Антикризисное управление на предприятии 2 - курсовая работа

Крестьянский государственный университет

имени Кирилла и Мефодия

Экономический факультет

Кафедра прикладной экономики

Курсовая работа

По дисциплине: Экономика предприятия

Тема: Антикризисное управление деятельностью предприятий.

Выполнила:
студентка 2 курса
группы 121очного отделения
Шляпина Анастасия Сергеевна

Научный руководитель:
Чеплагина Наталья Валентиновна

г. Луга

2009

Содержание.

Введение.

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причиной его возникновения явилось реформирование экономики в России и постепенное вхождение её в зону кризисного развития.

Обострение кризиса в России вызвало потребность в построении эффективного антикризисного управления.

Основной потребностью современного управления и главным фактором его эффективности является профессионализм, который, в свою очередь, определяется подготовкой специалистов, способных предвидеть, своевременно распознавать и успешно преодолевать все трудности развития.

Проблема антикризисного управления на предприятии особенно актуальна в настоящее время в силу наличия процесса мирового финансового кризиса, а, как известно, такой процесс характеризуется, как правило, множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления.

Современная кризисная ситуация определяет для предприятий высокую степень риска управления. В таких условиях организациям (фирмам, компаниям, предприятиям) приходится находить новые, наиболее эффективные пути выхода из кризиса (в условиях кризиса мировой системы такая функция, по большей части, делегируется государству, содружествам государств, мировым финансовым организациям).

Целью настоящего исследования является изучение понятия кризиса, его проявлений, симптомов, процесса диагностики и преодоления кризисных ситуаций, основных аспектов формирования и осуществления антикризисного управления, его эффективность, а также рассмотрение такого управления на примере одной из крупнейших и наиболее преуспевающих корпораций США− “International business machines” (IBM).

Раздел 1. Теоретические аспекты антикризисного управления деятельностью предприятий .

Часть 1. Кризисы в управлении организацией (компанией, фирмой предприятием).

§ 1. Общие и специфические, внешние и внутренние факторы развития организации.

Одним из важнейших вопросов в проблематике современного управления является возможность возникновения кризиса в деятельности отдельной организации.

Практика показывает, что кризисы не только возможны− они отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации. При этом они могут не совпадать с ритмами общего развития или развития других организаций. Каждая организация имеет собственный потенциал развития, свои условия его осуществления и подчиняется закономерностям циклического развития социально- экономической системы. Поэтому она находится в состоянии определённого отношения к общим циклам экономики, имея при этом собственные циклы, свои причины и возможности наступления и разрешения кризисов. Эту мысль можно представить в совокупности факторов, влияющих на кризисное развитие− внешних и внутренних, общих и специфических.

Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация и от которой не может не зависеть. Если экономика находится в состоянии общего кризиса, это не может не отражаться на состоянии отдельной организации. Но в каждой организации влияние общего кризиса различно− всё зависит от характера организации и области её деятельности (государственная, частная, крупная, малая, коммерческая, производственная, и др.), а также от её внутреннего состояния (экономический потенциал, профессионализм управления, персонал, социальная атмосфера и т.д.). Организация может успешно противодействовать внешним кризисным явлениям или, наоборот, реагировать на них ухудшением собственного состояния.

При возникновении общего кризиса в России наблюдалась весьма заметная дифференциация различных организаций по степени проявления собственного кризиса: одни мгновенно оказались на грани разрушения и исчезновения, другие долгое время сопротивляются кризисным явлениям, треть и находят возможности использовать положение для собственного блага, «ловить рыбку в мутной воде», процветать (может быть, временно) в сумятице, вызванной общественными кризисными явлениями. Это объясняется многими причинами: антикризисный потенциал, профессиональное управление, повышенная экономическая активность, удачный риск. Всё это внутренние факторы кризиса, которые противостоят внешним и используются для их нейтрализации.(2; 24-25)

Возможно, что организация входит в глубокий кризис даже при весьма благоприятной внешней экономической обстановке. Причиной этого также могут быть внутренние факторы развития: деловые и социально- психологические конфликты, неэффективная организация работ, низкий профессионализм персонала, устаревшая технология, просчёты в экономической стратегии, ошибки в принятии экономических решений, неудачный маркетинг и другие. (2; 15)

§ 2. Возникновение кризисов в организации.

Причины возникновения кризисов в организации могут быть различными. Но очень важно распознавать симптомы кризисного развития, чтобы своевременно использовать программы антикризисного управления. Необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса.

Симптомы проявляются в показателях и в тенденциях, отражающих функционирование и развитие организации. Так, анализ показателей фондоотдачи, производительности, эффективности, энерговооружённости может выявить предрасположенность производственной организации к наступлению кризиса. Большую роль играет анализ финансово- экономических и социально- экономических показателей.

Симптомы не всегда отражают причину кризиса. Потому необходимо различать симптомы и причины, чтобы уметь по симптомам находить истинные причины кризиса и учитывать возможность ложных симптомов.

Итак, из всего сказанного выше, можно вывести следующие определения таких понятий как симптом, фактор кризиса и причина кризиса.

1. Симптом − это первоначальное, внешнее проявление кризисных явлений, которые не всегда характеризуют истинные причины кризиса, но по которым эти причины можно установить. Оценивать кризисы следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам;

2. Фактор кризиса− это событие, или зафиксированное состояние, или установленная тенденция, свидетельствующие о наступлении кризиса;

3. Причина кризиса− это события или явления, вследствие которых появляются факторы кризиса.

Например, инфляция является фактором кризиса, причиной инфляции может быть увеличение массы денег в связи с большим государственным долгом и невозможностью его погашения в определённый период времени.(17; 34-37)

§ 3. Опасность и вероятность кризисов в цикличных тенденциях развития организации.

Знания о возможности кризиса, его проявлениях в жизнедеятельности системы являются основой для разработки менеджментом мероприятий по предотвращению или смягчение отрицательных и усилению положительных последствий.

Возможность кризиса и повышение вероятности его наступления возникают в переходные периоды развития фирмы, в периоды между этапами цикла развития. Такие периоды можно рассматривать как межэтапные процессы перехода фирмы от одного состояния в другое.

Циклы нормального развития организации

Тип орг./х-р деятельности Виолент

Патиент Коммутант

Эксплерент Леталент

1 2 3 4 5

Свойства жизнедеятельности

(жизнеспособность)

1. Область накопления потенциала;

2. Область возрастающего развития;

3. Область стабильности и опасности циклического кризиса;

4. Область циклического кризиса;

5. Область послекризисного состояния.

Первый переходный период – зарождение потенциала развития . Он предшествует этапу появления фирмы в качестве эксплерента. Этот период характеризуется процессами зарождения новой фирмы в уже функционирующей старой, или сходной фирме, влияя на её жизнедеятельность − иногда болезненно, иногда благотворно.

Второй переходный период− становление: реальное появление новой фирмы как самостоятельной организации в экономической среде, имеющей некоторые рыночные позиции и юридическое оформление. (13; 56-58)

Третий переходный период− утверждение: закрепление позиций фирмы на рынке, появление у неё определённых конкурентных преимуществ и их реализация в поведении на рынке. В этот период фирма самоутверждается на рынке, но во внутренних процессах развития возможно отделение от неё другой фирмы или разделение её на самостоятельные фирмы.

Банкротство или распад таких фирм могут привести к тяжелейшим, причём не только экономическим, последствиям как в регионе расположения фирмы, так и в масштабах мировых экономических отношений.

Кризис виолента не только нарушает баланс на рынке, но и вызывает серьёзные осложнения в социальной сфере. В большинстве стран законодательство о банкротстве, как правило, ориентировано, именно на фирмы такого типа.

В России законодательная база и опыт решения проблем банкротств только начинает формироваться. И процессы эти проходят противоречиво.

Четвёртый переходный период− падение : снижение большинства важных показателей жизнедеятельности фирмы.

Вообще падение основных показателей− это уже не опасность кризиса, а его признак, но темпы падения могут показывать, следует ли это оценивать как наступление необратимого кризиса или это этап развития, наиболее опасный для возникновения разрушительного кризиса, то есть крайнего обострения противоречий, постепенно повышающего опасность разрушения, распада.

Пятый переходный период− исход : окончательное разрушение фирмы, её ликвидация тем или иным путём.

Важно, что не всякие изменения отражают переходный период. Некоторые изменения характеризуют простую неустойчивость, флуктуацию (колебания) показателей под действием природных лили социальных условий, перипетии конкурентной борьбы, ситуации рынка и прочее.

Часть 2. Формирование и проявление антикризисного управления .

§ 1. Основные черты антикризисного управления.

Все процессы, которые происходят в организации можно разделить на управляемые и неуправляемые .

1. Управляемые процессы поддаются изменению в определённом направлении при сознательном воздействии на них.

2. Неуправляемыми называют такие процессы, направленность и характер которых невозможно изменить по тем или иным причинам.

Управляемые и неуправляемые процессы находятся в определённом соотношении, что отражает совершенство и искусство управления. Управляемые процессы при определённых условиях могут стать неуправляемыми, и наоборот. Преобладание неуправляемых процессов ведёт к анархии и кризисам, а преобладание управляемых процессов зависит от эффективности управления и в определённых условиях тоже ведёт к кризисным ситуациям.

К кризису также может приводить «невидение» тех процессов, которыми можно управлять и которые надо умело направлять. Если этого не делать, они могут превратиться в стихийные. Кризис может возникнуть и в случае стремления управлять неуправляемыми процессами, когда нет механизмов управления. Это приводит к пустой растрате ресурсов.

Антикризисное развитие− это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ёё развития.

Процессы развития цикличны, и возрастание сложности происходит по логистической кривой. Она характеризует этапы возникновения предпосылок, проявление процессов усложнения, исчерпание сложившейся основы и накопление потенциала дальнейших изменений.

Следует отметить, что опасность кризиса существует всегда: в управлении всегда существует риск цикличного развития социально- экономической системы, изменения соотношения управляемых и неуправляемых процессов.

Поэтому управление предприятием в определённой мере всегда должно быть антикризисным.(20; 76-82)

Антикризисное управление − это управление, определённым образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Необходимость антикризисного управления отражает потребности преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовать её можно только посредством специальных механизмов антикризисного управления, которые следует создавать и совершенствовать.

Необходимость антикризисного управления обусловлена также и целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию человека, его здоровью, заставляют искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений по изменению технологии. Так, атомная энергетика− область деятельности с повышенной опасностью возникновения кризисных ситуаций. Здесь главное в антикризисном управлении− необходимость повышения профессионализма технического персонала, укрепления дисциплины, организация разработки новых и более безопасных технологий. Всё это проблемы управления. Решение технических проблем также начинается с управления.

В экономическом антикризисном управлении тоже возникает необходимость поиска− типов диверсификации (расширение ассортимента, изменение вида производимой продукции, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, увеличения получаемой прибыли от реализации) производства, конверсии (существенное преобразование, изменение условий, замена одних объектов производства другими или одних финансовых инструментов на другие).(2;93-108)

Как уже было сказано ранее, любое управление в определённой мере должно быть антикризисным по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учёт способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

a) Кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

b) К кризисам можно и необходимо готовиться;

c) Кризисы можно смягчать;

d) Управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта, искусства;

e) Кризисные процессы могут быть до определённого предела управляемыми;

f) Управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

· гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;

· склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения уверенности;

· диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях

· снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

· усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Рассмотрим некоторые характеристики антикризисного управления.

Причины кризисов:

1) финансово-экономическая ситуация в стране;

2) острая конкуренция;

3) непрофессиональное управление (ошибочные решения);

4) рискованное развитие (стратегии);

5) кризисное управление (создающее конфликты, кризисы);

6) сложная социально-политическая обстановка;

7) природные катаклизмы.

Функции антикризисного управления − это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии кризиса, в процессе кризиса и при наличии его последствий? В этом отношении можно выделить шесть функций: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управления процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, регулирование времени принятия и исполнения решений.

Каждая из функций управления имеет свои особенности, но в общей совокупности они характеризуют основные черты антикризисного управления.(15; 67)

В развитии любого управления сосуществуют 2 его противоположности− интеграция и дифференциация , которые находятся в диалектической связи. Усиление интеграции всегда ведёт к ослаблению дифференциации, и наоборот. Эти процессы отражают тенденцию логистической кривой.

Также следует учитывать, что управление имеет ограничения − внутренние и внешние, которые находятся в определённом, но изменяющемся соотношении. В зависимости от этого соотношения изменяется и вероятность кризисных явлений. Однако ограничения можно регулировать, и в этом также суть антикризисного управления.

Одна из важнейших характеристик антикризисного управления− сочетание формального и неформального управления . Разнообразные вида такого сочетания определяют зону рациональной организации антикризисного управления, которая может сужаться и расширяться. Её сужение отражает повышение опасности кризиса или опасности наиболее острого его проявления.

Ещё одной характеристикой антикризисного управления является перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития.(10; 45)

Существуют разные стратегии антикризисного управления. Выбор той или иной стратегии определяется характером и глубиной кризиса, а также возможностями управления.

§ 2. Эффективность антикризисного управления.

Развитие управления всегда должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности определяется ростом его потенциала, то есть возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности кризиса.

Антикризисное управление, также как и любое другое, может быть менее или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчётных показателях, но её следует предполагать и видеть при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчётов.

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления− их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять. (2;109-112)

Принципы эффективности антикризисного управления.

§3. Диагностика кризисов в процессах управления. Основные параметры диагностирования.

В процессе диагностики кризисов следует учитывать, что формы диагноза всегда конкретны. Это могут быть относительные или абсолютные коэффициенты. Как правило, они фиксированы во времени и имеют адресную привязку. Возможность установить диагноз позволяет такая исследовательская категория, как диагностика− определение состояние объекта, предмета, явления или процесса (управленческого, производственного, технологического и т.п.) посредством реализации комплекса исследовательских процедур, выявление в ней слабых звеньев.

Диагностика − это не одноразовый акт, а процесс, который осуществляется во времени и пространстве.

Процесс диагностики − это исследовательский, поисковый, познавательный процесс, то есть диагностика представляет собой определённые методы, способы, приёмы, с помощью которых она реализуется как исследовательский процесс. Наиболее полезно применение диагностики для определения реального состояния процессов управления.

Объектом диагностики может быть как сложная, высокоорганизованная динамическая система, так и любой элемент этих систем.

Основу управления объектом диагноза составляют конкретные управленческие процедуры.

Цель диагностики − установить диагноз объекта исследования и дать заключение о его состоянии на дату завершения этого исследования и на перспективу, после чего можно откорректировать эффективную экономическую (политическую, социальную) политику, стратегию и тактику.

Задачи диагностики − определение мер, направленных на координацию работы всех составляющих элементов системы.

Поскольку диагностирование является исследовательским процессом, на него автоматически переносятся все основные требования, предъявляемые к научному исследованию:

1) аутетичность, то есть основанность на первоисточниках;

2) объективность: перед началом диагностирования его участникам необходимо выработать процедуру оценки и составить программу исследования объекта.

3) точность− необходимое требование к правильности диагноза.

Существует и такое требование, как воспроизводимость исследования, но это, скорее, желаемое качество, поскольку, если это не хронометраж, не фотография рабочего дня или киноплёнка, воспроизвести абсолютно точно проведённое исследование невозможно.

Базовые параметры − это система критериев, способных адекватно отразить специфику конкретного объекта с учётом влияющих на него в тот или иной период времени факторов (система показателей, качественных характеристик, шкал и так далее).

Диагностика также предусматривает классификацию возможных отклонений основных параметров исследуемых явлений, объектов, их проявлений, процедуры сбора и обработки диагностической информации.

Результат − это соответствие диагностируемого объекта какому-то уровню, требованию, эталону, норме, характеристике или отклонение от базы сравнения. Результаты представляются виде статистических таблиц или диаграмм и позволяют определить прогноз состояния объекта на основе динамики изменения данных об объекте во времени.

Центральный вопрос в диагностировании сложной проблемы− осознавание и установление симптомов затруднений или имеющегося потенциала. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде и способствует сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Нецелесообразно немедленно предпринимать действия по устранению симптомов. Для выявления причин возникновения проблем необходимо проанализировать внешнюю и внутреннюю информацию исследуемого объекта. В ходе наблюдений важно различать релевантную (уместную) информацию и неуместную информацию.

Релевантная информация− это данные, касающиеся конкретной проблемы человека, цели и периода времени.

Для оперативного управления кризисами на предприятии необходимо располагать их чёткой классификацией, критериями которой могут стать тип или вид кризиса; сфера влияния или возникновения кризиса; метод определения кризиса; степень развития кризиса; распределение кризиса во времени; возможность регулирования кризиса.(2; 117-119)

Рассмотрим применение некоторых положений теории информации к определению ценности результатов диагностики в антикризисном управлении. В качестве меры измерения количества информации используем статистическую меру информации. (8)

Предположим, что имеется некоторая система прогнозируемых состояний социально-экономической системы, включающая n состояний. Используя данные результатов обработки информации, можно определить статистическую вероятность появления данного состояния Di. Эту априорную вероятность обозначим P(Di).

Неопределенность системы возможных результатов диагностики D (диагноз) оценивается величиной энтропии :

H(D) = - S P(Di)*log₂ P(Di),

где: H(D) — энтропия системы диагнозов;

P(Di) — априорная вероятность диагноза Di;

log₂ P(Di) — логарифм при основании 2 величины P(Di).

Величина энтропии системы диагнозов уменьшается при проведении исследования социально-экономических систем, так как в результате исследования поступает дополнительная информация. Снижение неопределенности состояния системы произойдет в зависимости от количества информации, которая поступит после проведения диагностического исследования. Таким образом, устранение неопределенности ведет к повышению эффективности управляющего воздействия в антикризисном управлении. Как известно, величину внесенной информации можно измерить. Она равна разности энтропии системы до и после проведения исследования:

Z_Di (k_i ) = H (Di) – H (Di/k_i ),

где: Z_Di (k_i ) - количество информации, вносимое в систему диагнозов D обследованием производственных социально-экономических систем на признак k_i (тип кризиса, причина кризиса);

H (Di) - неопределенность системы диагнозов до начала исследования (первоначальная энтропия);

H (Di/k_i ) - неопределенность системы диагнозов после проведения исследования на признак k_i .

Можно оценить также общую диагностическую ценность исследования по признаку k_i для всей системы диагнозов D, определяемой количеством информации, вносимой обследованием в систему диагнозов D. Диагностический вес простого признака для всей группы диагнозов будет равен:

Z _D (k_i ) = S P(Di) * Z_Di (k_i ).

Диагностический вес наличия r - го интервала признака k₂ для диагноза D_i при условии наличия s - го интервала признака k₁ равен:

.

В качестве критерия для сравнения различных методик диагностики можно воспользоваться понятием коэффициента оптимальности :

.

Коэффициент оптимальности будет наибольшим, если величина информации Z _D (K) получается при меньшем числе обследований. Уровень соотношения затрат на сбор, архивирование, обработку, передачу информации с помощью информационных и коммуникационных технологий в диагностике и эффективности диагностики можно продемонстрировать графиком.

Графическая интерпретация повышения эффективности диагностики

Примечание.

j - затраты на сбор анализ и структурирование информации;

а⁰ - кривая эффективности диагностики в антикризисном управлении с использованием традиционной методики;

а¹ – кривая эффективности диагностики в антикризисном управлении с использованием элементов информационных технологий на стадии превентивной санации;

Н^I – начальный уровень информации в случае применения информационных и коммуникационных технологий на стадии превентивной санации;

Н⁰ – начальный уровень информации по традиционной методике;

Э₀ – начальный уровень эффективности принятия управленческих решений;

Э₁ – уровень эффективности принятия управленческих решений на этапе диагностики с использованием традиционной методики;

Э₂ – уровень эффективности принятия управленческих решений на этапе диагностики с использованием информационных и коммуникационных технологий.

§4. Реструктуризация организации.

Переходный характер российской экономики требует особого подхода к выявлению и использованию факторов экономического развития, важную роль среди которых играет система реструктуризации организации.

Современные формы преобразования представлены в таблице:

Современные формы преобразований и их характеристика.

По оценкам зарубежных авторов, преобразование бизнеса − это организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которые достигаются в результате одновременной работы по четырём направлениям (элементам): рефреймингу, реструктуризации, оживлению (ревитализации) и обновлению.

Рефрейминг − это сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является сейчас и чего может достичь. Этот элемент преобразования обращён к сознанию (мозгу) компании.

Реструктуризациия− это важный подготовительный этап, позволяющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Реструктуризация имеет дело с организмом компании, поэтому конкурентоспособность, т.е. необходимость быть подтянутым и соответствовать окружающей среде, имеет основное значение. Реструктуризация− область преобразования, где отдача самая быстрая, а трудности, связанные с корпоративной культурой, самые существенные, где часто возникают неизбежные побочные эффекты, например увольнения и волнения среди работников. Однако вознаграждение, если его инвестировать в оживление и обновление может быть использовано для «залечивания ран» и уменьшения их глубины.

Оживление (ревитализация)− это усиление роста посредством установления связи организма корпорации с окружающей средой.

Обновление имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и с духом организации. Оно обеспечивает людей новыми навыками и новыми целями, что позволяет организации регенерироваться.

Цели. В зависимости от ситуации на предприятии осуществляются мероприятия оперативного (обеспечение выживания на короткий срок) и долгосрочного характера (восстановление конкурентоспособности на длительное время).

Функциональная реструктуризация− определённые структурные преобразования внутри предприятия исходя из его функций, зависящие от выбора объекта реструктурирования и направленные на достижение оптимального баланса между эффективностью деятельности организации и стабильностью её положения.(6; 79-86)

Существуют следующие виды функциональной реструктуризации:

· производственная (объект конечный продукт производства, технология производства);

· рыночная (объект—система поставки и сбыта);

· финансовая (объект—денежные потоки внутри предприятия);

· социальная (объект—структура управления, стиль, отношения).

§5. Санация. Понятие санации и её роль в антикризисном управлении.

Санация− комплекс реорганизационных мероприятий по восстановлению платёжеспособности предприятия, его жизнестойкости, предупреждению банкротства. Она нацелена на сохранение предприятия путём разработки и реализации комплексной программы его оздоровления и развития и включает систему ревизионных мер, направленных на выявление и устранение неэффективных структурных элементов и зон неблагополучия, выявление и использование скрытых резервов и дополнительных стимулов для эффективной финансово- хозяйственной деятельности организации.(2;292-295)

Принципы и общая схема санации предприятия показаны на рисунке.

Принципы санации