Оглавление

Введение . 2

1. Общие понятия и сущность корпоративной культуры. 4

1.1. Система ценностей, стандарты поведения. 5

1.2. Девизы, лозунги, символы. 11

2. Корпоративная культура как фактор развития предприятия . 13

2.1 Возникновение и развитие корпоративной культуры .. 13

2.2 Миссия организации . 14

2.3 Этапы стратегического планирования . 17

3. Технологии формирования корпоративной культуры. 20

Заключение . 25

Список использованной литературы .. 28

Введение

Актуальность работы. В данной работе рассмотрим строение организационно-корпоративной действительности, и принадлежащей ей организационно-корпоративной культуры. В социокультурной реальности можно выделить в частности деятельностные объекты. Для них, как и для человека, характерны вышеуказанные аспекты и соответствующие им стадии культуры.

Так, на уровне реальных групп, состоящих из индивидов, существуют естественно складывающиеся субкультуры. На уровне функционирования деятельности - искусственно формируемая культура организации - организационная культура как совокупность деятельностных и социальных норм. При развитии организации наступает предел естественного роста, далее которого укрупнение возможно только посредством заключения союзов и объединений. Здесь потенциал проектного, искусственного исчерпывается, поскольку сложность "конструкции" не позволяет инженерно просчитать последствия предпринимаемых шагов. Поэтому жизнеспособность крупных организаций обеспечивается следованием при их построении и функционировании принципу транс-организационной личностности. На их фасадах «проступают» человеческие лица, иногда довольно похожие на лица возглавляющих их руководителей. Таким образом, на уровне трансформации формальной организации в корпорацию становится/формируется/возникает искусственно-естественное или естественно-искусственное образование - собственно корпоративная культура. Соотношение между организационной и корпоративной культурами подобно соотношению между субъектом и личностью, и объемы понятий указанных культур соразмерны этим активным началам, выступающим их носителями. Очевидно, что процесс такой трансформации сопровождается множественными конфликтами и их разрешением, накоплением соответствующего опыта и выстраиванием эффективной системы поведения и действий, в том числе формализуемых. В процессе становления корпорации формируется эффективная система управления конфликтами.

Целью данной работы есть изучение истории возникновения и развития корпоративных культур. Главной целью данной работы является понять концепцию организационной культуры для поддержания стабильности работы организации и сплоченности ее членов, оценить ее влияние на предприятия в условиях конкурентоспособности. Задачи: рассмотреть основные проблемы формирования культуры в организации, проблемы управления ее изменениями, а также поддержания и осознания этой культуры персоналом.

1. Общие понятия и сущность корпоративной культуры.

Корпоративная культура (философия) – это идеи и принципы деятельности, которые разделяют все или большинство собственников, управленцев и сотрудников компании [4, c . 45].

Корпоративная культура выполняет следующие задачи:

• Становится средством производства, поскольку служит средством вовлечения сотрудников в повышение результативности. Может быть самым мощным средством производства.

• Является основой бренда, вовлечения поставщиков и потребителей.

Важно не собственно создание корпоративной философии, как системы взглядов и ценностей, важны сами действия в соответствии с этими ценностями. Действия компании невозможны без действия ее сотрудников. А культура создает вдохновляющие людей идеи. Круг замыкается: культура (идеология) должна вдохновлять. Человек, вдохновленный идеями, работает с большей отдачей.

То есть важнейшая функция компании, наряду с производством продукта (услуги), отладкой бизнес процессов, изучением потребностей клиентов и т.д – создание такой философии и вовлечение в нее людей. Компания, у которой нет своей философии, обречена. Она неминуемо будет постепенно или быстро (в зависимости от рынка) уступать «идейным» компаниям.

Всем ли нужна культура? Если у вас работает 5-10 человек, кажется, что вопрос общей философии как будто не является проблемой: руководитель с большой вероятностью сам подбирает себе людей и доносит до них свое мировоззрение на бизнес. Как правило, культура при этом самая простая: заработать больше. Ее хватит ненадолго, до первых трудностей. И если руководитель при этом не понимает роли общей философии, общих идей и принципов, вдохновляющих и в трудные времена, беда неминуема. Ведь именно эти компании на этапе дальнейшего роста либо прекращают свое существование (до 90%), либо распадаются. В подавляющем количестве случаев - это вопросы несовпадения мировоззрений и отсутствия общей идеологии.

Если удалось вырастить компанию до 50 – 100 человек, и до сих пор нет корпоративной философии, объединяющей всех этих людей, то необходимость в ней еще больше. Молодые компании с амбициозными лидерами всегда хотят забрать часть рынка. Технологии продвижения, производства и управления они быстро скопируют. Или создадут более эффективные. А если все их сотрудники объединены мощной и вдохновляющей идеей? Если эта идея также вдохновляет и вовлекает их (то есть ваших) клиентов и поставщиков? Вывод очевиден: нужна корпоративная культура. Еще один плюс: скопировать ее, в отличие от рекламных объявлений и производственных процессов невероятно сложно.

1.1. Система ценностей, стандарты поведения.

Культура компании, корпоративная культура, ценности компании – этические и нравственные приоритеты, определяющие и регулирующие повседневную деятельность фирмы, персонала и принципы их существования; базисные, устойчивые ориентации, компоненты, определяющие интересы, отношения, поведение и действия компании в обществе и на рынке.

Корпоративные ценности играют роль организующего внутреннего начала, добровольно заключенного единомышленниками общественного договора. Чем больше сотрудников и потребителей принимают философию корпоративного бренда, тем больше шансов на успех имеют компания, ее проекты [7, c . 54].

Философия компании может содержаться в документах под названиями “Кредо компании” (лат. Credo - вера, убеждения, взгляды, мировоззрение), “Этические нормы компании”, “Принципы компании”, “Правила компании”, “Этический Кодекс компании”, “Устав принципов”, “Корпоративный кодекс”.

Ключевые понятия нравственно-этических принципов – ответственность, качество, свобода, эффективность, выгода, польза, доверие, забота, гордость, уважение. Чтобы этические нормы компании вросли корнями в ее деятельность, сотрудникам следует сначала узнать, затем понять и оценить, поддержать философское кредо компании, а уж затем, возможно, начнут им следовать.

Разработать, сформулировать философию компании, ее нравственные нормы и этические принципы – задача собственника бизнеса (как главного носителя корпоративных ценностей) и специалистов по коммуникациям.

Выделяют три движущие силы современности: изменения в технологии, организации и ценности. Эти силы действуют друг на друга, общество, компании, людей. Основными особенностями ценностей можно назвать:

Ценности влияют на то, что мы делаем (потому что влияют на то, что мы думаем).

Ценности нереально сильны, вездесущи и претерпевают существенные изменения от человека к человеку и от региона к региону. На их основе создаются союзы и происходят конфликты.

Ценности ранее формировались вокруг структур и четких ожиданий. Теперь же они стали чем-то переменным.

Ценности компании несут смысл: «мы с тобой одной крови»

Что же необходимо, чтобы организация жила разделяемыми ценностями, чтобы по ним сотрудники сверяли свои ежедневные действия?

Словесное выражение ценностей в продвинутых компаниях можно увидеть везде: на баннерах, плакатах, чашках, ламинированных карточках, футболках. Но выучить их еще недостаточно. Как сделать так, чтобы сотрудники могли объяснить, что они значат, а главное - жили по ним?
К примеру, в начале девяностых в компании AT & T Universal Card Systems у многих сотрудников компании были коллекции кружочков из разноцветного картона, из которых выстраивались креативные сооружения на стенах «личной ячейки». Каждому сотруднику дали семь таких кружков, отражающих семь ценностей компании. Если кто-то видел, что чьи-то действия иллюстрировали одну из ценностей, то он мог отдать один из своих кружков. Люди гордились этими знаками.

Может ли процветать компания, в которой трудятся люди, проповедующие разные ценности? Описанная картинка отражает ситуацию в большинстве компаний. На территории компании находятся три корпуса. Один – фронт-офис, второй – управленческий, третий – рабочий для программистов. В первых двух работали американцы, в третьем – русские. Американцам строго-настрого было запрещено посещать место работы программистов. Почему? Мало того, что последние работали в свободном графике и мало кто из них знал английский, так еще и внутренне убранство корпуса сильно отличалось от тех, где работали американцы. Внешне можно было оценить, что в нем царил хаос: заваленная всяким хламом кухня и коридор, при входе стол для пинг-понга, рабочие места представляли собой столы с кучами бумаг…
Билл Гейтс, понимая, что люди разных культур плохо воспринимают представителей других культур, сделал простую вещь. Он разнес разные службы так, чтобы они не пересекались по работе, а между ними поставил «перепонки» – людей с невыраженной культурой, которым все равно – ты работаешь среди ночи, поставив ноги на стол и потягивая пиво, или ты ходишь на работу с 9 до 18 в чопорном пиджаке. Результат – его компания, которая может и изобретать новые продукты, и доводить до ума программы, и продавать их, и управлять всеми процессами. И при этом – не тратить нервы на то, что в другом подразделении работают не так, как в твоем.

Компания IBS задалась амбициозной целью: определить главные особенности своей корпоративной культуры, а затем описать типаж идеального сотрудника, этой культуре соответствующего, - человека, работающего в фирме с удовольствием.

Компания решила вновь разобраться, чем она отличается от конкурентов. А для этого нужно определить основу бренда, в том числе ее ценности. В качестве консультанта IBS привлекла компанию Interbrand , которая объяснила, что ключевых ценностей должно быть три – так их удобнее запоминать, к тому же ценности можно расположить в виде треугольника: две – это наиболее сильные стороны организации, а третья – то, что компания собирается развивать в перспективе.

После обсуждения остались «амбициозность», «новаторство» и «ответственность за результат». Чтобы каждый понимал ценности однозначно, рабочая группа детально расшифровала все термины. Например, «амбициозность» в IBS понимают так: «Мы уверены в собственных силах и готовы к преодолению любых препятствий для решения самых сложных задач». Каждую из ценностей «разложили» по ключевым аудиториям: компания, сотрудники, клиенты, индустрия, общество (власть), причем для каждой из этих аудиторий – своя формулировка. Так для сотрудников амбициозность трактуется более узко и означает постоянное стремление к саморазвитию: «Мы всегда стремимся вперед и получаем удовольствие от работы» [11, c . 98].

Корпоративная культура может быть как стратегическим ресурсом, так и существенным тормозом в развитии компании. В крупных организациях, пусть даже и расширенный, программный набор ценностей вряд ли будет по-настоящему универсальным для всей организации. И чем больше физические размеры компании, тем более пестрым будет этот перечень для разных профессиональных и иерархических групп. Ради успеха компании мы должны научиться искусству соединения профессионализма и души. Но стремиться к однородности восприятия ключевых ценностей нужно, как к идеалу. Главное, чтобы это стремление не «пожирало» ресурсы и не превращалось в самоцель. В погоне за единством ценностей можно построить секту или маленький корпоративный ГУЛАГ.

Количество ценностей в каждом конкретном случае будет зависеть от представлений конкретного человека и способности конкретных личностей согласовать этот перечень между собой. Заниматься этим просто необходимо, т.к. под этот набор ценностей формируются ключевые процедуры, в частности, привлечение, отбор, расстановка и карьера персонала. Какие ценности сегодня ведут к успеху?

Согласно данным обзора Fortune , набор ценностей для компаний-лидеров рынка и компаний-середнячков сильно различаются [12, c . 102]:

Лозунг успешных компаний – «делай, налаживай, пробуй». А самое главное, эти компании отличаются энергией, источник которой – твердые убеждения.

Не существует «правильной» системы ценностей. Неважно, какие ценности выбраны, всегда найдется успешная компания, которая опирается на совершенно иные принципы. Чтобы стать великой, компании не обязательно обладать страстью к клиентам ( Sony этого не делает), или уважением к индивидуальности ( Disney этого не делает), или качеством ( Wal - Mart этого не делает), или социальной ответственностью ( Ford этого не делает). Основные ценности существенны, но кажется, не важно, какими будут эти ценности. Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени».

Ценности создаются в компании не только боссом и не только для босса. Поэтому есть смысл взглянуть на проблематику с другой заинтересованной стороны – работника. Ни один человек не доверит себя предприятию, которое не завязало с ним личных отношений.

Разве только талантам требуются деньги и смысл, материальное и духовное? И если пару лет назад об этом у нас практически не говорили, то сейчас уже вовсю обсуждают. И все чаще нас интересуют наши переживания по поводу того, чем мы занимаемся в организации. В идеале обмен должен включать одновременно и мастерство и членство в клубе под названием «Компания». А что в первую очередь люди стараются там находить?
Зарплата не в счет. Она не является ценностью. Деньги вообще плохая ценность, как для работника, так и для компании в целом. Стоит прислушаться к таким профессионалам как Генри Форд и Питер Друкер, первый из которых говорил, что если бизнес не приносит ничего, кроме денег, – это плохой бизнес. А второй: «Когда я вижу, что компания ставит во главу угла деньги, а не стратегические решения, я продаю ее акции». Скорее, это хорошо знакомая концепция «работа за еду». Карьера – тоже сомнительная ценность. Да и вообще, с каких пор надпись на визитке превратилась в актив?
По сути, на работе мы создаем для себя следующий капитал: личную репутацию и набор навыков. Последнее – это про кузнеца, который к старости заработал только на тяжелый молот. Сомнительная перспектива. В какой момент великая идея «создания ценности для себя» превращается в «работу за еду»?

Было бы не плохо разобраться с каждым сотрудником, чтобы понять, какую ценность он хочет создать и что в этом плане ожидается от сотрудничества с корпорацией. Именно они и станут залогом превращения компании в суперэффективый рыночный организм.

Ключевые ценности компании важны не только для организации в целом и ее сотрудников в отдельности. Для полноты картины необходимо взглянуть на ценности своей компании не только глазами своих коллег (управленцев и трудяг), но и клиентов.

Все больше и больше людей и компаний совершают свои покупки в соответствии с рядом вечных принципов, которые они принимают и которые, по их убеждению, действительно способны выдержать натиск времени. И если ценности компании соответствуют ожиданиям потребителя, то стоит ему проникнуться ими, ее своеобразным «вероисповеданием», то вернуться в «прежнюю веру» им будет очень сложно. А значит, никакая конкуренция не страшна будет компании, предложившей своим клиентам совместный путь к совершенству.

Поэтому стоит всегда помнить, что в зависимости от того, кого или что вы прославляете, ваши сотрудники и клиенты прославят и увековечат то, что питает их ценности или, наоборот, ваш бизнес легко может рухнуть, если моральный выбор будет не в вашу пользу.

1.2. Девизы, лозунги, символы.

Имидж компании, продукта – хитрая приманка, что бежит впереди бизнеса, завлекая потребителя. И первое, что видит, а точнее слышит потенциальный клиент после названия – рекламный слоган.

Можно сравнить создание слогана с написанием бестселлера, которому суждено разлететься на цитаты. Чтобы придумать слоган, за который не придется краснеть перед конкурентами, нужно потрудиться. Порой начинающие предприниматели считают, что придумать слоган не сложно, достаточно лишь немного времени и чуток фантазии. Однако чем взрослее и солиднее становится бизнес, тем вернее владельцы приходят к выводу, что разработать слоган – дело ответственное, и по плечу лишь опытным фантазерам.

Для того чтобы разработать слоган, требуется опыт и хорошая репутация. Удачный рекламный девиз достает потребителя всюду: дома, на работе, на отдыхе. Он застревает в целевых головах надолго: его повторяют снова и снова, потребительские руки сами тянутся к застрявшему на слуху товару или к телефонной трубке [6, c . 97].

Чтобы добиться такого эффекта, всего-то нужно выбрать 3-4-5 слов из миллиона и правильно их расставить.

Для молодой, динамичной и амбициозной энергомашиностроительной компании, строящей “под ключ” блочно-контейнерные электростанции по всей России, составлен слоган “Яркость энергетических решений” , эмоционально и точно отражающий дух инноваций и творческого поиска современного энергобизнеса.

C логаны для старейшей питерской рекламной газеты бесплатных объявлений. Корпоративный слоган “на все случаи жизни” - “ Газета, делающая выбор удобным ”. Для отдельных рекламных кампаний придуманы слоганы “ Время стричь купоны – вторник и четверг ”, “ Самая толстая газета в городе ”.

В канун 300-летия Петербурга для строительной компании, изготавливающей деревоалюминиевые окна из клееного бруса, разработан рекламный слоган “ Хорошее окно и 300 лет простоит ”. Для визуального воплощения идеи были задействованы изображения знаковых мест города.

Для стимулирования оптовых продаж фасованных французских кур Tilly , завозившихся в Питер продовольственной компанией “Русский город”, выполнена разработка слогана “ Куры, несущие вам рубли ”. Прибывшие на пароме в морской порт куры тоннами улетали к региональным оптовикам прямо “с колес” авторефрижераторов.

Завод минеральных вод и экологически чистых продуктов “Ломоносовский” освоил выпуск энергетического безалкогольного напитка “Алеша Попович” на воде Аропаккузи, в шикарной темно-коричневой ПЭТ-бутылке в форме старинной булавы. На этикетке изобразили Поповича - красавца-мужчину в самом расцвете сил. Разработка слогана для продвижения напитка завершилась вариантами “ Жажда былинных подвигов ” и "А пусть не лезут..." . Жаждоутоляющий напиток особенно понравился оптовикам Московской области, откуда растекался по всей центральной России.

Понадобился слоган для аттракциона-катапульты высотой 54 метра, забрасывающего человека в небо на эластичных тросах. Созданы слоганы “ Луну руками не трогать!” и “ Оттянись по-настоящему ”. Но более удачным показался прикольный слоган “ 54 метра, полные неожиданности ”. Напомним: 54 метра – стандартная длина рулона туалетной бумаги.

2. Корпоративная культура как фактор развития предприятия

2.1 Возникновение и развитие корпоративной культуры

Организационная культура оказывает очень сильное влияние на персонал и деятельность предприятия в целом. Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Существует четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации. Во-первых, когда игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии. Во-вторых, система управления подстраивается под существующую в организации культуру, такой подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь третий подход. А именно: делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы. И наконец, с помощью четвертого подхода изменяется стратегия с целью подстроить ее под существующую культуру. Можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации. Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают [12, c . 113].

2.2 Миссия организации

Существует множество толкований понятия корпоративная миссия - смысл существования, основная цель деятельности; некое высшее предназначение; выражение общественной значимости деятельности; роль, которую компания собирается играть на рынке; качественное наполнение бизнеса, попытка бизнесмена найти смысл своей профессиональной деятельности; обоснование нефинансовых целей организации.

В целом миссия (проекта, фирмы, учреждения и т.п.) – выражение способности и намерений удовлетворять или создавать социально-значимые и этически-приемлемые потребности (запросы) человечества, отдельных групп людей (территорий, государств, сообществ, предприятий) и личностей.

Иными словами - это общественная польза, которую компания намерена принести (или уже приносит) окружающим [7, c 164].

Миссия показывает – насколько продукты компании (товары, услуги, отношения) формируют и усиливают качественные изменения в повседневной жизни потребителя и мировоззрении общества. То есть миссия должна быть направлена наружу, на общество, вне компании, а не на компанию и ее интересантов. Именно это является главным критерием при понимании – миссия ли перед глазами или попытка оправдания сугубо материальных интересов бизнеса. Яркий тому негативный пример – миссии сегодняшних российских банков и страховых компаний, большинство которых просто-напросто забыли об интересах клиента.

Приемлемыми для общества целями миссии современного российского бизнеса могут быть:

- формирование нового качества жизни, обобщающего потребительские свойства продуктов компании;

- стремление улучшить уже сформированное качество жизни и расширить его распространение;

- создание ценностей более высокого уровня значимости для общества, чем затраченные ресурсы;

- качественные изменения в самой компании, как результат появления и мобилизации дополнительных ресурсов и нового отношения к миру;

- рост адаптации компании к требованиям рынка и ее интеграции в мировое сообщество.

Красивые слова о прибылях и дивидендах или неприкрытое стремление стать лидером рынка – сомнительны для общественной пользы и не настолько скромны, чтобы попасть в формулировку миссии. Для них есть другие, более амбициозные документы.

Имеется немало мнений о том, каким должно быть содержание миссии.
Так называемый четырехаспектный подход предполагает учитывать в формулировке миссии следующие аспекты: рыночный (продукция, стратегии, конкуренция, цели предприятия, рынки), социальный (учет интересов участников бизнеса, социальных групп, упоминания о корпоративной философии, культуре), частный (успехи бизнеса с точки зрения личных интересов владельцев), качественный (стремление бизнеса изменить условия, качество жизни общества, свойства социальной среды).
На наш взгляд, грамотно сформулированная миссия организации должна отражать именно качественный аспект.
Другой подход советует учитывать основные стратегические цели, стоящие перед любой компанией на любом рынке, и озвучивать приоритеты бизнеса относительно каждой из них: общественной (вклад в местное сообщество, решение конкретных общественных проблем), потребительской (удовлетворение запросов клиентов, учет потребностей поставщиков и партнеров), административно-территориальной (удовлетворение запросов конкретной системы, в структуре которой работает фирма), предпринимательской (удовлетворения потребностей участников и совладельцев).
С точки зрения НЛП миссия предприятия включает три логических уровня: предназначение компании, идентификация, ценности компании.

Хорошо сформулированная миссия фирмы не нуждается в дополнительных расшифровках, дополнениях, не содержит никаких вложенных, расширяющих ее толкований, положений. Она является полноценным, самостоятельным документом, логически входящим в набор документов под общим названием “Идеология компании”.

2.3 Этапы стратегического планирования

Конечно же, вряд ли можно “разработать” миссию. Осознать, сформулировать – да. Мы согласны, что имеет предназначение (миссию, смысл существования) каждое юридическое лицо независимо от осознания этого. Процесс осознания миссии может идти постепенно, а может и взрывообразно – озарением.
В условиях малого и среднего бизнеса миссия организации почти всегда содержит энергетику, философию владельцев, основателей. Без их участия полнокровная миссия появляется редко.

Существует немало подходов к разработке миссии [11, c . 118].

- Миссию разрабатывают собственник и топ-менеджеры, которым он доверяет. В результате обсуждения рождается некий общий документ, отражающий разные интересы участников. Когда “заговорщиками” достигается единомыслие по всем вопросам, миссию представляют коллективу.

- Генералитет компании рассматривает множество вариантов формулировки миссии, предложенных каждым сотрудником. Далее самые плодотворные мысли сводятся в единый документ и доводятся до совершенства, часто с помощью внешних консультантов. В итоге – миссия, рожденная из самых недр коллектива.

- Исключительно высшие управленцы компании вместе с владельцами методом "мозгового штурма" (или ему подобных) под командованием сторонних консультантов “генерируют из себя” миссию, которую позже доводят до сведения сотрудников.

- Формируется рабочая группа из руководящих работников, специалистов, нестандартно мыслящих сотрудников и при обязательном участии координатора-консультанта. Группа в ходе дискуссий создает черновой документ и передает его координатору, который далее, в ходе личных обсуждений с членами рабочей группы, доводит документ до рабочего состояния и выносит на утверждение.

- Миссию компании формулирует лично владелец бизнеса при ненавязчивом участии внешнего консультанта. Интересы всех заинтересованных сторон при этом учитываются.

ТРЕБОВАНИЯ К ОПИСАНИЮ МИССИИ

- Миссия действительно отвечает на множество вопросов (зачем? кто? что? как? почему? какими средствами? во имя чего?), но делает это максимально ёмко, просто и кратко.
- Описание миссии должно исключать возможность разночтения, но в то же время оставлять простор для творческого и гибкого развития компании.
- Черновые разработки миссии могут быть любого объема. Итоговый текст – 1-2-3 предложения. Такая краткая миссия особенно хорошо осознается, запоминается и легко пересказывается. Впрочем, если любите улыбки на лицах своих клиентов, можете расписать корпоративную миссию на страницу.
- Простота миссии – в логичности изложения. Не делайте из миссии предприятия словесную кашу, не вносите в формулировку миссии элементов видения, стратегических целей, детального описания услуг, философии, описания сфер ответственности – всех тех положений, место которым – отдельные, самостоятельные текстовые документы. Документ “Миссия компании” не должен начинаться словами “Философия компании заключается в обеспечении соответствия собственных целей и долговременных интересов общества”. Зачем мешать все в одну кучу? Текст миссии – не место для слов "видение", "цели", "задачи", "ценности", "политика", "принципы", "философия", "стратегия". Для них – другие документы.

- Из текста миссии должно быть понятно без подсказок – чем занят бизнес (отрасль, направление разработок, вид услуг) и зачем-почему он этим занимается.

- Не бойтесь красивого текста, если он верно доносит понятия миссии. Используйте редкие, яркие слова и фразы, но избегайте случайных неприятных ассоциаций. Грамотный текст миссии – как белый стих: полон смысла, изящен и немногословен.

- Сократите дистанцию, станьте ближе к потребителю. Называйте компанию просто "Мы".

- Не упоминайте в миссии о материальной выгоде (исключение - игроки финансовых рынков, банки). Заработанные деньги – не то, чем ваш бизнес прославится в веках.

- Избегайте засилия малопонятных терминов, таких затертых до бессмысленности слов и фраз как “клиентоориентированность”, “социальное партнерство”, ”максимум выгод по минимальной цене”, “взаимовыгодное сотрудничество", "развитие и улучшения бизнеса”, “дорожим своими клиентами”. Не радуйте конкурентов такими банальностями.

- Сделайте текст миссии активно-деятельным, а не пассивно-наблюдательным. Лучший глагол для бизнес-миссии - в настоящем времени.

- Не беда, что многие формулировки корпоративных миссий начинаются похоже: мы делаем…, мы учим…, мы улучшаем…, мы заботимся…, мы помогаем…, мы решаем…, мы развиваем…, мы обеспечиваем.., мы повышаем.., мы способствуем.., мы предоставляем.., мы кормим.., мы дарим.., мы обслуживаем. Главное отличие – в смысле тех слов, что следуют далее.

- Формулировка миссии компании не должна быть сказочной, завышенной, нереалистичной, убогой, корявой, вымученной, чтобы не порождать улыбку и сомнения в здравомыслии ее авторов. Лучше - никакой, чем смешная миссия.

- Описки, опечатки и пропущенные знаки препинания в растиражированном тексте миссии организации – показатель ее нерадивого отношения к собственному бизнесу и сильнейший удар по имиджу.

3. Технологии формирования корпоративной культуры.

Современное общество обладает целым рядом новых цивилизационных характеристик, которые делают необходимым изменения подходов к управлению персоналом. Социокультурный анализ особенностей современного общества приводит к выводу о закономерном превращении корпоративной культуры из спонтанно складывающейся характеристики организации в инструмент целенаправленного управления персоналом.

Сложная природа корпоративной культуры, многоаспектность ее как предмета исследования требует применения системного и междисциплинарного подходов. Социальная философия в этих условиях выполняет методологическую функцию . Опираясь на категории «явление» и «сущность», «общее», «особенное» и единичное», «содержание и форма», «причина» и «следствие», «целое» и «часть», философия помогает исследователю выделять в качестве предметов изучения корпоративной культуры ее феноменологическое описание, законы, факторы и условия ее формирования и функционирования [12, c 311] .

Анализ работ, посвященных рассмотрению корпоративной (организационной) культуры, позволил сформулировать следующее определение термина корпоративная культура ( на уровне феноменологического описания) : это набор ценностей и вытекающих из них норм, правил поведения, а также других элементов, которые существуют в сознании сотрудников и/или реализуются в поведении этих сотрудников .

Корпоративная культура, рассматриваемая в целом, имеет в своем составе не только элементы, обеспечивающие управление поведением сотрудников: нормы, которым необходимо следовать, и внутренние или внешние побуждения следовать этим нормам (ценности, поощрения, наказания). Кроме этого , в составе корпоративной культуры имеются и такие элементы, которые обеспечивают проникновение ценностей в сознание сотрудников (ритуалы, традиции, «мифы и легенды» организации, ее «герои», фирменный стиль, специфика оформления и заполнения пространства). Эти элементы формируются спонтанно или целенаправленно и отражают те ценности, которые существуют в сознании членов организации (как руководства, так и рядовых членов). Системообразующим фактором корпоративной культуры являются ценности, которые пронизывают все остальные ее элементы (нормы, правила, стандарты, мифы, легенды, образцы поведения, модели общения и т.д.).

При анализе структуры необходимо развести понятия «ценность» и «норма». Любая норма (стандарт, правило), вводимая в организации, требует своей укорененности в соответствующих ценностях в сознании сотрудников. Только в этом случае будет обеспечена подлинная мотивация исполнения нормы, а значит, наиболее качественная ее реализация. В условиях, когда нормы не опираются на соответствующие им ценности, тогда для исполнения они нуждаются во внешней мотивации в виде поощрений и наказаний. В любом случае, если в организации вводятся некоторые нормы, правила, которые оказываются не соответствующими тому набору ценностей, который присущ сознанию сотрудников на данный момент, то они будут внутренне отвергать эти нормы.

Корпоративная культура существует в каждой организации, независимо от того, ведется ли ее целенаправленное формирование или осознается ли ее наличие. В обоих случаях корпоративная культура определяет отношение персонала к работе, к клиентам, коллегам, начальству и прочие вещи, которые напрямую сказываются на успешности организации. Поэтому естественно стремление руководства использовать корпоративную культуру как инструмент управления персоналом. Последнее возможно в случае целенаправленного формирования корпоративной культуры.

В случае, если организация способна путем целенаправленных действий формировать и воспроизводить эффективную корпоративную культуру, можно говорить о том, что она обладает трудновоспроизводимым конкурентным преимуществом. Важно подчеркнуть, что именно технология формирования эффективной корпоративной культуры, а не сама корпоративная культура является трудно воспроизводимым конкурентным преимуществом организации.

Для выработки технологии формирования эффективной корпоративной культуры необходимо понимать отличие корпоративной культуры, используемой в качестве инструмента управления, от других инструментов управления (инструкции, приказы, система мотивации и др.). Распространенные в практике инструменты управления персоналом, представляют собой, главным образом, некие внешние регуляторы поведения , тогда как корпоративная культура обладает значительно более сильно выраженным элементом внутренней саморегуляции . То есть, сотрудник, искренне принимая и разделяя какие-то ценности, убеждения, нормы, сам регулирует свое поведение.

Корпоративная культура изучается целым рядом наук и дисциплин (социологией, психологией, менеджментом, организационным поведением и др.). Именно социальная философия обеспечивает целостное понимание данного феномена, вследствие чего разработка эффективной технологии формирования корпоративной культуры не может быть создана без опоры на результаты социально-философского исследования [7, c . 245 ].

Практически составление стандарта кодекса корпоративной культуры заключается в следующем. Руководство компании регулярно получает жалобы от клиентов. Претензии могут быть по поводу качества обслуживания, низкой оперативности в решении вопросов, отсутствия необходимой и своевременной информации для клиентов и т.д. Когда необходимо синхронизировать работу с клиентами нескольких подразделений или служб. Знакома вам ситуация, когда вы несколько раз звоните в компанию, и каждый раз получаете разные ответы на один и тот же вопрос? Или вас «футболят» из одного отдела в другой, оттуда в третий, а после всех переключений вы снова попадаете туда, где задавали свой вопрос с самого начала? Корпоративные стандарты применяют компании, которые хотят обеспечить единый подход к клиентам во всех своих подразделениях, находящихся в разных городах. В этом случае стандарты обслуживания становятся отличным инструментом для управления сервисом. Вы можете контролировать работу с клиентами дистанционно.

Итак, какие «ингредиенты» нам понадобятся? Какую информацию могут включать корпоративные стандарты? Наполнение может быть разным.

Разрабатывая стандарты, берем только те «пункты», которые:

• ВЫПОЛНИМЫ на практике;

• ПОМОГАЮТ сотрудникам в трудных и нестандартных ситуациях с клиентами;

• РАБОТАЮТ на повышение лояльности клиентов.

Стандарты могут включать следующие блоки:

Содержание корпоративных стандартов

1. «КАК ОТНОСИМСЯ к клиентам»

Своеобразная идеологическая часть, где можно сформулировать, например, «Принципы работы с покупателями» или «Критерии качественно облуживания клиентов». Перечислите общие требования к поведению сотрудников: что нужно, можно, нельзя, запрещено и «категорически запрещено». Для С all -центра или секретарей рекомендуется включить «Основы телефонного делового этикета».

Не рекомендуют писать избитое «клиент всегда прав». Где бы ни попадалась эта фраза, она очень раздражает сотрудников. Они считают, что на самом деле руководство подразумевает следующее: «Клиент нам дороже всех вас. Пусть он делает, что хочет, а о вас можно и ноги вытереть, и оскорбить. И жалуйтесь хоть сколько, я всегда буду на стороне покупателя». Фраза сама по себе хорошая, тем не менее, на качественное обслуживание не мотивирует.

Чтобы этот пункт получился емким и вдохновляющим, посмотрим на ситуацию глазами «новичка». Приняли нового продавца, менеджера или оператора. Прочитав этот блок, он должен сориентироваться, какое отношение к клиенту принято в компании, какое поведение в работе с покупателем приветствуется, а что ни в коем случае недопустимо.

Самое главное – после прочтения этого блока у сотрудника должен быть однозначный ответ на вопрос: «Каким образом строится качественное обслуживание клиента в этой компании?».

2. «КАК ВЫГЛЯДИМ»

Требования к внешнему виду сотрудников включают в стандарты даже те компании, которые занимаются исключительно телефонными продажами. Их клиенты никогда не видят менеджеров, с которыми общаются по телефону. В этом случае жесткого дресс-кода не бывает, однако если есть определенные требования и принятые правила, лучше изложить их, хотя бы в общих чертах. Опять же будет неоценимая помощь для нового специалиста.

Если же сотрудники общаются с клиентами лично, то минимальные требования к внешности должны быть обязательно. Например, опрятность, аккуратность, униформа, бейдж, умеренный макияж и т.д.

3. «ЧТО ДЕЛАЕМ и ГОВОРИМ»

Ключевой блок стандартов, который представляет собой четкое руководство к действию. Здесь пошагово прописывают, что делать в типичных и нестандартных ситуациях с клиентом.

Заключение

Таким образом в работе были рассмотрены основные моменты создания и продвижения корпоративной культуры.

Сегодняшний покупатель имеет множество возможностей для выбора товаров и услуг, при этом он становится все более и более требовательным к уровню качества обслуживания. Компании ведут настоящие «войны» за своего потребителя, разрабатывают нестандартные маркетинговые мероприятия. Но не каждая стратегия приводит к запланированным результатам. Раздражение клиента, не получившего необходимой информации о товаре (услуге) или столкнувшегося с некачественным сервисом, может распространиться на отношение к компании, которая допускает к работе с потребителями необученных, неподготовленных сотрудников. Поэтому регламентация работы исполнителей, создание правил, инструкций и стандартов необходимы для поддержания имиджа компании.

Что же влияет на создание и продвижение бренда? Факторов очень много, но часто решающим оказывается именно человеческий. Каким же образом можно через персонал влиять на узнаваемость торговой марки? Что нужно сделать для того, чтобы сформировать лояльность потребителей? Как убедить продавцов и сервисных работников любить и уважать клиента? Выход — формализация процессов в компании, разработка и внедрение внутренних корпоративных стандартов работы.

Корпоративные стандарты — это принципы и правила, регулирующие деятельность компании, и нормативные документы, закрепляющие эти правила. Зачем нужны корпоративные стандарты? Что изменится в компании с их появлением? Корпоративные стандарты позволяют воспроизводить заданную технологию работ, помогают выявлять типичные ошибки, формировать желаемую корпоративную культуру. Сотрудники получают готовые решения для типовых задач, а руководители компании — четко сформулированные, формализованные требования к результатам деятельности работников.

Нормативные документы — процедуры и регламенты — описывают основные процессы, существующие в организации, их можно назвать операционными стандартами. Они дают ответы на вопросы: что делать? когда? кто делает? где? что для этого нужно? Можно выделить стандарты, определяющие отношение к клиенту, коллегам, партнерам компании, регламентирующие исполнение профессиональных обязанностей, оформление рабочего места. В стандарте формулируются навыки и компетенции, которыми должен обладать человек, занимающий определенную должность. Кроме того, фиксируется уровень качества исполняемых обязанностей и описываются внешние обстоятельства, в которых будет оцениваться качество его работы.

Каждая компания разрабатывает свой перечень корпоративных стандартов. Стандартизация работ особенно важна в сфере торговли и сервиса, где сотрудники напрямую взаимодействуют с клиентом. Как правило, работу по стандартизации бизнес-процессов в компании начинают с разработки Стандартов работы торгового (сервисного) персонала.

Разработка корпоративных стандартов и внутрифирменных регламентов для компании — процесс достаточно трудоемкий. С чего лучше начать работу? Прежде всего — с постановки цели . Топ-менеджеры должны определить, с какой целью компания разрабатывает и внедряет Стандарты работы персонала компании (менеджеров, консультантов, продавцов, торговых агентов и т. д.). Какие пункты Стандартов наиболее важны и будут определять ценность компании для покупателя?

Цели определяются в соответствии с принятой стратегией: ребрендинг, вывод на рынок нового бренда, внедрение новых методов обслуживания покупателей и т. д. Покупатель должен увидеть, почувствовать, что в компании не только сменилась вывеска или выпущен новый продукт, но и изменилось отношение к клиенту, повысилось качество обслуживания, улучшился стиль общения консультантов и менеджеров. Измениться должны и методы работы персонала, и внешний вид консультантов, и формы презентации товара или услуги. Важно продемонстрировать клиентам, что к их мнению прислушиваются, его учитывают.

Обычно разработкой Стандартов в компании занимается эйчар. Если он имеет опыт работы, хорошо ориентируется в бизнесе своей компании, получил хорошее профессиональное образование, то, побродив в интернете, пообщавшись со своими «продвинутыми» коллегами, уже имеющими опыт в данной области, он сможет разработать корпоративные Стандарты и самостоятельно. Правда, эта работа займет немало времени. Учитывая, что, как правило, эйчары перегружены текущей работой, с целью экономии времени можно привлечь к разработке этого проекта консалтинговую компанию.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: «Экономистъ», 2006. – 528с.

2. Гончарова Н. Е. Организационная культура: конспект лекций в помощь студенту. - М.: «Приор», 2007. – 206с.

3. Грибов В.Д, Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учеб. пособие 3-е изд. - М.: «Финансы и статистика», 2005. – 304с.

4. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: 2007. – 423 c .

5. Карлик А.Е., Шухгальтер М.Л. Экономика предприятия: учебник. - М.: «Инфра-М», 2005. – 345 c .

6. Лапуста М.Г. Предпринимательство: Учебник. - М.: «Инфра-М», 2005. – 234 c .

7. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: «Питер», 2003. - 352с.

8. Павленко Н.В. Налоговое планирование. Экономика и жизнь. - М.: 2005. – 325 c .

9. Семенов В.М. Экономика предприятия. - М.: «Центр экономики и маркетинга», 2004. – 184с.

10. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие. 2-е издание, перераб. и доп. - М.: «Финансы и статистика», 2006. – 457 c .

11. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. - М.: «Инфра-М» 2009. – 310 c .

12. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб.: «Питер», 2007. – 336с.