В современном мире главным звеном любой цепи является человек. Именно ему отводиться главенствующая роль в решении социальных, экологических, политических, экономических, финансовых, производственных и прочих проблем и вопросов, К сожалению, существует множество примеров, когда власть попадает в руки неграмотного в данной сфере деятельности человека, и тогда последствия этой деятельности могут быть непредсказуемыми..
Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом - результат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе, начальнике, директоре (у кого как принято), хочется говорить о человек, который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет управлять собой.
Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.
Целью данной курсовой работы, является рассмотрение организации труда руководителя. То есть, как организовать работу руководителя, чтобы его труд был наиболее эффективным. Но следует помнить, что труд руководителя настолько специфичен, что правильно организовать его довольно проблематично. И поэтому в данной курсовой работе будут по возможности рассмотрены все нюансы и пути повышения эффективности работы руководителя.
Основные задачи:
─ раскрыть понятие стиля руководства;
─ определить роль руководителя в деятельности предприятия;
─ дать подробную характеристику стилям руководства;
─ выявить роль лидера в организации, ответив при этом на вопрос, всегда ли руководитель - это лидер, и любой ли лидер является руководителем;
─ рассмотреть с точки зрения стилей руководства работу руководителя конкретной организации, учитывая технико-экономические показатели данной организации
─ отметить влияние стиля руководства на результаты деятельности данной организации.
ПРОАНАЛИЗИРОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА:
В своей работе я проанализировала литературу (С.А.Анисимов, Р.Л.Кричевский).В литературе освещены различные аспекты профессиональной деятельности руководителя. Проанализированы и описаны условия и факторы, способствующие и препятствующие профессиональному и личностному развитию управления организацией; определены факторы, влияющие на карьерный рост управленцев.
Описаны профессионально важные качества, необходимые для труда руководителя. Руководитель - это лицо, наделённое правом принятия решений и выступающее единоначальником в пределах данных ему полномочий. Наилучшим можно считать руководителя, сочетающего в себе эмоциональные, деловые и информационные качества.
Таким образом, по книге С.А.Анисимова и Р.Л.Кричевского , я могу сделать вывод, что руководитель, обладающий способностью эффективно общаться, является наиболее предпочитаемым подчиненными, а значит, более успешным управленцем.
Среди личностных качеств, необходимых руководителю, многие авторы выделяют способность доминировать, стремление к победе, уверенность в себе, креативность, эмоциональную уравновешенность, ответственность, предприимчивость, надежность и т.д.
1. ОСОБЕННОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
1.1. Роль руководителя в системе управления. Стили руководства
Все работники аппарата управления предприятий и организаций в зависимости от выполняемых в процессе своего труда функций разделяются на три категории: руководители (линейные и функциональные); специалисты; технические исполнители. Руководители — это генеральные директора объединений, директора предприятий, начальники цехов, бригадиры, начальники функциональных отделов (ПЭО. ОМТС. ОАСУ и др.), начальники бюро. Специалисты — это инженеры, техники, экономисты. Технические исполнители — учетчики, секретари, машинистки, операторы ЭВМ и др. Содержанием труда всех работников аппарата является выполнение полного управленческого цикла, который включает следующие общие функции управления: 1) прогнозирование и планирование; 2) организацию работы; 3) координацию и регулирование; 4) активизацию и стимулирование; 5) контроль, учет и анализ.
Исполнение этих функций и составляет содержание труда работников аппарата управления. Особая роль в осуществлении этих функций принадлежит руководителям, поскольку их знания, умение и деятельность коренным образом влияют на результаты труда коллектива.
Труд руководителя носит в основном умственный характер. Результатом этого труда являются решения и действия руководителя. Цель труда руководителя — организация совместных усилий коллектива направленная на достижение эффективных конечных результатов.
Стили руководства. Научно-технический прогресс приводит к постоянному усложнению процессов управления производством. Управленческие решения становятся все шлее ответственными, так как влияют на все стороны общественной жизни. Ошибки в управлении приводят к негативным последствиям в социальной сфере, экономике, экологии и др. Таким образом, хозяйственный руководитель призван сыграть главную роль в повышении эффективности управления на всех уровнях в системе национального хозяйства страны. Эффективность труда руководителя во многом зависит от стиля его руководства.
Стиль руководства — это устойчивая система способов, методов и форм, используемая в практической деятельности конкретным руководителем. Различают общий и индивидуальный стили руководства. Общий стиль руководства проявляется в научном подходе ко всем общественным процессам, в высокой требовательности, нетерпимости к бюрократизму и формализм} в управлении. Конкретно он может выражаться в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теорий управления, использовании стандартов по управлению и т.д.
Индивидуальный стиль
зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента знаний, опыта, убеждений, способностей., Каждому конкретном} руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации применяются различные стили в определенных сочетаниях,
В зависимости от личных качеств различают три типа руководителей: автократ, демократ, либерал, а индивидуальный стиль руководства соответственно — автократический, демократический, либеральный.
Автократический
(директивный) стиль управления характеризуется максимальной централизацией власти руководителем в своих руках. Руководитель-автократ единолично решает все вопросы, не советуясь, как правило, с коллективом и ближайшими помощниками: старается участвовать во всех делах, не позволяет подчиненным принимать какие-либо решения без его санкции, не терпит возражений и замечаний в свой адрес, требует строгого выполнения приказов, инструкций. Руководители такого стиля обычно не информируют коллектив о действительном состоянии дел на руководимом объекте, не раскрывают перед ним перспектив развития объекта (участка цеха, предприятия и т.д.), а указывают только ближайшие задачи. При таком стиле руководства снижаются активность, инициатива сотрудников, их ответственность, складывается неблагоприятный психологический климат. Автократический стиль целесообразно применять во вновь созданных или в отстающих коллективах при низком уровне развития сотрудников, при возникновении на производстве критических ситуаций, когда требуется принятие решительных мер.
Демократический
(коллегиальный) стиль управления характеризуется тем, что руководитель-демократ действует как координатор управленческих задач, играет активную направляющую и вдохновляющую роль в коллективе.
При выработке и принятии решений он советуется с подчиненными по наиболее сложным и актуальным проблемам, развивает у них самостоятельность, активность и инициативу, доверяет ответственную работу , помогает их профессиональному росту. Руководитель -демократ отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования. В условиях демократического стиля руководства создаются условия для широкого и свободного обмена мнениями по различным вопросам в коллективе и выработки решений на их основе. Дисциплина и порядок держатся на сознательности работника, а не на страхе перед руководителем. В таких коллективах наблюдается общность взглядов, отсутствуют, как правило, конфликтные ситуации, высок престиж руководителя. Однако когда обстановка требует немедленного директивного вмешательства, демократический стиль неприменим.
Либеральный
(разрешительный) стиль руководства характеризуется тем, что руководитель - либерал не принимает активного участия в производственной деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми документами и материалами и предоставляет работникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта координатора, организатора, снабженца, контролера. Либеральный стиль руководства дает положительные результаты., если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих большими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Этот стиль может применяться в виде индивидуального подхода к работнику; Наиболее успешно руководитель-либерал управляет коллективом ещё и тогда, когда в нём имеются энергичные и знающие помощники, которые могут взять на себя функции руководителя. В этом случае практически коллективом руководят и принимают решения заместители, они же и разрешают конфликтные ситуации. Управленческие функции при либеральном стиле руководства может взять на себя и сильный неформальный лидер. В этом случае руководитель должен выявить «платформу» лидера и умело воздействовать на него, чтобы не допустить анархии, ослабления дисциплины и возникновения неблагоприятного социально-психологического климата.
Однако тот руководитель- либерал, которым руководят подчиненные, слывет у них «хорошим человеком», но это продолжается до тех пор, пока не возникнет конфликтная ситуация. В этом случае недовольные подчинённые выходят из повиновения, либеральный стиль переходит в попустительство, что ведёт к конфликтам, дезорганизации и ухудшению трудовой дисциплины.
Таким образом, стиль руководства возникает из личного контакта с подчинёнными. Он должен быть гибким, инициативным и одобряться подчинёнными.
1.2. Способности руководителя
Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит от его способностей. По определению психолога А.Н.Леонтьева, способности — это такие свойства индивида, совокупность которых обусловливает успешность выполнения некоторой деятельности.
Психологи, занимающиеся теорией способностей, различают специфические (отдельные) способности и общую способность (одаренность) личности. Но успешность деятельности руководителя зависит еще и от его опыта (знаний, навыков, умений), а также от качества личности.
Сильного руководителя отличает высокая степень разнородности используемых приемов и методов управления, управленческих умений. Общая способность к управленческой деятельности предполагает следующие управленческие черты и умения, присущие сильным руководителям:
1. Умение решать «нестандартные» управленческие проблемы, не имеющие готовых рецептов решения, связанные с конкретными, иногда конфликтными ситуациями. Решения должны быть направлены на разрешение конфликтов. Чем более сильным является руководитель, тем менее он конфликтен.
2. Умение мыслить масштабно. Масштабность мышления руководителя тесно связана с его должностным рангом и определяется тем, над какими проблемами он работает и какими категориями в соответствии со своей должностью мыслит. Одна из основных психологических трудностей нового руководителя, назначенного на должность, — это приведение масштаба своего мышления в соответствие с новым рангом должности, Степень легкости и эффективности перестройки прежнего масштаба мышления говорит о способности личности к управленческой деятельности. Чем способней руководитель, тем ему легче изменить масштаб своего мышления, а чем он сильнее, тем лучше сумеет реализовать свои способности. Чтобы стать хорошим руководителем высокого ранга и приобрести самосознание такого руководителя, нужно, как правило, пройти все ступени должностной лестницы. Сильный руководитель творчески подходит к распоряжениям вышестоящего начальства, и если он не согласен с ними, то свои контраргументы тщательно обосновывает.
3. Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчиненных, слабый руководитель — слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста может оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации.
4. Умение улучшить функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчиненных. Он старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы руководства. Иногда он может возложить свои полномочия на сильных подчиненных, поставив перед ними задачи общей формы, используя при этом демократические методы руководства и ориентируясь на их способности и умение.
В числе других важных личностных черт и характеристик руководителя следует выделить:
─ способность его доминировать в коллективе;
─ уверенность в себе;
─ эмоциональную уравновешенность;
─ ответственность;
─ предприимчивость;
─ общительность и независимость.
1.3. Качества личности руководителя
Кишиневские психологи В.Я. Квитко и Л.Б, Полингер провели сравнительный анализ структуры личности сильных и слабых руководителей с помощью психологических тестов, который дал возможность выделить качества, чаще всего присущие сильному руководителю. Лица с высокой общей способностью к управленческой деятельности обычно менее консервативны; пластичны и свободны в поведении; более удовлетворены жизнью; терпимы и уживчивы; лучше ладят с людьми; естественны; склонны брать на себя ответственность за разрешение конфликтов и сложных ситуаций; свободны от шаблонов; благожелательны; прямолинейны; самоуверенны; реалистичны в суждениях; практичны; несколько жестки и черствы по отношению к окружающим; эмоционально стабильны; обладают высоким творческим потенциалом.
Как «вырастает» преуспевающий руководитель компании, успешно добивающийся поставленных целей? Можно ли уже в молодом человеке распознать перспективного управляющего и определить пути развития его таланта? Эти и другие вопросы поставили перед собой профессор Ч. Маргерисон из Австралии и Э. Какабадзе из Великобритании. Чтобы ответить на них, они опросили 700 руководителей компаний различных отраслей, проанализировали результаты и сделали некоторые обобщения.
По результатам опроса ключевыми факторами, определяющими продвижение на высший уровень руководства и развитие карьеры, являются три главных фактора: 1) личное желание занять высокий руководящий пост; 2) умение работать с людьми; 3) готовность рисковать и брать ответственность за это на себя. Далее следуют: приобретение значительного опыта руководящей работы и выполнение разнообразных функций до 35- летнего возраста; способность генерировать больше идей по сравнению с коллегами; умение при необходимости легко менять стиль управления; семейная поддержка; техническая подготовка; специальная управленческая подготовка и т.д Но упор сделан на умение работать с людьми, сочетающееся с готовностью к риску. По мнению большинства из опрошенных, без высокой коммуникабельности, умения управлять людьми и делегировать свои полномочия — успеха не жди, это наиболее существенные аспекты деятельности руководителя. Свои личные знания и виды деятельности руководители так ранжировали (распределили) по степени важности: принятие решений, самодисциплина, аналитические способности, гибкое поведение, умение хорошо распределять свое время, знание дела./В других преуспевающих руководителях опрашиваемые (респоденты) видят следующие важные качества: умение ставить четкие цели и стремиться к их достижению; обладать разносторонними способностями, лидировать; уметь ладить с людьми; быть честными, творческими, последовательными в своих поступках и словах, справедливыми, обаятельными, уметь сочувствовать.
Наряду с качествами сильного руководителя можно выделить характерные признаки слабого руководителя:
1). всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним;
2). убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому старается все делать сам;
3). занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего никогда не имеет времени;
4). принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывает телеграмму и в то же время консультирует стоящего у письменного стола сотрудника — вот принцип его работы;
5). письменный стол его всегда загружен бумагами;
6). работает по 10—14 часов;
7). в своем портфеле носит непрочитанные бумаги с работы домой, а из дома на работу;
8). решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может решиться сам или его решит кто-то другой;
9). никогда ничего не решает до конца;
10). все видит «белым» или «черным», для него нет оттенков, полутонов, нюансов;
11). склонен «из мухи делать слона»; случайным, второстепенным деталям придает слишком большое значение, не способен отличать , главное от второстепенного;
12). старается принять наилучшее решение, вместо того чтобы принять выполнимое;
13). фамильярен с подчиненными, похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя;
14). готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других;
15). работает по принципу «открытых дверей»: к нему в кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому
поводу;
16). когда коллективу присуждается премия или награда, он первый в списке; в президиуме занимает место в первом ряду.
1.4 Авторитет руководителя
Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, глубоко ошибочно Авторитет — это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.
Лидерство — это процесс психологического влияния одного человека на других людей при их совместном стремлении к достижению общих целей, который осуществляется на основе восприятия, подражания, внушения, понимания друг друга. Это процесс психологического влияния, основанного на принципах свободного общения, взаимопонимания и добровольности подчинения, Чем выше авторитет руководителя, тем сильнее его воздействие на сотрудников.
Руководство — это процесс правового воздействия, осуществляемый руководителем на основе власти, вверенной ему обществом, коллективом, владельцем средств производства. Руководство основано на принципах властного отношения, распорядительства, социального контроля и применения дисциплинарной практики.
Следовательно, авторитет руководителя трудового коллектива имеет два источника:
1). личный, выражающийся в способностях руководителя к лидерскому влиянию;
2). общественный, выражающийся в обладании руководителем властью и должностным престижем. Авторитет предполагает добровольное, основанное на уважении и сознательности выполнение распоряжений руководителя подчиненными.
Мощная поддержка сотрудников — это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем — это прежде всего быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интересней и их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность. Эффективность отношений между подчиненными и руководителями может быть определена шестью важнейшими элементами. В зависимости от того, какой стиль применяет тот или иной руководитель в конкретной обстановке и строятся его отношения с подчиненными, которые определяют его авторитет.
(Приложение № 1)
2. ХАРАКТЕРИСТИКА И ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ООО «ОЛИМПИЯ»
Магазин «ОЛИМПИЯ» в г. Набережные Челны является производственно-торговым предприятием, основными видами деятельности которого являются;
─ продажа спортивного, туристического инвентаря и снаряжения
─ продажа спортивного оборудования
─ производство и продажа мягких игровых модулей
─ комплектация детских садов, школ, спортивных объектов
Фирма начала свою работу в ноябре 1997г. как организация, занимающаяся оптовой и розничной продажей спортивного оборудования и инвентаря. Уже в конце первого квартала 2000г. плотно приступила к производству мягких игровых модулей, а в конце 2002г. по просьбе одной из школ г. Набережные Челны разработала дизайнерский проект мягкой эстафетно-игровой зоны. На данный момент ООО «ОЛИМПИЯ» успешно работает по всем вышеперечисленным направлениям.
Основой торговой деятельности организации является успешное партнерство с производителями товаров, а так же официальными дилерами в России зарубежных фирм. Т.о. приобретая товар по оптовым ценам производителя, ООО «ОЛИМПИЯ» продает его с увеличением цены в среднем на 20-30%, причем эти цены являются ниже прайсовых цен, работающих в этой же сфере деятельности. Возможность реализации товара по столь умеренным ценам появляется за счет того, что ООО «ОЛИМПИЯ» имеет свою собственную торговую площадь, а следовательно, нет расходов на аренду. Продажа осуществляется за счет договоров с бюджетными организациями и собственного сайта в Интернете.
Производство мягких игровых модулей является новинкой, на сегодняшний день «ОЛИМПИЯ» - единственная компания в области, изготавливающая данный продукт. Процесс производства мягких модулей довольно прост: фигурно вырезанный пенополиуретан упаковывается в разноцветные чехлы специального кроя. Пенополиуретан или поролон повышенной плотности заказывается у Московских производителей, ими же и вырезается нужной формы и размеров, чехлы изготавливаются из ПВХ ткани при помощи швейной машины и портнихи. Следующий этап производства - это соединение двух составляющих,
Мягкие игровые модули могут использоваться как в отдельности, так и объединенные в группы. Над этой задачей трудится дизайнер, составляющий из обычных призм, кубов, брусков, цилиндров и т.д. детские игровые зоны в виде паровозиков, самолетов, мебели, животных, замков, а так же эстафетных наборов и даже физкультурно-игровых залов. Существует опыт составления особых проектов по размерам, желанию, специфики работы заказчика (наиболее ярким примером может послужить разработка реабилитационной зоны для детей- инвалидов).
(Приложение № 2)
2.1. АНАЛИЗ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ОЛИМПИЯ» И ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ
2.1.1 Организация личной работы руководителя
ООО «ОЛИМПИЯ» - это небольшое производственно-торговое предприятие, его руководитель или (как это прописано в штатном расписании) директор является основоположником деятельности фирмы. Еще несколько лет назад в организации было всего три сотрудника: директор, швея и разнорабочий. Т.е. руководитель совмещал в себе большое количество должностей, налаживал производство с самого начала и до самого конца. И теперь относится к результату своего труда, как к собственному ребенку. В настоящее время штат сотрудников значительно увеличился: теперь в фирме есть и менеджеры, и бухгалтер, и технолог, и дизайнер, и делопроизводитель, а также достаточное количество работников на производстве, но даже при этом руководитель ООО «ОЛИМПИЯ» является не только грамотным управленцем, его интересует весь процесс работы до последних мелочей. Каждый день, утром руководитель проводит планерки, конференции. Они как правило носят кратковременный характер (максимум 15 мин.) и повторяемость. На них докладывается проделанная работа за предыдущий день и решается, что делать на сегодняшний день. Основными требованиями здесь являются краткость изложения и максимальная информативность.
Совещания, в противоположность планеркам, более долговременны и не носят, как правило, столь повторяющегося характера. На совещаниях обсуждаются важные вопросы и принимаются коллективные решения. Совещание является эффективной формой выработки групповых решений. От того насколько эффективно он проводятся, зависит качество принятых решений. Спланированные и организованные определенным образом совещания помогают, уменьшит потери времени и повысить качество вырабатываемых решений. При подготовки к совещанию директору ООО «ОЛИМПИЯ» необходимо:
Четко и однозначно определить тему совещания и ее цель;
Можно ли за одно совещание решить несколько вопросов;
Тщательно разработать повестку дня, выбрать наиболее целесообразную последовательность вопросов;
Заранее познакомить участников с теми фактами, которые могут обсуждаться в ходе дискуссии;
Как можно раньше послать приглашение участникам;
Выбрать помещение для заседаний (кабинет руководителя или специальная комната) с хорошей вентиляцией и нормальной температурой;
Участникам совещания выработать возможные решения по предлагаемым вопросам.
Четкие планирование, подготовка и проведение беседы займут меньше времени, чем случайная беседа.
Последовательность вопросов, рассматриваемых на совещании, руководитель планирует учитывая, что в ходе совещания, в зависимости от его продолжительности, снижается работоспособность участников. Так пик работоспособности наблюдается через 15 - 20 мин. после начала совещания. Затем производительность падает и через 1,5 часа почти полностью исчезает.
Для эффективности деловой беседы руководитель ООО «ОЛИМПИЯ» приглашает только тех, кто непосредственно нужен при обсуждение вопросов. При проведении совещаний необходимо учитывать, что слишком большое количество участников скажется отрицательно на ходе совещания. Оптимальное количество от 5 до 12 человек, в зависимости от решаемых вопросов. Любое совещание заканчивается протоколом совещания, где отражается исполнители, их действия и другая информация.
2.1.2 ВЕДЕНИЕ ТЕЛЕФОННЫХ РАЗГОВОРОВ РУКОВОДИТЕЛЯ.
Телефон — важное средство эффективности управленческого труда, оперативного делового общения. Но при неправильном пользовании им именно телефон становится источником потерь рабочего времени. На телефонные переговоры тратится от 4 до 27% рабочего времени.
Искусство в пользовании телефоном состоит в максимальной экономии времени на телефонные беседы при максимальной реализации предоставленных телефоном возможностей.
Большую помощь при телефонном обслуживании оказывает руководителю ООО «ОЛИМПИЯ» правильно организованный справочный аппарат. Для этих целей он использует компьютер. Кроме этого руководителю удобно иметь при себе личный справочник с адресами и телефонами, который регулярно должен проверяться, обновляться и дополняться. В личном справочнике кроме фамилии, имени и отчества абонента (по алфавиту) целесообразно указать его должность или дело, с которым он связан.
Длительность деловых телефонных переговоров должна быть предельно минимальной при максимальной информативности.
Для того чтобы телефонный разговор продолжался минимальное количество времени, нужно его тщательно спланировать,что и делает директор ООО «ОЛИМПИЯ» .Предварительно составляет короткую наметку и подбирает необходимые материалы, продумывает разговор и записывает основные вопросы, которые он собирается выяснить, а также вопросы, которые могут возникнуть в ходе беседы.
Недостающую зрительную связь люди обычно стремятся восполнить излишним многословием или привлечением к разговору посторонних, что удлиняет беседу. Большинство телефонных разговоров можно уложить в три минуты, максимальная продолжительность их пять-шесть минут.
В заключение необходимо отметить, что все телефонные звонки должны проходить через секретаря, который перенаправляет звонки в то или иное подразделение и переключает на руководителя ООО «ОЛИМПИЯ», если звонки предназначены для него. Это позволяет сэкономить время руководителя.
2.1.3 СОДЕРЖАНИЕ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ.
Мы рассмотрели особенности работы руководителя ООО «ОЛИМПИЯ», но для эффективной организации труда необходимо выяснить, чем занимается руководитель в течение рабочего дня. Как уже было отмечено выше рабочий день руководителя не лимитирован и разнообразен. Если представить в общем виде, то можно сказать, что руководитель ООО«ОЛИМПИЯ» в течение своего рабочего дня выполняет следующие виды работ (по данным разных источников):
Запланированные заседания, встречи » 60 - 65% ;
Разговоры по телефону » 3 - 6% ;
Работа с документами » 17 - 22% ;
Поездки, осмотры » 3 - 7% ;
Незапланированные встречи » 7% ;
Отдых » 2% ;
Потери времени » 2%.
Приведенные выше данные характеризуют общую ситуацию и варьируют в зависимости от особенности труда. Руководитель, занимаясь анализом трудового процесса, учитывает особенности своей организации. Для всестороннего и полного анализа затрат рабочего времени необходимо проводить постоянную работу по учету затрат.
Для удобства рассмотрения организации работы руководителя ниже приведем его план работы на одну из недель 2008г.
(Приложение № 3)
Исходя из вышеприведенного планирования вполне возможно определить деловые контакты руководителя, форму ведения совещаний, прием посетителей, контроль исполнения заданий, наличие делегирования полномочий, технику управления, планирование затрат рабочего времени:
Директор ООО «ОЛИМПИЯ» часто сам напрямую общается с поставщиками материалов и продукции, участвует в заключении договоров и проверке добросовестности поставщиков» В тоже время он не упускает возможности обговорить самостоятельно вопросы сотрудничества с наиболее крупными покупателями, готов идти им на встречу по созданию нестандартных продуктов и новых проектов, не поставленных на поток в производстве. Руководитель четко планирует свое рабочее время, распределяя работу с текущими документами в промежутки между встречами, совещаниями, приемами посетителей. Также он интересуется новшествами в производстве подобной продукции другими Российскими и зарубежными производителями, старается перенять наиболее удачные разработки и заинтересовать ими сотрудников. Он часто бывает на производстве, знает его технологии и некоторые нюансы. Осуществляет четкий контроль за исполнением поручений. Использует в своем руководстве не только материальные, но и моральные методы стимулирования, т.е. работает по принципу: «стимулирование к действиям посредством оплаты труда эффективно только в первые пол года работы человека на новом месте, деле же без морального стимулирования не обойтись».
2.2 Организация и методы управления персоналом. Влияние стиля руководства деятельности организации
Управление персоналом в ООО «ОЛИМПИЯ» осуществляется директором. В его компетенцию входит прием и увольнение сотрудников, повышение их квалификации, материальное и моральное стимулирование, контроль.
На первый взгляд может показаться, что фирмой управляет авторитарный руководитель, использующий жесткие методы руководства, Но на деле все не совсем так. Директор ООО «ОЛИМПИЯ» - руководитель строгий, но справедливый, заинтересованный и в некотором роде демократичный. Он в фирме является лидером, причем лидером не только формальным, но и неформальным, т.е. имеет авторитет у подчиненных. Он не боится расширять полномочия своих подчиненных, справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику, крайне редко использует в работе метод принуждения - ему достаточно просьбы.
При определении стиля руководства предприятием несложно определить, что это демократический стиль или (если исходить из концепции Врума-Йотона) стиль «консультативно-групповой». В своей работе руководитель использует в основном экономические и социально-психологические методы и крайне редко организационно-распорядительные. Метод деллигирования полномочий и метод мозговой атаки также имеют место в управлении.
Очень часто говорят: «если хочешь узнать, какой стиль и метод руководства выбрал руководитель, просто посмотри на его стол для совещаний». Стол для совещаний в кабинете директора ООО «ОЛИМПИЯ» занимает особое почетное место - это стол в форме эллипса с расставленными вокруг него одинаковыми офисными стульями, (рис.1)
Рис.1 Стол для совещаний
ООО «ОЛИМПИЯ»
Т.е. за столом нет ярко выраженного места руководителя, все сидящие за ним имеют равные условия, что особенно хорошее подходит для демократического «консультативно-группового» стиля руководства.
Коллектив ООО «ОЛИМПИЯ» дружный и работоспособный, вместе работают, вместе боятся с конфликтами и неудачами, вместе радуются победам. За три года полноценной работы предприятия они добились значительных успехов, создано множество' новых товаров, осуществлен не один большой проект, рентабельность производства значительно превышает нормативные значения. И если в дальнейшие годы у руля ООО «ОЛИМПИЯ» будет продолжать стоять разумный, знающий, опытный лидер- руководитель фирме будет куда расти и развиваться.
ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ
Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководителя. В свою очередь необходимо помнить, что любая организация представляет собой единое целое и если работу самого руководителя не организовать должным образом, то руководитель не сможет работать эффективно, что несомненно повлияет на работу всей организации.
Если руководитель не спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям рабочего времени, лишнему перенапряжению и в конечном счете скажется на качестве управления. Руководитель располагает определенным фондом рабочего времени в течение дня. Продолжительность рабочего дня руководителя, как уже отмечалось ранее строго не лимитированна, но все же ограничена и необходимо спланировать свою работу таким образом, чтобы рабочий день не растянулся на 14 -15 часов.
Прежде всего необходимо отметить, что производительность руководителя в течении рабочего дня различна. Так пик производительности приходится на период между 10 и 11 часами. Затем производительность падает. После обеда (между 12 и 13 часами) производительность несколько возрастает, но после 14 часов заметно идет на спад. В соответствие с этим необходимо важные решения принимать в период максимальной работоспособности.
Руководитель должен тщательным образом планировать свой рабочий день. Для этого лучше всего подходят графики работы. В таких графиках сразу отводиться определенное время в течение дня на выполнение каких-либо повторяющихся действий. Например: проведение совещаний в 9.00 продолжительностью 15 минут, прием посетителей с 13.00 до 14.00 и т.д. Оставляется резерв времени на непредвиденные ситуации. Соблюдение графика не является строго обязательным, но помогает рационально спланировать рабочее время. Руководитель должен постоянно контролировать, как выполнены запланированные задачи, а также делать анализ использования рабочего времени и узнать, не теряется ли оно по одним и тем же причинам. В результате руководитель лучше узнает самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важнейших задач и сможет не просто работать, а достигать высоких результатов.
Особое значение для повышения эффективности работы торгового предприятия имеет совершенствование системы управления и организации торгового процесса. Для того, чтобы обеспечить рациональное осуществление торгово-технологического процесса в продовольственном торговом предприятии, необходима хорошо продуманная система управления всеми его операциями. Это позволит более эффективно использовать работу торгового предприятия, торгово-технологического оборудования, рабочую силу и в конечном итоге создать условия для обеспечения высокого уровня обслуживания покупателей.
С точки зрения необходимости совершенствования управления наиболее важным является указания на то, что предприятие обязано постоянно совершенствовать свою структуру, добиваясь максимального снижения расходов по управлению торгово-технологического процесса на основе применения наиболее прогрессивных схем управления, внедрения современной вычислительной техники, механизации и автоматизации инженерно- технических и управленческих работ, все это безусловно зависит от качественной организации труда руководителя. Более чем когда-либо, нынешние руководители должны заботиться о производительности и о том, чтобы их организация работала как можно эффективнее и производительнее чем её конкурент.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной курсовой работе рассмотрена актуальная тема - “организация труда руководителя”. Целью данной курсовой работы было рассмотреть труд руководителя, а также показать основные пути улучшения организации труда руководителя.
Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом - результат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе, начальнике, директоре (у кого как принято), хочется говорить о человеке, который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет управлять собой.
Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.
В данной работе были:
─ раскрыто понятие стиля руководства;
─ определена роль руководителя в деятельности предприятия;
─ выявлена роль лидера в организации, ответив при этом на вопрос, всегда ли руководитель - это лидер, и любой ли лидер является руководителем;
─ рассмотрена с точки зрения стилей руководства работа руководителя конкретной организации, учитывая технико-экономические показатели данной организации
─ отмечено влияние стиля руководства на результаты деятельности данной организации.
Список литературы
1. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М : Дело, 1997
2. Управление организацией / Под. ред. А.Г. Поршнева, З.И. Румянцевой, И.А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 1998.
4. Справочное пособие по НОТ. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Экономика, 1981. - 408 с. Приложение Рис.1 Пример организации рабочего места руководителя.
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента – М.: ООО «Т.Д. «Элит-2000», 2003.
7. С.А.Анисимов, Р.Л.Кричевский «Если Вы —руководитель...» Элементы психологии в повседневной работе. М., 2002г, 290с
8. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика. - М.: ИНФРА-М, 1991.
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.: Гардарика , 1998.
10. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. - М.: Высш. шк., 1996.
11.Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс / Пер. с англ.- СПб: Питер, 2001.
12 Смирнов Е.Л. Справочное пособие по НОТ. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Экономика, 1981. - 408 с..
Приложение №1
Важнейшие элементы отношений между руководителем и подчинённым
Особенности поведения руководителя
Автократ
Демократ
1. Обратные связи (подчинённые стремятся побыстрее узнать оценку своей работы от руководителя, который обязан вовремя и точно сделать это).
1. Применяет критику
1. Применяет похвалу
2. Определённая доля свободы (опираясь на глубокое изучение характера своих подчинённых, руководитель решает, какому работнику дать свободу действий, а какой должен делать то, что приказано).
2. Даёт приказы и указания
2. Определяет цели
3. Отношение к работе (руководитель, трезво оценивающей роль работы в жизни людей, не преувеличивая и не преуменьшая её, помогает своим подчинённым чётко определить место работы в их жизни).
3. Рассматривает усилия подчинённых.
3. Хвалит за затраченные усилия и полученные результаты.
4. Ориентация на результаты работы (хороший руководитель знает, как правильно оценить трудовые достижения подчинённого, принимая во внимание как сам результат, так и элемент трудового соревнования в процессе труда)
4. Делает упор на сроки выполнения работы. («Это должно быть сделано до утра»).
4. Делает упор на поощрение. («Будет настояли подвигом, если ва удастся сделать это утра»).
5. Повышение (лучший путь сделать карьеру – хорошо выполнять свои повседневные обязанности). Хороший руководитель лёгкими намёками укажет на эту возможность тем, кто имеет на это шансы.
5. Главное – для него подчинённые должны всё время быть на своём рабочем месте.
5. Стимулирует повышение эффективности и качества труда подчинённого.
6. Личное поведение (отношение между руководителем и подчинённым должны опираться на взаимность, но руководитель обязан относится с предельным интересом и уважением ко всем подчинённым. У хорошего руководителя отношения с подчинёнными не сугубо официальные, но и не чисто приятельские).
6. Манера поведения – сугубо официальная.
6. Манера поведения - держит себя дружески.
Приложение №2
Технико-экономическая характеристика предприятия
№
Технико-экономические показатели производственной деятельности ООО «ОЛИМПИЯ»
Единица измерения
1997 год.
2000 год.
2002 год.
1
Производство продукции в натуральном измерении, в т.ч.
основная продукция ассортиментная
позиции
шт.
1296
11840
17840
2
Выручка от продаж
тыс. руб.
907,2
10064
17438,4
3
Себестоимость реализованной продукции
тыс. руб.
687,2
6867,2
12309,6
4
Прибыль от реализации
тыс. руб.
220
3196,8
5128,8
5
Прибыль до налогообложения
тыс. руб.
98,4
1574,4
3165,6
6
Чистая прибыль
тыс. руб.
68
1168
2500
7
Среднегодовая стоимость основных фондов
тыс. руб.
144
48
128
8
Средняя величина оборотных средств
тыс. руб.
726,4
7632
13171,2
9
Численность работников
человек
8
16
16
10
Годовой фонд з/п
тыс. руб..
40
768
864
11
Фондоотдача
тыс. руб./ тыс. руб.
6,3
209,7
136,2
12
Производительность труда
тыс. руб./чел.
113,4
629
1089,9
13
Средняя з/п работника
тыс. руб.
5
48
54
14
Затраты на один рубль продукции
руб./руб.
0,76
0,68
0,71
15
Оборачиваемость оборотных средств
об./год
1,25
1,32
1,32
16
Рентабельность активов по чистой прибыли в %
%
9
15
19
17
Рентабельность продукции
%
32
46
42
Приложение №3
Список дел в период с 19 по 23 марта 2009г. (выписки из ежедневника)
19 марта 2009года
9:15 – 9:45
Совещание с персоналом:
- определить план работы на предстоящую неделю,
- рассмотреть предварительные результаты работы за 1 квартал,
- определиться по отгрузке всех оплаченных заказов до конца квартала,
- обсудить новый дизайнерский проект, выявить + и -, а также возможность пустить его в производство в течении месяца и выпустить на рынок
- распределение летних отпусков сотрудников
- д/р главного бухгалтера 23 марта. Что делать9
10:00-11:30
Посетить производственный цех Ожидается поставка новых шв. машин
до 12:00
связаться с поставщиками специскожи на предмет пролангирования договора
15:00-16:30
Встреча с директором СОШ №48
17:00- 17:30
Передача школьной заявки менеджерам в обработку
20 марта 2009года
Распределить премии за последний проект в ДОУ!
9:00- 11:00
Работа с документацией
11:00-11.30
Решить вопросы по командировке в Москву 21-22 марта на выставку «Игра и игрушки - 6». Возможно ли ехать с
менеджером?
13:00-14:30
Обязательно! Проверить ООО «Лабранд». Стоит ли с ними работать?
21-22 марта 2009г.
09:00-11:00
Выставка «Игра и игрушки - 6»
12:30-14:00
по возможности посещение выставки «Мать и дитя»
15:00-16:00
забрать товар в «Когито-центре» и ООО «Русский текстиль»
16:30-17:30
договор с ООО «Аконит-М»
11:00
22 марта
встреча с руководством ООО «Лабранд» в Медведково
23 марта 2009г.
9:15- 10:30
обсудить с сотрудниками новинки выставок, просмотреть каталоги и прайс-листы, определиться с сотрудничеством
11:00-12:00
просмотреть финансовую отчетность
13:00-13:30
аванс
15:30
короткий день: д/р главного бухгалтера - поездка на базу
Все работники аппарата управления предприятий и организаций в зависимости от выполняемых в процессе своего труда функций разделяются на три категории: руководители (линейные и функциональные); специалисты; технические исполнители. Руководители — это генеральные директора объединений, директора предприятий, начальники цехов, бригадиры, начальники функциональных отделов (ПЭО. ОМТС. ОАСУ и др.), начальники бюро. Специалисты — это инженеры, техники, экономисты. Технические исполнители — учетчики, секретари, машинистки, операторы ЭВМ и др. Содержанием труда всех работников аппарата является выполнение полного управленческого цикла, который включает следующие общие функции управления: 1) прогнозирование и планирование; 2) организацию работы; 3) координацию и регулирование; 4) активизацию и стимулирование; 5) контроль, учет и анализ.
Исполнение этих функций и составляет содержание труда работников аппарата управления. Особая роль в осуществлении этих функций принадлежит руководителям, поскольку их знания, умение и деятельность коренным образом влияют на результаты труда коллектива.
Труд руководителя носит в основном умственный характер. Результатом этого труда являются решения и действия руководителя. Цель труда руководителя — организация совместных усилий коллектива направленная на достижение эффективных конечных результатов.
Стили руководства. Научно-технический прогресс приводит к постоянному усложнению процессов управления производством. Управленческие решения становятся все шлее ответственными, так как влияют на все стороны общественной жизни. Ошибки в управлении приводят к негативным последствиям в социальной сфере, экономике, экологии и др. Таким образом, хозяйственный руководитель призван сыграть главную роль в повышении эффективности управления на всех уровнях в системе национального хозяйства страны. Эффективность труда руководителя во многом зависит от стиля его руководства.
Стиль руководства — это устойчивая система способов, методов и форм, используемая в практической деятельности конкретным руководителем. Различают общий и индивидуальный стили руководства. Общий стиль руководства проявляется в научном подходе ко всем общественным процессам, в высокой требовательности, нетерпимости к бюрократизму и формализм} в управлении. Конкретно он может выражаться в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теорий управления, использовании стандартов по управлению и т.д.
Индивидуальный стиль
зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента знаний, опыта, убеждений, способностей., Каждому конкретном} руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации применяются различные стили в определенных сочетаниях,
В зависимости от личных качеств различают три типа руководителей: автократ, демократ, либерал, а индивидуальный стиль руководства соответственно — автократический, демократический, либеральный.
Автократический
(директивный) стиль управления характеризуется максимальной централизацией власти руководителем в своих руках. Руководитель-автократ единолично решает все вопросы, не советуясь, как правило, с коллективом и ближайшими помощниками: старается участвовать во всех делах, не позволяет подчиненным принимать какие-либо решения без его санкции, не терпит возражений и замечаний в свой адрес, требует строгого выполнения приказов, инструкций. Руководители такого стиля обычно не информируют коллектив о действительном состоянии дел на руководимом объекте, не раскрывают перед ним перспектив развития объекта (участка цеха, предприятия и т.д.), а указывают только ближайшие задачи. При таком стиле руководства снижаются активность, инициатива сотрудников, их ответственность, складывается неблагоприятный психологический климат. Автократический стиль целесообразно применять во вновь созданных или в отстающих коллективах при низком уровне развития сотрудников, при возникновении на производстве критических ситуаций, когда требуется принятие решительных мер.
Демократический
(коллегиальный) стиль управления характеризуется тем, что руководитель-демократ действует как координатор управленческих задач, играет активную направляющую и вдохновляющую роль в коллективе.
При выработке и принятии решений он советуется с подчиненными по наиболее сложным и актуальным проблемам, развивает у них самостоятельность, активность и инициативу, доверяет ответственную работу , помогает их профессиональному росту. Руководитель -демократ отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования. В условиях демократического стиля руководства создаются условия для широкого и свободного обмена мнениями по различным вопросам в коллективе и выработки решений на их основе. Дисциплина и порядок держатся на сознательности работника, а не на страхе перед руководителем. В таких коллективах наблюдается общность взглядов, отсутствуют, как правило, конфликтные ситуации, высок престиж руководителя. Однако когда обстановка требует немедленного директивного вмешательства, демократический стиль неприменим.
Либеральный
(разрешительный) стиль руководства характеризуется тем, что руководитель - либерал не принимает активного участия в производственной деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми документами и материалами и предоставляет работникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта координатора, организатора, снабженца, контролера. Либеральный стиль руководства дает положительные результаты., если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих большими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Этот стиль может применяться в виде индивидуального подхода к работнику; Наиболее успешно руководитель-либерал управляет коллективом ещё и тогда, когда в нём имеются энергичные и знающие помощники, которые могут взять на себя функции руководителя. В этом случае практически коллективом руководят и принимают решения заместители, они же и разрешают конфликтные ситуации. Управленческие функции при либеральном стиле руководства может взять на себя и сильный неформальный лидер. В этом случае руководитель должен выявить «платформу» лидера и умело воздействовать на него, чтобы не допустить анархии, ослабления дисциплины и возникновения неблагоприятного социально-психологического климата.
Однако тот руководитель- либерал, которым руководят подчиненные, слывет у них «хорошим человеком», но это продолжается до тех пор, пока не возникнет конфликтная ситуация. В этом случае недовольные подчинённые выходят из повиновения, либеральный стиль переходит в попустительство, что ведёт к конфликтам, дезорганизации и ухудшению трудовой дисциплины.
Таким образом, стиль руководства возникает из личного контакта с подчинёнными. Он должен быть гибким, инициативным и одобряться подчинёнными.
Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит от его способностей. По определению психолога А.Н.Леонтьева, способности — это такие свойства индивида, совокупность которых обусловливает успешность выполнения некоторой деятельности.
Психологи, занимающиеся теорией способностей, различают специфические (отдельные) способности и общую способность (одаренность) личности. Но успешность деятельности руководителя зависит еще и от его опыта (знаний, навыков, умений), а также от качества личности.
Сильного руководителя отличает высокая степень разнородности используемых приемов и методов управления, управленческих умений. Общая способность к управленческой деятельности предполагает следующие управленческие черты и умения, присущие сильным руководителям:
1. Умение решать «нестандартные» управленческие проблемы, не имеющие готовых рецептов решения, связанные с конкретными, иногда конфликтными ситуациями. Решения должны быть направлены на разрешение конфликтов. Чем более сильным является руководитель, тем менее он конфликтен.
2. Умение мыслить масштабно. Масштабность мышления руководителя тесно связана с его должностным рангом и определяется тем, над какими проблемами он работает и какими категориями в соответствии со своей должностью мыслит. Одна из основных психологических трудностей нового руководителя, назначенного на должность, — это приведение масштаба своего мышления в соответствие с новым рангом должности, Степень легкости и эффективности перестройки прежнего масштаба мышления говорит о способности личности к управленческой деятельности. Чем способней руководитель, тем ему легче изменить масштаб своего мышления, а чем он сильнее, тем лучше сумеет реализовать свои способности. Чтобы стать хорошим руководителем высокого ранга и приобрести самосознание такого руководителя, нужно, как правило, пройти все ступени должностной лестницы. Сильный руководитель творчески подходит к распоряжениям вышестоящего начальства, и если он не согласен с ними, то свои контраргументы тщательно обосновывает.
3. Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчиненных, слабый руководитель — слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста может оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации.
4. Умение улучшить функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчиненных. Он старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы руководства. Иногда он может возложить свои полномочия на сильных подчиненных, поставив перед ними задачи общей формы, используя при этом демократические методы руководства и ориентируясь на их способности и умение.
В числе других важных личностных черт и характеристик руководителя следует выделить:
Кишиневские психологи В.Я. Квитко и Л.Б, Полингер провели сравнительный анализ структуры личности сильных и слабых руководителей с помощью психологических тестов, который дал возможность выделить качества, чаще всего присущие сильному руководителю. Лица с высокой общей способностью к управленческой деятельности обычно менее консервативны; пластичны и свободны в поведении; более удовлетворены жизнью; терпимы и уживчивы; лучше ладят с людьми; естественны; склонны брать на себя ответственность за разрешение конфликтов и сложных ситуаций; свободны от шаблонов; благожелательны; прямолинейны; самоуверенны; реалистичны в суждениях; практичны; несколько жестки и черствы по отношению к окружающим; эмоционально стабильны; обладают высоким творческим потенциалом.
Как «вырастает» преуспевающий руководитель компании, успешно добивающийся поставленных целей? Можно ли уже в молодом человеке распознать перспективного управляющего и определить пути развития его таланта? Эти и другие вопросы поставили перед собой профессор Ч. Маргерисон из Австралии и Э. Какабадзе из Великобритании. Чтобы ответить на них, они опросили 700 руководителей компаний различных отраслей, проанализировали результаты и сделали некоторые обобщения.
По результатам опроса ключевыми факторами, определяющими продвижение на высший уровень руководства и развитие карьеры, являются три главных фактора: 1) личное желание занять высокий руководящий пост; 2) умение работать с людьми; 3) готовность рисковать и брать ответственность за это на себя. Далее следуют: приобретение значительного опыта руководящей работы и выполнение разнообразных функций до 35- летнего возраста; способность генерировать больше идей по сравнению с коллегами; умение при необходимости легко менять стиль управления; семейная поддержка; техническая подготовка; специальная управленческая подготовка и т.д Но упор сделан на умение работать с людьми, сочетающееся с готовностью к риску. По мнению большинства из опрошенных, без высокой коммуникабельности, умения управлять людьми и делегировать свои полномочия — успеха не жди, это наиболее существенные аспекты деятельности руководителя. Свои личные знания и виды деятельности руководители так ранжировали (распределили) по степени важности: принятие решений, самодисциплина, аналитические способности, гибкое поведение, умение хорошо распределять свое время, знание дела./В других преуспевающих руководителях опрашиваемые (респоденты) видят следующие важные качества: умение ставить четкие цели и стремиться к их достижению; обладать разносторонними способностями, лидировать; уметь ладить с людьми; быть честными, творческими, последовательными в своих поступках и словах, справедливыми, обаятельными, уметь сочувствовать.
Наряду с качествами сильного руководителя можно выделить характерные признаки слабого руководителя:
1). всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним;
2). убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому старается все делать сам;
3). занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего никогда не имеет времени;
4). принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывает телеграмму и в то же время консультирует стоящего у письменного стола сотрудника — вот принцип его работы;
5). письменный стол его всегда загружен бумагами;
6). работает по 10—14 часов;
7). в своем портфеле носит непрочитанные бумаги с работы домой, а из дома на работу;
8). решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может решиться сам или его решит кто-то другой;
9). никогда ничего не решает до конца;
10). все видит «белым» или «черным», для него нет оттенков, полутонов, нюансов;
11). склонен «из мухи делать слона»; случайным, второстепенным деталям придает слишком большое значение, не способен отличать , главное от второстепенного;
12). старается принять наилучшее решение, вместо того чтобы принять выполнимое;
13). фамильярен с подчиненными, похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя;
14). готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других;
15). работает по принципу «открытых дверей»: к нему в кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому
поводу;
16). когда коллективу присуждается премия или награда, он первый в списке; в президиуме занимает место в первом ряду.
Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, глубоко ошибочно Авторитет — это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.
Лидерство — это процесс психологического влияния одного человека на других людей при их совместном стремлении к достижению общих целей, который осуществляется на основе восприятия, подражания, внушения, понимания друг друга. Это процесс психологического влияния, основанного на принципах свободного общения, взаимопонимания и добровольности подчинения, Чем выше авторитет руководителя, тем сильнее его воздействие на сотрудников.
Руководство — это процесс правового воздействия, осуществляемый руководителем на основе власти, вверенной ему обществом, коллективом, владельцем средств производства. Руководство основано на принципах властного отношения, распорядительства, социального контроля и применения дисциплинарной практики.
Следовательно, авторитет руководителя трудового коллектива имеет два источника:
1). личный, выражающийся в способностях руководителя к лидерскому влиянию;
2). общественный, выражающийся в обладании руководителем властью и должностным престижем. Авторитет предполагает добровольное, основанное на уважении и сознательности выполнение распоряжений руководителя подчиненными.
Мощная поддержка сотрудников — это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем — это прежде всего быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интересней и их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность. Эффективность отношений между подчиненными и руководителями может быть определена шестью важнейшими элементами. В зависимости от того, какой стиль применяет тот или иной руководитель в конкретной обстановке и строятся его отношения с подчиненными, которые определяют его авторитет.
Магазин «ОЛИМПИЯ» в г. Набережные Челны является производственно-торговым предприятием, основными видами деятельности которого являются;
─ продажа спортивного, туристического инвентаря и снаряжения
─ продажа спортивного оборудования
─ производство и продажа мягких игровых модулей
─ комплектация детских садов, школ, спортивных объектов
Фирма начала свою работу в ноябре 1997г. как организация, занимающаяся оптовой и розничной продажей спортивного оборудования и инвентаря. Уже в конце первого квартала 2000г. плотно приступила к производству мягких игровых модулей, а в конце 2002г. по просьбе одной из школ г. Набережные Челны разработала дизайнерский проект мягкой эстафетно-игровой зоны. На данный момент ООО «ОЛИМПИЯ» успешно работает по всем вышеперечисленным направлениям.
Основой торговой деятельности организации является успешное партнерство с производителями товаров, а так же официальными дилерами в России зарубежных фирм. Т.о. приобретая товар по оптовым ценам производителя, ООО «ОЛИМПИЯ» продает его с увеличением цены в среднем на 20-30%, причем эти цены являются ниже прайсовых цен, работающих в этой же сфере деятельности. Возможность реализации товара по столь умеренным ценам появляется за счет того, что ООО «ОЛИМПИЯ» имеет свою собственную торговую площадь, а следовательно, нет расходов на аренду. Продажа осуществляется за счет договоров с бюджетными организациями и собственного сайта в Интернете.
Производство мягких игровых модулей является новинкой, на сегодняшний день «ОЛИМПИЯ» - единственная компания в области, изготавливающая данный продукт. Процесс производства мягких модулей довольно прост: фигурно вырезанный пенополиуретан упаковывается в разноцветные чехлы специального кроя. Пенополиуретан или поролон повышенной плотности заказывается у Московских производителей, ими же и вырезается нужной формы и размеров, чехлы изготавливаются из ПВХ ткани при помощи швейной машины и портнихи. Следующий этап производства - это соединение двух составляющих,
Мягкие игровые модули могут использоваться как в отдельности, так и объединенные в группы. Над этой задачей трудится дизайнер, составляющий из обычных призм, кубов, брусков, цилиндров и т.д. детские игровые зоны в виде паровозиков, самолетов, мебели, животных, замков, а так же эстафетных наборов и даже физкультурно-игровых залов. Существует опыт составления особых проектов по размерам, желанию, специфики работы заказчика (наиболее ярким примером может послужить разработка реабилитационной зоны для детей- инвалидов).
(Приложение № 2)
2.1.
АНАЛИЗ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ОЛИМПИЯ» И ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ
ООО «ОЛИМПИЯ» - это небольшое производственно-торговое предприятие, его руководитель или (как это прописано в штатном расписании) директор является основоположником деятельности фирмы. Еще несколько лет назад в организации было всего три сотрудника: директор, швея и разнорабочий. Т.е. руководитель совмещал в себе большое количество должностей, налаживал производство с самого начала и до самого конца. И теперь относится к результату своего труда, как к собственному ребенку. В настоящее время штат сотрудников значительно увеличился: теперь в фирме есть и менеджеры, и бухгалтер, и технолог, и дизайнер, и делопроизводитель, а также достаточное количество работников на производстве, но даже при этом руководитель ООО «ОЛИМПИЯ» является не только грамотным управленцем, его интересует весь процесс работы до последних мелочей. Каждый день, утром руководитель проводит планерки, конференции. Они как правило носят кратковременный характер (максимум 15 мин.) и повторяемость. На них докладывается проделанная работа за предыдущий день и решается, что делать на сегодняшний день. Основными требованиями здесь являются краткость изложения и максимальная информативность.
Совещания, в противоположность планеркам, более долговременны и не носят, как правило, столь повторяющегося характера. На совещаниях обсуждаются важные вопросы и принимаются коллективные решения. Совещание является эффективной формой выработки групповых решений. От того насколько эффективно он проводятся, зависит качество принятых решений. Спланированные и организованные определенным образом совещания помогают, уменьшит потери времени и повысить качество вырабатываемых решений. При подготовки к совещанию директору ООО «ОЛИМПИЯ» необходимо:
Четко и однозначно определить тему совещания и ее цель;
Можно ли за одно совещание решить несколько вопросов;
Тщательно разработать повестку дня, выбрать наиболее целесообразную последовательность вопросов;
Заранее познакомить участников с теми фактами, которые могут обсуждаться в ходе дискуссии;
Как можно раньше послать приглашение участникам;
Выбрать помещение для заседаний (кабинет руководителя или специальная комната) с хорошей вентиляцией и нормальной температурой;
Участникам совещания выработать возможные решения по предлагаемым вопросам.
Четкие планирование, подготовка и проведение беседы займут меньше времени, чем случайная беседа.
Последовательность вопросов, рассматриваемых на совещании, руководитель планирует учитывая, что в ходе совещания, в зависимости от его продолжительности, снижается работоспособность участников. Так пик работоспособности наблюдается через 15 - 20 мин. после начала совещания. Затем производительность падает и через 1,5 часа почти полностью исчезает.
Для эффективности деловой беседы руководитель ООО «ОЛИМПИЯ» приглашает только тех, кто непосредственно нужен при обсуждение вопросов. При проведении совещаний необходимо учитывать, что слишком большое количество участников скажется отрицательно на ходе совещания. Оптимальное количество от 5 до 12 человек, в зависимости от решаемых вопросов. Любое совещание заканчивается протоколом совещания, где отражается исполнители, их действия и другая информация.
Телефон — важное средство эффективности управленческого труда, оперативного делового общения. Но при неправильном пользовании им именно телефон становится источником потерь рабочего времени. На телефонные переговоры тратится от 4 до 27%
рабочего времени.
Искусство в пользовании телефоном состоит в максимальной экономии времени на телефонные беседы при максимальной реализации предоставленных телефоном возможностей.
Большую помощь при телефонном обслуживании оказывает руководителю ООО «ОЛИМПИЯ» правильно организованный справочный аппарат. Для этих целей он использует компьютер. Кроме этого руководителю удобно иметь при себе личный справочник с адресами и телефонами, который регулярно должен проверяться, обновляться и дополняться. В личном справочнике кроме фамилии, имени и отчества абонента (по алфавиту) целесообразно указать его должность или дело, с которым он связан.
Длительность деловых телефонных переговоров должна быть предельно минимальной при максимальной информативности.
Для того чтобы телефонный разговор продолжался минимальное количество времени, нужно его тщательно спланировать,что и делает директор ООО «ОЛИМПИЯ» .Предварительно составляет короткую наметку и подбирает необходимые материалы, продумывает разговор и записывает основные вопросы, которые он собирается выяснить, а также вопросы, которые могут возникнуть в ходе беседы.
Недостающую зрительную связь люди обычно стремятся восполнить излишним многословием или привлечением к разговору посторонних, что удлиняет беседу. Большинство телефонных разговоров можно уложить в три минуты, максимальная продолжительность их пять-шесть минут.
В заключение необходимо отметить, что все телефонные звонки должны проходить через секретаря, который перенаправляет звонки в то или иное подразделение и переключает на руководителя ООО «ОЛИМПИЯ», если звонки предназначены для него. Это позволяет сэкономить время руководителя.
Мы рассмотрели особенности работы руководителя ООО «ОЛИМПИЯ», но для эффективной организации труда необходимо выяснить, чем занимается руководитель в течение рабочего дня. Как уже было отмечено выше рабочий день руководителя не лимитирован и разнообразен. Если представить в общем виде, то можно сказать, что руководитель ООО«ОЛИМПИЯ» в течение своего рабочего дня выполняет следующие виды работ (по данным разных источников):
Запланированные заседания, встречи » 60 - 65% ;
Разговоры по телефону » 3 - 6% ;
Работа с документами » 17 - 22% ;
Поездки, осмотры » 3 - 7% ;
Незапланированные встречи » 7% ;
Отдых » 2% ;
Потери времени » 2%.
Приведенные выше данные характеризуют общую ситуацию и варьируют в зависимости от особенности труда. Руководитель, занимаясь анализом трудового процесса, учитывает особенности своей организации. Для всестороннего и полного анализа затрат рабочего времени необходимо проводить постоянную работу по учету затрат.
Для удобства рассмотрения организации работы руководителя ниже приведем его план работы на одну из недель 2008г.
(Приложение № 3)
Исходя из вышеприведенного планирования вполне возможно определить деловые контакты руководителя, форму ведения совещаний, прием посетителей, контроль исполнения заданий, наличие делегирования полномочий, технику управления, планирование затрат рабочего времени:
Директор ООО «ОЛИМПИЯ» часто сам напрямую общается с поставщиками материалов и продукции, участвует в заключении договоров и проверке добросовестности поставщиков» В тоже время он не упускает возможности обговорить самостоятельно вопросы сотрудничества с наиболее крупными покупателями, готов идти им на встречу по созданию нестандартных продуктов и новых проектов, не поставленных на поток в производстве. Руководитель четко планирует свое рабочее время, распределяя работу с текущими документами в промежутки между встречами, совещаниями, приемами посетителей. Также он интересуется новшествами в производстве подобной продукции другими Российскими и зарубежными производителями, старается перенять наиболее удачные разработки и заинтересовать ими сотрудников. Он часто бывает на производстве, знает его технологии и некоторые нюансы. Осуществляет четкий контроль за исполнением поручений. Использует в своем руководстве не только материальные, но и моральные методы стимулирования, т.е. работает по принципу: «стимулирование к действиям посредством оплаты труда эффективно только в первые пол года работы человека на новом месте, деле же без морального стимулирования не обойтись».
2
.2 Организация и методы управления персоналом. Влияние стиля руководства деятельности организации
Управление персоналом в ООО «ОЛИМПИЯ» осуществляется директором. В его компетенцию входит прием и увольнение сотрудников, повышение их квалификации, материальное и моральное стимулирование, контроль.
На первый взгляд может показаться, что фирмой управляет авторитарный руководитель, использующий жесткие методы руководства, Но на деле все не совсем так. Директор ООО «ОЛИМПИЯ» - руководитель строгий, но справедливый, заинтересованный и в некотором роде демократичный. Он в фирме является лидером, причем лидером не только формальным, но и неформальным, т.е. имеет авторитет у подчиненных. Он не боится расширять полномочия своих подчиненных, справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику, крайне редко использует в работе метод принуждения - ему достаточно просьбы.
При определении стиля руководства предприятием несложно определить, что это демократический стиль или (если исходить из концепции Врума-Йотона) стиль «консультативно-групповой». В своей работе руководитель использует в основном экономические и социально-психологические методы и крайне редко организационно-распорядительные. Метод деллигирования полномочий и метод мозговой атаки также имеют место в управлении.
Очень часто говорят: «если хочешь узнать, какой стиль и метод руководства выбрал руководитель, просто посмотри на его стол для совещаний». Стол для совещаний в кабинете директора ООО «ОЛИМПИЯ» занимает особое почетное место - это стол в форме эллипса с расставленными вокруг него одинаковыми офисными стульями, (рис.1)
Рис.1 Стол для совещаний
ООО «ОЛИМПИЯ»
Т.е. за столом нет ярко выраженного места руководителя, все сидящие за ним имеют равные условия, что особенно хорошее подходит для демократического «консультативно-группового» стиля руководства.
Коллектив ООО «ОЛИМПИЯ» дружный и работоспособный, вместе работают, вместе боятся с конфликтами и неудачами, вместе радуются победам. За три года полноценной работы предприятия они добились значительных успехов, создано множество' новых товаров, осуществлен не один большой проект, рентабельность производства значительно превышает нормативные значения. И если в дальнейшие годы у руля ООО «ОЛИМПИЯ» будет продолжать стоять разумный, знающий, опытный лидер- руководитель фирме будет куда расти и развиваться.
Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководителя. В свою очередь необходимо помнить, что любая организация представляет собой единое целое и если работу самого руководителя не организовать должным образом, то руководитель не сможет работать эффективно, что несомненно повлияет на работу всей организации.
Если руководитель не спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям рабочего времени, лишнему перенапряжению и в конечном счете скажется на качестве управления. Руководитель располагает определенным фондом рабочего времени в течение дня. Продолжительность рабочего дня руководителя, как уже отмечалось ранее строго не лимитированна, но все же ограничена и необходимо спланировать свою работу таким образом, чтобы рабочий день не растянулся на 14 -15 часов.
Прежде всего необходимо отметить, что производительность руководителя в течении рабочего дня различна. Так пик производительности приходится на период между 10 и 11 часами. Затем производительность падает. После обеда (между 12 и 13 часами) производительность несколько возрастает, но после 14 часов заметно идет на спад. В соответствие с этим необходимо важные решения принимать в период максимальной работоспособности.
Руководитель должен тщательным образом планировать свой рабочий день. Для этого лучше всего подходят графики работы. В таких графиках сразу отводиться определенное время в течение дня на выполнение каких-либо повторяющихся действий. Например: проведение совещаний в 9.00 продолжительностью 15 минут, прием посетителей с 13.00 до 14.00 и т.д. Оставляется резерв времени на непредвиденные ситуации. Соблюдение графика не является строго обязательным, но помогает рационально спланировать рабочее время. Руководитель должен постоянно контролировать, как выполнены запланированные задачи, а также делать анализ использования рабочего времени и узнать, не теряется ли оно по одним и тем же причинам. В результате руководитель лучше узнает самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важнейших задач и сможет не просто работать, а достигать высоких результатов.
Особое значение для повышения эффективности работы торгового предприятия имеет совершенствование системы управления и организации торгового процесса. Для того, чтобы обеспечить рациональное осуществление торгово-технологического процесса в продовольственном торговом предприятии, необходима хорошо продуманная система управления всеми его операциями. Это позволит более эффективно использовать работу торгового предприятия, торгово-технологического оборудования, рабочую силу и в конечном итоге создать условия для обеспечения высокого уровня обслуживания покупателей.
С точки зрения необходимости совершенствования управления наиболее важным является указания на то, что предприятие обязано постоянно совершенствовать свою структуру, добиваясь максимального снижения расходов по управлению торгово-технологического процесса на основе применения наиболее прогрессивных схем управления, внедрения современной вычислительной техники, механизации и автоматизации инженерно- технических и управленческих работ, все это безусловно зависит от качественной организации труда руководителя. Более чем когда-либо, нынешние руководители должны заботиться о производительности и о том, чтобы их организация работала как можно эффективнее и производительнее чем её конкурент.
В данной курсовой работе рассмотрена актуальная тема - “организация труда руководителя”. Целью данной курсовой работы было рассмотреть труд руководителя, а также показать основные пути улучшения организации труда руководителя.
Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом - результат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе, начальнике, директоре (у кого как принято), хочется говорить о человеке, который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет управлять собой.
Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.
В данной работе были:
─ раскрыто понятие стиля руководства;
─ определена роль руководителя в деятельности предприятия;
─ выявлена роль лидера в организации, ответив при этом на вопрос, всегда ли руководитель - это лидер, и любой ли лидер является руководителем;
─ рассмотрена с точки зрения стилей руководства работа руководителя конкретной организации, учитывая технико-экономические показатели данной организации
─ отмечено влияние стиля руководства на результаты деятельности данной организации.
4. Справочное пособие по НОТ. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Экономика, 1981. - 408 с. Приложение Рис.1 Пример организации рабочего места руководителя.
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента – М.: ООО «Т.Д. «Элит-2000», 2003.
7. С.А.Анисимов, Р.Л.Кричевский «Если Вы —руководитель...» Элементы психологии в повседневной работе. М., 2002г, 290с
8. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика. - М.: ИНФРА-М, 1991.
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.: Гардарика , 1998.
10. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. - М.: Высш. шк., 1996.
11.Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс / Пер. с англ.- СПб: Питер, 2001.
12 Смирнов Е.Л. Справочное пособие по НОТ. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Экономика, 1981. - 408 с..
Приложение №1
Важнейшие элементы отношений между руководителем и подчинённым
Особенности поведения руководителя
Автократ
Демократ
1. Обратные связи (подчинённые стремятся побыстрее узнать оценку своей работы от руководителя, который обязан вовремя и точно сделать это).
1. Применяет критику
1. Применяет похвалу
2. Определённая доля свободы (опираясь на глубокое изучение характера своих подчинённых, руководитель решает, какому работнику дать свободу действий, а какой должен делать то, что приказано).
2. Даёт приказы и указания
2. Определяет цели
3. Отношение к работе (руководитель, трезво оценивающей роль работы в жизни людей, не преувеличивая и не преуменьшая её, помогает своим подчинённым чётко определить место работы в их жизни).
3. Рассматривает усилия подчинённых.
3. Хвалит за затраченные усилия и полученные результаты.
4. Ориентация на результаты работы (хороший руководитель знает, как правильно оценить трудовые достижения подчинённого, принимая во внимание как сам результат, так и элемент трудового соревнования в процессе труда)
4. Делает упор на сроки выполнения работы. («Это должно быть сделано до утра»).
4. Делает упор на поощрение. («Будет настояли подвигом, если ва удастся сделать это утра»).
5. Повышение (лучший путь сделать карьеру – хорошо выполнять свои повседневные обязанности). Хороший руководитель лёгкими намёками укажет на эту возможность тем, кто имеет на это шансы.
5. Главное – для него подчинённые должны всё время быть на своём рабочем месте.
5. Стимулирует повышение эффективности и качества труда подчинённого.
6. Личное поведение (отношение между руководителем и подчинённым должны опираться на взаимность, но руководитель обязан относится с предельным интересом и уважением ко всем подчинённым. У хорошего руководителя отношения с подчинёнными не сугубо официальные, но и не чисто приятельские).
6. Манера поведения – сугубо официальная.
6. Манера поведения - держит себя дружески.
Приложение №2
Технико-экономическая характеристика предприятия
№
Технико-экономические показатели производственной деятельности ООО «ОЛИМПИЯ»
Единица измерения
1997 год.
2000 год.
2002 год.
1
Производство продукции в натуральном измерении, в т.ч.
основная продукция ассортиментная
позиции
шт.
1296
11840
17840
2
Выручка от продаж
тыс. руб.
907,2
10064
17438,4
3
Себестоимость реализованной продукции
тыс. руб.
687,2
6867,2
12309,6
4
Прибыль от реализации
тыс. руб.
220
3196,8
5128,8
5
Прибыль до налогообложения
тыс. руб.
98,4
1574,4
3165,6
6
Чистая прибыль
тыс. руб.
68
1168
2500
7
Среднегодовая стоимость основных фондов
тыс. руб.
144
48
128
8
Средняя величина оборотных средств
тыс. руб.
726,4
7632
13171,2
9
Численность работников
человек
8
16
16
10
Годовой фонд з/п
тыс. руб..
40
768
864
11
Фондоотдача
тыс. руб./ тыс. руб.
6,3
209,7
136,2
12
Производительность труда
тыс. руб./чел.
113,4
629
1089,9
13
Средняя з/п работника
тыс. руб.
5
48
54
14
Затраты на один рубль продукции
руб./руб.
0,76
0,68
0,71
15
Оборачиваемость оборотных средств
об./год
1,25
1,32
1,32
16
Рентабельность активов по чистой прибыли в %
%
9
15
19
17
Рентабельность продукции
%
32
46
42
Приложение №3
Список дел в период с 19 по 23 марта 2009г. (выписки из ежедневника)
19 марта 2009года
9:15 – 9:45
Совещание с персоналом:
- определить план работы на предстоящую неделю,
- рассмотреть предварительные результаты работы за 1 квартал,
- определиться по отгрузке всех оплаченных заказов до конца квартала,
- обсудить новый дизайнерский проект, выявить + и -, а также возможность пустить его в производство в течении месяца и выпустить на рынок
- распределение летних отпусков сотрудников
- д/р главного бухгалтера 23 марта. Что делать9
10:00-11:30
Посетить производственный цех Ожидается поставка новых шв. машин
до 12:00
связаться с поставщиками специскожи на предмет пролангирования договора
15:00-16:30
Встреча с директором СОШ №48
17:00- 17:30
Передача школьной заявки менеджерам в обработку
20 марта 2009года
Распределить премии за последний проект в ДОУ!
9:00- 11:00
Работа с документацией
11:00-11.30
Решить вопросы по командировке в Москву 21-22 марта на выставку «Игра и игрушки - 6». Возможно ли ехать с
менеджером?
13:00-14:30
Обязательно! Проверить ООО «Лабранд». Стоит ли с ними работать?
21-22 марта 2009г.
09:00-11:00
Выставка «Игра и игрушки - 6»
12:30-14:00
по возможности посещение выставки «Мать и дитя»
15:00-16:00
забрать товар в «Когито-центре» и ООО «Русский текстиль»
16:30-17:30
договор с ООО «Аконит-М»
11:00
22 марта
встреча с руководством ООО «Лабранд» в Медведково
23 марта 2009г.
9:15- 10:30
обсудить с сотрудниками новинки выставок, просмотреть каталоги и прайс-листы, определиться с сотрудничеством
11:00-12:00
просмотреть финансовую отчетность
13:00-13:30
аванс
15:30
короткий день: д/р главного бухгалтера - поездка на базу