МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АВИАЦИОННЫЙ ИНСТИТУТ

(ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ)

Курсовая работа

по курсу «Стратегический менеджмент»

Стратегии развития предприятия

МОСКВА - 2007

Содержание

Стратегии развития предприятия. 1

Вступление. 3

1 Оценка внутренней среды.. 4

1.1 Краткая характеристика компании. 4

1.2 Описание видов деятельности компании «Евросеть». 5

1.3 Текущая оценка видов деятельности предприятия. 7

1.4 Прогноз развития и оценка перспективности видов деятельности предприятия. 9

1.5 Выводы по оценке внутренней среды предприятия. 12

2. Оценка внешней среды. 14

2.1 Конкурентный анализ с помощью матрицы SWOT и модель «5 сил» М. Портера. 14

2.2 Оценка сравнительных показателей конкурентов. 25

3 Формирование целей и стратегические развития предприятия. 30

3.1 Миссия предприятия (определение бизнеса, ключевые компетенции, стратегическая направленность). 30

3.2 Формирование общих целей предприятия. 31

3.3 Разработка стратегии развития предприятия. 32

3.4 Разработка деловой стратегии для анализируемого вида деятельности (продажа сотовых телефонов и аксессуаров к ним) 33

Заключение. 35

Библиография. 36

Вступление

Целью данной работы является разработка стратегического плана развития предприятия в рамках одного выбранного из общего портфеля предприятия вида деятельности и на основе необходимых инструментов стратегического менеджмента.

Задачи работы заключаются в том, чтобы

· Используя портфельные матрицы (БКГ, МакКинзи), оценить внутреннюю среду компании, что предполагает составление списка предпринимательских единиц предприятия, анализ портфеля заказов с точки зрения текущего состояния и перспектив развития входящих в него видов деятельности.

· Выбрать и обосновать выбор одной предпринимательской единицы, для которой будет проводиться конкурентный анализ и разрабатываться деловая стратегия.

· Оценить внешнюю среду предприятия и дать оценку его конкурентной позиции, с точки зрения выбранного вида деятельности, используя:

1. «5 сил» М. Портера

2. Матрицу SWOT

3. Карту стратегических групп

4. Методы выделения КФУ

· Сформировать миссию, основные цели и определить общую стратегию предприятия, а также разработать деловую стратегию для анализируемого вида деятельности.

Анализ будет проводиться на примере компании «Евросеть», краткое описание и характеристика которого будет представлена ниже.

1 Оценка внутренней среды

1.1 Краткая характеристика компании

Компания была основана в 1997 году, тогда же был открыт первый салон сотовой связи «Евросеть» в Москве. С самого начала Компания делала ставку на розничные продажи мобильными телефонами и аксессуарами к ним с каждым годом расширяя ассортимент товара.

Бурный рост сети салонов связи «Евросеть» начался после смены стратегии развития, основным направлением которой стало резкое снижение цен на мобильные телефоны.

С января по декабрь 2002 года «Евросеть» открывает более 100 салонов связи, в 2003 году - к этому числу добавилось еще 117 салонов, а в 2004-м – более 800 новых салонов связи «Евросеть».

С 2001 по 2004 годы «Евросеть» заключает договора с вендорами и становится официальным партнером таких компаний, как LG, Motorola, Samsung, Siemens, SonyEricsson, Sagem, Philips, Pantech. Работая напрямую с основными производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок, «Евросеть» продолжает вести политику низких цен.

2003 год ознаменовался началом активного регионального развития. Экономические показатели Компании в регионах показали максимальную эффективность этого бизнеса в городах России. Приход национального ритейлера на региональный рынок обеспечивает не только стимулирование интереса к сотовой связи и рост абонентской базы операторов, но и появление на региональном рынке настоящей конкуренции, повышение профессионализма местных торговых сетей, а также, что немаловажно, появление новых рабочих мест.

С третьего квартала 2004г. – формирование холдинговой компании в рамках юридической реструктуризации группы компаний «Евросеть» путем приобретения доли уставного капитала аффилированных юридических лиц группы.

Результатом проведенной юридической реструктуризации группы компаний «Евросеть» с формированием непосредственно холдинговой компании является организация вертикально интегрированной холдинговой структуры. При этом появилась возможность ясно продемонстрировать потенциальным инвесторам полный набор юридических и управленческих прав на аффилированные юридические лица и их активы.

В мае 2004 года – компания «Евросеть» переходит на новый виток деятельности, запуская в продажу цифровые фотоаппараты, MP3-плейеры и DECT-телефоны.

Группа компаний «Евросеть» насчитывает 15 региональных филиалов с развитой инфраструктурой местного управления. Сегодня ни одна компания не имеет таких темпов регионального развития, как группа компаний «Евросеть».

Открыты зарубежные филиалы - на Украине, в Казахстане, Киргизии, Белоруссии и Литве.

По итогам года 2006 г. Евросеть насчитывала свыше 5 тыс. салонов связи в более чем 1200 городах России, СНГ и странах Балтии, из них 3670 на территории России.

1.2 Описание видов деятельности компании «Евросеть»

Основными направлениями деятельности компании «Евросеть» является продажа мобильных телефонов и продажа контрактов сотовых операторов.

Розничный бизнес «Евросети» охватывает следующие основные сектора:

- сотовые телефоны

- аксессуары для сотовых телефонов

- договоры на подключение сотовых телефонов

- карты оплаты услуг операторов мобильной связи

- цифровые фотоаппараты

- аудио-плееры

- телефоны DECT

- КПК

Рис. 1 Структура выручки (включающей в себя продажи товара и комиссионное вознаграждение) группы Евросеть за 2006 год

Кроме этого, "Евросеть" также продает карты для оплаты телефона, Интернета и контента (специальные карты для покупки онлайнового цифрового контента), оказывает услуги мобильного контента, услуги по ремонту телефонов и печати фотографий.

Рис. 2 Описание видов деятельности

Розничная продажа сотовых телефонов, договоров на подключение сотовых телефонов, аксессуаров и карт оплаты представляет собой основное направление коммерческой деятельности "Евросети". Доля этого сектора деятельности составляет более 93% общего объема коммерческой деятельности "Евросети". По расчетам компании, объем продаж «Евросети» составляет 1,8% объема мировых продаж сотовых телефонов за 2006 год.

1.3 Текущая оценка видов деятельности предприятия

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы.

Исходные данные к матрицы БКГ.

Таблица 1.

Расчет показателей для построения матрицы.

Таблица 2.

Рис. 3 Матрица БКГ

Матрица БКГ позволяет провести предварительный анализ видов деятельности предприятия и определить возможные стратегии их развития. В результате построения матрицы БКГ на основе стратегических данных и расчетных показателей, получены следующие результаты, позволяющие дать количественную и качественную оценку для выработки стратегии относительно перспективности тех или иных видов деятельности и их сложности в стратегическом плане развития компании «Евросеть».

«Дойная корова»

Вид деятельности Услуги мобильного контента, услуги по ремонту телефонов и печати фотографий и т.д. попадает в область «дойная корова», что означает, что данный вид деятельности составляет высокую (2,66) относительную долю рынка при сравнительно среднем темпе роста продаж услуг (1,24). Ведущие конкуренты занимают (компания «Связной») в данном виде деятельности невысокое положение, а «Евросеть» - лидирующее.

Таким образом, данная предпринимательская единица характеризуется сильной конкурентной позицией, что свидетельствует о перспективности и инвестиционной привлекательности в будущем, с позиции разработки новых стратегических направлений и совершенствования услуг на базе существующих в данный момент.

Для такого вида деятельности наиболее целесообразна стратегия «укрепления» и «защиты». Необходимо по возможности снизить риск потери клиентов, а именно, сохранить и развить существующие конкурентные преимущества предоставляемых услуг, что может быть осуществлено за счет расширения сектора услуг. Наиболее оптимальной стратегией для компании «Евросеть» является укрепление его стратегических позиций.

Возможными развитием дальнейших стратегических событий может стать разработка принципиально новых видов услуг на основе существующих. Поэтому следует рассмотреть возможность развития данного вида деятельности.

«Звезда»

Вид деятельности Продажа сотовых телефонов, договоров на подключение, аксессуаров и карт оплаты и др. находится в области «звезда», что означает, что данный вид деятельности составляет высокую (2,94) относительную долю рынка при высоком темпе роста (1,33). В данном виде деятельности «Евросеть» занимает лидирующее положение в отрасли.

Таким образом, данная предпринимательская единица характеризуется сильной конкурентной позицией, что свидетельствует о ее перспективности и инвестиционной привлекательности, с позиции активного вложения ресурсов. Оптимальным видом стратегии может быть стратегия «наступления», которая предполагает жесткую борьбу за долю рынка, усиление стратегических позиций на рынке, борьба с уже существующими или потенциальными конкурентами.

Возможными развитием дальнейших стратегических событий может стать постепенный переход данного вида деятельности в «дойные коровы».

Таким образом, в рамках текущего анализа существующих предпринимательских единиц на основе Бостонской матрицы можно сделать выводы о том, что предпринимательские единицы занимают сильные позиции на рынке и активно приносят прибыль.

1.4 Прогноз развития и оценка перспективности видов деятельности предприятия.

Экспертные оценки привлекательности рынков.

Таблица 3.

Экспертные оценки конкурентных позиций предпринимательских единиц.

Таблица 4.

Расчет показателей для построения матрицы МакКинзи

Оценка привлекательности рынка

Таблица 5.

Оценка конкурентной позиции предпринимательской единицы

Таблица 6.

Рис. 4 Матрица МакКинзи

На завершающем этапе портфельного анализа построения многофакторной матрицы МакКинзи с использованием экспертных оценок позволяет осуществить стратегический вывод деятельности путем определения наиболее перспективных видов деятельности компании на основе заданных характеристик.

При этом необходимо провести параллельное сравнение позиций предпринимательских единиц по матрице БКГ (то есть, текущая характеристика бизнеса), что позволит выработать оптимальную стратегию на будущее для каждой единицы и сделать выводы об их приоритетности для предприятия.

Таким образом,

1. Продажа сотовых телефонов и т.д .– по матрице МакКинзи находится в зоне победителей (средняя конкурентная позиция, высокая рыночная привлекательность), а по матрице БКГ отнесена к «звездам».

Следовательно, позиции как «звезда», так и победителей должны укрепляться финансовыми инвестициями. Оптимальной стратегией является – значительные ассигнования в рост. Данная предпринимательская единица наиболее приоритетна с точки зрения вложений, так как имеет самые обнадеживающие позиции.

Отсюда можно заключить, что данный вид бизнеса весьма привлекателен для инвесторов ввиду особой перспективности. При высоких темпах роста он имеет достаточно прочные позиции, а, следовательно, при соответствующей финансовой поддержке, будет активно развиваться. Таким образом, для данной предпринимательской единицы необходима разработка стратегии наступления и завоевания рынка.

2 Услуги мобильного контента и т.д .– по матрице МакКинзи находится в зоне победителей (высокая конкуренция позиция, высокая рыночная привлекательность), а по матрице БКГ относится к «дойным коровам».

Следовательно, данная предпринимательская единица должна укрепляться селективными финансовыми вложениями, так как для данного вида бизнеса, несомненно, важным является укрепление позиций на рынке.

В сочетании с показателями матрицы БКГ это предполагает сохранение и развитие существующих конкурентных преимуществ предлагаемых услуг.

Наиболее оптимальной стратегией для компании «Евросеть» является укрепление конкурентных позиций данной единицы. В целом данный вид бизнеса является выгодным для дальнейшего вложения денежных средств, разработки принципиально новых направлений на основе существующих.

Таким образом, с точки зрения инвестиционной привлекательности приоритетный порядок таков:

1. Продажа сотовых телефонов и т.д.

2. Услуги мобильного контента и т.д.

1.5 Выводы по оценке внутренней среды предприятия.

Таким образом, на основе сформированного состава видов деятельности, построение и анализа портфельных матриц можно сделать следующие выводы относительно направлений деятельности предприятия.

Портфель предприятия можно назвать в целом стабильным. И эта стабильность, прежде всего обусловлена существованием «дойной коровы», которая способна предоставить необходимые ресурсы для развития других перспективных направлений.

В целом сочетание позиций видов бизнеса оптимально, так как представляет обнадеживающее соотношение успешных в настоящем и перспективных в будущем видов деятельности.

Что касается возможных тенденций развития различных бизнес единиц и изменения их позиций портфельных матрицах, то предлагается, перевод звезды/победителя в дойную корову, разработка стратегии укрепления дойной коровы/победителя и ее совершенствование с целью обеспечения готовности перехода обратно в звезду (главное избежать движения по направлению к собаке).

Дальнейший конкурентный анализ будет производиться только для одного вида деятельности – продажа сотовых телефонов и аксессуаров к ним, не смотря на то, что этот вид деятельности находится в «звездах» он является перспективным, занимает большую часть в портфеле и требует дальнейшей разработки отдельной деловой стратегии.

Уникальность данного вида деятельности и отсутствие серьезных конкурентов дает возможность развивать и усовершенствовать его.

Таким образом, все необходимые инструменты для конкурентной оценки будут применены к продаже сотовых телефонов и аксессуаров к ним.

2. Оценка внешней среды.

2.1 Конкурентный анализ с помощью матрицы SWOT и модель «5 сил» М. Портера.

Для выявления угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а так же сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, применяется так называемый метод SWOT . Данная аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы. Этот метод является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а так же угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а так же список угроз и возможностей. после этого наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT .

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время, хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны.

Для более точного определения возможностей и угроз, проводится анализ конкурентной среды. Этот конкурентный анализ проводится с помощью так называемой модели « 5 сил» М. Портера . Фирма-конкурент оценивается по пяти критериям: реакция на появление конкурента; интенсивность соперничества с конкурентами, уже существующими на рынке; отношения с поставщиками; отношения с потребителями; реакция на появление субститутов.

Так же для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, в которой учитывается степень влияния возможности на деятельность организации, а так же вероятность использования конкретной возможности. Похожая матрица составляется и для оценки угроз. Выявление возможностей и угроз обычно проводится в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продукта на целевых рынках.

Оценим уровень конкуренции по Майклу Портеру.

Рассмотрим их подробнее применительно к анализируемому рынку.

Первая из выявленных Портером сил касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе. Можно выделить семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов - операторов на рынок розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам в России.

1. Экономия за счет масштабов деятельности. Крупные компании «Евросеть», «Связной», «Диксис» в отрасли связи на рынке розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам обладают преимуществами, поскольку издержки на производство единицы продукции/услуги или совершения каких-либо операций снижаются по мере роста абсолютного объема производства. Следовательно, новый конкурент должен потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в крупных масштабах, или, начиная деятельность в малых масштабах, смириться с существенными убытками, обусловленными высокими издержками. Недаром весь остальной рынок занимает менее 33% рынка!

2. Дифференциация брендов операторов. Компании, уже закрепившиеся на рынке, имеют известные бренды и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью (и любовью!) потребителей. Новому конкуренту придется изрядно потратиться на то, чтобы его марка превзошла уже известные торговые марки и он смог завоевать своих постоянных клиентов.

3. Потребность в капиталовложениях. Чем большие финансовые ресурсы необходимы для начала деятельности, тем выше барьер, который для этого надо взять. Здесь следует отметить, что оказание услуг на рынке розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам должно быть обеспечено товарами «с запасом».

4. Издержки переключения. Препятствие на пути к вхождению в бизнес возникает и в том случае, когда операторам рынка розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам для производства и оказания услуг придется существенно пострадать при переключении с одного поставщика оборудования на другого.

5. Доступ к каналам распределения. Каждый, кто организует новый канал сбыта розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам, вынужден бороться за клиентов-потребителей, которые привыкли к основным (ому) поставщикам (у).

6. Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности. Закрепившиеся на рынке фирмы имеют меньшие издержки по многим причинам, в том числе благодаря собственности на технологии, опыту производства данного бренда, квалификации работников и т.д.

7. Правительственная политика. Правительство может затруднить или закрыть доступ в отрасль посредством введения лицензий на те или иные виды деятельности, например таможенных ограничений на ввоз сотовых телефонов, («серые» схемы ввоза – осенью 2005 года[1] ) оборудования, к государственным землям (нерешенные вопросы с арендой земли под строительство) и многими другими способами.

Барьеры вхождения на рынок для новых компаний (операторов розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам) оценивались с помощью экспертных оценок по пятибалльной шкале.

Оценки экспертов приведены в таблице 7 (5-баллов - это оценка соответствующая максимальному значению фактора, 1- балл - минимальному).

Оценки экспертов факторов, препятствующих вхождению на рынок операторов розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам

Таблица 7.

Как видно из данных таблицы 7, барьеры вхождения на рынок высоки (3,0). Наибольшим барьером для экспертов представляется фактор стартового капитала, но при этом и он оценен как незначительно выше среднего по величине (18,75%).

В результате итоговый средний балл оказался на уровне выше среднего и равен 3,0 (по пятибалльной системе).

Высокие-средние входные барьеры имеют своим результатом присутствие на этом рынке очень ограниченного количества конкурентов (см.выше – высокая концентрация на рынке). Причем, никто из участников рынка не обладает монопольным положением (можно с определенной натяжкой говорить о лидере – компании «Евросеть»), скорее можно говорить об олигопольном рынке.

Вторая конкурентная сила: давление заменителей

Вторая выявленная Портером конкурентная сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. Заменители у мобильной связи нет (если не считать возврат к проводной телефонизации!).

Третья конкурентная сила: различная способность покупателей добиваться снижения цен

В-третьих, говорит Портер, покупатели не созданы равными. Поку­патели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях применительно к анализируемым компаниям.

- Когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им
требовать снижения цен за единицу услуги/товара.

- Когда они существенно заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемая ими ассортиментная линейка (бренд) услуг оператора розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам (дополнительные услуги, и т.д.) составляет значительную часть их общих издержек.

- Когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искать поставщиков подешевле. Вероятность того, что богатые покупатели окажутся очень чувствительными к ценам, гораздо меньше.

Четвертая конкурентная сила: способность поставщиков добиваться повышения цен

Способность поставщиков добиваться повышения цен аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом, в следующих случаях.

- Когда в отрасли, оказывают услуги ретейлеры, с более высоким уровнем концентрации, чем в отрасли на рынке розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам. Вероятность того, что компании «Евросеть», «Диксис», «Связной», и т.д. объединятся с целью снижения цен, повышения качества поставляемых им товаров или достижения более выгодных для себя условий поставок, невелика – практически равна нулю.

- Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя.

Пятая конкурентная сила: соперничество между ныне действующими компаниями «Евросеть», «Связной», «Диксис» представленными на рынке операторов розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам России:

Наконец, говорит Портер, уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия.

В отрасли связи на рынке розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам в России наблюдается высокая концентрация и в ней доминируют компании-лидеры («Евросеть», и т.д., см. выше). «....компания-лидер (компании-лидеры) может диктовать условия, устанавливать дисциплину[2] ».

Возможности дифференциации рынка

Согласно концепции М.Портера, наличие возможностей дифференциации рынка снижает интенсивность конкуренции, поскольку у присутствующих на рынке фирм появляется возможность занять определенные рыночные "ниши", соответствующим образом выстраивая свою деятельность и позиционируя себя на рынке. Возможности дифференциации рынка связаны с формированием сегментов, состоящих из потребителей, ориентирующихся на те или иные выгоды.

Согласно анализу потребителей, на изучаемом рынке существует реальная возможность дифференциации, хотя она и затруднена излишней «хаотичностью» поведения клиентов-потребителей мобильной связи, их стремлением приобретать, ориентируясь на свой быстро меняющийся вкус. Анализ потребительского поведения позволяет выделить на рынке крупные сегменты покупателей, которые обладают сходными потребительскими предпочтениями и которые, соответственно, одинаковым образом реагируют на сходные воздействия, при этом необходимо более подробно изучать потребителей.

Относительная сила продавцов и покупателей

Рассмотрим ситуацию, которая складывается при анализе сил в системе "продавец – покупатель". В настоящий момент можно выделить несколько значимых характеристик этой системы. В таблице 8 приведены некоторые важнейшие параметры.

Параметры системы "продавец-покупатель"

Таблица 8.

Как видно из оценок, приведенных в таблице 8, в рассматриваемой системе сильной позицией обладает как продавец, так и покупатель. Такой расклад сил делает ситуацию как бы нейтральной, с точки зрения ее близости или удаленности от состояния идеальной конкуренции.

Таким образом основными факторами, влияющими на интенсивность конкуренции на рынке операторов розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам являются следующие параметры:

- высокие входные барьеры;

- наличие возможности дифференциации.

Известно, что чем ближе ситуация на рынке к состоянию идеальной конкуренции, тем выше интенсивность конкуренции на рынке. Выявленные факторы (высокие входные барьеры, наличие возможности дифференциации), однонаправлено влияют на степень интенсивности конкуренции.

Высокие входные барьеры - отдаляют ситуацию от состояния идеальной конкуренции. Наличие возможности дифференциации - удаляет состояние рынка от состояния идеальной конкуренции.

В целом, согласно результатам анализа, интенсивность конкуренции на рынке может быть оценена как средняя-высокая: на рынке существует один участник – «Евросеть» или небольшая группа участников («Евросеть», «Мегафон»), которые могут диктовать правила игры на рынке или кардинально влиять на ситуацию на рынке в целом. При этом имеющиеся возможности дифференциации рынка, снижающие остроту конкуренции, практически не используются. Кроме того, учитывая количество компаний-лидеров на рынке операторов рынке розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам и их суммарную долю (67-70%), следует признать, что анализируемый рынок — олигопололистический.

С помощью SWOT-анализа можно узнать, использует ли компания свои сильные стороны, являются ли ее слабости уязвимыми местами, какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех, какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджеров, и какие стратегические действия они должны предпринять для хорошей защиты фирмы и ее дальнейшего благополучного пребывания и развития на рынке.

Общие составляющие SWOT- анализа представлены на рис.5.

Рис. 5 SWOT-анализ компании «Евросеть»

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые сторо­ны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части мат­рицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в кото­рые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возмож­ности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей автор данной работы рассмотрел все возможные парные комбинации и выделил те, ко­торые должны быть учтены при разработке стратегии поведения компании «Евросеть».

Таким образом, в отношении пар «Более низкие издержки-Пути расширения услуги, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов» и «Большой опыт-Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке», которые были выбраны с поля СИВ, сле­дует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон анализируемой компании для того, чтобы получить отдачу от возможностей, ко­торые появились во внешней среде.

Для тех пар «Недостаточный имидж на рынке-Появление новых технологий» и «Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии-Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке», которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом,. чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Пары «Хорошо проработанная функциональная стратегия- Неблагоприятные таможенные изменения» и «Умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов-Выход на рынок иностранных конкурентов» находится на поле СИУ, в этом случае стратегия должна предполагать использование силы орга­низации для устранения угрозы.

Наконец, для пар «Внутренние производственные проблемы- Высокая зависимость от снижения спроса» и «Слишком узкий ассортимент- Медленный рост рынка», находящихся на поле СЛУ, компания «Евросеть» должна вырабатывать такую стратегию, ко­торая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытать­ся предотвратить нависшую над ней угрозу.

Учитывая изложенное, компания «Евросеть», может применить стратегию дифференциации, которая включает в себя:

- усиления позиции на рынке, при которой компания делает все, чтобы с учесть найденный в ходе анализа СИВ («Более низкие издержки-Пути расширения услуги, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов» и «Большой опыт-Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке» на данном рынке и за счет этого завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации боль­ших маркетинговых усилий.

- развития продукта, предполагающая решение за­дачи роста за счет увеличения продаж новой ассортиментной линейки, которая будет реализовываться на уже освоенном рынке;

- по отношению к конкурентам снижается взаимозаменяемость сотовых телефонов и аксессуаров, усиливается приверженность бренду, снижается чувствительность к цене (развитие франчайзинга).

Поведение компании «Евросеть» — это поведение разведчика. Стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль при строгой ответственности менеджеров за финансовый результат, не всегда полное использование ресурсов.

2.2 Оценка сравнительных показателей конкурентов.

На последнем этапе перед непосредственным анализом конкурентной позиции предприятия необходимо оценить конкурентные преимущества и недостатки компаний-конкурентов, действующих на рынке. Инструментом такого анализа является составление карты стратегических групп, которая позволяет оценить конкуренцию на рынке, с точки зрения ряда сравнительных характеристик предприятий-конкурентов.

Учитывая специфику анализируемых услуг важными характеристиками, служащих на рассматриваемом рынке, могут быть:

- Знание потребностей рынка

- Качество оказываемой услуги

- Выгодность цен для клиентов

Основываясь на вышеназванных характеристиках, составим сравнительную таблицу конкурентов в отрасли.

Оценка сравнительных показателей конкурентов.

Таблица 9.

Для формирования карты стратегических групп возьмем параметр качество оказываемой услуги и выгодность цен для клиентов .

Рис. 6. Карта стратегических групп.

На основе карты стратегических групп можно сделать следующие выводы,

Во-первых , компания «Евросеть», бесспорно, выигрывает у своих конкурентов по параметру выгодность цены, поскольку предлагает дешевле остальных.

Во-вторых , с точки зрения параметра качество оказываемой услуги, предлагают наиболее высокий уровень обслуживания.

Относительно параметров качество оказываемой услуги и выгодность цены, говорит о том, что «Евросеть», как это можно видеть на карте стратегических групп, занимает свою собственную уникальную нишу на рынке, что говорит об уникальной компетентности компании в данном виде деятельности.

1.3 Выделение ключевых факторов успеха.

Произведенный анализ позволяет выделить ключевые факторы успеха предприятия, то есть те факторы, которые позволят ему, с одной стороны, удовлетворить существующие и потенциальные потребности клиентов, а, с другой стороны, выживать в условиях конкуренции за лидерство на рынке.

Формирование КФУ.

Таблица 8.

Исходя от определенных ранее потребностей клиентов и основных факторов конкуренции основными и решающими факторами успеха, которые способны обеспечить требуемые факторы конкуренции, могут быть названы

Основные конкурентные преимущества компании «Евросеть» заключаются в следующем:

- стабильные долгосрочные отношения с поставщиками (в силу больших объемов продаж, обеспечиваемых за счет самой крупной сети розничной торговли в России);

- безусловная узнаваемость марки в Москве и регионах;

- широкая розничная сеть и квалифицированный персонал, что способствует освоению новых сегментов бизнеса;

- действующие под собственным брендом сервисные центры способствуют повышению доверия и лояльности клиентов;

- надежная репутация низких цен и качества среди клиентов.

«Евросеть» также стремится укреплять свои рыночные возможности путем:

- включения в свой ассортимент продуктов с высокой добавленной стоимостью;

- организации оказания услуг MVNO, чтобы использовать существующую клиентскую базу и идти в ногу с технологическими изменениями, пользуясь возможностями, которые они открывают;

- диверсификации линейки предлагаемых товаров и услуг;

- внедрения новых технологий и оборудования.

1.4 Оценка конкурентной позиции предприятия.

Таким образом, используя информацию, собранную и обработанную с помощью инструментов оценки внешней среды, конкурентного анализа, можно сделать ряд выводов относительно конкурентного положения предприятия в данном виде деятельности.

В целом уровень конкурентоспособности предприятия может быть определен экспертным путем с использованием факторов конкуренции и факторов КФУ.

Оценка конкурентной позиции предприятия.

Таблица 9.

Компания твердо удерживает лидирующие позиции и ожидается ее дальнейшее усиление в конкурентном отношении на рынке продаж сотовых телефонов и акссесуаров. «Евросеть» способна обеспечить требующиеся ключевые факторы успеха и лидировать по основным важнейшим факторам конкурентной силы, поскольку демонстрирует устойчивые конкурентные преимущества на рынке оптовых и розничных продаж сотовых телефонов и аксессуаров к ним, более того, способен защищать свои позиции в дальнейшем. Вероятность усиления со стороны конкурентов или появление новых конкурентов в ближайшем будущем невысока.

Параметры внешней среды благоприятны для успешного развития при условии внимательного отношения руководства к стратегическим возможностям.

3 Формирование целей и стратегические развития предприятия.

3.1 Миссия предприятия (определение бизнеса, ключевые компетенции, стратегическая направленность).

Прежде чем перейти к разработке основных целей предприятия и формированию общей деловой и функциональной стратегии, то есть, дать определение бизнеса, которым она занимается, на каких или какой ключевой компетенции основывается этот бизнес, и какова стратегия направленность предприятия.

Определение миссии предприятия

Таблица 10.

Таким образом, компания «Евросеть» на данный момент существует на рынке оптовых и розничных продаж сотовых телефонов и аксессуаров к ним. Ее ключевой компетенцией является удовлетворение потребностей в сотовой связи за счет максимальной выгоды для клиента услуг. При этом низкая цена оказываемых услуг приравнивается к качеству. Стратегическая направленность компании при этом определяется как лидерство на рынке оптовых и розничных продаж сотовых телефонов и аксессуаров к ним.

Отсюда, миссия предприятия, если объединить все три принципа в заданной сфере (то есть, на рынке оптовых и розничных продаж сотовых телефонов и аксессуаров к ним), которое необходимо для выполнения своего предназначения и ключевой компетенции – обеспечение максимального удовлетворения клиентов за счет уникальных качеств (в данном случае, цена на сотовые телефоны и оказываемые услуги).

3.2 Формирование общих целей предприятия.

Основываясь на результатах стратегического анализа и исходя из сформированной выше миссии компании, можно выделить следующие общие цели предприятия:

1. Увеличение объема оказываемых услуг в России и завоевание рыночного пространства (в т.ч. и СНГ).

Достичь увеличения объема оказываемых услуг компании до уровня 10 000 000 тыс. руб. за 2 года.

2. Обеспечение гибкости в удовлетворении потребностей рынка за счет:

- диверсификации линейки предлагаемых товаров и услуг;

- внедрения новых технологий и оборудования.

Необходимо установить следующие ограничения по достижению намеченных целей:

1. Сохранение автономности и независимости при любых обстоятельствах.

2. Сохранение престижа фирмы, включая финансовый и деловой авторитет.

3. Соблюдение законности и отказ от любых незаконных методов достижения поставленных целей.

3.3 Разработка стратегии развития предприятия.

Общая стратегия развития предприятия может быть охарактеризована как стратегия наступления. Все остальные цели, поставленные перед компанией, - это, так или иначе, цели развития и роста.

Это означает, что в рамках предложенной стратегии наступление, главным является борьба за завоевание рынка и лидерство на этом рынке, а также борьба с основными конкурентами, что предполагает как усиление позиций на рынке, так и развитие, дополнительных услуг.

В соответствии с основными целями, приведенными выше, предлагается предпринять следующие стратегические шаги для их достижения.

1. Увеличение объема оказываемых услуг, завоевание рыночного пространства – цель, в рамках которой необходимо достичь увеличения объема оказываемых услуг компанией в 10 000 000 тыс. руб. за 2 года, может быть достигнуто за счет усиления следующих стратегически важных направлений:

1.1 Маркетинг

1.2 Логистика

Развитие направления маркетинг (1.1) предполагает осуществление следующих шагов:

- Проведение активных маркетинговых и рекламных мероприятий, а именно, организация публикаций рекламного характера в специализированных журналах, интернате, проведение тематических выставок, участие в специализированных конференциях.

- Организация тематических публикаций.

- Участие в специализированных союзах и ассоциациях.

Развитие направления логистика (1.2) предполагает осуществление следующих шагов:

- Установление четкой работы обслуживающего персонала, его обучение.

- Обеспечение работы схемы быстрого таможенного прохождения сотовых телефонов и аксессуаров к ним.

2. Обеспечение гибкости в удовлетворении потребностей рынка за счет:

- диверсификации линейки предлагаемых товаров и услуг;

- внедрения новых технологий и оборудования.

Реализация данной стратегии должна способствовать усилению позиций предприятия на рынке в основных видах деятельности и обеспечению роста компании и ее перспективности в будущем.

3.4 Разработка деловой стратегии для анализируемого вида деятельности (продажа сотовых телефонов и аксессуаров к ним)

Специфика деловой стратегии, направленной на продвижение услуг по обеспечению клиентов сотовыми телефонами и аксессуарами к ним, будет обусловлена, прежде всего, стратегическими возможностями и перспективой. Частная стратегия должна учитывать тот факт, что данный вид деятельности находится на стадии «звезд» своего жизненного цикла. Поэтому основной стратегической проблемой и, следовательно, задачей стратегии является «укрепление» и «агрессия».

Наиболее оптимальной стратегией для данного вида деятельности может быть стратегия, в рамках которой предлагается дальнейшее расширения (захват) рынка за счет продвижения компании «Евросеть» в регионы и страны СНГ.

Для продвижения данного вида деятельности следует обеспечить стратегические важные направления:

1. Активные маркетинговые мероприятия, в рамках которых должны быть обеспечены следующие факторы:

1.1 Организация публикаций рекламного характера в специализированных журналах, интернете, проведение тематических выставок, участие в специализированных конференциях.

1.2 Организация тематических публикаций.

Для успешного продвижения данного вида деятельности требуется постоянный и профессионально организованный анализ потребностей рынка, отслеживание динамики и выработка рекомендаций по их стимулированию.

Также необходима постоянная разработка и проведение маркетинговых мероприятий, организация специфической рекламы и публикации.

Помимо анализа рынка требуется разработка мероприятий по работе с уже имеющимися клиентами, а также создание и организация рассылки новой информации, формирование системы рассылки поздравлений и подарков и многие другие мероприятия.

Несомненно то, что в связи с подобной принципиальной значимостью функциональной стратегии маркетинга, необходимо особое финансирование этого отдела, в особенности на данной стадии жизненного цикла. Поэтому требуется массовые инвестиции, направленные на финансирование маркетинговых разработок, для обеспечения активного продвижения на региональные рынки и рынки СНГ.

Заключение

В соответствии с целями данной работы была выполнена разработка стратегического плана развития компании «Евросеть» в рамках одного выбранного из общего портфеля предприятия вида деятельности и на основе необходимых инструментов стратегического менеджмента.

В частности был предпринят стратегический анализ деятельности и перспектив развития предприятия, а именно:

· Оценка внутренней среды компании с использованием портфельных матриц (БКГ, МакКинзи) и анализ портфеля, с точки зрения текущего состояния и перспектив развития входящих в него видов деятельности.

· Оценка внешней среды предприятия и его конкурентной позиции, с использованием матрицы SWOT, «5 сил» М. Портера, карты стратегических групп и метод выделения КФУ.

· Формирование миссии, основных целей и общей стратегии предприятия, а также деловой и функциональной стратегии для одного анализируемого вида деятельности – продажа сотовых телефонов и аксессуаров к ним.

Было выявлено существование ряда стратегических проблем в деятельности организации и предложены пути их решения, сформированные в общей стратегии предприятия, а также деловой и функциональной стратегии для одного анализируемого вида деятельности.

На основе стратегического анализа был разработан ряд рекомендаций, выполнение которых представляется стратегически оправданным и перспективным, с точки зрения успешной деятельности компании по достижению существующих целей в настоящем и стратегического развития предприятия в будущем.

Библиография

1 Агеева Н.Г., Дмитриев О.Н., Минаев Э.С., «Менеджмент для инженеров» т.1. «Высшая школа»/ «Доброе слово» М., 2002.

2 Агеева Н.Г. Стратегический план развития корпорации. Методические указания к курсовой работе, М. 2003.

3 Джозеф Г. Бойетт, Джимми Т. Бойетт Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи мастеров управления. – М.:Олимп-Бизнес, 2002. с. 194

4 Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах: Учебник/Под ред.проф. Л.А. Данченок. – М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшен», 2004. (Университетская серия).

5 Рыцарева Е. Хозяин сети// Эксперт, № 36, 2006

6 Тальская М. Попасть под третий эшелон//Эксперт, № 34, 2006

7 Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. Издательство: Вильямс, 2005 г

8 Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг - Питер, 2006. — 346 с.

9 Хаксевер Кенгиз, Рассел Роберта С., Рендер Барри, Мердик Роберт Г. Управление и организация в сфере услуг: теория и практика. - Санкт-Петербург.: Питер, 2002.

10 http://www.euroset.ru

[1] Интервью Е.Чиварина газете Коммерсантъ от 09.03.2007, с. 13

[2] Джозеф Г. Бойетт, Джимми Т. Бойетт Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи мастеров управления. – М.:Олимп-Бизнес, 2002. с. 194