Российский Государственный Социальный Университет
Факультет социального страхования, экономики и социологии труда
Научно-практическая конференция по менеджменту:
«Современная компания: TheWaytosuccess»Выступление на тему:
"
Лестница менеджмента, история «управления по ценностям» (эволюция ценностей), суть MBV"
Подготовила:
студент 2 курса
группы АКУ-Д-2
Елеонская Наталья
2011
Оглавление
Введение-лестница менеджмента. 3
Эволюция менеджмента. 4
Суть MBV.. 9
Заключение. 11
Список используемой литературы.. 11
Специалисты по управленческому консультированию выделяют так называемую лестницу управления, которая характеризует различные подходы к управлению, и чем ступень выше, тем выше уровень и качество управления. Лестница управления представлена на следующем рисунке:
Низший уровень – управление по заданиям, используется большинством современных руководителей в России. Руководитель сказал – работник сделал, не сказал – не сделал!
Второй уровень (ступень) – управление по процессам. То есть когда имеется прописанный процесс, то управление осуществляется в виде контроля его исполнения.
Третий уровень (до которого подавляющее большинство компаний не доходят) – управление по правилам. Это такой способ управления, когда вся деятельность происходит в соответствии со сложившимися или специально разработанными нормами и правилами.
Четвертый уровень – управление по целям (МВО). Достаточно широко разрекламированный, но внедренный только в некоторых компаниях. Суть его заключается в том, что перед исполнителем ставится цель, которую он должен достичь, используя определенные личные способности и ресурсы компании.
Пятый уровень – вершина управления – управление по ценностям. Данный подход предполагает наличие незыблемых определенных ценностей в компании, на основании которых исполнитель сам ставит цели, наиболее точно отвечающие этим ценностям и наиболее адекватные в данный момент времени. Таким образом, достигается высшая эффективность управления.
Важно! Каждый последующий уровень управления включает в себя все предыдущие в необходимом объеме.
Деловая активность, предпринимательство, управленческая деятельность возникли одновременно с человеческим обществом. В истории всегда были выдающиеся политические деятели, промышленники, купцы, хозяева, в деятельности которых до сих пор можно находить примеры успешного управления, ведения дел. Поэтому, при желании, историю и бизнеса и менеджмента можно вести с Древнего Египта и античной Греции. Однако, исходя из соображений терминологической ясности, чтобы говорить о менеджменте в современном понимании, а анализ сделать конкретным и обозримым, приходится, хотя и с известной степенью условности, вводить точку отсчета. Таковой для современного профессионального бизнеса является вторая четверть XIX в
.
Именно тогда возникли первые фирмы — социальные организации (социальные институты), деятельность которых направлена на реализацию собственно деловой активности под руководством специальных профессионалов — менеджеров. Последние суть специалисты-управленцы, работающие по найму. И менеджер, и предприниматель занимаются, по сути, одним и тем же — бизнесом, содержание и формы их труда фактически одни и те же. Различие — в ответственности
: предприниматель отвечает за свои деньги и имущество, менеджер — наемный специалист. Менеджер может быть предпринимателем, а предприниматель — менеджером, но не обязательно.
Профессиональный бизнес как свободная деловая активность, ведущаяся на рынке свободных обменов со второй четверти XIX в., несмотря на относительную историческуюкраткость периода, прошел интенсивную и радикальную эволюцию. В этом развитии можно выделить несколько этапов
. Основанием для различения этих этапов может служить простой, но ясный и эффективный критерий — факторы, от которых решающим образом зависит успех дела
. Меняются факторы успеха — меняется технология эффективного бизнеса, а значит меняются и требования к профессионализму менеджеров и предпринимателей.
1. До второй половины XIX столетия решающим фактором успеха в бизнесе, фактически, был доступ к ресурсам
: полезным ископаемым, лесу, хлопку и т. д. Доступ к сырью создавал монопольное преимущество. Иногда даже на первый план выходило месторасположение соответствующего производства. Это не только история Рокфеллеров, Гетти — показателен в этом плане опыт первых российских предпринимателей на Урале, в Донбассе, в Сибири и т. д.
2. Однако с завершением эпохи колониальных захватов практически все природные ресурсы были так или иначе поделены. И на первый план вышел иной фактор успеха дела — увеличение полезности товара при сохранении стоимости затрат на его производство
. Этот этап продолжался примерно до начала XX в. На этой стадии, когда рынок еще не был насыщен, а иногда даже и не сформирован, решающим моментом было наличие рыночной идеи товара или услуги и материально-технической возможности реализации этой идеи
. Недаром наиболее успешные бизнесмены этого времени — изобретатели-одиночки, сумевшие развернуть соответствующее производство (история некоторых ведущих современных компаний и корпораций восходит к таким фирмам). Ни в маркетинге, ни в интенсивной рекламе необходимости фактически не было.
3. Следующая, третья стадия длилась с начала столетия до 1930-х гг. Рынок производителей начал уплотняться, и решающим фактором успеха стала возможность обеспечить максимальный выход товара при минимальных издержках
. Менеджер должен был прежде всего отличнознать технологию и организовывать в соответствии с нею производство
. Центры власти в фирмах сконцентрировались в технических и технологических службах. Рынок же активно поглощал производимое. К этому времени относится ставшая знаменитой фраза Г. Форда: «Вы можете выбирать машину любого цвета — лишь бы только она была черной» (You can have any color as long as it's black). И тот, кто подобно самому Форду с его знаменитой моделью «Т», обеспечивал максимальный выпуск черных автомобилей с минимальными издержками, держал в руках колесо Фортуны. Это время менеджеров-технократов, организаторов производства. Нормирование труда, конвейер, научная организация труда (НОТ) — эти компоненты менеджмента являются результатом успешной практики именно того времени. И теория, и практика маркетинга на этом этапе еще не сформировались. Первые службы маркетинга стали появляться только перед Первой мировой войной, да и то либо как службы, обеспечивающие преодоление затоваривания продукцией, либо как службы внешнеэкономической деятельности.
4. Гром грянул в 1930-е гг. Биржевой кризис, Великая депрессия и прочие явления этих лет имели хорошо известные экономические, социальные и политические последствия во всем мире. С точки зрения технологии менеджмента в 1930-е гг. произошел радикальный перелом: мировой бизнес «стукнулся» о ставший плотным рынок. Стало очевидным, что даже если у тебя отличная идея, достаточно средств и ты блестяще наладил производство, ты провалишься, если производишь то, что не будет пользоваться спросом, и не стимулируешь этот спрос. Радикальным образом изменился вектор менеджментного мышления и практики, выразившийся в правиле: «Не продавать то, что производишь, а производить то, что будет продано»
. Это была революционная смена вех. Стали возникать маркетинговые службы, занимающиеся изучением спроса
, предлагающие соответствующие программы деятельности, организующие сбыт, стимулирование продаж и т. п. В эти службы очень быстро перешли центры власти в фирмах. Технократический менеджмент сменился маркетинговым
. Возникла теория маркетинга, осмысляющая практику эффективного маркетинга. А менеджер, даже отлично знающий технологию, должен был в той или иной степени быть еще и маркетологом. Маркетинг начинается с изучения потребителя, его образа жизни, объема, интенсивности и способов потребления, т. е. конкретного содержания конкретной культуры. А на выходе маркетинговой технологии — фактически программирование объема и характера потребления, образа жизни потребителя, т. е. итоги социально-культурного характера.
5. Четвертый этап, давший колоссальный рост рыночной экономики, приведший к серьезному отрыву промышленно развитых стран, а некоторые из них — к процветанию, продолжался до конца 1950-х — начала 1960-х гг. К этим годам относится начало пятого этапа
, знаменующего следующую радикальную смену вех в технологии менеджмента. На этом этапе тенденции, действовавшие ранее, усилились. Для него характерен сверхплотный рынок как производства, так и потребления. Потребитель стал разборчив, привык к определенным маркам, традициям. Поэтому добиться успеха стало возможным только либо предложив совершенно новый товар
(на который просто еще не было спроса), либо традиционный товар высочайшего качества
, которого не может сделать никто из конкурентов, либо традиционный товар традиционного качества, но с не имеющей аналогов послепродажной ответственностью или сопутствующими услугами
. Очевидно, что эта ситуация существенным образом меняет и бизнес, и маркетинг: не столько изучать спрос, сколько его создавать
. Это требует больших затрат на рекламу, стимулирование продаж, на новые разработки, привлечение лучших специалистов, их заинтересованность. Очень многое стало зависеть от наличия команды единомышленников, способных к агрессивному рыночному поведению.
К современному бизнесу, как необходимое условие его успешности, предъявляется требование диверсификации
. Моно-бизнес — бизнес с коротким дыханием. Чем в большей степени диверсифицирована деятельность фирмы, тем лучше она держит удары судьбы, тем оперативнее и пластичнее она реагирует на динамику рынка. На первый план выходит не столько то, что именно делает фирма, сколько то, как она действует в различных зонах деловой активности
, каким ценностям она следует. В этой ситуации радикально меняется технология работы с персоналом. Главным становится не столько задание системы стимулирования как поощрения и наказания за достигнутые результаты.
Пятый этап завершается в наши дни, когда наметились черты следующего этапа. На этой стадии черты, особенности и проблемы предыдущего этапа усилились и распространились. К ним добавились проблемы экологии, дефицита сырья, квалифицированных кадров, защиты прав потребителей и персонала.
Много хороших идей и проектов оказались нереализованными именно в силу внешнего сопротивления
их осуществлению. Стало ясно, что современный менеджер должен быть не только технократом, финансистом и маркетологом, и даже культурологом, но и политиком, общественным деятелем, быть готовым к публичному широкому диалогу с обществом. Именно этот период и выдвинул на передний план public relations (PR)
. Формирование общности интересов с партнерами, государственными структурами, средствами массовой информации, общественными организациями, формирование репутации фирмы в стране и за рубежом, в данной местности, в глазах собственного персонала стали ведущими функциями в содержании труда менеджеров. Так же как 1930-е вызвали к жизни маркетинговый подход к менеджменту, так последние годы породили PR-оформленный менеджмент.
Все возрастающую роль в современном бизнесе играют « непотребители
» — социальные группы, органы власти, организованная и неорганизованная общественность. Именно они инициируют наиболее важные и перспективные нововведения.
Современный рынок все более явно глобализируется. Начинается тотальная конкуренция всех со всеми. На первый план выходит способность занять свое уникальное место в сети глобальных рыночных связей. А это возможно только при условии привлечения внимания к своему бизнесу. В этом плане современный бизнес все более сближается по своей технологии с шоу-бизнесом и социально-культурной деятельностью в целом. В своем технологическом содержании современный менеджмент окончательно приобрел черты и формы технологии социально-культурной деятельности.
Возрастающая сложность, неопределенность и стремительность изменений, характерных для мира 20 века, обусловили эволюцию организационного менеджмента. Традиционный подход управления по инструкциям в 1960-е годы сменился управлением по целям. За последние 10-15 лет появился новый подход – управление на основе ценностей.
Эта эволюция стала следствием четырех организационных тенденций, вынуждающих компании приспосабливаться к новым условиям, чтобы оставаться конкурентоспособными:
· Потребность в высоком качестве продукции и ориентация на клиентов.
· Потребность в профессиональной самостоятельности и ответственности.
· Потребность в руководителях – лидерах.
· Потребность в упрощенной и гибкой организационной структуре.
На наш взгляд, управление по ценностям становится одним из самых эффективных инструментов организационного развития.
Управление на основе ценностей уничтожает разрыв между стратегическими намерениями, связанными с основными организационными ценностями, и повседневной деятельностью каждого члена организации – от президента и генерального директора до недавно нанятого младшего сотрудника.
Связь между убеждениями и ценностями индивида и компании необходима для его понимания принципов работы. Человек видит, что его работа имеет смысл, поэтому ее стоит делать хорошо, раскрывает весть свой потенциал, независимо от установленных в компании минимальных требований. Чувство долга и обязательность появляются только тогда, когда человек получает возможность соблюдать на работе свои собственные принципы. Наиболее успешные сотрудники компании – те, кто больше всего разделяет ценности компании.
Известно, что индивидуальные ценности человека формируются на основе первичных знаний, полученных в детстве и отрочестве с учетом поведения наших родителей, учителей, друзей и других людей, оказавших на нас влияние. Ценностью называют
то, что представляет особую важность для человека, и то, что он готов оберегать и защищать от посягательств и разрушения со стороны других людей. Есть уникальные ценности, например, свобода творчества, инновационные идеи – характерные для творческих людей. Есть ценности, которые важны для всех людей и имеют общечеловеческое значение: здоровье, любовь, свобода, мир и т.д.
Изменить ценности человека практически невозможно, как правило, такие изменения происходят в периоды серьезных личных кризисов.
Управление ценностями включает в себя выявление, формирование и культивирование ценностей. Управление по ценностям ориентировано на внешнюю и внутреннюю среду компании. Ориентация на внешнюю среду создает конкурентные преимущества компании при взаимодействии с клиентами, партнерами и поставщиками. При совпадении интересов человека с интересами организации создается приверженность компании. Приверженность выражается через большую удовлетворенность сотрудников условиями и результатами труда, повышение эффективности. Такой организации легче привлекать и удерживать таланты.
Ценности организации транслируются основателями бизнеса. Компании создаются людьми, которые интуитивно чувствуют, что благодаря совместным усилиям группы сотрудников можно создать товар или услугу востребованную рынком. От владельцев бизнеса зависят характеристики компании, методы решения проблем, умение адаптироваться к внешним обстоятельствам, внутренняя интеграция. К сожалению, заложенные идеи и принципы постепенно рассеиваются и забываются с ростом компании, если не предпринимать определенных усилий для их постоянного обновление и укрепления.
Менеджеры компании могут решить поддерживать, обновлять или даже влиять на убеждения и ценности основателя бизнеса. Это одна их основных проблем, связанных с преемственностью поколений в компаниях. Особое значение управление на основе ценностей приобретает при передаче полномочий от собственника наемному директору.
Управление на основе ценностей подразумевает управление организационной культурой компании, ее постоянное обновление, и управление брендом. Компании, внедряющие управление на основе ценностей становятся своего рода «клубом по интересам» и «предпринимательской средой», в которой менеджеры могут максимально проявлять себя. Команда лидеров направляет энтузиазм сотрудников на реализацию бизнес-задач компании. При такой работе у персонала отсутствует симптом внутреннего выгорания, так как собственные ценности и интересы пересекаются с интересами организации.
Внедрение управления по ценностям должно осуществляться медленно, но целенаправленно и непрерывно. В результате у работника должно сформироваться целостное видение деятельности организации, а также должны появиться управляемые процедуры идентичности себя и организации, что и является целью данной модели управления.
1. http://hrm.incom.ua/content/view/370563/104/
|