Шпаргалка по Менеджменту 12 - шпаргалка

Управление – осознанная целенаправленная деятельность человека с помощью которой он упорядочивает и подчиняясь своим интересам. Управление можно рассматривать как взаимодействие между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находятся в познании субъекта управления, а другой – объекта управления. Управление – деятельность управляющей подсистемы, которая заключается в выработке управляющего воздействия, его осуществлении для достижения цели деятельности системы в целом.

Главное, ради чего осуществляется управление деятельностью и сама деятельность, – цель.

Управление как сознательная целенаправленная деятельность свойственна только человеку и организационным системам.

Механизм управления – это среда, в которой реализовывается управленческая деятельность. Такой средой для управления является система управления и техника управления.

Управление – элемент и функция организованных систем: биологических, социальных, технических и др., которая обеспечивает сохранение их структуры, осуществление режима деятельности, исполнение программы и цели деятельности.

Управление в социально-экономических системах изучается в рамках теории управления социально-экономическими процессами.

Разновидности специальных теорий управления:

1) теория государственного регулирования экономики;

2) региональный и муниципальный менеджмент. Задачи науки управления: создает, систематизирует и распространяет знания о том, как осуществлять управленческую деятельность.

Предмет науки управления – управленческие отношения, в которых проявляются одновременно экономические, социальные и политические отношения и интересы, технологии и методы управления и тенденции развития практики управления.

Объекты управления: 1) аспекты экономической деятельности (качество продукции, взаимодействие с потребителем, маркетинг); 2) отрасли (промышленность, сельское хозяйство, транспорт); 3) территориальные общности людей (область, район, город); 4) отдельные стадии воспроизводства (производство, снабжение, сбыт, НИОКР); 5) виды ресурсов (финансовые, человеческие и др.); 6) характеристики производства (эффективность, отношение к работе, качество жизни, уровень занятости).

Субъекты управления: совет директоров, директор, менеджер, мэр города, городская дума, начальник отдела, группа качества, городская торгово-промышленная палата, а также любые другие люди или группы людей, осуществляющие управленческое воздействие на объект управления.

Основной элемент любой социально-экономической системы – человек, он может быть и объектом, и субъектом управления. Именно на человека направлены управляющие воздействия в рамках государственного и корпоративного управления.

Человек и организация в целом реагируют на управляющее воздействие с учетом предварительных оценок и самостоятельного анализа последствий собственной реакции. То как человек воспринимает управленческие воздействия, как реагирует на них – от этого зависит эффективность работы всей системы в целом. Следовательно, управление человеком неотделимо от управления организацией, отраслью, городом, регионом, страной.

Основные функции управления: 1) целеполагание; 2) анализ; 3) прогнозирование; 4) планирование; 5) организация; 6) координация; 7) мотивация; 8) обучение; 9) учет и контроль; 10) коммуникация; 11) принятие решений.

Понятия «управление» и «менеджмент» часто используются как синонимы, но между ними есть различия. Управление представляет собой всеобщую человеческую деятельность, а менеджмент – это его специфическая область, включающая деятельность специалистов по обеспечению успешной деятельности организации.

Слово «менеджмент» употребляется по отношению к людям, коллективам и организациям: менеджмент организации означает управление этой организацией.

Предмет науки общего менеджмента – общие закономерности, принципы и методы управления организациями.

Две трактовки понятия «управление»:

1) как процесс управления организацией – управленческая деятельность;

2) как механизм управления.

БИЛЕТ 2 Философия власти

Принципы управления были объектом внимания всех известных мыслителей. Понятие «власть» возникло в древнегреческих городах. На их территории появилась необходимость регулирования взаимоотношений граждан и достижения их общих интересов. Так зародилась власть как насильственная деятельность, выражающая интересы и волю тех или иных субъектов, оказывающая регулирующее воздействие на поведение людей.

Одну из первых теорий управления создал Конфуций (551-478 до н. э.). Он разработал концепцию человека, благородного не по происхождению, а благодаря воспитанию и самосовершенствованию. Конфуций считал, что такой человек, прежде всего, должен любить людей, быть гуманистом, справедливым, верным, искренним, всегда стремиться к знаниям, с особым почтением относиться к родителям и старикам. Закон идеальных отношений выражался принципом: «Чего не пожелаешь себе, того не делай другим». «Гуманное управление» предполагало бескомпромиссность в следовании истинному принципу, в решении основных, решающих вопросов, заботу о людях и их благе, твердое знание того, что любят люди и что они ненавидят. Конфуций отмечал: «Достигни любви народной - и ты достигнешь власти, если же потеряешь любовь народную, то потеряешь власть». Для конфуцианства характерна защита идей строгой социальной дифференциации и иерархического разделения обязанностей между членами общества. Причем государство должно опираться на мудрость и добродетель правителя и его достойных помощников.

Древнегреческий философ Платон (427-347 до н. э.) трактовал государство как максимально возможное воплощение идей мира в земной общественно-политической жизни. Платон проводит аналогию между справедливым человеком и справедливым государством. Основными началами в государстве должны быть совещательное, защитное и деловое. Справедливость состоит в том, чтобы заниматься своим делом и не вмешиваться в чужие дела. Она требует соответствующей иерархической подчиненности во имя целого. «Бог, вылепивший людей, в тех из них, кто способен править, примешал при рождении золото, в их помощников - серебро, а в земледельцев и ремесленников - железа и меди». В идеальном государстве Платона нет частной собственности, женщины уравнены в правах с мужчинами, детей воспитывает государство, справедливое управление принадлежит лучшим и благородным.

«Я вижу близкую гибель того государства, где закон не имеет силы и находится под чьей-либо властью. Там же, где закон - владыка над правителями, а они - его рабы, я усматриваю спасение государства и все блага, какие только могут даровать государствам боги».

«Политика» Аристотеля (384-322 до н. э.) начинается словами: «Всякое государство представляет собой некую форму общежития». Политическое устройство предполагает власть закона. «Закону страсть не причастна». Аристотель подчеркивал, что «государство по своей природе - множество», оно «состоит из многих частей». Одни народы поддаются только деспотической власти, другие могут жить и при царской власти, а для иных нужна свободная политическая жизнь. Аристотель ввел классификацию форм политического устройства, включающую три правильные (монархия, аристократия, полития) и три неправильные формы (тирания, олигархия, демократия).

Монархия - древнейшая и самая «божественная» форма политического устройства. Она допустима, если в государстве есть человек, который превосходит всех других. Такие люди бывают, и для них нет закона, «они сами закон», подобный человек «как бог между людьми».

При аристократии власть находится в руках немногих, обладающих личными достоинствами, и она возможна там, где личное достоинство ценится народом.

Полития (республика) - власть большинства, но «республика состоит из людей, носящих оружие». Каждый член большинства хуже каждого члена аристократического меньшинства, но в целом большинство лучше меньшинства.

Тирания - это власть, которая «не согласна с природой человека».

Олигархия - власть меньшинства, но не достойных, а богатых.

Демократия - власть большинства, основанная на законе или «желании толпы». В условиях крайней демократии решающим оказывается мнение «чистых потребителей» - людей, свободных в негативном, отрицательном смысле - от собственности, труда, воспитания.

БИЛЕТ 3. Школа научного управления. Основные представители и их вклад в науку управления.

Школа научного управлении Ф. Тейлора.(1885-1920)

Основателем школы научного управления является Фредерик Тейлор. Изначально Тейлор называл свою систему «управлением посредством заданий». Понятие «научное управление» впервые в 1910 году применил Луис Брандвйс.

Фредерик Тейлор полагал, что управление как особая функция состоит из принципов, которые могут применяться к видам социальной деятельности.

Основные принципы Фредерика Тейлора:

1. Научное изучение каждого отдельного вида трудовой деятельности.

2. Отбор, тренировка и обучение рабочих и менеджеров на основе научных критериев.

3. Равномерное и справедливое распределение обязанностей.

4. Взаимодействие администрации с рабочими. Тейлор считал, что в обязанности руководителя входит отбор людей, способных удовлетворить рабочие требования, а затем подготовить и обучить этих людей для работы в конкретном направлении.

Он разработал систему дифференциальной оплаты, согласно которой рабочие получали заработную плату в соответствии с их выработкой. Система дифференцированных сдельных ставок должна стимулировать большую производительность рабочих, так как от этого повышается сдельная ставка заработной платы.

Основная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, базирующейся на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями.

Основные принципы школы научного управления:

1. разработка оптимальных методов осуществл. работы на базе изучения затрат времени, движений, усилий

2. абсолютн. следование разработанным стандартам

3. подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места, где они могут дать наибольшую пользу

4. оплата по результатам труда

5. выдел. управленчиских фун-ий в отдельную сферу профессионал. деятельности

6. поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами

БИЛЕТ 4. Административная (классическая) школа Анри Файоля. ( 1920-1950). Основные представители и их вклад в науку управления.

Административная (классическая) школа Анри Файоля. ( 1920-1950)

Основателем административной школы управления является Анри Файоль (1826–1926).

Представители административной школы рассмотрели управление как универсальный процесс, состоящий из таких функций управления, как планирование, организация, мотивация, контроль и координация, предложили систематизированную теорию управления всей организацией (с помощью деления организации на подразделения, выполняющие основные функции – финансы, производство, маркетинг). Основная задача административной школы – создание универсальных принципов управления, соблюдая которые организация будет успешно функционировать.

Бурное развитие промышленности предопределило дальнейшую эволюцию научных взглядов науки управления. Развитие идей Тейлора было продолжено выдающимся французским инженером Анри Файолем и Генрихом Эммерсоном. В отличии от Тейлора и Гилбрета, которые начинали свою карьеру простыми рабочими, создатели административной школы имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления. К примеру, А.Файоль руководил крупной французской компанией по добыче угля.

Главная цель данной школы: создать универсальные принципы управления, следование которым приведет организацию к успеху.

В работе «Общее и промышленное управление» Файоль очертил сферу деятельности администрации, которую можно представить в виде шести направлений:

1. техническая (технологическая) деятельность;

2. коммерческая деятельность (закупка, продажа, обмен);

3. финансовая деятельность (поиски капитала и эффективное его использование);

4. защитная деятельность (защита собственности и личности);

5. бухгалтерская деятельность (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика) ;

6. администрирование (воздействует только на личный состав, не оказывая непосредственного влияния ни на материалы, ни на механизмы).

Основный функцией управления, его наиболее важной частью Файоль полагал администрирование.

Им была создана «административная наука», которая основывалась на 14 положениях-принципах:

1. Разделение труда. Цель труда - выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые направлены внимание и усилия

2. Полномочия и ответственность. Каждый работник должен быть наделен определенными полномочиями, чтобы нести ответственность за свою работу.

3. Дисциплина. Предполагает послушание, уважение к достигнутым соглашениям, справедливо предполагаемые санкции и т.д.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказ и отчитываться только перед одним непосредственным начальником.

5. Единство направлении. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация. Естественный порядок поддерживается за счет управленческого центра.

9. Скалярная цепь - это цепь команд, которые передаются от центра к периферии, обеспечивая коммуникацию между всеми уровнями управления.

10. Порядок. У каждого работника должно быть свое рабочее место.

11. Справедливость. Это сочетание доброты и правосудия, т.е. установленные в организации правила должны воплощаться в жизни.

12. Стабильность персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Предполагается установка работников на лояльность по отношению к организации, на долгосрочную работу в ней. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительнее, чем, выдающийся, талантливый менеджер, который быстро меняет место.

13. Инициатива. Предполагает поощрение работников к выработке независимых суждений, в границах делегированных полномочий. Она придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Обеспечивает гармонию интересов персонала и организации.

Схема из 14 положений является не просто гибкой, но допускающей возможность введения новых положений. Так в современной литературе к функциям управления чаще всего относят планирование организацию, руководство, учет, контроль и анализ. Менялся подход к пониманию той или иной функции, однако в целом, их состав, определенный еще представителями классической школы, оставался почти неизменным.

БИЛЕТ 5. Школа человеческих отношений (1930-1950г.г.). Основные представители и их вклад в науку управления.

Предпосылки возникновения: упрощение представлений о мотивах человеческого поведения, недооценка человеческого фактора, свойственные «классической» школе, явились предпосылкой возникновения на рубеже 30-х гг. XX века «школы человеческих отношений». Она основывается на достижениях психологии и социологии.

Основатели школы человеческих отношений: Элтон Мэйо и Фриц Ротлисбергер.

Особенность школы человеческих отношений в управлении: смещение акцента с управления работой на управление людьми, персоналом.

Элтон Мэйо (1880–1949) опытным путем показал, что передовые приемы в сфере организации производства и высокая заработная плата не дают желаемого результата, если социальная атмосфера в трудовом коллективе не содействует высокой результативности труда. Являясь одним из авторов теории человеческих отношений, он призывал к улучшению отношений между предпринимателями и работниками.

В целом, представители школы человеческих отношений считали, что групповые ценности являются наиболее важным условием научной организации управления. Они подвергали критике тейлоризм, ограничивающий задачи управления стимулированием индивидуальных усилий рабочих.

Сущность школы человеческих отношений:

1. люди в основном мотивируются социал. потребностями и ощущают собственную индивидуал. благодаря своим отношения с другими людьми

2. в результ. промышл. революции работа потеряла привлекательность,поэтому удовлетвор. чел. должен искать в социал. взаимоотношен.

3. люди более отзывчивы к социальн. влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящ. от руководства

4. работник откликается на распоряжение руовод., если руков. может удовлетворить социальные нужды своих подчинен.

Школа челов. отнош. внесла в прежние концепции менедж. следующ. поправки:

- увиличение вниман. к соц. потребн. чел.

- улучшен. рабочих мест путем снижения отрицат. последств. сверхспециализации

- отказ от акцента на иерархичность власти и призыв к участию работников в управлении

- возрастающ. признание неформальных отношений

Поведенческая модель в управлении

Теория человеческих отношений получила свое естественное развитие и продолжение в становлении поведенческого (бихевиористского) подхода в управлении.

Сущность поведенческого подхода состоит в выявление характера поведения работника на своем рабочем месте и его продуктивности в зависимости от изменяющихся условий труда и взаимоотношений между работниками и менеджерами.

Определяющие факторы повышения эффективности деятельности организации, в которой управление базируется на поведенческом подходе: 1) осознание работником своих возможностей; 2) удовлетворение, получаемое от выполняемой работы; 3) социальное взаимодействие и наличие общих целей и интересов трудового коллектива.

Управление, ориентированное на поведенческий подход, состоит из следующих аспектов: 1) учет психологии поведения работника в трудовом процессе в зависимости от мотивации его действий; 2) коммуникации с другими работниками; 3) авторитет руководителя; 4) лидерство в коллективе.

Школа поведенческих наук способствовала росту эффективности организаций за счет увеличения эффективности использования человеческих ресурсов.

БИЛЕТ 6. Математическая школа управления. Основные представители и их вклад в науку управления.

Количественной школы (с 1950г)

Развитие кол. школ связывают с развитием статистики, кибернетики и математики. Представителями этой школы являются: R Акофф, Л. Берталанфи, С. Вир. Школа использовала точные науки (экономико-математические методы (ЭММ), статистику, кибернетику, теорию исследования операций) для решения управленческих задач. Представители этой школы способствовали более глубокому пониманию сложных управленческих проблем, применяли точные методы для принятия решений в сложных ситуациях. Поводом к применению ЭММ и точных методов в управлении послужило внедрение и развитие компьютерной техники.

Математика, статистика, инженерные науки и т.п. внесли существенный вклад в развитие науки управления. На современном этапе основной задачей является теоретическое и практическое исследование операций и моделей. По своей сути, исследование операций - это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывает модель ситуации. Модель - это форма представления реальности. Обычно модель упрощает реальность или представляет ее абстрактно. Модели облегчают понимание сложностей реальности. Дорожная карта, например, облегчает возможность увидеть пространственные соотношения на местности. Без такой модели было бы гораздо сложнее добраться до места назначения. Пришлось бы полагаться на метод проб и ошибок. Точно так же модели, разработанные в исследованиях операций, упрощают сложные проблемы, сокращая число переменных, подлежащих рассмотрению, до управляемого количества.

После создания модели, переменным задаются количественные значения. Это позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения между ними. Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательной) анализа моделями, символами и количественными значениями. Вероятно, самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало развитие компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к реальности и, следовательно, являются более точными.

7. Виды менеджмента. Классификация и содержание.

Термин management (в пер. с англ.-"управление"). Наиболее распространенное толкование: менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.

Сущность менеджмента заключается в его функциях, основными из которых являются: планирование, организация, координация, мотивация и контроль.

Задачи менеджмента:

тактическая - это поддержание устойчивого функционирования организации;

стратегическая - это развитие предприятия и перевод его на более высокий и качественно иной уровень.

Виды менеджмента:

1. Производственный менеджмент определяет:

· оптимальный объем и структуру выпускаемой продукции;

· используемые технологии;

· рациональный способ загрузки оборудования;

· расстановку кадров;

· управление персоналом;

· способы разрешения конфликтов;

· способы устранения сбоев и неполадок;

· методы проведения текущего контроля

2. Снабженческо-сбытовой менеджмент включает:

· организацию подписания хозяйственных договоров;

· закупку, доставку и хранение сырья, материалов и комплектующих;

· хранение и отправку конечной продукции покупателям.

3. Инновационный менеджмент направлен:

· на управление научно-исследовательской деятельностью, прикладными разработками;

· 2 создание опытных образцов;

· 3 внедрение инноваций в производство.

4. Маркетинг-менеджмент занимается:

· исследованием рынков;

· определением существующего и потенциального спроса на продукцию;

· разработкой ценовой и рекламной политики предприятия.

5. Менеджмент персонала занимается:

· подбором, расстановкой и обучением персонала;

· определением методов мотивации сотрудников;

· созданием благоприятного психологического климата на предприятии;

· улучшением труда и быта работников;

· налаживанием и поддержанием отношений с профсоюзами.

6. Финансовый менеджмент управляет:

· созданием бюджета и финансового плана организации;

· формированием и распределением ресурсов фирмы;

· оценкой сложившегося и перспективного финансового состояния предприятия;

· принятием мер по укреплению финансового положения организации.

7. Эккаунтинг -менеджмент занимается сбором, обработкой и анализом данных о работе организации, их сравнением с предыдущими и плановыми показателями и результатами конкурентов с целью выявления слабых сторон и потенциальных возможностей фирмы (учет и анализ хозяйственной деятельности).

БИЛЕТ 8. Функции менеджмента. Общая характеристика.

Функции менеджмента относятся к субъекту управления, а бизнес-функции — к объекту управления. Однако следует иметь в виду, что каждая бизнес-функция, и все они вместе взятые, требуют управления.

Любая функция управления реализуется в комплексе управ­ленческих задач.

Различие задач и функций проявляется в том, что функции — это повторяющийся вид деятельности компании, а задачи — это деятельность, преследующая достижение требуемых результатов в заданное время.

Функции управления должны обеспечить в организации ру­ководство, управление и обслуживание хозяйственной деятель­ности.

Каждая функция характеризуется назначением, повторяе­мостью, однородностью содержания, спецификой необходимо­го для ее выполнения персонала.

Функции управления носят объективный характер, что опре­деляется необходимостью самого процесса управления в усло­виях совместного труда людей.

Управленческие функции являются основой для определе­ния структуры и численности аппарата управления.

Деятельность аппарата управления направлена на то, чтобы объединить все относительно обособленные, хотя и неразрывно связанные функции.

Функции организации разделяют на две группы функций — общие и специальные.

1. Общие функции управления (функции процесса управления) проявляются принципиально одинаково в управлении организа­цией в любой сфере деятельности.

Общие функции имеют принципиально одинаковые значения в управлении организации в любой сфере деятельности. Общие функции управления были сформулированы еще вначале 20 века французом Анри Файолем. Утверждал, что процесс управления включает 4 общие функции: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Позднее другие авторы стали рассматривать функцию организации более широко, и включили самостоятельную функцию «координации».

Большинство авторов выделяют четыре общие функции управ­ления: планирование, организация, мотивация и контроль. Среди общих функций менеджмента главной считается пла­нирование. Реализуя ее, предприниматель или менеджер форму­лирует: цели и задачи на предстоящий период; разрабатывает стратегию действий (стратегическое планирование); составляет необходимые планы и программы для их реализации (текущее планирование).

Практическое воплощение планов и программ берет на себя организационная функция. Она реализуется через создание самой организации, формирование ее структуры, распределение рабо­ты среди подразделений, сотрудников и координацию их дея­тельности.

Мотивационная функция заключается в определении потреб­ностей людей, выборе наиболее подходящего и действенного в данной ситуации способа их удовлетворения с тем, чтобы обес­печить их максимальную актуальность в процессе достижения целей, стоящих перед организацией.

Контроль призван заблаговременно выявлять надвигающи­еся опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существу­ющих стандартов и тем самым создавать основу для совершен­ствования работы.

2. Особое место в системе управления занимают специальные функции, т.е. функции по управлению теми или иными объек­тами (подразделениями организации).

В организации можно выделить следующие объекты управ­ления:

• производство;• материально-техническое снабжение;• инновации;• маркетинг и сбыт готовой продукции;• кадры;• финансы;• учет и анализ хозяйственных процессов и т.д.

Управление этими объектами и составляет содержание спе­циальных функций управления.

Функции управления производством:

• определение объема текущего выпуска продукции или ока­зания услуг;

• расстановка людей;

• организация подачи материалов, сырья, комплектующих де­талей, информации к местам их использования;

• своевременный ремонт оборудования и техники;

• оперативное устранение сбоев и неполадок в технологичес­ком процессе;

• контроль качества.

Функции управления материально-техническим снабжением:

• заключение хозяйственных договоров;

• организация закупки, доставки и хранения сырья, комплек­тующих изделий.

Функции управления инновациями (нововведениями):

• организация научных исследований, прикладных разработок;

• создание опытных образцов;

• внедрение новинок в производство.

Функции управления маркетингом и сбытом готовой продук­ции:

• изучение рынков;

• формирование каналов сбыта;

• выработка ценовой политики;

• реклама готовой продукции;

• организация отправки готовой продукции покупателям.

Функции управления кадрами:

• подбор, расстановка, обучение, повышение квалификации;

• мотивация труда персонала;

• создание благоприятного морально-психологического кли­мата;

• улучшение условий труда и быта работников;

• поддержание контактов с профсоюзной организацией.

Функции управления финансами:

• составление бюджета и финансового плана организации;

• формирование и распределение ее финансовых ресурсов, портфеля инвестиций;

• оценка текущего и перспективного состояния финансовых ресурсов и принятие необходимых мер по их укреплению.

Функции управления учетом и анализом хозяйственной дея­тельности:

• сбор, обработка и анализ данных о работе организации;

• сравнение собранных данных с исходными и плановыми показателями, результатами деятельности других организа­ций с целью своевременного выявления проблем и вскры­тия резервов.

БИЛЕТ 9. Функция планирования в управлении: содержание, элементы, планирующая роль менеджера.

Лекция: Планирование предполагает изучение коньюктуры рынка, анализ хозяйственной деятельности предприятия, формулирование миссии предприятия, конкретных целей, выработки и развитие стратегии, разработка конкретных планов мероприятий уточненным по срокам исполнения, финансирования ресурсов, ответственным представителем. Практическое воплощение всех замыслов и планов осуществляется с помощью функций организации, которая реализуется через создание самого предприятия (формирование его инфраструктуры управления, распределение среди подразделений, сотрудников, координация их деятельности). Документационное обеспечение ведения бизнеса.

ПЛАНИРОВАНИЕ - Это функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Принципы планирования.

** yчacтиe в плaниpoвaнии мaкcимaльнoгo чиcлa coтpyдникoв пoзвoляeт пoвыcить эффeктивнocть выпoлнeния paбoты, тaк кaк yчитывaютcя иx интepecы, a, cлeдoвaтeльнo, пoвышaeтcя yдoвлeтвopeннocть coтpyдникoв paбoтoй;

*нeпpepывнocть: плaны cлyжaт ocнoвoй для дaльнeйшeй paбoты;

*гибкocть: вoзмoжнocть кoppeктиpoвки плaнoв в cooтвeтcтвии c измeняющимиcя ycлoвиями;

*экoнoмичнocть: зaтpaты нa плaниpoвaниe знaчитeльнo мeньшe пoлyчaeмыx выгoд;

*oбecпeчeниe paбoты нeoбxoдимыми мaтepиaльными и opгaнизaциoнными pecypcaми.

В зависимости от главных целей или основных подходов используемой информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы планирования: экспериментальные, нормативные, балансовые, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические, экономико-математические и другие.

Расчетно-аналитический метод основан на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов.

Экспериментальный метод – это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов.

Отчетно-статистический метод состоит в разработке проектов планов на основе отчетов, статистики и иной информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристики деятельности предприятия..

Виды планирования:

По широте охвата:

*корпоративное планирование (для всей компании в целом); планирование по видам деятельности (планирование производства ); планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

По функции:

*производственное; финансовое; кадровое; маркетинговое.

По временному периоду:

долгосрочное планирование - 5 лет и более; среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет; краткосрочное планирование - до года.

По степени детализации планов:

стратегическое планирование; оперативное или тактическое планирование.

Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Планирование – одна из функций менеджмента. В ходе планирования разрабатываются планы.

План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.

Стратегический план. Главным содержанием этого плана является стратегия на обозримое будущее - три-пять лет и более. Стратегический план является вершиной системы планов, потому что характеризует основное назначение организации, ее цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех других планов. Одновременно он служит и ограничением для принятия решений относительно основных направлений деятельности (продуктов и услуг) и рынков.

Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.

Тактический план неразрывно связано со стратегическим планом, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.

Тактический план означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планом понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий.

Тактическое план — это детальное определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией.

Билет 10. Функция организации и координации в управлении: содержа­ние, элементы, роль менеджера.

Лекция: Функция координации предполагает управление совместной деятельностью работников, в случае если предприятие отклонилось в сторону для того чтоб направить эту деятельность в нужное русло.

Практическое воплощение планов и программ берет на себя организационная функция. Она реализуется через создание самой организации, формирование ее структуры, распределение рабо­ты среди подразделений, сотрудников и координацию их дея­тельности. Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.

Задачами организации являются:

* формирование структуры организации исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных;

* установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

* обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).

Основной показатель высокой организации управления — быстрая реакция на изменения факторов внешней среды. Существует множество взглядов и образцов организации деятельности коллективов. Однако можно выделить две основные концепции организации управления: единовластие и партисипативное (соучастное) управление.

Этапы функции организации

Выделяют два основных этапа функции организации.

Построение организационной структуры. На этом этапе происходит деление организации на блоки в соответствии с ее целями и стратегиями, определяются задачи и функции выделенных подразделений.

Установление взаимоотношений полномочий , которые связывают высшее руководство с нижестоящими уровнями управления и персоналом организации и обеспечивают возможность распределения и координации задач, т.е. делегирование полномочий.

Принципы осуществления функции организации

Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

* неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми в ходе планирования;

* поручение различных задач индивидам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

* координация различных видов деятельности (каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит);

* единство цели — каждое подразделение и конкретный член организации должны работать на общую цель, т.е. цели и задачи разных подразделений и работников не должны противоречить общим целям организации;

* использование эффективных норм управляемости. Можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер), — это время и частота, т.е. сколько времени необходимо менеджеру проводить с каждым сотрудником и как часто.

Делегирование полномочий как важная составная часть функции организации

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование — акт, превращающий человека в руководителя.

Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий.

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование — акт, превращающий человека в руководителя.

Цели делегирования:

* разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

* повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

* активизировать человеческий фактор, как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

Существуют две основные концепции делегирования полномочий:

* классическая — передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;

* современная — принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

* поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

* предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

* формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

*единоначалие — сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

*соответствие — состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

*координация — состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

*достаточность — масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

*мотивированность — расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность — это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного. Полномочия — это организационно закрепленные ограниченные права использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач. Полномочия являются именно ограниченным правом, т.к. имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.

При строгом разделении труда по горизонтали и вертикали особо важной становится координация деятельности. Необходимо создание формальных механизмов координации, в противном случае совместная деятельность окажется невозможной, а отдельные функциональные области или лица будут сосредоточиваться на обеспечении своих интересов, а не всей организации в целом.

Центральной функцией, обеспечивающей бесперебойность и непрерывность процесса управления, является координация.

Одно из основных условий успешной деятельности организации — согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели — цели организации, выраженной в долгосрочных и оперативных планах.

Соответственно главная задача координации — это достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними. Эти связи чаще всего называются коммуникациями.

Совершенно необходимо для координации управленческих процессов в организации проведение регулярных совещаний и собраний для работников и руководителей функциональных подразделений.

При строгом разделении труда по горизонтали и вертикали особо важной становится координация деятельности. Необходимо создание формальных механизмов координации, в противном случае совместная деятельность окажется невозможной, а отдельные функциональные области или лица будут сосредоточиваться на обеспечении своих интересов, а не всей организации в целом. Одним из механизмов координирования является формулирование и сообщение всем сотрудникам целей организации в целом, а также каждого из ее подразделений в связи с этими общими целями. В принципе каждая функция управления играет определенную роль в координировании деятельности организации. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: что ими делается для обеспечения координации специализированного разделенного труда.

БИЛЕТ 11. Функция контроля в управлении: содержание, элементы, кон­тролирующая роль менеджера.

Лекция: Функция контроля, которая представляет собой процесс постоянного сравнения существующего состояния субъекта или объекта с выдвинутыми стандартами. В качестве стандартов могут выступать, например, план прибыли товарооборота, качества товара или услуги, нормы поведения работника предприятия.

Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса.

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления: планирование, контроль, отчетность, менеджмент.

Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.

Целью контроля выступают:

1) выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения;

2) обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Объектом контроля являются:

– средства и предметы труда;

– персонал;

– производственные и управленческие процессы.

Для осуществления контроля необходимо:

1) наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;

2) наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.

Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:

1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или частные проверки).

2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления).

3. Планирование проверки:

4. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).

5. Выработка решения, определение его веса.

6. Документирование решения.

7. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.

Выделяют три основных вида управленческого контроля:

1) предварительный;

2) текущий (оперативный);

3) заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности.

Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения результата. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель – получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты.

Контроллинг ( от англ. control – руководство, регулирование, контроль) – новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента.

Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции конроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе (т. е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной) основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

БИЛЕТ 12. Функция мотивации в управлении: содержание, роль менеджера.

Лекция: Заключается в определении потребности персонала, выборе наиболее действенного способа удовлетворения потребности, для того чтобы обеспечить максимальную активность работников в процессе достижения целей организации.

Мотивационная функция заключается в определении потреб­ностей людей, выборе наиболее подходящего и действенного в данной ситуации способа их удовлетворения с тем, чтобы обес­печить их максимальную актуальность в процессе достижения целей, стоящих перед организацией.

Мотивация деятельности в менеджменте. Современные теории мотивации

Мотивация в менеджменте - это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей.

С точки зрения компании, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей.

Целью мотивационных стратегий в бизнесе является выработка определенного подхода, направленного на создание и развитие политик и процедур, которые обеспечивают высокую продуктивность выполнения обязанностей сотрудниками.

Постановка системы мотивации – это комплексный процесс, т.к. анализ практики работы компаний не позволяет выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости от начальной диагностики компании происходит задействование того или иного метода мотивации.

К возможным методам мотивации относятся:

1. СПРАВЕДЛИВОЕ ДЕНЕЖНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные.

То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию

2. НАДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЯМИ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ

Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем).

3. ПРОБУЖДЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТЕ

Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

4. ВОЗМОЖНОСТЬ ПЕРСОНАЛЬНОГО РОСТА

Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

5. ФОРМИРОВАНИЕ ПРЕДАННОСТИ/ВЕРНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь.

6. ФОРМИРОВАНИЕ ДУХА СОТРУДНИЧЕСТВА И КОРПОРАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.

Теории мотивации

Для экзамена может быть достаточно только одной этой теории…

1 Теория. Базой для многих современных теорий мотивации являются исследования американского психолога Абрахама Маслоу (1908-1970). А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей.

Рис.1. Пути удовлетворения потребностей по Маслоу

2 Теория. Теория двух факторов Фредерика Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Материальные или гигиенические факторы связаны с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, с окружающей средой, в которой осуществляется работа (зарплата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными).

Нематериальные или мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью самой работы (достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста), эту группу можно назвать группой потребностей в росте.

3 Теория. Процессуальные теории мотивации

Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает опре-деленное расположение и осуществляет действия, приводящие к кон-кретному результату, характеризующемуся определенными качествен-ными и количественными характеристиками.

В со-временной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации. Это теория ожидания, теория равенства (справедливости) Адамса, теория Л. Портера -- Э. Лоулера и.т.д.

4 Теория. Теория ожидания В. Врума

Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как мно-го усилий он готов затрачивать для этого.

5 Теория. Теория равенства (справедливости) Адамса

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники.

6 Теория. Теория мотивации Л. Портера -- Э. Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

БИЛЕТ 13.ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Принципы менеджмента — основные, наиболее зна­чимые правила управления. В принципах обобщены познанные за­коны и закономерности и оправдавший себя опыт управления.

Принципы объективны, они вытекают из самой сущности общества, уровня развития его производительных сил, нацио­нальной культуры и т.п.

Факторы, указанные на рис. 3.1, обусловили существование разных моделей управления организацией (например, японской* американской, российской и других моделей менеджмента). Из этого рисунка также видно, что специфика менеджмента в России обусловлена не только национальной культурой и мен­талитетом нации, но и рядом других факторов.

Принципы менеджмента, представляя собой общие правила, формируют требования к системе управления организацией — функциям, методам и организационной структуре управления.

Термин «принципы управления» впервые ввел Ф. Тейлор в работе «Принципы научного управления». Несколько позже А. Файоль сформулировал 14 принципов научного управления. Они внесли существенный вклад в теорию и практику менеджмента и многие из них не по­теряли своего значения и в настоящее время, хотя с тех пор про­шло почти столетие.

1.Разделение труда . Эта функция распространяется не только на исполнительские работы, но и управленческие.
2.Полномочия и ответственность . Полномочие это право отдавать приказы и т.д., сила, которая требует повиновения. Ответственность - это взятие на себя обязательства за выполнение чего-либо.

3.Дисциплина . Уважение к установленным на организации порядков, послушание и повиновение.

.Единоначалие . Работник должен получать приказы только от одного начальника.

5.Единство направления . Каждая группа должна преследовать единую цель и должна быть объедена единым планом.

6.Подчиненность личных интересов общим . Цели каждого отдельного работника не должны преобладать над целями всей организации.

7.Вознаграждение персонала . Чтобы получить отдачу от работников они должны получать справедливое вознаграждение за свой труд.

8.Централизация . В любой организации должен быть управленческий центр.

9.Скалярная цепь . Ряд лиц стоящих на руководящих должностях начиная от лица занимающего самое высокое положение и по цепочке вниз до низового звена (цепь подчинения)

10.Порядок . Означает, что должно быть рабочее место для каждого работника и каждый работник должен быть на своем месте.

11.Справедливость . Сочетание доброты и правосудия.

12.Стабильность рабочего места для персонала .

13.Инициатива . Означает разработку проекта или плана и обеспечение его реализации.

14.Корпоративный дух . Традиции, согласие, имидж организации.

Позже на основе обобщения практики управления в конце XX в. учеными выработаны и другие прин­ципы управления, среди которых наиболее значимыми являются:

• принцип системности, предполагающий использование ме­тодологии системного подхода к управлению;

• принцип компетентности, обусловливающий необходимость знания менеджером системы-управления;

• принцип иерархичности, предполагающий выделение уров­ней управления на основе вертикального разделения управ­ленческого труда и подчинения низших уровней высшим;

• принцип выделения ведущего звена, предполагающий выбор наиболее значимой цели и наиболее важных ресурсов для ее Достижения;

• принцип совершенствования, предусматривающий транс­формацию организационной структуры, функций и методов управления по мере изменения объекта управления и состо­яния внешней среды.

Наряду с общими принципами управления выделяют частные принципы, соблюдение которых помогает регулировать отдель­ные управленческие процессы и стороны управления с учетом специфики и характера деятельности организации, отраслевой специализации.

БИЛЕТ 14. Методы менеджмента: общая характеристика.

Метод управления — способ воздействия на объект управления для достижения поставленных перед ним целей.

Обычно выделяют три группы методов управления: эконо­мические, организационно-распорядительные и социально-психоло­гические.

Экономические методы

Экономические методы управления — совокупность средств и инструментов, целенаправленно воздействующих на создание бла­гоприятных условий для функционирования и развития объекта управления.

Экономические методы предполагают косвенное воздей­ствие на объект управления.

Основу экономических методов управления составляют то­варно-денежные отношения, материальная заинтересованность каждого работника в результатах своего труда.

Одним из важнейших экономических методов управления является внутрифирменный (внутрипроизводственный) расчет.

Внутрифирменный расчет — метод хозяйствования в фирмах, имеющих децентрализованную структуру управления и развитые хозяйственные отношения между отдельными подразделениями.

Сущность внутрифирменного расчета:

• за коллективом подразделения закрепляются необходимые средства производства;

• каждому коллективу подразделения предоставляется опреде­ленная самостоятельность в осуществлении своей деятель­ности;

• устанавливаются внутренние расчетные цены;

• систематически подводятся итоги хозяйственной деятельно­сти каждого подразделения;

• устанавливается материальное поощрение и материальная ответственность подразделений за результаты своей деятель­ности.

Функции управления учетом и анализом хозяйственной дея­тельности:

• сбор, обработка и анализ данных о работе организации;

• сравнение собранных данных с исходными и плановыми показателями, результатами деятельности других организа­ций с целью своевременного выявления проблем и вскры­тия резервов. Использование экономических методов управления в целях индивидуальной мотивации трудовой деятельности работников проявляется при оплате труда.

Существует две основные формы оплаты труда: повременная и сдельная. •

Повременная оплата труда зависит от отработанного време­ни и определяется обычно фиксированной величиной в виде месячного оклада, размер которого на государственных пред­приятиях определяется в соответствии с 18-разрядной тариф­ной системой, а в коммерческих организациях оговаривается при заключении контракта при найме на работу.

При сдельной форме оплаты труда вознаграждение ставится в прямую зависимость от выполненной работы.

Повременная оплата труда применяется в отношении руко­водителей, специалистов и служащих, а также тех рабочих, ре­зультаты деятельности которых не поддаются точному расчету и измерению.

Сдельная форма оплаты труда применяется в основном по отношению к рабочим, конкретные результаты деятельности которых легко измеримы, а их рост необходимо стимулировать. Более полно мотивация труда работников рассмотрена в гл. 12.

Организационно-распорядительные методы

Организационно-распорядительные методы — способы воздей­ствия субъекта управления на объект управления на основе силы и акторитета власти.

Организационно-распорядительные методы базируются на обязательном подчинении нижестоящих руководителей (менед­жеров) вышестоящим, дисциплинарной ответственности, на принципе единоначалия. Эти методы устанавливают обязанно­сти, права, ответственность каждого руководителя и подчинен­ного (исполнителя), а также каждого звена управления.

Организационно-распорядительные методы делятся на две группы: организационные и распорядительные.

С помощью организационных методов создаются необходи­мые условия функционирования организации. С помощью этих методов организация проектируется, учреждается; ее деятель­ность нормируется, регламентируется и обеспечивается необхо­димыми инструкциями. Эти методы создают лишь своего рода рамки, направляющие будущее функционирование и развитие организации, а поэтому по сути своей являются пассивными.

В противоположность организационным, распорядительные методы активны, ибо на их основе происходит вмешательство в саму деятельность.

На практике распорядительные методы реализуются в виде: приказов, указаний, поручений и советов.

Недостатки распорядительных методов: ориентируются на достижение заданной результативности, а не на ее безгранич­ный рост; поощряют исполнительность, а не инициативу.

Более подробно содержание этих методов рассматривается в гл. 7.

Социально-психологические методы

Любая организация выступает не только как производст­венно-экономическая единица, но и как социальная среда, тру­довой коллектив. Поэтому особое место в менеджменте отво­дится социально-психологическим методам управления.

Социально-психологические методы — способы воздействия руководителя на трудовой коллектив, основанные на изучении психологического климата в нем, индивидуальных возможностей каждого работника и использования их для достижения постав­ленных перед коллективом общих целей.

Психологический климат — это:

1) преобладающее в коллективе настроение, характер взаимоот­ношений между людьми, их удовлетворенность работой;

2) система морально-этических связей между членами коллекти­ва, возникающих по поводу производственной деятельности, а также внепроизводственных отношений;

3) взаимоотношения между членами коллектива. Содержание социально-психологических методов:

• выявление индивидуально-психологических особенностей членов коллектива и их учет в процессе управления;

• установление в коллективе благоприятного социально-пси­хологического климата;

• развитие активности и инициативы членов коллектива;

• формирование, сохранение и развитие традиций и обычаев организации;

• применение различных форм морального поощрения;

• формирование правильного стиля руководства коллективом;

• планирование социального развития коллектива.

С помощью социально-психологических методов воздей­ствуют преимущественно на сознание работников, на социальные, этические, религиозные и другие интересы людей, стиму­лируя их трудовую деятельность.

БИЛЕТ 15. Cущность организации и ее основные признаки

Термин "организация " употребляется в двух значениях:

1. устойчивое объединение людей, взаимодействующих между собой для достижения стоящих перед ними целей с помощью материальных, правовых, экономических и других условий;

2. функция управления, целью которой являются создание объединения или согласование действий его членов.

Признаками организации являются :

1. наличие хотя бы одной цели, которая объединяет членов организации. Официально заявленная цель придает смысл существованию предприятия и определяет основную направленность ее деятельности. Одной из основных целей любой коммерческой организации является получение прибыли;

2. обособленность заключается в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющих данную организацию от внешней среды. Границы могут быть как материальными - в виде стен и заборов, так и нематериальными - в виде запретов, ограничений, правил;

3. разделение труда предполагает, что члены организации выполняют различные функции;

4. существование связей между элементами организации способствует обеспечению их взаимной поддержки. Связи между элементами организации бывают экономическими, технологическими, информационными, социальными и управленческими;

5. саморегулирование - это возможность организации самостоятельно решать вопросы внутренней жизни, учитывая сложившуюся обстановку и внешние указания. Данная деятельность реализуется внешним центром, целью которой является координация усилий и работы людей на достижение целостности организации;

6. организационная культура - это система ценностей, символов, образцов поведения и убеждений, определяющих характер взаимоотношений и линию поведения сотрудников как внутри предприятия, так и на внешнем уровне.

Любая организация обладает определенной структурой (совокупностью взаимосвязанных элементов), которая подразделяется на три составляющие:

1. техническая - это совокупность материальных элементов организации (зданий, сооружений, оборудования, условий труда, технологий и т. д.)определяющих профессионально-квалификационный состав сотрудников, характер и содержание труда;

2. социальная включает в себя совокупность участников, формальные и неформальные группы, определение связей между ними, норм поведения и сфер влияния;

3. социотехническая включает в себя совокупность рабочих мест.

Определение структуры организации придает ей устойчивость и возможность противостоять и развиваться в условиях изменяющейся внутренней и внешней среды. Период функционирования предприятия на рынке образует жизненный цикл , состоящий из пяти этапов. Зарождение включает в себя принятие решения о создании фирмы, разработку и утверждение соответствующей документации, регистрацию фирмы и создание условий для ее деятельности. Рост фирмы - увеличение доли ее продукции на рынке. Развитие - это поиск новых направлений и форм деятельности параллельно с развитием уже существующих. Зрелость - это устойчивое существование предприятия без расширения и совершенствования деятельности. Завершение деятельности может быть связано с разорением фирмы или достижением поставленных перед ней целей.

БИЛЕТ 16. Внутренняя среда организации. Основные переменные и их воздействие на организацию

Внутренняя среда организации — все ее составля-ие элементы, связи и отношения между ними по поводу прот-одства продукции (услуг) и управления.

Любую организацию, созданную для предпринимательской .деятельности можно рассматривать в качестве системы} По­скольку организация создается и управляется людьми, то все ее элементы и связи между ними имеют переменный характер.

Переменные внутренней среды организации и взаимосвязи между ними показаны на рис

Цель — желаемый результат, которого стремится добиться организация. У различных организаций могут быть разные цели. Например для организаций, занимающихся бизнесом, главное — по­лучение прибыли, а для государственных учреждений здравоохранения это может быть профилактика заболеваний людей и их лечение.

ель объединяет и сплачивает людей, придает смысл суще­ствованию организации, определенность и конкретную направ­ленность ее действиям.Без цели нет и не может быть органи­зации»/

Для современных организаций характерно разнообразие целей.

В больших организациях возникает необходимость четкого горизонтального разделения труда и образования подразделе­ний, выполняющих специфические задания. В свою очередь, создание подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных функций, формирует в организациях определенную структуру.

Структура — совокупность взаимосвязанных структурных эле­ментов, взаимодействующих между собой на основе единой цели.

Исходя из общеорганизационных целей для каждого под­разделения, должностного лица и работников формируются за­дачи.

\Задача — это предписанная работа, которая должна быть выполнена в заранее оговоренные сроки.

Задачи, как правило, предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность предназначается для выполне­ния ряда задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Уровень разделения труда в организации и специализация отдельных подразделений на выполнении определенных задач во многом зависят от применяемых технологий. у Технология — совокупность средств, процессов, операций, ме­тодов, с помощью которых входящие в производство элементы преобразуются в выходящие. Она охватывает машины, механиз­мы и инструменты, навыки и знания.

В зависимости от степени связи между отдельными видами работ можно выделить следующие виды технологий:

• складывающаяся (например, технология в конгломерате);

• последовательная (например, сборочный конвейер);

• связанная (например, съемка фильма);

• групповая (например, строительство дома). Существует классификация технологий и по другим призна­кам.

Никакая задача в организации не может быть решена без людей, которые являются главным элементом любой организа­ции. Какизвестно,людиразличаютсяпоспособностям,прису-Щимимкачествамит.п.Длядостиженияпоставленныхцелейорганизациядолжнаотбиратьнаиболееспособных целеустремленных работников.

БИЛЕТ 17. Внешняя среда организации. Основные переменные и их воз­действие на организацию

На эффективность бизнеса любой организации, кроме внутренних факторов, существенное влияние оказывают внешние. Различают факторы прямого и косвенного воздействия.

Факторы прямого воздействия

Факторы прямого воздействия — это факторы, которые непо­средственно влияют на операции организации. К ним относятся: трудовые ресурсы (рынок труда); поставщики; потребители; конкуренты; профсоюзы;законы и государственные органы. _t Трудовые ресурсы — часть населения страны, располагающая совокупностью физических и духовных способностей, необходимых для участия в труде.

На организацию влияет избыток или недостаток трудовых ресурсов в регионе или зоне ее деятельности.

Поставщики — организации, поставляющие сырье или ресурсы. Направления в работе с поставщиками: поиск дешевых источников сырья и материалов; снижение издержек на сырье и материалы; установление долгосрочных отношений с несколькими по­ставщиками;

создание для поставщика гарантированного рынка; внедрение системы «поставка только в срок»; контроль поставщиков, их обследование. Потребители — те, кто покупает товары (услуги). Производство следует ориентировать на потребителей, знать их запросы.

Чтобы преуспевать в бизнесе, необходимо:

постоянно увеличивать круг потребителей;стремиться превзойти самые смелые ожидания потребителей; заботиться о высоком качестве своих товаров;рассматривать затраты на потребителей как долгосрочные высокорентабельные капиталовложения.

Конкуренты- лица, фирмы, предприятия, соперничающие . достижении идентичных целей или стремящиеся обладать теми же ресурсами, доминировать на рынке.

Если не удовлетворять нужды потребителей так же, как это делают конкуренты, то предприятие может обанкротиться.

Профсоюзы — общественные организации, призванные защи­щать интересы работников. Поэтому менеджеры при принятии решений по кадрам должны учитывать права не только работни­ков, мо и профсоюзных органов.

Законы и государственные органы . В России и ее субъектах принимается множество законов, непосредственно влияющих на организации. Поэтому менеджерам, в особенности высшего уровня, необходимо отслеживать изменения в законодательстве и оперативно реагировать на них. Необходимо также устанав­ливать хорошие отношения с государственными и муниципаль­ными органами и уметь отстаивать в этих органах интересы своей организации.

Факторы косвенного воздействия

Факторы косвенного воздействия — это факторы, которые не оказывают прямого немедленного воздействия на операции орга­низации, но, тем не менее, влияют на них. К ним относятся: • состояние экономики в стране; политические факторы; научно-технический прогресс; социально-культурные факторы; отношение с местным населением;международное окружение, в частности развитие экспорта и импорта.

Схематически факторы внешней среды можно представить в следующем виде (рис. 4.4).

Несмотря на существенные различия между факторами внеш­ней среды, все они обладают общими чертами, которые необхо­димо учитывать при подготовке и принятии решений (табл. 4.2).

БИЛЕТ 18. Универсальные законы жизнедеятельности организаций: со­держание, практическая реализация .

Новый этап развития организации – «детство». На этом этапе компания оформляется физически: т.е. у нее появляется все, что необходимо: офис, сотрудники и т.п. Здесь самое сложное перейти от мечты к реальному действию. Становящаяся деятельность обычно сопряжена с множеством проблем и трудностей. Организация имеет нечеткую структуру, постоянный дефицит бюджета, рабочие процедуры практически отсутствуют, субординации нет, все называют друг друга по именам. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Организация не может выработать стратегию, т.к. у нее нет опыта ведения бизнеса.

На этом этапе необходимым условием выживания становятся такие факторы как: взаимоподдержка, взаимовыручка, «чувство локтя», где «один - за всех и все – за одного». При отсутствии таких установок у сотрудников фирмы больше вероятности развалиться, нежели выйти на уровень устойчивого функционирования.

От руководителя здесь требуется способность сформировать команду, умение замечать, поощрять и подхватывать естественные проявления сотрудников. Мера справедливости распределения задач на этом этапе носит ключевой характер: каждый делает то, что умеет, любит, что соответствует его возможностям, что, согласовано и взаимозависимо от остальных сотрудников. Характерной особенностью начала пути является чувствительность сотрудников к меняющимся условиям (например, когда ребенок еще младенец, мать должна быть всегда начеку, ведь ребенок пока не окреп и не может самостоятельно противостоять внешним условиям). Это время жизни организации характеризуется тем, что решения принимаются интуитивно, по ощущениям. Многие благие начинания рушились именно из-за того, что инициатор идей так и не смог собрать вокруг себя единомышленников способных к деятельности в условиях новообразований.

Если в «детстве» организация рождается физически, то на этапе «юности» она перерождается духовно. Это болезненный и длительный процесс. Для него характерно большое количество противоречий и конфликтов. На данном этапе кризис возникает вследствие того, что в организации начинают преобладать анархические тенденции. Давайте попробуем разобраться в этом сложном процессе.

Как только идея начинает работать, уровень продаж постоянно растет, нехватка денежных средств преодолевается. Создается впечатление, что компания не только выжила, но и процветает. Основатель становится все более самоуверенным, у него появляется желание объять необъятное, даже те сферы бизнеса, о которых он не имеет не малейшего понятия. Компания продвигается путем проб и ошибок. Потери от серьезных ошибок могут быть роковыми. Здесь прослеживается тенденция того, что чем успешнее деятельность компании, тем более серьезный кризис может ее охватить. Чтобы выжить, организация должна выработать правила и нормы, которые будут определять приоритетные направления развития. Должен осуществиться переход от интуитивного управления к более профессиональным действиям. Если этого не произойдет, организации угрожает гибель.

В «юности» организацию подстерегает еще один «подводный камень». Нередко получается так, что основатель организации, успешно руководящие малой группы, оказывается неспособным управлять разросшейся структурой. Кроме того, некоторые из них останавливается в своем развитие, и поэтому не могут больше вдыхать в инновацию повыше импульсов.

Разрастающиеся конфликты, такие как «мы и они» (старые и новые сотрудники), между целями фирмы и целями отдельных сотрудников, потребностью основателя в делегировании полномочии и не знанием (в некоторых случаях нежеланием) как это сделать. Иногда эта проблема решается путем децентрализации, тем самым каждому дается шанс проявить себя. Кризис так же может быть разрешен путем приглашен на работу профессионального менеджера, управляющего, исполнительного директора и т.д. Ему необходимо перераспределить роли и обязанности, систематизировать нормы и правила поведения сотрудников в организации, создать системы мотивации. Процесс подбора профессионального менеджера очень сложный, т.к. требования к нему высокие: необходим человек, похожий «на нас», но в то же время делающий то, «что не умеем делать мы», способствующий повышению качества продукции/услуг, в тоже время поддерживающий тот же темп роста. Череда наймов и увольнений превращается в пытку для организации, усугубляет кризис. Избежать этого можно, обратившись за помощью к независимым специалистам по подбору персонала.

Если систематизация административной деятельности состоялась, то организация переходит в следующий этап – «зрелость». Организация знает куда движется и как достичь намеченных целей, она достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Рост производства продолжается. Но! Зрелость организации – это процесс, а не точка! Если централизованная система управления это забывает, то удержаться в этом этапе жизнедеятельности очень сложно. Организация еще сильна, но уже теряет гибкость. Развитие инновационных процессов замедляется, они подменяются более надежными консервативными акциями. От этого структура организации тяжелеет и, естественно, слабо реагирует на потребности дня. В действиях руководства все больше превалируют директивные методы воздействия, финансисты начинают играть в компании более важную роль, чем специалисты, занимающиеся маркетингом, исследованиями, разработками. Вместо того чтобы активизироваться, в организации возрастает процесс бюрократизации. Увеличивается число управленцев, обслуживающего персонала. Происходит нечто такое, что в свое время заметил С. Паркинсон: число работников неизменно множится, не смотря на то, что не увеличивается объем производства. Как показали исследования «зрелых» организаций количество персонала ежегодно возрастает на 6 %. Последствия этого процесса проявляются далеко не сразу, сползание к гибели происходит неуловимо. Остановить процесс старения можно только весьма решительными действиями. Но поскольку оные обычно не предпринимаются, организация переходит в следующий этап и впадает в продолжительный кризис.

Увядание организации. Организация исчерпала свой потенциал и, если она не будет поставлена на рельсы обновления, результат окажется плачевным: организация рухнет под тяжестью своих структур. Организация на этапе увядания характеризуется тяжелым морально-психологическим климатом в коллективе. Продвижение по служебной лестнице зависит не от результативности работы, а от лояльности к руководству, существующая реальность отрицается, нет работающей команды, нарушен информационный обмен между подразделениями, из организации уходят самые талантливые сотрудники и т.д. Уровень прибыли поддерживается за счет повышения цен на продукцию, услуги. При этом качество либо остается на прежнем уровне, либо снижается, но приходит время, когда цены становится поднимать уже невозможно. Начинается борьба за выживание, но не компании, а каждого, кто в ней работает. Организация окончательно утрачивает ориентацию на результат и проедает то, что у нее осталось от прежних времен. Внешне она все еще напоминает монстра, но разрушить ее может малейшее изменение внешних условий (если конечно она не сидит на дотациях государства). «Смерть» приходит тогда, когда организации никто ничего не поручает, а ее ниша на рынке занята другими.

Основным методом лечения здесь выступают действия руководства, направленные на обновления, его готовность к коренным изменениям. Однако, не владея методами решения практических организационных проблем и являясь частью зараженной системы, очень сложно определить, что на самом деле порождает те или иные сложности. Для достижения качественных результатов в диагностики состояния организации можно приглашать профессионалов – внешних консультантов по психологии управления и организационному развитию. Эта профессия на рынке консультационных услуг в России пока на стадии продвижения, но она прочно завоевывает позиции. Конечно, организация может заниматься самолечением, но иногда это приводит к превращению болезни, которую легко излечить на начальных стадиях в организационную патологию.

БИЛЕТ 19. Коммерческие организации в российском законодательстве: понятие, виды, основные особенности.

Коммерческая организация — это организация, которая преследует извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности.

Гражданским кодексом РФ предусмотрено несколько органи­зационно-правовых форм коммерческих организаций: Акционерные общества (открытые и закрытые), Общества с ограниченной и дополнительной ответственностью, Коммерческие организации, Производст­венные кооперативы, Государственные и муниципальные унитарные (ненаделенные правом собственности на закрепленном за ними имуществом) предприятия, Товарищества.

Акционерное общество (АО) — коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих права акционеров по отношению к обществу. В форме акционерных обществ создаются, как правило, круп­ные компании.

Органы управления и контроля в акционерном обществе:

• общее собрание акционеров (принцип голосования: одна акция — один голос). Компетенция (круг полномочий) общего собрания акционеров:

1. Внесение изменений и дополнений в устав или утверждение нового устава.

2. Реорганизация или ликвидация общества.

3. Избрание совета директоров.

4. Изменение уставного капитала.

5. Образование исполнительного органа.

6. Избрание членов ревизионной комиссии.

7. Утверждение годового отчета, распределение прибылей и убытков.

8. Участие в холдинговых компаниях, финансово-промышлен­ных группах, иных объединениях коммерческих организаций.

9. Решение иных вопросов, предусмотренных уставом.

• совет директоров (наблюдательный совет) осуществляет общее руководство деятельностью общества, кроме вопросов, относя­щихся к компетенции общего собрания. Исключительная компетенция совета директоров:

1. Определение приоритетных направлений деятельности.

2. Созыв годового и внеочередных собраний акционеров.

3. Образование исполнительного органа общества (если уста­вом это возложено на совет директоров).

4. Утверждение внутренних документов общества.

5. Создание филиалов и представительств.

6. Иные вопросы, предусмотренные уставом;

• исполнительный орган общества (директор).Исполнительный орган общества. Руководство текущей дея­тельностью общества может осуществляться:

директором (генеральным директором);

генеральным директором и правлением (дирекцией);

управляющим (индивидуальным предпринимателем);

управляющей коммерческой организацией. Компетенция исполнительного органа — все вопросы руко­водства текущей деятельностью, кроме относящихся к исклю­чительной компетенции общего собрания и совета директоров.

• ревизионная комиссия (контролирующий орган) избирается общим собранием акционе­ров. Она осуществляет контроль над финансово-хозяйственной деятельностью общества. Компетенция ревизионной комиссии определяется уставом и положением о ревизионной комиссии.

Производственный кооператив — добровольное объединение граждан на основе членства для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности, основанной на их личном тру­довом или ином участии. Учредительными документами произ­водственного кооператива может быть предусмотрено участие в его деятельности юридических лиц.

Органы управления и контроля в производственном коопера­тиве:

• общее собрание трудового коллектива — высший орган управления (принцип голосования: один член — один голос);

• наблюдательный совет (в кооперативах с числом членов бо­лее 50);

• исполнительный орган (правление и (или) председатель);

• ревизионная комиссия (или ревизионный союз). Компетенция органов управления и порядок принятия ими

решений определяются уставом.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО ) — ком­мерческая организация, учрежденная одним или несколькими лица­ми, уставный капитал которой разделен на доли.

Органы управления и контроля в ООО: Общее собрание участников (высший орган управления); Совет директоров (наблюдательный совет), если это предус­мотрено уставом; Исполнительный орган общества; Ревизионная комиссия (ревизор).

Унитарное предприятие — коммерческая организация, не наде­ленная правом собственности на закрепленное за ней собственни­ком имущество. В форме унитарных предприятий могут быть созданы только государственные и муниципальные предпри­ятия.

Государственные предприятия России сохранены и функци­онируют в военно-промышленном комплексе, энергетике и других отраслях экономики, имеющих общенациональное зна­чение. В собственности муниципальных органов находятся, как правило, транспортные предприятия.

Исполнительным органом государственного или муниципального унитарного предприятия является директор (генераль­ный директор), назначенный собственником. Директор государственного или муниципального предпри­ятия представляет собственнику отчеты о финансово-хозяйст­венной деятельности. Аудиторскую проверку государственного или муниципального предприятия осуществляет аудитор, за­ключивший договор с собственником.

БИЛЕТ 20. Некоммерческие организации в российском законодательстве: понятие, виды, основные особенности.

Некоммерческая организация — это такая организация, ко­торая не ставит своей целью извлечение прибыли и не распределя­ет полученную прибыль между участниками. В экономике страны функционирует большое количество некоммерческих организаций, выполняющих, как правило, со­циальные, культурные, образовательные и иные общественно-полезные цели. Эти организации могут осуществлять предпри­нимательскую деятельность лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых они созданы.

В зависимости от функционального назначения они могут со­здаваться в разных организационно-правовых формах: Объединения юридических лиц (ассоциации, союзы), Потребительские кооперативы (союзы, общества), Общественные и религиозные организации и их объединения, Учреждения, Благотворительные и иные фонды.

К 19 и 20 вопросу:

Коммерческие и некоммерческие организации подлежат го­сударственной регистрации и включению в единый государ­ственный реестр предприятий и организаций (ЕГРПО). После регистрации они приобретают статус юридического лица.

Организация, как юридическое лицо, обладает следующими свойствами: имеет обособленное имущество; от своего имени приобретает и осуществляет имущественные права; несет обязанности; является истцом и ответчиком в суде; имеет самостоятельный баланс или смету.

Основанием для государственной регистрации организаций являются учредительные документы (устав и (или) учредитель­ный договор), в которых определяются наименование, местона­хождение, порядок управления деятельностью юридического ища и другие нормативные положения.

БИЛЕТ 21. Организационная структура: понятие, элементы, связи, прин­ципы формирования.

Организационная структура управления — это совокупность упорядоченных звеньев организации, взаимодействующих между собой на основе единой цели. Организационная структура связывает в единый процесс управленческие и предпринимательские функции, реализуемые персоналом предприятия.

Рассмотрим другие понятия (функция, звено управления, департамент, связи и т.п.), необходимые для раскрытия данной темы.

Функция — это деятельность. Выделяют бизнес-функции (основная и вспомогательная деятельность предприятия) и управленческие функции (деятельность по управлению).

Звено управления - отдельное подразделение или руководитель, выполняющие одну или несколько функций управления. В качестве звена управления обычно выступает отдельное подразделение, выполняющее одну или несколько функций управления. Всю совокупность звеньев, находящихся на одном уровне иерархии, обычно называют ступенью управления (на­пример, на среднем уровне управления это могут быть произ­водственные отделы).

Департаментизация - процесс деления организации на подразделения, отделы и т.п. выполняющие определенные функции. Отношения между департаментами поддерживаются на осно­ве связей (взаимоотношений).

Связи принято подразделять на: горизонтальные (связи кооперации и координации равноправных звеньев (отделов, подразделений)) и вертикальные (связи руководства и подчинения). Связи также делятся на: линейные (связи подчинения по всем вопросам одному руководителю более высокого уровня управ­ления, который самостоятельно выполняет все управленческие функции) и функциональные (связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления).

БИЛЕТ 22. Организационная структура: типы, общая характеристика.

В экономике страны функционирует множество самых раз­личных организаций, отличающихся не только по размерам, организационно-правовым формам, виду деятельности и т.п., но и по структуре управления.

Структура управления

Более подробно структуры управления описаны в 23 и 24 вопросах

Любая организация, чтобы добиться реализации своих целей, должна иметь определенный аппарат и определенную структуру управления. Структура управления — это упорядо­ченная совокупность органов, управляющих деятельностью ор­ганизации. Типы организационных структур управления зависят от многих факторов (вид деятельности, уровень внутрипроизвод­ственной специализации и кооперации, сложность выпускае­мой продукции, внешняя среда и т.п.). Наиболее известными являются следующие структуры: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная, матрич­ная, конгломератная (смешанная).

БИЛЕТ 23. Бюрократические структуры: принципы формирования, харак­теристика.

Линейная структура управления характеризуется четким единоначалием — каждый руководитель и каждый работ­ник подчинены только одному вышестоящему лицу.

Линейный руководитель осуществляет прямое руководство подчиненными в форме приказов, указаний и т.п.Число ступеней в линейной структуре зависит от общего числа работников управления и нормы управляемости.Линейная структура управления применяется в небольших организациях (например, в магазинах, кафе, мастерских по ре­монту бытовой техники, станциях технического обслуживания автомобилей и т.п.).

Преимущества линейной структуры управления:

• однозначность воздействия субъекта на объект управления;

• относительно короткие каналы коммуникаций;

• возможность получения подчиненными непротиворечивых заданий;

• высокая ответственность руководителя за результаты работы подчиненного ему коллектива;

• обеспечение единства руководства сверху донизу.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие у руководителя знаний по отдельным функциям управления;

• перегрузка линейных руководителей и нехватка времени для качественной реализации всех функций управления.

Функциональная структура управления базируется на функциональном разделении труда в аппарате управления. Поэтому вместо одно­го руководителя, выполняющего при линейной структуре все функции управления, назначается несколько специалистов по отдельным видам работы. Недостатки функциональной структуры:

• нарушается единство распорядительства в организации и снижается роль линейного руководителя;

• деление власти между линейными и функциональными руко­водителями затрудняет межфункциональную координацию;

• распыляется ответственность между линейным и функци­ональным руководством;

• создается возможность конфликтных ситуаций из-за проти­воречивости даваемых указаний.

Отмеченные недостатки практически исключают возмож­ность использования функциональной структуры «в чистом виде». Однако она широко используется в смешанной линейно-функциональной структуре.

Линейно-функщтальная структура управления образуется путем соеди­нения линейной и функциональной структур. Причем за основу берется линейная структура, а функциональная ее дополняет. Такая структура отражает достоинства линейной и функциональ­ной структур и в то же время устраняет их недостатки. Линейно-функциональная структура строится на сочетании линейного руководства и специализированных функциональ­ных блоков.

Линейно-функциональная структура управления применя­ется в сельскохозяйственных предприятиях и в большинстве других средних по размерам организаций.

Достоинства линейно-функциональных структур:

• привлечение в аппарат управления высококвалифицирован­ных специалистов по отдельным функциям;

• повышение качества принимаемых решений; возможность линейного персонала сконцентрировать вни­мание на общих результатах деятельности организации.

Недостатки линейно-функциональных структур:

• возрастание количества и сложности деловых связей в ап­парате управления;

• увеличение расходов на содержание аппарата управления;

• удлинение процесса выработки команд управления;

• отрыв штабных работников от непосредственной хозяйст­венной деятельности.

Дивизионные структуры- структуры, основанные на выде­лении производственных подразделений (дивизионов) с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности и пере­носом на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Отделение (дивизион) — организационная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли.

Линейно-функциональные структуры применяют­ся только в небольших и средних по размерам организациях. Крупные компании применяют, как правило, дивизиональные структуры.

Управленческий персонал верхнего эшелона организации высвобождается для решения стратегических задач. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4—6 централи­зованных функциональных подразделений.

Типы дивизиональных структур:

• продуктовые;

• ориентированные на потребителя;

• региональные.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта пе­редаются одному руководителю, который является ответствен­ным за данный вид продукции.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определен­ных типов потребителей. Цель создания такой структуры — удовлетворение потребностей конкретных клиентов не хуже чем это делают компании, специализированные только на этих по­купателях. Она может быть создана в организациях розничной торговли, сферы услуг и т.п. (например, в организациях рознич­ной торговли могут быть выделены отдел по обеспечению уча­щихся учебной литературой и другими принадлежностями, отдел одежды для студенческой молодежи и т.п.).

Если деятельность организации распространяется на не­сколько регионов, то применяются дивизионально-региональные структуры. При этом структурное подразделение организации в регионе выступает, как правило, в форме филиала. Деятель­ность филиала подчиняется соответствующему руководителю, ответственному за его деятельность перед высшим руковод­ством организации. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с особенностями зако­нодательства и социально-экономической среды региона.

БИЛЕТ 24. Адаптивные структуры: характеристика, принципы форми­рования.

Традиционные бюрократические структуры с их жестким разделением прав и ответственности были эффектив­ны в стабильных условиях. В условиях динамично меняющейся внешней среды полу­чают все большее распространение адаптивные структуры управ­ления. Наиболее характерными признаками адаптивных структур являются: отсутствие бюрократической регламентации деятель­ности органов управления; гибкость структуры управления; де­централизация принятия решений; создание временных органов управления; ориентация на решение сложных проектов и т.п. Наиболее известными разновидностями структур адаптивного типа являются: проектные, матричные, конгломеранитные.

Признаки адаптивных структур:

• отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления;

• гибкость структуры управления;

• децентрализация принятия решений;

• создание временных органов управления;

• ориентация на решение сложных проектов.

Проектные структура управления применяется в быстроразвивающихся инновационных компаниях, постоянно обновляю­щих ассортимент производимой продукции или совершенству­ющих технологии ее производства и тем самым стремящихся быть «пионером» в своей отрасли.

При завершении проекта ее члены возвращаются в свои подразделения или переходят в новый проект. Возможны также случаи, когда некоторые специалисты работают в своих подраз­делениях и одновременно участвуют в проекте. Если в органи­зации одновременно реализуется несколько проектов, то ее структура управления проектируется по матричному типу.

Матричная структура управления — это структура, базирую­щаяся на совмещении линейно-функциональной структуры и структуры управления по проекту. Данная структура на практике применяется редко и охваты­вает лишь какую-то часть компании.

В матричной организации члены проектной группы нахо­дятся в двойном подчинении:

• у руководителя проекта;

• у руководителя линейного или функционального подразде­ления, из которого этот специалист привлечен для работы над проектом.

БИЛЕТ 25. Власть в менеджменте: понятие, источники, формы проявления.

"власть" - способность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинить их свой воле.

- Реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать

- Потенциал имеющийся у руководителя (она существует и тогда, когда не применяется).

Формы проявления

- Власть основанная на принуждении- в качестве основного инструмента использует влияние через страх. Исполнитель верит, что руководитель может наказать таким образом, что помешает удовлетворению потребности или причинит неприятности. Угроза различного рода санкциями: увольнение, лишение премии, понижение в должности и др. Для рядовых исполнителей эти санкции носят чаще всего материальный характер (штраф, лишение премии и др.) или административный (выговор, публичное замечание и др. В современных организациях власть основанная на страхе является малоэффективной. 1.страх заставляет подчиняться только в границах «зона контроля» 2. Страх не создает у людей заинтересованности результатах работы.

- Другой формой проявления власти является вознаграждение - Это влияние на людей с помощью положительных мер воздействия. Обещание вознаграждения - один из самых старых и эффективных способов влияния на работников с целью достижения общих или собственных целей. Поскольку потребности каждого имеют уникальный характер, то и оценка вознаграждения варьируется для каждого человека индивидуально.

Источники

Источник власти — контроль руководителя над ресурсами, используемыми для удовлетворения каких-либо потребностей подчиненного.

Личная власть - это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости его и их целей. Таким образом, личная власть происходит со стороны подчиненных, снизу. Основными формами личной власти могут быть экспертная власть, власть примера, право на власть.

Экспертная власть (эталонная) предполагает способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также специальных знаний.

Власть примера. Характеристики поведения и черты характера руководителя настолько привлекательны для окружающих, что они хотят быть похожими на него.

Право на власть. Наличие способности распорядиться властью по должности, но так, чтобы подчиненные признавали это право.

Власть информации. Возможность доступа к инф-ии и умение ее использовать для достижения целей.

Потребность во власти. Желание лица иметь влияние на других через настойчивый советы, помощь .

Организационная власть(Власть должности) возникает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Основными формами проявления власти в этом случае будут выступать принуждение, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей.

Принятие решений - возможность должностного лица влиять на принимаемые в организации решения.

Вознаграждение- право менеджера выдавать премии, благодарности подчиненным за хорошее исполнение его поручений.

Принуждение - это право менеджера влиять на поведение подчиненных посредством наказания, выговора, увольнения.

Власть над ресурсами- это влияние на людей через право контроля и распределения ограниченных реурсов (финанс-х, матер-ых).

Власть связей – это способность менеджера воздействовать на др. людей на основе связей с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее.

БИЛЕТ 26. Формальная и реальная власть: понятие, источники, критерий измерения. (25 в.)

"власть" - способность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинить их свой воле.

- Реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать

- Потенциал имеющийся у руководителя (она существует и тогда, когда не применяется).

Формальная власть - власть полученная должностью. Измеряется либо числом подчиненных, либо объемом материальных ресурсов, которыми лицо, занимающее данную должность, может распоряжаться.

Реальная власть - это власть как должности, так и влияния и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиниться, либо степенью зависимости его от окружающих.

БИЛЕТ 27. Лидерство, как механизм реализации власти.

Лидерство - это важнейший механизм реализации власти

Лидерство - это способность эффективно использовать имеющиеся источники власти для достижения целей организации.

Руководитель, менеджер и лидер не являются синонимами, эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот.

Лидерство в организации — процесс, связанный с деятельностью лидера — авторитетного члена коллектива (группы, организации), обладающего юридической и/или фактической властью в группе, организации. Как уже говорилось, лидеры бывают формальные — их назначают «сверху» — и неформальные — они выбираются самими людьми «снизу». В этом заключается основное различие между лидерством и руководством.

Лидер в организации (группе) выполняет следующие функции:

· постановка цели перед другими участниками совместной деятельности (в процессе взаимодействия);

· нахождение средств для цели достижения;

· мотивация побуждения к определенному типу поведения или модификация их поведения;

· соорганизация — ориентирование усилий на достижение целей;

· формирование единых способов восприятия реальности и норм организационной (групповой) культуры.

Механизм лидерства может быть представлен тремя формами.

В формальной группе (организации) лидерство — это нормативно определенное право на власть, обусловленное должностной позицией руководителя в жестко очерченных рамках деятельности.

В неформальной группе лидерство — фактическое признание (или непризнание) права на власть в деловой сфере со стороны подчиненных, что связано с личностными характеристиками лидера. Человек, который становится лидером, обычно является уважаемой личностью, которая:

· вносит вклад в выполнение задач группы;

· позволяет членам группы удовлетворять свои потребности;

· воплощает в себе основные ценности группы (фактически лидер является олицетворением ценностей, мотивов и стремлений членов группы);

· представляет точку зрения группы при взаимодействии с лидерами других групп;

· сглаживает все противоречия в группе.

·

В социально-психологической сфере — проявление неформального группового лидерства, ориентированного не на цели организации.

Из рассмотрения ролей менеджера и лидера сформулировано знаменитое правило: «Менеджер все делает правильно, а лидер делает правильные вещи»

Исследования показывают, что степень влияния лидера на конечный результат невелика. Выдвигается ряд доводов для подтверждения слабого влияния лидера на результат и другие процессы.

Во-первых, те, кто были избраны в качестве лидеров, имеют примерно одинаковые уровни квалификации и опыт. Схожесть лидеров обеспечивает основу для «самоизбрания» — лидеры избирают индивидов, которые по своим качествам и поведению будут похожи на них самих.

Во-вторых, лидеры даже самого высокого уровня не могут осуществлять единый контроль и управление ресурсами. Основные решения требуют одобрения, рассмотрения и корректировки со стороны других лиц.

В-третьих, многие факторы не могут быть проконтролированы или изменены самим лидером. Рынки труда, внешние факторы и политика обычно находятся вне сферы влияния лидера. Внешние факторы, как правило, не подлежат контролю и не зависят от прозорливости и влиятельности лидера в данной рабочей ситуации.

БИЛЕТ 28. Власть и влияние. Взаимосвязь и взаимообусловленность.

"власть" - способность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинить их свой воле.

- Реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать

- Потенциал имеющийся у руководителя (она существует и тогда, когда не применяется).

Полномочия — это формальная власть, которой обладает личность благодаря своему положению в организации. Полномочиями наделяется должность, а не индивид, который ее занимает в данный момент и обладает определенными личностными характеристиками. Полномочия являются одним из источников власти. Наряду с полномочиями есть и другие источники власти. Объем власти определяется не уровнем формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица: уровень влияния носителя власти на объект власти равен степени зависимости объекта власти от носителя власти.

Влияние — способность воздействовать на других людей, их поведение, отношение, ощущения различными способами. Например, с помощью просьбы, поощрения, приставления «ножа к горлу» (в прямом и в переносном смысле), путем убеждения, привлечения к управлению исполнителей. В большинстве исследований указывается, что понятие «влияние» шире, чем понятие «власть», однако чаще всего они рассматриваются как взаимозаменяемые понятия.

Источник власти — то, что дает власть, что является ее инструментом, через что используется тот или иной тип власти.

Рассмотрим пять типов межличностной власти.

· Законная (легитимная) власть — возможность и способность личности оказывать влияние на деятельность других людей благодаря более высокому служебному положению. Законная власть, как правило, не подвергается сомнениям, т.к. воспринимается большинством как желательная и необходимая, способствующая поддержанию порядка в организации. Она позволяет руководителям осуществлять управление ресурсами, поощрять и наказывать сотрудников. Она зависит от статуса или роли, которую играет властное лицо.

· Принудительная власть — возможность и способность личности наказывать исполнителей за неподчинение. Руководитель может не позволить подчиненному продвигаться вверх по служебной лестнице или же понизить в должности, оштрафовать его и т.д. Использование методов наказания говорит о принудительной власти. Подчиненный в таком случае допускает, что руководитель имеет возможность наказать его так, что это помешает удовлетворению какой-либо насущной потребности.

· Поощрительная власть (или власть, основанная на вознаграждении) — возможность и способность властного лица вознаграждать поведение подчиненных, контролировать распределение благ, имеющих ценность для других людей.

· Экспертная власть — власть, которую имеет личность в силу своего высокого профессионализма. Уровень такой власти зависит от образования и опыта; в современном обществе ее роль существенно возрастает. Чем больше у специалиста экспертной власти, тем труднее его заменить. Если группе людей сказать, что один из них является экспертом в какой-то области, остальные будут следовать рекомендациям этого человека.

· Референтная (харизматическая) власть — власть, основанная на харизме, свойственной личным качествам или стилю поведения. Ее называют также эталонной или «властью примера», т.к. качества или поведение властного лица настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть похожим на руководителя. Харизма — обаяние, авторитет, привлекательность черт характера и качеств личности.

Ряд исследователей власти и лидерства выделяют еще такие типы власти, как ресурсная, информационная, власть для принятия решений, власть связей.

· Ресурсная власть — власть, основанная на возможности влиять на людей благодаря доступу к ресурсам, контролю и распоряжению ими с учетом важности ресурсов, их ограниченности и незаменимости; в организации важнейшие ресурсы обычно распределяются сверху вниз.

· Власть для принятия решений — власть, основанная на возможности влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия благодаря полномочиям властного лица.

· Информационная власть — власть, основанная на возможности воздействовать на людей благодаря доступу к нужной и важной информации, умению использовать ее для принятия решения.

· Власть связей — власть, основанная на способности человек влиять на других людей через умение представить, ассоциировать себя с влиятельными людьми как внутри организации, так и вне ее. Часто это именно ассоциативно воспринятые людьми связи, которые необязательно могут быть реальными.

Экспертная и референтная власть связаны с характером личности, т.е. имеют личностную основу. Законная, принудительная, поощрительная, ресурсная, информационная власть, а также власть для принятия решений и власть связей предписываются организацией, ее структурой, то есть имеют структурную основу.

Все названные типы власти и их источники не являются независимыми. Они могут и должны использоваться руководителями в различных сочетаниях в зависимости от его способностей, от ситуации и личности, на которую оказывается влияние.

БИЛЕТ 29. Баланс власти и её крайние проявления. Факторы, влияющие на взаимодействие коллектива и руководителя.

Власть — возможность оказывать определенное влияние (воздействие) на поведение людей с помощью права распоряжаться чем-либо, авторитета, подчинения своей воле. В свою очередь, влияние — поведение одного человека, которое вносит изменение в образ мыслей и действия другого человека.

Власть и влияние являются средствами, которыми располагает руководитель для решения разнообразных деловых ситуаций. Поскольку менеджер имеет власть над подчиненными, они зависимы от него по вопросам объема выполняемой работы, расширения полномочий, продвижения по службе, повышения заработной платы, удовлетворения социальных потребностей. Однако в определенной степени и подчиненный имеет власть над руководителем. Это может проявляться в способности подчиненных качественно и в срок выполнять задания; оказании воздействия на других людей, от которых зависит сам менеджер; передачи менеджеру необходимой информации. Поэтому менеджер должен поддерживать в коллективе разумный баланс власти. Баланс власти — это ситуация в управлении, когда уровень влияния облеченного властью руководителя на подчиненного равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя.

Власть носит не абсолютный, а относительный характер. Так, например, директор предприятия обладает в масштабах своей организации значительной властью, но зависит от своего вышестоящего начальства или акционеров. Врач-хирург, являясь руководителем медицинского персонала, в ходе операции зависит от действий своей медсестры, врача-анастезнолога и т.д. Как правило, в организациях складывается т.н. "баланс власти" по горизонтали (когда одни отделы, службы и работники зависят от других отделов, служб и работников, а те в свою очередь, зависят еще от кого-нибудь) и по вертикали (когда одни уровни управления зависят от действий других уровней управления). Баланс власти означает наличие частицы власти у большого числа лиц и структур. Нарушение баланса власти чревато опасными последствиями, т.к. может привести к сосредоточению всей власти в руках одного человека или властной структуры, появлению антагонистических противоречий и целей и разрушению организации как целостной системы.

В организациях складывается т.н. "баланс власти" по горизонтали (когда одни отделы, службы и работники зависят от других отделов, служб и работников, а те в свою очередь, зависят еще от кого-нибудь) и по вертикали (когда одни уровни управления зависят от действий других уровней управления). Баланс власти означает наличие частицы власти у большого числа лиц и структур. Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

Управленческие полномочия и ответственность должны соответствовать друг другу, иначе могут возникнуть самые неблагоприятные последствия для организации и ее персонала. Так, в случае превышения полномочий по сравнению с ответственностью, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности, так как люди будут опасаться сделать лишний шаг из-за боязни неблагоприятных для себя последствий.

БИЛЕТ 30. Важнейшие обязанности руководителя, понятия , значения, роль на различных этапах, функционирования организацию

Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управления В работе руководителя любого уровня можно выделить такие функции, как:

* управление подчиненными: все действия, которые руководитель должен предпринять для того, чтобы сотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ;
* взаимодействие с компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями;
* производство результата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлением подчиненными, ни с взаимодействием с компанией, когда он работает в качестве скорее менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного;
* осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений.

французский исследователь Анри Файоль (1841-1925) выделил пять основных элементов управления из которых, по его мнению, складывается функция администрации: предвидение, планирование, организация, координирование и контроль.[1] Указанные «пять элементов администрации» нашли дальнейшее развитие в трудах Лютера Гьюика - видного систематизатора «классической» теории управления. Он формулирует и раскрывает следующие функции управления:

- планирование, т.е. постановку в широком аспекте подлежащих выполнению задач и указание способов их решения для достижения цели, стоящей перед предприятием;

- организацию, т.е. создание формальной структуры подчиненности, на основании которой осуществляется разделение работы между производственными подразделениями, определяется и координируется их деятельность, направленная к достижению поставленной цели;

- укомплектование штата, т.е. всю работу с личным составом, подбор и подготовку кадров и создание необходимых условий для трудовой деятельности;

- руководство, т.е. постоянную функцию принятия решений и оформления их в виде приказов, инструкций, распоряжений;

- координацию, т.е. обеспечение согласованного действия всех подразделений предприятия, образующих благодаря координации единое целое;

- отчетность, т.е. обеспечение информацией вышестоящих инстанций о ходе работы и организация собственной информации администратора и его подчиненных о ходе дел посредством отчетов, докладов и проверок;

- составление бюджета, куда входит все, что связано с составлением бюджета в виде финансовых планов бухгалтерии и финансового контроля.

Надо сказать, что приведенная система достаточно полно отражает круг основных обязанностей современного руководителя по организации производственного процесса внутри компании. В качестве важнейшей обязанности руководителя из вышеприведенного перечня можно отметить функцию по руководству текущей деятельностью организации, заключающуюся в каждодневном принятии, оформлении и донесении до подчиненных управленческих решений.

БИЛЕТ 31. Полномочия субъектов управления

Каждый элемент структуры управления организацией (подразделение или отдельная должность) является носителем определенных управленческих полномочий.

Полномочия

представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные управленческие действия в организации. Полномочия предоставляются должности, а не лицу, ее занимающему в данный момент. В случае если человек меняет должность, то он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако полномочия не могут быть реализованы должностью, если ее не занимает человек, поэтому принято говорить о предоставлении полномочий конкретному лицу. Согласно определению полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и управлять людьми. Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне управления, определяются рядом факторов. Прежде всего это — сложность, важность разнообразие решаемых проблем. Чем их больше, тем значительнее должны быть полномочия соответственного уровня. На масштаб полномочий действует глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов; первая — упрощает отдельные операции, а вторая — приводит к большей стандартизации деятельности в целом. Потребность в значительных полномочиях уменьшается по мере снижения сложности.

Не требуется больших полномочий и в условиях развитой системы коммуникаций, позволяющей при необходимости связаться с руководителем и получить необходимые указания.

Во многом полномочия определяются личными особенностями руководителей и исполнителей прежде всего опытом, знаниями и уровнем квалификации. Наконец, полномочия зависят от морально-психологического климата в организации. Если он благоприятен, исполнителям могут быть предоставлены значительные полномочия, которыми они не будут злоупотреблять по отношению друг к другу, и наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под более жестким контролем руководства.

В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются величиной ресурсов, которыми данный уровень управления может распоряжаться самостоятельно, а также числом лиц, прямо или косвенно обязанных выполнять принятые решения. Пределы полномочий в организации определяются установленными правилами, должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, но некоторые полномочия могут передаваться подчиненному и в устной форме. Расширение пределов полномочий происходит обычно либо по горизонтали, либо по вертикали в направлении более высоких уровней. Например: работники одного коллектива, не получив на то распоряжение начальника, помогают друг другу с целью завершить задание в срок; заместитель руководителя принимает решение, не терпящее отлагательства, за своего начальника, не имея соответствующих полномочий. Следовательно, превышение полномочий может быть оправдано только в том случае, когда это необходимо для выполнения задач.

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями не только данной организации, но и общества, в котором она функционирует. Люди подчиняются приказам руководителя частично из-за того, что так принято. Все привыкли к тому, что в коллективе есть человек или люди, которые приняли на себя функцию распределения полномочий между исполнителями и несут за это ответственность. Руководители не могут требовать выполнения обязанностей, противоречащих законам или культурным традициям, по крайней мере на длительный срок. Это важное ограничение, но именно с ним часто сталкиваются организации при выполнении планов. Например, предприятие бывает вынуждено отказаться от прибыльной деятельности из-за того, что ее проведение связано с необходимостью нарушения закона или отклонением от норм общепринятого поведения. Однако на практике ограничения, налагаемые на полномочия, часто нарушаются.

Не следует путать два понятия «полномочия» и «власть». Если полномочия представляют собой ограниченное должностью право использовать ресурсы, то власть является реальной способностью руководителя действовать или влиять на сложившуюся ситуацию. Следовательно, можно рассматривать как минимум две ситуации.

У работника есть власть, но нет полномочий. В этом случае от порядочности и компетентности специалиста зависит, как он использует ситуацию — с пользой для организации (подразделения) или для себя лично.

У специалиста есть полномочия, но нет реальной власти. Это может негативно сказаться на общей эффективности деятельности организации, например, если исполнители будут саботировать приказы руководителя.

Таким образом, полномочия определяют, что лицо, занимающее должность, имеет право делать» а власть — что он может делать на практике, т. е. в действительности.

БИЛЕТ 32. Делегирование полномочий: процесс, наиболее предпочти­тельные виды делегируемых полномочий. Причины, тормозя­щие этот процесс.

Делегирование полномочий

В современных условиях руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их очень много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, которые обладают необходимыми знаниями, опытом и заинтересованы принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х it. отечественным ученым П.М. Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием «делегирование организационных полномочий и ответственности». Выше мы уже встречались с понятием распределения полномочий, однако тогда речь шла о наделении ими должностей, образующих управленческую структуру; в данном случае полномочия и ответственность по предварительной договоренности передаются отдельным лицам или коллективам.

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями.

Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществить руководитель. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? какие препятствия могут возникнуть? Но общий подход заключается в делегировании полномочий максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принимаемые решения. Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем, составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.

Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации.

С точки зрения необходимости контроля, делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды, требующие: текущего контроля за их результатами; обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; специального контроля в отношении отдельных моментов; полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем — вообще Обычно делегируются следующие виды полномочий:

решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

осуществление подготовительной работы (обобщение материала»' формулировка первичных выводов, написание различных проектов),* носящей в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающей возможность продемонстрировать свои способности;

присутствие на различных мероприятиях информационного характера, выступление с сообщениями, обмен опытом. При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т. п. приводят к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывают саму идею делегирования.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируются: решения проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения, а также особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а теми уже, по согласованию с руководителем, передают их дальше. Эти сотрудники должны быть способными, компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они должны быть привержены целям организации и разделять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие.

Процесс делегирования полномочий тщательно планируется исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ее выполнением, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки. Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как сулит всем сторонам немалые выгоды.

Прежде всего делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, а следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным.

Делегирование полномочий освобождает руководителей от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем, а также дает возможность более рационально распределить нагрузку среди подчиненных, выделить среди них возможных преемников, которые смогут их заменить при продвижении наверх или уходе на пенсию.

Делегирование полномочий подчиненным позволяет: максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; проявить инициативу и самостоятельность; развить себя как личность; продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать «стартовую площадку» для дальнейшего продвижения по служебной лестнице; наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.

Таким образом, делегирование полномочий обладает целым рядом положительных последствий как для руководителя, так и для исполнителя. Однако часто и те, и другие сопротивляются делегированию полномочий. Среди причин этого можно выделить следующие:

-излишняя загруженность текущими делами, не оставляющая времени для постановки задач подчиненным и осуществления контроля за их решением;

-непонимание важности проблемы делегирования полномочий и неумение правильно определить объект для делегирования;

-неверие в способности подчиненных, боязнь ответственности за их возможные неудачи;

-нежелание расставаться с любимым делом, которому отданы многие годы;

-наконец, боязнь подчиненных и конфликтов с ними.

Подчиненные в свою очередь могут уклоняться от принятия полномочий. Среди причин нежелания принимать дополнительную ответственность можно выделить наиболее распространенные:

отсутствие веры в себя, страх допустить ошибки, за которые придется нести ответственность;

недостаток знаний, некомпетентность в поручаемом для разработки вопросе;

нехватка информации, ограничивающая возможность качественна выполнить задание;

формальный подход к делу со стороны руководителя, т. е. так

зываемое фиктивное делегирование — передача подчиненному тех полномочий, которые он давно уже имеет.

Эффективность процесса делегирования полномочий во многом ределяется разумным сочетанием интересов организации или подразделения, руководителя и исполнителя. Интересы организации учитываются путем соблюдения существующих там традиций, принятых стандартов и нормативов деятельности, исключения возможности злоупотребления полученными полномочиями. Интересы руководителей и исполнителей обеспечиваются рациональным распределением обязанностей и ответственности между ними, а также своевременным вознаграждением.

Руководитель должен обеспечивать организационную сторону процесса делегирования полномочий, например, первоочередным предоставлением необходимых материальных ресурсов, информации, проведением консультаций и оказанием помощи в трудных ситуациях. В его обязанности входят также активизация исполнителей и защита предоставленных им полномочий от сотрудников, которые обычно их нарушают.

При распределении управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важных обстоятельств, о которых необходимо упомянуть.

Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объемпредоставляемых полномочий.

Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодополнение и в конечном счете сбалансированность всей системы управления.

Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.

БИЛЕТ 33. Одномерные стили управления. Понятие, сущность, виды, ха­рактеристика.

Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким - то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога Курта Левина. В 30-е годы он вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).

Авторитарный стиль

Теоретической основой авторитарного стиля управления и его «эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей являются теории «X» и «Y» Дугласа Мак-Грегора.

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Если руководитель принимает решение в одиночку, а потом просто доводит его до подчиненных, то они воспринимают это решение, как навязанное извне, и критически обсуждают, даже когда оно действительно удачное. Выполняется такое решение с оговорками и безразлично. Сотрудники, как правило, радуются любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение своего негативного мнения о нем. В результате подчиненные привыкают быть исполнителями чужой воли, закрепляя в своем сознании стереотип «наше дело маленькое».

Для руководителя все это тоже не проходит без потерь, поскольку он оказывается в положении виновника, отвечающего за все ошибки, не видящего и не знающего, где и как они были допущены. Подчиненные же, хотя многое знают и замечают, но помалкивают, или получая от этого моральное удовлетворение, или считая, что его все равно не перевоспитать. Руководитель понимает сложившуюся ситуацию, однако бессилен обвинить окружающих в допущенных промахах, так как подчиненные не участвовали в выработке решения. Так формируется своеобразный замкнутый круг, который рано или поздно приводит к развитию в организации или подразделении неблагоприятного морально-психологического климата и созданию почвы для развития производственных конфликтов. Следовательно, при эксплуататорско-авторитарном стиле руководства цена ошибок двойная: с одной стороны, экономические потери, а с другой — психологические травмы. При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением. Но даже в случае обоснованности высказанного мнения может поступить по-своему, делая это зачастую демонстративно, чем значительно ухудшает морально-психологический климат в коллективе. При принятии решений он может учитывать отдельные мнения сотрудников и дает определенную самостоятельность, однако под строгим контролем, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы и строго выполняются все требования инструкции. Угрозы наказания, хотя и присутствуют, но не преобладают.

Претензии авторитарного руководителя на компетенцию во всех вопросах порождают хаос и в конечном счете влияют на эффективность работы. Такой начальник парализует работу своего аппарата. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненные зависят от него, но и он во многом зависит от них. Недовольные подчиненные могут его подвести или дезинформировать.

Специальные исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в количественном отношении больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты.

Таким образом, основой авторитарного стиля является сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя, что дает ему преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения.

Последнее обстоятельство играет двоякую роль в возможности достижения эффективности.

С одной стороны, авторитарный стиль управления проявляется в порядке, срочности выполнения задания и возможности предсказать результат в условиях максимальной концентрации всех видов ресурсов. С другой — формируются тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует необходимая обратная связь и, как результат, ухудшается социально-психологический климат в коллективе и усиливается текучесть кадров.

Демократический стиль

Демократический стиль управления характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается привлекательным, а достижение успеха служит для них вознаграждением.

Выделяют две разновидности демократического стиля: консультативную и партисипативную. В условиях консультативной —руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

Партисипативная разновидность демократического стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю над их достижением. При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, иногда даже лучше руководителя разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее новизну и творчество. Руководитель-демократ в случае необходимости может идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы и выгоды, которую могут получил» сотрудники. При этом первостепенное значение приобретает внутреннее удовлетворение, получаемое подчиненным от возможности реализовать свои творческие способности. Подчиненные могут самостоятельно принимать решения и искать в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Руководитель при осуществлении контроля ценит конечный результат, не обращая особого внимания на мелочи.

Консультируется с подчиненными и формирует единое мнение по поводу инвестиций.

Как правило, обстановка» создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми сдержками.

Происходит положительный резонанс власти: авторитет должности подкрепляется личным авторитетом. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности сотрудников, уважая их достоинство, опыт и умение. Это формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе. К негативным последствиям использования демократического стиля следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях может резко снижать эффективность управления.

Демократический стиль предпочтительнее для руководства сложными видами деятельности, где на первом месте выступает качество. Делегируются только те решения, которые под силу опыту, квалификации и интеллектуальному уровню работников; возможно делегирование отдельным работникам, обладающим наилучшими знаниями и компетентностью в решении соответствующих проблем. Определение и формулирование целей

Руководитель доводит главную цель, коллектив же самостоятельно уясняет ее и преобразует в конкретные задачи при условии хорошо работающей, слаженной деятельности. Наиболее подготовленным специалистам предоставляется право работать по собственным целям, если они находятся в русле главных целей организации, подразделения

Делегирование осуществляется только тем людям, которые хотят работать и имеют к этому мотивы. Эффективно работающему коллективу (отделу, подразделению) делегируется право определять собственные формы материального и морального вознаграждения

Руководитель может делегировать коллективу функцию контроля в случае, если в нем эффективно действует принцип «каждый контролирует и контролируется». Специалистам экстра-класса, обладающим высокой степенью ответственности, руководитель предоставляет право самоконтроля. Проводить ротацию персонала, определять необходимость и сроки повышения квалификации работников

БИЛЕТ 34. Многомерные стили управления. Понятие, сущность, виды, ха­рактеристика.

Многомерные» стили управления

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, основывавшегося на двух подходах: первый ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата и налаживание человеческих отношений; второй — на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет реализовывать свои способности. Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая управленческая решетка Р. Блейка и М. Моутон. Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образуют 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрат, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый им на практике стиль управления. Ориентация на создание организационно-технических условий. Минимум внимания людям и организационно-техническим проблемам. Максимум внимания людям, минимум внимания организационно-техническим проблемам. Равное внимание людям и организационно-техническим проблемам. Минимум внимания людям, максимум внимания организационно-техническим проблемам. Максимум внимания людям и организационно-техническим проблемам. В результате руководитель, ориентация которого в каждом направлении оценивается одним баллом, попадет на поле 1.1, пребывание котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет bi мания ни первому, ни второму подходам. При таком отношении к ДЕлу он долго на своем посту продержаться не сможет. Руководитель, занимающий поле 1.9, главное внимание уделяет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, поскольку во многих организациях, например в научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом. Руководитель с поля 9.1, наоборот, основное внимание уделяет организационно-технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например технологические процессы, в которых роль взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна. Руководитель, находящийся на поле 5.5, примерно поровну делит свои «привязанности» между людьми и организационно-техническими факторами производства Он твердо управляет всеми сферами деятельности. И наконец, руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9, создает команду единомышленников, способных на выполнение сложных задач. Здесь совместно определяются цели работы, создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей. Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению.

В современных управленческих концепциях западных специалистов делается попытка осуществить иные комбинации подходов, формирующих стиль управления. Так, авторитарные методы руководства, содержащие опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетаются с подходом, ориентированным на создание коллектива, а демократические, раскрепощающие людей,— с подходом, ориентированным на укрепление коллектива. Однако быстрая смена стилей руководства вряд ли возможна и допустима. Во-первых, из-за того, что руководитель, обладая конкретными внутриличностными характеристиками, не отступит от своих убеждений; во-вторых, коллектив, привыкнув к определенному стилю управления, может оказаться не в состоянии принять изменения

БИЛЕТ 35. Понятие и свойства личности. Сущность и условия формирования.

Личность - это человек как субъект отношений и сознательной деятельности с устойчивой системой социально-значимых черт, характеризующих его свойства и качества.

На протяжении многих веков и до настоящего времени личность человека была и остается объектом изучения многих наук: философии, экономической теории, социологии, истории, психологии, педагогики, медицины, правовых наук и т.д. Пристальное внимание к личности человека проявляют писатели и поэты, художники и музыканты. Юристы интересуются условиями развития и формами проявления личности преступников.

Личность, кроме того, является предметом изучения, экспериментов и спекуляций разного рода религиозных сект, экстрасенсов, магов и просто шарлатанов от науки и религии.

В менеджменте личность человека , ее сущность, рассматривается прежде всего с точки зрения поведения работника, способов общения с товарищами по труду, начальниками и подчиненными. Менеджеров интересуют вопросы отношения человека к делу, его способности, опыт, порядочность, честность, инициатива и другие свойства и качества, которые оказывают или могут оказывать существенное влияние на деятельность всего предприятия.

В менеджменте разработаны концепции "управленческой революции", "человеческого капитала", "человеческих отношений" и другие бихевиористские концепции.

Личность человека формируется под воздействием множества факторов внутреннего и внешнего окружения. Это прежде всего семья как основа нормального роста и развития человека. Детские дошкольные учреждения, школа, средние и высшие учебные заведения, трудовые коллективы формируют в человеке профессиональные и личные качества, но как свидетельствует практика при одних и тех же приблизительно равных условиях люди могут резко отличаться друг от друга. Однозначного ответа на вопрос о том, какие необходимы условия для формирования личности в приемлемом для общества отношении пока еще нет. Учение И.П. Павлова о высшей нервной деятельности, труды итальянского профессора Чезаре Ломброзо и других психологов, ряд современных исследований в этой области еще не ответили на этот вопрос. Одни ученые утверждают, что это генетические, природные данные самого человека, его физиологические свойства; другие - физические, внешние данные, например, строение черепа; третьи - семейные условия и т.д. В то же время остается неясным, как и почему в благополучной семье может вырасти преступная личность, а в ненормальной с общественной точки зрения семье развивается вполне нормальная человеческая личность.

Проповедники православного учения указывают, что религиозную веру у человека формируют определенные постулаты, которым должен следовать человек. В основе этих постулатов лежит коллективизм. Только в семье, в церковной общине, в коллективном труде может сформироваться нормальная личность. Ее сущность тогда будет проявляться в служении Богу, семье, ближним и обществу. Для религиозного человека заповеди Христа являются фундаментом для определения своих поступков в жизни. Как известно, многие эти положения были заимствованы коммунистической идеологией. Под другим углом зрения смотрят буржуазные идеологи и западная церковь на условия формирования личности (см. энциклики римских пап). Их учения основываются на индивидуализме во всех формах его проявления. Такой подход не произволен. Он продиктован самой сущностью экономических и других отношений западного мира, нормами морали и нравственности, которые в свою очередь определяются условиями жестокой конкуренции и борьбой за выживание.

Но в "чистом" виде индивидуализма и коллективизма как условий формирования личности быть не может. Человек - существо общественное, в нем есть и те, и другие качества. Само общество создает тот фон, на котором развивается и формируется личность. Социально-экономические отношения и внешняя среда являются существенными факторами, в которых формируются не только отдельная личность, но и ее окружение. Социально-экономические отношения создаются людьми, в то же время они объективны. Человек застает их готовыми, уже сформировавшимися.

Постепенно, по мере участия в процессе труда, человек все более активно совершенствует условия своего существования, работает, творит, создает материальные и духовные блага и услуги. Личность его при этом не останавливается в развитии. Она подвержена влиянию извне, меняется, совершенствуется, но в отдельных случаях и при неблагоприятной обстановке деградирует, может даже приобрести негативные черты и свойства, в конце концов разрушается.

Уровень развития личности характеризуют такие качества, как интеллектуальное развитие, сила воли, духовное богатство, морально-нравственная чистота и физическое совершенство. При первом знакомстве с человеком мы по его внешности, одежде, походке, культуре речи и другим внешним проявлениям можем составить себе некоторое представление о том, какой человек перед нами. Для более глубокого познания сущности личности необходимо длительное время, иногда годы, что связано с проявлением внутренних свойств и качеств человека.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

· 1) свойства человека, приобретенные им от природы и генетически наследуемые, развиваются впоследствии под воздействием внутренних и внешних условий его жизни;

· 2) сама сущность личности предстает перед нами как совокупность мыслительных, профессиональных, духовных, физиологических и иных качеств человека в процессе его жизнедеятельности;

· 3) для менеджеров важно знать и учитывать все стороны проявления личности человека и в особенности те, которые оказывают влияние на деятельность организации в целом.

Личность - это всегда продукт исторически данного общественного и политического строя. Так, например, период развития нашего общества в доперестроечное время характеризовался относительной стабильностью и определенной уверенностью людей в своем будущем. Это отчасти и формировало сознание советских людей. До начала 90-х гг. преступность в стране была значительно ниже. За десятилетие непоследовательных рыночных реформ и изменений в общественных отношениях, вызвавших неуверенность в завтрашнем дне, непредсказуемость и нестабильность экономического развития и материального положения людей, заметно возросло количество личностей с криминальным уклоном. Сегодня по уровню преступности Россия шагнула далеко вперед и занимает пятое место в мире.

Разрыв между отдельными слоями нашего общества ведет к росту антагонизма в отношениях между ними, к возникновению крайних политических группировок и течений, проповедующих насилие, межнациональную рознь и т.д. Все это формирует негативную личность и, несомненно, сказывается на всех людях, как рядовых исполнителях, так и руководителях. Все работники одинаково подвержены воздействию социально-экономических факторов и условий, сложившихся в обществе. Для нормального развития человеческой личности общество должно быть стабильным.

БИЛЕТ 36. Черты характера и формы их проявления.

Характер человека есть индивидуальная, отличительная, своеобразная особенность его поведения и отношения к окружающей действительности.

У каждого человека множество черт характера, большинство из которых сформировалось под воздействием внешних условий и среды обитания. Когда говорят, что характер закаляется, крепнет, то имеют в виду приобретение таких черт характера, как сильная воля, целеустремленность и настойчивость, трудолюбие и др.

В быту иногда можно услышать, что у данного человека плохой или хороший характер. Но такие утверждения часто бывают необоснованными, ибо необходимо знать, кто дает такую оценку, в каких условиях находятся обсуждаемый и обсуждающий. В зависимости от этого проявляются те или другие черты характера, которые можно представить данными категориями:

· трудолюбие - леность;

· общительность - замкнутость;

· доброта - злобность;

· принципиальность - беспринципность;

· хладнокровие - вспыльчивость;

· осторожность - рискованность;

· экономность - расточительство и др.

Первыми перечислены положительные черты характера, вторыми - отрицательные. Однако в жизни в чистом виде нет такого человека, который имел бы только положительные или отрицательные черты характера. У каждого есть и те, и другие, как нет людей без недостатков. Задача каждого человека состоит в том, чтобы не дать проявиться нежелательным чертам характера, контролировать свое поведение, управлять собой.

Поведение человека в семье, в кругу друзей, на работе, в незнакомом обществе определяется динамикой личности, типом темперамента. Темперамент - это характеристика человека со стороны его динамических особенностей и психической деятельности (темп, ритм, интенсивность психических процессов и состояний и др.).

Философ И. Кант систематизировал типы темпераментов в четыре основных вида: сангвиник, холерик, меланхолик и флегматик. Сангвиник характеризуется живостью, быстрой возбудимостью и легкой сменой эмоций; холерик - быстротой действий, сильными, быстро возникающими чувствами, ярко выражающимися в речи, жестах, мимике; меланхолик - человек, склонный к депрессиям, грусти, подавленности, обладающий повышенной впечатлительностью и относительно незначительным внешним выражением своих чувств; флегматик - медлительный, спокойный, со слабым проявлением чувств, граничащим с безразличием ко всему (табл. 3.1).

Для руководителя важно знать, каким образом свойства личности проявляются у человека на работе. В зависимости от типа темперамента и черт характера формы проявления этих качеств будут самыми разнообразными. Каждый человек может характеризоваться не только каким-либо одним типом темперамента, но и иметь некоторые черты, свойственные другим типам.

Специалисты-психологи определяют несколько видов и форм проявления поведения людей при одинаковых внешних условиях.

Работникам с повышенной активностью (гиперактивные) свойственны общительность, открытость, увлеченность, предприимчивость, доброжелательность, некоторая поверхностность в суждениях, слабая сосредоточенность. Им требуются большие усилия для занятия однообразной, рутинной, кропотливой работой. Для таких людей более всего подходит живая общественная и организаторская работа.

Лица, склонные к самосозерцанию, скрытные (аутистические, от гр. autos - сам), малообщительны, тяжело идут на контакт, с трудом входят в коллектив, держатся обособленно, обладают формально-деловой манерой поведения. Такие специалисты могут быть исследователями, конструкторами, экспертами, консультантами и т.д. Они являются полной противоположностью гиперактивному типу людей.

Сотрудникам с неустойчивым настроением (лабильно-циклоидные, от лат. labilis - неустойчивый) свойственны перепады активности и работоспособности, связанные с внешними обстоятельствами и внутренним состоянием. Они могут периодически входить в конфликт, для них сложна работа с постоянным размеренным ритмом.

Работники, некритически оценивающие свои возможности и поведение (демонстративные), имеют стремление показать себя лучше, чем они есть на самом деле, приспосабливаются к обстоятельствам, а при возможности манипулируют действиями коллег. Людям данной категории лучше всего заниматься рекламой или работать в представительских органах, или там, где демонстрация себя не играет негативной роли.

Властолюбивые, деспотичные, эгоистичные личности обычно нетерпимы к критике, упрямо, а иногда безосновательно доказывают свою правоту, помнят и надолго затаивают обиды, могут быть агрессивны. Работа с такими сотрудниками требует от менеджеров особого подхода и терпеливости, так как они, как правило, честны, открыты и добросовестны.

Пунктуальные, педантичные работники отличаются высокой добросовестностью и достаточно глубокими профессиональными знаниями. Вместе с тем им свойственны сомнения относительно выполненной работы, они постоянно стремятся к ее совершенствованию. В результате им иногда сложно остановить работу на достигнутом уровне.

Люди несамостоятельные, приспособленцы (конформные - от лат. conformis - подобный) часто бывают несобраны, мягки, теряются в сложной и непредсказуемой обстановке, быстро уступают чужим мнениям и требованиям. Такие работники легко проникаются проблемами других сотрудников, сочувствуют им. Склонны сглаживать возникающие конфликты и разногласия. Как утверждают некоторые психологи, из них вырастают незаменимые заместители руководителей.

И, наконец, работники без твердых принципов и с неразвитым чувством долга, которые легковесно относятся к своим служебным обязанностям, увлекаются более "приятными" делами, мягки и тактичны в общении, имеют множество знакомых на службе и вне ее. Им больше всего подходит работа, где, необходимо простое общение с посетителями, частая смена видов деятельности. За такими сотрудниками необходим особо тщательный контроль.

При таком множестве форм проявления характеров менеджер не должен спешить с окончательным выводом по поводу того или иного сотрудника. Иначе можно потерять ценных работников, важно найти им работу по интересам, способностям и типу темперамента.

БИЛЕТ 37. Управление различными типами характеров.

Гипертимный, или гиперактивный, характер. Создайте условия для проявления инициативы. В этом случае личность его ярко раскроется, а работа будет буквально гореть в его руках. Гипертимов хорошо ставить на те участки производства, на которых требуются контакты с людьми. Они хорошие организаторы, способны создать климат доброжелательности и тепла в коллективе. Гипертимы берутся за многое, стараются все успеть сделать, торопятся, увеличивают темпы деятельности. Менеджер должен создать такие условия труда для гипертима, чтобы он мог выражать свою бурную энергию в работе и общении.

Аутистический характер. (от лат. auto — обращенный в себя, замкнутый) Менеджер должен уметь организовать деятельность таким образом, чтобы работник с аутистическим характером мог прислушаться к мнениям окружающих. На совещании такому работнику следует давать слово в последнюю очередь.Общаться такие люди стараются только с похожими на себя, что еще больше усиливает имеющиеся особенности характера. Поэтому менеджер должен сделать так, чтобы сотрудник с аутисти-ческим типом характера был вынужден общаться по работе с коллегой, обладающим эмоциональным, открытым, доброжелательным характером. Необходимо развивать его эмоциональность и умение выражать чувства, отстаивать свою позицию.

Лабильный характер (Неустойчивость настроений). Работников с лабильным характером нельзя критиковать, особенно в присутствии других людей. Делать это следует в очень мягкой форме. В противном случае работник-мужчина может уволиться, а женщина начнет рыдать. В крайних случаях такие люди способны даже покончить с собой. Менеджер должен знать, что благоприятное воздействие на лиц эмоционально-лабильного характера оказывает общение с гипертимами.

Демонстративный характер. (Человек с таким характером пытается выработать у окружающих мнение о себе, как о человеке исключительно исполнительном и незаменимом. «Люди - актеры»). Опытный менеджер должен знать, что можно поручить такому работнику. Например, рекламу продукции, если другие черты личности не будут этому противоречить. Демонстративные личности любят участвовать в художественной самодеятельности. Они хорошо умеют анализировать факты и способны разыгрывать в воображении целые картины, сценарии возможного развития исходной ситуации. Умеют подмечать детали поведения людей и точно реагировать на них.

Психастенический характер . Люди с психастеническим характером любят работать с аппаратурой, они как бы прячутся за ней от других людей.. Менеджер должен знать, что на сотрудника с таким типом характера не следует взваливать принятие решений, особенно ответственных. Если все же сотруднику-психастенику приходится принимать решения, то необходимо оказывать ему в этом помощь: советовать, подсказывать решения или выделять экспертов по данному вопросу. Психастенику категорически противопоказана административная работа. Если он попадает в сложную, быстро меняющуюся, многостороннюю ситуацию, то не успевает ее осмыслить, становится скованным, теряется.

Менеджер должен знать, как помочь такому человеку. Нужно попытаться развить образную память, эмоциональность. Воображение позволяет воспроизводить различные ситуации и сопоставлять их, делая правильные выводы даже без анализа всех сторон каждой ситуации. Эмоциональные оценки могут заменить рациональный анализ, позволяя отразить множество сторон ситуации. Развитие эмоциональности сглаживает психастенические черты.

Застревающий характер. Люди с застревающим характером стремятся выглядеть как можно авторитетнее. Они волевые, даже упрямые. Обладают властолюбием, склонны к саморекламе и деспотизму. Застревающий характер противоположен лабильному. Такому человеку нельзя поручать работу с людьми, но можно поручить обустройство цеха, отдела. Все будет организовано, однако есть опасность, что наведением порядка он будет терроризировать окружающих. Следует знать, что вследствие своей инертности он может злоупотреблять свой властью. Лучше сделать так, чтобы застревающий сотрудник «застрял» на позитивных, а не на негативных переживаниях.

Конформный характер. Как правило, работники с конформным характером имеют хорошую профессиональную подготовку. Но в случае, если работа не получается, например цифры не сходятся, такой сотрудник теряется. Конформисты нуждаются не в помощи, а в постоянном руководстве. Работа часто ими не доводится до конца.

Одной из рекомендаций для менеджера, в чьем коллективе работает конформист, может явиться следующее: нужно предоставлять конформисту слово первому на совещании, чтобы он имел возможность высказать свое мнение по вопросу, а не следовал за мнениями других.Таким нельзя поручать самостоятельную организацию дела. Часто бывает, что конформисты начинают подчиняться своему подчиненному. Менеджер должен создать такие условия для работников с конформным характером, чтобы их деятельность была хорошо регламентирована. Нужно расписать и объяснить: что необходимо сделать, в какие сроки, в какой последовательности. Нужно четко разъяснять все требования к конформисту и последовательно руководить им.

Неустойчивый характер. Лучше избавиться от такого сотрудника. Если менеджер снизит контроль или ослабит требования к такому работнику, то обязанности не будут выполняться, а порученное задание не будет доведено до конца. Если требования со стороны начальства или коллектива не будут твердо предъявлены работнику с неустойчивым типом характера, то это усилит его безалаберность, пренебрежение делами и обязанностями. Но менеджер должен также знать, что контроль не должен быть слишком жестким, так как человек, подвергающийся контролю, может отвергнуть право окружающих на управление его поведением. Работник с неустойчивым характером может оказаться лидером там, где будет нужно выполнить приятную, броскую часть работы, связанную с развлечением. Менеджер должен знать, что необходимость контроля за поведением лиц с неустойчивым характером может сохраняться на протяжении всей их жизни. Возникает резонный вопрос: "Стоит ли удерживать такого работника на предприятии, тратить время, деньги и нервы на его перевоспитание?»

Циклоидный характер. Работники с циклоидным характером неровны в работе. То все горит в руках, то работа идет медленно, и все валится из рук. Ошибкой менеджера является то, что замечая неровность труда таких подчиненных, он может начать критиковать их за неустойчивость и расхлябанность в работе. Руководитель должен знать, что эти особенности в значительной степени являются биологически обусловленными. Критика и неприятности в период спада могут только удлинять его и углубить тяжесть состояния. Циклоида не стоит ставить на участки, на которых требуется постоянно высокий темп труда и все связаны единым ритмом, например на конвейере. Работник с таким типом характера вполне может добиваться высоких результатов труда, если этот труд правильно и рационально для него организован.В период снижения работоспособности циклоиду лучше стараться избегать трудностей, неприятностей, соблюдать режим дня. Трудовую нагрузку целесообразно снизить и не браться за новые виды работ.

БИЛЕТ 38. Кадровое планирование на предприятии .

Планирование персонала – подсистема общей системы планирования организации, решающая задачи обеспечения ее необходимыми трудовыми ресурсами и их эффективного использования.

Процесс планирования включает в себя три этапа:Оценка наличных ресурсов (исходная позиция планирования, при которой определяется фактическое наличие персонала по производственным подразделениям и организации в целом);

Определение будущих потребностей (прогноз численности персонала, необходимого для достижения целей организации. При этом необходимо учитывать внешний рынок труда и наличие на нем необходимой организации рабочей силы);

Разработка программы по обеспечению организации необходимыми трудовыми ресурсами (составление мероприятий по привлечению, найму, подготовке и перемещению работников, требующихся для реализации целей организации).

БИЛЕТ 39. Отбор персонала: понятие, виды, преимущества каждого вида.

Персонал – основной штатный состав работников организации, выполняющий различные производственно-хозяйственные функции.

Отбор кадров – изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность.

БИЛЕТ 40 Адаптация персонала

Адаптация персонала определяется как процедура «вхождения» нового сотрудника в организацию, в течение которой происходит усвоение сотрудником норм и правил данной компании, интеграция в коллектив, принятие норм взаимоотношений, овладение работником системы профессиональных знаний и их применение в ежедневной рабочей практике.

В большей мере подобное понятием используется в отношении к работе в коллективе руководителей, менеджеров и служащих. По отношению к рабочим специальностям понятие «адаптация персонала» применяется значительно реже.

Разновидности адаптации персонала

1) Отрицание

Новый сотрудник не принимает ценности организации, его ожидания целиком не совпадают с реальностью. В большинстве случаев такие сотрудника увольняются в первые месяцы работы.

2) Приспособленчество

Подобные сотрудники полностью принимают все правила и нормы организации. Такой тип сотрудников составляет большую часть штата любой организации.

3) Маскировка

В данном случае сотрудник демонстрирует принятие второстепенных установленных в организации норм и правил при одновременном «отрицании» основных установок. Подобная линия поведения типична для сотрудников группы риска, которые могут разорвать трудовое соглашение в любой момент.

4) Адаптивный индивидуализм

Эта разновидность адаптации подразумевает принятие основных правил и норм организации при полном «несогласии» с второстепенными ценностями. Это дает возможность работнику сохранить собственную индивидуальность и отлично справляться со своими служебными обязанностями.

В обязанности работников кадровой службы входит интегрирование нового работника по второй или четвертой разновидности, «выискивание» «несогласных» работников, демонстрирующих преданность компании. Потребность в интеграции возникает вследствие допущенных ошибок сотрудников кадрового отдела на стадии отбора, которые необходимо исправить как можно быстрее. Процесс адаптации начинается с предоставления сотруднику общей информации об организации и подразделении, в котором он будет работать. В результате сотрудник узнает основную информацию об организации, служебных обязанностях, именах руководителей и т.д. Адаптация персонала может проводиться под непосредственным руководством главы с использованием как традиционных методов, так и возможностей компьютерных средств.

Процесс адаптации персонала проводится для:

• Ускорения «вхождения» нового работника в должность;

• Уменьшения числа возможных недочетов, связанных с процессом интеграции работника;

• Объективной оценки профессиональных качеств работника и степени его квалифицированности.

Длительность адаптации – до 3 месяцев.

Начало периода адаптации – момент подписания трудового договора. К работникам, не обладающим определенным опытом практической деятельности, к примеру, к выпускникам учебных заведений, начальник структурного подразделения может «приставить» опытного сотрудника.

Методы адаптации персонала

Первый этап (первая неделя) – подготовительный период. В течение этого времени происходит информирование работника о сфере деятельности и интересах организации.

Адаптация персонала: день первый

I. Информация общего характера о компании и условиях работы:

• История организации;

• Сфера деятельности;

• Сведения о руководстве компании;

• Условия работы;

• Миссия организации.

II. Информация об отделе и служебных обязанностях нового сотрудника:

• График работы;

• Информирование о Положении отдела, знакомство с должностной инструкцией;

• Информирование о деятельности отдела;

• Ознакомление с документацией, регулирующей процесс производства;

• Составление и разъяснение графика работы сотруднику, включая согласование данного документа с заместителем начальника кадрового отдела.

Начальник отдела является в данном случае ответственным за исполнение всех необходимых операций.

Адаптация персонала: день второй

Согласованность подразделений компании:

• Перечень структурных отделов организации, взаимодействие с которыми необходимо для осуществления служебных задач;

• Схема взаимодействий между различными подразделениями компании;

• Возможные трудности;

• Пути разрешения критических ситуаций.

Начальник отдела является в данном случае ответственным лицом.

Период с третьего по пятый дни рабочей недели

Трудовая деятельность согласно графику с предоставлением необходимых отчетов в конце рабочей недели. Начальник отдела осуществляет анализ итогов первой рабочей недели сотрудника.

Второй этап (вторая рабочая неделя) – период адаптации, в течение которого происходит практическое ознакомление со служебными обязанностями.

В конце недели проводится анализ действий сотрудника и дается их оценка.

Третий этап (третья рабочая неделя) – период интеграции. Целью данного этапа является «вхождение» нового сотрудника в коллектив, а также в производственный процесс.

Начальник отдела оценивает результаты работы с учетом социально-психологических факторов: интеграция в коллектив, взаимодействие с коллегами, обучаемость, реакция на критику и т.д.

Начальник отдела является в данном случае ответственным лицом.

Четвертая стадия адаптации персонала

Завершение периода адаптации и непосредственное осуществление служебных обязанностей сотрудником. Задачей данного периода является стабильная работа. В соответствии с графиком сотрудник выполняет служебные обязанности. Итоги работы сотрудника в течение недели оцениваются начальником соответствующего отдела. Сотрудник информируется о результатах анализа.

Пятая стадия адаптации персонала

В конце испытательного срока начальник отдела составляет письмо для отдела кадров, в котором содержится информация относительно деятельности нового работника на протяжении всего адаптационного периода. Составляется также записка с окончательным решением относительно нового работника.

Методика периода адаптации применима и в отношении рабочих специальностей и имеет следующий вид:

Первый этап – подготовительная и начальная стадия адаптации персонала. В ходе этой стадии проводится ознакомительная беседа, включающая наиболее важные факты истории организации, сообщается информация о производимой продукции, условиях труда и т.д. Именно на этом этапе происходит ознакомление с должностной инструкцией, задачами на первую неделю, «вхождение» в коллектив.

Второй этап (вторая неделя) – стабильная работа.

Третий этап – итоговый

В конце испытательного срока начальник предоставляет в отдел кадров документ, содержащий анализ деятельности рабочего, а также окончательное решение в отношении нового сотрудника.

БИЛЕТ 41. Новый человек в трудовом коллективе

1.Жизнь коллектива предполагает, что по истечении определенного времени одни сотрудники увольняются, переходя на другое место работы, или идут на заслуженный отдых, на смену им приходят другие, новые люди. С управленческой точки зрения, менеджеры рассматривают здесь два возможных варианта:

1) когда в коллектив приходит молодой, начинающий свой трудовой путь человек, по своей сути ученик;

2) когда в коллектив приходит опытный, профессионально подготовленный сотрудник, работавший на другом предприятии. Естественно, и подход менеджера к этим людям будет различен. В первом случае на новичка «обрушивается» весь арсенал воздействия менеджера и коллектива, поэтому его вхождение в коллектив является для менеджера одним из существенных направлений в работе. Менеджер может лично вводить в курс дела новичка, объясняя его роль и полномочия, трудовые приемы и методы работы, личным примером показывать, как необходимо выполнять ту или иную работу. Но может и назначить ему наставника. Постепенно молодой сотрудник включится в работу коллектива и примет его порядки и правила деятельности. Однако менеджер может поступить иначе: предоставить новому работнику разобраться во всем самостоятельно. Этот путь может быть использован лишь в отношении людей с сильной волей и твердым характером. Заметно сложнее протекает процесс включения в коллектив более опытного сотрудника. Здесь имеет место столкновение его убеждений с мнениями руководителя и всего коллектива. Новый человек может приобрести как сторонников, так и противников, тем самым расколоть коллектив и разрушить его сплоченность. Но он может и принять ценности и верования нового коллектива и полностью подчиниться его руководству. Это зависит от человека — стремится ли он к роли простого исполнителя чужой воли, или избрал более трудный путь независимости и самостоятельности. Поэтому менеджеру всегда надо знать, кого он желал бы иметь в коллективе, а кого нет. Новый сотрудник начинает воспринимать новых товарищей по работе, однако и коллектив, в свою очередь, также оценивает его, определяет, что он за человек, как он себя ведет, что знает и что умеет, каков его профессиональный уровень и т.д. В менеджменте проводились исследования этого процесса и было выявлено, что коллектив рассматривает нового сотрудника с нескольких позиций:

-внешние данные, т.е. физические характеристики и рост, телосложение, цвет глаз и волос, манера одеваться и разговаривать, держаться с товарищами и т.д. При этом мужскую часть коллектива в большей мере интересуют одни характеристики, женскую — другие;

-социальные характеристики — уровень образования, род и вид занятий, принадлежность к общественным движениям и организациям, социально-бытовое положение;

-семейное положение — холост или женат, имеет ли детей, есть ли родители и кто они;

-анкетные данные — место рождения и учебы, национальность, какого вероисповедания или неверующий, чем занимался до прихода в коллектив и т.д.

При этом каждый член коллектива воспринимает эти характеристики по-своему. Одному могут нравиться его манера одеваться и прическа, а другому все это, наоборот, не нравится, он отнюдь не в восторге от первого знакомства с новичком. Более глубокое восприятие и оценка качеств нового сотрудника происходит значительно позднее, когда он начнет раскрывать свои способности и проявлять черты характера, когда будут ясны принятые им ценности и принципы. Естественно, новый работник станет полноправным членом данного коллектива только в том случае, если будет разделять традиции и ценности, которые приняты его коллегами. Важным для коллектива является и то, во что верит новый сотрудник, а к чему относится скептически. Для менеджера важно, чтобы новый сотрудник поверил не только в цели коллектива, но и в возможность их достижения, свою способность оказать помощь и выполнить роль, которую ему отведена. О новом человеке в трудовом коллективе судят еще и по тому, насколько он принципиален. Под принципами в менеджменте, относящимися к отдельному человеку, понимают устойчивую форму проявления системы ценностей и воплощение верований в виде определенных стандартов поведения.

2.Метод Дельфи. Его сущность состоит в том, что каждый сотрудник работает над какой-либо проблемой индивидуально, а результаты работы анализируются и оцениваются сообща, коллективно. Эксперты или участники работы независимо друг от друга формулируют свое решение по данному вопросу, затем выносят его на обсуждение всего коллектива. На основе рассмотрения спорных мнений разрабатывается единый вариант решения данной проблемы.

Метод мозговой атаки. Это метод психологического давления, когда опыт, профессионализм и творчество отдельных работников положительно влияют на других членов коллектива, открывают им возможность движения и развития. Способ мозговой атаки можно представить следующим образом: руководитель в кратком вступительном слове раскрывает сущность возникшей проблемы и необходимость ее срочного решения. Коллектив или его группа (лучше всего пять, семь человек) за короткий промежуток времени может выдвинуть несколько десятков идей и предложений, которые руководитель фиксирует и детально обсуждает с участниками. На этой основе также вырабатывается единое решение.

Существуют и другие способы проведения мозговой атаки, но единого рецепта его применения для различных ситуаций нет. Здесь и должно проявиться творчество руководителя. Именно такие подходы и дают возможность менеджеру преодолеть нежелательное действие конформизма в коллективе.

Преодолеть сложившиеся стереотипы, застой в развитии коллектива может также новый сотрудник, обладающий необходимыми волевыми качествами, чертами характера и высоким профессионализмом. Задача менеджера вовремя увидеть и всемерно поддерживать его, дать возможность воплотиться на практике его идеям. В этом деле новый работник может встретить негативную реакцию и даже зависть со стороны членов коллектива, но может и приобрести непререкаемые авторитет и влияние, особенно тогда, когда результаты его действий превзойдут всякие ожидания. Таким образом, в своей работе менеджер должен сознательно и творчески использовать достижения науки и практики в области психологии управления.

БИЛЕТ 42. Управление карьерой персонала в организации.

Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Этапы и стадии карьеры Этап карьеры не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры - временной период развития личности и фазы развития профессионала - периоды овладения деятельностью. Широко осознанной является идея о том, что в ходе своей карьеры человек проходит через различные, но взаимосвязанные этапы. Наиболее упрощенная версия включает четыре стадии (этапа):

1. Предварительная стадия (посещение школы).

2. Первоначальная стадия (переходы с одной работы на другую).

3. Стадия стабильной работы (с сохранением одной и той же работы).

4. Стадия отставки (прекращение активной работы).

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности.

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование длится до 25 лет (подготовка к трудовой деятельности и выбор области). За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно от 25 до 30 лет (освоение работы, развитие профессиональных навыков). В этот период работник осваивает выбранную профессию, формируется его ква­лификация, происходит самоутверждение и появляется потребность в установлении независимости. Его продолжают беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получить заработную плату, уровень которой был бы выше прожиточного минимума. Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет (профессиональное развитие). В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение работника как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда и заботы о здоровье.Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет (плато профессионального уровня, повышение квалификации, передача собственного опыта). Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе, к окружающим, достигшим своего положения честным трудом, и к себе со стороны окружающих.

Этап завершения длится от 60 до 65 лет (подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены). Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работник получает меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважение к себе и к другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится увеличить другие источники дохода, которые заменили бы заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем пенсионном этапе после 65 лет (занятие иными видами деятельности) карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.).

Планирование карьеры

Управление карьерой представляет собой научно обоснованное рациональное определение сроков занятия должностей с учетом пожеланий и возможностей работников. Это управление развитием персонала в нужном для организации направлении.

Главная задача планирования и развития карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

Во многих фирмах планирование деловой карьеры является обязательным. Оно состоит в определении целей и путей, ведущих к их достижению. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.

Правила управления деловой карьерой представляют собой принципы поведения индивида по планированию и осуществлению служебного роста.

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы. Личный жизненный план карьеры состоит из трех основных разделов: оценка жизненной ситуации, постановка личных конечных целей карьеры и частные цели и планы деятельности.

Развитие карьеры создает определенные преимущества для работника и для организации: для работника - удовлетворенность трудом, повышение конкурентоспособности на рынке, возможность планировать профессиональный рост, и высокая лояльность сотрудников, сокращение текучести кадров и повышение производительности туда — для организации.

В рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой, которые выполняют: дирекция, служба управления персоналом, начальники функциональных подразделений, консультационные центры, профсоюзные комитеты.

Планирование карьеры - это управление развитием персонала в нужном для организации направлении, характеризующееся составлением плана горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы.

В процессе планирования учитываются три стороны: работник - ответственный за собственную карьеру; руководитель - являющийся наставником сотрудника; отдел человеческих ресурсов - осуществляющий управление процессом развития карьеры сотрудника в организации.

Преимущества планирования карьеры:

1) более высокая степень удовлетворенности от работы в организации;

2) повышение материального благосостояния и жизненного уровня;

3) более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать иные стороны собственной жизни;

4) возможность целенаправленной подготовки к будущей управленческой деятельности;

5) повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Специалист по планированию карьеры - это специалист службы управления персоналом, составляющий графики должностных продвижений работников вплоть до пенсии. В график включаются: повышение заработной платы, повышение образовательного уровня, сохранение квалификации, переквалификация.

Выделяют несколько этапов управления планированием карьеры.

1. Обучение нового сотрудника, основанное на планировании и развитии его карьеры.

2. Разработка плана развития карьеры. При этом сотрудник определяет свои потреб-ности, обозначает должности, которые он хотел бы занять, и соотносит их с возможностями фирмы.

3. Реализация плана развития карьеры, которая зависит от:

~ резерва работы в занимаемой должности;

~ профессионального и индивидуального развития;

~ эффективного партнерства с руководителем;

~ заметного положения в организации.

4. Оценка достигнутого результата. Проводится, как правило, один раз в год. По результатам оценки проводится корректировка плана развития карьеры.

Процесс развития карьеры определяется следующими показателями:

» текучестью персонала. Под текучестью кадров понимается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетво-ренностью организации конкретным работником;

» продвижением в должности;

» занятием освободившихся ключевых должностей;

» проведением опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

Отражением планирования карьеры в организации является карьерограмма. Карьерограмма представляет собой графическое описание того, что должно происходить или происходит с людьми на различных этапах карьеры. Карьерограммы для специалистов и руководителей, как правило, строятся по результатам специальных научных исследований в заинтересованных организациях. Планирование карьеры является индивидуализированным процессом, так как каждый человек имеет свою систему ценностей, интересов, трудового и личного опыта.

Управление деловой карьерой представляет собой комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по пла­нированию организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из целей, потребностей и возможностей организации и самого работника.

Мероприятия по управлению деловой карьерой повышают преданность работника интересам организации; повышают производительность труда; уменьшают текучесть кадров и более полно раскрывают способности человека.

Механизм управления карьерой персонала - совокупность средств воздействия и кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию ее карьерной стратегии.

Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после Второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе — и все это в рамках одной компании.

Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не выполнять какую-либо отдельную функцию. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Многие японские руководители на ранних этапах карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний, которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет, и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом.

БИЛЕТ 43. Оценка результатов деятельности.

Следуюшнм шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вмете с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия администратниных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служа-щими, которые уже проявили свои способности. Оно помогаете служащим, посколку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвяжение по службе — отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективно-исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующей. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда рукокодство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительком уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой произво-дительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Как вы могли уже понять, инфор-мационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчинен как можно более объек-тивно.

Было также отмечено, что одни руководители имеют тенденцию давать всем высокие оценки, другие же, наоборот, — низкие, что еще больше снижает точность и полезность оценок работы.

БИЛЕТ 44. Высвобождение персонала - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения и количества детей, возможности получения работы на внешнем рынке труда и т.п.) позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

-увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии

-по собственному желанию); увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии - по инициативе администрации);

выход на пенсию.

Варианты высвобождения персонала. Прекращение найма. Поскольку численность сотрудников повышается только за счет приема на работу, первой реакцией предприятия при необходимости высвобождения персонала должно быть прекращение приема на работу. Эта мера приемлема с социальной точки зрения, однако она не является целенаправленной, так как освобождаются не обязательно именно те рабочие места, которые должны быть сокращены.Опыт показывает, что прекращение приема на работу обеспечивает за год вследствие естественной текучести персонала его сокращение примерно на 5% от общей численности.Перемещения. Если точно определено, где конкретно имеет место излишняя численность персонала, перевод конкретных работников на другое, свободное рабочее место, является приемлемым с социальной точки зрения мероприятием. Разумеется, перевод предполагает наличие у работника соответствующей профессиональной пригодности к работе на новом месте и согласие работника на перевод.Сокращение регулярной продолжительности рабочего дня:(а) отмена (сокращение) сверхурочных. Сокращение численности персонала означает реакцию на недостаточную загрузку предприятия. В такие периоды нелогично, если в некоторых отделах работают сверхурочно, хотя на всем предприятии в целом работы не хватает.(б) введение сокращенного рабочего дня. Введение сокращенного рабочего дня возможно лишь в том случае, если это допускается тарифным договором, трудовым соглашением на предприятии или индивидуальным договором с конкретным сотрудником.

БИЛЕТ 45. Конфликт - отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Причины конфликта У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Вам, конечно, встречались люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

БИЛЕТ 46.Виды конфликтов.

Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт. ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных.Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном.

Фазы. Конфликт можно рассматривать в узком и широком смысле слова В узком – это непосредственное столкновение сторон. В широком – развивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого само столкновение является лишь одним из них.

На первой фазе этого процесса возникает конфликтная ситуация, т.е. такое положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. Она может возникнуть как «по инициативе» сторон, так и без их участия, в том числе быть переданной им «по наследству». Вторым элементом конфликтной ситуации является объект, который и вызывает ее к жизни. Чаще всего это происходит вследствие его неделимости вообще либо неделимости «по справедливости». В результате каждая из сторон конфликта, преследуя свои интересы, претендует на решающее или единоличное манипулирование им. В качестве примера можно привести ситуацию, когда группировки подчиненных сталкиваются, желая захватить лидерство во влиянии на руководителя.

Третьей фазой развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Эта фаза в свою очередь состоит из двух этапов – конструктивного и деструктивного. В рамках конструктивного этапа возможность совместной деятельности, хотя и в специфических формах, сохраняется. Поэтому оппонентов еще можно посадить за стол переговоров. На деструктивном этапе никакое сотрудничество уже невозможно: оппоненты теряют самоконтроль и их необходимо разъединить.

На четвертой фазе развития конфликта происходит его завершение. Объективный конфликт завершается прекращением существования его объекта, как вследствие ликвидации (самоликвидации), так и из-за потери значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств.

БИЛЕТ 47. Стратегия и тактика разрешения конфликта

Процесс преодоления конфликта может происходить как без непосредственного участия руководителя (силами противостоящих сторон), так и при его активном вмешательстве.

Существует несколько эффективных стратегий преодоления конфликтной ситуации, каждая из которых предполагает ряд тактических методов. С точки зрения использования способов разрешения конфликта стратегические подходы можно разделить на две основные категории: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта направлены главным образом на его предупреждение и представляют собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждении, изменении структуры организации, системы управления ею, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, стандартов поведения, служебной этики.

Стратегия межличностных отношений является методом управления конфликтной ситуацией. В этом случае используемые тактические приемы направлены на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение проблемы.

Реализуя данную стратегию, руководитель сначала убеждает сотрудников в том, что конфликт мешает достичь в работе желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения конфликта, его границы и совместно с участниками пытается найти пути выхода из него. Если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам, то к ним приходится применять административные методы воздействия.

БИЛЕТ 48. Переговоры как способ преодоления конфликтов

Основным способом разрешения конфликтов являются переговоры. Их проведение — одна из важнейших сторон деятельности любой организации. Поэтому необходимо рассмотреть важнейшие особенности переговорного процесса более подробно.

Под переговорами понимается особый вид совместной деятельности двух или нескольких лиц, не связанных отношениями прямого подчинения, направленной на решение стоящих перед ними проблем. Переговоры не обязательно могут быть связаны с преодолением каких-либо конфликтов. Часто они ведутся в условиях сотрудничества для его продолжения или большей эффективности, правда, последнее характерно для внешних переговоров.

Функции переговоров. Основной функцией переговоров является совместное обсуждение проблемы и принятие решения, устраивающего в той или иной степени все участвующие стороны. Принятое решение может быть конструктивным, влекущим за собой изменение ситуации к лучшему; деструктивным, еще более ее ухудшающим и ничего нового не создающим; пропагандистским, т. е. много обещающим, но не содержащим конкретных обязательств; камуфлирующим, призванным скрыть истинные намерения сторон; умиротворяющим, в задачу которого входит усыпление бдительности заинтересованных сторон.

Второй важнейшей функцией переговоров является информационная, состоящая в обмене мнениями сторон без принятия какого-либо конкретного решения. Сама информация может быть ознакомительной, содержащей сведения общего характера о позиции и взглядах сторон, что особенно важно при первых контактах между ними, и отчетной, необходимой для взаимного контроля за выполнением ранее принятых обязательств.

Виды переговоров. Существуют два основных вида переговоров: позиционные и рациональные. Предметом позиционных является выяснение позиций сторон, т. е. обсуждение субъективных взглядов сторон на решение проблемы. При этом излагаемые позиции могут быть как истинными, исходящими из реальных интересов, так и ложными, имеющими в основе только амбиции.

Основные стадии проведения переговоров. Стандартный переговорный процесс обычно включает пять стадий:

1) выработка общей концепции переговоров;

2) подготовка вариантов конкретных решений;

3) создание необходимых организационных условий;

4) осуществление самих переговоров;

5) анализ результатов.

БИЛЕТ 54.Понятие цели и ее роль в управлении.

В менеджменте под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления. На достижение такого состояния и ориентирована прежде всего управленческая деятельность. Крупные организации имеют не одну, а множество целей, обычно дополняющих и поддерживающих друг друга. . Эти цели либо открыто провозглашаются высшим руководством, либо неофициально реализуются в деятельности организации. Достижение целей должно быть полезно организации, каждому ее члену в отдельности, а также тем, кто с ней сотрудничает, — деловым партнерам, властям и обществу в целом. Цели организации меняются под воздействием внешних условий ее деятельности, техники и технологии, перемены взглядов руководства.

В рамках управления организацией цели выполняют следующие функции.

1. Цели отражают ее философию, концепцию деятельности и развития, а следовательно, в конечном итоге определяют структуру организации и управления ею. Достаточно вспомнить, что подразделения создаются прежде всего в соответствии с основными направлениями деятельности.

2. Цели уменьшают неопределенность текущей деятельности как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире. Они помогают сконцентрироваться на достижении нужных результатов, противостоять сиюминутным порывам и желаниям, регулировать собственное поведение. Это помогает действовать быстрее, добиваясь намеченного с минимальными затратами.

3. Цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, материального и морального поощрения сотрудников, которые при этом в наибольшей степени отличились.

4. Цели, содержащие в себе вызов, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения. Причем сложные и трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с мелкими или отсутствием целей, их постановкой в общем виде.

5. Официально провозглашенные цели служат оправданием в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например загрязнение окружающей среды. Так, сооружение АЭС связывается с возможностью предотвращения энергетического кризиса,

К целям организации предъявляются определенные требования:

1) конкретность и измеримость. Это позволяет выразить их не только в качественных, но и в количественных показателях. В результате облегчается оценка процесса их достижения, их восприятие людьми, согласование, а поэтому снижается конфликтность;

2) реальность для данных условий, обеспеченность соответствующими ресурсами организации, что оценивается в процессе составления плановых бюджетов и распределения ресурсов. Иначе здравомыслящие люди не станут попусту тратить время на их достижение и утратят доверие к руководству;

3) гибкость, способность к трансформации в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации;

4) признанность персоналом в качестве личных целей. Поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, они должны быть известными, понятными, близкими большинству членов организации;

5) проверяемость — обусловлена необходимостью оценивать степень достижения целей и осуществлять соответствующее симулирование людей;

6) совместимость работников друг с другом во времени и пространстве, взаимная поддержка.

БИЛЕТ 55. Виды целей

1. По источникам:внешние цели, учитывающие потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует; внутренние цели — цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей.

2. С точки зрения комплексности: простые;сложные цели, которые в свою очередь разбиваются на подцели.

3. По степени важности:стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например, занятие лидирующего положения в своей сфере деятельности;

тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических, например, проведение капитального ремонта. Они бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).

4. По сроку действия: долгосрочные цели (свыше пяти лет); среднесрочные (от года до пяти лет);краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкретизация необходимых действий, и сами по себе они являются подцелями на пути реализации долгосрочных.

5. По содержанию: технологические; экономические; производственные; административные; маркетинговые; научно-технические; социальные.

К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий.

Примером экономических целей является укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала.

Производственные цели могут состоять в выпуске определенного объема товаров и услуг, повышении их качества, увеличении эффективности производства, снижении себестоимости.

Административные цели предполагают, например, достижение высокой управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей их дисциплины, слаженности в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах и др.

Научно-технические цели фиксируются на создании и внедрении в производство новых образцов продукции и усовершенствовании существующих, доведении их до уровня требований мировых стандартов.

Социальные цели ориентируют на создание благоприятных условий труда и отдыха работников (повышение их образовательного и квалификационного уровня, ликвидация тяжелого и ручного труда, налаживание отношений социального партнерства в организации, обеспечение людей высококачественным медицинским обслуживанием и пр).

6. С точки зрения приоритетности:

необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника;

желательные цели, реализация которых позволяет в определенной степени улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности;

возможные цели, достижение которых в данный момент ничего не меняет.

7. По направленности:

на конечный результат, например, выпуск определенного объема продукции;

на осуществление той или иной деятельности, например, повышение квалификации;

на достижение определенного состояния объекта управления — реконструкцию предприятия.

8. По форме выражения:

цели, характеризуемые количественными показателями (например, получение определенного объема продукции);

цели, описываемые качественно (например, достижение благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который ничем измерить нельзя).

9. С точки зрения особенностей взаимодействия: безразличные по отношению друг к другу (индифферентные); конкурирующие;дополняющие (комплиментарные); исключающие друг друга (антагонистические); совпадающие (идентичные).

10. По уровню: миссия; общеорганизационные и специфические цели. Миссия создает у окружающих представление об организации, ее предназначении; социальной ответственности перед обществом и своими работниками; предпочтениях, ценностях, верованиях, принципах, культуре; наиболее привлекательных сферах деятельности. На основе миссии формулируются общие цели (обычно 4—6), которые отражают важнейшие направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными. Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении (стратегической хозяйственной единице) и определяют основные направления его деятельности в свете реализации их общих целей.

БИЛЕТ 49.Коммуникации в менеджменте: понятия, элементы, процесс.

Коммуникации - это процесс обмена информацией между 2мя или более людьми. В то же время это способ получения информации, на основе которой руководитель принимает решения и организует их выполнение. Обмен информацией – важнейшая составная часть управленческой деятельности. Эффективное функционирование организации зависит от качества коммуникаций. В последние годы существенный прогресс в совершенствовании обмена информацией внутри организации и вне ее достигнут на основе информационных технологий, в том числе локальных компьютерных систем внутри организации и глобальной сети Интернет. Основными элементами процесса коммуникаций является: отправитель - человек генерирующий идеи и передающий их; сообщение - текстовая или закодированная информация; канал – средство передачи информации; получатель – человек, которому отправитель адресует передаваемое сообщение. Технологически коммуникации представляют собой совокупность взаимосвязанных процедур или этапов движения информации:

1. зарождение идеи и формулирование сообщения;

2. выбор канала связи и кодирование информации;

3. передача сообщения;

4. декодирование сообщения и восприятие информации;

5. формулирование ответа отправителю;

6. передача ответа Хорошо отработанная система обратной связи способствует совершенствованию межличностного обмена.

БИЛЕТ 50.Типы коммуникаций на предприятии и их характеристика.

Коммуникации подразделяются на: внутренние (внутри организации); внешние (с внешней средой). В зависимости от циркуляции информации подразделяется на коммуникации: нисходящие (сверху вниз); восходящие (снизу вверх); горизонтальные. Коммуникации, которые определяются уставом организации или официальными правилами, называются официальной или формальной организационной коммуникацией. В организации также присутствуют и неформальные коммуникации, которые возникают из-за желания работников знать ту информацию, которую они не получают по формальным каналам. Неформальная коммуникация – это информация, передаваемая по каналам распространения слухов (н-р: информация о предстоящем сокращении; о наказаниях за опоздания и т.п.). Вербальные символы (слова) – основное средство для кодирования информации и решений, предназначенных к передаче. Но в коммуникациях используются и другие символы. Невербальная (несловесная) коммуникация – это коммуникация, осуществляемая на основе жестов, интонаций и т.п. Невербальные коммуникации часто носят бессознательную основу и свидетельствуют об эмоциях участника коммуникационного процесса.

БИЛЕТ 51. Невербальная передача информации: сущность и значение в менеджменте.

Невербальная (несловесная) коммуникация – это коммуникация, осуществляемая на основе жестов, интонаций и т.п. Основные типы невербальной информации: 1. движение тела (жесты, выражение лица, движение глаз, прикосновения, позы и т.д. ). 2. Речь (качество голоса, засоренность речи, смех, зевание и т.п.) 3. использование среды ( манеры помещения себя в среде, чувство своей и чужой территории, близость в общении и т.п.). 4. Физическая среда (дизайн помещения, мебели, чистота и опрятность, освещенность и т.п.). 5. Время (опоздания, ранний приход, склонность заставлять себя ждать и т.п.). 6. Личные физические качества (строение тела, вес, рост, цвет волос и кожи). Невербальные коммуникации часто носят бессознательную основу и свидетельствуют об эмоциях участника коммуникационного процесса. Жесты, позы, выражения лица и т.п. являются образцами культуры, в которых воспитывался человек. Определенные жесты отражают также этику поведения.

БИЛЕТ52. Процесс принятия решений.

Решение – это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени. Процесс принятия решений – последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации. В процессе принятия решений можно выделить 8 этапов: 1. анализ ситуации – один из важнейших условий принятия правильного решения. Он требует сбора и обработки информации. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам, которые анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными. Это позволяет выявить проблемы, которые необходимо решить. 2. Установление причин возникновения проблемы. Первый шаг- выявление симптомов. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Общими симптомами проблем многих организаций являются: низкий рост объема продаж, производительности труда, снижение качества товаров и услуг и т.п. Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать данную проблему и установить причины ее возникновения. Н-р: причина снижения качества продукции – некачественное сырье, износ оборудования, снижение технологической и трудовой дисциплины и т.п. 3. определение критериев выбора решения. Лучший вариант решения возникшей проблемы, выбирается по показателям, которые принято называть критериями выбора. Н-р: при принятии решения о приеме на работу критерием выбора будут образование, опыт работы, возраст . 4. Выбор альтернативных вариантов решения. Разрабатываются все возможные альтернативные варианты решения проблемы для выбора оптимального варианта решения. Однако поиск оптимального решения дорого стоит. Поэтому менеджеры обычно ищут не оптимальный, а приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. 5. Выбор альтернативного варианта решения. Сопоставление возможных вариантов решения производится на основе критериев выбора (3 этап). С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы и критерии выбора «отсекают» ненужные варианты решения. При оценке возможных вариантов решения сложных проблем необходимо учитывать фактор риска, т.е. определить вероятность осуществления каждой альтернативы. 6. Согласование и принятие решения. В результате разделения труда сложилось положение, при котором: одни работники организации разрабатывают решения, другие - принимают, а выполняют - третьи. Часто складывается следующая ситуация: 1. руководитель принимает и несет ответственность за решение, которое не разрабатывал. 2. специалисты, готовившие решение, не участвуют в его реализации. 3. исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Самый лучший способ согласования решения – привлечение работников к участию в процессе его принятия. При принятии сложных решений весьма существенную роль играет мнение коллектива. 7. Управление реализацией. Для данного этапа главной задачей является исполнение решения. Чтобы исполнить решение, необходимо предусмотреть: кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. В случае необходимости менеджер может вносить определенные коррективы. 8. Контроль и оценка результатов. Этап контроля - функция обратной связи. На этом этапе сопоставляются фактические результаты с теми, которые планировалось получить. Основная задача контроля – выявление необходимости в корректировке или принятии нового решения.

53.Стратегическое управление: сущность и основные этапы.

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет своевременные изменения в организации, позволяющей ей достигать своей цели в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление можно рассматривать как систему, разрабатывающую и реализующую стратегию организации. Стратегическое управление направлено на создание и реализацию конкурентных преимуществ организации. Конкурентное преимущество – характеристики продукта ( услуги), сбыта, продаж и т.п., которые создают для организации определенное превосходство над ее конкурентами. Стратегическое управление занимается стратегическим видением будущего организации. Стратегическое видение – это взгляды высшего руководства, какими видами деятельности (бизнесом) будет заниматься организация в будущем. Для современных российских менеджеров стратегическое управление – принципиально новый вид профессиональной деятельности, т.к. в практике бывшего советского народного хозяйства приемлемого аналога стратегического менеджмента не существовало. Стратегическое управление – творческий синтез 3-х ключевых составляющих: 1. менеджмента как теории; 2. менеджмента как искусства; 3. менеджмента как опыта успешной бизнес - практики.

В стратегии управления можно выделить несколько взаимосвязанных между собой управленческих процессов, следующих друг за другом, но в то же время каждый из них имеет обратное влияние на остальные процессы: 1. Анализ среды – исходный процесс стратегического управления. Предполагает: изучение внешней среды; анализ внутренней среды; сопоставление угроз и возможностей внешней среды, сильных и слабых сторон организации. Анализ внешней среды – для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и разработке стратегии. Различают непосредственное окружение и макроокружение. Анализ непосредственного окружения (факторов прямого воздействия) включает анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится во взаимодействии. Производится анализ покупателей, анализ поставщиков, изучение конкурентов (выявить их сильные и слабые стороны) При изучении экономического аспекта макроокружения (факторов косвенного воздействия) анализируются: темпы инфляции, уровень безработицы, нормы налогообложения и т.п.- анализ правового регулирования, анализ политической составляющей, анализ НТП. Анализ внутренней среды выявить сильные и слабые стороны организации. Сопоставление угроз и возможностей – на основе проведенного по изложенной выше методике анализа выявляются угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде, а также сильные и слабые стороны, которыми обладает организация. 2. Корректировка миссии и целей . На основе анализа среды корректируются миссия и цели организации. При разработке миссии важно: провести детальный анализ и оценку действующей миссии своей организации; изучить несколько миссий известных компаний. После того как миссия организации сформулирована, ее нужно обсудить с компетентными сотрудниками. Миссия задает общее направление функционирования и развития организации , а конечные состояния к которым она стремится, должны фиксироваться в виде ее целей. Одними из важных целей являются цели роста организации. Они отражают темпы изменения объема продаж и прибыли организации. Могут устанавливаться цели: 1. быстрый рост; 2. стабильный рост; сокращение (когда организация вынуждена сокращать свое присутствие на рынке.3. Разработка стратегии. Разрабатывая стратегию организация стремиться удержать то, что имеет или как максимум обеспечивает движение вперед., а также, чтобы обойти конкурентов. 4. Реализация стратегии – главное в реализации стратегии – это оперативное управление предприятием в соответствии с выбранной стратегией; довести идеи новой стратегии до сотрудников до сотрудников и усилить их мотивацию; привести организационную структуру, механизм распределения ресурсов и стиль управления в соответствии с реализуемой стратегией. 5. Оценка результатов и обратная связь.

БИЛЕТ 54.Понятие цели и ее роль в управлении.

В менеджменте под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления. На достижение такого состояния и ориентирована прежде всего управленческая деятельность. Крупные организации имеют не одну, а множество целей, обычно дополняющих и поддерживающих друг друга. . Эти цели либо открыто провозглашаются высшим руководством, либо неофициально реализуются в деятельности организации. Достижение целей должно быть полезно организации, каждому ее члену в отдельности, а также тем, кто с ней сотрудничает, — деловым партнерам, властям и обществу в целом. Цели организации меняются под воздействием внешних условий ее деятельности, техники и технологии, перемены взглядов руководства.

В рамках управления организацией цели выполняют следующие функции.

1. Цели отражают ее философию, концепцию деятельности и развития, а следовательно, в конечном итоге определяют структуру организации и управления ею. Достаточно вспомнить, что подразделения создаются прежде всего в соответствии с основными направлениями деятельности.

2. Цели уменьшают неопределенность текущей деятельности как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире. Они помогают сконцентрироваться на достижении нужных результатов, противостоять сиюминутным порывам и желаниям, регулировать собственное поведение. Это помогает действовать быстрее, добиваясь намеченного с минимальными затратами.

3. Цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, материального и морального поощрения сотрудников, которые при этом в наибольшей степени отличились.

4. Цели, содержащие в себе вызов, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения. Причем сложные и трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с мелкими или отсутствием целей, их постановкой в общем виде.

5. Официально провозглашенные цели служат оправданием в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например загрязнение окружающей среды. Так, сооружение АЭС связывается с возможностью предотвращения энергетического кризиса,

К целям организации предъявляются определенные требования:

1) конкретность и измеримость. Это позволяет выразить их не только в качественных, но и в количественных показателях. В результате облегчается оценка процесса их достижения, их восприятие людьми, согласование, а поэтому снижается конфликтность;

2) реальность для данных условий, обеспеченность соответствующими ресурсами организации, что оценивается в процессе составления плановых бюджетов и распределения ресурсов. Иначе здравомыслящие люди не станут попусту тратить время на их достижение и утратят доверие к руководству;

3) гибкость, способность к трансформации в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации;

4) признанность персоналом в качестве личных целей. Поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, они должны быть известными, понятными, близкими большинству членов организации;

5) проверяемость — обусловлена необходимостью оценивать степень достижения целей и осуществлять соответствующее симулирование людей;

6) совместимость работников друг с другом во времени и пространстве, взаимная поддержка.

БИЛЕТ 55. Виды целей

1. По источникам:внешние цели, учитывающие потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует; внутренние цели — цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей.

2. С точки зрения комплексности: простые;сложные цели, которые в свою очередь разбиваются на подцели.

3. По степени важности:стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например, занятие лидирующего положения в своей сфере деятельности;

тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических, например, проведение капитального ремонта. Они бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).

4. По сроку действия: долгосрочные цели (свыше пяти лет); среднесрочные (от года до пяти лет);краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкретизация необходимых действий, и сами по себе они являются подцелями на пути реализации долгосрочных.

5. По содержанию: технологические; экономические; производственные; административные; маркетинговые; научно-технические; социальные.

К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий.

Примером экономических целей является укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала.

Производственные цели могут состоять в выпуске определенного объема товаров и услуг, повышении их качества, увеличении эффективности производства, снижении себестоимости.

Административные цели предполагают, например, достижение высокой управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей их дисциплины, слаженности в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах и др.

Научно-технические цели фиксируются на создании и внедрении в производство новых образцов продукции и усовершенствовании существующих, доведении их до уровня требований мировых стандартов.

Социальные цели ориентируют на создание благоприятных условий труда и отдыха работников (повышение их образовательного и квалификационного уровня, ликвидация тяжелого и ручного труда, налаживание отношений социального партнерства в организации, обеспечение людей высококачественным медицинским обслуживанием и пр).

6. С точки зрения приоритетности:

необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника;

желательные цели, реализация которых позволяет в определенной степени улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности;

возможные цели, достижение которых в данный момент ничего не меняет.

7. По направленности:

на конечный результат, например, выпуск определенного объема продукции;

на осуществление той или иной деятельности, например, повышение квалификации;

на достижение определенного состояния объекта управления — реконструкцию предприятия.

8. По форме выражения:

цели, характеризуемые количественными показателями (например, получение определенного объема продукции);

цели, описываемые качественно (например, достижение благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который ничем измерить нельзя).

9. С точки зрения особенностей взаимодействия: безразличные по отношению друг к другу (индифферентные); конкурирующие;дополняющие (комплиментарные); исключающие друг друга (антагонистические); совпадающие (идентичные).

10. По уровню: миссия; общеорганизационные и специфические цели. Миссия создает у окружающих представление об организации, ее предназначении; социальной ответственности перед обществом и своими работниками; предпочтениях, ценностях, верованиях, принципах, культуре; наиболее привлекательных сферах деятельности. На основе миссии формулируются общие цели (обычно 4—6), которые отражают важнейшие направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными. Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении (стратегической хозяйственной единице) и определяют основные направления его деятельности в свете реализации их общих целей.

БИЛЕТ 56. «Цена» достижения целей

Достижение целей организации требует определенной производственной и управленческой деятельности сотрудников организации, т. е. совокупности поступков, активного поведения.

Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, с управленческой точки зрения она считается эффективной. Степень эффективности определяется тем, насколько удалось достичь указанных целей. Помимо эффективности действия, направленные на достижение целей, характеризуются выгодностью и экономичностью. Первая заключается в получении определенного положительного результата, например прибыли; вторая показывает, сколько на единицу этого результата приходится затрат. Чем в большей степени результат их превышает, тем экономичнее деятельность.

Нужно иметь в виду, что между экономичностью и эффективностью нет однозначного соответствия. Высокоэкономичная деятельность может быть малоэффективной с точки зрения достижения самой цели, если уводит от нее в сторону, а эффективная — неэкономичной, если цель будет достигаться слишком дорогой ценой. Эффективная деятельность характеризуется такими признаками, как результативность, простота и рациональность технологии и организации, точность, надежность всех элементов (оборудования, материалов и работников), высокое качество процессов и их результата, соответствие целям организации и т. п.

Как же достичь необходимой эффективности производственной и управленческой деятельности? Прежде всего, следует заблаговременно создать для нее необходимые условия в виде предпочтительных позиций в тех или иных областях, предотвращения влияния как в настоящее время, так и в будущем неблагоприятных обстоятельств, особенно тех, последствия которых могут быть необратимыми. Само осуществление деятельности должно быть своевременным, что требует выбора наиболее удачного момента для ее начала, оптимальной последовательности отдельных этапов, предотвращения неоправданных перерывов и потерь времени. Важность учета этих обстоятельств в условиях усложнения хозяйственных процессов трудно переоценить. Эффективная деятельность по достижению целей сегодня невозможна без свободы маневра, которая предотвращает возможность попадания в тупиковую ситуацию. Если такая свобода отсутствует, то часто приходится выжидать, что может привести к потере выгодного момента для начала действий. Свобода маневра обеспечивается постоянной готовностью к ним, поиском резервов, созданием условий для полного использования предоставляющихся возможностей.

БИЛЕТ 57.Управление по целям

Официальное планирование дополняется системой индивидуальных целей и персональным их стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников. Управление этими процессами, начиная с постановки целей и заканчивая оценкой их реализации, получило название управления по целям (УПЦ). С его помощью обеспечивается более глубокое понимание персоналом целей организации или подразделения, а следовательно, илучшее исполнение им своих обязанностей. УПЦ дает возможность предоставить людям больше полномочий, повысить эффективность текущей работы, создать основы для более объективного контроля и поощрения работников. Цикл УПЦ начинается с анализа того, что сделано на данный момент, определения желательных характеристик ожидаемого результата, детализации предстоящих действий. Все необходимые для этого материалы содержатся в плане и других официальных документах организации. Следующим шагом является создание так называемой. Декларации— документа, содержащего систему индивидуальных и коллективной целей работников организации или подразделения. При создании Декларации руководитель доводит до сведения подчиненных основные позиции, содержащиеся в плане, на основании которых помогает составить список индивидуальных или групповых целей, организовать, если необходимо, их всестороннее обсуждение и согласование.

Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным направлениям работы организации, интересам персонала, быть достаточно трудными и увлекательными, пробуждать в людях азарт и стремление проявить себя.

Декларация позволяет определить конкретных лиц, ответственных за то или иное дело; обязанности каждого из них в процессе реализации поставленных целей; усилить связь между официальными и личными целями; создать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с тем вкладом в общее дело, который каждый собирался внести.

В ходе их формируются приоритетные личные цели, представляющие особую важность для достижения общих, уточняются должностные инструкции, индивидуальные критерии оценки.

При определении личных целей, которые обычно устанавливаются на год, исходят из должностных обязанностей и реальных возможностей исполнителей с учетом оптимизации конечных результатов. Принимаются во внимание также субъективные ценности, материальное положение, возраст, здоровье, семейное положение работника.

Нужно иметь в ввду, что формулировка целей Декларации сопряжена с рядом трудностей. Для ее составления необходимы большая подготовительная работа и соответственно немалые затраты времени и средств. Она требует, чтобы все цели выражались в количественных показателях, ибо их достижение является основой стимулирования.

Специалисты отмечают следующие достоинства управления по целям:

1) УПЦ привязывает работу с персоналом к стратегическому планированию и дает возможность быстро реагировать на изменения внешних условий, позволяет работникам точно знать, что от них нужно, улучшает общение между руководителями и подчиненными;

2) цели, содержащиеся в Декларации, не являются уже чисто формальными, навязанными исполнителям «сверху». Это уже во многом их цели, а поэтому обычно реализуются с гораздо большей заинтересованностью, чем официальные;

3) производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены. Этому не в последнюю очередь способствует предоставление людям самостоятельности и всесторонней информации о задачах организации и их собственной роли в их решении;

4) менеджер в системе УПЦ выступает по отношению к подчиненным преимущественно в роли контролера, регулярно встречается с ними для промежуточной оценки (если цель годовая, то ежеквартально), которая проводится путем сопоставления достигнутых результатов с положениями Декларации и целями организации.

БИЛЕТ 58. Понятие и виды риска

Любая производственная, коммерческая и финансовая деятельность всегда связана с определенным риском, т. е. возможностью непредвиденного изменения результатов работы, как ухудшающих, так и улучшающих положение организации («риск» буквально означает «принятие решения», результат которого не известен заранее).

Таким образом, риск — возможность неудачи или вероятность успеха выбора того или иного управленческого решения, характеризующиеся наступлением ущерба или выгоды, ее мера. О риске можно говорить, когда существует возможность расхождения между желаемыми и фактическими результатами. Положительное расхождение может быть охарактеризовано как шанс получить дополнительный доход, а поэтому стимулируетделовую активность предпринимателей, отрицательное - как ущерб (количественная оценка неудачного исхода).

Риск исчисляется математическими методами на основе теории вероятности и закона больших чисел или оценивается субъективно путем сопоставления ожидаемых доходов и потерь.

Количественно абсолютная величина риска определяется как произведение вероятности его наступления на размер ожидаемого ущерба (выигрыша).

В относительных показателях риск выражается, например, путем соотнесения величины возможных потерь (выигрыша) с объемом производства (продаж) или собственных средств.

Причиной риска является неопределенность ситуации, т. е. неполное или неточное представление о значениях различных параметров организации или деятельности в будущем, об условиях реализации решения и связанных с ним затратах.

В то же время нужно отличать непредвидимое в принципе от непредвидимого по каким-то причинам в данный момент. Такая неопределенность может быть обусловлена случайностями, нехваткой информации, психологическими особенностями личности предпринимателей, менеджеров, рядовых исполнителей.

Видами неопределенности в развитии социально-экономических систем являются:

1) перспективная - связана с появлением в будущем непредусмотренных факторов (сознательного противодействия, природных аномалий);

2) ретроспективная - обусловлена отсутствием информации о поведении системы в прошлом (такая информация может быть восстановимой, невосстановимой, заменимой);

3) стохастическая - является следствием вероятностного характера развития системы, возможностью отклонения от поставленной цели и недостижения желаемого результата (в том числе из-за наличия большого числа вариантов действий);

4) информационная - вызвана нехваткой сведений;

5) субъективная - порождена разным пониманием ситуации, неуверенностью, отрицанием или игнорированием объективной реальности и проч.

Из-за неопределенности условий деятельности фирмы и невозможности предвидеть и знать все риск становится неотъемлемым элементом любого управленческого решения.

Риск можно предотвратить, переложить на других, но полностью избежать его нельзя.

Выделяют следующие функции риска :

• инновационную. Новое рискованное решение приводит к повышению эффективности производства;

• регулирующую. Рискованные действия могут изменить положение фирмы — принести успех или оказать на нее дестабилизирующее влияние;

• защитную. Риск требует от менеджера и предпринимателя готовности к любым неожиданностям и терпимости к неудачам;

• аналитическую. Рискованность выбора требует изучения и прогнозирования ситуации, составления планов.

Можно дать следующую классификацию рисков.

С точки зрения источника возникновения риски подразделяются на внутренние и внешние.

Внешние исходят из окружения фирмы. На них влияют:

1) факторы прямого действия: законодательное регулирование, политика властей,налоговая система, взаимоотношения с партнерами, конкуренция, коррупция и рэкет;

2) факторы косвенного воздействия: политическая и экономическая обстановка в стране, положение отрасли, стихийные бедствия, международные события.

Внутренние риски связаны с особенностями самой организации. Основным их видом считается кадровый, возникающий вследствие практической невозможности предсказать поведение людей.

По степени опасности для фирмы выделяют допустимый (возможность несениятекущих убытков), критический (угроза полной потери прибыли), катастрофический риск (банкротство).

В настоящее время можно говорить о следующих градациях степени риска: до 0,1 - минимальный риск; 0,1 -0,3 - малый; 0,3-0,4 - средний. Все это нормальный, разумный, допустимый риск, когда вероятные потери не превышают прибыли; 0,4-0,6 - высокий риск; 0,6-0,8 - критический риск (потеря полной выручки); 0,8-1,0 – катастрофический риск (потеря капитала).

Активами с минимальным риском являются деньги в кассе и на расчетном счете; к активам, связанным с малым риском, относятся готовая продукция, сырье материалы; среднерисковыми активами являются ценные бумаги; активы высокого риска — дебиторская задолженность предприятий, находящихся в тяжелом финансовом положении, запасы готовой продукции, выходящей из употребления, связанные запасы сырья и материалов.

С точки зрения целесообразности можно говорить об оправданном и неоправданном рисках, границы между которыми достаточно условны.

По возможности избежать потерь риски могут быть преодолимыми и непреодолимыми.

Последние бывают страхуемыми и нестрахуемыми.

По причинам возникновения вьщеляют:

1) политические риски (национализация, введение правительственных ограничений, войны, конфликты, беспорядки). Они могут быть национальными, региональными, международными;

2) технические риски (получение отрицательных результатов, недостижение поставленных целей, побочные последствия деятельности);

3) производственные риски (простои, брак, сбои, поломки, возникновение непредвиденных затрат);

4) предпринимательские риски (невостребованность продукции, неисполнение контракта, усиление конкуренции и ухудшение конъюнктуры). Они имеют результатом неспособность поддерживать уровень доходов на вложенный капитал или его потерю;

В России предпринимательский риск весьма высок. Причины этого следующие:

• необязательность партнеров, отсутствие персональной ответственности за взятые обязательства;

• неопределенность законодательства;

• высокая зависимость предпринимателей от криминального мира и коррумпированных чиновников;

• бюрократизация;

• низкий уровень общей квалификации работников.

5) отраслевые риски (изменение экономического положения и роли отрасли, легкость или сложность вхождения в нее, усиление внутренней и внешней конкуренции);

6) естественные риски (экологический, риск стихийных бедствий);

7) коммерческие риски (падение спроса, снижение объемов реализации);

8) инфляционный (повышение цен);

9) инновационный (неудачи в освоении новых рынков, продукции, технологий);

Перечисленные виды рисков называются чистыми. Их возникновение связано с объективными обстоятельствами, не зависящими от принятых управленческих решений и приносящими потери не только фирме, но и обществу.

10) валютный риск (связан с влиянием колебаний валютного курса на положение экспортеров и импортеров). Основной разновидностью является экономический риск (изменение стоимости активов, снижение выручки и увеличение расходов), обусловленный тем, что расходы и доходы имеют место в разных валютах. При прямом экономическом риске возникает угроза прибыльности операций по заключенным контрактам, рассчитываться по которым приходится в невыгодных условиях.

Косвенный риск — это риск неконкурентоспособности по сравнению с иностранными производителями;

11) инвестиционный риск — это риск потери инвестируемого капитала и ожидаемого дохода, его снижения; Приведем в качестве примера западные экспертные оценки инвестиционных рисков в России по 10-балльной шкале: экспроприации - 3; национализации - 0; вмешательства государства - 10; негативных настроений против частного сектора - 7; нестабильности рынка труда - 2; организованной преступности - 10; неправильного выбора объекта инвестирования - 5-6; неполадок в компьютерной сети - 5-10; выбора неподходящего времени для бизнеса - 6-8; законодательных изменений - 6-10 и проч. В результате общий риск на все вложения оценивается для России не менее 7, в то время как для США - 1-3,7.

12) кредитные риски (возникают из-за невыполнения обязательств, недобросовестности, неблагоприятной общей конъюнктуры, некомпетентности, недостатка деловых способностей и собственных средств у должников). Разновидностями кредитныхрисков являются торговый (неуплата долга) и банковский (неплатежеспособность);

13) процентные риски (изменение абсолютного и относительного уровня ставки процента; ее непредсказуемые колебания). На процентный риск влияют темпы экономического роста, инфляция, государственный долг, политика правительства. Нужно иметь в виду, что общий риск по всем позициям может быть больше суммы частных.

Валютный, кредитный, процентный и инвестиционный риски объединяются в категорию финансовых рисков и в большинстве случаев носят спекулятивный характер.

Они, как правило, влекут за собой потери только для фирмы, а для общества могут обернуться выигрышем.

БИЛЕТ 60 Страхование рисков

Страхование — это система мер по защите интересов физических и юридических лиц за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страховых взносов. Оно возможно там, где существует статистическая закономерность возникновения рисков.

Страховые фонды находятся в распоряжении страховщика, который принимает на себя обязанность при возникновении страхового случая возместить застраховавшемуся лицу полностью или частично его ущерб, т. е. стоимость поврежденного, уничтоженного или утраченного имущества, определяемую на основе оценки.

Стоимость риска (фактические убытки и затраты по их предупреждению или возмещению) состоит из трех элементов. Во-первых, из расходов на проведение предупредительных мероприятий, обеспечивающих безопасность объекта (хорошо налаженная система безопасности позволяет рассчитывать на скидки при внесении страховых взносов). Но чтобы получить их побольше, страховщики часто переоценивают реальный риск.

Во-вторых, из стоимости риска, остающегося на ответственности фирмы. В этом случае страховщик ее не несет, убытки покрывает сам страхователь. В-третьих, из затрат, связанных с передачей риска на страхование (расходов по оформлению сделки, контролю над ее исполнением и т. п.).

Страхование оказывает благоприятное влияние на предпринимательскую деятельность, ибо страхователь обретает уверенность, что при наступлении ущерба получит необходимую компенсацию. Это позволяет ему более активно действовать и развивать свой бизнес.

Различают следующие виды страхования в деловой сфере:

1) личное страхование (например, работников предприятий с особо опасными условиями труда);

2) страхование экономических рисков, связанных с производственно-хозяйственной деятельностью;

3) страхование гражданской ответственности (возможного ущерба третьему лицу),

4) имущественное страхование (товарно-материальных ценностей и имущественных интересов).

Сумма, выплачиваемая в имущественном страховании при наступлении страхового случая, называется страховым возмещением. Последнее может быть равно или меньше величины риска и во многом определяется системой страхования, предполагающей следующие варианты:

1) по балансовой стоимости имущества. При этом компенсируется действительный ущерб в сумме, не превышающей затрат по его восстановлению, на день гибели или повреждения (без учета инфляции). Товарно-материальные ценности и готовая продукция страхуются по фактической стоимости;

2) по системе пропорциональной ответственности. В этом случае страховоевозмещение покрывает только часть ущерба;

3) по системе первого риска. Предполагается, что страховое возмещение производится в размере ущерба, если тот не превышает страховую сумму (первый риск), а величина превышения (второй риск) не возмещается.

При оформлении договоров страхования имущества страхователь обязан обеспечить страховщику возможность произвести осмотр объектов, своевременно сообщатьоб изменении их состояния или о заключении параллельных договоров с другими фирмами. В последнем случае возмещение, получаемое от всех страховщиков,не может превышать страховой стоимости.

При определении размеров ущерба имуществу различают:

• его полную гибель, пропажу или уничтожение;

• частичное повреждение.

Затраты на восстановление имущества могут быть компенсируемыми и дополнительными.

Компенсируемыми считаются те затраты, что были связаны со спасением имущества или предотвращением еще большего ущерба, а также с приведением поврежденного имущества в порядок.

Дополнительными являются затраты, вызванные срочностью проведения работ, необходимостью одновременно с восстановлением объектов их модернизации. Дополнительные затраты не возмещаются, если это не предусмотрено специальным договором.

Личное участие страхователя в покрытии ущерба выражается через франшизу, т. е. определенную часть ущерба, не подлежащую возмещению страховщиком.

Франшиза может быть условной и безусловной.

При условной франшизе страховщик освобождается от ответственности за ущерб, если его размер не превышает величину франшизы. Остальная часть ущерба им возмещается полностью. При безусловной франшизе размер ответственности страховщика определяется величиной ущерба за вычетом франшизы. Иными словами, в любом случае франшиза остается страховщику Рассмотрим основные направления страхования рисков, о которых необходимо иметь представление менеджеру:

• страхование на случай потери прибыли или возникновения убытков вследствие остановки производственного процесса, связанной со стихийными бедствиями, авариями и другими аналогичными ситуациями. В то же время страховщики не несут ответственности за остановки производства вследствие военных действий, гражданских волнений, несоблюдения техники безопасности, а также если потери были незначительными. Ставки страховых платежей рассчитываются индивидуально для каждого клиента и в среднем оказываются вдвое выше, чем при страховании им^тцества;

• страхование вреда окружающей среде в результате загрязнения, вызванного хозяйственной деятельностью предприятия. Страховое возмещение выплачивается, если загрязнение произошло в результате внезапного несчастного случая или аварии, при условии, что все правила техники безопасности соблюдались надлежащим образом;

• страхование кредитных рисков, связанных с невозвратом кредита. Оно осуществляется

как кредитором, так и заемщиком (последним на случай невозможности

своевременно расплатиться по долгам);

• страхование технических рисков, связанных с проведением строительно-монтажных работ, внедрением новой техники, технологии и т. п. Убытки подлежат возмещению, если они возникли вследствие случайной ошибки или непреднамеренных действий лиц, имевших необходимую подготовку для соответствующей работы;

• страхование рыночных рисков, возникающих вследствие неблагоприятного и непредсказуемого изменения конъюнктуры, а также других условий осуществления предпринимательской деятельности.