Стратегическое планирование в НПО

ВВЕДЕНИЕ

Настоящее пособие посвящено одной из важнейших задач менед-

жмента в некоммерческих организациях - стратегическому планирова-

нию.

Несмотря на всеобщее мнение о значимости и необходимости прове-

дения стратегического планирования, количество организаций реально

имеющих и реализующих стратегический план, ограничивается крайне

узким кругом.

Причин такого противоречия много и, по-видимому, одна из них -

слабое представление о том, как конкретно организовать эффективный

процесс стратегического планирования.

Стратегическое планирование не является сложным, напротив, пред-

ставляет собой целенаправленный процесс, помогающий прояснить,

чего хочет добиться организация, и каким образом она планирует этого

достичь.

Цель, которую ставят перед собой создатели брошюры, заключается в

том, чтобы помочь тем, кто уже осознал жизненную важность долгосроч-

ного планирования для будущего организации, и нуждается в теорети-

ческих знаниях и практических навыках по организации процесса стра-

тегического планирования в своих организациях. Брошюра также при-

звана помочь понять, что такое стратегическое планирование и в чем его

важность тем, кто пока не задумывался над этими вопросами.

Надеемся, что данное пособие окажется полезным для руководителей

НПО.

При разработке данного пособия были использованы и адаптирова-

ны: классический подход в стратегическом планировании НПО, предло-

женный Фондом им. Маршака (Россия) и новая технология «теория изме-

нения».

Мы выражаем искреннюю благодарность члену Координационного

Совета Регионального Гуманитарного Форума Гульгакы Мамасалиевой,

председателю совета общественного объединения «Гармония Плюс»

Гульшаре Орозбаковой за предоставленную возможность использовать

стратегические планы организаций в качестве примеров в данном посо-

бии. Другие примеры взяты из открытых для общественности источни-

ков: интернет- сайтов, публикаций и буклетов организаций.

СОДЕРЖАНИЕ

Глава 1. ЗАЧЕМ НАМ НУЖЕН СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН

В первой главе разбирается определение и понятие стратегического

планирования; его роль в развитии и успешном функционировании орга-

низации; дается одна из схем организационного развития, на базе кото-

рой может строиться стратегическое планирование; детально разби-

рается принципиальная схема, лежащая в основе процесса стратегичес-

кого планирования; дается обзор содержания и основных этапов процес-

са стратегического планирования.

Глава 2. КАК РАЗРАБОТАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН?

ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Вторая глава включает детальное пошаговое описание содержания

процесса стратегического планирования. Каждый из шагов представ-

лен в виде рабочей таблицы с подробными комментариями и примерами.

Также, данная глава посвящена вопросам организации и проведения

стратегического планирования в организации, вовлечения сотрудников в

процесс планирования и организации их эффективной совместной рабо-

ты.

Глава 3. «ТЕОРИЯ ЗМЕНЕНИЯ»: НОВЫЙ ПОДХОД ДЛЯ

ПЛАНИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ

Третья глава посвящена новому подходу, который позволяет НПО

целенаправленно сфокусировать свое внимание на перспективных изме-

нениях и результатах.

БИБЛИОГРАФИЯ И ПОЛЕЗНЫЕ ССЫЛКИ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Пример стратегического плана, разработанного с

использованием Теории изменение

Глава 1. ЗАЧЕМ НАМ НУЖЕН СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

ПЛАН?

«Когда мы говорим о том, что будет завтра, Боги смеются!»

Китайская пословица

«Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями,

а с перспективностью настоящих решений. Решения существуют

только в настоящем. Вопрос, который встает перед тем, кто прини-

мает стратегическое решение, состоит не в том, что сделала бы его

организация завтра, а в том, что мы должны сделать сегодня, чтобы

подготовиться к неизвестному завтра»

Питер Дракер

Традиционно стратегическое планирование осуще-

ствляется коммерческими организациями. Что касается

НПО, то они начали осознавать важность и необходи-

мость стратегического планирования, и лишь немногие

НПО имеют стратегический план.

Многие считают, что планирование требует значи-

тельных затрат энергии, времени и ресурсов, многие

НПО не торопятся им заниматься. Некоторые принимают Устав за стра-

тегический план, другие имеют стратегический план, составленный для

доноров, поскольку его наличие является требованием для получения

финансирования, хотя руководитель и сотрудники, считают такое плани-

рование неважным. Есть такие организации, где руководитель мысленно

представляет, чем должна заниматься организация, но эти мысли пись-

менно не оформлены и незнакомы сотрудникам. Существуют НПО, зани-

мающиеся стратегическим планированием, но не реализуют их. Бытует

мнение, что стратегическим планированием должен заниматься только

руководитель организации. Есть много причин, почему не стоит зани-

маться стратегическим планированием, тем не менее, гораздо больше

доводов свидетельствует о необходимости данного процесса.

Стратегическое планирование является одним из инструментов,

средств решения тех или иных проблем организации. Вот некоторые из

симптомов, сигнализирующие о потребности организации в стратеги-

ческом планировании:

никто не знает, каковы цели и планы организации на будущее -

организация «живет одним днем», реагируя на ситуативные требования

и возможности, предоставляемые внешней средой;

нет понимания, почему организация занимается тем, чем она зани-

мается и/или у сотрудников складывается ощущение, что «мы делаем

что-то не то»;

организация теряет свой «рынок», несмотря на то, что активно

работает и осуществляет ту или иную деятельность;

условия внешней среды и/или требования значимого окружения

существенно изменились, а организация продолжает действовать по-

старому;

сотрудники работают «спустя рукава», слабая мотивация

сотрудников, «текучка» кадров и т.д.

сотрудники или даже руководство считают приемлемым менять

миссию, мандат и клиентов своей организации под определённый грант

или донора.

Суть стратегического планиро-

вания не в том, чтобы разработать

Как Вы понимаете «стратегическое

планы действий на несколько лет

планирование»? Из ответов руководителей

НПО:

вперед, ибо в таком случае в

-«Наша организация находится в некоем

изменчивой среде, какой является

состоянии и времени - «сейчас». И есть

среда деятельности неправит-

вторая, в измененном состоянии и другом

ельственных некоммерческих

времени, которое мы можем условно обозна-

чить как «будущее». Собственно говоря,

организаций в странах СНГ, стра-

поэтапный способ перехода из точки «сейчас»

тегическое планирование потеря-

в точку «будущее» и есть план. Таким обра-

ло бы практический смысл. Таким

зом, стратегическое планирование - это

процесс создания плана перехода организа-

образом, стратегия - это такое

ции из некоего состояния в настоящем в

сочетание (соответствие) ресур-

ожидаемое состояние в будущем».

сов и навыков организации, с

- «Это поиск наиболее реализуемых

одной стороны, и возможностей и

целей и путей их достижения, в конкретный

планируемый промежуток времени, которые

риска, исходящих из окружающей

бы позволили организации продвинуться в

среды, с другой стороны, действу-

направлении достижении своей миссии».

ющее в настоящем и будущем, при

-«Для нас стратегический план, как

котором организация надеется

зонтик! Он служит основанием для приня-

достичь своей основной цели».

тия различного рода решений, поскольку

содержит ясные направления развития

Стратегическое планирование это

организации».

- «адаптация ресурсов и целей

организации к разнообразным и

переменчивым условиям деятельности». Или, «стратегия - это такое

сочетание (соответствие) ресурсов и навыков организации, с одной сто-

роны, и возможностей и рисков, исходящих из окружающей среды, с

другой стороны, действующие в настоящем и будущем, при котором

организация надеется достичь своей основной цели».

В процессе стратегического планирования организация анализирует

внешнюю и внутреннюю среду деятельности и ищет наиболее адекват-

ные цели, стратегии и систему действий по их достижению.

1.1. КАКОВА ТЕХНОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

ПЛАНИРОВАНИЯ?

Переходя к более детальному рассмотрению содержания и процесса

стратегического планирования неправительственных организаций, пре-

жде всего, рассмотрим базовые схемы, дающие представление о состав-

ляющих НПО.

Представленная на странице схема является одной из многочислен-

ных схем внутреннего устройства неправительственной некоммерчес-

кой организации. Схема иллюстрирует то, что составляющие НПО вклю-

чают как минимум 4 основных блока:

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Программы,

проекты и услуги

планирование и реализация деятельности

¹Т.Санталайнен и др. Управление по результатам. - М.: «Прогресс», 1993

¹ Джон Д.Дэниелс, Ли Х.Радеба. Международный бизнес - М.: «Дело», 1994

Т.Санталайнен и др. Управление по результатам. - М.: «Прогресс», 1993

Схема показывает, что для эффективной работы НПО необходимо

согласование и соответствие друг другу всех вышеперечисленных

составляющих - в противном случае, деятельность НПО становится

неэффективной.

ВЫВОД: Таким образом, для эффективной работы организации

важно каждый раз находить соответствующее друг другу сочетание дея-

тельности, направленной на реализацию миссии и имеющихся ресурсов

и планировать постоянную деятельность по привлечению тех или иных

ресурсов.

Эта концепция нашла свое отражение в ключевой, базовой схеме

стратегического планирования:

"Что мы

«Что необходимо и

намереваемся

осуществимо в нашей

Миссия/Назначение

делать?"

Основные

деловой сфере?"

направления

деятельности

Значимое

окружение

Сильные и слабые

стороны

Возможности и

угрозы

«Что мы способны

сделать?"

Согласно схеме, ключевым является поиск пересечения миссии

организации, ее основных направлений деятельности с конкретными

возможностями внешней среды, следующими из анализа среды, в

которой существует и работает организация. Затем, эти существующие

возможности по реализации миссии в конкретный промежуток времени,

в рамках которого осуществляется планирование, должны пройти

проверку на реализуемость - насколько внутренний потенциал

организации позволяет их реализовать, какие из этих возможностей

реальны и осуществимы.

ВЫВОД: Таким образом, суть стратегического планирования сво-

дится к двум основным составляющим. С одной стороны, к определению

набора конкретных возможностей по реализации миссии, исходя из кон-

кретных условий внешней и внутренней среды на тот или иной период

(например, 2-3 года). С другой, к определению конкретных направлений

развития потенциала организации, которые позволили бы

более эффективно использовать возможности по реализации

миссии, имеющиеся во внешней среде.

Таким образом, последовательность проведения страте-

гического планирования можно изобразить в виде следую-

щей схемы:

5. Направления

3. Анализ ситуации

развития

2. Долгосрочное видение

4. Стратегические цели

6. Практические шаги

1. Ценности,

8. Ревизия,

7. Бюджет, фандрайзинг,

миссия, основные

Корректировка плана

коммуникации

направления деятельности

Основным итогом стратегического планирования является документ

под названием «Стратегический план», который составляется на

несколько лет вперед (как правило, на 3-5 лет) и в дальнейшем ежегодно

корректируется (при необходимости). Обычно его окончательный

вариант составляется группой лидеров на основе мнений, консенсусных

(!) решений вместе с сотрудниками или менеджерами отделов и

схематичного плана, полученных во время стратегического

планирования. Обязательное участие сотрудников в процессе

планирования и принятия решений гарантирует их

заинтересованность и энтузиазм в последующем

исполнении принятых решений и плана: сотрудники будут

чувствовать, что их голос услышан, и таким образом,

ощущать собственную причастность и значимость.

Сотрудники с большей ответственностью будут исполнять

решения, в принятии которых они сами участвовали. Само по себе

стратегическое планирование, как процесс, важен с той точки зрения, что

1-2 раза в год необходимо доносить / напоминать сотрудникам видение,

миссию и цели организации.

Стратегический план включает 10 основных компонентов:

1. Введение.

Во введении должна быть представлена краткая характеристика органи-

зации, включая название организации, дату создания, географию дея-

тельности, краткую историю деятельности (что было сделано со времени

создания до настоящего момента, основные достижения) и постановку

целей проведения стратегического планирования (потребности в

разработке стратегического плана/плана повышения финансовой устой-

чивости - зачем мы делаем стратегическое планирование).

2. Ценности, миссия, видение и сфера деятель

ности организации.

Содержание блока включает описание ценностей,

формулировку миссии организации (для кого работает

организация, какие проблемы своих целевых групп она

решает, каким образом и почему именно так) и более

детальное описание основных направлений деятельности, а также виде-

ние, т.е. представление о том, какой их организация должна стать в буду-

щем. Проработка этого блока позволяет очертить рамки и сферу деятель-

ности организации. Тем самым, из содержания данного блока должно

быть очевидно, в какой сфере работает и чем конкретно занимается орга-

низация.

3. Анализ внешней среды - микро-уровень.

Анализ внешней среды включает две составляющие: анализ на микро

уровне (анализ значимого окружения) и анализ на макро-уровне (ана-

лиз возможностей и препятствий).

Анализ значимого окружения предполагает два основных шага.

Во-первых, создается список целевых групп, включая клиентов /бла-

гополучателей, доноров/поддерживающих организаций (имеются ввиду

не только зарубежные фонды), партнеров, конкурентов и противников.

Принципиально важно, чтобы анализ значимого окружения проводился

с точки зрения очерченной в предыдущем блоке сферы деятельности

организации. Это означает, что выделяются только те клиенты (или доно-

ры, или, например, партнеры), которые существуют и важны для осуще-

ствления деятельности организации, в рамках выделенной ею конкрет-

ной сферы деятельности.

Второй шаг состоит в проведении более детального анализа целевых

групп. Более детальный анализ предполагает прописывание для каждой

из выделенных целевых групп их интересов/мотиваций, наших целей по

отношению к данным группам и наших предложений им.

4. Анализ внешней среды на макроуровне: анализ возможностей

и препятствий/угроз во внешней среде.

В рамках данного этапа предполагается выделение принципиальных

характеристик в политической, экономической, социальной, технологи-

ческой ситуации в регионе, которые могут оказать существенное влия-

ние и должны быть учтены при разработке стратегического плана.

5. Анализ внутренней среды.

Анализ внутренней среды состоит в выделении сильных и слабых

сторон организации. Принципиально важно, чтобы выделенные силь-

ные или слабые стороны были непосредственно связаны либо с внутрен-

ними возможностями/препятствиями организации по реализации мис-

сии (основных направлений деятельности), либо с внутренними воз-

можностями/препятствиями по работе со значимым окружением (при-

влечением ресурсов, взаимодействию с партнерами, конкурентными

преимуществами по отношению к конкурентам и т.д.). В противном

случае анализ сильных и слабых сторон будет теоретическим и не прак-

тичным.

Таким образом, целью данного анализа является выделение внутрен-

них возможностей и ограничений, связанных с реализацией основных

направлений деятельности, определенных при анализе миссии и постро-

ением эффективного взаимодействия с ключевыми целевыми группами,

выделенными при анализе внешней среды.

1. Выделение приоритетов развития.

Выделение основных приоритетов развития представляет собой

подведение итогов проведенного выше анализа. Факторы показывают те

аспекты, вопросы, над которыми надо принципиально работать, которые

нельзя оставить без внимания.

Приоритеты развития могут быть классифицированы как внешние

(относящиеся к деятельности организации, налаживанию взаимоде-

йствия с внешними целевыми группами и т.д.) и как внутренние (относя-

щиеся к внутренней среде и возможностям организации).

2. Стратегические цели.

Эти цели ставятся на основе выделенных приоритетов развития.

Цели могут быть двух типов: цели, описывающие деятельность - что

должно быть сделано для клиентов/благополучателей и цели, описываю-

щие развитие потенциала организации, ее внутренних ресурсов и воз-

можностей и внешних связей и партнерств.

3. План деятельности с бюджетом.

По отношению к каждой из поставленных целей и задач по деятель-

ности организации прописываются замыслы текущих и планируемых к

запуску программ и проектов, а также стратегии привлечения ресурсов

на реализацию этих проектов и программ.

Важным моментом здесь является то, что планируемые программы и

проекты должны полностью обеспечивать как бюджет проектов и про-

грамм, так и бюджет организации в целом (имеются в виду непрямые

расходы). Тем самым план деятельности должен быть сделан в тесной

взаимосвязи с прогнозируемым финансовым планом.

Глава 2. КАК РАЗРАБОТАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

ПЛАН? ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ.

Менеджмент - искусство карабкаться по лестнице успеха;

руководство - умение определить, к той ли стене приставлена

лестница.

Питер Дракер

2.1. КОЛЛЕКТИВНОЕ ОБСУЖДЕНИЕ

НЕОБХОДИМОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

ПЛАНИРОВАНИЯ

Несмотря на то, что написанный план является чрезвычайно важным

документом, процесс его составления имеет не меньшее значение. Сам

процесс организации и проведения стратегического планирования ста-

новится важен, поскольку эффективен тот план, те стратегии, которые

разработаны не одним человеком, а командой и сотрудниками, которые

потом их будут реализовывать.

Важно отметить, что, как правило, в процессе стратегического плани-

рования возникает много трудностей и препятствий. Они могут быть

связаны с вопросами, как найти достаточно времени для планирования,

кто будет фасилитировать процесс разработки стратегического плана,

нужен ли внешний консультант/фасилитатор и если да, где найти финан-

совые ресурсы и др. Необходимо предусмотреть заранее эти трудности,

и, по возможности, обсудить и найти способы их решения.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 1. ОЦЕНИТЕ

НЕОБХОДИМОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

ПЛАНИРОВАНИЯ ДЛЯ ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ.

Когда организаторы совместного дела или заинтересованные лица

собираются вместе, они часто обнаруживают, что имеют совершенно

разные представления о том, что они делают или собираются сделать.

Для успешного существования, а главное — роста общественной

организации, недостаточно пытаться просто четко выполнять указания

руководителя, даже если он является признанным и опытным лидером.

Сотрудники НПО (вне зависимости от занимаемой должности) должны

регулярно обмениваться информацией, заранее представлять, как их

вклад повлияет на общее дело и какова конечная цель той или иной актив-

ности организации. Самым эффективным инструментом активизации

всех сотрудников организации и налаживания обмена информацией

является не просто совместное планирование конкретной деятельности,

а постановка ясных целей и задач — то есть выработка стратегии.

Стратегия — это общий, всесторонний план достижения целей,

содержащий долгосрочные цели деятельности и развития организации,

тактические цели и задачи. Каждый сотрудник должен понимать и разде-

лять цели организации.

Инструкции руководителю:

1. Обсудите в команде и выделите основные причины, которые

побуждают вас заняться стратегическим планированием, и определи-

те результаты, которые вы ожидаете получить в итоге этого процес-

са.

2. Поставьте цели проведения стратегического планирования.

3. Обсудите возможные трудности и препятствия, которые могут

возникнуть в процессе стратегического планирования и снизить его

эффективность и пути их преодоления

Цели проведения стра-

Возможные трудности

Пути и способы

тегического планиро-

и препятствия

преодоления

вания и ожидаемые

проведения

трудностей и

результаты

стратегического

препятствий

планирования

Примите общее решение - проводить или нет стратегическое

планирование для вашей организации в данный момент.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 2. ПЕРЕЧИСЛИТЕ

ЦЕННОСТИ ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ.

Как правило, миссия и ценности компании постоянны.

Несмотря на относительную стабильность, многие органи-

зации начинают ежегодный процесс разработки стратегии с

анализа и подтверждения миссии, ценностей и видения. По

словам одного из руководителей НПО, «мы должны постоянно напоми-

нать себе о том, ради чего мы все делаем». Поэтому организация может

начать с обсуждения своих ценностей.

Ценности компании (их часто называют ключевыми ценностями)

определяют отношение, поведение и характер. Они не меняются время

от времени, в зависимости от ситуации или от личности, они — фунда-

мент корпоративной культуры. Организационные ценности могут быть

записаны, но они не будут реальными, если члены организации их не

уважают и не разделяют.

Только те организации, ценности которой четко определены, могут

опираться на них в деятельности и в определении политики. Стоит пере-

числить ценности и определить принципы, которых придерживается

ваша организация, чтобы они стали частью организационной культуры и

основой организационной политики.

Предложите сотрудникам ответить на этот вопрос: Каковы основные

ценности Вашей НПО, на кото-

Ценности это внутренний «компас» органи-

рые Вы будете опираться в дея-

зации, по которому сверяют свои действия

тельности

сотрудники.

Пример: Ценности Ассоциация ЦПГО

В итоге обсуждений, организа-

Человек - это ценность. Мы верим в равенство

и достоинство каждого человека.

ция должна четко определить

Ответственность - каждый человек отве-

тственен за свою судьбу. Каждый человек

свои ценности, которая станет

имеет возможность сделать ее лучше.

основой для миссии, и опреде-

Участие - мы верим, что мир может быть

лучше, если люди будут вовлечены в обществен-

лит принципы работы.

ную деятельность. Мы видим в общественных

организациях силу для изменений в жизни

человека, сообщества, страны и мира.

Независимость - ассоциация это свободная и

независимая организация в своих целях, решени-

ях и деятельности и которая не преследует

политических целей. В случае получения финан-

сирования от государственных и бизнес струк-

тур и международных фондов, она сохраняет

свою независимость и автономность.

Развитие - мы не создаем зависимости, мы

создаем возможности для развития граждан-

ских организаций.

Открытость - мы демонстрируем прозрач-

ность и подотчетность.

П РА К Т И Ч Е С КО Е З А Д А Н И Е 3 . О П Р Е Д ЕЛ И Т Е

МИССИЮ И ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВАШЕЙ НПО И ИХ ОЦЕНКА В

СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ.

Миссия — это конечная цель, предназначение организации. Ни одна

организация, сколь бы крупной она ни была, не способна охватить все

проблемы. Прежде чем начать формулировать миссию, необходимо

понять, что отличает вашу организацию от других. Для этого полезно

составить список организаций, действующих в избранной сфере дея-

тельности, сформулировать, какие задачи они решают, и ответить себе на

вопрос: чем ваша организация дополняет полученную картину? При

формулировании миссии могут помочь три базовых вопроса:

1. Для кого мы работаем (кто наши клиенты)?

2. Какие проблемы наших клиентов мы решаем?

3. Каким образом (посредством какой деятельности)?

Первый вопрос важен, чтобы сфокусировать работу на определенную

группу клиентов. Этот момент важен, потому что, выбирая тот или иной

сегмент клиентов, мы на самом деле ограничиваем деятельность орга-

низации. Определив (пусть даже очень широко), кто будет нашими кли-

ентами, мы не будем работать с теми сегментами клиентов, которые не

попадают под наше определение. Это позволит нам сфокусироваться и

быть уверенными, что мы каждую минуту занимаемся наиболее важным

делом. В противном случае мы будем заниматься тем, что будет дикто-

вать не наша миссия, а внешняя среда - т.е. всем, чем придется и что «под-

вернется под руку».

Второй вопрос (какие про-

Примеры формулировки миссии:

блемы клиентов мы решаем)

также позволяет более четко

«Ассоциация центров поддержки

обозначить сферу деятельности

гражданского общества» содейству-

организации. Обозначая кон-

ет развитию эффективного, динамич-

ного и устойчивого гражданского

кретные типы проблем, за реше-

общества в Кыргызской Республике.

ние которых организация берет

ответственность, она тем самым

 Мол од ежная правозащитная

определяет сферу своей деятель-

группа защищает права человека и

усиливает возможности уязвимых

ности.

групп заявлять о своих правах и отста-

Наконец, третий вопрос прак-

ивать их.

тически сводится к перечисле-

нию направлений деятельности

«CAMP Ала-Тоо» содействует

устойчивому развитию горных регио-

организации, и служит целям

нов Кыргызстана через поддержку

обозначения конкретной сферы

устойчивого использования природных

деятельности организации.

ресурсов путем разработки, адаптации

и использования лучшего мирового и

местного опыта.

Инструкции руководителю:

«Google Inc» организовывает

Предложите сотрудникам раз-

всемирный обмен информацией, и дела-

биться на пары и ответить друг

ет ее доступной и полезной всем.

другу на эти вопросы. Затем

попросите каждого в двух-трех

предложениях сформулировать миссию организации, которую пред-

ставляет партнер, исходя из данных им ответов. Обсудите полученные

результаты, в чем формулировки совпадают, где различия, являются ли

эти различия принципиальными. Затем методом мозгового штурма

постарайтесь прийти к общей формулировке.

1.Напишите миссию вашей организации

2. Выделите и опишите основные направления деятельности,

вытекающие из формулировки миссии.

Миссия организации (для кого работает организация, какие проблемы целевой группы клиентов

решает, каким образом):

Характеристика основных направлений деятельности организации:

Следует ли изменить/расширить/сузить миссию и/или основные направления деятельности

организации?

Если да, то, каким образом:

Таким образом, в итоге проработки миссии и основных направ-

лений деятельности должно появиться четкое описание сферы дея-

тельности организации, и весь дальнейший анализ будет проводить-

ся относительно данной выделенной сферы деятельности.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 4. ВИДЕНИЕ

Следующим шагом после формулирования миссии является

выработка долгосрочного общего видения, т.е. представления о

том, какой НПО должна стать в будущем. С точки зрения стра-

тегического планирования видение — это идеальное представ-

ление, желаемый образ организации.

Принципиальная разница между миссией и видением заключается в

том, что миссия раскрывает образ действия, показывает, каким образом

достигаются те или иные цели или видение. Видение же, в свою очередь

— это картинка будущего, то каким идеальным представляется положе-

ние дел, к которому стремится компания.

Видение мотивирует коллектив сотрудников на достижение этой

желаемой ситуации. Заявление о видении формулирует долгосрочные

цели организации.

Следующим шагом станет определение видения, обсудите с сотрудника-

ми и сформулируйте видение своей организации: Как представить буду-

щее? Напишите Вашу формулировку видения, отвечая на следующие

вопросы: Чем занимается организация? Какова система управления

организацией? Каковы источники финансирования? Какова репутация

организации?

Если миссия формулируется в общих словах, товидениедолжно

быть определено конкретно.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 5. ПРОВЕСТИ АНАЛИЗ

ЗНАЧИМОГО ОКРУЖЕНИЯ ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Стоит задуматься над тем, кто вас поддерживает и почему.

Будущее организации зависит от тех, кто заинтересован в ее

деятельности. В профессиональной терминологии используется

понятие «значимое окружение».

Анализ значимого окружения

предполагает составление списка

Пример: Видение Ассоциации ЦПГО

целевых групп, среди которых

Признана как лидирующая незави-

выделяются клиенты, доноры,

симая, национальная и некоммерческая

организация в области развития граж-

партнеры, конкуренты и

данского общества в КР;

противники.

Считается ответственной

Клиенты- люди, организации

организацией перед широким кругом

заинтересованного окружения, доказы-

и группы, которые пользуются

вает свою эффективность путем

вашими услугами, являются учас-

наглядного устойчивого воздействия на

тниками и благополучателями

развитие гражданского общества;

проектов и программ организа-

Демонстрирует профессионализм

ции (на платной и/или бесплатной

в предоставлении услуг по организацион-

ному и институциональному развитию;

основе). клиенты, ради решения

Финансово устойчива, имеет как

проблем которых и создавалась

минимум 3 стабильных источника

организация.

финансирования;

Демонстрирует, как внешнюю,

Доноры - люди, организации

так и внутреннюю прозрачность и

или группы, которые оказывают

подотчетность;

поддержку вашей деятельности и

Признана как институт формиро-

предоставляют те или иные виды

вания идей, стратегий, рекомендаций в

вопросах развития.

ресурсов. Поэтому список потен-

циальных доноров включает не

только зарубежные организации и

фонды, но и государственные, коммерческие структуры, частные лица и

всех тех, кто может оказать ресурсную поддержку организации.

Партнеры - люди, группы или организации, совместно с которыми

организация осуществляет совместную деятельность. Наличие партне-

ров позволяет компенсировать организации собственные слабые сторо-

ны и получить необходимый потенциал для реализации и/или продвиже-

ния программ, проектов и услуг.

Конкуренты - люди, группы и организации, с которыми организация

конкурирует за что-либо (ресурсы, клиентов и т.д.).

Противники - люди, группы, организации, которые выступают про-

тив осуществления организацией ее деятельности.

Принципиально важно, чтобы анализ значимого окружения прово-

дился с точки зрения очерченной в предыдущем блоке сферы деятель-

ности организации. Это означает, что в список включаются только те

целевые группы, которые существенно влияют на осуществление дея-

тельности организации, в рамках выделенной ею конкретной сферы

деятельности. Например, только те доноры, которые поддерживают про-

екты/программы в сфере деятельности организации, только те конкурен-

ты, с которыми организация действительно сталкивается или столкнется

в ближайшее время на рынке борьбы за ресурсы, клиентов и т.д.

При выделении целевых групп важно пользоваться следующими

критериями:

конкретность (например, не «государственные структуры», а указа-

ние на конкретный департамент, отдел, орган и т.д.; не «фонды», а указа-

ние конкретных фондов поименно);

полнота (не забыть какую-нибудь важную целевую группу, сущес-

твенно влияющую на данную сферу деятельности в данном регионе);

«ничего лишнего» (не включать в анализ второстепенные и не важ-

ные целевые группы).

Инструкции руководителю:

1. Выпишите всех реальных и потенциальных субъектов (организации,

лица, группы и т.д.), которые оказывают значимое влияние на вашу

сферу деятельности, выделенную при прописывании миссии и

основных направлений деятельности.

Сгруппируйте выделенных субъектов значимого окружения по сле-

дующим категориям: клиенты, доноры, партнеры, конкуренты,

противники.

3. Проведите анализ всех выделенных субъектов, используя таблицы

детального анализа значимого окружения.

Когда список составлен, то можно перейти к более детальному анализу

целевых групп по следующим параметрам.

Клиенты

Доноры

Партнеры

Конкуренты

Противники

Доноры/заказчики

Характеристика

Опыт

Интересы,

Наши

целевой группы

взаимодействия

потребности,

предложения,

(краткое описание,

с целевой

ситуация

отвечающие

количество,

группой

представителей

их интересами

география и т.д.)

целевой группы

потребностям

Партнеры

Краткая

Опыт

Наши цели в

Интересы,

Наши

Имеющиеся

характери

взаимо-

отношении

потребности,

предложе-

контакты с

стика

действия с

данной

представите-

ния,

целевой

потенциал

целевой

лей целевой

отвечающ

группой

ьного

группой

группы (что

группы

ие их

партнера

хотим

интере-сам

получить)

и потреб-

ностям

Конкуренты

Краткая

За что

Наши сильные и

Сильные и слабые

характеристика

конкурируем

слабые стороны

стороны конкурента

конкурента

Противники

Краткая

Причины,

Возможные

Встречные

характеристика

побудившие их

негативные

предложения,

противников

стать

последствия/действия

смягчающие или

противниками

противников

убирающие

(их интересы,

противостояние

потребности)

⁴Здесь имеются ввиду не только иностранные фонды, но и все организации и лица, на тот или иной вид поддержки которых мы рассчитываем

(например, государственные структуры, бизнес, СМИ и т.д.).

Здесь и далее по столбцам целесообразно выделять как общие характеристики для всей целевой группы, так и конкретизировать анализ до

рассмотрения отдельных конкретных представителей данной целевой группы. Например, в целевой группе иностранных фондов имеет смысл

сделать как общий анализ по фондам как целевой группе, так и указать конкретные фонды и грантовые программы с их более детальной

проработкой.

Очень часто для проведения качественного анализа значимого окру-

жения у сотрудников организации не хватает информации (например,

нет точного представления о потребностях клиентов, или о приоритетах

и критериях доноров, либо о конкурентных преимуществах конкурентов

и т.д.). В этом случае рекомендуется выделить конкретный список той

информации, которой не хватает, определить способы и источники полу-

чения необходимой информации и включить полученную информацию в

анализ значимого окружения.

Проведенный анализ должен послужить основой для выстраива-

ния дальнейшей стратегии взаимодействия с заинтересованными

сторонами.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 6. ПРОВЕСТИ АНАЛИЗ

ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ (SWOT анализ)

Анализ ситуации в самой организации, который ее окружает, дает

хорошую перспективу возможных и необходимых направлений и при-

оритетов развития организации.

SWOT анализ — это анализ сильных и слабых сторон вашей органи-

зации, а также возможностей для развития и угроз, исходящих извне.

Выделение возможностей и препятствий является результатом ана-

лиза внешней среды - анализа процессов, протекающих в политической,

социальной, экономической и технологической сферах и может сущес-

твенно дополнить картину внешней среды, полученную при анализе

значимого окружения.

Как и при анализе значимого окружения, залогом эффективности

этого анализа является привязка к конкретной сфере деятельности орга-

низации - выделение только тех процессов, которые оказывают влияние

на организацию и её значимое окружение.

В зависимости от сферы деятельности организации анализ возмож-

ностей и препятствий приобретает более конкретный характер. Напри-

мер, для организаций, работающих в сфере разрешения конфликтов

важны такие характеристики как обострение/смягчение конфликтных

ситуаций, поскольку тем самым повышается/понижается потребность в

их работе.

Таким образом, целью данного анализа является:

1. Выделение конкретных внутренних возможностей и ограничений,

позволяющих эффективно осуществлять основные направления

деятельности;

2. Выделение конкретных внутренних возможностей и ограничений,

позволяющих эффективно взаимодействовать с ключевыми целевыми

группами.

Инструкции для руководителя:

1. Проведите анализ внешней среды. Выделите основные тенденции

в экономической, политической, социальной и технологической сферах,

которые имеют непосредственное отношение или существенно влия-

ют на сферу вашей деятельности.

2. На основе анализа тенденций выделите основные внешние препя-

тствия и возможности для осуществления и развития вашей деятель-

ности.

ВОЗМОЖНОСТИ

ПРЕПЯТСТВИЯ

Пример:

Внедрение механизмов

Может полностью

социального заказа в Министе-

прекратиться финансирование

рстве социального развития

деятельности, связанной с

Со стороны доноров и

защитой прав ЛГБТ со стороны

государственных структур в

иностранных фондов, так как

последнее время проявляется все

эта тема не является для них

больший интерес к проектам,

приоритетной в нашей стране.

связанным с работой с местными

Регион деятельности

сообществами и решением про-

географически отдален от

блем с вовлечением граждан;

месторасположения офисов

практически всех основных

доноров и грантодающих

организаций;

моментов:

ресурсов (финансовых, материально-технических, человеческих,

информационных, технологических, имиджевых и др.)

финансовых вопросов (включая структуру бюджета, движение

средств и т.д.)

управленческих систем (процедуры управления, структура

организации, действующие системы привлечения ресурсов,

маркетинга, связей с общественностью и т.д.).

Критерии эффективного анализа внутренней среды аналогичны

описанным выше критериям анализа значимого окружения:

 конкретность. Так, например, если в качестве сильной стороны выде-

ляется «квалифицированный персонал», то это практически не дает

никакой информации для детального анализа. В данном случае,

важно указать, какой персонал высоко квалифицирован - менедже-

ры, специалисты по привлечению средств, специалисты-

предметники, которые реализовывают услуги и/или проекты, про-

граммы и т.д.;

 полнота (помнить все важные сильные/слабые стороны организа-

ции, существенно влияющие на реализацию и/или развитие ее дея-

тельности;



«ничего лишнего» (не включать в анализ второстепенные и не важ-

ные сильные/слабые стороны организации).

Принципиально важно, чтобы выделенные сильные или слабые

стороны были непосредственно связаны либо с внутренними

возможностями/препятствиями организации по реализации миссии

(основных направлений деятельности), либо с внутренними

возможностями/препятствиями по работе со значимым окружением

(привлечением ресурсов, взаимодействию с партнерами,

конкурентными преимуществами по отношению к конкурентам и т.д.).

В противном случае анализ сильных и слабых сторон будет

теоретическим и не практичным.

Инструкции:

1. Проведите анализ внутренней среды организации. Выделите силь-

ные и слабые стороны, имеющие непосредственное отношение к

возможностям организации по реализации деятельности либо по

взаимодействию со значимым окружением.

2. Согласуйте в команде и отметьте, какие из выделенных сильных и

слабых сторон, наиболее критичны с точки зрения успешного

существования и развития организации.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Пример:

разработана система работы с

клиентами (процедуры и правила)

один источник

имеются материально-

финансирования(грант от

технические ресурсы:

ФСК)

 арендовано помещение

мало сотрудников (2

(как минимум на 1 год),

человека), они перегружены

 оргтехника (два компью-

выполнением текущего

тера, копировальный аппарат, два

проекта нет четких

принтера, модем);

должностных инструкций

 доступ в Интернет;

 библиотека.

Таким образом, целью данного анализа является выделе-

ние внутренних возможностей и ограничений, связанных с

реализацией основных направлений деятельности,

определенных при анализе миссии и построением эффек-

тивного взаимодействия с ключевыми целевыми группа-

ми, выделенными при анализе внешней среды.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

7. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТОВ

На этапе определения приоритетов развития, по сути, вы, учитывая

результаты анализа внешней и внутренней среды, а также значимого

окружения, начинаете отвечать на вопросы:

1. Какие реальные возможности осуществления деятельности в

рамках миссии организации есть на данный период во внешней среде, и

которые мы можем реализовать, исходя из наших внутренних возмож-

ностей (сильных сторон).

2. Что необходимо сделать/развить во внутренней среде (поработать

над теми или иными слабыми сторонами) или в нашем взаимодействии с

внешней средой, чтобы эффективнее использовать имеющиеся во

внешней среде возможности по реализации миссии.

Иначе говоря, вы начинаете концентрироваться на тех аспектах, воп-

росах, над которыми надо принципиально работать, которые нельзя оста-

вить без внимания. Скорее всего вам не удастся охватить все вопросы

сразу , поэтому важно выделить первоочередные, которые в большей

степени будут соответствовать запросам тех, ради кого вы работаете.

Факторы по реализации деятельности дают ключ к ответу на вопрос

- в каких конкретных направлениях, в рамках миссии, организации

имеет смысл развивать деятельность исходя из условий внешней и внут-

ренней среды в течение планируемого периода.

Факторы по взаимодействию со значимым окружением показыва-

ют, с какими субъектами внешнего окружения принципиально важно

наладить, изменить или поддерживать взаимодействие.

Факторы по развитию внутренней среды говорят о том, что необхо-

димо развить, чтобы повысить потенциал и возможности организации по

осуществлению ее деятельности

Оценивая имеющиеся у вас ресурсы (экспертиза, чело-

веческие ресурсы, финансовые средства или их потенци-

альные источники), и учитывая возможности и препя-

тствия во внешней среде, вы принимаете решение, каким образом и

на какие потребности клиентов организации вы будете отвечать в

рамках уже очерченной вами миссии и основных направлений дея-

тельности в первую очередь. Иначе говоря, ваши приоритеты логи-

чески вытекают из соотнесения миссии и направлений деятельнос-

ти с одной стороны и условий внешней и внутренней среды с другой.

Этот момент является ядром стратегического планирования.

Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приве-

дет ли выбранная стратегия к достижению миссии? При выборе приори-

тета необходимо провести анализ:

 соответствия выбранной стратегии состоянию и требованиям

окружающей среды;

 соответствия выбранной стратегии потенциалу и возможностям

организации;

 приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Инструкция для руководителя:

1) На основе выделенных направлений деятельности и проведенного

анализа внутренней и внешней среды выделите стратегические приори-

теты - ключевые внутренние и внешние возможности и препятствия,

работа над которыми принципиально важна для эффективной дея-

тельности и развития организации.

2) Сопоставьте мнение членов команды и выделите 4-8 наиболее

важных факторов.

Приоритеты/

факторы развития по

факторы по

программной

взаимодействию со

развитию, усилению

деятельности

значимым для вас

потенциала самой

окружением

организации

Запуск новой услуги

Участие в существу-

Расширение источ-

для инъекционных

ющих сетях НКО по

ников финансирова-

потребителей нарко-

продвижению закон-

ния через запуск

тиков по социально-

ных интересов ПИН

социального пред-

му сопровождению.

по доступу к меди-

приятия- мини-

Открытие пункта

цинским услугам.

фермы.

обмена шприцами

Усиление взаимоде-

Повышение потен-

йствия с медицин-

циала сотрудников

скими учреждения-

по разработке и

ми, предоставляю-

управлению проек-

щими услуги ПИН

тами.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

8. ПОСТАНОВКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ

И ЗАДАЧ

Традиционно, в качестве стратегических целей организации

выделяют те результаты, к которым стремится прийти организация

через 3-5 лет по реализации потребностей клиентов. Для более

эффективной реализации миссии организации, мы предлагаем вам перед

собой ставить два типа целей:

Цели по деятельности- то, чего организация планирует достичь

в направлении реализации миссии в течение периода, в рамках которого

осуществляется планирование.

Цели по развитию организации- это цели по развитию

взаимодействия организации со значимым окружением и цели по

наращиванию внутреннего потенциала организации

Например, стратегическая цель по деятельности одной из НПО Кыр-

гызстана, оказывающих услуги для инъекционных потребителей нарко-

тиков (ПИН), в рамках миссии по профилактике ВИЧ-инфекции среди

уязвимых групп, звучит следующим образом:

К 2016 году ПИН - клиенты организации практикуют безопасное

поведение и участвуют в продвижении своих прав.

По нашему мнению, сильная организация может способствовать

решению проблем клиентов гораздо эффективнее, в этой связи ошибоч-

но, если в стратегическом плане не ставятся цели по развитию организа-

ции. Эти цели определяют то, какие составляющие организации нужда-

ются в развитии и что будет в итоге.

Стратегическая цель по организационному развитию той же НПО,

учитывая, что это молодая организация, которая открылась и начала

работать не более чем 1 год назад следующая:

К 2016 году в организации налажены стратегическое руководство

и оперативный менеджмент

Стратегические цели основываются на ваших приоритетах, которые

вы только что определили, и проведенной оценке внутренней и внешней

среды. Стратегические цели должны показывать на конкретные, конеч-

ные результаты деятельности по достижению миссии и отвечать на воп-

росы:

какого результата вы ожидаете?

к какому сроку?

реально ли это?

Не бывает правильных и неправильных стратегичес-

ких целей, то, что подходит одной НПО, может быть

неприемлемым для другой.

С точки зрения формулировки, стратегическая цель

должна лаконично выражать ясное понимание того, что организа-

ция собирается делать в четко определенный период времени.

Главное в постановке цели — такое ее определение, чтобы всегда

было ясно, продвигаемся мы к ней или нет.

Кроме того, попробуйте закрыть глаза и представить, цель

выполнена, прошло три года, стратегический план реализован,

что в результате? Каков социальный эффект, какие изменения во

внешней среде, в ваших клиентах и их значимом окружении прои-

зошли? Опишите ожидаемый результат в качественных измери-

мых индикаторах.

ПОМНИТЕ! Стратегических целей не может быть

много, они должны указывать к каким конкретным

качественным изменениям вы намерены прийти к

определенному времени.

Определившись со стратегическими целями, вам предстоит

разработать задачи по их достижению. Должна быть соблюдена

логика: задачи ведут к целям, цели к миссии.

Что такое задачи в стратегическом планирова-

нии?

Четко сформулированные задачи помогают увидеть

ваши достижения и переживать успех, а успех является

мотивом для работы организа-

ции, кратковременные успехи

Пример цели и задач:

необходимы для стремления к

Цель. К 2016 году ПИН - клиенты органи-

дальнейшим победам.

зации практикуют безопасное поведение

Это детальный и ограни-

и участвуют в продвижении своих прав.

ченный во времени план дос-

Задача 1. К 2014 г открыты 2 пункта обмена

тижения конкретной страте-

шприцев, где проводятся регулярные

гической цели. Если при фор-

мероприятия по обмену/утилизации шпри-

мулировании цели мы реко-

цев и раздача ИМН, дезинфектантов

мендуем конкретность, реа-

Задача 2. ПИН объединяются в группы

листичность и достижимость

взаимопомощи и практикуют принципы

во времени, то при формули-

снижения вреда.

ровке задач рекомендуем все

же четче соблюдать критерии SMART (конкретность, измери-

мость, определенность в территории деятельности, реалистичность,

четко определенные временные рамки).

Инструкция руководителю:

Учитывая ваши ключевые приоритеты и проведенный анализ внешней и

внутренней среды, сформулируйте стратегические цели и задачи по

реализации деятельности и по организационному развитию.

Как только вы поставите четкие измеримые задачи, вам

следует также подумать об индикаторах, которые свидет-

ельствовали бы, что мы достигли поставленных задач и

целей. Индикаторы, как целей, так и задач, формулируют-

ся с учетом критериев SMART.

Стратегические цели по реализации

Стратегические цели по

деятельности

организационному развитию

Задачи к цели

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

9. ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

После постановки задач необходимо задуматься, что вам потребуется

для их достижения, то есть необходимо четко спланировать шаги для

достижения поставленных задач. Детальное описание того, что, как и

кем будет сделано в определенный период, является планом реализации

стратегических целей. Для разработки плана необходимо сформировать

четкий перечень конкретных мероприятий; их сроки и исполнителей.

Для удобства имеет смысл разделить описание программной деятель-

ности организации и организационное развитие.

Перечень мероприятий составляется для каждой задачи отдельно.

Формат вашего плана может быть произвольный, жестких рамок не

существует, но, должны быть определены действия, индикаторы, сроки и

ответственные. Кроме того, при разработке плана реализации, учиты-

вайте, что каждое мероприятие должно иметь потенциальное финанси-

рование и соответственно стоимость. В этой связи, важно провести ана-

лиз стоимости и возможных источников финансирования, где можно

задаться вопросом- кто мог бы профинансировать (источник финансиро-

вания) реализацию той или иной задачи и мероприятий. В плане реализа-

ции зачастую находят отражение ваши проектные и фандрейзинговые

идеи, которые также должны вас привести к решению поставленных

целей и задач, содействовать в продвижении к миссии организации.

При разработке плана действий важно вместе с командой методом моз-

гового штурма, обсудить и включить проектные предложения и идеи по

привлечению средств.

Инструкция руководителю:

1. На основе стратегического плана составьте план его реализации

2. Обсудите и достигните консенсуса в команде относительно сро-

ков и распределения обязанностей по его реализации.

Пример плана реализации стратегического плана развития

Цель ПИН - клиенты организации практикуют безопасное поведение и

участвуют в продвижении своих прав

Ожидаемый результат: Не менее 30 % ПИН- клиентов организации,

содействуют аутрич - работе организации и продвигают безопасное пове-

дение среди уязвимой группы.

№

Мероприятие

Сроки

Индикаторы

Ответственн

исполнения

ые

Задача 1. ПИН получают услуги коммьюнити центра

Индикаторы: не менее 50% ПИН- клиентов организации, получают

услуги Коммьюнити центра

Разработать

До 15 июня

Положение о

Менеджер

положение о

коммьюнити

проекта

2013

Коммьюнити

центре

Центре

Разработана

До 1 июля

Заявка принята

Менеджер

грантовая заявка

2013

к рассмотре-

проекта

на проект и

нию

подана в

ГФСТМ

Запуск проекта

3 квартал

Проект

Менеджер

по поддержке

поддержан,

2013г

проекта

коммьюнити

финансирование

перечислено

центра

Наличие

помещения для

коммьюнити

центра и техни-

ческого обору-

дования

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

10. МОНИТОРИНГ И ОЦЕНКА РЕАЛИЗАЦИИ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

На каждом этапе стратегического плана идет оценка результатов, то

есть вырабатываются четкие индикаторы достижения целей и задач,

реализации мероприятий. Кроме того, определяются ответственные и

сроки исполнения- это важное условие для мониторинга и оценки стра-

тегического плана. Стратегический план регулярно подвергается анали-

зу и пересмотру, как в начале говорилось, это обычно делает сама орга-

низация 1 раз в год или в полгода проводит анализ, достигли ли вы запла-

нированных результатов в рамках стратегического плана. В стратегичес-

ком планировании необходимо сразу определиться, как будет проводить-

ся мониторинг и оценка- кто, на каком этапе будет играть ведущую роль.

Исходя из практики многих НПО, мониторинг реализации стратегичес-

кого плана осуществляет исполнительный орган организации, то есть

тот персонал, который вовлечен в ежедневную деятельность. Оценка

осуществляется руководящим органом организации или же привлечен-

ными консультантами по заказу руководящего органа. Иногда для оцен-

ки реализации стратегического плана привлекают внешних консультан-

тов. Мониторинг и оценку будет удобнее проводить, если уже на этапе

планирования вы выработаете больше индикаторов для измерения

ваших действий, задач и целей, которые будут измеримыми, видимыми и

конкретными. Опираясь на результаты мониторинга и оценки, вы время

от времени пересматриваете свои планы, деятельность, задачи, цели,

миссию, видение.

Инструкция руководителю:

Разработайте план мониторинга и оценки своего стратегического

плана, используя следующий формат:

Цели

Название

Источник

Метод

Периодич-

и задачи

индика-

данных

сбора

ность

тора

данных

сбора

данных

1. В ПОШ

1. Общее

Автоматизи

Анализ базы

1 раз в

проводятся

число клиен-

рованная

данных

квартал

регулярные

тов програм-

база данных

Опрос

мероприя-

мы обмена

по учету и

клиентов

тия по обме-

шпрцев/игл;

регистра-

программы

ну/утилизац

2. Число

ции клиен-

ии шприцев

новых клиен-

тов;

Интервью

и раздача

тов в про-

Еженедель-

аутрич-

ИМН, дез-

грамме обме-

ные отчеты

работников

инфектантов

на шпри-

аутрич-

наблюдение

2. ПИН

цев/игл;

работников;

получают

3. % ПИН,

данные

консульта-

использую-

ДЭН;

ции инфор-

щих презер-

програм-

мацию в

вативы;

мные отче-

комьюнити

ты аутрич-

4. 4аутрич

центре

работники и

работника

3. ПИН

обучены из

равные

объединяют-

числа ПИН

консультан-

ся в группы

ты;

5. Количес-

взаимопомо-

сотрудники

тво ВИЧ

щи и прак-

ПОШ

инфицирова-

тикуют

ния среди

принципы

целевой

снижения

группы пока-

вреда

зывает сни-

жение на %

количество

созданных

ГВП из числа

ПИН

С дополнительными примерами планов мониторинга и оценки стра-

тегий развития можно будет ознакомиться в рамках стратегических пла-

нов, предложенных некоторыми неправительственными организациями

Кыргызстана и других стран, ссылка на которых дана в библиографии.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

11. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

стратегическое

финансовое

фандрайзинг

планирование

Стратегический план будет нереальным, если он не подкреплен

финансовым планом и рискует остаться благим пожеланием организа-

ции. Финансовое планирование строится на основе стратегического

планирования, и является его составной частью.

Финансовое планирование - это средство, с помощью которого, орга-

низация может определить объем требуемых средств и проверить, явля-

ется ли проект/программа/услуга, включенные в стратегический план,

выполнимой с финансовой точки зрения. Бюджет непосредственно отра-

жает приоритеты организации, соответственно, чтобы обеспечить более

качественное функционирование проекта/программы, конкретные

статьи бюджета могут быть откорректированы, либо коррекции может

подлежать сама стратегия (в случае, если нет возможности привлечь

полный объем необходимых ресурсов).

Возможными источниками финансирования вашего стратегического

плана могут быть:

Гранты от международных организаций и доноров

местный и республиканский бюджет;

частные средства, спонсорство физических и юридических

лиц.

платные услуги и социальное предпринимательство

Членские взносы, взносы учредителей, пожертвования

сотрудников и учредителей организации.

Объем средств, необходимый для финансирования стратегического

плана, должен быть распределен по различным источникам финансиро-

вания, так, чтобы было ясное представление о вкладах из разных источ-

ников для расходов, необходимых для реализации мероприятия, и

институциональной поддержки самой организации.

Наряду с этим, руководитель должен знать каково финансовое

состояние организации на данный момент, какова себестоимость органи-

зации.

Инструкция для руководителя:

1. Проведите анализ финансового состояния организации на настоя-

щий момент и анализ имеющихся источников финансирования

Год

Общая

Из них,

Частные

Член-

Доход от

Другие

сумма,

гранто-

пожер-

ские

предпри-

источ-

привле-

вые

нимате-

ники

твова-

взносы

сре-

льской

ченных

финан-

ния

(S)

дства

деятель-

за год

сирова-

(S)

сумма

ности,

($)

ния (S)

(S)

сумма (S)

Из них:

Год бюджет ($)

Год ($)

Программная деятельность

Менеджмент (бухгалтер, дирек-

тор, и операционные расходы)

Итого:

Исходя из анализа полученных данных, есть возможность составить

реальный финансовый план для реализации поставленных стратегичес-

ких целей и задач.

Инструкция руководителю:

Разработайте бюджет стратегического плана на последующие 3

года.

Программные задачи

Потенциальный

2014

2015

2016

(впишите из

донор (впишите

($)

стратегического плана)

доноров)

Из них:

Источники

2013 ($)

2014 ($)

2015 ($)

Гранты

Пожертвования

Платные услуги

Социальное предприятие

Итого

Из них:

Административные расходы

2014 ($)

2015 ($)

2016 ($)

Менеджмент (бухгалтер,

директор, и операционные

расходы)

Рекомендуется, чтобы финансирование на первый год было в основ-

ном подтверждено по всем источникам. Чем больше есть времени до

рассматриваемого периода, тем большие суммы на данный момент вре-

мени могут быть не подтвержденными. Например, на 3-й год вся необхо-

димая сумма является не точно подтвержденной.

В целом, по результатам проведенного анализа необходимо внести

изменения в планы финансирования, удалить те или иные мероприятия

из первоначального плана и при необходимости изменить формулировки

задач, а, возможно, и цели приоритетных направлений, и даже цели стра-

тегии развития.

Глава 3. «ТЕОРИЯ ИЗМЕНЕНИЯ»: НОВЫЙ ПОДХОД ДЛЯ

ПЛАНИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ

В рамках данного раздела, мы предлагаем вашему вниманию новый

подход для планирования ваших стратегий - разработка теории измене-

ния - с целью повышения эффективности вашей деятельности и усиле-

ния организационного развития. Важно учесть, что использование дан-

ного подхода начинается после завершения этапов анализа миссии, цен-

ностей, анализа внешней среды и внутреннего потенциала организации,

которые реализуются по классическому/традиционному подходу (см.

главы 1 и 2).

Теория изменения позволяет организации более тщательно сфокуси-

роваться на цели и ожидаемых результатах. Теория изменения описывает

качественное изменение, которое организация хочет достичь и шаги,

которые необходимо сделать для того, чтобы это изменение произошло.

Процесс планирования через теорию изменения начинается с формули-

ровки видения успеха. Это краткая картина, описанная словами устойчи-

вого будущего, которого хочет достигнуть организация. Картина, которая

описывает реальных людей, реальные взаимоотношения, реальные

институты и культуры. Ключевой вопрос здесь - что должно случиться,

чтобы Ваше видение стало реальным? И для каждого элемента видения,

участники процесса планирования, определяют ВСЕ необходимые изме-

нения, которые они считают важными для того, что видение успеха было

достигнуто. Таким образом, в отличие от традиционного подхода к стра-

тегическому планированию, описанного в предыдущих главах, в рамках

данного подхода организация формирует свое видение будущего намно-

го шире, т.е. «ВЫЙДЯ ИЗ СВОИХ РАМОК» того, что она может и умеет

делать.

Следующим ключевым аспектом данного подхода является то, что

стратегия достижения будущего далее строится в виде путей/дорожной

карты достижения долгосрочных и промежуточных результатов по дос-

тижению видения успеха. Это позволяет организации и ее партнерам

сформировать единое понимание «ландшафта, путей и расстояний»,

которые необходимо преодолеть, чтобы дойти до желаемого конца.

Также в теории изменения, немаловажную роль играют допущения

(assumptions), которые необходимо иметь в виду, когда организация пла-

нирует свою стратегию. Под допущениями в данном случае понимают

все те условия в среде или сфере деятельности организации, зачастую

неподконтрольные организации, которые имеют место быть сейчас, и

будут существовать дальше, и их надо учитывать для того, чтобы пути

достижения видения были реализованы, т.е. их нельзя проигнорировать.

Таким образом, теория изменения описывает:

• обоснованы ли ваши действия с точки зрения поставленных целей;

• делаете ли вы какие-либо действия, которые НЕ помогают вам дос-

тичь вашей цели;

• какие действия и результаты вы можете достичь сами и, какие вы не

сможете сделать самостоятельно/без помощи других;

• как измерить ваше воздействие/конечное качественное изменение.

Теория изменения является отличной основой для стратегического

планирования, потому что методология разработки теории изменения

основана на разработке путей движения от ситуации, которую вы пытае-

тесь решить до изменений, которых вы хотите достичь. Теория измене-

ния чаще всего изображается в виде диаграммы, таким образом, позво-

ляя увидеть причинные связи между всеми шагами в «путях достижения

изменения».

ШАГ 1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВИДЕНИЯ УСПЕХА ОРГАНИЗАЦИИ

Как и в традицион-

Пример:

ном подходе по страте-

Видение организации

гическому планирова-

Клиенты: ПИН, ПИН/ЛЖВ ….. области,

нию, в подходе через

охваченные нашей организацией, имеют доступ к

качественным социальным и медицинским услугам,

разработку теории

практикуют безопасное поведение и участвуют в

изменения, процесс

продвижении своих прав.

Значимое окружение признает права ПИН и

разработки видения

использует в работе с ПИН недискриминационные

успеха организации

методы, уровень стигмы и дискриминации к ПИН со

стороны окружения снижен.

является одним из

ОО «……» -это организация с профессиональ-

ключевых этапов стра-

ной командой сотрудников и руководителем, эффек-

тегического плана. Тем

тивным управлением и прозрачным механизмом

представительства и принятия решений. У органи-

не менее, в рамках

зации налажено стратегическое руководство и

теории изменения

оперативный менеджмент и отлажена система

эффективного привлечения средств, а также вклада

данный этап подразу-

со стороны членов и сообществ.

мевает разработку

ОО «…..» эффективно взаимодействует со

видения успеха орга-

всеми сетями и организациями на уровне СПИД-

сервисных НПО, ЛПУ и сетей ПИН, ПИН/ЛЖВ-

низации посредством

сообществ, правоохранительных органов области,

описания четкой и

МСУ, ТОС

ОО «……» активно привлекает добровольцев

конкретной картин-

из сообщества ПИН.

ки реалистичного и устойчивого будущего, которое организация хочет

видеть в контексте своей деятельности.

Видение успеха не должно быть статическим / неподвижным или

недостижимым, а должно быть реалистичным - оно должно быть сфо-

кусировано на изменениях в самих людях , в поведении и отношениях

между людьми, группами и институтами, на которых организация реаль-

но может повлиять. Видение должно быть динамичным - должно

выглядеть как снимок сложной и динамичной системы, в котором люди и

институты работают эффективно, взаимодействуя друг с другом и дру-

гими агентствами по решению проблем, улучшению благополучия

людей и улучшения среды. Описание видения успеха также должно вклю-

чать в себя определение ключевых игроков (персоны, группы и институ-

ты) и описание их желаемого поведения, отношения, способности, цен-

ности и взаимоотношения между ними в ситуации, в которой происходит

изменение.

Инструкции руководителю:

Цель описания видения успеха



описать словами картину устойчивого, динамичного и дости-

жимого будущего, которое хочет видеть организация и ее значимое

кружение



картина успеха, которая должна появиться, в случае если они

(организация и ее значимое окружение) достигнут всего того, что было

запланировано.

Определите охват и объем видения успеха в будущем: Какое время

достаточно для того, чтобы вы достигли долгосрочных изменений, над

которыми вы работаете? Что вы хотите увидеть, что будет свидет-

ельством того, что вы достигли успеха?

Выберите временные рамки. Это может быть видение на 5 или 10

лет вперед. Определите географический охват вашей работы. Это

может быть на уровне одного сообщества, региона или сектора.

Посредством мозгового штурма со своими коллегами представьте и

опишите, как будет выглядеть успех вашей организации, в случае если

бы у вас были все необходимые ресурсы, и ничто не мешало вам свернуть

с пути? Если бы к вам/в ваше сообщество приехали гости, то чтобы вы

хотели чтобы они увидели?

Другим вариантом данного упражнения называется «эффект вертоле-

та». Участников стратегического планирования просят представить, что

они пролетают на вертолете над сообществом, в котором и/или для кото-

рого вы работаете. Попросите их представить какие изменения они хоте-

ли бы увидеть на земле, в случае если бы они были полностью успешны.

Необходимо определить ключевых игроков (персоны, группы и

институты) и описать их желаемое поведение, отношение, способности,

ценности и взаимоотношения между ними в ситуации, в которой проис-

ходит изменение. Реальное и продолжающее изменение редко происхо-

дит в результате деятельности одной организации, работающей изолиро-

вано от других- обычно это результат сложных взаимодействующих

интервенций и других организаций тоже.

Далее идут вопросы, которые помогут участникам описать желаемые

изменения, они должны быть прописаны в форме ожидаемых результа-

тов (outcomes or results):

1. Как изменятся и будут выглядеть физические и социальные усло-

вия, в которых живут люди?

2. Какое отношение и какие ценности будут у людей?

3. Какие новые способности будут иметь специфичные группы?

4. Какие существуют новые возможности и для кого?

5. До какой степени уязвимые группы станут активными участника-

ми в процессе своего развития, нежели, чем быть просто благополуча-

телями?

6. Как будут выглядеть общественные политические деятели , кото-

рые влияют на людей?

7. Какие персоны, группы или институты являются существенной

частью будущего видения? Список должен быть коротким, но важно

проследить, чтобы в список были включены все заинтересованные груп-

пы (н-р, женщины, работники, фермеры, дети или молодежь, и т.п.), а

также включая соответствующие государственные и частные струк-

туры.

8. Как все эти группы, институты будут действовать и взаимоде-

йствовать друг с другом?

После мозгового штурма, все мнения должны быть оформлены в одно

единое утверждение, которое должно быть записано в форме результата -

измененная ситуация, которую можно измерить и описать. Фасилитатор

должен на этом этапе постоянно спрашивать участников насколько это

реалистично? Насколько это измеримо, что будет свидетельствовать нам,

что мы успешны?

Не принимайте цели, которые будут сформулированы

размыто и в общем!!! Каждое утверждение должно быть

написано в форме результата: измененная ситуация, кото-

рую можно признать, описать и измерить.

ШАГ 2. РАЗРАБОТКА РЕЗУЛЬТАТОВ

Это следующий шаг в разработке теории изменения. После определе-

ния видения успеха, понимания основных игроков и процесса изменения

в рамках более обширной системы деятельности, организация начинает

разрабатывать карту результатов. То есть определения всех изменений,

которые, по мнению организации, должны обязательно случиться в кон-

тексте ее сферы работы, для того, чтобы конечный успех был достигнут.

Для каждого компонента видения успеха, организация должна опреде-

лить ожидаемые изменения в условиях, институтах, взаимодействии,

способностях, отношений и поведении, которые могут быть пусть

небольшими, но, тем не менее, рассматриваются как существенные и

важные для долгосрочного успеха. На данном этапе, ключевым вопросом

будет: что ДОЛЖНО ОБЯЗАТЕЛЬНО случиться в нашем контексте, если

бы наше видение успеха было реализовано?

Важно: Организации необходимо на этом этапе отойти от

того, что она делает сейчас. Организация должна думать только

о своем видении успеха и о том, что должно случиться для того,

чтобы это стало реальностью? Нужно сфокусироваться на

системе в общем, а не на текущих программах/деятельности. Вы пока

еще не определяете стратегию. Вы просто глубже рассматриваете и ана-

лизируете понимание своего контекста и того, как должно произойти

устойчивое изменение.

Например:

Цель 2. ПИН, клиенты

организации, практикуют

безопасное поведение и участвуют

в продвижении своих прав

Линия подотчетности

ПИН содействуют аутрич-

работе организации

ПИН получают кон-

Равные консультанты и

В ПОШ проводятся

сультации и информа-

регулярные мероприя-

аутрич работники проводят

цию в комьюнити

тия по обмну / утилиза-

мини-сессии для ПИН по

центре

ции шприцов, раздачи

принципу равный-равному

ИМН, дез-средств

ШАГ 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРЕДУСЛОВИЙ

На данном этапе, организация начинает рассуждать, двигаясь в обрат-

ном порядке, т.е. отталкиваясь от долгосрочного стратегического виде-

ния успеха, определяет те изменения и процессы, которые, по мнению

организации, ДОЛЖНЫ ОБЯЗАТЕЛЬНО случиться для того, чтобы

достичь результатов в рамках сформулированного стратегического виде-

ния.

Участники должны мозговым штурмом определить все необходимые

предусловия, которые, по их мнению, важны для того, чтобы случилось

долгосрочное изменение. Они должны быть прописаны на карточках и

закреплены на стене.

В процессе обсуждения, проверяйте предусловия контрольными

вопросами: описывает ли данное утверждение ясные и достижимые

результаты? Также, вы должны иметь четкое обоснование, почему каж-

дый результат нужен и как он делает вклад в достижение долгосрочных

целей. Чаще всего мы ищем изменения в:

•

условиях

•

институтах

•

взаимоотношениях

•

способностях

•

отношениях

•

поведении

Затем, необходимо сгруппировать предусловия, объединив схожие

идеи в группы и потом сформулировать как единое утверждение, которое

отражает основные идеи каждой группы. Идея заключается в разработке

набора краткосрочных и промежуточных результатов, которые будут

отражены в списке как важные и значимые вторичные предусловия в

рамках путей по достижению изменений.

Необходимо обеспечить, чтобы все предусловия были прописаны как

результаты измеримые, достижимые и достоверные. Проследите, чтобы

между предусловиями и долгосрочной целью существовала ясная, логи-

ческая связь.

«Дорожная карта» предусловий может быть отображена в 2-х фор-

мах:

1. Как диаграмма путей достижения результатов

2. Как список основных этапов достижения, в случае если у вас нет

способности и возможности изобразить в виде диаграммы, то вы можете

просто сформировать набор списков основных предусловий под каждым

результатом вашего видения.

Когда все будет закончено, у вас получится набор четких и достижи-

мых краткосрочных результатов, на которые организация может реально

повлиять. Прогресс по достижению результатов может рассматриваться

как прогресс в достижении долгосрочного видения успеха.

Важно: Организация должна уметь уже определять в сфор-

мулированных результатах и предпосылках, что может быть и

будет стратегическими целями и задачами для нее, а какие

предусловия могут быть рассмотрены как мероприятия. Обыч-

но, предусловия более верхнего порядка, определяются как

цели и задачи, а предусловия нижнего порядка, зачастую становятся

мероприятиями - что нужно сделать для достижения краткосрочных

результатов и целей стратегии.

Например:

Цель 2. ПИН, клиенты организации,

практикуют безопасное поведение и

участвуют в продвижении своих прав

Линия подотчетности

ПИН содействуют аутрич-

работе организации

ПИН получают консульта-

Равные консультанты и

В ПОШ проводятся регуляр-

ции и информацию в ком-

аутрич работники проводят

ные мероприятия по обме-

мьюнити центре

мини-сессии для ПИН по

ну/утилизации шприцов,

принципу равный равному

раздачи ИМН, дезсредств

Разработано положение о

Аутрич работники из числа

Разработаны положение о

коммьюнити центре и

ПИН обучены сотрудника-

ПОШ и функциональные

функциональные обязан-

ми организации

обязанности для сотрудни-

ности для трудников центра

ков

Открыт коммьюнити центр

сотрудники организации

Открыты ПОШ

для ПИН

обучены принципам СВ

Сотрудники обучены о

Сотрудники обучены как

работе в коммьюнити цен-

работать в ПОШ

трах

Организация пишет

Организация пишет проек-

проекты для открытия ПОШ

ты для открытия центра

и продвижения ЗМТ

ШАГ 4. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ОСНОВНЫХ ИГРОКОВ

И ИХ РОЛИ

Для любого результата над достижением, которого работает органи-

зация, обычно есть определенное количество игроков или социальных

сил, которые влияют на результат позитивно или негативно. Изменение,

которое вы хотите достичь, будет выглядеть более устойчиво и значимо,

если вы сможете повлиять на игроков, работающих в данной сфере, и они

смогут оказать вам поддержку.

Как только вы определите игроков и поймете, какое они оказывают

влияние в системе, тогда станет возможным:



определить тех, кто работает нам теми же результатами, что и вы



разработать совместный план интервенций, которые будут спо-

собствовать достижению большего количества результатов

вместе, чем, если бы вы работали одни



определить игроков, которые могут негативно повлиять на

систему сферы деятельности и разработать стратегии по изменению их

отношения и практик или снизить их негативное влияние

Построение взаимоотношений с другими игроками зачастую стано-

вится стратегической задачей и индикатором, к которым вы стремитесь в

рамках достижения долгосрочных и устойчивых результатов.

Ключевые направляющие вопросы для определения игроков систе-

мы:

1. кто еще работает в вашем контексте, который может оказать

влияние на ваши результаты?

2. каковы ваши общие интересы в достижении результатов по соци-

альным изменениям?

3. каковы наши общие и взаимодополняющие способности?

4. как мы можем лучше работать вместе по достижению социаль-

ных результатов, вместо того, чтобы работать в одиночку?

5. как должно управляться и регулироваться наше партнерство?

Разработка системы игроков

ШАГ 5. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОНИТОРИНГА И

ОЦЕНКИ ТЕОРИИ ИЗМЕНЕНИЯ

После завершения определения целей и результатов, далее организа-

ция должна продумать к каждой соответствующей предпосылке теории

индикаторы измерения, на основании которых организация может отсле-

живать прогресс реализации теории изменения. Ставить вопрос себе о

том, делаем ли мы то, что планировали, и является ли наша теория все

еще реализуемой - это все равно, что проходить регулярный профессио-

нальный осмотр у врача. В теории изменений организация должна отсле-

живать обоснованность предположений и достижение результатов. Нап-

равляющими вопросами для организации могут быть:

являются ли логика изменений и цепочка предпосылок все еще пра-

вильными? Нужно ли вносить изменения? Нужно ли добавить дополни-

тельные шаги, или переформулировать предпосылки?

При помощи каких индикаторов/единиц измерений мы можем изме-

рить достижение того или иного результата?

ШАГ 6. ДВИГАЯСЬ ОТ ТЕОРИИ ИЗМЕНЕНИЯ К

ПЛАНИРОВАНИЮ СТРАТЕГИИ

Как только организация разработала теорию изменения, она должна

привести свои стратегии в соответствие с теорией изменения. Данный

шаг должен быть больше процессом постепенного адаптирования, чем

внедрение резких изменений.

Организация должна помнить, что пути достижения социальных

изменений могут включать в себя много результатов, которые организа-

ция в одиночку сама не сможет решить. Но если это действительно реаль-

ные предусловия успеха, то организация должна серьезно к ним отнес-

тись, потому, что пока все эти предусловия не будут реализованы, есть

большая вероятность того, что вы не сможете достичь своих долгосроч-

ных целей. Таким образом, зачастую организация начинает рассматри-

вать 2 вида стратегии:

либо стратегии для достижения изменений, в рамках которых

организация может самостоятельно работать напрямую со своим значи-

мым окружением

либо стратегии для достижения изменений, в рамках которых

организация рассматривает систему ключевых игроков в контексте своей

деятельности и начинает продумывать планы по построению взаимоот-

ношений и партнерства с ними, чтобы достичь изменения.

После выбора стратегии организация может приступить к разработке

плана реализации стратегии, основанной на теории изменений. Данный

план будет достаточно легко составить, опираясь на предусловия нижне-

го порядка в дорожной карте по достижению результатов, соблюдая

поочередность цепочки переходов - предпосылок. Кроме того, необходи-

мо определить временные сроки и ответственные стороны на каждом

этапе деятельности. Организация может отсистематизировать все пред-

ыдущие наработки через заполнение следующей матрицы:

Стратеги-

Задачи

Индикаторы

Действия

ческие цели

измерения

Цель 2

1. В ПОШ

6. Общее число

- Работа с правоох-

проводятся регу-

клиентов про-

ранительными органа-

ПИН кли-

лярные мероприя-

граммы обмена

ми по защите законных

енты орга-

тия по обме-

шприцев/игл;

прав ПИН

низации

ну/утилизации

7. Число новых

- Сопровождение по

практику-

шприцев и раздача

клиентов в про-

восстановлению доку-

ют безо-

ИМН, дезинфек-

грамме обмена

ментов

пасное

тантов

шприцев/игл;

- Работа с органами

поведение

2. ПИН получа-

8. 50% ПИН,

социальной защиты по

и участву-

ют консультации и

использующих

доступу ПИН к соци-

ют в про-

информацию в

презервативы

альным услугам и

движении

комьюнити центре

9. 4 аутрич

льготам

3. Аутрич-

работника обуче-

- Правовое образова-

своих прав.

работники из

ны из числа ПИН

ние ПИН

числа ПИН обуче-

ежегодно.

- Продвижение

ны сотрудниками

10. Количество

доступа ПИН к меди-

организации

ВИЧ-

цинским услугам на

4. ПИН знают о

инфицирования

уровне ПМСП

своих правах

среди целевой

- Деятельность ПОШ

5. ПИН объеди-

группы показыва-

- Создание коммью-

няются в группы

ет снижение на 40

нити центра

взаимопомощи и

- Проведение

практикуют при-

11. Количество

семинара для аутрич

нципы снижения

созданных ГВП

работников

вреда

из числа ПИН

- Мини сессии для

ПИН по защите прав

Созданы ГВП

Для того, чтобы обеспечить реализацию исполнения плана, организа-

ции необходимо задуматься о разработке бюджета, который должен отве-

чать заявленным результатам и ресурсам, которые будут необходимы для

реализации выработанных веток «дорожной карты». Здесь также остает-

ся актуальным вопрос диверсификации источников финансирования.

Формат бюджета можно использовать тот же, который используется при

традиционном подходе (см. главу 2).

БИБЛИОГРАФИЯ И ПОЛЕЗНЫЕ ССЫЛКИ:

1. Пособие для лидеров НКО по стратегическому планированию. Д.

Григорьев, Фонд С. Маршака, г. Москва, 2001 г.

2. Новости фандрайзинга: практическое пособие для практиков и

тренеров. Фонд «ФОКУС-МЕДИА», Москва, 2004 г.

3. Основы менеджмента, Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. 2002 г.

4. Учебное пособие по разработке и реализации социальных проек-

тов. Фонд социального развития и охраны здоровья «ФОКУС-МЕДИА»,

2007 г.

5. Хрестоматия для некоммерческих организаций, Ондрушек Д., Бра-

тислава 2002 г

6. Theory of Change as a tool for Strategic Planning. A report on Early

Experience. Andrea A.Anderson, Phd. October 2004

7. Theory of Change Tool. Manual International Network on Strategic

Philanthropy” (INSP). May 2005

8. Developing a Theory of Change. A guide to developing a Theory of

Change as a Framework for Inclusive Dialogue, Learning and Accountability

for Social Impact. Impact Planning and Learning Guide 2. Keystone Account-

ability for Social Change. June 2008

9. Интернет ссылки на стратегические планы организаций:

a) Рамки стратегического плана, Альянс по репродук-тивному

здоровью , Кыргызская Республика http://www.rhak.kg/russian/prog5.php

b) Стратегический план ЕВРОСАИ, Лиссабон,

http://www.eurosai.org/export/sites/eurosai/.content/documents/strategic-

plan/Eurosai-Strategic-Plan-RUS.pdf

c) Стратегический план , Глобальная Сеть ЛЖВ, http://www.harm-

reduction.net/system/book/file/510/file.pdf

Предисловие

Данная стратегия является результатом совместной работы 13 орга-

низаций гражданского общества города Ош. Все эти организации, рабо-

тая в различных областях, таких как, кризисные центры для женщин,

прозрачность и добросовестное управление, развитие местных сооб-

ществ, управление водными ресурсами, защита детей, права беженцев и

помощь инвалидам, почувствовали необходимость в укреплении сотруд-

ничества между сообществами и органами местного самоуправления в

целях предотвращения в будущем кризисов, вспышек насилия, как это

случилось летом 2010 года.

Во время семинара в июле 2012 года 13 организаций собрались для

того, чтобы определить задачи совместной стратегии по предотвраще-

нию конфликтов. На второй день семинара представители мэрии г. Ош

присоединились к дискуссии и внесли свою лепту в укрепление доверия

между органами власти и сообществами в целях уменьшения недов-

ольства и предотвращения насилия в будущем.

Результат этого процесса находит свое отражение в данном докумен-

те, в котором изложены стратегические приоритеты и направления рабо-

ты Регионального гуманитарного форума в период с 2012 по 2016 годы.

Несмотря на то, что стратегическое направление было установлено,

Региональный гуманитарный форум приветствует участие других орга-

низаций гражданского общества и органов местного самоуправления, не

участвовавших в процессе подготовки документа, во имя мира на юге

Кыргызстана.

Региональный гуманитарный форум,

Ош, июль/август 2012.

Введение

На протяжении веков в Ферганской долине, большой плодородной

долине в самом сердце Центральной Азии, проживали различные этни-

ческие группы. Как и в Османской империи, разные народы жили здесь

бок о бок друг с другом, как правило, мирно, в результате чего различные

этнические группы, словно мозаика, распространились по всей долине.

На протяжении многих лет, в многочисленных научных и политичес-

ких трудах анализировалась динамика конфликтов в Ферганской долине

(или в ее частях). В большинстве работ, независимо от времени их напи-

сания, указывается на ключевые факторы, влияющие на динамику кон-

фликтов, и предполагается, что они никогда не были решены.

Причинами конфликтов, как правило, являются

Этно-националистические настроения

Нехватка ресурсов и неэффективное управление ими (в частности,

земельными и водными ресурсами)

Плохое управление границами и неустановленные процедуры пере-

сечения границ

Наркотики, экстремизм, организованная преступность и оружие

Слабое управление на национальном и местном уровнях.

Под управлением, здесь, подразумевается отношение между правит-

ельствами стран Центральной Азии и их гражданами, а также использо-

вание власти, как на национальном, так и на местном уровнях. Считает-

ся, что два аспекта управления особенно проблематичны с точки зрения

предотвращения конфликтов. Во-первых, утверждается, что вместо того

чтобы стараться решать социальные и экономические проблемы, правит-

ельства стран Центральной Азии обычно пытаются помешать людям в

выражение своего недовольства. Во-вторых, более общей проблемой,

касающейся управления, является отсутствие согласованных, подлежа-

щих исполнению правил и законов, о которых проинформированы, и

которые понимают все заинтересованные стороны.

Отсутствие согласованных правил игры является большой пробле-

мой на более локальном уровне, а это означает, что небольшие проблемы

часто остаются нерешенными и могут перерасти в более серьезные недо-

вольства. Например, отсутствие ясности и применение правил по

использованию пастбищных земель, воды и пересечения границ регу-

лярно вызывает напряжение и конфликты в приграничных сообществах.

Неизбежная нехватка, плохое управление и конкуренция за ресурсы

регулярно отмечаются как ключевые факторы конфликта. Это особенно

важно по отношению к двум основным ресурсам: питьевая и ирригаци-

онная вода, в связи с новым национальным контролем над ее источника-

ми и спорами, связанными с их совместным использованием, и земля, из-

за нехватки и неравномерного распределения пахотных и пастбищных

земель. Это часто осложняется установлением новых границ или нали-

чием спорных границ. Большинство таких конфликтов имеют относи-

тельно небольшие масштабы. Мелкие стычки, связанные с доступом и

совместным использованием ресурсов отмечались еще в советские вре-

мена, но иногда они приводят к крупномасштабным столкновениям с

участием тысяч жителей сел, и иногда к смертельным жертвам. Земель-

ные споры также сыграли роль в разжигании беспорядков в 1990 году в

городах Ош и Узген, и было установлено, что они являются растущей

причиной для беспокойства в период после вспышки насилия в Кыргыз-

стане в 2010 году.

Отсутствие прозрачности, процедур и практик, гарантирующих оцен-

ку, рассмотрение и принятие во внимание потребностей и беспокойств

сообществ при планировании (ограниченных) государственных средств

и ресурсов и определении приоритетов их использования органами мес-

тного самоуправления также влияет на отношение и мотивацию граж-

дан: у многих граждан отсутствует мотивация для обращения к органам

местного самоуправления со своими проблемами и они предпочитают

решать свои проблемы «по-своему», путем взяток или принятием закона

в свои руки: Зачем обращаться к властям, которые не считаются и не

заботятся о потребностях местных сообществ?

Это чувство разочарования еще более усугубляется давней традицией

(советской) власти, которая заключается в оказании услуг без проведе-

ния диалога и активного участия сообществ в определении приоритетов

и обеспечения обратной связи в отношении услуг, что опять-таки влияет

на ожидания граждан. Несмотря на то, что «участие граждан» находи-

лось в центре внимания многих доноров и структур власти на протяже-

нии последних лет, многое еще предстоит сделать, чтобы изменить ожи-

дания граждан относительно своего участия, а также их навыки в этом.

Ош, второй по величине город страны, не является исключением в

этом отношении. Однако, ОМСУ готовы к диалогу, несмотря на, или,

возможно, вследствие, сообщений о недовольствах среди сообществ

города. По данным источников ОБСЕ, высокопоставленных представи-

телей мэрии города Ош и НПО-членов самого Регионального гуманитар-

ного форума, власти Оша уже предпринимают шаги в направлении более

тесного диалога и участия местных сообществ в определении приорите-

тов социального и экономического развития города. Такими инициатива-

ми являются встречи с населением во всех сообществах под председат-

ельством мэра города Ош, создание молодежного совета, который кон-

сультирует администрацию г. Ош и который состоит из представителей

всех этнических групп города, и разработка Меморандума о сотрудни-

честве и оказании услуг, подписанного членами Регионального гумани-

тарного форума и мэрией города Ош.

Региональный гуманитарный форум - направление и зада-

чи на 2012-2016 гг.

После конфликта 2010 года, Региональный гуманитарный

форум(РГФ), состоящий из неправительственных организаций Ошской

области, решил внести свой вклад в предотвращение конфликтов, путем

улучшения отношений между органами местного самоуправления и

сообществами. В частности, участники обнаружили, что отсутствие

контроля за исполнением закона и неэффективное выполнение сущес-

твующих механизмов участия и диалога между гражданами и органами

власти были ключевыми моментами, вызывающими озабоченность, и

непосредственной причиной недоверия и разочарования местных сооб-

ществ, что, в конечном счете, вызывает насилие между группами сооб-

ществ или против органов власти.

Члены форума также посчитали, что являясь местными НПО, они

находятся в выгодном положении для того, чтобы заполнить пробел или

послужить мостом между сообществами и органами власти в регионе.

Многие местные НПО создали большие сети для работы с местными

сообществами, и их сотрудники представляют все этнические группы

региона. Благодаря этому они особенно хорошо подходят для построе-

ния доверительных отношений с лидерами сообществ, что необходимо

для мобилизации сообществ на участие.

Настоящая стратегия, разработанная Региональным гуманитарным

форумом в ходе рабочей встречи по стратегическому планированию в

июле 2012 года, направлена на содействие миру и стабильности на юге

Кыргызстана через укрепление взаимодействия между ОМСУ и сооб-

ществами, а также через развитие отношений между ОМСУ и сообщес-

твами, основанными на доверии и взаимности.

Опыт и уроки в области предотвращения конфликтов в Ферганской

долине, собранные и опубликованные компанией Сейфэуолд в мае 2011,

послужили вдохновением и источником информации для данного стра-

тегического подхода. В докладе Сейфэуолд указывается, среди прочего,

на следующие подходы, которые способствуют достижению устойчиво-

го мира, и на ненасильственные методы разрешения конфликтов:



Участие сообществ и мобилизационные меры должны быть как

можно более инклюзивными, то есть привлекать женщин, молодежь,

религиозные группы и другие обособленные группы в качестве равноп-

равных участников



Использование существующих структур и групп, где это воз-

можно, так как они, скорее всего, будут более устойчивыми после окон-

чания проекта. Сюда можно отнести сельские или махаллинские коми-

теты и группы, созданные при содействии других/прошлых проектов.



Важно извлекать уроки из участия на уровне сообществ и

использовать их в содействии обучению в сообществах региона.

Мобилизация сообществ является долгосрочным процессом, и для ока-

зания влияния требуются более длительные периоды (например, четыре-

пять лет). Возможно, потребуется несколько циклов реализации мини-

проектов для того, чтобы создать сплоченность и развить навыки у чле-

нов сообществ.



В проектах необходимо обеспечить правильный баланс между

вовлечением сообществ и работой с соответствующими органами влас-

ти. Везде, где возможно, необходимо прилагать усилия по укреплению

отношений между группами сообществ и ОМСУ.

Для достижения своей цели члены НПО Ошского регионального

гуманитарного форума определили следующие задачи для совместной

работы в период с 2012 по 2017 гг.



Задача 1: Сообщества компетентно участвуют в процессах пла-

нирования, принятия решений и отслеживания результатов на уровне

ОМСУ.



Задача 2: Разработаны и внедрены положения в процедуры и

практику деятельности ОМСУ по совместному планирова-

нию/бюджетированию.



Задача 3: ОМСУ оказывают услуги населению на основе заяв-

ленных потребностей и интересов сообществ, а также мониторинга

качества и количества услуг.

Участие означает разделение ответственности, делегирование задач

и равное распределение обязанностей. Также участие подразумевает

решимость поделиться властью и выпустить из рук некоторую долю

контроля с целью приобретения взаимного влияния. Следовательно,

роль Регионального гуманитарного форума и его отдельных членов не

будет заключаться в «осуществлении» участия как такового. Региональ-

ный гуманитарный форум и его члены считают себя фасилитаторами,

мобилизаторами и побудителями участия групп сообществ, принадлежа-

щих всем слоям общества. Таким образом, успешная реализация страте-

гии зависит не только от членов Регионального гуманитарного форума.

Она зависит от способности Форума мотивировать соединение ОМСУ и

местных сообществ, с тем, чтобы общими усилиями сформировать и

реализовывать процессы совместного планирования и распределения

бюджета, в соответствии с положительным опытом, который подчерки-

вается в докладе Сэйфэуолд

Стратегический подход

Для достижения своих целей, Ошский Региональный гуманитарный

форум принял двойную стратегию. Одна часть стратегии (задача 1)

направлена на мотивацию и мобилизацию сообществ с тем, чтобы они

отстаивали свои права и принимали активное участие в процессе плани-

рования и определения приоритетности общественных услуг. Вторая

часть направлена на создание структуры на уровне ОМСУ, позволяющей

и призывающей сообщества к участию.

Сначала стратегия будет в основном осуществляться в Оше, где уже

налажены положительные рабочие отношения с мэрией города. Помимо

этого, как только будут задокументированы положительные уроки и

опыт сотрудничества, Форум намерен расширить свою деятельность и

распространить ее на другие части юга Кыргызстана.

Задача 1: Сообщества компетентно участвуют в процессах пла-

нирования, принятия решений и отслеживания результатов на уров-

не ОМСУ.

Для того чтобы мобилизовать членов сообществ на участие РГФ

будет собирать свидетельства у обычных граждан Кыргызстана, которые

уделили свое время и внесли свои идеи в ОМСУ, и их идеи действительно

были приняты во внимание. Цель состоит в сообщении того, что участие

имеет значение. В то же время, будут разработаны информационные

материалы в целях информирования сообществ об их праве на участие, о

том, как и где они могут участвовать.

После разработки, информационные материалы и свидетельства

будут доведены до местных общинных групп, таких как религиозные

группы, женские и молодежные группы. Цель заключается в мобилиза-

ции этих групп с тем, чтобы они информировали, мобилизовали других

членов сообщества и инициировали дискуссии о потребностях и приори-

тетах сообщества.На основе этого, будет стимулировано обращение

сообществ в ОМСУ для принятия участия в определении приоритетов на

уровне местных сообществ. НПО будет поддерживать этот процесс в

ходе встреч с группами сообществ и в ходе мониторинга того, делятся ли

ОМСУ своими планами с сообществами в соответствии с законом о госу-

дарственном управлении.

Для обеспечения действительной открытости ОМСУ в сообщении

своих планов местному населению, РГФ будет способствовать разработ-

ке положений об участии сообществ в установлении приоритетов и их

внедрению в процедуры и практики деятельности органов местного

самоуправления. См. задачу 2

Задача 2: Разработаны и внедрены положения в процедуры и

практику деятельности ОМСУ по совместному планирова-

нию/распределению бюджета

Для того чтобы определить и утвердить модель совместного планиро-

вания/бюджетирования, РГФ в сотрудничестве с мэрией города Ош

создаст рабочую группу для изучения и определения национального и

международного опыта и знаний о моделях совместного планирова-

ния/бюджетирования, с тем, чтобы разработать модель для контекста

города Ош. После описания, эта модель будет апробирована в 12 мес-

тных сообществах Оша и этот опыт будет задокументирован, для того,

чтобы его могли использовать в других ОМСУ и сообществах за предела-

ми Оша Предполагается, что другие сообщества и ОМСУ будут прояв-

лять интерес к модели и захотят узнать больше/внедрить модель в своем

районе, как только они узнают о положительном опыте в городе Ош.

Задача 3: ОМСУ оказывают услуги населению на основе заяв-

ленных потребностей и интересов сообществ, а также мониторинга

качества и количество услуг.

Для обеспечения того, что государственные услуги планируются и

предоставляются на основе оценки потребностей и систематического

мониторинга, РГФ будет работать над созданием двух рабочих групп в

сотрудничестве с лидерами сообществ и представителями мэрии.

Одна рабочая группа будет отвечать за разработку руководящих при-

нципов по мониторингу и оценке услуг. Другая рабочая группа будет

следить за планированием и реализацией оценки потребностей, так

чтобы приоритезация услуг основывалась на самых первоочередных

потребностях сообществ.

Схематический план 3-х стратегических приоритетов и этапов (пред-

посылок), которые должны быть выполнены для достижения задач стра-

тегии, изложены в Приложении I. Обзор мероприятий и показатели

результативности можно найти в Приложении II.

Наращивание потенциала членов РГФ

Активным членам РГФ будет предложено наращивание потенциала,

для того чтобы убедиться, что участники в полной мере способны внести

свой вклад в реализацию стратегии. Наращивание потенциала будет

происходить в форме семинаров или встреч, с участием некоторых лекто-

ров из группы членов или других ресурсов на юге Кыргызстана, а также

внешних консультантов.

К темам по наращиванию потенциала будут относиться:



Знание об органах местного самоуправления: процесс и проце-

дуры принятия решений в администрациях ОМСУ.



Управление проектами и фасилитация в рабочей группе



Навыки ведения переговоров



Работа со средствами массовой информации



Подготовка аналитических записок



Опросы, оценка потребностей и мониторинг и оценка -

продвинутый курс

Организационная структура

Для контроля над реализацией 3 задач стратегии будут созданы 4 рабочих

группы РГФ. Ниже перечислены тематические рабочие области и обя-

занности каждой рабочей группы:

Задача 1: Сообщества компетентно участвуют в процессах пла-

нирования, принятия решений и отслеживания результатов на уров-

не ОМСУ

Рабочая группа будет отвечать за сбор свидетельств и подготовку инфор-

мационных материалов, которые будут использоваться для мобилизации

лидеров сообществ, которые в свою очередь должны мобилизовать свои

сообщества для участия в мероприятиях по совместному планированию

и бюджетированию с ОМСУ. Данная рабочая группа будет также отве-

чать за выявление организаций, среди ее членов, способных установить

контакт с лидерами сообществ или определить этих лидеров самостоя-

тельно.

Задача 2: Разработаны и внедрены положения в процедуры и

практику деятельности ОМСУ по совместному планирова-

нию/распределению бюджета.

Будет создана рабочая группа для приглашения представителей

мэрии города Ош и

лидеров сообществ из Оша для

участия в формировании руководящего комитета, который будет изучать

примеры и опыт совместного планирования/бюджетирования в Кыргыз-

стане и за рубежом. На основе сбора информации, руководящий комитет

предложит и будет следить за осуществлением пилотной модели, подле-

жащей апробации в 12 местных сообществ города Ош.

На основе опыта пилотного этапа, будет разработана окончательная

модель, и будут предложены положения совместного планирова-

ния/бюджетирования представителям Ошского городского совета. Опы-

том и извлеченными уроками также поделятся с другими органами мес-

тного самоуправления за пределами Оша, чтобы привлечь их интерес к

модели.

Задача 3: ОМСУ оказывают услуги населению на основе заяв-

ленных потребностей и интересов сообществ, а также мониторинга

качества и количество услуг.

Будет создана рабочая группа для формирования инициативной груп-

пы в сотрудничестве с представителями мэрии и лидерами сообществ.

Инициативная группа будет осуществлять контроль над планированием

и проведением оценки потребностей в сообществах г. Ош и приоритеза-

цией услуг в соответствии с планами.

Вторая рабочая группа будет создана в сотрудничестве с мэрией для

разработки руководств и положений, касающихся мониторинга и оценки

услуг, предоставляемых местными органами власти.

Фандрайзинговый комитет:

Наконец, будет создан фандрайзинговый комитет. Мандат комитета

будет заключаться в получении последней информации о возможностях

финансирования, поддержании отношений с потенциальными донорами

и международными и национальными партнерами, а также

информировании внешних заинтересованных сторон и потенциальных

доноров о достижениях и результатах РГФ.

Члены рабочей группы будут работать в соответствии с мандатом,

предоставленным им РГФ, и будут информировать других членов о ходе

их работы по электронной почте. Всякий раз, когда это уместно, другим

членам будет предложено представить письменные комментарии и

отзывы на разработанные документы, и другие материалы, например,

информационные материалы и свидетельства, разработанные в рамках

задачи 1и др.

Координатор

РГФ предусмотрит должность координатора, который будет содейство-

вать рабочим группам в обеспечении бесперебойного обмена информа-

цией среди активных членов РГФ, собирать дополнения и замечания со

стороны членов, стимулировать сотрудничество и сообщать решения

членам сети.

Координатор также будет управлять базой данных членов, и обеспечи-

вать информирование пассивных участников форума о работе форума.

Наконец, координатор будет организовывать собрания и семинары по

наращиванию потенциала и обмену знаниями и опытом в соответствии с

темами, перечисленными выше в разделе 3.

4. Мониторинг и оценка

Для оценки воздействия совместных подходов на создание или укрепле-

ние доверия и сотрудничества между органами власти и сообществами и

укреплению сплоченности между различными сегментами в пределах

одного сообщества, будет проводиться оценка после того, как первый

раунд процессов совместного планирования/бюджетирования пройдет в

г. Ош.

В то время как укрепление доверия и сплоченности требует много

времени и не может быть достигнуто лишь одним раундом совместного

планирования/бюджетирования, «среднесрочная» оценка после 1-2 раун-

дов планирования/бюджетирования может дать представление о полез-

ности данного подхода и вероятности способствования сокращению

недовольства и построению отношений между различными членами

сообщества, и тем самым, укрепить возможности сообществ и ОМСУ в

разрешении конфликтов ненасильственными методами.

Основные вопросы, требующие решения для среднесрочной оценки

включают в себя, но не ограничиваются, следующим:



Воспринимаемое доверие сообществ к ОМСУ/восприятие

ОМСУ



Восприятие сегментов сообществ самих себя в сравнении с дру-

гими сегментами



Отображение отношений, построенных или укрепленных

между членами сообщества в процессе



Способность процесса совместного планирования мобилизо-

вать различные сегменты сообществ на участие



Число участвующих членов сообществ

Приложение I - 'Пути' и теория изменений.

Для того, чтобы выяснить, каким образом Региональный гуманитарный

форум видит работу по содействию диалогу и сотрудничеству между

местными сообществами и органами властями, и почему некоторые

действия должны способствовать желаемому изменению, была исполь-

зована методология «теории изменений» в семинаре по планированию и

стратегированию 11-13 июля 2012 года.

Подход «Теории изменений» не является общей теорией изменений. Это

основа для прояснения собственных предположений и представлений

участников о том, какой вклад, по их мнению, они могут внести в дости-

жение желаемых целей или результатов. Теория изменений может быть

использована как отдельный инструмент планирования или в дополне-

ние к подходу «Логическая рамка» - как в данной стратегии.

Теории изменения «построена» на основе выработки конкретных задач.

На основе задачи, формулируются и организовываются представления о

том, что ДОЛЖНО произойти, - необходимые предпосылки - для дости-

жения задачи: что должно произойти сначала, во вторую очередь, в

третью очередь и т. д.

Для каждой теории изменений можно разработать несколько «путей». В

теориях, разработанных РГФ, для каждой задачи было сформулировано

от 1 до 3 путей.

Наконец, как часть будущей оценки определяется «линия подотчетнос-

ти» для уточнения того, за что программа будет отвечать.

В данном приложении представлены теории, разработанные РГФ. Их

необходимо читать снизу вверх, добавляя «для того, чтобы» между рам-

ками.

Таким образом, раскрывается логика между каждым «шагом» пути, с

самого начала реализации стратегии до момента достижения задачи.

Задача 1: Сообщества компетентно участву ют в процессах планирования,

принятия решений и отслеживания результатов на уровне ОМСУ

Линия подотчетности

ОМСУ делают общественные планы и бюджет доступными для

сообществ

Сообщества требуют

ОМСУ открыты к

НПО проводят

мониторинг ОМСУ на

реализации своих прав

совместному

предмет прозрачности и

на участие

планированию

распространения

информации

Имеются положения

по участию

Мобилизованы группы сообществ для

мобилизации членов своих сообществ

сообществ в

на участие

планировании (см.

задачу 2)

О свидетельствах и других

информационных материалах

сообщено местным сообществам

Определены и

Разработаны информационные

задокументированы

материалы по правам,

свидетельства положительного

средствам и процедурами

опыта участия граждан

участия

Кыргызстана

Задача 2: Разработаны и внедрены положения в процедуры и практику

деятельности ОМСУ по совместному планированию/распределению бюджета

Линия подотчетности

Сообщества требуют реализации модели в

ОМСУ интересуются и апробируют

их месте проживания

модель в своей среде

Опытом делятся с другими ОМСУ и

сообществами за пределами г. Ош

Опыт задокументирован и

сформулирована окончательная

Политики и представители ОМСУ г. Ош

модель/положения

распространяют ‘Ошскую модель’

Модель апробирована в

выбранных

сообществах (12ТОС г Ош)

Сформулирована пилотная модель и положения для

ОМСУ на юге Кыргызстана

Собран международный и национальный опыт и

знания о моделях совместного

планирования/бюджетирования

Создана рабочая группа из представителей

заинтересованных сторон для изучения

подходящих моделей

Заинтересованные стороны (представители ОМСУ, НПО

(РГФ), лидеры сообществ принимают идею о разработке

положений об участии общественности

Задача 3: ОМСУ оказывают услуги населению на основе заявленных потребностей и

интересов сообществ, а также мониторинга качества и количество услуг

Линия подотчетности

Услуги адаптируют

Определяется приоритетность

согласно полученным

услуг согласно полученным

данным

данным и обсуждениям в

сообществах

Проводится мониторинг

качества услуг

Результаты доводятся до

сообществ и обсуждаются

с ними

Органы власти окончательно

формулируют, утверждают и

Сотрудники способны

принимают положения/

проводить МиО, а также

руководства

Определены потребности

оценку потребностей

и приоритетные сферы

предоставляемых услуг

Положения представлены на

общественные слушания

Планируется и

Мэрия обучает

проводится оценка

сотрудников органов

Разработаны руководства и

потребностей (встречи,

власти Мониторингу и

положения по мониторингу

опросы, и т.д.)

оценке (МиО), а также

Оценке потребностей

Создана рабочая группа

Создана Инициативная

из представителей

группа из представителей

ОМСУ, НПО и

ОМСУ, сообществ и РГФ

сообществ

Подписан меморандум между

РГФ и мэрией г. Ош