Зарубежный и отечественный опыт стратегического планирования позволяет заключить, что необходимость развития предприятий в условиях обостряющейся конкурентной борьбы, является одним из основных факторов, побуждающих органы управления заниматься разработкой стратегических задач. Ускоряющиеся и усложняющиеся процессы развития потребовали координации усилий множества участников этих процессов и задания определенного направления приложения усилий. Для того чтобы развитие предприятия проходило целенаправленно, необходимо постоянно согласовывать текущую деятельность со стратегическими целями.
В современных условиях предприятия вынуждены проводить все более сложную политику, искать оригинальные комбинации различных ее методов и механизмов, чтобы создать условия для развития, выдвигать новые идеи, способные дать толчок для развития на новом уровне. Чтобы это обеспечить, производственная политика должна основываться на долгосрочной осмысленной программе, затрагивающей все сферы жизнедеятельности предприятия.
В постоянно изменяющихся нестабильных условиях рыночной экономики адаптация к внешней среде является основным условием успешной деятельности любой системы. Поэтому в стратегии развития должен быть заложен механизм ее реализации, позволяющий гибко реагировать на прогнозируемые и текущие изменения среды для того, чтобы в одном случае извлечь максимальную пользу, а в другом случае - исключить или снизить негативные воздействия этих изменений.
Все это определило актуальность темы данной работы.
Целью настоящей работы является рассмотрение теоретических аспектов стратегического планирования и управления, разработка основных направлений совершенствования системы стратегического планирования на предприятии.
· анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на деятельность предприятия,
· выбор и обоснование стратегии развития.
Объектом изучения является ОАО «Кузбассрадио».
Предметом изучения – внешняя и внутренняя среда функционирования предприятия.
В последнее время исследования по вопросам стратегического планирования и управления приобретают масштабный характер. Однако имеющаяся литература пока не дает законченного системного представления об указанной проблемной области, а также методологического инструментария, необходимого для практической работы специалистов на российских предприятиях.
В данной работе были рассмотрены теоретические концепции и изучена литература по стратегическому менеджменту авторов О.С. Виханского, В.С. Ефремова, И. Ансоффа, А.А. Томпсона, Б.А. Райзберга и других.
Основной идеей стратегического управления является идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся обстановке внешней среды. Но чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, организация должна иметь стратегию.
Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе, а это означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью, удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников. [6, с. 12]
Стратегическое планирование – выбор направления и организация деятельности, которые позволяют добиваться поставленных целей даже в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, негативно влияющих на бизнес. [13, с. 113]
Такое определение вытекает из рассмотрения трех способов разрешения возникающих проблем. (Рис. 1).
Традиционное решение — это воздействие на видимую часть проблемы, то есть ее симптомы. Симптоматическое решение — это всегда кратковременный результат, часто загоняющий проблему вглубь и тем самым усложняющий процесс устранения проблемы. Это дорогой способ работы на рынке, так как в этом случае требуются постоянно повторяющиеся затраты и результат всегда подвержен влиянию многих факторов и поэтому непредсказуем.
1. Традиционное решение
3. Стратегическое решение
Рис.1. - Способы разрешения возникающих проблем
Системное решение предполагает этап поиска причины, реальной проблемы, скрытой под симптомами. Такой процесс позволяет решать проблему основательно, но все еще затратен по ресурсам и времени и поэтому неэффективен. Данный вариант работы считает возможным появление проблемы и поэтому не позволяет избежать убытков. Стратегическое решение как способ работы может создать систему превентивных мер в условиях меняющейся среды бизнеса и защитные механизмы против появления проблем, а следовательно, и убытков.
Стратегическое мышление должно быть системным и нацеленным па «организацию будущего», т. е. на подготовку действии, которые обеспечат желаемые результаты в перспективе. Назначение стратегического плана – четко и системно описать стратегический выбор, сделанный предприятием в целях обеспечения своего долгосрочного развития. Своевременное и правильное определение целей предприятия позволяет четко формулировать перспективные и текущие цели и стратегии предприятия, учитывая их взаимовлияние и иерархию.
Сущность любого предпринимательства заключается в производстве необходимых потребителю товаров. Из отношения между рынком и товаром выводится центральная проблема предпринимательства, от решения которой зависит гарантия существования предприятия на данном рынке. Концепция маркетинга предполагает использование стратегических подходов к решению проблем предприятия на рынке. Именно маркетинговые механизмы позволяют это сделать путем использования информации о рынке, формирования «своего потребителя», проектирования конкурентной рыночной позиции компании.
Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке. [2] Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.
Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг.
Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка и определенного типа продукции. Скоординированное руководство предполагает корректное расписание действий, обеспечивает гарантированные ресурсы.
Другой подход позволяет понять структуру и место конкретных стратегий в управлении предприятием. Иерархическая схема корпоративных стратегий компании представлена на рис. 2. [13, с. 117]
Первым уровнем разработки стратегии является формулирование миссии предприятия - программного заявления. Миссия – это генеральная цель предприятия. Она характеризует в целом, что представляет собой предприятие, зачем оно существует и каково его единственное в своем роде место.
Рис. 2. - Принципиальная схема стратегических решений компании
Следующий уровень работы в рамках иерархии стратегий – это разработка набора деловых стратегий, куда входят решения по портфельным стратегиям, стратегиям развития и конкурентным стратегиям.
Портфельные стратегии – это решения о том, с чем (с какими товарами, услугами или их комплексами) предприятие выйдет на рынок.
Стратегии развития – это решения о том, как будет развиваться весь портфель предприятия, а также каждая единица портфеля.
Конкурентные стратегии – это решения, связанные с тем, как будет развиваться портфель предприятия в целом, а также отдельные единицы в условиях конкурентной среды.
Разработка и реализация стратегических решений в данной иерархии позволяет выбрать способы работы на рынке, наиболее эффективные с точки зрения использования ресурсов и достижения целей предприятия.
Разработка стратегических планов в большинстве школ стратегий базируется на использовании инструментов стратегического анализа и планирования.[16] Эти инструменты появились в разное время как результат обобщения практики стратегического планирования в деятельности ведущих компаний мира. Большая часть инструментов продолжает развиваться путем модификации и усовершенствования аналитического аппарата.
Таким образом, менеджеры должны принять решение об определении набора инструментов стратегического анализа и планирования и создать на этой основе комплексную корпоративную модель стратегического планирования.
Варианты такой модели могут быть различными. Содержание используемой модели зависит прежде всего, от специфики рынка и величины предприятия. Один из возможных вариантов комплексной корпоративной модели стратегического планирования представлен на рис. 3.
Рис. 3. – Вариант корпоративной модели стратегического планирования
Верхний сектор модели включает методики для проведения анализа всех уровней среды бизнеса. Здесь может быть использован и другой вариант набора методик для анализа среды. Это первый этап работы по разработке стратегического плана компании. Далее необходимо определить потенциал существующего бизнес-портфеля и возможностей его развития. Возможно расширение набора методик анализа портфеля для компаний разных размеров с разными целями. После принятия портфельных решений согласно общей схеме стратегического планирования надо выбрать стратегии развития всего портфеля в целом и его отдельных частей. Последний этап – это работа по оценке возможных конкурентных стратегий.
1.2 Портфельный анализ в разработке стратегии предприятия
Каждое предприятие производит определенный набор товаров и услуг — номенклатуру. Объем производства разных товаров может сильно различаться, а также может сильно варьироваться рентабельность производства и продажи отдельных позиций. Поскольку предприятие реализует свои товары различным группам покупателей разных рынков и сегментов, очевидно, что рентабельность продаж разным группам также может различаться. Кроме того, возможна работа па разных географических территориях, в разных странах и т. п. Здесь также скорее всего не будет одинаковых финансовых показателей. Все это связано не только с особенностями самой компании. Сильное влияние оказывают факторы маркетинговой среды. Возникают вопросы: как проводить портфельный анализ, как принимать портфельные решения.
Как отмечает М. Мак-Дональд, [15, с.96] «концепция портфеля товаров берет свое начало в финансовой теории, где применяются сбалансированные комплексы рискованных инвестиций, обеспечивающие инвестору требуемую прибыль. Дня обеспечения текущего и перспективного дохода желательно составлять сбалансированный портфель инвестиций». Используя этот подход, необходимо определить критерий построения портфеля.
Бизнес-портфель — совокупность производимых компанией товаров и услуг, сгруппированных по выбранным критериям для целей стратегического планирования и управления.
На практике в качестве единиц портфеля и объектов анализа могут выступать не только отдельные стратегические хозяйственные подразделения, но и группы потребителей или сегменты, регионы продаж, маркетинговые комплексы. Главное — это разное рыночное поведение, обусловленное характеристиками потребителей. Выбор критерия для структурирования портфеля обусловлен целями компании, рыночным положением, этапом ЖЦТ, традициями отрасли и т. д.
Достаточно широко для портфельного анализа применяется модель анализа бизнес-портфеля «Бостон Консалтинг Групп» (БКГ) [9]
Логика модели БКГ основана на динамике в рамках ЖЦТ (темп роста рынка) и эффекте кривой опыта (относительная доля рынка). Матрица БКГ определяет роль каждой области стратегической деятельности предприятия по отношению к двум переменным факторам: темпу роста рынка и относительной доле предприятия на данном рынке. Модель основана на том, что темпы роста объемов продаж товаров предприятия на рынке и его соответствующая доля являются важными факторами при определении стратегии маркетинга.
Менеджеры могут использовать модель БКГ для идентификации отдельного товара (или стратегического подразделения предприятия) с точки зрения его существующей или прогнозируемой прибыльности и потребности в финансировании.
На рис. 4 изображены основные стратегические поля внутри бизнес-портфеля компании в соответствии с матрицей БКГ.
| Доля рынка
|
| высокая
|
низкая
|
| Темп роста объемов продаж
|
высокий
|
«ЗВЕЗДА»
|
«ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК»
|
| низкий
|
«ДОЙНАЯ КОРОВА»
|
«СОБАКА»
|
Рис. 4. - Модель портфеля БКГ
При анализе портфеля продукции менеджеры должны рассмотреть не только положение продукта (или ассортимента товаров, или стратегического подразделения предприятия) относительно его конкурентов, но также и возможности для улучшения доли этого продукта в общем потоке денежных поступлений. Анализ БКГ выступает скорее диагностическим инструментом, нежели руководством для принятия стратегических мер на предприятии.
Краткая характеристика четырех типов продуктов в портфеле представлена на рис. 1.5.
| «Звезда»:
— лидер растущего рынка;
— высокий темп роста продаж;
— значительная прибыль;
— для финансирования роста необходимы значительные инвестиции;
— «звезда» обычно переходит в категорию «Дойная корова».
|
«Трудный ребенок»:
— начальная точка большинства выпускаемых на рынок товаров;
— высокий темп роста продаж;
— потребность в финансировании исследований и разработок;
— низкий показатель прибыльности — вследствие вышеперечисленных факторов
|
| «Дойная корова»:
— лидер рынка с низкими темпами роста;
— прибыльный продукт;
— приносит больше дохода, чем необходимо для поддержания доли и позиции на рынке
|
«Собака»:
— невыгодная себестоимость;
— обычно имеет низкий коэффициент прибыльности или убыточен;
— ограниченные возможности роста рынка;
— товар, перешедший из «дойной коровы»;
— неудачный новый товар;
— часто социально значимый товар;
|
Рис. 5. - Характеристики продуктов в матрице БКГ
Показатель, формирующий вертикаль матрицы — темп роста рынка, делится на высокий и низкий темп. Разделительная линия между высоким и низким темпом роста объема продаж продукта на рынке обычно устанавливается на значении 10%. Выбор уровня жесткого разграничения не обязателен, так как в модели оцениваются единицы портфеля, продающиеся на разных рынках, но входящие в один портфель. В случае сильно различающихся темпов роста на разных рынках (в несколько раз) надо особенно внимательно подойти к этому вопросу.
В качестве показателя силы товара на соответствующем рынке в модели используется доля рынка товара относительно доли рынка лидирующего конкурентного товара. Если объем продаж продукта составляет только 10% объема продаж лидера, его относительная доля рынка будет составлять 0,1 и располагаться ближе к правому краю секции «низкой» доли рынка. Если объем продаж продукта превышает объем продаж ближайшего конкурента в 10 раз, его относительная доля рынка будет равна 10, и он будет располагаться ближе к левому краю секции в «высокой» доле рынка. Модель БКГ позволяет принимать целый ряд стратегий по каждой категории продуктов в портфеле предприятия (рис. 6. )
«Звезда»:
— принять оборонную стратегию, т. е. защитить имеющуюся долю рынка;
— осуществить повторные инвестиции в модернизацию продукта, снижение цены, повышение эффективности производства и т. п.;
— завоевать большую долю новых потребителей
|
«Трудный ребенок»:
— принять стратегию «наращивания» путем значительных инвестиций для получения высокой доли новых продаж;
— принять стратегию «наращивания» путем выкупа продуктов-конкурентов;
— сфокусировать усилия на нише рынка, в которой возможно доминирование
|
| «Дойная корова»:
— принять стратегию «удержания», т. е. поддерживать долю на рынке;
— осуществить инвестиции в модернизацию процесса производства;
— произвести инвестиции в модернизацию товаров;
— поддерживать лидирующее положение по цене;
— использовать часть прибыли для поддержки продуктов категорий «Трудный ребенок» и «Звезда».
|
«Собака»:
— сфокусировать усилия на сегменте рынка, в котором можно сохранить лидирующее положение и который можно защитить от атак! конкурентов;
— применить стратегию «урожая» путем снижения до минимума всех затрат на поддержку;
— сворачивание производства товара и перераспределение ресурсов
|
Рис. 6. - Стратегии маркетинга для основных категорий продуктов БКГ
Каждая категория включает серию возможных и подходящих стратегий. Нельзя одновременно применить все указанные в каждой категории стратегии, менеджер должен сделать соответствующий выбор.
Данную модель можно использовать в качестве диагностического инструмента; она не может выступать в качестве единственной базы принятия стратегических решений о развитии бизнес-портфеля.
Далее рассмотрим методику анализа бизнес-портфеля с использованием модели БКГ. Основные этапы действий. [9 с. 137-139]
1. Выбор критерия структурирования бизнес-портфеля компании.
2. Структурирование существующего портфеля и определение объемов продаж отдельных элементов портфеля в динамике за 3—5 лет.
3. Расчет пропорциональных долей продаж отдельных элементов портфеля в общем портфеле осуществляется путем пересчета фактических объемов продаж в относительные..
4. Для каждой единицы портфеля необходимо выделить стратегическую группу конкурентов и в ее рамках оценить абсолютные доли рынка компании и ее конкурентов..
5. Расчет относительной доли рынка для каждой единицы портфеля как доли по отношению к объему продаж самого крупного конкурента в стратегической группе.
6. Для каждой единицы портфеля необходимо определить текущие темпы роста рынка, которые устанавливаются на основе статистических данных по вторичным источникам.
7. Кроме того, желательно определить прогнозные темпы роста рынка для каждой единицы портфеля на следующие 3 или 5 лет. Можно использовать разные методы прогнозирования: экстраполяцию тренда, регрессионный анализ, факторный анализ, прогноз на основе индикаторов.
8. Разработать шаблон матрицы.
9. Для определения текущего положения единицы в портфеле нанесение на шаблон положения каждой единицы портфеля в виде центра круга. Границы круга соответствуют доле каждой единицы в объеме продаж всего портфеля.
10. Для определения будущего состояния портфеля под влиянием прогнозов развития рынка и действий конкурентов необходимо определить предполагаемую относительную долю к крупнейшему конкуренту в третьем или пятом году. Оценка осуществляется экспертно.
11. Нанесение на шаблон прогнозного значения состояния портфеля и соединение центров кругов по каждой единице портфеля. Стрелкой указать направление изменения от текущей ситуации к прогнозируемой (рис. 6).
12. Анализ полученных результатов.
13. Разработка предположений по развитию портфеля в сторону сбалансированности.
14. Использование данных анализа БКГ в корпоративной модели стратегического планирования.
Таким образом, полученные цифровые и графические данные позволят принимать стратегические решения относительно портфеля продуктов предприятия.
Еще одной моделью в портфельном анализе предприятия является общая портфельная матрица. Ее построение основано на методике оценки портфеля по модели General
Electric
. Главное отличие этой модели от модели БКГ – ее синтетический характер. Общая портфельная матрица может включать до 10 показателей, оценивающих портфель компании по двум основным параметрам[13. С.141].
Модель призвана ответить не только на вопрос, каково положение компании на рынке, но и что компания хочет на рынке и что у нее получается лучше в рыночной среде.
Первый параметр модели – интегральная оценка привлекательности различных рынков компании. Для выбора показателей и критериев используется методика оценки привлекательности рынка.
Второй параметр – интегральная оценка силы бизнеса компании на каждом из рынков. оценка производится по отношению к выбранным отраслевым ключевым факторам успеха.
Общий вид модели представим на рис. 7
| Сила позиции бизнеса
|
| сильная
|
слабая
|
| Привлекательность рынка
|
высокая
|
Стратегия роста
|
Стратегия развития
|
| низкая
|
Стратегия поддержания»
|
Стратегия сокращения
|
.Рисунок 7. - Общая портфельная матрица
В соответствии с избранной стратегией, перечислим возможные варианты действий.
Стратегия роста:- максимальные инвестиции и развитие;- концентрация усилий на поддержании эффективности;- стремление к лидерству.
Стратегия поддержания:- инвестиции в наиболее привлекательные сегменты;- создание предпосылок успешной конкуренции;- управление текущими доходами;- поддержка эффективности производства.
Стратегия развития:- избирательные инвестиции по критерию эффективности;- укрепление уязвимых мест;- специализация на выбранных направлениях; - поиск возможностей расширения с низкой степенью риска;- поиск путей преодоления слабостей.
Стратегия сокращения:- ограниченное расширение или уборка урожая;- выбор момента для продажи стратегической бизнес-единицы по максимальной стоимости;- сокращение постоянных издержек и отказ от инвестиций.
Таким образом, система комплексного стратегического планирования позволяет оценить состояние предприятия с разных сторон и на основе этой оценки выработать направления действий, которые в наибольшей степени соответствуют складывающейся рыночной ситуации.
Глава 2 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «Кузбассрадио»»
Открытое акционерное общество «Кузбассрадио» ведет свою историю сразу от нескольких заводов. Зимой 1941 года в Белово прибыло оборудование эвакуированных Апрельского, Коломенского граммофонных заводов и Центральной студии грамзаписи. Эта группа предприятий стала называться Беловским граммофонно-пластиночным заводом.
Рядом формировалась площадка Беловского завода киноаппаратуры имени Ф. Э. Дзержинского, оборудованием для которого послужила оснастка Ленинградского, Одесского и Московского заводов киноаппаратуры.
В 1955 году эти два завода объединились в одно предприятие, которое получило название «Кузбассрадио». В период 1998-2004 гг предприятие называлось «Сибэлком» - «Сибирская электрическая комплектация». Предприятие специализировалось на выпуске продукции специального машиностроения - спецтехнологическое оборудование – заготовительное и формообразующее, технологическое для межоперационного и приемочного контроля, вспомогательное и др.; коммутационных изделий для радиоэлектронной промышленности.
Современное ОАО «Кузбассрадио» образовано 30 июня 2004 года по замещению активов на базе имущества ОАО «Сибэлком».
За ОАО «Кузбассрадио» сохранен основной вид деятельности по производству изделий электронной техники специального и общепромышленного назначения. Производство является специализированным и характеризуется высокой концентрацией профильной продукции в общем объеме производства. Тип производства серийный, характеризующийся партионностью выпуска. Уровень кооперирования достаточно высок, поскольку предприятие имеет сложившиеся связи с сотнями предприятий, как по поставке сырья и комплектующих (черных, цветных металлов, химии, изоляционных материалов и прочее), так и по поставке готовой продукции с целью дальнейшей их установки в различных приборах, устройствах, механизмах широкого применения.
ОАО «Кузбассрадио» включено как предприятие – изготовитель коммутационных и установочных изделий в Перечень (МОП 44 001.13 – 2006, МОП 44 001.14 - 2006).
Полное наименование: Открытое акционерное общество «Кузбассрадио».Местонахождение и почтовый адрес: Кемеровская область, г.Белово, ул.Чкалова 14.
За последние годы количество потребителей основной продукции предприятия сократилось в 5 раз, соответственно и уменьшился и объём реализации. В 2006 году объём товарной продукции составил 114,5 млн. руб. Этих средств стало недостаточно для выполнения долговых обязательств и развития производства.За ОАО «Кузбассрадио» сохранен основной вид деятельности – производство изделий электронной техники специального и общепромышленного назначения.
На данном этапе требуются огромные капиталовложения на реконструкцию производственных объектов, обновление парка устаревшего оборудования, организацию компактного мини-производства. Объём инвестиционных вложений на техническое перевооружение потребуется не менее 60 млн. руб.
Потребителями продукции являются 805 предприятий, в том числе: России – 759, Беларусь – 24, Киргизии – 1, Латвии – 2, Украины – 16, Литвы -2, Молдовы – 1. Доля продукции, поставляемой предприятием оборонного комплекса, составляет 40% общего объема выпуска.
В январе 2006 года выпуск продукции был вообще прекращен в связи с пожаром в сборочном цехе. Организация сборочного производства в другом корпусе потребовала дополнительных финансовых затрат. Задержка по выплате заработной платы достигла 2 месяцев. Кредиторская задолженность выросла до 46 млн. рублей.
Таким образом, несмотря на сложную экономическую ситуацию, предприятие имеет перспективы развития, значительный потенциальный спрос и поэтому необходимо искать пути развития предприятия.
На основании данных отчетности предприятия составлена таблица 1., в которой проанализированы основные показатели деятельности предприятия.
Таблица 1.
Анализ основных показателей деятельности
| Показатели
|
За год
|
Отклонения, +,-
|
Отклонения, %
|
| 2004
|
2005
|
2006
|
05-04
|
06-05
|
06-04
|
05/04
|
06/05
|
06/04
|
| 1. Объем продукции в натуральном выражении
|
| а) коммутационные и установочные изделия млн. шт
|
1,57
|
1,5
|
1,2
|
-0,07
|
-0,3
|
-0,37
|
-4,5
|
-20,0
|
-23,6
|
| б) непродовольственные товары народного потребления млн. руб.
|
0,8
|
0,2
|
0,1
|
-0,6
|
-0,1
|
-0,7
|
-75,0
|
-50,0
|
-87,5
|
| в) медицинские инструменты млн. руб.
|
3,3
|
2,2
|
0
|
-1,1
|
-2,2
|
-3,3
|
-33,3
|
-100,0
|
-100,0
|
| г) прочая продукция, в т.ч.
|
15,7
|
26,3
|
21,8
|
10,6
|
-4,5
|
6,1
|
67,5
|
-17,1
|
38,9
|
| пр-во тепловой энергии млн. руб.
|
12,3
|
14,7
|
19,5
|
2,4
|
4,8
|
7,2
|
19,5
|
32,7
|
58,5
|
| 2. Объем продукции в денежном выражении, млн. руб.
|
99,5
|
106,5
|
114,5
|
7
|
8
|
15
|
7,0
|
7,5
|
15,1
|
| 3. Численность работников, чел.
|
1099
|
1085
|
997
|
-14
|
-88
|
-102
|
-1,3
|
-8,1
|
-9,3
|
| 4. Среднемесячная заработная плата, руб.
|
3082
|
4345
|
5603
|
1263
|
1258
|
2521
|
41,0
|
29,0
|
81,8
|
| 5. Производительность труда млн. руб./чел.
|
90,54
|
99,24
|
114,88
|
8,7
|
15,64
|
24,34
|
9,6
|
15,8
|
26,9
|
| 6. Стоимость имущества, млн. руб.
|
179895
|
240099
|
208452
|
60204
|
-31647
|
28557
|
33,5
|
-13,2
|
15,9
|
| 7. Чистая прибыль, тыс. руб.
|
2582
|
1684
|
-20744
|
-898
|
-22428
|
-23326
|
-34,8
|
-1331,8
|
-903,4
|
| 8. Рентабельность производства, %
|
2,21
|
0,73
|
-
|
-1,48
|
-
|
-
|
-67
|
-
|
-
|
Анализ данных таблицы 1 показал следующее.
1. Предприятие специализируется на выпуске коммутационных и установочных изделий, доля которых в объеме товарной продукции составляет 80 %.
2. По "Объему товарной продукции" в денежном выражении наблюдается стабильный ежегодный рост в размере 7,8 % из-за производства более дорогой номенклатуры изделий и повышения цен на выпускаемую продукцию.
3. Среднесписочная численность работающих предприятия за последние три года уменьшилась на 102 человека из-за более рациональных производственной и организационной структуры управления производством при наращивании объема производства изделий.
4. За последние три года среднемесячная заработная плата работающих предприятия выросла на 82 %, хотя остается одной из самых низких по городу (5603 руб. за 2006г.)
5. Рост производительности труда на одного работающего за три года составил 27 % из-за наращивания выпуска товарной продукции в денежном выражении и сокращения численности работающих на предприятии.
6. Из-за роста в 2006 году расходов, связанных с чрезвычайной ситуацией (пожар и остановка части производства), финансовым результатом деятельности стал убыток в размере 20744 тыс. руб.
Таким образом, можно отметить наличие противоречивых тенденций в деятельности предприятия.
Глава 3. ОЦЕНКА И НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.1 Анализ внутренней и внешней среды предприятия
С учетом особенностей предприятия: узкий ассортимент, специфическое влияние конкурентной среды, имеющаяся номенклатура товаров, деловые связи, предлагается модель стратегического корпоративного планирования, включающая модели оценки внешней и внутренней среды, матрицы для анализа рыночного портфеля предприятия, а также модель развития товаров и рынков. (рис.9).
Рис. 9. - Модель стратегического корпоративного планирования ОАО «Кузбассрадио»
Данная модель определяет состав инструментов стратегического планирования, используемых в курсовой работе. Она позволяет обеспечить комплексный подход, минимизирует ограничения моделей.
В данной работе в качестве экспертов по всем моделям выступала группа специалистов ОАО «Кузбассрадио» из числа руководителей высшего и среднего звена, в количестве 6 человек.
КФУ – ключевые факторы успеха – это обусловленные внутренними факторами действия по реализации стратегии в наиболее перспективных областях. Фундаментом в разработке данной стратегии является выявление ключевых факторов успеха, которые и обеспечат лидерство на рынке.
Выбор КФУ определяется экспертным путем из стандартизированного перечня КФУ.
1. Ключевые факторы успеха, основанные на техническом превосходстве:• использование уникальных и закрытых технологий военно-промышленного комплекса; • готовность быстро внедрить инновации, опираясь на предшествующий опыт.
2. Ключевые факторы успеха, связанные с организацией производства:• высокое качество предлагаемого продукта;• выгоды, связанные с размещением в уже подготовленной инфраструктуре;• наличие резервных производственных мощностей;• квалифицированная рабочая сила;• отлаженное партнерство с проверенными поставщиками;• поддержка местных властей.
3. Ключевые факторы успеха, основанные на маркетинге:• наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;• низкие издержки распределения;• быстрая доставка;• доступная для клиентов система технической поддержки при покупке и использовании продукции;• хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;• доступный и грамотно организованный сервис;• аккуратное выполнение заказов.
4. Ключевые факторы успеха, основанные на обладании знаниями и опытом:• налаженные связи среди крупных клиентов, властей, силовых структур;• хорошие специалисты по продвижению предлагаемого товара;
5. Ключевые факторы успеха, связанные с организацией и управлением:• наличие эффективных и надежных информационных систем;• способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;• наличие лицензий и патентов;• сложившаяся репутация у потребителей;• опытная в данной сфере команда менеджеров.
Данный перечень включает все факторы успеха, отмеченные экспертами. Для дальнейшей работы выделено пять факторов, отмеченных большинством экспертов.
Так как структура бизнес-портфеля не сложная, то ключевые факторы успеха определялись для всего портфеля товаров предприятия.
Каждый эксперт проводил оценку ключевых факторов успеха по двум параметрам: вес фактора – то есть его значимость для предприятия в данный момент и балл, определяющий наличие данного фактора на анализируемом предприятии.
Обобщенные итоговые данные по оценке ключевых факторов успеха представлены в таблице 2.
Таким образом, определены направления, которые могут обеспечить рыночный успех компании.
По мнению экспертов, использование уникальных и закрытых технологий военно-промышленного комплекса является важным фактором рыночного успеха ОАО «Кузбассрадио» в стратегической перспективе.
Таблица 2.
Оценка ключевых факторов успеха ОАО «Кузбассрадио»
| Факторы
|
Вес фактора
(1-10)
|
Балл
(1-10)
|
Скорректированная оценка
|
| Использование уникальных и закрытых технологий военно-промышленного комплекса
|
5
|
4
|
20
|
| Наличие резервных производственных мощностей
|
2
|
5
|
10
|
| Отлаженное партнерство
|
2
|
7
|
14
|
| Аккуратное выполнение заказов
|
1
|
2
|
2
|
| Итого
|
10
|
-
|
46
|
На втором месте по значимости – имеющиеся партнерские связи, которые во многих случаях действуют еще со времен СССР. Наличие резервных производственных мощностей, по мнению экспертов, являются третьим по значению фактором успеха.
Проведенный анализ ключевых факторов успеха позволяет определить стратегический курс предприятия на расширение существующей сферы деятельности с использованием традиционных для этого предприятия технологий, ориентацию на производство видов продукции, ориентированных на предприятия ВПК а также на товары народного потребления.
Далее полученные результаты будут использованы в разработке общей портфельной матрицы модели стратегического корпоративного планирования.
В рамках стратегического планирование также необходимо разработать перечень факторов привлекательности рынка для компании. Это необходимо для выбора альтернативных вариантов приложений усилий на рынке.
Методика аналогична определению ключевых факторов успеха – выбор экспертами наиболее важных факторов привлекательности рынка из стандартизированного перечня.
Таким образом, сформирован перечень факторов привлекательности рынка.
1. Рыночные факторы:• размер рынка;• темпы роста рынка;• чувствительность к уровню обслуживания.
2. Конкурентные факторы:• интенсивность конкуренции.
3. Финансовые и экономические факторы:• прибыльность;• нефинансовые барьеры входа на рынок.
4. Технологические факторы:• патенты и права.
По факторам привлекательности рынка было выделено четыре наиболее важных, по мнению экспертов, факторов.
Необходимо отметить, что в данном анализе учитывались только рынки номенклатуры коммутационных и установочных изделий, а также переключателей и медицинского инструментария, так как доля этих товаров в структуре товарного портфеля ОАО «Кузбассрадио» составляет более 80%.
Результаты оценки экспертами факторов привлекательности рынка представлены в таблице 3.
Таблица 3.
Оценка факторов привлекательности рынка для товарной группы ОАО «Кузбассрадио»
| Факторы привлекательности рынка
|
Вес фактора
(1-10)
|
Балл
(1-10)
|
Скорректированная оценка
|
| Размер рынка
|
2
|
5
|
10
|
| Темпы роста рынка
|
3
|
6
|
18
|
| Интенсивность конкуренции
|
1
|
3
|
3
|
| Прибыльность
|
4
|
2
|
6
|
| Итого
|
10
|
37
|
Таким образом, с помощью экспертов наиболее привлекательным рыночным фактором в стратегической перспективе является рост рынка, вторым по значимости является размер рынка. Данный анализ показывает, что имеются возможности экстенсивного роста и расширения доли рынка.
Полученные результаты также будут использованы в разработке общей портфельной матрицы модели стратегического корпоративного планирования.
3.2. Анализ бизнес-портфеля предприятия
В структуре используемой модели комплексного стратегического планирования для портфельного анализа будут использованы две модели: модель ассортиментного анализа – матрица БКГ и общая портфельная матрица в соответствии с методикой, рассмотренной в первой главе курсовой работы. Построение моделей в данном случае возможно для однородных товаров, представленных на рынке радиотехнических изделий.
Для построения матрицы БКГ в качестве критерия структурирования портфеля товаров примем существующую номенклатуру ОАО «Кузбассрадио».
Структуру анализируемой группы товаров представим в таблице 4.
Таблица 4.
Структура бизнес-портфеля ОАО «Кузбассрадио»
| Элементы портфеля
|
Объем продаж, тыс. руб.
|
Доля в общем объеме, доли ед.
|
| Коммутационные и установочные изделия
|
91600
|
0,92
|
| Переключатели
|
4015
|
0,04
|
| Медицинский инструментарий
|
4000
|
0,04
|
| 99615
|
1,00
|
Для каждой единицы портфеля выделим стратегического конкурента и определим абсолютные доли рынка для ОАО «Кузбассрадио» и стратегического конкурента.
Таблица 5.
Сравнительный анализ абсолютной рыночной доли
| Элементы портфеля
|
Величина рыночной доли, %
|
| ОАО «Кузбассрадио»
|
Стратегический конкурент
|
| Коммутационные и установочные изделия
|
16
|
9
|
| Переключатели
|
3
|
6
|
| Медицинский инструментарий
|
1
|
12
|
При этом для каждого элемента портфеля стратегический конкурент будет разный. Данные по структуре и объемам производства отраслевого рынка взяты из материалов исследования, проведенного по заказу ОАО «Кузбассрадио» в 2006 году [24].
Расчет текущей относительной рыночной доли проводится относительно стратегического конкурента, долю которого принимаем равной единице.
Далее для построения матрицы Бостонской консалтинговой группы внесем данные о текущем состоянии товарного портфеля ОАО «Кузбассрадио» в таблицу 6
Таблица 6.
Расчет параметров текущего года для построения матрицы Бостонской консалтинговой группы
| Элементы портфеля
|
Объем продаж, тыс. руб.
|
Текущая относительная рыночная доля
|
Текущий темп роста рынка, %
|
| Коммутационные и установочные изделия
|
91600
|
1,78:1
|
8
|
| Переключатели
|
4015
|
0,5:1
|
6
|
| Медицинский инструментарий
|
4000
|
0,1:1
|
24
|
| 99615
|
Таким образом, мы имеем параметры для построения матрицы БКГ и определения рыночного положения каждого анализируемого элемента портфеля в рамках матрицы БКГ. (Рис. 10). Величина круга соответствует доле данного элемента портфеля в общем объема производства.
| Темп роста рынка, %
|
|
|
«Трудные дети»
|
«Звезды»
|
| 20
|
|
|
| 15
|
Коммутационные и
|
| установочные изд.
|
|
|
| 10
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 5
|
|
|
| «Собаки»
|
«Дойные коровы»
|
|
|
| 0
|
0,1
|
0,5
|
1,0
|
1,5
|
Рис.к 10. – Матрица БКГ для товаров ОАО «Кузбассрадио»
Анализ матрицы показывает, что бизнес-портфель ОАО «Кузбассрадио» не сбалансирован: предприятие имеет товар категории «Дойные коровы», - коммутационные и установочные изделия - это положительный момент, однако у данного рынка низкие темпы роста, что свидетельствует о низких возможностях увеличивать долю рынка. Возможные стратегии для данной категории товаров:
— принять стратегию «удержания», т. е. поддерживать долю на рынке;
— осуществить инвестиции в модернизацию процесса производства.
Товар «Медицинский инструментарий» хотя и занимает небольшую рыночную долю, однако имеет перспективные темпы роста рынка. Он находится в категории «Трудные дети». Возможные стратегии для данной категории следующие:
— принять стратегию «наращивания» путем значительных инвестиций для получения высокой доли новых продаж;
— сфокусировать усилия на нише рынка, в которой возможно доминирование
Переключатели имеют такую же долю в объеме продаж, что и медицинские товары, однако рынок этих товаров не перспективен. Данная категория - «Собаки», здесь приемлемы следующие стратегии:
— применить стратегию «урожая» путем снижения до минимума всех затрат на поддержку;
— сворачивание производства товара и перераспределение ресурсов.
Учитывая ограничения данной модели, для наилучшей оценки товарного портфеля предприятия, построим общую портфельную матрицу, используя проведенный анализ ключевых факторов успеха и факторов привлекательности рынка.
Структурирование бизнес-портфеля проведено в матрице БКГ, поэтому для сопоставимости данных в модели общей портфельной матрицы используем тот же принцип структурирования портфеля. На основании проведенного в предыдущем разделе анализа факторов привлекательности рынка, а также используя данные рыночного исследования [24], определим оценки для каждой единицы портфеля (табл. 7)
Таблица 7.
Оценка факторов привлекательности рынка
| Элементы портфеля
|
Факторы привлекательности рынка
|
| Размер рынка, млн. руб.
|
Темпы роста рынка
|
Интенсивность конкуренции
|
Прибыльность, %
|
| Коммутационные и установочные изделия
|
60
|
8
|
низкая
|
12
|
| Переключатели
|
20
|
6
|
средняя
|
6
|
| Медицинский инструментарий
|
200
|
24
|
высокая
|
8
|
Как видно из данных таблицы, оценки по разным факторам неоднородные и сравнивать их напрямую нельзя. Для обеспечения сопоставимости разработаем согласованную систему пересчета показателей.
Таблица 8
Система пересчета показателей
| Факторы привлекательности рынка
|
Масштаб балльной оценки
|
| 1-2
|
3-6
|
7-10
|
| Размер рынка, млн. руб.
|
Менее 33
|
33-100
|
Более 100
|
| Темпы роста рынка, %
|
Менее 5
|
5-10
|
Более 10
|
| Интенсивность конкуренции
|
высокая
|
средняя
|
низкая
|
| Прибыльность, %
|
Менее 10
|
10-15
|
Более 15
|
С учетом веса фактора, для каждой единицы портфеля рассчитаем интегральный показатель привлекательности рынка (в табл. 9-11).
Таблица 9
Расчет интегрального показателя привлекательности рынка для коммутационных и установочных изделий
| Факторы привлекательности рынка
|
Балльная оценка
|
Весовая значимость
|
Общая оценка
|
| Размер рынка, млн. руб.
|
3-6
|
0,2
|
0,15-0,3
|
| Темпы роста рынка, %
|
3-6
|
0,3
|
0,9-1,8
|
| Интенсивность конкуренции
|
7-10
|
0,1
|
0,7-1,0
|
| Прибыльность, %
|
3-6
|
0,4
|
1,2-2,4
|
| Итого
|
2,95-5,5
|
| Интегральный показатель
|
4,22
|
Таблица 10
Расчет интегрального показателя привлекательности рынка для переключателей
| Факторы привлекательности рынка
|
Балльная оценка
|
Весовая значимость
|
Общая оценка фактора
|
| Размер рынка, млн. руб.
|
1-2
|
0,2
|
0,2-0,4
|
| Темпы роста рынка, %
|
3-6
|
0,3
|
0,9-1,8
|
| Интенсивность конкуренции
|
3-6
|
0,1
|
0,3-0,6
|
| Прибыльность, %
|
1-2
|
0,4
|
0,4-0,8
|
| Итого
|
1,8-3,6
|
| Интегральный показатель привлекательности рынка
|
2,7
|
Таблица 11
Расчет интегрального показателя привлекательности рынка для медицинского инструментария
| Факторы привлекательности рынка
|
Балльная оценка
|
Весовая значимость
|
Общая оценка фактора
|
| Размер рынка, млн. руб.
|
7-10
|
0,2
|
1,4-2,0
|
| Темпы роста рынка, %
|
7-10
|
0,3
|
2,1-3,0
|
| Интенсивность конкуренции
|
1-2
|
0,1
|
0,1-0,2
|
| Прибыльность, %
|
3-6
|
0,4
|
1,2-2,4
|
| Итого
|
4,6-7,6
|
| Интегральный показатель привлекательности рынка
|
6,1
|
Таким образом, наибольшие оценки привлекательности рынка имеет рынок медицинских инструментов.
Аналогично проводится расчеты по второму параметру – силе бизнеса компании. Для данного анализа используются расчеты ключевых факторов успеха. Оценка ключевых факторов успеха представлена в табл. 12.
Таблица 12
Оценка ключевых факторов успеха
| Элементы портфеля
|
Ключевые факторы успеха
|
| Использование уникальных и закрытых технологий военно-промышленного комплекса
|
Наличие резервных производственных мощностей
|
Отлаженное партнерство
|
Аккуратное выполнение заказов
|
| Коммутационные и установочные изделия
|
Высокое
|
Высокое
|
Высокое
|
Высокая
|
| Переключатели
|
Среднее
|
Высокое
|
Низкое
|
Низкая
|
| Медицинский инструментарий
|
Среднее
|
Высокое
|
Среднее
|
Средняя
|
Для обеспечения сопоставимости разработаем согласованную систему пересчета показателей.
Таблица 13.
Система пересчета показателей
| Ключевые факторы успеха
|
Масштаб балльной оценки
|
| 1-2
|
3-6
|
7-10
|
| Использование уникальных и закрытых технологий военно-промышленного комплекса
|
низкое
|
среднее
|
высокое
|
| Наличие резервных производственных мощностей
|
низкое
|
среднее
|
высокое
|
| Отлаженное партнерство
|
низкое
|
среднее
|
высокое
|
| Аккуратное выполнение заказов
|
низкая
|
средняя
|
высокая
|
С учетом веса фактора для каждой единицы портфеля рассчитаем интегральный показатель ключевых факторов успеха (в табл. 14-16).
Таблица 14
Расчет интегрального показателя ключевых факторов успеха для коммутационных и установочных изделий
| Ключевые факторы успеха
|
Балльная оценка
|
Весовая значимость
|
Общая оценка фактора
|
| Использование уникальных и закрытых технологий военно-промышленного комплекса
|
7-10
|
0,5
|
3,5-5,0
|
| Наличие резервных производственных мощностей
|
7-10
|
0,2
|
1,4-2,0
|
| Отлаженное партнерство
|
7-10
|
0,2
|
1,4-2,0
|
| Аккуратное выполнение заказов
|
7-10
|
0,1
|
0,7-1,0
|
| Итого
|
7-10
|
| Интегральный показатель силы бизнеса
|
8,5
|
Таблица 15
Расчет интегрального показателя ключевых факторов успеха для переключателей
| Ключевые факторы успеха
|
Балльная оценка
|
Весовая значимость
|
Общая оценка фактора
|
| Использование уникальных и закрытых технологий военно-промышленного комплекса
|
3-6
|
0,5
|
1,5-3,0
|
| Наличие резервных производственных мощностей
|
7-10
|
0,2
|
1,4-2,0
|
| Отлаженное партнерство
|
1-2
|
0,2
|
0,2-0,4
|
| Аккуратное выполнение заказов
|
1-2
|
0,1
|
0,1-0,2
|
| Итого
|
3,2-5,6
|
| Интегральный показатель силы бизнеса
|
4,4
|
Таблица 16
Расчет интегрального показателя ключевых факторов успеха для медицинского инструментария
| Ключевые факторы успеха
|
Балльная оценка
|
Весовая значимость
|
Общая оценка фактора
|
| Использование уникальных и закрытых технологий военно-промышленного комплекса
|
3-6
|
0,5
|
1,5-3,0
|
| Наличие резервных производственных мощностей
|
7-10
|
0,2
|
1,4-2,0
|
| Отлаженное партнерство
|
3-6
|
0,2
|
0,6-1,2
|
| Аккуратное выполнение заказов
|
3-6
|
0,1
|
0,3-0,6
|
| Итого
|
2,8-6,8
|
| Интегральный показатель силы бизнеса
|
4,8
|
Для построения общей портфельной матрицы сведем все расчеты в таблицу 17.
Таблица 17
Итоговая таблица интегрированных показателей
| Элементы портфеля
|
Оценка привлекательности рынка
|
Оценка силы бизнеса
|
Доля в общем объеме, доли ед.
|
| Коммутационные и установочные изделия
|
4,22
|
8,5
|
0,92
|
| Переключатели
|
2,7
|
4,4
|
0,04
|
| Медицинский инструментарий
|
6,1
|
4,8
|
0,04
|
На рис. 11 построена общая портфельная матрица, позволяющая определить стратегию развития в соответствии с рыночными параметрами.
Привлекательность рынка
| 7
|
|
|
|
| 5
|
|
|
| 3
|
|
|
|
| 1
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
| Сила позиции бизнеса
|
Рисунок 11. – Общая портфельная матрица
Как показывают схемы на рис. 11 для коммутационных изделий приемлемыми являются стратегии развития, избирательного инвестирования или постепенного сокращения из-за невысокой привлекательности рынка.
Для медицинских инструментов приемлемыми стратегиями являются рост и развитие, так как параметры рынка достаточно высокие.
Для товара переключатели необходимо принять управленческое решение по поводу поддержания или сокращения.
3.3 Предложения по формированию деловых стратегий на корпоративном уровне управления
Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство. Данная модель основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного развития предприятия может быть определена решением действовать на существующих или новых рынках с существующими или новыми продуктами.
На рис. 12 изображены основные стратегии в соответствии с матрицей развития товара и рынка И. Ансоффа.
Характеристика отдельных стратегий в данной матрице.
1. Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет и еще не насыщен, предприятие продолжает работать с существующими товарами на существующих рынках. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках с помощью политики выбора каналов движения товаров, ценовой политики и политики продвижения.
| Продукты
|
| существующие
|
Новые
|
| Рынки
|
существующие
|
Стратегия более глубокого проникновения на рынок
|
Стратегия создания товаров
|
| новые
|
Стратегия создания рынка
|
Стратегия диверсификации
|
.
Рисунок 3.2. - Модель И. Ансоффа развития товара/рынка
2. Стратегия создания рынка — это ситуация, когда уже существующий товар предприятие хочет вывести на новые рынки. К различным типам новых рынков относятся новые географические рынки, рынки других стран (экспорт), новые демографические рынки, рынки различных потребителей (например, рынок индивидуальных потребителей и рынок корпоративных потребителей), рынки нового применения существующих товаров.
3. Стратегия разработки товара применяется, когда новый товар предлагается имеющимся клиентам на существующих рынках. Возможные варианты новых товаров: усовершенствованные товары, товары в новой упаковке, новая расфасовка, новое поколение товара, товар рыночной новизны.
4. Диверсификация — это ситуация, когда новые товары предлагаются на новых рынках. Это смена сферы деятельности предприятием, выход в новые виды бизнеса.
Проведенный анализ показал, что рынок растет и еще не насыщен, предприятие может продолжать работать с существующими товарами на существующих рынках.
Кроме того, перспективной является стратегия создания новых товаров в развитие существующего товарного предложения.
Таким образом, целесообразно развивать существующий рынок в традиционной для завода сфере деятельности, с развитием товарной номенклатуры, так как в данном направлении имеются возможности для развития.
Данные мероприятия позволят предприятию улучшить показатели деятельности, обеспечить стабильную работу в долгосрочной перспективе.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В общем смысле стратегия – это план управления предприятием, направленный на укрепление его позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Менеджеры разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретных стратегий означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывающихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она будет двигаться. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет путеводителя в мире бизнеса, нет единой программы достижения желаемых результатов.
Построение стратегии может идти разными путями. Однако в любом случае необходимо использовать различные инструменты, чтобы обеспечить наиболее полую оценку состояния и перспектив развития предприятия. На этой основе разрабатывается стратегия развития предприятия.
В курсовой работе проведен портфельный анализ. В структуре используемой модели комплексного стратегического планирования для портфельного анализа использованы две модели: модель ассортиментного анализа – матрица Бостонской консалтинговой группы и общая портфельная матрица.
Анализ матрицы Бостонской консалтинговой группы показывает, что бизнес-портфель ОАО «Кузбассрадио» не сбалансирован: предприятие имеет товар категории «Дойные коровы», - коммутационные и установочные изделия - это положительный момент, однако у данного рынка низкие темпы роста, что свидетельствует о низких возможностях увеличивать долю рынка.
Товар «Медицинский инструментарий» хотя и занимает небольшую рыночную долю, однако имеет перспективные темпы роста рынка. Он находится в категории «Трудные дети».
Переключатели имеют такую же долю в объеме продаж, что и медицинские товары, однако рынок этих товаров не перспективен. Данная категория - «Собаки».
По результатам построения общей портфельной матрицы сделаны следующие выводы.
Для коммутационных изделий приемлемыми являются стратегии развития, избирательного инвестирования или постепенного сокращения из-за невысокой привлекательности рынка.
Для медицинских инструментов приемлемыми стратегиями являются рост и развитие, так как параметры рынка достаточно высокие.
Для товара переключатели необходимо принять управленческое решение по поводу поддержания или сокращения.
ЛИТЕРАТУРА
1. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М: Центр экономики и маркетинга, 2003. 158 с.
2. Азоев, Г.Л. Методы оценки ёмкости рынка. / Г.Л. Азоев. // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. – 2000. - №6 – С..43-48.
3. Акулич, М.П. Анализ конкурентоспособности продукции в аспекте взаимоотношений с потребителями. / М.П. Акулич. // Маркетинг. – 2003. - №6 – С. 33-38.
4. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. /И. Ансофф – СПб.: Питер, 1999. - 364 с.
5. Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента. /К. Боумэн М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.- 222 с.
6. Виханский, О.С. Стратегическое управление. / О.С. Виханский - М: Гардарика, 1998. - 228 с.
7. Воронов, А.А. Моделирование конкурентоспособности предприятия. / А.А. Воронов. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2003. - №3 – С.44-52.
8. Гавриленко, Н.И. Роль стратегического маркетинга в управлении предприятием в условиях рыночных отношений / Н.И. Гавриленко //Финансы и кредит.– 2005. - №22.– С. 55-67.
9. Гаганов, Д.Н. Сегментирование потребителей на основании иерархического кластерного анализа. / Д.Н. Гаганов. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2005. - №2 – С.32-42.
10. Гайдаенко, Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика / Т.А. Гайдаенко. – М.: ЭКСМО,2005. -654 с.
11. Данько, Т. Управление маркетингом. /Т. Данько — М.: Инфра-М, 2001.
12. Демченко, А. Маркетинговые стратегии в бизнесе /А. Демченко // Маркетинг. – 2005. - №5. – С. 38-45.
13. Джонсон, Д. Процессы управления стратегическими изменениями. / Д. Джонсон — М: МЦДО «ЛИНК», 1996. - 364с.
14. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика. / П. Дойль - СПб: Изд-во «Питер», 1999. – 277с.
15. Забелин, П.В., Н.К. Основы стратегического управления /П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1998. - 144с.
16. Карпов, В.Н. Стратегический маркетинг в условиях отечественного рынка / В.Н. Карпов - М: «Маркетинг», 1999. - 126 с.
17. Квинн, Д. Процессы управления стратегическими изменениями. / Д. Квинн, Д. Джонсон—. М: МЦДО «ЛИНК», 1996. 54 с.
18. Клейнер Г. Механизм принятия стратегических решений и стратегического планирования на предприятии// Вопросы экономики – 2004 -№9. С..46-48.
19. Лапин, А.Н. Стратегическое управление современной организацией / А.Н. Лапин // Управление персоналом. – 2004. - №14. – С. 65-70.
20. МакДональд, М. Стратегическое планирование маркетинга. / М. МакДональд – СПб.: Изд-во «Питер», 2000 – 266 с.
21. Михалев, А.В. Экспертная процедура формирования модели товарной группы. / А.В. Михалев, Б.О. Кулиев. // Вестник Московского Университета. Серия 6. Экономика. – 2001. - №3 – С.106-110.
22. Петров А.Н. Стратегическое планирование и управление. Под ред. Петрова А.Н. СПб: Изд-во СПБГУЭиФ, 1998.
23. Цеканский, А.Н. Стратегический менеджмент – фундамент успешного бизнеса / А.Н. Цеканский // Управление персоналом. – 2005. - №4. – С. 16-18.