Основные теории мотивации персонала и их практическая реализация на предприятии на примере ОАО - дипломная работа

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Удмуртский государственный университет»

Институт экономики и управления

Кафедра экономики и социологии труда

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему «Основные теории мотивации персонала и их практическая реализация на предприятии (на примере ОАО «Сарапульский электрогенераторный

завод»)»

Выполнил

студент гр. ________________________ _________________

Руководитель

д.э.н., профессор Х.З. Бадаш

Допущен к защите в ГАК

Зав. кафедрой ЭиСТ

к.э.н., доцент Н.Н. Олимских

Ижевск, 2011

ВВЕДЕНИЕ. 3

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «САРАПУЛЬСКИЙ ЭЛЕКТРОГЕНЕРАТОРНЫЙ ЗАВОД». 5

1.1. История создания, цели и задачи предприятия. 5

1.2. Организационная структура управления предприятием. 7

1.3. Основные виды деятельности. 11

1.4. Характеристика персонала предприятия. 17

2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО – ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «САРАПУЛЬСКИЙ ЭЛЕКТРОГЕНЕРАТОРНЫЙ ЗАВОД». 18

2.1. Анализ основных технико – экономических показателей. 19

2.2. Анализ основных и оборотных средств предприятия. 23

2.3. Анализ финансового состояния предприятия. 28

2.4. Анализ финансового результата деятельности предприятия и пути его улучшения. 34

3. АНАЛИЗ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И ИХ ПРАКТИЧЕСКОЙ РЕАЛИЗАЦИИ В ОАО «САРАПУЛЬСКИЙ ЭЛЕКТРОГЕНЕРАТОРНЫЙ ЗАВОД»41

3.1. Теории мотивации персонала. 41

3.1.1. Понятие и сущность мотивации. 41

3.1.2. Содержательные теории мотивации. 45

3.1.3. Процессуальные теории мотивации. 54

3.2. Анализ практической реализации теорий мотивации в ОАО «СЭГЗ». 61

3.3. Разработка мероприятий по повышению вероятности реализации мотивационных установок персонала ОАО «СЭГЗ». 67

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 83

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.. 85

ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………………..87

ВВЕДЕНИЕ

Недооценка потенциала и интеллектуальных ре­сурсов людей, работающих в организациях, — существенный не­достаток руководства российских предприятий. А между тем чело­веческий потенциал для большинства российских предприятий представляет собой главное и, возможно, единственное на сегод­няшний день конкурентное преимущество.

Узким местом является разобщенность планирования дея­тельности организаций и управления человеческими ресурсами и, прежде всего, в части мотивации персонала. Между тем в со­временных условиях, как никогда раньше, необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем зна­чении и мотивацией на самостоятельные действия для достиже­ния поставленных целей. Хорошо обученный, организованный и мотивированный персонал реально определяет судьбу предприя­тия.

Надо иметь в виду, что в современных публикациях понятие моти­вации имеет различное смысловое значение. Классический подход (тео­рия А. Маслоу) предполагает рассмотрение мотивации с позиции влия­ния внутренних побудительных сил человека (мотивов) на его поведе­ние. Мотивы предопределяют социально-физиологические причины поведения человека в различных ситуациях. В отличии от классического подхода ряд специалистов по совре­менному управлению рассматривает мотивацию как функцию менедж­мента, отождествляя последнюю со стимулированием труда. Тем самым нивелируется возможный антагонизм между внутренними и внешними побудительными силами. Исследования в ходе выполнения дипломного проекта базируются на рассмотрении во­просов управленческой мотивации как самостоятельной сферы деятель­ности менеджеров. В процедурном плане управленческая мотивация должна включать следующие этапы: формирование целей и выбор объекта управленческой мотива­ции (конкретного работника с его социально-физиологическими особен­ностями и профессиональными характеристиками); исследование социально-физиологической мотивации (выявле­ние мотивационной структуры и доминирующих желаний и мотивов, определение силы мотивационных установок). Цель дипломной работы – исследовать организацию работы по развитию персонала на предприятии и предложить пути ее совершенствования.

Объектом исследования является персонал ОАО «Сарапульский электрогенераторный завод».

Предметом исследования выступают теории мотивации персонала и их практическая реализация.

В процессе выполнения дипломной работы подлежат решению следующие задачи:

-дать общую характеристику ОАО «Сарапульский электрогенераторный завод»;

-выполнить анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Сарапульский электрогенераторный завод»;

-провести анализ системы мотивации персонала в ОАО «Сарапульский электрогенераторный завод».

Структурно дипломная работа включает в себя три главы, введение, заключение и список литературы.

В первой главе дипломной работы изучается история создания, цели и задачи ОАО «Сарапульский электрогенераторный завод», организационная структура управления предприятием, анализируются основные виды деятельности, дается характеристика персонала и организации оплаты труда.

Во второй главе дипломной работы выполнен анализ основных технико-экономических показателей работы предприятия, основных и оборотных средств ОАО «Сарапульский электрогенераторный завод». Кроме этого в данной главе проведен анализ финансового состояния предприятия и анализ финансового результата, предложены пути его улучшения.

В третьей главе дипломной работы на теоретическом уровне исследуются теории мотивации персонала и их практическая реализация в ОАО «Сарапульский электрогенераторный завод».

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «САРАПУЛЬСКИЙ ЭЛЕКТРОГЕНЕРАТОРНЫЙ ЗАВОД»

1.1. История создания, цели и задачи предприятия

История Сарапульского электрогенераторного завода началась с Постановления СНК СССР и ЦК ВКП (б) от 17 декабря 1939 г. «О строительстве в г. Сарапуле завода № 284 по производству авиационных самопусков и компрессоров». В 1941 году строительство первой очереди главного корпуса было в основном закончено. Основной продукцией предприятия стали авиационные генераторы и коробки регулирования. Первые электрические генераторы для самолетов фронтовой авиации ПЕ-2 Сарапульский электрогенераторный завод выпустил уже в 1942 году. За период войны фронту было поставлено 31244 комплекта системы генерирования на 10622 боевые машины.

В последующие годы завод значительно расширил номенклатуру и объемы выпускаемой продукции. В разные годы значительное место в ней занимали:

-бытовой электроинструмент Универсал;

-купюросчетные машины;

-электрокары и электродвигатели для электрокаров и погрузчиков;

-теплосчетчики;

-мебельная фурнитура; автономные источники питания и сварочные агрегаты;

-генераторы переменного и постоянного тока;

-асинхронные взрывозащищенные электродвигатели типа АИМ;

-электрооборудование для автомобилей.

До сих пор завод является одним из основных поставщиков электротехнического авиационного оборудования для летательных аппаратов и ракетной техники разработки генеральных конструкторов Туполева, Микояна, Яковлева и других.

В 1992 году Сарапульский ЭГЗ преобразуется в открытое акционерное общество «Сарапульский электрогенераторный завод» (ОАО «СЭГЗ»), учрежденное в соответствии с Указом Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года № 721, постановлением Верховного Совета РФ «О введении в действие государственной программы приватизации государственных и муниципальных предприятий в РФ на 1992 год» от 11 июля 1992 г. №2980-1.

Первая редакция Устава общества зарегистрирована решением исполкома Сарапульского городского Совета народных депутатов от 10 февраля 1993 года, регистрационный номер 650 и утверждена решением Государственного комитета Удмуртской республики по Управлению государственным имуществом от 1 февраля 1993 года за № 210-П. В соответствии с законом Российской Федерации «Об акционерных обществах» от 26 декабря 1995 года Устав ОАО «СЭГЗ» перерегистрирован 14 апреля 2003 г.

Предприятие имеет лицензию Российского авиакосмического агентства на разработку, производство и ремонт специального оборудования для авиационной, ракетной техники и боевых машин. ОАО «СЭГЗ» осуществляет свою основную деятельность на территории Российской Федерации.

Фактическое месторасположение ОАО «СЭГЗ»: Россия, Удмуртская Республика, г. Сарапул, ул. Электрозаводская, 15.

Полное фирменное наименование хозяйствующего субъекта Открытое акционерное общество «Сарапульский электрогенераторный завод». Сокращенное фирменное наименование предприятия: ОАО «СЭГЗ».

Цели предприятия:

-получение прибыли;

-реализация на основе полученной прибыли социально-экономических интересов коллектива ОАО «СЭГЗ».

Задачи предприятия:

-увеличение рыночной доли на рынке гражданских изделий;

-снижение затрат предприятия;

-повышение качества выпускаемой продукции.

1.2. Организационная структура управления предприятием

Организационная структура ОАО «СЭГЗ» представлена на рисунке в приложении 1 к дипломной работе. Акционерами ОАО «СЭГЗ» могут быть российские и иностранные физические и юридические лица, которые приобрели и оплатили в уста­новленном законодательством РФ порядке акции предприятия.

Права акционеров определяются правами, закрепленными Уставом за принадлежащими им акциями. Акционеры обязаны соблюдать требования Устава ОАО «СЭГЗ», своевременно сообщать ОАО «СЭГЗ» и его регистратору об изменени­ях своего адреса, наименования, банковских реквизитов, номеров абонентской связи и других данных. Акционеры обладают также другими правами и несут иные обязанности, предусмотренные Уставом и действующим за­конодательством РФ. Акционеры, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам ОАО «СЭГЗ» в пределах неоплаченной части стоимости принадлежащих им акций. Акционеры не отвечают по обязательствам ОАО «СЭГЗ» и несут риск убытков, связанных с деятельностью предприятия, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Органами управления Обществом являются Общее собрание акционеров, Совет директоров, Правление и генеральный директор.

Генеральный директор:

-осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью Общества и несет всю полноту власти и ответственности за повседневную деятельность ОАО «СЭГЗ»;

-является основным исполнительным лицом и осуществляет общее руководство и контроль за всеми операциями ОАО «СЭГЗ»;

-обеспечивает выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров ОАО «СЭГЗ»;

-без доверенности действует от имени ОАО «СЭГЗ»;

-имеет право первой подписи под финансовыми документами;

-представляет его во всех государственных органах, учреждениях, предприятиях, организациях, в судах и арбитраже в Российской Федерации и за рубежом;

-заключает от имени ОАО «СЭГЗ» контракты, договоры, совершает сделки и иные юридические акты, выдает доверенности, от­крывает в банках расчетные и иные счета;

-в пределах своих полномочий издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников ОАО «СЭГЗ»;

-утверждает штатное расписание, осуществляет найм и увольнение персонала, применяет меры поощрения и налагает взыскания.

Исполнительный директор осуществляет руководство производственной службой, службой главного инженера, коммерческой службой предприятия. В подчинении исполнительного директора находятся директор производства, главный инженер, коммерческий директор.

Для выполнения возложенных на него функций директор производства:

-участвует в разработке перспективных и текущих планов исследовательских и опытно-конструкторских работ, в составлении тематических планов и поэтапных графиков их выполнения, в разработке программ испытаний и испытаниях опытных образцов, выполнении доводочных работ, апробации технической документации (рабочих чертежей, технологических инструкций, технических условий, методик по отладке и испытаниям и др.), в оформлении актов проведенных испытаний;

-организует оказание технической помощи производственным участкам в освоении новой продукции и технологических процессов;

-обеспечивает выполнение заданий в установленные сроки при эффективном использовании основных и оборотных средств;

-проводит работу по совершенствованию организации производства, его технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, предупреждения брака и повышению качества продукции, экономии ресурсов, внедрению прогрессивных форм организации труда, аттестации и рационализации рабочих мест, использованию резервов повышения производительности труда;

-организует планирование, учет и составление отчетности о производственно-хозяйственной деятельности, работу по внедрению новых форм хозяйствования, улучшению нормирования труда, правильному применению форм и систем заработной платы и материального стимулирования, обобщению и распространению передовых приемов и методов труда, изучению передового отечественного и зарубежного опыта конструирования и технологии производства аналогичной продукции, развитию рационализации и изобретательства.

Главный инженер осуществляет руководство службами главного механика, главного энергетика, а также является ответственным за охрану труда и промышленную безопасность на предприятии.

Коммерческий директор отвечает за работу отдела материально-технического снабжения (МТО), а также отдела реализации.

Основными функциями отдела МТО являются:

-планирование, организация и выполнение своевременной закупки материально-технических ценностей, работ и услуг по внутреннему обеспечению деятельности предприятия;

-оформление и проверка необходимых для работы документов материально-технического снабжения;

-мониторинг состояния остатков материально-технических ценностей, выполнения работ, приема услуг;

-рационализация хозяйственных связей по поставкам товаров. Выбор поставщика.

Отдел реализации ОАО «СЭГЗ» создан с целью обеспечения стабильности сбыта продукции предприятия, текущего спроса на выпускаемую продукцию, загрузки имеющихся на предприятии производственных мощностей, заключения договоров с заказчиками, организации отгрузки готовой продукции заказчикам, контроля поступления денежных средств за реализованную продукцию.

Директор по ВЭД и маркетингу организует работу отдела внешнеэкономических связей (ВЭД), а также отдела маркетинга.

В должностные обязанности директора по экономике и финансам входит:

-организация финансовой деятельности предприятия;

-руководство разработкой проектов перспективных и годовых финансовых и кассовых планов, плановых заданий по повышению рентабельности производства;

-контроль за правильностью составления, оформления и утверждения сметно-финансовых расчетов на затраты по внедрению новой техники;

-осуществление контроля за выполнением финансового и кредитного плана, плана реализации продукции, плана по прибыли и другим финансовым показателям.

Главный бухгалтер отвечает за формирование и исполнение учетной политики предприятия. Он является руководителем отдела бухгалтерии. Бухгалтерия занимается обработкой информации учетного характера, которую содержат документы бухгалтерского, статистического и оперативного учета, а также все виды отчетности, первичная учетная информация.

В подчинении главного бухгалтера находится бухгалтерия, которая анализирует выполнение сметы затрат на производство, себестоимость продукции, выявляет отклонения плановой себестоимости от фактической, определяет их причины.

Кроме того, отдел бухгалтерии осуществляет учетную работу по учету основных фондов, материальных ценностей, ежегодно проводит их инвентаризацию.

Руководство конструкторским направлением предприятия осуществляет технический директор. В его непосредственном подчинении находятся специальный конструкторский отдел, конструкторский отдел ГП и ТНП, технический отдел.

Заместитель генерального директора - директор по персоналу возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении.

Отдел по работе с персоналом организует разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников. Также отдел по работе с персоналом осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия.

Служба качества, руководство которой осуществляет директор по качеству, следит за выполнением требований нормативно-технической документации и стандартов качества, а также осуществляет операционный и технологический контроль качества изготовляемой продукции.

1.3. Основные виды деятельности

Основными видами деятельности ОАО «СЭГЗ» являются:

-разработка, производство, испытание, ремонт и утилизация авиационной, космической и иной военной техники и вооружений;

-разработка, производство, испытание и ремонт гражданской продукции;

-разработка и производство товаров народного потребления;

-выполнение работ научно-исследовательского, опытно - конструкторского, конструкторско-технологического и производственно-хозяйственного характера по договорам и соглашениям с заказчиками;

-контроль, управление и координация деятельности дочерних обществ;

-оказание платных услуг населению;

-другие виды хозяйственной деятельности, в том числе с использованием драгметаллов, за исключением запрещенных законодательными актами Российской Федерации.

ОАО «Сарапульский электрогенераторный завод» серийно производит практически для всех видов летательных аппаратов бортовые системы энергоснабжения постоянным и переменным током, а также светотехнические приборы наружного и внутрифюзеляжного применения.

Имеется возможность проведения всех видов ремонта с гарантированным качеством в оговоренные сроки. За годы работы на предприятии создан производственный и интеллектуальный потенциал, позволяющий предлагать потребителям широкий диапазон продукции по следующим направлениям:

а) оборудование для аэрокосмической техники:

-авиационные бортовые генераторы и системы генерирования постоянного и переменного тока;

-бортовое внешнее и внутреннее светотехническое оборудование;

-оборудование стартовой автоматики;

-оборудование предстартового контроля летательных аппаратов;

-электрогидравлические агрегаты.

б) электрические машины и аппараты общепромышленного назначения:

-генераторы переменного тока для автономных источников;

-генераторы постоянного тока;

-генераторы сварочные;

-электродвигатели асинхронные, в т.ч. взрывозащищенные;

-электродвигатели коллекторные для электроинструмента;

-электродвигатели тяговые постоянного тока для электротранспорта;

-электродвигатели для станков с ЧПУ.

-автономные источники питания, бензиновые мощностью 1,5 кВт и дизельные источники питания мощностью 6, 8, 10 кВт. Мобильные, простые по конструкции и надежные автономные источники питания с успехом применяются при строительстве и ремонте нефтегазопроводов, мостов, дорожно-ремонтных работах, являются незаменимыми помощниками служб МЧС, коммунальных служб, работников сельского хозяйства, строительства и других сфер хозяйственной деятельности;

-автономные сварочные агрегаты с регулируемым током сварки до 200А, отличаются высокой работоспособностью и надежностью в тяжелых климатических условиях, что позволяет применять их в ЖКХ, при дорожно-ремонтных работах, в программах жилищного и промышленного строительства, а также при проведении неотложных аварийно-спасательных работ при ликвидации последствий стихийных катастроф.

в) оборудование для теплоэнергетического комплекса:

-приборы контроля систем теплоснабжения;

-водогрейные и отопительные агрегаты.

г) электротележки с неподвижной платформой, грузоподъемность 2 тонны. Серия ЕТ2 отвечает всем современным требованиям, прямые аналоги электротележек Болгарского производства, имеют сертификат «100 лучших товаров – 2001».

Выпускаются с кислотными и щелочными батареями. По показателю «цена-качество» лучшие в России. В электротележках серии ЭК2 управление водителем в положении стоя. Сохранилось неоценимое достоинство свободного перемещения в самых загроможденных пространствах, так как не требуется разворота при возвратном движении.

д) малая тестомесильная машина для пищевой промышленности;

е) электрооборудование для автомобиля. Вентиляторы отопителя автомобилей: ВАЗ-2101-2107, «ОКА», УАЗ. Вентиляторы системы охлаждения двигателей автомобилей: ВАЗ-2101-2110, «ОКА», Иж-2126, 2717; электронные коммутаторы и мотор - редукторы стеклоподъемников.

Товары потребительского назначения - бытовой электроинструмент «Универсал». Электропривод в сочетании с различными насадками и приспособлениями в состоянии заменить 17 инструментов и 3 станка. Имеет диплом Госстроя РФ «Лучший инструмент для домашнего мастера – 2003».

ж) мебельная фурнитура.

Представим характеристику основных видов продукции, не относящихся к спецпродукции (см. таблицу 1).

Таблица 1

Характеристика основных видов продукции гражданского назначения на 01.01.2010

Продолжение табл. 1

В секторе рынка производства оборудования для авиационной промышленности и заказов МО РФ предприятие является монополистом.

На рынке гражданской продукции у предприятия как производителя достаточно широкого ассортимента изделий большое количество серьезных конкурентов, как среди отечественных, так и среди зарубежных производителей.

Выпуску конкурентоспособной продукции способствуют следующие факторы:

- имеющаяся технология производства. Общество располагает оборудованием по всей технологической цепочке изготовления электротехнической продукции, что обеспечивает изготовление практически всех уникальных узлов и деталей на предприятии и исключает зависимость от поставщиков. Благодаря этому продукция предприятия соответствует современным мировым требованиям к качеству продукции и применяется для комплектации летательных аппаратов 4 и 5 поколений;

- качество продукции. Для контроля качества авиационного электрооборудования на предприятии создана современная испытательная база, обеспечивающая полный комплекс испытаний электрических параметров изделий, климатических, механических и специальных факторов воздействия внешней среды. Система управления качеством сертифицирована на соответствие требованиям ISO9001:2000 и соответствие стандартам ГОСТ РВ15.002-2003 и СРПП ВТ (Система разработки и постановки продукции на производство военной техники);

-географически предприятие расположено в регионе с развитой транспортной инфраструктурой и малой удаленностью от материальных ресурсов и основных потребителей, что минимизирует транспортные издержки и риски отсутствия снабжения или сбыта.

Для повышения конкурентоспособности своей продукции в будущем предприятие планирует проводить модернизацию имеющейся в производстве продукции по новым стандартам и техническим требованиям, разработку новой продукции в соответствии с требованиями, предъявляемыми потребителями, инвестиции в обновление основных производственных фондов.

На сегодняшний день доля предприятия:

-на внутреннем рынке специальной техники – 100%;

-на рынке напольного электротранспорта с неподвижной грузовой платформой – 55%;

-на рынке тяговых электродвигателей для напольного электротранспорта до - 90%;

-на рынке взрывобезопасных электродвигателей – 60%;

-на рынке двигатели для лифтового оборудования типа ДАЛ – 19,3%;

-на рынке тестомесильное оборудование – не более 12%;

-на рынке вентилятор системы охлаждения двигателя автомобиля ДПП и ЭВК – 50%;

-на рынке электродвигатель синхронный ДРК-СТ в составе электроусилителя руля - 90% потребности ОАО «АВТОВАЗ» для моделей «Priora» и «Калина».

1.4. Характеристика персонала предприятия

Существуют различные подходы к классификации персонала, в зависимости от профессии и должности работника, уровня управления, категории работников. Предусматривается выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства: рабочие и служащие. Такое разделение персонала необходимо для расчета заработной платы, согласования трудовых показателей с показателями результатов производственной деятельности.

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Служащие, или административно - управленческий персонал, осуществляют свою трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления.

Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания и формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения решений. Административно - управленческий персонал разделяется на три группы: руководители, специалисты и технические исполнители.

Выполним анализ структуры персонала ОАО «СЭГЗ» за 2007-2009 гг. (см. таблицу 2).

Таблица 2

Динамика и структура персонала ОАО «СЭГЗ» в 2007-2009 гг.

Продолжение табл. 2

Как показывают результаты исследования, в структуре персонала ОАО «СЭГЗ» в 2007-2009 гг. преобладали мужчины, доля которых за анализируемый период существенно не изменилась. Что касается распределения персонала по категориям, то в структуре персонала предприятия в анализируемом периоде преобладали рабочие, доля которых за 2007-2009 гг. снизилась с 71,28% до 70,83% . Второе место в структуре персонала занимали специалисты.

По образовательному уровню в структуре персонала преобладали лица, имеющие среднее специальное образование, доля которых за 2007-2009 гг. выросла с 31,68% до 32,59%. Второе место в структуре персонала ОАО «СЭГЗ» занимают сотрудники, имеющие начальное профессиональное образование, доля которых за 2007-2009 гг. несколько снизилась. По возрасту в структуре персонала ОАО «СЭГЗ» в 2007-2009 гг. преобладали лица в возрасте старше 50 лет. При этом за анализируемый период доля данной категории персонала хоть и несколько сократилась, но осталась достаточно высокой.

2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО – ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «САРАПУЛЬСКИЙ ЭЛЕКТРОГЕНЕРАТОРНЫЙ ЗАВОД»

2.1. Анализ основных технико – экономических показателей

Выполним анализ основных экономических показателей деятельности ОАО «Сарапульский электрогенераторный завод» за 2007-2009 гг. (см. таблицу 3).

Таблица 3

Основные экономические показатели деятельности ОАО «Сарапульский

электрогенераторный завод» за 2007-2009 гг.

Продолжение табл. 3

Как показывают данные таблицы 3, если в 2008 году отмечен прирост объема реализации продукции и товаров, то в 2009 году спад объемов реализации составил 22,40%, что связано с негативным влиянием на деятельность предприятия финансово – экономического кризиса. При этом необходимо отметить, что спад объемов реализации в основном затронул гражданскую продукцию предприятия, по которой снижение продаж в 2009 году составило 45,10%. Спад объемов производства и реализации авиационной техники составил в 2009 году 10,65%. Рассмотрим структуру выручки от продаж продукции (см. рисунки 1,2 и 3).

Рис. 1. Структура выручки от продаж в 2007 году, %

Рис. 2. Структура выручки от продаж в 2008 году, %

Рис. 3. Структура выручки от продаж в 2009 году, %

Как показывают данные рисунков 1-3, в 2007-2009 гг. в объеме продаж предприятия первое место занимала авиационная техника, доля которой за анализируемый период выросла с 61,73% до 75,88%. Наиболее существенный рост доли авиационной техники в общем объеме продаж предприятия отмечен в 2009 году, что связано с резким сокращением объемов продаж гражданской продукции и товаров.

Рентабельность продаж, которая определяется как процентное отношение прибыли от продаж и выручки, в целом по предприятию за 2007-2009 гг. выросла с 10,53% до 12,56%.

Если рассмотреть отдельно рентабельность продаж авиационной техники и гражданской продукции и товаров, то можно отметить, что рентабельность продаж авиационной техники в 2009 году выросла на 0,67%, в то время как рентабельность продаж гражданской продукции снизилась на 0,96%, что связано с существенным снижением объемов продаж и ростом затрат, связанных с производством и реализацией.

Следует отметить, что остатки дебиторской задолженности покупателей и заказчиков в 2009 году выросли более существенно, нежели в 2008 году. При этом необходимо учитывать снижение общего объема продаж в 2009 году.

Что касается просроченной дебиторской задолженности, то она в 2009 году существенно увеличилась. При этом по гражданской продукции по сравнению с 2008 годом просроченная дебиторская задолженность выросла с 19,59% до 28,07%, а по авиационной технике с 17,29% до 22,78%. Таким образом, рост просроченной дебиторской задолженности по гражданской продукции более существенен, нежели по авиационной технике.

В результате необходимо сделать вывод, что финансово – экономический кризис наиболее существенно затронул производство и реализацию гражданской продукции, нежели авиационной техники, поставки которой осуществляются преимущественно по госконтрактам.

При этом рентабельность продаж гражданской продукции ниже, нежели рентабельность продаж авиационной техники. Также по гражданской продукции существенно выше уровень просроченной дебиторской задолженности. В итоге нужно отметить, что, учитывая представленные факты ОАО «Сарапульский электрогенераторный завод» должно осуществлять разработку мероприятий по повышению объемов продаж и рентабельности продаж гражданской продукции, снижению по ней уровня просроченной дебиторской задолженности.

Результат работы предприятия характеризуется уровнем чистой прибыли. Так, как показывают данные анализа, если в 2007-2008 гг. прирост чистой прибыли составил 81,51%, то в 2008-2009 гг. снижение составило 38,34%, что, как уже упоминалось выше, объясняется снижением объемов производства в 2009 году.

Показателем эффективности использования основных средств предприятия является фондоотдача, которая определяется как отношение объема производства продукции, продаж товаров, работ и услуг к среднегодовой стоимости основных средств и показывает объем производства на 1 рубль вложений в основные средства. Как показывают результаты анализа, в 2007-2009 гг. отмечено снижение фондоотдачи, что объясняется опережающим ростом вложений предприятия в основные средства, по сравнению с ростом производства.

Показателем, характеризующим производительность труда работников, является отношение объема продукции, работ и услуг к среднесписочной численности работников. За 2007-2008 гг. отмечено рост производительности труда работников ОАО «СЭГЗ» с 482 тыс. руб. на 1 чел. до 534 тыс. руб. на 1 чел. В 2009 году производительность труда работников предприятия снизилась.

2.2. Анализ основных и оборотных средств предприятия

Под основными средствами подразумеваются активы, в отношении которых одновременно выполняются следующие условия:

-объект предназначен для использования в производстве продукции, при выполнении работ или оказании услуг, для управленческих нужд организации либо для предоставления организацией за плату во временное владение и пользование или во временное пользование;

-объект предназначен для использования в течение длительного времени, то есть срока продолжительностью свыше 12 месяцев или обычного операционного цикла, если он превышает 12 месяцев;

-организация не предполагает последующую перепродажу данного объекта;

-объект способен приносить организации экономические выгоды (доход) в будущем.

Представим структуру основных средств ОАО «СЭГЗ» в первоначальной оценке в динамике за 2007-2009 гг. С этой целью воспользуемся данными табл. 4.

Таблица 4

Динамика и структура основных средств ОАО «СЭГЗ»

по балансовой (первоначальной) стоимости, тыс. руб.

Как показывают данные таблицы 4, если в 2007-2008 гг. прирост вложений предприятия в основные средства составил 10,40%, то в 2008-2009 гг. уже 46,01%. При этом следует указать, что в 2009 году основные средства были приобретены за счет заемных средств. Основной прирост стоимости основных средств обусловлен приобретением производственного оборудования. Структура основных средств на 01.01.2010 представлена на рис. 4.

Рис. 4. Структура основных средств ОАО «СЭГЗ» на 01.01.2010, %

Как показывают данные рис. 4, в структуре основных средств преобладает их активная часть, представляющая собой производственное оборудование (71%). Второе место в структуре основных средств ОАО «СЭГЗ» в 2009 году занимали здания и сооружения (15%).

Выполним исследование динамики, состава и структуры оборотных средств ОАО «Сарапульский электрогенераторный завод» за анализируемый период – с 2007 по 2009 гг. (см. таблицу 5).

Таблица 5

Динамика оборотных средств ОАО «СЭГЗ» в 2007-2009 гг., тыс. руб.

Продолжение табл. 5

Как показывают данные таблицы 5, сумма оборотных средств ОАО «СЭГЗ» выросла за 2007-2008 гг. на 41,04%, а за 2008-2009 гг. на 10,61%. При этом если оборотные производственные фонды в 2008 году росли быстрее, нежели фонда обращения, то 2009 году темпы роста оборотных производственных фондов замедлились, что объясняется незначительным приростом сумм производственных запасов ввиду того, что для производства продукции были использованы материальные запасы, сделанные в 2008 году.

В составе оборотных производственных фондов в 2008 году наибольшие темпы прироста отмечены по расходам будущих периодов (94,43%), что связано с возрастанием расходов понесенных в отчетном периоде, а подлежащих признанию только в следующем периоде. В 2009 году данное положение сохранилось. Что касается фондов обращения, то здесь необходимо отметить, что в 2008 году наибольшие темпы роста показала дебиторская задолженность покупателей и заказчиков, что существенно выше темпов роста выручки. В 2009 году в наибольшие темпы роста отмечены по краткосрочным финансовым вложениям, что связано с приобретением в конце 2009 года векселей СБ РФ и по дебиторской задолженности покупателей. Рассмотрим состав и структуру оборотных средств ОАО «СЭГЗ» (см. таблицу 6).

Таблица 6

Состав и структура оборотных средств ОАО «СЭГЗ» в 2007-2009 гг., %

Как показывают данные таблицы 6, в составе оборотных средств ОАО «СЭГЗ» преобладают фонды обращения, что в первую очередь обусловлено высоким удельным весом в структуре оборотных активов дебиторской задолженности.

При этом удельный вес общей суммы дебиторской задолженности за 2007-2009 гг. несколько снизился (с приростом в 2008 году). Следует отметить, что предельным допустимым уровнем дебиторской задолженности в составе активов считают 70%.

Если в 2007-2008 гг. дебиторская задолженность лидировала в структуре оборотных средств предприятия, то в 2009 году на первое место вышли производственные запасы (в основном за счет сокращения доли дебиторской задолженности, а также денежных средств, ведь сама сумма производственных запасов, как уже было отмечено выше, на конец 2009 году сократилась).

Также значительный вес в структуре оборотных средств в 2007-2009 гг. занимали материалы и комплектующие (что связано с производственным характером деятельности предприятия), а также запасы готовой продукции (остатки нереализованной продукции и товаров на конец года).

2.3. Анализ финансового состояния предприятия

Финансовое состояние предприятия характеризуется его способностью своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на рас­ширенной основе, переносить непредви­денные потрясения и поддерживать свою платежеспособность в неблагоприятных обстоятельствах.

Если платежеспособность - это внешнее проявление финан­сового состояния предприятия, то финансовая устойчивость - внутренняя его сторона, отражающая сбалансированность де­нежных и товарных потоков, доходов и расходов, средств и ис­точников их формирования.

Финансовая устойчивость предприятия - это способ­ность субъекта хозяйствования функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющей­ся внутренней и внешней среде, гарантирующее его постоянную платежеспособность и инвестиционную привлекательность в гра­ницах допустимого уровня риска.

Таким образом, устойчивое финансовое состояние достигается при достаточ­ности собственного капитала, хорошем качестве активов, доста­точном уровне рентабельности с учетом операционного и финан­сового риска, достаточности ликвидности, стабильных доходах и широких возможностях привлечения заемных средств.

Для обеспечения финансовой устойчивости предприятие должно обладать гибкой структурой капитала, уметь организо­вать его движение таким образом, чтобы обеспечить постоянное превышение доходов над расходами с целью сохранения плате­жеспособности и создания условий для самовоспроизводства. Финансовое состояние предприятия, его устойчивость и ста­бильность зависят от результатов его производственной, ком­мерческой и финансовой деятельности.

Для оценки финансовой устойчивости существует ряд показателей, рассчитываемых по следующей методике. Коэффициент автономии (Ка) рассчитывается по формуле:

Ка = СК / ВБ, (1)

где СК – собственный капитал предприятия;

ВБ – валюта баланса.

Соотношение заемных и собственных средств (Кзс) определяется по следующей формуле:

Кзс = ЗС / СК, (2)

где ЗС – заемные средства.

Величину собственных оборотных средств (СОС) необходимо рассчитывать как разницу между суммой собственного капитала и долгосрочного заемного капитала (ДЗК) и внеоборотными активами (ВА) (или это же самое, как разницу оборотных активов (ОА) и краткосрочного заемного капитала (КЗК)):

СОС = (СК + ДЗК) – ВА = ОА – КЗК. (3)

где КЗК – краткосрочный заемный капитал;

ОА – оборотные активы.

Такой порядок расчета представляется более обоснованным, поскольку разница в уровне стабильности СК и ДЗК при финансировании оборотных средств, срок оборота которых составляет менее 12 месяцев, не имеет значения. Кроме того, в процессе анализа по данным финансовой отчетности все равно невозможно определить, что именно предпочитает организация вкладывать во внеоборотные активы: собственные средства или долгосрочные кредиты, поэтому лучше рассматривать их как стабильный источник финансирования в совокупности, не разделяя.

Обеспеченность собственными источниками финансирования (Кос) необходимо определить по формуле:

Кос = СОС / ОА, (4)

Удельный вес заемных средств (Кз) в стоимости имущества рассчитывается по формуле:

Кз = ЗС / ВБ. (5)

Удельный вес дебиторской задолженности в стоимости имущества рассчитывается по формуле:

Кдз = ДЗ / ВБ (6)

где ДЗ – сумма дебиторской задолженности.

Коэффициент маневренности (Км) рассчитывается по формуле:

Км = СОС / СК (7)

где ДЗК – долгосрочный заемный капитал.

Результаты расчетов финансовых коэффициентов предприятия представлены в таблице 7.

Таблица 7

Динамика коэффициентов финансовой устойчивости ОАО «СЭГЗ»

Как показывают данные таблицы 7, значение коэффициента автономии, характеризующего долю собственного капитала в валюте баланса, в 2007-2009 гг. было ниже минимального уровня, определенного равным 0,5. При этом в 2009 году долговая нагрузка на предприятие выросла, о чем свидетельствует снижение коэффициента автономии.

Соотношение заемных и собственных средств, максимальное значение которого определено равным 1, в 2007-2008 гг. было выше указанного значения, наблюдаемая при этом тенденция изменения показателя была положительна. Но в 2009 году отмечено увеличение соотношения заемных и собственных средств (что, как уже указывалось выше, говорит о росте долговой нагрузки на предприятие). Следует указать также, что удельный вес заемных средств в стоимости имущества предприятия в 2007-2009 гг. выше максимально допустимого значения.

Значение коэффициента маневренности, который показывает отношение собственных оборотных средств к общей сумме собственного капитала предприятия в 2007-2008 гг. было отрицательным. В 2009 году за счет роста уровня собственных оборотных средств удалось добиться положительного значения показателя. Кроме этого, отрицательным в 2007-2008 гг. было и значение обеспеченности собственными источниками финансирования (доля собственных оборотных средств в сумме оборотных активов). Но в 2009 году за счет увеличения уровня ликвидных активов также удалось добиться положительного значения показателя.

Что касается значения удельного веса общей суммы дебиторской задолженности в стоимости имущества ОАО «СЭГЗ», то данный показатель находится в пределах нормы (но за 2007-2009 гг. отмечено его снижение).

Проведем оценку платежеспособности предприятия на основе оценки ликвидности баланса ОАО «СЭГЗ». Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) рассчитывается по формуле:

Ктл = (ОС-РБП) / (КО – ДБП – РПР), (8)

где

ОС – оборотные средства;

РБП – расходы будущих периодов;

КО – краткосрочные обязательства;

ДБП – доходы будущих периодов;

РПР – резервы предстоящих расходов.

Коэффициент быстрой ликвидности (Кбл) рассчитывается по формуле:

Кбл = (ОС-З) / (КО – ДБП – РПР), (9)

где З – запасы и затраты;

Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал) рассчитывается по формуле:

Кал = (КФВ+ДС) / (КО – ДБП – РПР) (10)

где КФВ – краткосрочные финансовые вложения;

ДС – денежные средства.

Результаты расчетов показателей (коэффициентов) платежеспособности предприятия представлены в таблице 8.

Таблица 8

Показатели (коэффициенты) платежеспособности ОАО «СЭГЗ»

Как показывают данные таблицы 8, на конец 2008 года краткосрочные обязательства предприятия были обеспечены наиболее ликвидными активами всего на 10,9%, хотя согласно нормативу данного значение должно быть не менее 20%. Но при этом за 2007-2008 гг. значение коэффициента абсолютной ликвидности выросло с 0,056 до 0,109, что является положительной тенденцией. В 2009 году за счет увеличения остатков денежных средств и краткосрочных финансовых вложений.

Также недостаточным является и покрытие всей суммой оборотных активов суммы краткосрочных обязательств предприятия, о чем говорит отклоняющееся от нормы значение коэффициента покрытия (текущей ликвидности). При этом за 2007-2009 гг. отмечено его повышение с 0,989 до 1,140.

Аналогичный вывод можно сделать и в отношении коэффициента быстрой ликвидности, который показывает способность предприятия покрывать краткосрочные долги за счет ликвидных активов.

Таким образом, необходимо сделать вывод, что ОАО «СЭГЗ» испытывает трудности в области финансирования текущей деятельности. Но, в целом, как показали результаты проведенного исследования, финансовое состояние предприятия за 2007-2009 гг. несколько улучшилось.

2.4. Анализ финансового результата деятельности предприятия и пути его улучшения

Выполним анализ динамики и состава прибыли ОАО «СЭГЗ» по данным бухгалтерской (финансовой) отчетности предприятия за 2007-2009 гг. Исходные данные для анализа представлены в таблице 9.

Таблица 9

Анализ прибыли ОАО «Сарапульский электрогенераторный завод» за 2007-2009 гг.

Продолжение табл. 9

Как показывают данные таблицы 9 если в 2007-2008 гг. отмечался рост прибыли ОАО «СЭГЗ», то в 2009 году имеем ее снижение, что объясняется спадом объемов производства и реализации продукции вследствие финансово – экономического кризиса.

При этом необходимо отметить, что темпы снижения прибыли от продаж в 2009 году несколько ниже темпов снижения выручки от продаж, что объясняется более высокими темпами снижения себестоимости продаж по сравнению со снижением выручки. Но также необходимо отметить, что при снижении в 2009 году производственной себестоимости и коммерческих расходов наблюдаем рост управленческих расходов, что говорит о необходимости разработки мероприятий по их снижению. Таким образом, налогооблагаемая прибыль ОАО «СЭГЗ» складывается из прибыли от продаж (финансовый результат от обычных видов деятельности) и результата от прочей деятельности (сальдо прочих доходов и расходов). В прочие доходы предприятия включаются доходы от участия в других предприятия, от реализации основных средств, материальных запасов и т.д. В прочие расходы предприятия включаются расходы, связанные с участием в других предприятиях, расходы по уплате налогов, относящихся на финансовые результаты (налог на имущество, транспортный налог) и т.д.

Необходимо отметить, что в 2007-2009 гг. ОАО «СЭГЗ» получило убыток от прочей деятельности, т.е. прочие расходы превысили прочие доходы. Таким образом, если в 2007-2008 гг. было отмечено увеличение налогооблагаемой и чистой прибыли предприятия, то в связи с финансово - экономическим кризисом в 2008-2009 гг. имеем существенный спад.

В процессе расчета чтобы определить изменение суммы чистой прибыли за счет факторов первой группы (результат от реализации продукции, товаров, работ и услуг (результат от обычных видов деятельности); результат от прочей деятельности (в соответствии с требованиями ПБУ 9/99 и 10/99) необходимо изменение налогооблагаемой прибыли за счет каждого фактора умножить на базовый удельный вес чистой прибыли в сумме налогооблагаемой прибыли:

ΔЧП = ΔП_нал. х УДчп, (11)

где ΔЧП – изменение чистой прибыли;

ΔП_нал. – изменение составляющей налогооблагаемой прибыли;

УДчп - базовый удельный вес чистой прибыли в сумме налогооблагаемой прибыли.

Изменение чистой прибыли за счет второй группы факторов (налоги из прибыли, экономические санкции по платежам в бюджет) рассчитывается умножением изменения удельного веса каждого фактора в общей сумме налогооблагаемой прибыли на фактическую ее величину в отчетном периоде:

ΔЧП = П_нал. х (-∆УД), (12)

где ΔЧП – изменение чистой прибыли;

П_нал. – налогооблагаемая прибыль;

УД - удельный вес фактора второго уровня.

Для анализа воспользуемся показателями, представленными в таблицах 10, 11, 12. Данные в таблицах представлены в соответствии с данными Отчетов о прибылях и убытках (см. приложения к дипломной работе).

Таблица 10

Исходные данные для анализа влияния факторов на изменение суммы чистой прибыли ОАО «СЭГЗ» за 2007-2009 гг.

Выполним расчет влияния отдельных факторов на изменение суммы чистой прибыли ОАО «СЭГЗ». Для этого укажем, что за 2007-2008 гг. отмечен прирост прибыли от продаж в сумме 95613 тыс. руб. В 2008-2009 гг. отмечено снижение прибыли от продаж на 63723 тыс. руб. Сальдо прочих доходов и расходов за 2007-2008 гг. снизилось на 30304 тыс. руб., за 2008-2009 гг. снизилось на 16892 тыс. руб.

Таблица 11

Расчет влияния отдельных факторов на изменение суммы чистой прибыли ОАО «СЭГЗ» за 2007-2008 гг.

Как показывают данные таблицы 11, в 2008 году чистая прибыль предприятия выросла на 60427 тыс. руб. за счет прироста прибыли от продаж и снизилась на 19152 тыс. руб. за счет снижения сальдо прочих доходов и расходов. Рост чистой прибыли за счет снижения доли налоговых выплат составил 22666 тыс. руб.

Таблица 12

Расчет влияния отдельных факторов на изменение суммы чистой прибыли ОАО «СЭГЗ» за 2008-2009 гг.

Как показывают данные таблицы 12, в 2009 году чистая прибыль предприятия снизилась на 47894 тыс. руб. за счет роста прибыли от реализации, на 12696 тыс. руб. за счет снижения сальдо прочих доходов и расходов. Кроме этого, чистая прибыль выросла на 6004 тыс. руб. за счет снижения доли налоговых выплат в налогооблагаемой прибыли.

Таким образом, необходимо сделать вывод, что в условиях снижения объемов производства и соответствующего ухудшения финансовых результатов руководство предприятии должно принимать меры по оптимизации расходов. В условиях финансового кризиса именно снижение расходов является залогом улучшения финансовых результатов работы предприятия.

Необходимо предложить реализацию механизмов налоговой оптимизации в рамках законодательно допустимых норм (например, оптимизация взносов на социальное страхование).

Рассмотрим вариант налогового планирования, при котором предложим оптимизировать сумму затрат на социальное страхование (26%) и взнос на страхование от несчастных случаев и профзаболеваний (для ОАО «СЭГЗ» это 0,7%).

Так, в настоящее время в составе энергоремонтного цеха ОАО «СЭГЗ» имеется участок по обслуживанию систем вентиляции и кондиционирования в составе 5 чел. со средним окладом 10,5 тыс. руб. При этом годовая сумма социальных выплат составляет: 10,5 х 5 х 12 х 0,267 = 168 тыс. руб.

Если заключить договор на обслуживание систем вентиляции и кондиционирования с внешним подрядчиком, то, как минимум, удастся сократить расходы в размере 168 тыс. руб. На данную сумму будут снижены затраты предприятия.

При этом условием заключения договора должен быть тот факт, что оплата услуг внешнего подрядчика не превысит расходы на оплату труда сотрудников участка по обслуживанию систем вентиляции и кондиционирования. Это вполне возможно, так как работы по обслуживанию систем будут выполняться на основании заявок на периодической основе и не потребует постоянного присутствия сотрудника обслуживающей организации.

Также можно предложить вывести за штат службу уборки офисных помещений и заключить договор с клининговой компанией. В настоящее время штат сотрудников службы уборки офисных помещений составляет 12 чел. со средним окладом 5,5 тыс. руб.

При этом годовая сумма социальных выплат составляет: 5,5 х 12 х 12 х 0,267 = 211 тыс. руб. На данную сумму будут снижены затраты предприятия. Также условием заключения договора должен быть тот факт, что оплата услуг внешнего подрядчика не превысит расходы на оплату труда сотрудников ОАО «СЭГЗ».

С целью снижения текущих расходов и повышения тем самым уровня собственного капитала необходимо совершенствовать организацию производства (в частности необходимо повышать качество управления производственными процессами, использующими энергоемкое оборудование).

3. АНАЛИЗ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И ИХ ПРАКТИЧЕСКОЙ РЕАЛИЗАЦИИ В ОАО «САРАПУЛЬСКИЙ ЭЛЕКТРОГЕНЕРАТОРНЫЙ ЗАВОД»

3.1. Теории мотивации персонала

3.1.1. Понятие и сущность мотивации

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение зависит от многих факторов, во многом индивидуального характера [1].

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, какие задачи она решает, можно выделить два основных ее типа. Первый тип основан на том, что путем внешних воздействий на человека активизируются мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. В данном случае необходимо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования практически идентичен торговой сделке: «Я даю тебе то, что ты хочешь, а ты даешь мне то, что я хочу» [1].

Второй тип мотивации основан на формировании определенной мотивационной структуры человека, а основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые могут негативно сказаться на эффективном управлении человеком. Этот тип мотивации носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с определенными действиями или результатами. Однако данный тип мотивации требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления, но его результаты существенно превосходят результаты первого типа. Одним из основных методов воздействия на человеческие ресурсы являются стимулы, которые выполняют роль носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Необходимо отметить то, что реакция на определенные стимулы различна.

Использование различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование как воздействие не на личность непосредственно, а на внешние обстоятельства с помощью ожидания благ, побуждающих работника к действию, имеет различные формы. Так, в практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования, а суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления персоналом применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивации приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Мотивация оказывает воздействие на следующие характеристики человеческой деятельности [2]:

-усилие;

-старание;

-настойчивость;

-добросовестность;

-направленность.

Человек может неодинаково выполнять свою роль в организации, так как одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение как моральное, так и материальное, а может делать ее потому, что стремится помочь организации добиться целей. Для управления необходимо знать направленность действий человека, однако не менее важно с помощью мотивации ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Таким образом, мотивацию можно определить как совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, степенью настойчивости в направлении достижения определенных целей.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде 6 следующих стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет четкого разделения стадий и обособленных процессов мотивации [2].

Первая стадия: возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему что-то необходимо. Проявляется она в определенное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными, но условно их можно разбить на три группы:

- физиологические;

- психологические;

- социальные.

Вторая стадия: поиск путей устранения потребности. Так как потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее посредством удовлетворения, подавления или игнорирования, т. е. возникает естественная необходимость предпринять определенные действия.

Третья стадия: определение целей, направлений действий. Человек фиксирует, что и с помощью каких средств он должен сделать, добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

- что я должен получить, чтобы устранить потребность;

- что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

- в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

- насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия: осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то для устранения потребности. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия: получение вознаграждения за осуществленное действие. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия: устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут изменяться в зависимости от времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и реакции на мотивационные воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс уникальным и непредсказуемым, является различие мотивационных структур, степени влияния и зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае определенный мотив будет в различной степени действовать на поведение человека. Возможна и другая ситуация, когда два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата, но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае человек будет вести себя по-другому.

Отсюда следует, что поведение человека определяется совокупностью мотивов, которые могут находиться в определенной зависимости друг от друга в зависимости от степени их воздействия на личность.

3.1.2. Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, какие факторы побуждают человека к деятельности.

В настоящее время наиболее известными содержательными теориями мотивации являются:

- теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу [3];

- теория приобретенных потребностей МакКлелланда [4];

- теория двух факторов Герцберга [5].

Теория иерархии потребностей Маслоу включает в себя следующие идеи и предпосылки:

- люди постоянно ощущают какие-то потребности;

- люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы;

- группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу;

- потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям, и наоборот, удовлетворенные потребности не мотивируют людей;

- если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность;

- обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии;

- потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения;

- потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня;

- потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего ypoвня.

В соответствии с теорией Маслоу существует 5 групп потребностей [3].

Физиологические потребности. Данные потребности в значительной мере связаны с поддержанием физиологических процессов и порождены физиологией человека. К ним относят потребности в пище, воде, воздухе, т. е. потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Люди, которые работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, условиях труда, удобстве рабочего места, возможности избегать усталости и т. д. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал «выживание» и рабочие условия не слишком отягощали существование.

Потребности в безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий. Люди, испытывающие потребности этого рода, стремятся избегать волнительных ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Они оценивают свою работу в первую очередь с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, необходима гарантия работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. Люди, испытывающие данные потребности, стремятся застраховаться от возможности неблагоприятных событий и изменений, создавая страховой потенциал, в частности за счет обучения и образования. Они стремятся избегать риска, внутренне противятся изменениям и преобразованиям. Для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надежную систему социального страхования, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями.

Потребности принадлежности и причастности. Все стремления человека к участию в совместных действиях составляют группу потребностей принадлежности и причастности. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. По отношению к таким работникам руководство должно проявлять дружеское партнерство, создавать необходимые условия труда, свойственные организационной психологии. Хороший результат дают групповая форма организации труда, коллективные мероприятия, выходящие за рамки работы (корпоративные вечеринки), а также признание за работником его коллективной ценности.

Потребности признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными и уверенными в себе. Люди с доминированием этих потребностей стремятся к лидерскому положению, либо к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении данным типом необходимо использовать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград и т. д.

Потребности самовыражения. Группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Люди с потребностью самовыражения открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении такими людьми необходима постановка оригинальных заданий, позволяющих претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.

Теория иерархического построения потребностей Маслоу не дает ответа на вопрос, какова природа потребностей. Основная задача этой теории состоит в стремлении показать, как потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная о динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако, как показывает практика, в концепции есть ряд недостатков. Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от таких ситуационных факторов как содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т. д. Во-вторых, жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» Маслоу, не является закономерностью. В-третьих, удовлетворение потребностей не всегда приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.

Maслоу считал, что исключением из этого правила является потребность самовыражения, которая может не ослабевать и усиливает свое действие по мере удовлетворения. Практика показывает, что и потребность признания и самовыражения также может оказать усиливающее воздействие на мотивацию.

Рассмотрим теорию приобретенных потребностей МакКлелланда. Широко распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является концепция МакКлелланда, связанная с изучением и описанием влияния соучастия и потребности властвования. В соответствии с идеями МакКлелланда эти потребности, если они присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом данные потребности рассматриваются как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта, обучения. Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше. Человек с высоким уровнем потребности достижения предпочитает самостоятельно ставить цели, выбирая при этом умеренно сложные приоритеты и задачи, исходя из того, что может достичь и что сможет сделать. Важно отметить, что качество результата, а также работы необязательно являются наивысшими. В связи с тем, что коллектив людей с данной потребностью много и охотно работает и предпочитает не делиться работой с другими, совместно полученный результат их устраивает гораздо меньше, чем если бы они сами этот результат получили в одиночку [4].

МакКлелланд на основе проведенных исследований пришел к выводу, что данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике отдельных обществ. Так, общества с высокой потребностью достижения имеют хорошо развитую экономику. И наоборот, в обществах, характеризуемых низкой потребностью достижения, экономика развивается низкими темпами либо совсем не развивается.

Наличие у персонала высокой потребности достижения оказывает влияние на их активность и результативность. Поэтому полезно оценивать уровень потребности достижения у членов организации при их продвижении по службе, а также у претендентов на вхождение в организацию. Оценка уровня потребности достижения может быть использована также и для приведения характера и содержания работы в соответствии с потребностями достижения работников.

В целях регулирования уровня данной потребности важно проводить обучение членов организации и соответствующим образом организовывать работу. В частности, желательно включать в работу наличие регулярной обратной связи, разбирать примеры успешного достижения целей. Стремление к достижению делает людей успешными в решении стоящих перед ними задач. Однако зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не достигают высших уровней в управленческой иерархии, так как на верхних управленческих уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, чем на это готов человек с высоким уровнем потребности достижения.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми, как со своими коллегами, так и с клиентами. Для успешной организации работы таких членов коллектива, необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных им сотрудников, чтобы правильно и своевременно вносить корректировки в организацию их работы с учетом возможного изменения у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия. Естественно, анализ уровня потребности соучастия должен оцениваться и при приеме человека в организацию.

Потребность властвовать является третьей потребностью, влияние на поведение человека которой было изучено и описано МакКлелландом. Данная потребность также, как и две предыдущие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной ее направленностью является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и в противоположность этому стремление полностью отказываться от желания власти, полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две взаимоисключающие группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентрируют внимание на своей руководящей позиции в организации.

Ко второй группе относятся лица, которые стремятся к получению власти для того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом они мотивируют персонал для достижения целей и работают вместе с коллективом как над определением целей, так и над их достижением. Таким образом, потребность властвования для этих людей заключается не в стремлении к властному самоутверждению ради удовлетворения своего тщеславия, а в стремлении к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных задач, что также является стремлением к властному самоутверждению. Для эффективности менеджмента преобладающее значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Поэтому необходимо, чтобы работа руководителя, с одной стороны, давала возможность менеджерам удовлетворять, а с другой — способствовала развитию этой потребности.

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепции Маслоу. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека зависит от их взаимовлияния. Так, например, если человек находится на руководящей позиции и имеет высокую потребность властвования, то для успешного осуществления управленческой деятельности в соответствии со стремлением к удовлетворению этой потребности желательно, чтобы потребность в соучастии была относительно слабо выражена.

Теория двух факторов Герцберга заключается в том, что удовлетворенность человека своими действиями, состоянием, окружением и неудовлетворенность этим являются двумя полюсами, между которыми может находиться состояние и настроение человека. В зависимости от осуществляемого на человека воздействия его настроение может переходить из одного состояния в другое, человек может становиться удовлетворенным и неудовлетворенным.

В 1950 - 1960-е гг. Фредерик Герцберг совместно с рядом коллег провел исследование относительно факторов, оказывающих мотивирующее воздействие на поведение человека. Герцберг сделал вывод о том, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности с точки зрения обусловливающих их факторов являются двумя различными процессами, т. е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность. Герцберг называл эти факторы «удовлетворителями». Это название не получило широкого распространения, и обычно эти факторы называются мотивирующими [5].

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение, а так как они могут приводить к удовлетворению, следовательно, играют мотивирующую роль.

Неудовлетворенность определяется влиянием факторов, связанных с окружением, в котором осуществляется работа. В то же время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности, т. е. данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания». В литературе их называют факторами «здоровья», подчеркивая этим то, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда [5].

Факторы «здоровья» могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. Эти факторы помогают человеку устранить «боль», которую он переживает в их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. К факторам «здоровья» относятся: заработная плата, безопасность на рабочем месте, такие условия на рабочем месте, как шум, освещенность, комфорт, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными и т. д. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом вследствие анализа факторов здоровья, является теория, заключающаяся в том, что при наличии у персонала чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность.

3.1.3. Процессуальные теории мотивации

Поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится и какие у него для этого есть возможности. Существует ряд теорий, которые рассматривают процесс построения мотивации и возможности ее реализации для достижения желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу процессуальных теорий мотивации. В соответствии с ними человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает расположение и осуществляет действия, приводящие к определенному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками. В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации.

Рассмотрим теорию трудовой мотивации Аткинсона. Д. Аткинсон одним из первых создал теорию, которая утверждала, что поведение человека представляет собой результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации ее восприятия.

Трудовая мотивация состоит из следующей взаимосвязи элементов [6]:

- стремления к успеху;

- избежанию неудач;

- вероятности успеха;

- привлекательности успеха и благосостояния.

Согласно этой теории люди в большей степени ориентированы на успех, если на уровне подсознания стремятся выполнять трудовые функции средней сложности. Сложные, нетрадиционные работы реализуют люди, сознательно стремящиеся к успеху, самореализации, выходя за рамки организации. Отсюда следует, что теория трудовой мотивации Аткинсона дает положительный результат при выборе конкретного работника для выполнения определенной задачи с жестко регламентированным сроком исполнения, помогает прогнозировать результат от реализации.

Рассмотрим теорию справедливости. Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. При этом справедливость ассоциируется с равенством, в сравнении отношений к другим и оценке их действий. Если человек считает, что к нему подходят так же, как к другим, без дискриминации, оценивая его действия с тех же позиций, что и действия других, то, ощутив справедливость отношения, чувствует себя удовлетворенным. Если же равенство нарушается, если отдельные члены организации получают незаслуженно высокую оценку и вознаграждение, то человек чувствует себя обиженным, и это приводит к неудовлетворенности. При этом неудовлетворенность может наступить даже тогда, когда человек получает высокое по отношению к затратам его труда вознаграждение.

На влиянии данного фактора основана одна из теорий мотивационного процесса — теория равенства. Основателем теории является Стейси Адамс, который, проведя исследования в компании «Дженерал Электрик», сформулировал ее положения. Основное положение теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение [7].

Отсюда следует, что созданная в 60-е гг. XX в. С. Адамсом теория имеет своей целью получение сотрудником достойного вознаграждения за труд и потраченные силы. Адамс выдвинул идею о том, что человек может быть удовлетворен оценкой своего труда при существовании распределительной справедливости, которая выражается следующей формой: Вознаграждение / личный вклад = вознаграждение / вклад коллеги.

Эта формула, ее расчет, свидетельствует о наличии в оценке результатов труда несправедливости (в форме недоплаты или переплаты к зарплате) и показывают картину неравенства среди трудового коллектива.

Адамс сформулировал следующие принципы повышения эффективности управления организацией в условиях неравенства персонала:

- наблюдение за восприятием персонала личного вклада и получаемого вознаграждения;

- выражение личного вклада отдельного работника в общую работу и соответствующего вознаграждения в понятной форме;

- обязательное поощрение лучших работников;

- дифференцировать доходы так, как это повышает производительность труда и повышения уровня собственных результатов отдельного сотрудника;

- целесообразно снизить возможность смены эталона (коллеги, с которым происходит сознательное и бессознательное сравнение).

Теория равенства оперирует следующими основными категориями:

- индивид — человек, который дает оценку действий с позиций справедливости и несправедливости;

- сравниваемые лица — отдельные люди и группы людей, по отношению к которым индивид проводит сравнение оценки своих действий;

- воспринятое вознаграждение индивида — объединенная сумма вознаграждения, полученная индивидом за отдельные результаты деятельности;

- воспринятые затраты индивида — восприятие человеком того, что он внес со своей стороны для осуществления действий и получения результата. В данную категорию включаются не только непосредственные затраты трудовых усилий и другие непосредственные вложения со стороны индивида, но и такие персональные характеристики, как квалификационный уровень, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус и т. д. При этом человек сам формирует набор составляющих своего вклада независимо от того, считают ли другие, что отдельные составляющие этого набора внесли вклад в получение конечного результата;

- воспринятые затраты других — представление индивидом о совокупной величине затрат, вклада, осуществленного сравниваемыми лицами;

- норма — отношение воспринятых затрат к воспринятому вознаграждению.

В соответствии с теорией равенства человек испытывает чувство удовлетворенности, если соблюдается равенство, и стремится к поддержанию этого состояния. Равенство оказывает негативное воздействие тогда, когда общий уровень исполнения низок. В этом случае равенство будет приводить к сохранению этого уровня. Если же общий уровень исполнения высок, равенство является важным мотивирующим фактором успешной работы членов организации. К аналогичным тенденциям может приводить состояние неравенства, которое по теории Адамса представлено в 6 возможных реакциях индивида [8].

Во-первых, человек может решить для себя, что необходимо сократить затраты, что не надо много работать, затрачивать большие усилия. Часто это находит выражение в расхожей фразе: «За такую оплату не намерен выкладываться». Результатом неравенства в данном случае является снижение интенсивности и качества труда.

Во-вторых, индивид может предпринять попытку увеличения вознаграждения, т. е. будет требовать повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда.

В-третьих, человек может провести переоценку своих возможностей.

В-четвертых, реакцией на неравенство может быть попытка индивида повлиять на организацию и сравниваемых лиц либо с целью заставить эти лица увеличить затраты, либо же с целью уменьшения их вознаграждения.

В-пятых, человек может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо или группа лиц, с которыми он сравнивается, находятся в особых условиях.

В-шестых, человек может попытаться перейти в другое подразделение или покинуть организацию.

В соответствии с данной теорией менеджер должен быть не только справедливым, но и создавать атмосферу не только видимого, но и реального равенства. Для этого руководство должно регулярно проводить исследования с целью выяснения, как оценивается вознаграждение работниками и какие определенные меры работодателей они считают справедливыми.

В дальнейшем данная теория была дополнена теорией усиления мотивации Б. Скиннера и У. Хамнера и теорией ожидания.

Рассмотрим теорию ожидания. Данная теория разработана в 1930-е гг. Куртом Левиным, В. Врумом, а также Л. Портером и Э. Лоулером [9].

В соответствии с их концепцией процесс мотивации по теории ожидания складывается из взаимодействия трех блоков:

- усилия;

- исполнение;

- результат.

При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации, исполнение — как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.

Результат в теории ожидания рассматривается на двух уровнях. Результаты первого уровня являются собственно результатами выполнения работы, осуществления действий. Они выражаются в качестве и количестве произведенного продукта, величине затраченного времени, объеме потерь времени и т. д. Результаты второго уровня — это такие последствия для человека, которые вытекают из результатов первого уровня и связаны с возможным вознаграждением или наказанием, которые последуют со стороны руководства и окружения на основе оценки ими результатов первого уровня. На практике одной из форм результатов второго уровня могут быть увеличение или уменьшение оплаты, продвижение или понижение по службе, позитивная или негативная реакция коллектива и т. д.

Исполнение отражает то, в какой степени для человека желателен каждый определенный результат, насколько он для него привлекателен или, наоборот, непривлекателен, т. е. исполнение отражает приоритеты для человека тех или иных результатов. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную направленность, если же результат отрицается человеком, то отрицательную направленность.

Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Обычно эти ожидания зависят от опыта, глубины анализа и того, что привело к успеху или поражению. Оценка ожидания варьируется в диапазоне от 0 до 1. В том случае, если человек считает, что исполнение и результаты не зависят от его усилий, ожидание равно 0. Если же он считает, что результат и исполнение полностью зависят от его усилий, то ожидание получается равной 1.

Выделяют две группы ожиданий. Ожидания, связывающие усилия и исполнение работы, и ожидания, связывающие исполнение работы и результаты, наступающие за этим. Первая группа ожиданий отражает представление человека о том, насколько его усилия определяют выполнение работы, т. е. насколько его усилия определяют результаты первого уровня. Если человек считает, что качественная и количественная сторона выполнения работы сильно зависят от его усилий, то оценка ожидания близка к 1. В противоположном случае она близка или равна 0. Возможны и оценки, находящиеся в диапазоне между 0 и 1, что будет соответствовать представлению человека о том, насколько его усилия могут влиять на исполнение.

Ожидание, касающееся оценки степени зависимости результата второго уровня от исполнения, отражает то, насколько человек связывает возможные для него последствия в виде вознаграждения, наказания, определенной реакции коллектива и тому подобного с уровнем исполнения своей работы.

В теории ожидания считается, что для осуществления процесса мотивации должен быть выполнен ряд предварительных условий.

Такими условиями являются:

— наличие у работников достаточно высокой степени ожидания результатов первого уровня;

— наличие достаточно высокой степени ожидания результатов второго уровня и суммарная неотрицательная валентность peзультатов второго уровня.

Таким образом, теория ожидания основана на предположении о том, что люди осуществляют свои действия в зависимости от последствий. Отсюда следует, что теория разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он стремится к достижению результата в соответствии со своим выбором.

Концепция партисипативного управления основана на том, что если человек в организации заинтересованно принимает участие внутриорганизационной деятельности, то он, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей. Партисипативное управление не только способствует более эффективному выполнению работы, но и более полной реализации потенциала человеческих ресурсов организации [9].

Если по поводу первого аспекта влияния партисипативного управления на человека можно сказать, что он непосредственно относится к процессу мотивации человека на лучшее выполнение своей работы, то второй аспект существенно выходит за рамки мотивационного аспекта использования человеческого потенциала организации.

В настоящее время партисипативное управление связано с улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов организации. Поэтому данную концепцию необходимо рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации.

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям. Во-первых, персонал получает право самостоятельно принимать решения по поводу того, как осуществлять свою деятельность. Самостоятельность может быть отнесена к выбору режима работы или средств ее осуществления. Во-вторых, персонал может привлекаться к постановке целей для решения по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. В-третьих, персоналу предоставляется право контроля за качеством и количеством осуществляемого труда и, соответственно, устанавливается ответственность за конечный результат. В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие персонала в рационализаторской деятельности, вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений. В-пятых, предоставление права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать. В этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности.

На практике данные направления осуществления партисипативного управления используются в определенной комбинации, так как они взаимосвязаны и дополняют друг друга. Основные положения партисипативного управления могут быть соотнесены с теориями мотивации, опирающимися на анализ потребностей человека. Например, участие в принятии решения, в постановке целей и в их последующей реализации способствует удовлетворению потребности достижения.

3.2. Анализ практической реализации теорий мотивации в ОАО «СЭГЗ»

Проведенное исследование теорий мотивации позволяет сделать вывод, что в процессе анализа практической реализации теорий мотивации в ОАО «СЭГЗ» необходимо использовать следующие мотивационные установки:

-установка на успех;

-установка на власть и лидерство;

-установка на профессионализм;

-установка на материальные блага.

Важным критериальным показателем эффективности управления предприятием является соответствие значимости мотивационных установок членов коллектива и вероятности их реализации на практике.

Исследование мотивации начинается с выявления мотивационной структуры, под которой по­нимают совокупность мотивов-суждений с учетом степени их предпоч­тительности, характерной для данного индивида (работника ОАО «СЭГЗ»).

При этом используется методика, предложенная Павленко В.Л. [10] Осознанные мотивы-суждения проявляются в форме желаний. Для их выявления будем использовать анкету 1 и опросный лист по анкете 1, приведенные в приложениях 8 и 9 к дипломной работе. В анкете 1 приводятся 20 гипотетических утверждений, отражающих возможные желания человека. Каждый рес­пондент, ознакомившись с приведенными утверждениями, заполняет опросный лист по анкете 1 в следующем порядке.

Сначала сравнивается первое утверждение, записанное в графе, со вторым, запи­санным в строке. Затем первое сравнивается с третьим и т.д. После сравнения первого утверждения, записанного в графе, с последней стро­кой начинаются сопоставление второго утверждения, записанного в графе, с третьим в строке, затем второе с четвертым и т.д.

После сравне­ния каждой пары утверждений в клетке на пересечении соответствую­щей графы и строки проставляется номер (выбор) наиболее предпочтительного из них с точки зрения респондента. В затемненных клетках оп­росного листа результаты сопоставлений не указываются. Анкета 1 и опросный лист (на примере одного респондента) размещаются в приложении к дипломной работе.

Всего в процессе исследования опрошено 150 респондентов. Далее производится группирование выборов по мотивационным установкам. Установка - это совокупность осознанных мотивов-суждений; под ней в психологии понимается состояние предрасполо­женности субъекта к определенной активности в определенной ситуа­ции.

Как указывалось выше в процессе исследования практической реализации теорий мотивации на ОАО «СЭГЗ» необходимо использовать следующие виды установок и соответст­вующие им утверждения:

-установка на успех (утверждение с номерами 1, 4, 5 и 10 по анкете 1);

-установка на власть и лидерство (утверждения 6, 12, 14, 18);

-установка на профессионализм (утверждения 7, 15, 17, 19);

-установка на материальные блага (утверждения 3,8, 11, 20);

-установка на конформизм (утверждения 2, 9, 13, 16).

Предварительно подсчитывается количество выборов по каждому-
утверждению. Данные берутся из опросных листов (определяется среднее значение по 150 опросным листам) и заполняется табли­ца «Распределение выборов по анкете 1» для среднесписочного респондента (таблица 13) [10].

Таблица 13

Распределение выборов по анкете 1

Далее выявляются доминирующие мотивы (желания) внутри каж­дой мотивационной установки и доминирующие мотивационные уста­новки в следующей последовательности:

-для каждой j-й установки рассчитывается среднее число выбо­ров по утверждениям, относящимся к данной установке по следующей формуле:

К_{i ср} =Кj : 4, (13)

где К_{i ср} - среднее число выбо­ров по утверждениям, относящимся к данной установке;

Кj - сумма выборов по отдельным j-м установкам.

-определяется разница для i-гo утверждения внутри j-й установки по следующей формуле:

∆К_i = К_ij – К_{i ср} х 1,1, (14)

где ∆К_i - разница для i-гo утверждения внутри j-й установки;

К_ij - i-ое утверждение внутри j-й установки.

-выявляются доминирующие мотивы, у которых ∆K_i > 0 (резуль­таты расчетов ∆К_i , заносятся в таблицу «Распределение выборов по ан­кете 1»);

-рассчитывается среднее количество выборов К_сру , приходящееся на одну установку, по формуле:

К_сру = ∑К_j : 5, (15)

где К_сру - среднее количество выборов К_сру , приходящееся на одну установку.

-выявляются доминирующие установки, у которых разница ∆K_у = К_j – К_сру х 1,1 больше ноля.

Доминантность установки определяется по следующей формуле:

Кз= К_j / ∑К_j , (16)

Наивысший ранг (R) присваивается установке, имеющей наибольшее значение ∆K_у из всех положительных разниц в разрезе доминирующих установок. Совокупность доминирующих установок образует мотивационное ядро работника ОАО «СЭГЗ». Мотивационная структура может быть:

-однонаправленной, в которой присутствует ярко выраженная доминирующая установка;

-нейтральной, в которой число выборов по отдельным установ­кам примерно одинаково.

Мотивационное ядро работника ОАО «СЭГЗ» (с учетом данных таблицы 13) составляют следующие установки – см. рисунок 5.

Рис. 5. Мотивационное ядро работника ОАО «СЭГЗ»

Наряду с мотивационной структурой большое значение в исследо­вании социально-физиологической мотивации имеет определение силы мотивационных установок. Для этих целей можно использовать сле­дующую формулу:

С_j = З_j х В_j , (17)

где С_j - сила проявления j-й мотивационной установки;

3_j - значимость j-й установки;

B_j - вероятность реализации j-й установки.

Значимость j-й мотивационной установки 3j определяется как от­ношение количества выборов Kj к общему количеству выборов ∑К_j по данным таблицы "Распределение выборов по анкете 1". Вероятность реализации мотивационной установки определяется с помощью данных анкеты 2.

Форма анкеты (на примере опроса одного респондента) приведена в приложении 10 к дипломной работе. Респонденту предлагается для каждого из утверждений, приведенного в анкете 1, проставить справа по одной отметке или обвести одну цифру, соответствующую вероятной степени удовлетворения соответствующего желания. По результатам анкетирования (определяется среднее значение по 150 опросным листам) составляется аналитическая табли­ца "Распределение баллов по анкете 2" (таблица 14) [10].

Таблица 14

Распределение выборов по анкете 2

Вероятность реализации j-й мотивационной установки рассчиты­вается по формуле:

В_j = К_{δ i} : 12, (18)

где К_{δ i} - количество баллов j-й установки.

Количество баллов j-й установки К_{δ i} равно сумме баллов входящих в нее мотивов К_{δ i} . Результаты расчетов вероятностей заносят в таблицу "Распределение баллов по анкете 2".

Конечные результаты расчетов силы мотивации оформляются в табличной форме (таблица 15).

Таблица 15

Расчет силы мотивационных установок

Как показывают данные таблицы 15, у отдельных доминирующих мотивационных установок вероятность реализации установки недостаточна (50% и менее). Так у доминирующей установки «Установка на материальные блага» вероятность реализации равна 42%, а у доминирующей установки «Установка на профессионализм» вероятность реализации равна 50%.

3.3. Разработка мероприятий по повышению вероятности реализации мотивационных установок персонала ОАО «СЭГЗ»

Как показали результаты анализа, наиболее значимой мотивационной установкой работников ОАО «СЭГЗ» является «Установка на материальные блага». Оплата труда во многом предопределяет заинтересованность в труде работников, доминирующим мотивом которых является получение материальных благ. Она может служить действенным стимулом, если ее размер связан, по мнению работников ОАО «СЭГЗ», с достигаемыми результатами в различных сферах трудовой деятельности.

На ОАО «СЭГЗ» используются две системы оплаты труда:

-сдельно – премиальная (рабочие - сдельщики);

-повременно – премиальная (служащие, производственные рабочие - повременщики, вспомогательные рабочие).

Тарифные ставки устанавливаются в соответствии с 18-ти разрядной Единой тарифной сеткой (ЕТС ОАО СЭГЗ). Тарифные ставки разрядов определяются путем умножения тарифной ставки первого разряда ЕТС на соответствующий коэффициент (см. табл. 16). Месячная тарифная ставка рассчитана на нормальную 40-часовую рабочую неделю.

Премирование рабочих предусматривается по двум видам ежемесячных премий: индивидуальной премии и премии за ре­зультаты работы Общества за отчетный месяц. Индивидуальная премия начисляется на сдельную или повременную заработан­ную плату работника. Базовый размер премии устанавливается ежемесячно приказом ге­нерального директора. Выплата премии происходит при выполнении работником своих тру­довых обязанностей.

Базовый размер премии рабочему может быть уменьшен или премия может не выплачиваться в отчетном месяце при наличии замечаний: по выполнению должностных обязанностей; по качеству выпускаемой продукции; по соблюдению технологической дисциплины; по соблюдению правил охраны труда, противопожарной и экологической безопасности.

Премия по результатам работы предприятия за отчетный месяц начисляется на основании приказа генерального директора, в котором указывается базовый размер (%) дан­ного вида премии и порядок её начисления.

Рабочие лишаются права получения премии обеих видов полностью за:

-прогул без уважительной причины;

-совершение хищения имущества ОАО «СЭГЗ»;

-появление на территории ОАО «СЭГЗ» в нетрезвом, наркотическом или состоянии ток­сического опьянения.

Таблица 16

Единая тарифная сетка ОАО «СЭГЗ»

Уменьшение размера премии (вплоть до полного лишения) производится на ос­новании письменного распоряжения начальника структурного подразделения.

В распоряжении указываются причины и размер уменьшения премии. Распоряжение заносится в книгу распоряжений начальника подразделения, рабочий знакомится с ним под роспись. Копия распоряжения визируется в ОТиЗ и подается в расчетное бюро бухгалтерии.

Премирование руководителей, специалистов и служащих предусматривается из премиальных фондов руководителей структурных подразделений и заместителей генераль­ного директора ОАО «СЭГЗ». Премиальные фонды руководителей структурных подразделений и заместителей генерального директора ОАО «СЭГЗ» начисляются ежемесячно при наличии средств в фонде оплаты труда. Размеры премиальных фондов утверждаются приказом генерального директора.

Руководители структурных подразделений из выделенного премиального фонда премируют подчиненных работников с учетом личного вклада каждого конкретного работ­ника в результаты работы подразделения, интенсивности труда, инициативы, исполнитель­ности, выполнения срочных и внеплановых работ. Заместители генерального директора Общества и руководители структурных подразделений выделенный им премиальный фонд распределяют на свое усмотрение, часть фонда имеют право зарезервировать до конца отчетного года.

Поощрение (премирование) каждого подчиненного работника не является обя­зательным. Руководители структурных подразделений и их заместители согласно их функ­циональной подчиненности поощряются из премиальных фондов, выделенных в распоряже­ние заместителей генерального директора ОАО «СЭГЗ».

Заместители генерального директора, руководители и заместители структурных подразделений, непосредственно подчиненных генеральному директору, поощряются из премиального фонда генерального директора. Премиальный фонд генерального директора начисляется в размере 4% от общего фонда оплаты труда работников предприятия за предыдущий месяц.

Генеральный директор из выделенного премиального фонда имеет право премировать любого работника предприятия или работников других организаций, содействую­щих работе ОАО «СЭГЗ» (профком, Совет ветеранов и т.д.).

Рабочим, проработавшим неполный месяц и уволившимся в связи с призывом в армию, уходом на пенсию, сокращением штатов, выплата премии производится из расчета фактически отработанного в данном месяце времени. Работникам, вновь поступившим на работу или уволившимся по другим основаниям, премия в данном месяце не начисляется. Работникам, принятым по срочному трудовому договору или по совместительству, премия начисляется на общих основаниях.

Кроме заработной платы, системой материального стимулирования ОАО «СЭГЗ» предусмотрены дополнительные выплаты. За безупречную работу в связи с 25-летием непрерывной трудовой деятельности в Обществе поощряются Работники в день Трудовой Славы завода: имеющие награды или почетные звания (федеральные, ведомственные, республиканские) или поощренные занесением в Книгу почета Общества присвоением звания «Заслуженный ветеран труда ОАО «СЭГЗ» с вручением Удостоверения, Почетного адреса и выплатой денежного вознаграждения в размере 3500 руб.; не имеющие вышеуказанных поощрений награждением Почетной грамотой, присвоением звания «Ветеран труда ОАО «СЭГЗ» с вручением Удостоверения и выплатой денежного вознаграждения в размере 2500 руб.

Звание "Заслуженный ветеран труда ОАО «СЭГЗ» присваиваются также работникам в день поощрения, указанного в ч. 1 п. 7.2 коллективного договора, после 25 лет непрерывной работы в Обществе с вручением Удостоверения, Почетного адреса и выплатой денежного вознаграждения в размере 1800 руб.

Работники поощряются ко дню их 50 - летия со дня рождения денежной премией в размере 2000 руб. Работники поощряются в связи с достижением права выхода на пенсию: проработавшие в Обществе не менее 10 лет - награждением Почетной грамотой с выплатой денежного вознаграждения в размере 1000 руб.; проработавшие в Обществе 20 лет и более - награждением Почетной
грамотой с выплатой денежного вознаграждения в размере 2000 руб.; имеющие звание "Заслуженный ветеран труда ОАО «СЭГЗ» награждением Почетной грамотой с выплатой денежного вознаграждения в размере 3500 руб. Оказывается материальная помощь на ритуальные услуги в случае смерти: работника Общества в размере 1200 руб.; пенсионера Общества в размере 1200 руб.; близкого родственника работника Общества (жена, муж, дети, родители) в размере 450 руб.

Рассмотрим структуру фонда оплаты труда ОАО «СЭГЗ» (табл. 17).

Таблица 17

Структура фонда оплаты труда ОАО «СЭГЗ»

Как показывают данные исследования, в структуре ФОТ ОАО «СЭГЗ» в 2007-2009 гг. преобладали сдельные начисления, доля которых за анализируемый период несколько выросла. Второе место в структуре ФОТ в 2007-2009 гг. занимали повременные начисления, доля которых, наоборот, снизилась. В целом за 2007-2009 гг. отмечено увеличение переменной части ФОТ с 59,2% до 60,1%

В процессе выполнения дипломной работы выявлено мнение работников о сложившейся в организации практи­ке в области оплаты труда. Для этого обработаны результа­ты опроса 120 работников ОАО «СЭГЗ» – см. данные таблицы 16. В ней указывается количество работников, оценивших степень за­висимости размера заработка от факторов влияния в соответствующих баллах.

Таблица 18

Данные о мнении работников по сложившейся в ОАО «СЭГЗ» практи­ке в

области оплаты труда

Обработка результатов опроса включает: расчет суммарного количества баллов по каждому фактору влияния анкеты и их удельных весов по отношению к общему количе­ству баллов; оценка факторов, существенно влияющих и не влияющих на размер оплаты труда.

К существенным факторам влияния относятся те из них, у которых сумма баллов, приходящаяся на одного оценившего работника в соот­ветствующей строке таблицы, больше двух. В противном случае фактор относится к не влияющим. Результаты расчетов оформляются в виде приведенной ниже таб­лицы 19.

Таблица 19

Влияние отдельных факторов на размер оплаты труда в ОАО «СЭГЗ»

Как показывают данные таблицы 8, в настоящее время единственным существенным фактором, влияющим на размер оплаты труда, является экономическое положение предприятия. Стимулирующая роль современной системы оплаты труда на предприятии недостаточна.

В качестве подразделения, для которого будут разрабатываться мероприятия по увеличению вероятности реализации доминирующей мотивационной установки «Установка на материальные блага» выберем одно из ключевых подразделений – отдел сбыта.

В настоящее время в соответствии с Положением о премировании руководящих работников, специалистов и служащих ОАО «СЭГЗ» сумма премиального фонда по данному подразделению формируется следующим образом (см. таблицу 20).

Таблица 20

Показатели формирования премиального фонда отдела сбыта ОАО «СЭГЗ»

Продолжение табл. 20

На размер оплаты труда должны влиять определенные факторы, условия, обстоятельства. Для их выявления используем результаты опроса менеджеров по оптовым продажам, приведенные в таблице 21.

Анкетируемые сотрудники отмечают те факторы, которые, по их мнению, должны учиты­ваться руководством при установлении размера премии (таблица 21).

Таблица 21

Факторы, которые должны влиять на размер переменно –

премиальной части (по мнению коллектива – менеджеров по продажам ОАО «СЭГЗ»)

Продолжение табл. 21

Обработка резуль­татов заключается в следующем. Необходимо подсчитать общее количество выборов по каждому фактору и соответствующий удельный вес по отношению к общему числу выборов.

Каждый сотрудник может отметить в анкете несколько существенных факторов. Далее производится ранжирование факторов по убыванию их удельных весов в таблице 22. Для разработки многофакторной модели из ранжированного ряда отбираются факторы, на долю которых прихо­дятся наибольшие удельные веса, таким образом, чтобы в сумме на них приходилось более 50% всех выборов.

Перечень отобранных факторов, их номера в ранжированном ряде и удельные веса оформляются в табличной форме. Затем рассчитываются коэффициенты значимости отдельных фак­торов с использованием матрицы попарных сравнений

Для разработки многофакторной модели из ранжированного ряда отберем следующие факторы:

- наличие просроченной дебиторской задолженности (0,24);

- выполнение плана продаж (0,22);

- рентабельность продаж (0,14);

- выполнение нормативов остатков готовой продукции на складе (0,1).

Таблица 22

Матрица попарных сравнений установления размера переменно - премиальной части оплаты труда работников отдела сбыта ОАО «СЭГЗ»

В таблице 22, записанные в строке, последовательно сравнивают по степени влияния на размер оплаты труда с факторами, записанными в графах. В клетках на пересечении i-й строки и соответствующей графы проставляется цифра "2", если строка более значима по сравнению с графой.

В противном случае ставится цифра "0". При равнозначимости факторов, записанных в строке и графе, в соответствующей клетке ста­вится цифра "1".

Важность отдельных факторов при решении вопросов оплаты с
точки зрения руководства организацией может не совпадать с мнением
коллектива.

Поэтому целесообразно проранжировать факторы с учетом
их важности по мнению руководителя и сопоставить с рангами по данным таблицы 21. Информацию представим в виде таблицы 23.

Таблица 23

Факторы, которые должны влиять на размер переменно – премиальной части заработной платы (по мнению руководства)

Итоговую информацию представим в виде сравнительной оценки ранжирования факторов (таблица 24).

Таблица 24

Сравнительная оценка ранжирования факторов для расчета премий

Как по оценке руководства, так и по оценке работников наибольшую значимость имеют факторы:

-наличие просроченной дебиторской задолженности;

-выполнение плана продаж;

-инициативность;

-трудовая дисциплина.

Коэффициенты значимости учитываются при определении ком­плексного показателя трудовой деятельности конкретного работника. Он может быть представлен в виде формулы:

П_kj = П₁ х К_з1 + …+П_i х К_{з i} + …П_n х К_{з n} (19)

где П_kj - комплексный показатель результатов труда j-ro работни­ка, учитываемый при расчете премии;

П_1, П_{i ,} П_n - частные показатели, применяемые при количественной оценке i-ro фактора;

К_з1 К_{з i} К_{з n} - коэффициенты значимости i-ro фактора.

Комплексный показатель трудовой деятельности Пk_j используется при расчете размера премии j-ro работника. Многофакторная модель оплаты предусматривает использование для этих целей формулы распределения:

Зj = Фпр * Пkj / ΣП kj (20)

где 3j - размер премии j-гo работника;

Фпр - фонд оплаты труда подразделения в части пре­миальных выплат.

Для использования приведенной выше формулы необходимо раз­работать вербально-цифровые шкалы. Они необходимы для определения частных показателей П. Вербально-цифровые шкалы состоят из двух частей. В первой приводится словесное описание ситуации, обстоятельств или параметров проявления конкретного фак­тора из матрицы попарных сравнений по нескольким вариантам. Каж­дому варианту во второй части присваивается то или иное количество баллов. Количество вербально-цифровых шкал должно быть равно числу факторов из матрицы попарных сравнений. Они должны иметь одинако­вый диапазон однонаправленных балльных оценок. Принцип однона­правленности означает, что худшему состоянию факторов должно соот­ветствовать минимальное количество баллов, а лучшему - максимальное в пределах выбранной шкалы оценок (таблица 25).

Таблица 25

Вербально – цифровая шкала оценки менеджеров отдела сбыта ОАО «СЭГЗ»

Продолжение табл. 25

Например, показатели работы работника за месяц следующие: наличие просроченной дебиторской задолженности – 1 балл, выполнение плана продаж – 1 балл, рентабельность – 0 баллов, выполнение нормативов остатков готовой продукции на складе – 1 балл. В данном случае П = 0,44 + 0,31 + 0,06 = 0,81.

При общем премиальном фонде 67500 руб. и показателя премирования 17,61, то премия работника равна З=67500*0,81/17,61 = 3104 руб.

А если показатели работы работника за месяц: наличие просроченной дебиторской задолженности – 2 балла, выполнение плана продаж – 2 балла, рентабельность продаж – 1 балл, выполнение нормативов остатков готовой продукции на складе – 2 балла. В данном случае П = 0,44*2 + 0,31*2 + 0,19 + 2*0,06 = 1,81.

При общем премиальном фонде 67500 руб. и показателя премирования 17,61, то премия работника равна З=67500*1,81/17,61 = 6938 руб.

Проведем экономическое обоснование представленных мероприятий. При этом необходимо отметить, что точно определить экономический эффект от реализации мероприятий станет возможным только по итогам внедрения мероприятий на протяжении не менее одного года. Возможность повышения рентабельности продаж будет обеспечена за счет выбора менеджерами клиентов, обеспечивающих более высокую выручки при одновременном снижении расходов на продажу. При этом менеджеры будут стремиться получить наивысшую оценку по шкалам таблицы 25. В настоящее время рентабельность продаж составляет 12,56%. Если рентабельность составит 13% или превысит данное значение, то менеджер получает более высокий оценочный балл по шкале таблицы 25. Поэтому в процессе прогнозирования прибыли примем, что менеджеры достигли показателя рентабельности, равного 13%. Кроме того, менеджеры будут стремиться к перевыполнению плана с целью получения наивысшего показателя оценки по фактору – выполнение плана продаж (см. таблицу 25). В процессе прогнозирования примем перевыполнения плана продаж минимум на 5%. Данное значение основано на мнении автора Яковлева Р.А. [9], который отмечает, что разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала сбытовых служб позволяет увеличить объемы продаж на 5-10%.

Рассмотрим - насколько вырастет прибыль предприятия при повышении рентабельности продаж с существующих в настоящее время 12,56% до 13% и перевыполнении плана по продажам на 10% (соответствует 2 баллам по шкале таблицы 25). Итак, при увеличении выручки до 2004324 х 1,1 = 2204756 тыс. руб. и рентабельности продаж до 13% прибыль от продаж составит: 2204756 х 0,13 = 286618 тыс. руб., что больше прибыли отчетного года на 286618 – 251739 = 34879 тыс. руб. (см. данные таблицы 26).

Таблица 26

Резерв роста выручки и прибыли от продаж за счет реализации

мероприятий

Таким образом, налицо материальная заинтересованность работника в конечных результатах своего труда и эффективность работы отдела сбыта будет выше.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выполненная дипломная работа посвящена актуальной теме исследования теории и практики мотивации персонала предприятия. Хозяйствующим субъектом, деятельность которого исследована в процессе выполнения дипломной работы, выступило ОАО «Сарапульский электрогенераторный завод».

Основными видами деятельности ОАО «СЭГЗ» являются:

-разработка, производство, испытание, ремонт и утилизация авиационной, космической и иной военной техники и вооружений;

-разработка, производство, испытание и ремонт гражданской продукции;

-разработка и производство товаров народного потребления;

-выполнение работ научно-исследовательского, опытно - конструкторского, конструкторско-технологического и производственно-хозяйственного характера по договорам и соглашениям с заказчиками;

-контроль, управление и координация деятельности дочерних обществ;

-оказание платных услуг населению;

-другие виды хозяйственной деятельности, в том числе с использованием драгметаллов, за исключением запрещенных законодательными актами Российской Федерации.

ОАО «Сарапульский электрогенераторный завод» серийно производит практически для всех видов летательных аппаратов бортовые системы энергоснабжения постоянным и переменным током, а также светотехнические приборы наружного и внутрифюзеляжного применения.

Как показывают данные анализа, если в 2008 году отмечен прирост объема реализации продукции и товаров, то в 2009 году спад объемов реализации составил 22,40%, что связано с негативным влиянием на деятельность предприятия финансово – экономического кризиса. При этом необходимо отметить, что спад объемов реализации в основном затронул гражданскую продукцию предприятия, по которой снижение продаж в 2009 году составило 45,10%. Спад объемов производства и реализации авиационной техники составил в 2009 году 10,65%.

Проведенное исследование теорий мотивации позволяет сделать вывод, что в процессе анализа практической реализации теорий мотивации в ОАО «СЭГЗ» необходимо использовать следующие мотивационные установки: установка на успех; установка на власть и лидерство; установка на профессионализм; установка на материальные блага.

Как показывают данные анализа, у отдельных доминирующих мотивационных установок вероятность реализации установки недостаточна (50% и менее). Так у доминирующей установки «Установка на материальные блага» вероятность реализации равна 42%, а у доминирующей установки «Установка на профессионализм» вероятность реализации равна 50%.

Как показали результаты анализа, наиболее значимой мотивационной установкой работников ОАО «СЭГЗ» является «Установка на материальные блага». Оплата труда во многом предопределяет заинтересованность в труде работников, доминирующим мотивом которых является получение материальных благ. Она может служить действенным стимулом, если ее размер связан, по мнению работников ОАО «СЭГЗ», с достигаемыми результатами в различных сферах трудовой деятельности.

В качестве подразделения, для которого будут разрабатываться мероприятия по увеличению вероятности реализации доминирующей мотивационной установки «Установка на материальные блага» выберем одно из ключевых подразделений – отдел сбыта. Для разработки многофакторной модели из ранжированного ряда отберем следующие факторы: скорость оборота дебиторской задолженности; выполнение плана продаж; рентабельность продаж; выполнение нормативов остатков готовой продукции на складе. В результате разработки мероприятий будет обеспечен резерв роста выручки 200432 тыс. руб., а прибыли от продаж 34879 тыс. руб.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб.: Издательство «Питер», 2007. – 560 с.

2. Каверин С.Б. Мотивация труда. М., 2008 – 118 с.

3. Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в новых условиях. М.: Кнорус, 2009. – 117 с.

4. Десслер Г. Система мотивации персонала. М., 2007. – 340 с.

5. Гришина Н.В. Теория и практика мотивации персонала. - СПб.: ПИТЕР, 2006. - 240 с.

6. Крюкова Е.И. Материальная и нематериальная мотивация персонала в регионах. М., 2007. – 85 с.

7. Темницкий А.Л. Справедливость в оплате труда как ценностная ориентация и фактор трудовой мотивации. М., 2006. – 50 с.

8. Михайлов Б.Ф. Мотивация и стимулирование труда. - М.: Феникс, 2010. – 250 с.

9. Яковлев Р.А. Эффективная мотивация персонала. - М.: ИНФРА-М, 2008. – 110 с.

10. Павленко В.Л. Мотивация и стимулирование труда. – Ижевск: Изд-во ИжГТУ, 2003. – 35 с.

11. Трудовой Кодекс РФ Принят Государственной Думой РФ 21 декабря 2001 года (ред. от 30.04.2010).

12. Федеральный закон от 26.12.1995 года. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (ред. от 27.10.2010).

13. Беляцкий Н.П., Велесько СЕ. Управление персоналом: Учебное пособие. - Минск: Экоперспектива, 2007. - 320 с.

14. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М., 2007. -224 с.

15. Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2006. – 115 с.

16. Губанов С. Система организации и поощрения труда. М., 2006. – 160 с.

17. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: Издательский центр “Академия”, 2006. – 623 с.

18. Демченко А.А., Задоркин В.И., Скляров В.Ф. Управление персоналом. - М., 2005. – 125 с.

19. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 4-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2005. - 720 с.

20. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: Инфра, 2003. – 322 с.

21. Лебедев О. Т., Каньковская А. Р. Основы менеджмента / Учеб­ное пособие. — СПб.: ИД «МиМ», 2005. – 435 с.

22. Мескон. М. и др. Основы менеджмента — М.: Дело, 2005. – 457 с.

23. Одегов Ю.Г. Управление персоналом. М., 2007. – 422 с.

24. Прыткин Б. В., Прыткина Л. В., Эриашвили Н. Д., Усман 3. А. Общий курс менеджмента / Учебник. — М.: ЮНИТИ, 2005. – 256 с.

25. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М., 2006 – 720 с.

26. Финансовый менеджмент / Под ред. Стояновой Е.С. - М.: Перспектива, 2005. – 410 с.

27. Финансовая стратегия в управлении предприятием / Под ред. Титова В.В., Коробковой З.В.. Новосибирск, 2007. – 653 с.

28. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа предприятия. М., 2003. – 560 с.

29. Шибутани Т. Управление персоналом. – М.: Дело, 2010. – 312 с.

30. Экономический анализ / Под редакцией Камаева В.Д. М., 2006. – 600 с.