1

Ситуация «Построение системы стратегического управления человеческими ресурсами в крупной производственной компании» - контрольная работа
 

Крупная российская компания избрала для себя стратегию лидерства на российском рынке. Она планировала добиться лидерства через достижение двух стратегических целей:

1. повышение организационной эффективности;

2. создание благоприятных условий ведения бизнеса.

   Цель 1. «Повышение организационной эффективности». Была выделена как ключевая для кадровой функции Компании. Эта цель в свою очередь содержит следующие подцели:

   • оптимизация затрат;

   • рост производительности труда и выработки продукции;

   • успешное завершение реструктуризации;

   • повышение эффективности управления;

   • оптимизация бизнес-процессов.

     Статус кадровой службы Компании был достаточно высок и во многом определялся повышенным вниманием к кадровым вопросам со стороны президента, а также инициативностью и профессионализмом руководителя службы персонала (СП), который входил в состав топ- менеджмента Компании. При этом СП на уровне топ-менеджмента воспринималась не только как исполнитель, но и инициатор изменений. Она выполняла в Компании следующие роли:

   • строитель (построение и развитие системы стратегического управления человеческими ресурсами);

   • партнер перемен (сопровождение изменений в Компании);

   • лидер (выбор курса и определение потенциальных возможностей развития организации и сотрудников).

     Для реализации цели 1 Компании директор СП предложил внедрение системы стратегического управления человеческими ресурсами.

     Директор СП полагал, что внедрение системы позволит ему:

     1. увеличить вклад СП в бизнес-результат компании;

     2. повысить репутацию кадровых служб;

     3. повысить эффективность управления с помощью нового инструмента — системы показателей, а именно:

   • четко формулировать цели и оценивать степень их достижения;

   • транслировать цели и делегировать полномочия по вертикали управления до конкретных исполнителей;

   • вовремя диагностировать слабые места, требующие управленческого вмешательства;

   • делегировать полномочия и ответственность в вопросах управления персоналом линейным менеджерам компании;

   • точнее обосновывать бюджет на персонал;

   • объективно оценивать эффективность кадровых служб и отдельных сотрудников и бизнес- процессов;

   • сравнивать себя с другими службами персонала (российскими и зарубежными). Однако у СП компании были и следующие серьезные проблемы.

   • далеко не все сотрудники СП обладали нужной квалификацией и нужными качествами;

   • обучению и развитию сотрудников СП не уделялось должного внимания, приоритет отдавался техническому обучению;

   • не все вакантные позиции в СП были закрыты в связи с высокими требованиями, но не очень высокой зарплатой сотрудников СП;

   • не все сотрудники СП разделяли мнение Директора СП о стратегической роли СП и необходимости оценивать эффективность СП;

   • сопротивление таким изменениям со стороны сотрудников СП было значительным;

   • топ-менеджеры компании не спешили активно участвовать в работе над кадровой стратегией и системой стратегического УЧР;

     • некоторые топ-менеджеры считали, что экспертной оценки деятельности СП вполне достаточно.

Однако руководитель компании принял сторону директора СП и, несмотря на все вышеуказанные проблемы, руководством компании и директором СП было принято решение о построении системы стратегического УЧР в Компании.

Построение системы стратегического управления человеческими ресурсами осуществлялось по 4 этапам:

1. формулирование кадровой стратегии;

2. анализ и корректировка кадровой стратегии;

3. реализация кадровой стратегии;

4. оценка реализации кадровой стратегии.

Этап 1 формирования системы стратегического УЧР. Формулирование кадровой стратегии Первоначальное формулирование стратегии УЧР было ориентировано на поддержку реализации

цели 1, т.е. на повышение эффективности бизнеса. Был проведен анализ лучших практик в области кадровых стратегий аналогичных компаний в России и за рубежом, в результате которого были выбраны некоторые решения в области повышения эффективности работы СП.

Кадровая стратегия была также проанализирована на соответствие жизненному циклу компании. Компания находилась на стадии зрелости, именно поэтому вопросы повышения эффективности становились для нее критичными. Формулирование кадровой стратегии проверялось на наличие вертикальной и горизонтальной интеграции с генеральной стратегией и основными стратегическими целями компании. В данном процессе активно участвовали руководитель Компании, топ-менеджеры и сотрудники СП.

Стратегия УЧР первоначально была сформулирована следующим образом:повышение внутренней эффективности бизнеса через рост эффективности деятельности сотрудников Компании.

Этап 2 построения системы стратегического УЧР. Анализ и корректировка стратегии

На данном этапе СП совместно с топ-менеджерами провели сессию стратегического анализа, на которой был сделан анализ кадровой стратегии, оценено влияние факторов внутренней среды на реальность осуществления кадровой стратегии. Оценка факторов внешней среды проводилась ранее при разработке общих стратегических целей Компании.

По результатам кадрового аудита были сделаны выводы, представленные ниже.

1. В Компании построена хорошо отлаженная система управления персоналом.

2. Все функции управления персоналом проработаны и реализуются на практике.

3. Существует некоторый перекос функций СП в сторону обучения и развития персонала.

4. Необходимо обратить большее внимание на функцию мотивации персонала.

5. У всех сотрудников СП, кроме ее директора, недостаточно знаний о стратегии Компании и путях ее реализации.

6. Необходима разработка и реализация кадровой стратегии, адекватной генеральной стратегии.

7. Необходимо уделить большее внимание оценке эффективности СП как составной части оценки реализации кадровой стратегии.

Затем был проведен SWOT-анализ и были получены результаты, представленные в табл.

SWOT-анализ кадровой стратегии Компании

Далее, исходя из стратегических целей Компании и кадровой стратегии, было построено Дерево целей и задач по персоналу по следующей схеме, изображенной на рис.

Рис. 1. Схема Дерева целей и задач по персоналу

После проведенного анализа окончательная формулировка кадровой стратегии не изменилась, хотя по результатам всех видов анализа в первую очередь ресурсного анализа, были произведены некоторые изменения в задачах по персоналу. Окончательная формулировка кадровой стратегии выглядела следующим образом:повышение внутренней эффективности бизнеса через рост эффективности сотрудников Компании.

Этап 3 построения системы стратегического УЧР. Реализация стратегии

На данном этапе продолжалась работа над Деревом целей и задач по персоналу, их конкретизацией до уровня сотрудников.

Рис. 2. Дерево целей и задач по персоналу с конкретизацией до уровня сотрудников

На основании проведенной декомпозиции целей и задач по персоналу до уровня результатов сотрудников был сделан перевод задач в ключевые показатели эффективности деятельности, как это показано в табл.

После перевода целей и задач по персоналу в показатели для формирования окончательного Перечня показателей СП были сделаны следующие шаги:

1. определен вес показателей по их влиянию на достижение стратегических целей;

2. сформулированы методики расчета показателей и сокращены показатели, для которых невозможно сформулировать методику расчета;

3. показатели распределены по уровням управления и по периодам реализации;

4. проверена достаточность статистической информации для определения каждого показателя и сокращены те показатели, для которых не хватало такой информации;

5. определены числовые (плановые) значения показателей на основании полученной статистической информации.

Перевод целей и задач по персоналу в показатели СП

Окончательный перечень КПЭ для СП, топ-менеджеров и линейных руководителей был утвержден руководством Компании по следующим принципам:

1. ограниченное количество ключевых показателей эффективности деятельности СП;

2. напряженность, но достижимость результата (плана по показателю);

3. оправданная трудоемкость при планировании и учете КПЭ;

4. актуальность показателя на текущий момент для Компании;

5. измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении.

При этом строго соблюдалось требование формирования вертикально интегрированной каскадной модели планирования как собственно состава показателей, так и их численных значений. В результате работы по формированию показателей для СП был получен следующий Перечень КПЭ, который приведен в табл.

Перечень КПЭ для оценки стратегического УЧР

Этап 4 построения системы стратегического УЧР. Оценка реализации стратегии

Первым шагом в оценке реализации кадровой стратегии стали разработка и внедрение процедуры оценки сотрудников СП. Для этого были произведены следующие действия:

1. разработаны процедуры оценки сотрудников СП, определена периодичность их оценки;

2. проведена обучающая сессия для менеджеров СП по использованию процедуры оценки;

3. проведены интервью с подчиненными сотрудниками;

4. сделан выбор из общего перечня показателей, разработанного для СП, показателей, включаемых в оценочные листы сотрудников СП, в том числе актуальных КПЭ;

5. сформированы оценочные листы всех сотрудников, начиная с директора СП;

6. утверждены плановые значения показателей и подписаны оценочные листы. Пример заполненного оценочного листа сотрудника СП Компании приведен в табл. Пример заполненного оценочного листа

   Показатель	Вес	План	Факт	Оценка (10 баллов)
   Текучесть кадров	40%	5%	10%	4
   Процент укомплектованности персоналом по штатному расписанию	30%	100%	90%	9
   Процент вакансий, закрытых из внутренних резервов	30%	40%	10%	3

   Далее в соответствии с утвержденной процедурой в Компании были проведены следующие виды оценки сотрудников СП в зависимости от уровня должности и периода выполнения планового значения показателя:

   • ежемесячная оценка по выполнению месячных КПЗ (проверялись в основном рядовые сотрудники);

   • ежеквартальная оценка по выполнению квартальных КПЗ (проверялись менеджеры и сотрудники);

   • ежегодная оценка по выполнению годовых КПЗ (проверялись директор и менеджеры СП).

     После этого была разработана система мотивации сотрудников СП, обеспечивающая достижение намеченных результатов и увязку стимулирования с результатами оценки.

     Основными целями новой системы мотивации стали:

   • мотивирование персонала на достижение стратегических целей Компании;

   • развитие лидерства;

   • мотивация к постоянному развитию и росту;

   • ориентация персонала на разделение рисков вместе с компанией.

     Кроме этого были выделены следующие основные элементы системы мотивации:

   • структура оплаты (соотношение частей оплаты труда) для разных категорий работников;

   • критерии определения соотношения постоянной и переменной частей оплаты труда;

   • шкала премирования («результат выполнения плана показателя — уровень вознаграждения»).

В результате активной работы топ-менеджеров и сотрудников по разработке системы мотивации сотрудников СП, в Компании были внедрены следующие предложения:

1. По структуре оплаты труда предложения представлены на рис. Структура оплаты труда (соотношение частей оплаты труда)

   

   Рис 3. Структура оплаты труда сотрудников СП

2. По критериям определения постоянной и переменной части оплаты труда предложения представлены в виде табл.

   
    

   Критерии постоянной и переменной части оплаты труда

   Постоянная часть оплаты труда	Переменная часть оплаты труда
   зависит от: должности;	основана на КПЭ, учитываются: индивидуальные результаты; результаты работы подразделения; общие результаты работы Компании

   
    

   

   квалификации;

   выполнения функциональных обязанностей

3. Предложения по шкале премирования сотрудников СП по результатам оценки выполнения КПЭ представлены на рис.

   

   
    

   Проблемы

   Рис. 4. Шкала премирования сотрудников СП

   В ходе построения системы стратегического управления человеческими ресурсами Компания и СП столкнулись со следующими трудностями:

   • неверное определение некоторых критериев оценки персонала и КПЭ;

   • установление заниженных плановых значений показателей;

   • недостаточная прозрачность планирования численных значений и новых условий оплаты труда;

   • формальная оценка сотрудников СП;

   • первоначальное сопротивление сотрудников СП.

     Однако в результате усилий руководства и СП эти трудности были преодолены, а внедрение системы стратегического управления человеческими ресурсами помогло решить проблемы Компании в области кадров и дало новый импульс развитию бизнеса и повышению его эффективности.

     В процессе совершенствования системы стратегического УЧР в Компании были приняты следующие решения:

   • обновлена модель компетенций сотрудников СП и проведена оценка по компетенциям;

   • приняты решения по результатам оценки относительно развития сотрудников и увольнения

     «подрывных элементов», не признающих предложенных изменений;

   • подобраны кандидаты на вакантные позиции в соответствии с новой моделью компетенций;

   • проведены стратегические сессии с участием сотрудников СП по роли СП в Компании, необходимости разработки кадровой стратегии и оценке ее реализации;

   • проведена стратегическая сессия по разработке кадровой стратегии с участием топ- менеджеров и сотрудников СП, на которой руководитель Компании заявил о своей поддержке внедрения системы стратегического УЧР и призвал внести показатели по управлению персоналом в оценочные листы всего руководства Компании, начиная с него самого.

Технологии планирования числовых значений показателей и проведения собеседований по обсуждению результатов выполнения планов и подготовке планов на следующий период были закреплены в нормативных документах. Была внедрена система мотивации и оплаты труда сотрудников СП за результаты выполнения показателей.

Возможные дополнительные меры по повышению эффективности системы стратегического УЧР

1. Разработка планов развития тех сотрудников, которые оставались в Компании после проведенной оценки.

2. Реализация проекта автоматизации сбора и обработки данных по выполнению планов по КПЭ.

3. Проведение обучения задействованных сотрудников и руководителей использованию каскадной модели выбора и планирования показателей, а также процедуре оценки персонала.

4. Проведение стратегической сессии по выбору методов оценки эффективности СП и необходимости измерения вклада СП в бизнес-результат.

ВОПРОСЫ

1. Почему топ-менеджеры и сотрудники СП изменили свое отношение к проекту и активно участвовали в разработке и внедрении системы стратегического УЧР?

2. Какие дополнительные действия мог предпринять директор СП, чтобы изменить ситуацию в СП и преодолеть сопротивление изменениям?

3. Что следовало сделать для развития стратегического мышления у сотрудников СП?

4. Почему топ-менеджеры согласились с необходимостью внедрения стратегического УЧР и новой системы оценки эффективности СП?

5. Насколько полно были сформулированы цели СП и задачи СП? Что можно к ним добавить?

6. Связаны ли цели СП и перечень показателей СП?

7. Почему при определении критериев оценки персонала СП и КПЭ могли быть выбраны неверные критерии?

8. В чем основные причины занижения плановых показателей у сотрудников СП?

9. Почему сотрудники СП не были изначально подробно проинформированы о планах по КПЭ и новых условиях труда?

10. Как вы оцените действия СП по установления связи между КПЭ и системой оплаты труда?

11. Какие еще решения могли быть реализованы в Компании для повышения эффективности сотрудников и реализации кадровой стратегии?

////////////////////////////