Совершенствование организационной структуры управления - реферат

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………………….....…..3

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ………..5

1.1 Организационное проектирование и его основы………………………………………...5

1.2 Значение и задачи организационных структур………………...………………………...7

1.3 Виды организационных структур……………………………………………………........8

1.4 Организация как объект организационного проектирования………………..................11

1.5 Организация службы ДОУ…………………………………………………………......…13

2 АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ…………………………………………………………….…..14

2.1 Общая характеристика ООО ПКФ «СТРОЙ-ЛЕГИОН»……………………………......14

2.2 Анализ организационной структуры ООО ПКФ «СТРОЙ – ЛЕГИОН»…………………

2.3 Анализ документооборота фирмы……………………………………………………………..

2.4 Техническое обеспечение ООО ПКФ «СТРОЙ - ЛЕГИОН»………………………………

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ……………………………

3.1 Внесение изменений в организационную структуры……………………………….

3.2 Меры по совершенствованию работы с документами……………………………………….

ВВЕДЕНИЕ

Анализ теоретических подходов к организационному проектированию на предприятиях свидетельствует о том, что в настоящее время организационная структура управления рассматривается специалистами как основа, на которой строится управленческая деятельность и которая определяет в конечном итоге эффективность системы управления организации в целом.

При формировании организационных структур управления предприятия оказываются перед выбором из двух ситуаций. Первая – стремление жестко регламентировать структуру и штаты организаций. Вторая – отказаться от регламентации структур и штатов в связи с расширением экономической самостоятельности, потерей нормативной базы сосредоточением внимания на краткосрочных целях достижения экономического эффекта в ущерб долгосрочным. И первая, и вторая тенденции, как показывает практика, чреваты снижением эффективности функционирования организации.

Вопросы формирования эффективной организационной структуры управления в настоящее время становятся все более актуальными для всех организаций, в том числе и для строительной фирмы. На данный момент многие коммерческие фирмы строят организационную структуру, без каких – либо знаний. Для того чтобы разработать правильную организационную структуру необходимо изучить теоретические основы организационного проектирования.

Интерес отечественных ученых к проблеме научно обоснованной организации управления существует на протяжении ряда десятилетий, что обуславливает высокий научный и методический уровень существующих разработок в этой области.

Концептуальные основы исследования систем управления рассматриваются А.А. Богдановым, В.А. Козловским, В.И. Мухиным. Проблемы эволюции типов организационных структур управления и история развития организационного проектирования на предприятиях нашли свое отражение в работах ряда отечественных и зарубежных ученых, среди которых можно выделить О.С. Виханского, А.И. Наумова, Н.А. Саломатина, И.Н. Герчикову, В.И. Некрасова, А.Л. Кузнецова, П. Дракера, И.О. Боткина, А.А. Радугина, И.Г. Владимирову. Различные аспекты процесса и методов организационного проектирования освещаются А.Я. Кибановым, Д.Г. Кононовым, К.Л. Рожковым, П.В. Журавлевым.

При подробном освещении достоинств и недостатков различных типов организационной структуры управления, теоретических источников следует отметить недостаточную проработку вопросов, связанных с обоснованием выбора того или иного варианта организационной структуры в зависимости от особенностей предприятия и условий ею функционирования. При рассмотрении процесса проектирования организационной структуры управления не уделяется должного внимания необходимости исследования экономических показателей деятельности предприятия. Проблеме оценки системы управления посвящено немало работ. Однако ряд показателей существующих методик либо не отражает существенных черт такого элемента системы управления предприятием как организационная структура, либо не поддается практическому измерению, состав показателей не отвечает требованию комплексной характеристики организационной структуры управления.

При существующей потребности в повышении эффективности организации управления строительными фирмами специального научного исследования, связанного с разработкой проекта организационной структуры управления, отвечающей потребностям долгосрочного развития предприятий, не проводилось.

Таким образом, актуальность темы - недостаточная разработанность проблемы организации управления предприятиями в современных условиях, необходимость совершенствования практики организационного проектирования в строительных фирмах, обусловила выбор темы курсового проекта.

Цель курсового проекта заключается в совершенствовании организационной структуры управления ООО ПКФ «СТРОЙ – ЛЕГИОН».

Для реализации цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить и освоить порядок, методы и инструменты при проектировании организации;

- развить навыки самостоятельной работы с нормативно-справочной, методической и другой литературой;

- приобрести навыки использования современных методов и инструментов проектирования организаций;

- приобрести опыта аналитической работы.

В качестве объекта выбрано ООО ПКФ «СТРОЙ - ЛЕГИОН».

Предметом исследования является организация управления в строительной фирме в современных условиях и пути ее совершенствования.

Исходя из задач курсовой проект состоит из трех частей: введение, теоретическая часть, аналитическая и практическая части и приложения.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

1.1 Организационное проектирование и его основы

Развитие автоматизации в сфере управления перерастает прежние рамки организации труда, когда она ограничивалась отдельными учреждениями и заводоуправлениями.

Появляется техническая возможность объединить соответствующие учрежденческие работы целой отрасли хозяйственной деятельности, создать для нее автоматизированную систему управления, разработать единую сеть вычислительных центров для всего народного хозяйства.

Объединение всех управленческих работ, выполняемых в масштабе отдельных учреждений и заводоуправлений (а затем и в масштабе отрасли хозяйства), в единый рабочий поток, начинающийся разделением первичной информации, охватывающий все стадии ее анализа, обработки и контроля, до принятия соответствующих управленческих решений, представляет собой основное направление в развитии технологии управленческих работ и организации управленческого труда, базирующегося на технических достижениях в области организационнойи вычислительной техники.

В то же время наблюдается и другая тенденция — усиленно разрабатываются методы, приемы и способы наиболее рационального выполнения основных и наиболее массовых видов работ внутри отдельных учреждений и заводоуправлений, создаются типовые модели организации труда и документооборота на базе передовой технологии и оргтехники. Это направление о рационализации управленческою труда получило общее название «оргпроектирование».

Оргпроектирование представляет собой процесс разработки и внедрения проектов рационализации управленческого труда на базе требований НОТ и возможностей современной оргпроектной и вычислительной техники с целью повышения эффективности работы аппарата управления.

Оргпроектирование родственно технико-экономическому проектированию. Оно является одной из прикладных отраслей науки управления.

Предметом организационного проектирования является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности.

Цель организационного проектирования – разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем, а результат – комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы

Существует два вида оргпроектирования: комплексное и локальное. Различие между ними определяется не объектом рационализации, а задачами рационализации. В настоящее время комплексное оргпроектирование проводится по четыремосновным направлениям:

- Единоначалия организационной и функциональной структуры аппаратауправления;

- Рационализация технологии выполнения основных и наиболее массовых видов работ, условий труда и использования рабочего времени ИТР и служащих;

- Рационализация документирования и документационного обслуживания деятельности аппарата управления;

- Повышение оснащенности аппарата управления организационной и вычислительной техникой и механизация труда служащих.

Локальное оргпроектирование проводится по одному из специально отобранных для рационализации участков работы аппарата управления.

В соответствии с этим комплексный оргпроект предусматривает разработкукомплекса мероприятий по совершенствованию технологии деятельности аппарата управления (или его отдельного участка), его структуры и штатов, системытруда по сокращению и рационализации документооборота, по максимальной механизации труда сотрудников аппарата. Локальный оргпроект предусматривает разработку мероприятий по рационализации отдельных видов работ, выполняемых в аппарате управления (или наотдельных его участках), например, копирование и размножение документации, механизация плановых расчетов, телетайпная связь с подчиненными объектами, организацияконтроля исполнения и т.д.

В настоящее время оргпроектирование находится на стадии разработкилокальных оргпроектов. Они создаются применительно к требованиям и специфике конкретных аппаратов управления — отдельных учреждений, организацийзаводоуправлений, типовых комплексных оргпроектов, т.е. оргпроектов, дающих принципиальные решения (модели) организации труда и документооборота для группы однотипных аппаратов управления, сходных по функциям и объемам работ у нас еще нет.

Типовые локальные оргпроекгы созданы и плодотворно применяются в отдельных областях управленческой деятельности. Например, многолетнюю историю имеют типовые проекты механизации обработки данных учета. В них приводятся различные варианты технологической обработки информации на отдельных участках, и указывается, в каких конкретных условиях наиболее приемлем тот или иной вариант типового проекта. В области механизации учета разработаны отраслевые и межотраслевые типовые проекты.

Таким образом, оргпроектирование развивается по пути создания типовых для отдельных элементов организации труда и документооборота в ее управления. Это позволит в дальнейшем создавать комплексные типовые оргпроекты (модели) работы аппаратов управления различных характеристик. Их разработка — большое и сложное, но крайне важное для народного хозяйства страны дело, осуществление которого затрудняется известным отставанием в научном решении проблем организации управленческого труда и делопроизводства.

1.2 Значение и задачи организационных структур

Структура организации - это взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов.

Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Без развития методов проектирования структур управления затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

- во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

- во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) — работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами;

- в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

- в-четвертых, проектирование сложнейшего механизма — механизма управления — должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления — понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся состав подразделений, которые связаны определенными отношениями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации управления. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура — это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов — либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с экспортно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала формулируются цели, а затем — механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

Особое значение имеют характер влияния внешней среды на построение организации и система связей элементов структуры с элементами внешней среды.

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:

- не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;

- выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления — от генерального директора предприятия до мастера участка;

- исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности раз­ных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации, перспективных межфункциональных программ;

- обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении. Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

1.3 Виды организационных структур

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления, необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

- решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

- все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

- на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи.

Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

Организационная структура – совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Все организационные структуры делятся на механистические (бюрократические) и органические (адаптивные).

Бюрократический тип может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология и имеется нединамичное внешнее окружение.

Органический тип эффективен, когда используется не рутинная технология и имеется динамичное окружение.

Линейная - представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Преимущества: единство и четкость распорядительства, простота управлением, согласованность действий исполнителей, оперативность в принятии решений, четко выраженная ответственность.

Недостатки: высокие требования к руководителю, перегрузка информацией, концентрация власти в управляющей верхушке.

Функциональная - система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т.д. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.

Преимущества: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций, освобождение некоторых линейных менеджеров от решений специальных вопросов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки: длительность принятия решений, трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами, чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений.

Наиболее распространена линейно-функциональная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их, подчиненным подразделениям, подчиненные выполняют одинаковые функции.

Преимущества: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников, освобождение главного линейного менеджера от решения глубоких проблем.

Недостатки: недостаточно четкая ответственность, отсутствие взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне между производственными отделениями.

При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

Наиболее простой структурой является безцеховая, при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.

Основным производственным звеном крупного промышленного предприятия является цех. При цеховой структуре управления руководителю предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера.

На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная структура. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха - на участки.

На предприятиях могут применяться и смешанные структуры управления. Например, на предприятиях со структурой могут быть отдельные цеха, а на предприятиях с цеховой структурой - участки, подчиненные непосредственно руководству предприятия.

Дивизиональная организационная структура используется в условиях много продуктового производства или в многонациональных компаниях. Высший уровень структуры распределяет основные ресурсы, принимает стратегические решения, а подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

Достоинства: разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество, эта структура эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюктуры и мало зависит от технологических нововведений.

Недостатки: из-за роста управленческого аппарата растут накладные расходы, централизованное распределение ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотраслевых конфликтов.

Проектная организационная система – временная структура, создаваемая для решения конкретных задач и проектов, для осуществления определенных проекта в одну команду собираются работники различных профессий. После завершения проекта работники возвращаются в свои подразделения.

Матричная организационная система – разновидность проектной организационной системы, при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям своих функциональных подразделений.

Достоинства: усиление контроля за отдельными задачами проекта, повышение личной ответственности, повышение мотивации деятельности, рациональное использование кадров, рост творческой активности персонала, возможность быстро реагировать и адаптироваться к внешним и внутренним изменениям в организации.

Недостатки: сложная структура соподчиненности.

1.4 Организация как объект организационного проектирования

Важно представлять, что понимается под организацией. Есть, к примеру, следующее определение сущности организации как процесса: это составная часть менеджмента, которая заключается в решении вопросов формирования структуры, касающихся:

- ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями (менеджерами): инспекторами-контролерами и другими служащими;

- формальных внутренних взаимоотношений между служащими предприятия по поводу распределения ответственности.

Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель; работают в одной команде, группе; используют определенные знания и технические приемы; выступают как единый и целостный организм.

Менеджмент осуществляет свои функции в направлении выполнения поставленных задач через посредство людей, используя разнообразные технические приемы, в рамках той или иной организации.

Организационная структура — это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

Организацией часто также называют отдельную фирму как производственную единицу, представляющую собой единый целостный организм.

Успех и провал многих крупных фирм и компаний имеют одну общую особенность. Все они являются организациями. Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента. Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:

- Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы;

- Наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;

- Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение:

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей (определение Честера Бернарда, одного из классиков менеджмента 30-40-х годов).

Приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации очень важны.

Таким образом, когда употребляется слово организация, имеется в виду формальная организация.

Отношения между людьми формальных организаций реализуются нормативными документами (приказы, законы, постановления и т.д.). В неформальной организации отношения между людьми формируются на основе личных симпатий.

Из определения следует, что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Менеджмент - это управление сложными организациями. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей.

Важным элементом в организационной структуре является организация службы ДОУ. На каждом предприятии существует либо должность делопроизводителя или документоведа, либо отдел ДОУ. В связи с этим необходимо описать организацию службы ДОУ. Существует три формы организации ДОУ:

- централизованная;

- децентрализованная;

- смешанная.

При централизованной форме организации делопроизводства все технические операции по обработке документов сосредоточены в одном структурном подразделении (службе ДОУ), а творческая работа с документами осуществляется в других структурных подразделениях. К преимуществам централизованной формы организации делопроизводства относится возможность формирования единой базы данных по всем поступающим в организацию и создаваемым в ней документам, что позволяет повысить оперативность поиска документов и, следовательно, оптимизировать справочную работу по документам. Централизованную форму организации делопроизводства целесообразно использовать в том случае, если организация имеет линейно-функциональную организационную структуру. Недостатки централизации заключаются в том, что решения принимают лица, плохо знающие конкретные обстоятельства; затрачивается много времени на передачу информации, а она сама теряется; менеджеры низшего звена управления практически устраняются от принятия тех решений, которые подлежат исполнению. Поэтому централизация должна носить умеренный характер.

Децентрализованная форма организации делопроизводства предполагает создание самостоятельной службы делопроизводства в каждом структурном подразделении. Ее целесообразно использовать при дивизиональном типе организационной структуры или в условиях территориальной разобщенности структурных подразделений организации. Децентрализация имеет множество достоинств, в числе главных из них: возможность быстрого принятия решений, привлечения к этому менеджеров среднего и низшего уровней; отсутствие необходимости в разработке детальных планов; ослабление бюрократизации.

И в то же время при децентрализации возникает недостаток информации, что неминуемо сказывается на качестве принимаемых решений; меняются масштабы мышления и сужается круг интересов менеджеров, — в этих условиях чувства могут взять верх над разумом; затрудняется унификация правил и процедур принятия решений, что увеличивает время, необходимое для согласований и «утрясок».

Чем больше степень децентрализации полномочий, тем значительнее независимость, самостоятельность низовых подразделений, которая может перерасти в дезинтеграцию и сепаратизм. Потребность в децентрализации возрастает и в территориально разбросанных фирмах, а также в неустойчивой и быстро меняющейся среде, поскольку зачастую просто не хватает времени для согласования с центром необходимых действий, которые должны осуществляться немедленно. Наконец, степень децентрализации зависит от опыта и квалификации руководителей и сотрудников соответствующих подразделений. Чем опытнее и квалифицированнее люди на местах, тем больше прав им можно дать, можно возложить на них большую ответственность, поручить самостоятельно, принимать сложные решения.

Смешанная форма организации делопроизводства предполагает выполнение одних делопроизводственных операций (прием, регистрация, контроль, размножение документов) в службе ДОУ, других (создание и оформление документов, их систематизация, формирование дел и хранение) в структурных подразделениях. Следует отметить, что при смешанной форме организации делопроизводства одна и та же технологическая операция, например регистрация поступающих и отправляемых документов, может осуществляться как в службе ДОУ, так и в структурных подразделениях, в зависимости от категории документов.

Цели службы ДОУ:

- организация работы;

- руководство документационным потоком;

- координация видов работ с документами;

- контроль за последовательностью работы с документами;

- организация работ по документационному обеспечению управления.

Задачи службы ДОУ:

- совершенствование форм и методов работы с документами;

- обеспечение единого порядка документирования;

- обеспечение единого порядка работы с документами;

- контроль за исполнением документов;

- хранение документов;

- унификация форм документов;

- сокращение по возможности документооборота;

- методическая работа по совершенствованию документационного обеспечения в организации;

- внедрение прогрессивных технологий на базе применения вычислительной и организационной техники.

Оценку сложившейся на сегодняшний день организационной структуры предприятия лучше всего проводить в рамках комплексной диагностики состояния предприятия, включающей, кроме того, оценку финансово–экономического состояния, проблемы и направления развития управленческой команды, маркетинговую ориентацию предприятия и прочее.

Сложившуюся систему управления необходимо менять, когда организационная структура и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией задачам и недостаточны для решения перспективных задач.

Ознакомимся с организационной структурой «СТРОЙ - ЛЕГИОН», которая представлена на рисунке 1. Структура является линейно – функциональной.