политики угольной продукции компании



Начало строительства шахты

«Распадская

Коксовая» для добычи коксующихся углей

110

остродефицитных марок К и КО.

- Объединение

группы

добывающих,

2003

проходческих, транспортных и сбытовых

компаний под управлением ЗАО «Распадская

угольная

компания».

Начало отработки угля ЗАО

«Разрез

Распадский», добыча которых в России ранее

считалась

невозможной.

Начало

строительства

обогатительной

фабрики «Распадская»

1998—2002

Приобретение и освоение новейших

очистных, проходческих и транспортных

комплексов Joy Mining Machinery Ltd.

1997

Приобретение контрольного пакета акций

ОАО «Томусинское погрузочно—транспортное

управление»

Приход новой команды руководителей во

1994

главе с генеральным директором Г.И. Козовым

Разработка

программы

повышения

эффективности производства на 1996 — 2005

годы.

1991

Приватизация

шахты

«Распадская»,

образование ЗАО «Распадская»

Проведение успешных испытаний новой

техники, технологии и форм организации труда в

1988

производственных

условиях

на

шахте

«Распадская», построенной как передовое

предприятие

угольной

отрасли.

Освоение проектной мощности, достижение

максимального объема добычи.

1977

Завершение

строительства

шахты

«Распадская», сдача в эксплуатацию третьей

очереди шахты с проектной мощностью 1,5 млн.

тонн угля в год.

1975

Сдана в эксплуатацию вторая очередь

шахты «Распадская» с проектной мощностью 4

млн. тонн угля в год.

1973

Строительство шахты «Распадская», сдача

в эксплуатацию первой очереди шахты с

проектной мощностью 2 млн. тонн угля в год.

111

Приложение Д

Основные нормативно - методические документы

Положительные/о

Форма

Основное

трицательные

Виды

основных

нормативно—

содержание,

моменты

нормативно—

методического

показатели

практике

методических

документа

использования

документов

документа

1)Цели

1)Четко

предмет

регулирует весь

деятельности;

спектр

структура

деятельности

органов

общества;

1)Устав;

управления;

2)Регламентирует

2)Протокол

Документы,

уставный

деятельность

собрания

регулирующие

капитал;

общества;

акционеров;

деятельность

имущество,

3)Совершенно

3)Должностные

предприятия

фонды;

совет

четко

инструкции

целом как единого

директоров;

регламентирует

4)Правила

юридического лица

генеральный

работу

внутреннего

документы

директор;

сотрудника

трудового

регулирующие

2)Повестка

позволяет

распорядка;

работу персонала

собрания; итоги

должным образом

5)Организацион

голосования;

руководить

ная структура

показатели

—

исполнять работу;

количество

4)Регламентирует

голосующих

работу

внутри

акций (голосов);

предприятия;

3)Общие

5)Показывает

112

положения;

четкую

требования

подчиненность

знаниям;

обязанности;

права;

ответственность

подчиненность;

4)Порядок

приема

увольнения;

обязанности

сотрудников;

обязанности

администрации;

система оплаты

труда; рабочее

время;

5)Структура

управления

1)Основные

права

Документы

1)Документ

обязанности

организационного,

1)Коллективный

должным образом

работника

организационно—

договор;

регулирует

работодателя;

распорядительного

2)Положение об

взаимоотношения

трудовой

и организационно—

оплате

труда

сторон

по

договор; рабочее

методического

сотрудников

договору.

время;

оплата

характера

2) —

труда; условия

труда;

113

2)Должностной

оклад; премии;

ответственность

работодателя

1)Всего

на

начало

отчетного

1)Четко

периода;

1)Отчет

прослеживается

Документы

принято;

численности

движение кадров.

технического,

выбыло;

сотрудников;

Дает

технико—

Количество

2)Справка

представление о

экономического

сотрудников

повышении

работе кадровой

экономического

прошедших

квалификации за

службы в области

характера

повышение

предыдущий год

переподготовки

квалификации за

кадров

отчетный

период

по

блокам

1)Положение о

1)Организация

1)Значительно

документооборо

упорядочивает

те

та; оформление

процедуру

2)Инструкция по

командировочны

документооборот

Документы

по

оформлению и

а;

информационному

составлению

удостоверений;

Позволяет

обеспечению

служебных

правила

добиться

документов;

регистрации и

унифицированнос

3)Классификато

хранения

ти

документов

входящей

документов;

общества;

корреспонденци

инструкция по

3)Значительно

114

и;

оформлению

упрощает

4)Штатное

документов;

классификацию и

расписание

схема

поиск

документооборо

документов;

та;

4)Дает

2)Подробное

представление

описание

количестве;

требований

подчиненности

составлению

сотрудников

документов;

3)Нумерация по

классификации;

4)Перечень

отделов,

должностей,

Ф.И.О.

/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

/////////////////////////////////////////////////мм////////////м///////////////////////////////////////////////

/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

115