Управление конфликтами на предприятии 4 - реферат

Введение .

Сегодня никому не надо доказывать, что проблематика, связанная с изучением конфликтов, имеет право на существование. К проблемам возникновения и эффектного разрешения конфликтов, проведения переговоров и поиска согласия проявляют огромный интерес не только профессиональные психологи и социологи, но и политики, руководители, педагоги, социальные работники, словом все те, кто в своей практической деятельности связан с проблемами взаимодействия людей. К сожалению, этот всевозрастающий интерес в немалой степени связан и с ростом напряженности в разных сферах социального взаимодействия, с острой потребностью и различных общественных структур, и отдельных людей в практической помощи в разрешении конфликтов.

Нет необходимости говорить о том практическом интересе, который связан с работой с конфликтами. Вся практическая психология с ее разнообразными современными формами работы, так или иначе, связана с проблемами психологических трудностей человека, в том числе переживаемых и в виде конфликтов.

Актуальность данной проблемы диктуется запросами практики, обусловленные усилившимся в наши дни коллективным характером человеческой деятельности и актуальными проблемами эффективности организации и управления людьми, регуляции развертывающихся между ними отношений, использования воспитательных и психотерапевтических воздействий.

Объектом исследования выступает коллектив Центральной библиотеки.

Предметом изучения являются стратегии поведения членов первичного трудового коллектива в конфликтной ситуации.

В связи с этим выдвигается гипотеза о том, что между реакцией группы на конфликтную ситуацию и уровнем ее развития существует определенная зависимость. Сформулированные цели и задачи исследования обуславливают выбор таких методов исследования как метод наблюдения и метод тестирования.

Основной целью исследования является изучение уровня развития малых групп, а также влияние этого уровня на внутреннюю атмосферу, межличностные отношения и на разрешение конфликтной ситуации в группах.

Поставленная цель предполагает решение следующих задач:

1. теоретический анализ понятий конфликтных явлений;

2. теоретический анализ зависимости внутригрупповой ситуации от характера взаимосвязей между членами группы;

3. теоретический анализ понятия психологического климата в коллективе и влияние эмоциональной атмосферы коллектива на личность;

4. экспериментальное исследование стратегии поведения членов первичного трудового коллектива в конфликтной ситуации.

5. провести анализ и сопоставление результатов практического исследования.

Представленная работа выполнена на листах.

Глава 1.Теоретический анализ.

Природа конфликта в организации .

1.1. Что такое конфликт.

Как и множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт- это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт- явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

В психологии конфликт определяется как "столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями".

Отсюда видно, что основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно.

Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации.

Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения , тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

1.2. Типы конфликта .

Ниже приведены четыре основных типа конфликта. Нередко встречаются конфликты смешанного типа.

1.2.1. Внутриличностный конфликт .

Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

1.2.2. Межличностный конфликт.

Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

1.2.3. Конфликт между личностью и группой.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать,

что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли.

Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

1.2.4. Межгрупповой конфликт .

Социальная среда включает множество формаль­ных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты, на­пример, между различными организациями, первичными трудовыми группами, партиями и т. д. Чаще всего межгрупповой конфликт является окончательной фазой разрастания межличностного конфликта, поляризующего социальную среду и формирующего противоположные «лагеря». Межгрупповые конфлик­ты часто обусловлены, несовместимостью целей социальных групп в борьбе за ограниченные ресурсы (власть, богатство, территория, материальные ресур­сы и т. п.), т. е. наличием реальной конкуренции.

Межгрупповые конфликты сопровождаются целым рядом феноменов, изу­чаемых в социальной психологии:

· проявлениями «деиндивидуализации», т. е. члены группы не воспринимают других людей как индивидуальностей, как самобытных личностей, а еди­но воспринимают их как членов другой группы, которой приписывается общее негативное поведение. Деиндивидуализация способствует проявле­нию, например, агрессивности к другим группам;

· проявлениями группового центризма в процессе социального межгруппового сравнения, в ходе которого более высоко и положительно оценивают свою группу, повышают свой престиж и одновременно принижают, обесценива­ют чужую группу, дают ей отрицательную оценку. Социальное сравнение может инициировать конфликты, а также поддерживать, «оправдывать себя» в конфликте, так как, чтобы победить, надо оценивать себя как «положительную группу, которая правильно поступает», и отрицательно оценивать чужую группу. Часто лидеры групп стремятся частично или полностью изолироваться от информации с чужой стороны о чужой группе (феномен «железного занавеса»). Тогда легче сохранять конфликт меж­ду своей и чужой группами. Для сглаживания конфликта полезен обмен реальной информацией друг о друге;

· проявлениями групповой атрибуции, т. е. члены группы склонны считать, что именно «чужая группа ответственна за негативные события». Объяснение причин событий резко различается для своей и чужой групп: 1) поло­жительному поведению своей группы и негативному поведению чужой группы приписываются внутренние причины («мы поступаем правильно, потому что мы хорошие», «они поступают плохо, потому что они плохие»); 2) негативное поведение своей группы и положительное поведение чужой группы объясняются внешними причинами, внешними обстоятельствами. Так, нападения своей группы (негативное, агрессивное поведение) объяс­няют внешними причинами («нас вынудили обстоятельства»), а нападения противников объясняют внутренними причинами («они плохие люди»). Конструктивные положительные действия чужой группы оценивают как внешне обусловленные («у них не было другого выхода, обстоятельства вынудили их пойти на "мировую"»), а порой воспринимаются как уловка, хитрость («что-то здесь не так, нельзя доверять их "миролюбивым" предло­жениям»). Даже раскол внутри своей группы склонны объяснять действи­ями «чужой группы», которая «вредит нам, строит заговоры против нас».

1.3. Причины конфликта

Типология конфликта. Причины возникновения конфликтов.

В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например, конфликт может быть внутриличностным между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя), межличностным (между руководителем и его заместителем по поводу должности, премии между сотрудниками); между личностью и организацией, в которую она входит; между организациями или группами одного или различного статуса.

Возможны также классификация конфликтов по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинееин друг к другу), по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные, в которых представлены и те, и другие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных. Они также наиболее нежелательны для руководителя, так как в них он как бы "связан по рукам и ногам". Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.

Допустима классификация также по характеру вызвавших конфликт причин. Перечислить все причины возникновения конфликта не представляется возможным. Но в целом он вызывается, как указывает Р. Л. Кричевский в книге "Если вы - руководитель" , следующими тремя группами причин, обусловленными:

● трудовым процессом;

● психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, то есть их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя плохой психологогической коммуникацией и т.д.;

личностным своеобразием членов группы, например неумением контралировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, нокоммуникабельностью, бестактностью.

Конфликты различают и по их значению для организации, а также способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты.

Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкомх снижению эффективности работы группы или организации.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

1.4. Основные стадии протекания конфликта.

Конфликты, несмотря на свою специфику и многообразие имеют в целом общие стадии протекания:

●стадию потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей, норм;

●стадию перехода потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;

●стадию конфликтных действий;

●стадию снятия или разрешения конфликта.

1.5. Структура конфликта .

Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Вторым элементом конфликта выступают цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.

И, наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Руководителю-практику, важно помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

1.5.1. Распределение ресурсов.

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение- люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом , необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

1.5.2. Взаимозависимость задач.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта.

Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

1.5.3. Различия в целях.

Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации.

Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты- эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

1.5.4. Различия в представлениях и ценностях.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях- весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

1.5.5. Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

1.5.6. Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так,

что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должноcтные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

1.6. Последствия конфликта.

1.6.1. Функциональные последствия.

Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений- враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

1.6.2. Дисфункциональные последствия.

Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

● Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

● Меньшая степень сотрудничества в будущем.

● Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.

● Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

● Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

● Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

● Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

1.7. Управление конфликтной ситуацией.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

1.7.1. Структурные методы.

Разъяснение требований к работе.

Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила.

Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы.

Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов- цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями- отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели .

Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики- направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример- компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало ( и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям.

Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.

Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

1.8. Методы урегулирования конфликтов.

Основные стили поведения руководителя в конфликтной ситуации.

Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

Рассмотрим прежде всего поведение человека в конфликтной ситуации с точки зрения его соответствия психологическим стандартам. В основу данной модели поведения положены идеи Е. Мелибруды, Зигерта и Лайте. Суть ее состоит в следующем. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

●адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;

●открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,

●создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Для руководителя также полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к таким качествам метут быть отнесены следующие:

●неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для возникновения конфликта готова;

●стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

●консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

●излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

●определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Приведем рекомендации по наиболее целесообразному ис- пользованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать,

●если исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

●обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

●чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

●должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

●взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими ав- торитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать.

Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынужаены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель ею применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэф- фективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

●необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

●у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

●основной целью является приобретение совместного опыта работы;

●стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

●необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо.

Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на ва- рианте, который можно выразить словами: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться".

Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

●обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

●удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;

●вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

●компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

●источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

●знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

●у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

●хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию прежде чем принять какое-либо решение;

●пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

●подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;

у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от отвественности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления означат, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или кода вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

●важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

●предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

●считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

●осознаете, что правда не на вашей стороне;

●чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

1.9. Урегулирование конфликтов в личностно-эмоциональной сфере.

Однако руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой форме, но и в личностно-эмоциональной сфере. При их разрешении применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует столкновение интересов. Как же себя вести руководителю с "конфликтной личностью"? Существует единственное средство - "подобрать ключик".

Для этого попытайтесь увидеть в нем друга и лучшие черты (качества) его личности, поскольку вы уже не сможете изменить ни систему его взглядов и ценностей, ни его психологические особенности и особенности нервной системы.

Если же не смогли "подобрать к нему ключ", то остается одно-единственное средство - перевести такого человека в разряд стихийного действия.

Таким образом, в конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором вы могли бы чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшими советчиками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно, например, добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен для вас; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

ГЛАВА 2.Экспериментальная часть.

2.1. Характеристика методов исследования.

Методы научных исследований – это те приемы и средства, с помощью которых ученые получают достоверные сведения, используемые далее для построения научных теорий и выработки практических рекомендаций.

В табл.1 представлены методы. Которые используются в современной психологии для сбора так называемых первичных данных, т. е. информации, подлежащей дальнейшему уточнению и обработке.

Таблица 1.

Данное исследование ставит перед нами следующую задачу: изучить стратегии поведения членов первичного трудового коллектива в конфликтной ситуации. Для достижения этого необходимо было провести обзор и анализ литературы по данной теме и провести подбор методов и методик исследования данного вопроса.

Исследование по данной теме проводилось при помощи трех методов: наблюдения и тестов.

Итак, предметом описываемого исследования является поведение членов первичного трудового коллектива в конфликтной ситуации.

Объектом служит первичный трудовой коллектив Центральной библиотеки, состоящий из 16 человек. Все члены коллектива – женщины.

Возрастной состав членов коллектива: от 22 до 55 лет.

Образование: среднее специальное и высшее.

Профессии: библиотекари, методисты и библиографы.

По выборке, помещенной в таблицу 2, можно иметь представление о составе данного коллектива.

Таблица 2.

Основной целью исследования является изучение уровня развития в малых группах, а также влияние этого уровня на внутреннюю атмосферу и межличностные отношения в группах

На практическое подтверждение была выдвинута следующая рабочая гипотеза: между реакцией группы на конфликтную ситуацию и уровнем ее развития существует определенная зависимость.

2.2. Описание используемых методов и методик.

Для проверки выдвинутой гипотезы были применены: метод наблюдения (включенное наблюдение в естественных условиях), метод опроса, а также метод тестирования.

На первом этапе нашего исследования путем включенного наблюдения в естественных условиях была составлена краткая характеристика коллектива. Было установлено, что все члены коллектива принимают активное участие в мероприятиях, проводимых библиотекой. Как в рабочее время, так и в нерабочее работники собираются на различные торжества, помогают друг другу в трудных ситуациях, организовали своими силами театральную группу и готовят интересные представления для своих читателей. Возникающие во время работы проблемы решают сообща: собирают планерки, собрания, на которых каждый член коллектива может высказать свою точку зрения. Не всегда такие мероприятия проходят спокойно, но в ходе наблюдения было установлено, что, несмотря на различные точки зрения, члены коллектива умеют спокойно выслушать своих оппонентов: в одних случаях их в чем-то переубедить, в других – уступить. Метод наблюдения показал в данном случае, что коллектив библиотеки имеет высокий уровень развития.

Следующей ступенью нашего исследования будет карта-схема Л.Н. Лутошкина, которая позволит определить психологический климат данного коллектива, На карте в левой стороне листа описываются те качества коллектива, которые характеризуют благоприятный психологический климат, в правой – качества коллектива с явно неблагоприятным климатом. Степень выраженности тех или иных качеств можно определить с помощью семибалльной шкалы, помещенной в центре листа (от +3 до -3).

Используя схему, следует прочесть сначала предложение слева, затем справа и после этого знаком "+" отметить в средней части листа ту оценку, которая наиболее соответствует истине.

Следует иметь в виду, что оценки означают:

+3 – качество, указанное слева, проявляется в данном коллективе всегда;

+2 – качество проявляется в большинстве случаев;

+1 – качество проявляется достаточно часто;

0 – ни это, ни противоположное (указанное справа) свойства не проявляются достаточно ясно, или то и другое проявляются в одинаковой степени;

-1 –достаточно часто проявляется противоположное качество (указанное справа);

- 2 – качество проявляется в большинстве случаев;

- 3 – качество проявляется всегда.

Чтобы представить общую картину психологического климата коллектива, надо сложить все положительные и отрицательные баллы. Полученный результат может служить условной характеристикой психологического климата большей или меньшей степени благоприятности.

Таблица № 3

Психологический климат на эмоциональном уровне отражает сложившиеся в коллективе взаимоотношения, характер делового сотрудничества, отношение к значимым явлениям жизни.

Итоги работы с картой-схемой еще раз показали нам что на данный период в коллективе преобладают хорошие взаимоотношения, все члены коллектива активны и жизнерадостны.

Но в конце во время отчетного периода была выявлена напряженность социально-психологического климата, преобладание отрицательных эмоций в общении между членами коллектива. В результате проведенного наблюдения было установлено, что социально-психологический климат в данном первичном трудовом коллективе напряженный. Персонал библиотекарей считает, что делает некоторые виды работ, которые не входят в их функциональные обязанности, но недовольство этим проявляют только в своем кругу. Обращаться в вышестоящие инстанции считают неперспективным, бесполезным. Отсюда зреет недовольство, которое накапливается и периодически выплескивается друг на друга. Никто в коллективе не хочет ссориться, но конфликтная ситуация – налицо.

Существует конфликт, от которого страдают люди, а открытого признания существования конфликта нет; каждый работник выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

На очередных планерках эти вопросы не обсуждались, так как все были заняты составлением отчетов и заниматься выяснением обстоятельств никому не хотелось. Еще одним обстоятельством нерешения этого вопроса послужило то, что руководитель данного коллектива был не в курсе недовольства библиотекарей.

До этого в коллективе тоже случались конфликты, но никогда не носили такого затяжного характера.

В связи с этим для дальнейшего исследования был применен метод тестирования, в рамках которого применялась методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса. ( см. приложение №1)

2.3. Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению.

В нашей стране тест адаптирован Гришиной Н.В. для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению. В своем подходе к изучению конфликтных явлений К.Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, а на управление ими. В соответствии с этим, К.Томас считает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом возможно стимулировать продуктивное поведение

В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации.

В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения.

В основании типологии конфликтного поведения К. Томаса два стиля поведения - это кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов.

Соответственно этим двум основным измерениям К. Tомас выделяет следующие способы регулирования конфликтов:

Соперничество.

Наименее эффективный, но наиболее часто используемый способ поведения в конфликтах, выражается в стремлении добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому. Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если

· большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

· обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

· чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

· должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

· взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими

авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать.

Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Приспособление.

Означающее, в противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради другого. Стиль приспособления также означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или кода вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

· важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

· предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

· считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

· осознаете, что правда не на вашей стороне;

· чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Компромисс.

Компромисс как соглашение между участниками конфликта, достигнутое путем взаимных уступок. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на ва- рианте, который можно выразить словами: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться".

Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

· обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

· удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;

· вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

· компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Уклонение.

Для этого способа характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тeнденции к достижению собственных целей. Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

· источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

· знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

· у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

· хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию прежде чем принять какое-либо решение;

· пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

· подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;

· у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от отвественности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Сотрудничество.

Когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон. Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель ею применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

· необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

· у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

· основной целью является приобретение совместного опыта работы;

· стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

· необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

К. Томас считает, что, избежав конфликта, ни одна из сторон не достигнет успеха в случаях соперничества, приспособления, компромисса, уклонения - т.к. либо один из участников оказывается в выигрыше, а другой проигрывает или оба проигрывают, так как идут на компромиссные уступки. И только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше.

2.4. Обработка и интерпретация полученных данных.

Итак, в ходе первого этапа исследования с помощью метода наблюдения было выявлено, что в коллективе сложилась конфликтная ситуация, с которой пока никому не удалось справиться.
По результатам проведенного опроса было установлено, что респонденты используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Ровно половина коллектива используют тактику избегания , ухода от конфликта, у двух респондентов преобладает тактика приспособления и компромисса, У троих – тактика соперничества и на одного респондента приходится тактика сотрудничества. Наименьшее количество баллов набрала тактика соперничества.

Важным показателем этого опроса является то, что руководитель коллектива набрал наибольшее количество баллов непосредственно по тактике сотрудничества.

Таблица №4

Результаты диагностики по методике Томаса

Определив стратегии поведения членов коллектива, переходим к следующему этапу исследования. Постараемся выявить лидеров в группе и узнать о сплоченности данного коллектива. Для этого используем методику Дж. Морено, которая называется СОЦИОМЕТРИЯ.

2.5. Социометрия: исследование межличностных отношений в группе.

Социометрическая техника, разработанная Дж. Морено, применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. С помощью социометрии можно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп.

Социометрическая процедура может иметь целью:

а) измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;
б) выявление «социометрических позиций», т. е. соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;
в) обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

Использование социометрии позволяет проводить измерение авторитета формального и неформального лидеров для перегруппировки людей в командах так, чтобы снизить напряженность в коллективе, возникающую из-за взаимной неприязни некоторых членов группы. Социометрическая методика проводится групповым методом, ее проведение не требует больших временных затрат (до 15 мин.). Она весьма полезна в прикладных исследованиях, особенно в работах по совершенствованию отношений в коллективе.

Но она не является радикальным способом разрешения внутригрупповых проблем, причины которых следует искать не в симпатиях и антипатиях членов группы, а в более глубоких источниках.

Надежность процедуры зависит прежде всего от правильного отбора критериев социометрии, что диктуется программой исследования и предварительным знакомством со спецификой группы.

Социометрическая процедура.

Общая схема действий при социометрическом исследовании заключается в следующем. После постановки задач исследования и выбора объектов измерений формулируются основные гипотезы и положения, касающиеся возможных критериев опроса членов групп. Здесь не может быть полной анонимности, иначе социометрия окажется малоэффективной. Требование экспериментатора раскрыть свои симпатии и антипатии нередко вызывает внутренние затруднения у опрашиваемых и проявляется у некоторых людей в нежелании участвовать в опросе. Когда вопросы или критерии социометрии выбраны, они заносятся на специальную карточку или предлагаются в устном виде по типу интервью. Каждый член группы обязан отвечать на них, выбирая тех или иных членов группы в зависимости от большей или меньшей склонности, предпочтительности их по сравнению с другими, симпатий или, наоборот, антипатий, доверия или недоверия и т. д.

Членам группы предлагается ответить на вопросы, которые дают возможность обнаружить их симпатии и антипатии один до одного, к лидерам, членов группы, которых группа не принимает. Исследователь зачитывает два вопроса: а) и б) и дает такую инструкцию: «Напишите на бумажках под цифрой 1 фамилию члена группы, которого Вы выбрали бы в первую очередь, под цифрой 2 — кого бы Вы выбрали, если бы не было первого,

под цифрой 3 — кого бы Вы выбрали, если бы не было первого и второй». Потом исследователь зачитывает вопрос о личных отношениях и так же проводит инструктаж.

Определение числа выборов для разных по численности групп, но с заранее заданной величиной Р(А) в пределах 0,14-0,25 можно произвести, пользуясь специальной таблицей (см. ниже).

Величины ограничения социометрических выборов

Так как исследуемый коллектив состоит из 16 человек, определяем число выборов 3.

Каждому члену группы выдается карточка, на которой он должен указать свою фамилию и ответить на вопрос.

Если бы вам предложили организовать новый коллектив, кого из членов данного коллектива вы бы взяли с собой ?

Вначале следует построить простейшую социоматрицу (см. таблицу 4). Результаты выборов разносятся по матрице с помощью условных обозначений.

По вертикали записываются за номерами фамилии всех членов группы, которая изучается; по горизонтали — только их номер. На соответствующих пересечениях цифрами +1, +2, +3 обозначают тех, кого выбрал каждый испытуемый в первую, вторую, третью очередь, цифрами -1, -2, -3 — тех, кого подопытный не избирает в первую, вторую и третью очередь.
Взаимный положительный или отрицательный выбор обводится в таблице (независимо от очередности выбора).

После того, как положительные и отрицательные выборы будут занесены в таблицу, надо подсчитать по вертикали алгебраическую сумму всех полученных каждым членом группы выборов (сумма выборов). Потом надо подсчитать сумму баллов для каждого члена группы, учитывая при этом, что выбор в первую очередь равняется +3 баллам (-3), во вторую — +2 (-2), в третью — +1(-1). После этого подсчитывается общая алгебраическая сумма, которая и определяет статус в группе.

Примечание: + положительный выбор; - отрицательный выборВсе респонденты попросили в данном исследовании делать выбор только положительный, поэтому для упрощения подсчета результатов в таблице будут стоять цифры без знаков + и - .

Таблица № 5.

Заполнив все строчки, подсчитаем сумму баллов у каждого респондента. Некоторые выборы оказываются взаимными (независимо от того, кто кого в какую очередь выбрал). Так, Ревковой ответили взаимностью все трое, Тимохиной - два, а Шмаковой - никто. Взаимные выборы выделяем кружочками (в таблице – жирным шрифтом).

Теперь можно вычислять индекс (коэффициент) групповой сплоченности. Каждый участник в данном примере сделал три выбора "стоимостью" в 3, 2 и 1 - всего на сумму 6 баллов. Общая сумма равна 6х16=96 баллов, где 16 - число опрашиваемых.

Подсчитаем сумму баллов взаимных выборов.

У Ревковой (1 колонка) из общей суммы (20) количество баллов взаимных выборов равна 5. У Тимохиной (2 колонка) – 5 и т. д. Итого по группе сумма всех взаимных выборов:

5+5+6+7+6+1+7+3+6+1+2+4+4+3 = 60.

Индекс групповой сплоченности будет равен отношению суммы баллов за взаимные выборы к общей сумме баллов.

60

---------------- = 0, 63

96

В простейшем случае ИГС подсчитывается без учета очередности выбора, то есть, учитывается не количество баллов, а количество выборов:

31

------------------- = 0, 64.

48

Определение социальных статусов членов группы производится путем сравнения сумм баллов, полученных каждым из них в результате социометрии. 1-е место (высший статус) получает тот, кто набрал наибольшее число баллов. В нашем случае это руководитель коллектива Ревкова Л. П. – 20 баллов. Она и является лидером группы по данной теме. Далее в список заносятся остальные члены группы в порядке убывания результатов.

В нашем примере члены группы, согласно своим статусам, располагаются следующим образом:

1. Ревкова – 20

1. Вологдина – 13
2. Радина – 9
3. Саюк – 8
4. Андреева – 7
5. Непомнящих – 6
6. Тимохина – 5
7. Махова – 4
8. Камнева – 4
9. Базгаль – 4
10. Федорова – 4
11. Гринева – 3
12. Корнакова – 2
13. Акулич – 2
14. Шмакова – 1
15. Дубровина -1

Таким образом, проведенное обследование показало нам,что лидером в группе является руководитель коллектива, что немаловажно для решения важных вопросов, в том числе и в конфликтных ситуациях.

Индекс сплоченности показал нам, что данный коллектив не является разобщенным. Все те признаки хорошего сплоченного коллектива, выявленные методом наблюдения, подтвердились.

Как только прошел отчетный период, и администрации стало известно о конфликтной ситуации в коллективе, были приняты меры по преодолению сложившейся ситуации.

На очередном собрании было выслушано мнение всех членов коллектива.

В данном случае речь шла о несогласованности в работе, о том, что кто-то не “тянет лямку” вместе со всеми, поэтому проблему можно отобразить как “распределение нагрузки”. После проведенного собрания коллектив принял решение распределить нагрузку согласно должностным инструкциям и вопрос о «лишней нагрузке» перестал существовать. Большое значение здесь имело разъяснение руководителем коллектива данной ситуации. На пороге стоял 60-летний юбилей Победы, и,соответственно, у работников культуры появилась большая нагрузка. Важно отметить, что члены коллектива с пониманием отнеслись к новым обязанностям и приступили к выполнению своих обязанностей с новым энтузиазмом.

По итогам экспериментального исследования можно сказать, что уровень развития данной группы высокий, и коллектив сам справляется с разного рода конфликтными ситуациями.

Таким образом, подтверждается гипотеза о том, что между реакцией группы на конфликтную ситуацию и уровнем ее развития существует определенная зависимость.

Заключение.

В данной работе был проведен теоретический анализ понятий первичного трудового коллектива, социально-психологического климата коллектива, конфликта.

Первичный трудовой коллектив - это малая группа людей, объединенных общей целью в общении и совместной деятельности, находящихся в непосредственном контакте друг с другом.

Социально-психологический климат - это психологический настрой в группе, который отражает характер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения, уровень управления, условия и особенности труда и отдыха в данном коллективе.

Конфликт - это осознанное столкновение людей, несовпадения их потребностей, целей, типов поведения, отношений, установок.

Существуют пять типов стратегий поведения индивидов в конфликтной ситуации: сотрудничества, соперничества, избегания, компромисса, приспособления.

Поставленные перед исследователями цели и задачи были полностью достигнуты при использовании выше описанных методов и методик, позволяющих определить, что в группах разного уровня конфликты разрешаются по-разному.

Полученные выводы свидетельствуют о том, что выдвинутая в начале исследования гипотеза полностью подтверждается.

Для разрешения конфликтов важно обладать способностью быстро и адекватно реагировать на различные варианты развития конфликтной ситуации, иметь в своем распоряжении различные подходы и уметь мим пользоваться, выходить за рамки привычных схем мышления, и в то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.

Литература.

1. Краткий психологический словарь/Под ред. А.В. Петровского, Н.Г.Ярошевского. -М.

2. Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель... - М.: Дело, 1993.

3. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выигратъ может каждый. -М.,1992.

4. Гришина Н. В. Психология конфликта. СПб., 2000.

5. Лоренц К. Агрессия (так называемое «зло»). М., 1994.

6. Хасан Б. И. Психотехника конфликта и конфликтная компетентность. Красноярск, 1996.

7. Вересов Н. Н. Формула противостояния, или как устранить конфликт в коллективе. М., 1998.

8. Фестингер Л. Теория когнитивного диссонанса. СПб., 1999.

Приложение № 1

ОПРОСНИК ТОМАСА

1. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
   Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

1. Я стараюсь найти компромиссное решение.
   Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов и другого человека, и моих собственных.

1. Обычно я стремлюсь добиться своего.
   Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

1. Я стараюсь найти компромиссное решение.
   Я стараюсь не задеть чувств другого человека.

1. Улаживая спорную ситуацию, я все время пытаюсь найти поддержку у другого.
   Я стараюсь делать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

1. Я пытаюсь избежать неприятности для себя.
   Я стараюсь добиться своего.

1. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, чтобы со временем решить его окончательно.
   Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

1. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
   Я первым делом стараюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

1. Я думаю, что не всегда следует волноваться из-за каких-то возникших разногласий.
   Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

1. Я твердо стремлюсь добиться своего.
   Я пытаюсь найти компромиссное решение.

1. Первым делом я стремлюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
   Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

1. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
   Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу.

1. Я предлагаю среднюю позицию.
   Я настаиваю, чтобы все было сделано по-моему.

1. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.
   Я пытаюсь показать другому логику и преимущество моих взглядов.

1. Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.
   Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряжения.

1. Я стараюсь не задеть чувств другого.
   Я обычно пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

1. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
   Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

1. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
   Я дам другому возможность остаться при своем мнении, если он идет мне навстречу.

1. Первым делом я пытаюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
   Я стараюсь отложить спорные вопросы, чтобы со временем решить их окончательно.

1. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.
   Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

1. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к другому.
   Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

1. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей и позицией другого человека.
   Я отстаиваю свою позицию.

1. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
   Иногда я предоставляю другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

1. Если позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь идти ему навстречу.
   Я стараюсь убедить другого пойти на компромисс.

1. Я пытаюсь убедить другого в своей правоте.
   Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к аргументам другого.

1. Я обычно предлагаю среднюю позицию.
   Я почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас.

1. Зачастую стремлюсь избежать споров.
   Если это сделает другого человека счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

1. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
   Улаживая ситуацию, я обычно стремлюсь найти поддержку у другого.

1. Я предлагаю среднюю позицию.
   Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникающих разногласий.

1. Я пытаюсь щадить чувства другого.
   Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы могли совместно добиться успеха