Наем и отбор персонала - курсовая работа

ФЕДЕРАЛЬНОЕ МИНИСТЕРСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»

Кафедра антикризисного управления и оценочной деятельности

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Экономика организаций»

Тема: Наем и отбор персонала

Автор курсовой работы Мухитова Э.М.

Группа 252

Руководитель работы доцент Холодова И.К.

Казань 2010

Содержание

Введение 3

1. Основные понятия найма и отбора персонала 5

2. Профессиональная подготовка персонала 16

3. Управление поведением персонала и оценка его работы 22

Заключение 31

Список использованных источников 33

Введение

Современная российская экономика разительно отличается от экономики советских времен. Переход к рыночной экономике требует от предприятий повышенной конкурентоспособности, внедрения изобретений научно-технического прогресса, и, конечно же, квалифицированных сотрудников. Следовательно, любое предприятие будет заинтересовано в привлечении наиболее грамотных, оперативных специалистов. Помочь в этом может применение эффективных методов отбора и найма персонала.

Наем персонала не просто важен для организации, он предопределяет, какие сотрудники будут трудиться в фирме, насколько они образованы, эрудированны, подвержены стрессам, креативны – все эти характеристики зависят, в первую очередь, от цели организации. Важно не упустить хорошего специалиста, привлечь в организацию наиболее желаемого кандидата, вежливо отказать специалисту, если он не подходит для дальнейшей службы вашей фирме – эти функции возлагает на себя отбор персонала.

Для эффективной трудоспособности не менее важно в дальнейшем помочь сотруднику адаптироваться в коллективе, правильно его подготовить. В разных странах профессиональная подготовка персонала проводится в соответствии с особенностями менталитета, культурных и национальных особенностей людей. В своей курсовой работе я хочу рассмотреть особенности подготовки персонала в Японии и в США и попытаться сопоставить особенности подготовки персонала в этих странах с российской действительностью.

Безусловно, непосредственное управление персоналом предопределяется не только спецификой фирмы, но и особенностями самого управленца и управленческого звена. Эффективное, современное управление персоналом не просто залог успеха организации – это еще и дисциплина, сплочение коллектива, воспитание коллективистских и моральных качеств.

Какие методы управления предприятием существуют, что из себя представляют принципы управления персоналом и для чего они нужны, как оценивают персонал и по каким критериям – на все эти вопросы я постараюсь ответить в своей курсовой работе.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что наем и отбор персонала для современной организации являются важнейшим этапом, на них возлагается огромная ответственность. Создание эффективно действующей команды является необходимым условием успешной деятельности любого предприятия. Поэтому наем сотрудников – задача ответственная и одновременно творческая.Ценный, опытный, квалифицированный специалист всегда будет востребован на рынке труда. Следовательно, всегда будет под прицелом внимания конкурентов. Важно не просто отобрать и заполучить хорошего специалиста, но и заинтересовать его в дальнейшей работе в организации.

Задачи курсовой работы – изучить систему отбора и найма персонала, сравнить и выявить общие черты в профессиональной подготовке персонала в различных странах, узнать, как проходит процесс управления персоналом и оценивается его работа. Цель курсовой работы – синтезировать полученные знания, показать неотъемлемость функционирования квалифицированного персонала в организации, как залога успеха, стабильности и надежности.

Все ступени функционирования персонала в организации тесно переплетены между собой и взаимодействую друг с другом. Не получится качественно и эффективно управлять персоналом, если была допущена ошибка еще на стадии его отбора.

Сотрудники организации – это ее опора, ее база, основа. И она должна быть крепкой, здоровой и надежной.

1. Основные понятия найма и отбора персонала

Отбор — это вид уп­равленческой деятельности, с помощью которого организация выби­рает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного наи­лучшего. Отбор персонала зависит от традиций, культуры организации и должности, на которую подбирается кандидат. При этом следует пом­нить, что стоимость отбора по мере уменьшения численности канди­датов возрастает.

Процесс отбора персонала в организацию представляет опреде­ленную систему, включающую следующие составляющие:

а) субъекты отбора кандидатов;

б) требования, предъявляемые к методам отбора;

в) методы отбора;

г) система оценок;

д) учет ошибок при оценке кандидатов.

Процесс отбора связан с решением вопросов, сможет ли кон­кретный кандидат выполнять работу и будет ли он ее выполнять луч­ше других. Поэтому процесс отбора заключается не в сравнении кан­дидатов друг с другом, а в сравнении качеств кандидата и требований рабочего места и выявлении их максимального соответствия. Вопрос заключается и в том, чтобы определить, какие потребности может удов­летворить кандидат в рамках организации, т.е. работодатель должен определить мотивационные установки кандидата. Поэтому одной из причин отказа в найме может быть отсутствие возможности удовлетворить потребности кандидата в определенный период времени.

При работе с документами (резюме, анкета, копия трудовой книжки, копии документов, подтверждающих квалификацию работника, автобиография) целесообразно обращать внимание на следующие аспекты:

а) совпадение конкретных характеристик, отраженных в различ­ных документах;

б) реальный статус законченных учебных заведений и бывших мест работы;

в) склонность кандидата к регулярной смене места работы, темпы служебного роста в первые 5—7 лет трудового стажа. Как правило, работодатели предпочитают в первую очередь полу­чить от кандидатов резюме, которое просят прислать в стандартной форме или в форме, разработанной кадровой службой организации.

Рис. 1.1 Схема отбора персонала

Организации начинают, как правило, с заочного отбора персонала, предпочитая на первом этапе избегать личного контакта. Заочный отбор позволяет на основе анализа документов заранее отсеять непригодных работников.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциал развития можно с помощью очного отбо­ра. Очередность применения того или иного метода очного отбора зави­сит от специфики должности, на которую претендует кандидат (например, если организация отбирает торговый персонал для работы с продуктами питания, то медосмотр будет одним из главных методов отбора).

Рассмотрим подробнее такие методы отбора персонала, как тестирование и собеседование.

Тестирование — это вид управленческой деятельности, позволя­ющий с помощью определенных тестовых методик выявить не только очевидные, но и скрываемые личностные и деловые качества, вклю­чая и нераскрытый потенциал.

Тест (от англ. test — проверка) — метод, позволяющий с помощью индикаторов выявить наличие у кандидата определенных профессио­нальных и личностных качеств, поэтому тесты делят на профессио­нальные и личностные.

Тестирование изначально относят к «полуконтактным» методам отбора, так как встреча работодателя или его представителя и канди­дата хотя и имеет место, тем не менее носит формальный характер, и результат отбора с помощью тестов определяют не факты и впечат­ления от «живого» общения, а содержание заполненных бланков.

Относительно вопросов действенности применяемых тестов многие ученые-психологи отмечают, что часто содержание тестов имеет мало общего с содержанием труда, поэтому в лучшем случае они «измеряют лишь малую грань общего спектра человеческих способностей и возможностей». Поэто­му в качестве метода отбора тесты могут быть использованы только при его трактовке высококлассными специалистами (когда применя­ются профессиональные тесты) или практикующими психологами (когда используются психологические тесты).

Тесты, направленные на анализ знаний и достижений, показыва­ют, насколько кандидат владеет навыками, специальными знаниями, которые необходимы для данного рабочего места. К таким тестам мож­но отнести TOEFL (измеряющий уровень владения английским язы­ком), тест CFAдлябухгалтеров и финансистов, используемый для их профессиональной сертификации, тесты фирмы Microsoft и т.д.

Собеседование по отбору персонала представляет собой процесс обмена информацией между работо­дателем и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе кото­рого работодатель устраняет неясности и неточности, возникшие во время других методов отбора, и принимает решение о найме работ­ника на работу.

Существует несколько видов собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседова­ние работника, от должности, на которую претендует кандидат.

Собеседования можно классифицировать по следующим призна­кам:

а) по месту в процессе отбора персонала:

1) предварительное,

2) окончательное;

б) по числу участников:

1) один представитель организации и один кандидат («один на один»),

2) один представитель организации и несколько кандидатов,

3) несколько представителей организации и один кандидат,

4) несколько представителей организации и несколько канди­датов;

в) в зависимости от рассматриваемых вопросов:

1) биографическое,

2) ситуационное;

г) в зависимости от структурированности собеседования:

1) неструктурированное (в виде беседы),

2) структурированное,

3) жесткое (в виде «допроса»).

Любое собеседование состоит из нескольких стадий: предваритель­ная подготовка, создание атмосферы доверия, основная часть по обме­ну информацией, завершение, оценка.

Предварительнаяподготовкаимеет исключительное значение для успешного проведения собеседования. На этом этапе работник организации, собирающийся проводить собеседование, должен детально изучить досье кандидата, в которое входят представленные им документы. В случае заключительного интервью — результаты тестирования, деловой игры, справку о состоянии здоровья, рекомен­дации, т.е. все данные, которыми располагает организация. Затем необ­ходимо определить шкалу оценок. Большинство современных орга­низаций имеют для этого стандартные формы. Предварительная подготовка собеседования заканчивается подготовкой вопросов, кото­рые позволят оценить кандидата по выбранным критериям.

В начале собеседования крайне важ­но снять естественную для данного момента напряженность, дать воз­можность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества, свои способности, позволить человеку «раскрыться» и проявить себя. Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например: «Легко ли вы добрались до нашего офиса?», предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. После того как контакт между участниками собеседования установлен, можно переходить к основ­ной части интервью, однако важно помнить о необходимости сохра­нять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всего собеседования. Достигается это за счет поощрительных реплик работника, одобрительных кивков, улыбки.

Основнаячастьсобеседования представляет собой обмен инфор­мацией между его участниками. Представителя организации должна интересовать та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому проводящий собеседование должен контролировать его ход и высту­пать в роли «ведущего», соблюдая правило 70:30, т.е. 70% времени слу­шать, а 30% — говорить. В то же время не следует подавлять инициа­тиву кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. В конце интервью необходимо поблагодарить кан­дидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

Оценка кандидатадолжна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия стира­ется и проводивший собеседование работник может упустить важные детали. Известно, что через 15 минут после собеседования 50% инфор­мации о кандидате не сохраняется в памяти проводившего собеседо­вание работника, поэтому результаты собеседования должны быть зафиксированы документально.

Наем персонала является заключительной фазой поиска и отбора персонала, в процессе которого происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и работником.

Наем персонала можно понимать вшироком и узком смысле слова.

Наем персонала в широком смысле - этовид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению организационно-правовых норм и оказанию психологической поддержки со стороны администрации при оформлении работника на рабочее место ворганизацию.

Наем персонала в узком смысле - это вид управленческой деятельности, связанный с оформлением трудовых отношений между работником и работодателем.

Наем персонала предполагает строгое соблюдение законов РФ, Постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений.

Учитывая форму собственности предприятия, статус работника может быть различным. Он может быть работающим собственником (акционером) или наемным работником.

Как собственник, он, как минимум, имеет три основных права:

- на участие в управлении (в соответствии с видом и количеством имеющихся у него акций);

- на дивиденды;

- на ликвидационную квоту.

Как наемный работник он подчиняется правилам внутреннего трудового распорядка, установленного на предприятии в соответствии с разделом VIII Трудового кодекса РФ, который может включать следующие разделы:

- общие положения;

- порядок приема и увольнения работников;

- права и обязанности работодателя и работников;

- рабочее время и время отдыха;

- поощрения за успехи в работе;

-дисциплинарные взыскания за нарушения трудовой дисциплины и т.д.

Отдельно могут быть выделены разделы о конфиденциальности и авторстве на созданные в процессе труда изобретения, в силу их актуальности для ряда предприятий.

Основной задачей найма персонала является удовлетворение потребностей фирмы в новых сотрудниках.

При найме персонала организация прежде всего должна ответить на следующие вопросы:

а) скольких работников и какой квалификации организации требуется дополнительно нанять из внешнего рынка труда;

б) какие источники, пути и методы отбора персоналаиспользовать;

в) сколько времени необходимо потратить на процесс найма персонала;

г) сколько будет стоить процесс подбора и отбора персонала организации;

д) какова эффективность найма персонала?

Наем персонала будет зависеть не только от специфики, особенностей рынков труда и факторов, влияющих на него, но и от таких факторов, как:

а) мониторинга рынка труда;

б) качества вакансии;

в) количества вакансий;

г) наличия работников определенной квалификации на рынке труда;

д) источников найма персонала;

е) путей покрытия потребности вперсонале;

ж) жесткости критериев отбора;

з) срочности закрытия вакансии;

и) ошибок, допущенных работодателем;

к)организации процесса подбора персонала;

л)организации процесса отбора персонала.

Мониторинг рынка труда может быть осуществлен двумя путями:

- собственной службой управления организации;

- с помощью специализированных организаций, занимающихся
этим профессионально. В данном случае необходимо учитывать значительно большие затраты на оплату работы специализированных
организаций, чем затраты на работу собственной службы управления
персоналом.

Качество вакансий влияет на выбор путей и источников привле­чения персонала в организацию (вряд, ли организация будет искать персонал с низкой квалификацией через кадровое агентство).

Количество вакансий влияет на вид пополнения кадрового состава организации (например, необходимо найти одного или 20 работников определенной квалификации).

Существуютдва источникаформи­рованияперсоналаорганизации:внутриорганизационныйрыноктру­да(т.е.работникисамойорганизации)и внешнийрыноктруда (т.е.работники,находящиесязапределамиорганизации и неимею­щиеснейсвязей).

Для закрытиявакансийпутемиспользованиявозможностейвнутриорганизационногорынкатруданеобходимоорганизоватьпро­цедурупоискасиспользованиеморганизационныхсредствинформи­рования:информационной

локальнойкомпьютернойсети,рекламного стенда,внутриорганизационнойгазеты,гдеуказываютсявакансия, требованиякней,отделиструктурноеподразделение,вкотороедол­женобратитьсякандидат.

Преимуществоподбораперсоналаспомощьюсвоихсотрудников заключается внизкихиздержкахнапоискипривлечениеперсонала,ввысокойсте­пенисовместимостиперсонала.Егонедостатки:работники,рекомен­дующиесвоихзнакомых,неявляютсяспециалистамивобластиотбо­раперсонала,невсегда, четкознаюттребованиярабочегоместа,условия работы ит.д.,чтоможетпривестиктому,чтопро­фессиональныенавыкирекомендуемогоработниканебудутсоответство­ватьтребованиямработы.Использованиеисключительноэтогометода можетпривестикразвитиюсемейственностиикумовства—явлений, неспособствующихпрогрессуорганизации.Какправило,уволитьзна­комыхизорганизациивсегдатруднеесморальнойточкизрения,чем незнакомыхранееработников.

Внешнийрыноктрудаимеетразличныеисточникипривлечения персонала,ккоторымможноотнестиследующие.

Самопроявившиеся (случайные) кандидаты. Практи­чески любая организация получает письма, факсы, телефонные звон­ки от людей, временно не занятых или желающих найти более инте­ресную работу. Это резерв, которым нельзя пренебрегать, так как эти кандидаты обычно что-то знают об организации и у них скорее всего есть определенное чувство лояльности к организации. Организациям необходимо создавать базу данных по самопроявившимся кандидатам, если в настоящий момент они не могут быть приняты в организацию по каким-то причинам. Однако они могут пригодиться в будущем. Поддержание такой базы является недорогим делом и позволяет иметь резерв из лояльных к организации работников. Чтобы организация могла иметь как можно больше самопроявившихся работников, устра­ивают дни открытых дверей, приглашая потенциальных кандидатов познакомиться с организацией.

Клиентыипоставщики.Этот источник привлечения персонала способствует созданию хороших деловых отношений между партне­рами только в том случае, если партнеры сами предложили кандидата.

Прежниеработники,ушедшиеизорганизации.На таких работ­никовследует обратить особое внимание. В первую очередь необ­ходимоуточнить причину увольнения и причину возвращения быв­шегоработника, узнать, чем он занимался в период отсутствия в данной организации(например, воспитывал малолетнего ребенка или рабо­ тал у конкурента), и только затем определить стратегию поведения по отношению к нему. Сточки зрения организации затрат на исполь­зование этого источника практически нет.

Учебныезаведенияразличныхступенейиуровнейподготовки(об­щеобразовательные школы, колледжи, инсти­туты, академии, университеты). Такой источник привлечения персо­нала наиболее эффективен для привлечения молодых специалистов. Однако область применения такого сотрудника как руководящего персонала ограничено по той причине, что у подобного кандидата, как правило, отсутствует опыт работы.

Государственныеорганызанятости.Правительства большинства современных государств способствуют повышению занятости насе­ления, формируя для этого специальные органы. В Российской Фе­дерации создана Федеральная государственная служба занятости на­селения, которая является единой федеральной системой органов и учреждений. Деятельность этой службы направлена на разработку и реализацию программ, предусматривающих мероприятия по содей­ствию занятости населения.

Интернет.Всемирная сеть является важным источником привле­чения персонала. По оценкам специалистов, рынок подбора персона­ла с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных сегментов рынка. Интернет обладает рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации овакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Во-первых, это скорость и широта охвата. Во-вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящимися в различных геогра­фических местностях. Однако, пользуясь исключительно Интернетом, организация может оставить вне поля своего зрения многих интерес­ных кандидатов. Кроме того, существует проблема, связанная с ограни­ченными возможностями оценки потенциала кандидата при использо­вании исключительно электронной коммуникации.

2. Профессиональная подготовка персонала

В современных рыночных усло­виях наиболее важным инс­трументом, обеспечивающим стабильность компании и повышение ее конкурентоспособности, является профессиональная подготовка персона­ла в соответствии с текущими и перс­пективными требованиями ее внешней и внутренней среды. Способность и готовность сотрудников компании учиться быстрее конкурентов является надежным фактором, обеспечивающим эффективное функционирование ком­пании на рынке труда, товаров и услуг. Именно компании, проводящие профес­сиональную подготовку и непрерывное обучение своего персонала, достигают высокого уровня конкурентоспособности и успешности в условиях современ­ного бизнеса.

Изучение и применение зарубежно­го опыта профессиональной подготовки персонала способно оказывать поло­жительное воздействие на процессы управления профессиональной компе­тентностью сотрудников современных российских компаний.

Японский опыт управления профессиональной компетентностью персонала.В основе системы управления раз­витием персонала преимущества японских компаний лежит принцип «человеческого потенциала». Данный принцип предполагает выдвижение на первый план не просто декларации, а реальной возможности сотрудника проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовлетворение, удовольствие. Кроме того, высокий уровень человеческого потенциала может значительно улучшить социальную защищенность работника, уверенность специалиста в том, что его умения, знания и навыки и опыт работы обеспечат его востребованность на рынке труда.

Основной задачей японской системы профессиональной подготовки и обуче­ния персонала является превращение «знания отдельного работника в знание всей организации» [6,с.114]. Именно поэтому иногда отмечают, что один японский труженик в два раза слабее американского, но команда из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев.

Хорошей иллюстрацией практического осуществления этой задачи служатшироко известные во всем мире японс­кие «кружки качества». В «кружках качества», в первую очередь формируется многопрофильность именно оперативного персонала, непосредственно занятого в процессе производства. Основные цели создания «кружков качества» на производстве следующие: передача производствен­ного опыта одними сотрудниками предприятия другим, развитие спо­собностей к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самосовер­шенствования, повышение морального духа персонала компании, улучшение морально-психологического климата на рабочих местах.

В японской системе управления учитываются интересы всех групп, связанных с предприятием: акционеров, основного банка, крупных поставщиков, партнеров по кооперации, дистрибьюторов, работников, менеджеров. Но при этом интересам работников и менеджеров придается особое значение, так как они напрямую связаны с производством, эффективностью и конкурентоспособностью компании. Это главным образом проявляется в системе постоянной про­фессиональной подготовки и непрерыв­ного обучения этих категорий персонала в процессе всей работы в компании.

Своеобразна и необычна организация повышения квалификации персонала в некоторых промышленных и торговых фирмах Японии. Например, в некоторых компаниях существует та­кая традиция: в первый день обучения всем учащимся на куртки прикрепля­ются 15—20 «лент позора» — по числу изучаемых дисциплин. После сдачи очередного экзамена снимается одна из «лент позора». Данная процедура достаточно сильно мотивирует сотруд­ников на достижение высоких результа­тов в обучении. Кроме того, ежедневно каждый учащийся пишет отчет о ходе учебы и отправляет его в свою фирму. По большому счету это необходимо в первую очередь самим учащимся. Таким образом, они систематизируют по­лученные знания, оценивают уровень владения приобретенными умениями и навыками, что в будущей професси­ональной деятельности приведет к умелому и эффективному использованию этих знаний, умений и навыков.

Существует еще одна особенность процесса обучения персонала японских компаний, при которой изучаются и запоминаются несколько десятков опасных для фирмы ситуаций и перечень экстренных ме­роприятий по выводу фирмы из кризис­ной ситуации. В результате обучения формируются разносторонние высо­коквалифицированные специалисты, способные вывести свою компанию из кризисного положения.

В системе профессиональной под­готовки и обучения многих японских предприятий применяется метод PDCA. В соответствии с этим методом у сотрудников вырабатываются навыки в процессе работы периодически выполнять четыре необходимых действия:

Таблица 2.1

Метод PDCA

Основной принцип PDCA заключает­ся в том, чтобы показать работнику стандартные пути решения произ­водственных проблем в соответствии с требованиями, предъявляемыми потребителями.

Опыт управления профессиональной квалификацией персонала американских фирм.На профессиональную подготовку, обучение и переобучение своих сотруд­ников американские фирмы тратят немалые финансовые, материальные, временные, человеческие ресурсы. Это обусловлено тем, что необходимая квалификация работников непосредственно сказывается на прибыли. Залог успеха деятельности всей фирмы во многом определяется ростом уровня знаний, индивидуального и группо­вого интеллектуального потенциала. Именно поэтому американские фирмы выделяют большие средства на профессиональную подготовку и обучение своих сотрудников. Так, например, компания «IBM» потратила на обучение персона­ла в 2008г. один миллиард долларов, a «Ford» —500 миллионов долларов. Наблюдается тенденция устойчивого роста инвес­тиций в человека, что свидетельствует о понимании и принятии человека и его профессиональной деятельности в ком­пании как одного из основных опреде­ляющих компонентов в достижении успешности деятельности компании, ключевых факторов повышения ее конкурентоспособности.

Многие крупные американские компании организовыва­ют свои корпоративные университеты для проведения профессиональной подготовки и организации непрерывного обучения сотрудников. Так, например, крупнейший корпоративный универси­тет GlobalLearning создан в компании «IBM». Он насчитывает 3400 преподава­телей из 55 стран мира, которые прово­дят около 10 000 специализированных курсов. И уже более 126 000 сотрудников компании прошли профессиональную подготовку, переподготовку и обучение в этом университете. А что ка­сается Учебного центра корпорации «Дженерал Электрик», то 30—40тыс. че­ловеко-дней в год отводится на учебные курсы для профессиональной подготов­ки и обучения сотрудников. Очень важно отметить, что речь идет лишь о внутренних курсах, не считая различных внешних обучающих мероп­риятий (семинаров, конференций) [8, с.75].

В основе организации профессио­нальной подготовки и обучения многих американских компаний лежат три главных принципа:

а) непрерывность профессиональ­ной подготовки и обучения персонала, обусловленная ускоряющимися темпа­ми развития, модернизации техники и технологии;

б) практическая направленность профессиональной подготовки и обучения персонала;

в) использование преимущественно активных методов обучения персонала.

Так, например, менеджеры компа­нии «Хьюлетт — Паккард» всегда старались соблюдать одно из важнейших требований — «назначать на каждый пост наиболее способных сотрудников». В компании постоянно обнов­ляется программа профессиональной подготовки и обучения персонала. Это весьма необходимо и эффективно, так как в сфере технического проектирова­ния и производства, в которой работает компания, моральное устаревание про­дукции очень быстротечно [12, с.20].

Безусловно, динамичные, активные методы профессиональной подготовки и обучения персонала американских и японских компаний очень действенны и эффек­тивны. Если их применять в российской практике, то они способны оказать положительное влияние на развитие компаний и предприятий России. В России системная, непрерывная профессиональная подготовка персо­нала проводится преимущественно в крупных компаниях, но тенденция к созданию систем профессиональной подготовки и непрерывного обучения персонала малых и средних компаний налицо, особенно тех компаний, де­ятельность которых осуществляется в таких динамично развивающихся сферах, как информатика, коммуни­кации и др.

Российские промышленные компа­нии достаточно успешно практикуют профессиональную подготовку сотруд­ников на рабочем месте, в частности, наставничество, ротацию. Ротация представляет собой плавное перемещение работника на различ­ные участки работы фирмы.

Кроме того, организованная система профессиональной подготовки персонала в корпоративном Учебном центре ОАО «АВТОВАЗ» очень похожа на эффек­тивный американский опыт управле­ния профессиональной компетенцией персонала. Например, для АВТО­ВАЗа было бы очень полезно для опти­мизации деятельности собственного Учебного центра более подробное изучение работы зарубежных корпо­ративных университетов (в частности. Global Learning (IBM, США), Hamburger University McDonald's (США) идр.) [8, с.76]. Про­блема состоит в том, что в российских компаниях немного подменяется цель корпоративных университетов. Вместо того, чтобы стать AlmaMater компа­нии, ее идеологическим, духовным, интеллектуальным центром, основным местом разработки стратегии, выбора оптимальных тактик деятельности, российские корпоративные универси­теты зачастую превращаются в банальный набор эпизодических тренинговых программ. Корпоративные университеты должны создать единую идеологическую базу на основе стратегии компании. Именно такой подход обеспечит эффективную подготовку персонала и успешное функционирование компании на рынке.

3. Управление поведением персонала и оценка его работы

Способы, с помощью которыхруководители компаний общаются со своими сотрудниками, оказывают существенное влияние на успех деятельности компаний.Организационная культура и климат в организации существенно зависят от руководителей организации и тесно связаны с увеличением прибыли, уменьшением текучести кадров и ростом удовлетворенности сотрудников. Поэтому управление персоналом и способы взаимодействия сотрудников между собой играют большую роль в дальнейшем успехе и процветании организации.

Управление персоналом — это совокупность принципов, методов и средств целенаправленного воздействия на персонал, обеспечиваю­щих максимальное использование их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций для достижения целей предприятия.

В системе управления персоналом выделяются понятия «субъ­ект» и «объект».

Под субъектом (управляющим элементом) понимается носитель функции управления персоналом, т.е. совокупность органов и ра­ботников, реализующих функции управления персоналом. Субъект управления персоналом — это тот, от кого зависит качество приня­тия управленческих решений, следовательно, последующий ре­зультат деятельности работника, подразделения и всего предпри­ятия в целом. Субъект управления персоналом:

а) выполняет функции управления персоналом;

б) занимает активное положение по отношению к объекту управления;

в) имеет для этого необходимые возможности.

Субъекты управления персоналом можно разделить на внутренние и внешние.

Внутреннимисубъектами управления персоналом являются:

а) функциональный аппарат, управляющий процессами подго­товки, приема, адаптации, перемещения производственных кадров и т.п.;

б) линейный управленческий персонал, осуществляющий руко­водство подчиненными подразделениями и коллективами;

в) различные рабочие, профсоюзные и другие общественные орга­низации, выполняющие ряд функций по сплочению коллекти­ва, воспитанию его членов, развитию их творческой активности;

г) неформальные лидеры, имеющиеся в коллективе.

Квнешнимсубъектам деятельности по управлению персоналом относятся: государство и те его органы, которые принимают зако­ны, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации пред­принимателей, вырабатывающие рекомендации в области управле­ния, в том числе управления персоналом; организации, занимаю­щиеся вопросами труда, в первую очередь профсоюзы; собствен­ники предприятий, нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом.

Объект(управляемый элемент) — это основные компоненты системы управления персоналом: подбор, расстановка, оценка, стимулирование и т.д.

Принципы управления персоналом — это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Основные принципы управления персоналом организации рассмотрим в таблице, следующей ниже.

Все принципы управления персонала реализуются во взаимодействии, т.к. тесно переплетены между собой. Сочетание принципов зависит от особенностей организации, её структуры и системы управления персоналом предприятия.

Методы управления персоналом предприятия подразделяются на три группы:

а) административные - формирование структуры управ­ления персоналом, подбор и отбор персонала, правовое регулиро­вание и др.

б) экономические -материальное стимулирование и уста­новление материальных дотаций, установление экономических норм и нормативов, участие в прибылях и капитале и др.;

Таблица 3.1

Принципы формирования и функционирования управления персоналом

в) соци­ально-психологические- социально-психологический анализ работни­ков коллектива, моральное стимулирование персонала, удовлетворение культурных и духовных потребностей персонала и др [11, с.120].

Эти ме­тоды позволяют воздействовать на коллектив и отдельных работников для управления их деятельностью, стимулирования и поддержки персонала, помогают достигнуть цели организации наиболее оптимальным способом.

Среди важнейших направлений деятельности в области управления поведение персонала занимает оценка работы сотрудников.

Характеризуемая в самой общей форме оценка персонала - это определение степени соответствия индивидуальных качеств и поведения (деятельности) работников заданным критериям с целью по­лучения необходимой информации. На практике она представляет собой формализованную, осуществляемую на основе определенных правил процедуру, позволяющую получить важные для организации сведения о работе сотрудников.

Критерии могут быть разными. В первую очередь они определяются целями оценки. Помимо традиционных целей, непосредственно связанных

с профессиональными качествами работников и результатами их труда, это может быть, например, определение стрессоустойчивости, физической выносливости, умения хранить тайну, способности к изучению иностранных

языков и т. д.

Разнообразие видов оценочной деятельности и ее целей усложняет классификацию. Наиболее широко распространено деление оценки персонала в зависимости от назначения на два основных типа: отборочная оценка и оценка персонала организации. Особым, периодически осуществляемым видом комплексной оценки работника служит аттестация.

Назначение отборочной оценки установить, насколько канди­дат на вакансию соответствует требованиям рабочего места и организа­ции в целом, т. е. определить его профессиональные компетенции, моти­вацию, а также личные качества (честность, ответственность, коммуникабельность, стрессоустойчивость, восприимчивость к физическим и умственным нагрузкам и т. п.). Отборочная оценка в силу своей ориентации на кандидатов, еще не ставших сотрудниками, обычно рассматривается в рамках раздела «Отбор персонала». Поэтому специалисты-практики и некоторые ученые, говоря об оценке персонала, подразумевают главным образом оценку не потенциальных, а реальных сотрудников организации.

Оценка персоналав данном узком значении включает целый ряд бо­лее конкретных видов оценочной деятельности. Вот важнейшие из них.

- оценка результатов, количества и качества труда персонала - этот вид оценки является центральным в деятельности руководителя. Он осу­ществляется систематически и служит для определения эффективности выполнения сотрудниками должностных обязанностей, а также степе­ни их участия в достижении целей организации. Такая оценка являет­ся важнейшей составной частью управленческого контроля персонала.

- оценка организационного поведения сотрудников. Такое поведение, не всегда прямо проявляясь в результатах трудовой деятельности, характеризует и отношение к труду, и отношение к руководителям и коллегам по работе, и отношение к организации в целом. Оно оце­нивается, например, по таким критериям, как дисциплина, самостоя­тельность, ответственность, надежность, инициативность, настойчи­вость, пунктуальность, прилежность, участие в делах организации, лояльность и др. Нередко этот вид оценки объединяют с оценкой труда - в результате получается оценка труда и организационного поведения.

- оценка профессиональной компетентности определяет степень соответствия знаний и навыков сотрудника должностным обязаннос­тям, обычно перечисляемым в должностной инструкции. В ходе такой оценки устанавливается профессиональная компетенция работника, умение выполнять виды работ и заданий, связанных с определенной должностью (рабочим местом).

- оценка трудового и организационного потенциала, который склады­вается из компетенций и личных качеств сотрудника. В зависимости от предстоящей работы совокупность свойств подразделяют по фак­торам, которые они характеризуют: рабочее поведение; коммуника­бельность, отношения с коллегами и руководителями; способность руководить; личностные черты, в т. ч. умственные способности. Этот вид оценки необходим для планирования потребности в кадрах, раз­вития сотрудников и их карьеры.

- оценка личностных (индивидуальных) качеств: например, эффективность взаимодействия с людьми, умение вести переговоры, конкрет­ность мышления, инициативность, креативность, честность, свойства памяти, способность к изучению иностранных языков и т.д.

Существуют и другие виды оценки сотрудников организации. Но все они направлены на достижение успеха предприятия путем работы грамотных и квалифицированных сотрудников.

Подготовка и проведение оценки персонала - трудоемкий и весьма дорогостоящий процесс. Поэтому предварительно следует обосновать ее необходимость и задать важнейшие цели, а также определить, где и как будут использо­ваться результаты и какой эффект можно получить. Далее можно присту­пать к выбору критериев оценки - показателей, на основе которых выясняют, какими личными качествами, профессиональными компетенциями и трудовым потенциалом обладает сотрудник, насколько хорошо он рабо­тает и какой вклад вносит в достижение целей организации.

Критерии оценки отражают и объем, и качество работы. В первом случае измеряется, например, количество произведенной продукции, объем продаж, число обработанных документов или обслуженных посе­тителей. Во втором случае устанавливается, например, уровень бракован­ной продукции, количество жалоб или претензий со стороны клиентов, число ошибок, допущенных при подготовке документов, и т.д. Чтобы оценить качество, желательно все же использовать некоторые ко­личественные показатели, более объективные и точные, чем словесные описания.

Критерии оценки персонала классифицируются по ряду оснований. Одно из распространенных - деление на объективные и субъективные. Объективные критерии имеют материализованную форму и обычно фиксируются в соответствующих документах (например документальное засви­детельствование количества произведенной работником продукции, ока­занных услуг, а также число прогулов, опозданий и т. п.).

Субъективным критерием служит мнение эксперта о том или ином работнике, его качествах и поведении (честность, креативность, уровень развития профессиональной компетентности и др.). При использовании субъективных критериев вероятность ошибки гораздо выше, поскольку люди могут по-разному воспринимать и интерпретировать поведение оценивае­мых и полученные данные опросников.

Так, использование работником собственного метода выполнения задания один оценщик может оценить как нарушение технологической дисциплины, другой - как проявление креативности и инициативы.

Критерии оценки должны отвечать требованиям объективности, валидности, надежности, адаптированности и достаточной различительной способности.

Объективность означает, что результаты оценки персонала должны быть независимы от того, кто делает оценку: если оценку проведут другие люди, то они должны получить такие же результаты.

Валидность - это пригодность оценки для измерения именно того качества, степень выраженности которого нужно установить. Валидность отвечает на вопрос: «Какое качество оценивает показатель, соответствует ли критерий оценки той цели, для которой применяется?» [13, с.126]

Надежность отражает степень точности и постоянства, с которой из­меряется качество работника или его поведение, и характеризует уровень погрешностей процедуры оценки. Точность проявляется в степени совпадения (разброса) результатов различных оценок по данному показателю, постоянство - в устойчивости, стабильности результатов при повторной оценке того же испытуемого, а также в подтверждении данного показателя результатами других методик.

Нередко для оценки определенной стороны рабочего поведения используются различные методики: тесты, опросы руководителей, подчиненных, клиентов. Важно, чтобы все они давали непротиворечивые результа­ты и в целом однозначно подтверждали степень выраженности показателя оценки.

Адаптированность означает учет национальных (в т.ч. социальных) и региональных особенностей при использовании показателей оценки и их критическое переосмысление в свете этих особенностей. При исполь­зовании показателей, разработанных в иной социально-культурной сре­де, в проверке и переоценке нуждаются их валидность, надежность и даже их применимость в целом.

Проблема адаптированности показателей особенно остро встала у нас в последние десятилетия в связи с широким заимствованием запад­ных методик оценки персонала и попытками их прямого (без внесения не­обходимых корректив) использования.

Некоторые отечественные авторы пытались подтвердить вы­вод о деградации трудового сознания россиян в постсоветский период с помощью вопросов, валидных для оценки трудовой эти­ки персонала в Великобритании. Например: «Пользуетесь ли вы служебной оргтехникой в ра­бочее время для личных нужд?» «Всегда ли вы приходите на рабо­ту вовремя?» и т. п. При этом ответы типа «Я, конечно, опаздываю, но редко» положительными не считаются.

Неадаптированное, без внесения существенных поправок использование подобных показателей для оценки персонала в сов­ременных российских условиях неправомерно, хотя бы потому, что здесь условия труда, его оплаты, традиции трудового сознания во многом отличны от западных.

Например, в Великобритании на ксерокопирование в личных целях работникам выдается определенная сумма денег, учитываю­щая стоимость копирования и проезд до места выполнения рабо­ты, а также выделяется дополнительное время, присоединяемое к обеденному перерыву. Между тем в современной России таких льгот не существует, да и заработная плата сотрудников нередко едва превышает статистический уровень бедности. Кроме того, у нас не привыкли считаться с такими «мелочами».

С другой стороны, в России в 90-е годы, а на некоторых пред­приятиях и в наши дни, работники в течение многих месяцев не по­лучали зарплату. И невзирая на это люди продолжали работать! С точки зрения западных норм трудовой этики подобная ситуация просто немыслима [13, с.127].

Таким образом, применение показателей оценки персонала без их адаптации к конкретным условиям страны и отдельного предпри­ятия не может быть успешным.

Различительная способность характеризует возможности показате­ля в плане выявления реально существующих различий в компетенциях и организационном поведении работников. Причем эти различия должны быть значимыми, характеризовать профессиональную успешность работ­ника, производительность и качество труда, организационную привержен­ность, потребность в обучении, потенциальную возможность занять выше­стоящую должность и т.п. К примеру, в сплоченном и дисциплинированном коллективе показатели «количество прогулов» или «количество случаев отсутствия на рабочем месте в рабочее время» не будут ни различительными, ни значимыми, поскольку к подавляющему большинству сотрудников они просто не применимы.

Важным условием, обеспечивающим успех оценки персонала, являет­ся не только четкое и ясное определение ее целей, критериев и конкретных показателей, но и разработка соответствующих нормативных документов, регламентирующих процесс оценки (положения, инструкции, формы и пр.). В таких документах должен быть четко определен порядок оценки, ответственность, права и обязанности должностных лиц, последовательность их действий и т.п.

Заключение

Первой стадией в поисках нового сотрудника для организации является отбор персонала, с помощью которого организация выби­рает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного наи­лучшего. Процесс отбора персонала непрост и многогранен, в ходе этого процесса следует учитывать потребности фирмы в том или ином кандидате, особенности кандидата, его профессиональную пригодность, квалификацию, стаж и др. Отбор персонала имеет два этапа: заочный и очный, имеющие различные методы отбора, такие как тестирование, анкетирование и пр. При помощи заочного этапа можно сразу отсеять непригодных сотрудников, а в процессе очного определить наиболее благоприятного кандидата.

Наем персонала является заключительной фазой поиска и отбора персонала, в процессе которого происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и работником. Наем персонала должен происходить в соответствии с Трудовым кодексом РФ и устраивать как сотрудника, так и организацию. В работе рассмотрены два источникаформированияперсоналаорганизации:внутриорганизационныйрыноктру­да(работникисамойорганизации)и внешнийрыноктруда (работники,находящиесязапределамиорганизации и неимею­щиеснейсвязей). Каждый источник формирования персонала по-своему полезен и ценен. В последнее время все чаще более крупные компании стали прибегать к помощи кадровых агентств, интернет-агентств (например, существует такой популярный веб-ресурс, как HeadHunter– www.hh.ru).

В современных рыночных условиях важно следить за тем, чтобы персонал организации работал продуктивно и качественно, шел в ногу со временем, оставался квалифицированным. Для этого необходимо проводить профессиональную подготовку персонала. Для наибольшей наглядности в курсовой работе я рассмотрела подход подготовки персонала в Японии и в США, а также постаралась провести параллель с российской действительностью в сфере подготовки персонала.

Но самое главное в деятельности фирмы для ее наилучшего и продуктивного функционирования является управление поведением персонала, а также оценка его деятельности.

Управление персоналом — это совокупность принципов, методов и средств целенаправленного воздействия на персонал, обеспечиваю­щих максимальное использование их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций для достижения целей предприятия. Именно поэтому управление персоналом играет такую значимую роль в деятельности фирмы. На управленческое звено фирмы возлагается глобальная миссия сделать так, чтобы персонал работал продуктивно, качественно и был доволен своей работой. Менеджеру нужно принимать огромное количество решений, которые тут же отражаются на деятельности фирмы.

Оценка персонала происходит в организации периодически и также вносит свои коррективы в дальнейшей судьбе фирмы и сотрудников. Если сотрудник какой-либо организации, к примеру, работает эффективно, не опаздывает на работу, надежен и стрессоустойчив, то оценка данного сотрудника будет высокой, возможно, в дальнейшем он получит повышение. И наоборот, оценка сотрудника может выявить его слабые стороны, заставит менеджера по персоналу подумать о компетенции работника, его трудоспособности. Таким образом, управление персоналом – это очень важный процесс, имеющий множество сложностей и ряд проблем, которые необходимо ликвидировать и предотвращать.

Грамотное, профессиональное управление персоналом – залог успеха фирмы. И заслуга состоит не только в деятельности управленцев, но и в том, как рядовые сотрудники относятся к своей работе, насколько они заинтересованы в своей дальнейшей судьбе и в судьбе своей фирмы.

Список использованных источников

1. Аверин А.Н. Управление пероналом, кадровой политикой социальной организации. - М.: Юнити, 2005. - 225 с.

2. Арсеньев Ю.К. Управление персоналом – М.: Экономика, 2005. – 176 с.

3. Голубкова Е.А. Оценка эффективности персонала компании // Маркетинг. - 2009. - № 2. - С. 116-125.

4. Голубкова Е.Ж, Широченская И.Л. Бренд и лояльность к нему // Проблемы современного маркетинга: Сб. науч. трудов / Под общ.ред. БА.Соловьева. - М.: Изд-во Рос-экон.акад., 2007.

5. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия - М.: ИНФРА, 2009. – 336 с.

6. Глиньский Б. О японском опыте управления // Проблемы теории и практики управления. —2007, №4.

7. Долженкова Ю.Я. Особенности отбора рабочих на российских предприятиях // Справочник по управлению персоналом. – 2009. -№2. – С. 42-47

8. Желнина Е. Профессиональная подготовка персонала современной крупной компании // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. -№3. – С. 72-77.

9. Мансуров Р.Е. Оценка эффективности системного подбора персонала // Экономика и учет труда. – 2009, - №4, С. 32-35

10. Моргунов Е.Б. Корпоративный уни­верситет как инструмент становления научающейся компании // Управление персоналом. — 2004. – №1—2.

11. Мэскон М. Основы менеджмента – М.: Изд-во «ДЕЛО», 1997. – 493 с.

12. Оболенский, С. Б. Менеджмент в кор­порации «Хьюлетт—Паккард» // Управление персоналом. — 2008, № 10.

13. Пугачев В.П. Оценка персонала // Справочник кадровика. – 2009. -№9, с.120-127

14. Стрижов С. Г. Повышение квалифика­ции управленческих кадров // Российский экономический журнал. — 2007. -№7.

15. Тебекин А.В. Управление персоналом – М.: Экономика, 2008. – 222 с.

16. Тим Амолер Маркетинг и финансовый результат. - М.: Финансы и статистика, 2003. – 150 с.

17. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Л.И. Анискина. - М.: Инфра, 2009. - 432 с.

18. Шалагинова М. Как не упустить хорошего специалиста? // Управление персоналом. -2009. -№22, С. 53-55.

19. Шапиро С.А. Основы управления в современных условиях М.: Юнити, 2007. – 346 с.

20. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент - СПб.: Изд-во ЛКИ, 2007. – 280 с.