Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Саратовский государственный социально-экономический университет

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине: «Основы менеджмента»

на тему:

« Стратегическое планирование в системе менеджмента»

Выполнил: студент 3 курса 3 группы

Факультета экономики и менеджмента

Специальность: «Менеджмент организации»

Специализация: «Производственный менеджмент»

Райков Роман Николаевич

Проверила : к.э.н., доцент Чистякова С.В.

Саратов

2010 г.

С О Д Е Р Ж А Н И Е

Вступление……………………………………………………………………..3

Глава I. Стратегическое планирование на предприятии……………………5

1.1. Сущность стратегического планирования…………………………….5

1.2. Целеполагание – определение целей развития предприятия………..11

1.3. Бенчмаркинг…………………………………………………………….14

1.4. Стратегический анализ среды предприятия…………………………..18

1.5. Стратегический план и его разработка………………………………..24

1.6. Практическая часть……………………………………………………..27

Глава II. Государственное стратегическое планирование…………………..33

2.1. Региональное планирование……………………………………………33

2.2. Стратегическое планирование развития крупных городов…………..36

2.3. Опыт и этапы развития стратегического планирования в России…...39

2.4. Национальное программирование……………………………………...42

2.5. Практическая часть……………………………………………………...45

Заключение……………………………………………………………………..49

Список используемой литературы………...………………………………….50

Приложение…………………………………………………………………….53

Вступление.

Генералы-победители обычно строят

военные планы, которые будут работать

не зависимо от того, что делает враг.

Это суть хорошей стратегии.

Джек Траут

Планирование защищает фирму от ошибок и способствует принятию оптимальных управленческих решений. Но российские предприятия до недавнего времени планировали завтрашний день на основе сегодняшнего опыта, что по сути является неверным решением. Западная практика стратегического планирования руководствуется тезисом «Завтрашний день всегда отличается от сегодняшнего».

Сегодня, в «эпоху без закономерностей», в период быстрых изменений и полной неопределенности, выбор стратегии развития предприятия напрямую связан с исследованием и учетом новых реалий окружающего мира, которые ставят вопросы, ответы на которые будут основанием стратегии каждой отдельной организации. Если у организации нет стратегии, то невозможно определить, какие действия и решения способствуют достижению желаемых результатов, а какие — ведут в ложном направлении и только расходуют ресурсы.

В данной работе мне хотелось бы раскрыть предназначение стратегического планирования в системе менеджмента, рассмотреть его роль, структуру, цели и виды. Эта тема является достаточно актуальной в настоящее время, так как ни один бизнес не сможет функционировать в полной мере без налаженной системы планирования. Курсовая работа дает пищу для размышлений о том, какие существуют перспективы у стратегического планирования в целом.

Данную курсовую работу я решил разделить на две основные главы — в первой речь идет о стратегическом планировании на микроэкономическом уровне, т.е. на предприятиях, а во второй — на мезоэкономическом уровне, т.е. на уровне регионов.

Особое внимание обращается на практическую составляющую вопроса. В работе подробно рассказывается об опыте планирования как на уровне предприятий, так и на государственном уровне, приводятся примеры из практики. Не осталась и без внимания Саратовская область, в курсовой работе рассказывается о разработке плана стратегического развития региона, его перспективы и проблемы.

Эти и другие вопросы стратегического планирования я попытался рассмотреть в курсовой работе. Сделана попытка рассмотреть на практике выполнение стратегических планов и провести анализ деятельности предприятий.

Глава I . Стратегическое планирование на предприятии.

1.1. Сущность стратегического планирования.

«План — ничто, планирование — все».

Мао Цзэдун. «Красная книга».

Стратегическое планирование — это алгоритм действий, увязанных в пространстве и во времени , нацеленных на выполнение стратегических задач. В последнее время в бизнесе и государственном управлении всё чаще используют термин «стратегическое планирование», под которым понимается некоторое желаемое состояние развития экономики на 20 или даже 50 лет. Такое представление о планировании пришло к нам из западного менеджмента. Однако стратегическое планирование есть результат расчета плана наилучшего использования ресурсов сейчас для максимального ускорения движения в желаемом направлении.

Без применения конкретного научно-обоснованного механизма согласования действий потребителей и производителей различных форм собственности во времени и пространстве стратегическое планирование превращается не более чем в прогнозирование или декларацию о желаниях.

Концепция стратегического планирования построена на тезисе: «Будущее начинается сегодня». Стратегическое планирование в данный момент фиксирует то, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что вместе с внешними факторами будут изменяться и условия жизни организации. Питер Друкер утверждал: «Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня».

В содержании стратегического планирования можно выделить два взаимосвязанных аспекта. С одной стороны, оно представляет собой систематизированный, логический процесс, основанный на рациональном мышлении. С другой стороны, оно предполагает искусство прогнозирования, исследования, проведения расчетов и выбора альтернатив.

Основополагающим понятием стратегического планирования является стратегия, под которой понимают определение основных долгосрочных целей и задач любого элемента национальной экономики, утверждение курсов действий и распределение ресурсов для достижения этих целей.

В 2009 году исследования Ресурсного центра малого предпринимательства показали, что значительная часть руководителей малых и средних предприятий сегодня уже осознает важность и необходимость применения инструментов стратегического планирования на своих предприятиях, но лишь немногие из них предпринимают реальные шаги для разработки стратегии, а во многих случаях принятые стратегические планы имеют формальный характер.

В свете представленных данных необходимо прояснить один важный вопрос: собираются ли российские предприятия следовать опыту процесса планирования на Западе или они пойдут другим путем?

Процесс формирования стратегии включает множество ситуаций. На рис. 1 (см. приложение) показаны основные факторы, влияющие на выбор стратегии компании.

· Социальные, политические, правовые и гражданские факторы.

То, что предприятие может и не может закладывать в свою стратегию, определяется тем, что является законным, социально приемлемым, соответствует политике правительства и его нормативным актам, а так же тем, что требуется гражданскому обществу. На стратегии многих компаний оказывает влияние общественная обеспокоенность в отношении здоровья, злоупотребления алкоголем и наркотиками. Например, следующее заявление компании UnionElectricявляется частью ее официальной политики: «Мы признаем нашу гражданскую ответственность за общество, которое мы обслуживаем. Мы будем способствовать расширению и росту благосостояния этого общества, поскольку мы верим, что таки должен быть как добропорядочный гражданин, так и хороший бизнес».

· Привлекательность отрасли и условия конкуренции.

Это важнейшие факторы, определяющие формирование стратегию Оценка компанией отрасли и конкурентной окружающей среды оказывает непосредственное воздействие на то, каким образом компания должна занять позицию в отрасли, и на ее главный подход к конкурентной стратегии. Если интенсивность конкуренции быстро возрастет, компания должна отвечать стратегическими действиями, направленными на защиту ее позиции. Поэтому можно сказать, что определяющий стратегию руководитель должен скрупулезно изучать отрасль и конкурентные условия в ней.

· Рыночные возможности и угрозы.

Открывающиеся перед компанией деловые возможности и угрозы, возникающие в результате изменений окружающей компанию среды, являются ключевыми факторами, оказывающими влияние на ее стратегию. Стратегия компании должна быть нацелена на использование наилучших возможностей роста, особенно тех, которые обещают длительную конкурентоспособность и рост прибыльности. Это означает, что должны быть определены наступательные действия для обеспечения использования компанией наиболее многообещающих рыночных возможностей и оборонительные действия, способствующие защите конкурентной позиции компании и ее долгосрочной прибыльности.

· Сильные и слабые стороны организации и ее конкурентоспособность.

Опыт показывает, что руководство компании должно строить свою стратегию на том, что компания делает хорошо, и исключать такие стратегии, успех которых базируется на том, что компания делает недостаточно хорошо или не делает вообще. Короче говоря, стратегия должна соответствовать сильным сторонам и конкурентным возможностям компании. Сильные стороны компании делают привлекательными некоторые возможности и стратегии, тогда как слабости и реальная конкурентная рыночная позиция делают некоторые стратегии рискованными или даже не подлежащими рассмотрению.

Даже если компания не обладает выдающейся компетентностью (многие ею не обладают), то она все равно должна строить стратегию в соответствии со своим конкретным опытом и располагаемыми ресурсами. Не имеет смысла разрабатывать такой стратегический план, который не может быть выполнен с использованием имеющихся квалификаций и ресурсов.

· Личные амбиции, философия бизнеса и этические принципы руководителей.

Руководители не могут объективно оценить, какому стратегическому курсу необходимо следовать. На их оценки часто оказывает влияние их собственное видение того, как должна конкурировать компания, какую позицию она должна занимать, какой имидж и репутацию должна иметь. Случайные наблюдения и систематические исследования показывают, что личные амбиции и ценности, деловая философия, отношение к риску и этические принципы руководителей оказывают огромное влияние на стратегию[1] . Иногда влияние личных ценностей, опыта и эмоций руководителя бывает осознанным и преднамеренным, в других случаях оно может быть непроизвольным. Как сказал один из специалистов, объясняя влияние личных факторов на стратегию: «Люди должны вкладывать в это дело всю свою душу»[2] .

Отношение к риску также оказывает значительное влияние на стратегию. Не любящие риска руководители склоняются к «консервативным» стратегиям, минимизирующим последующий риск, приносящим быструю отдачу и создающим краткосрочные прибыли. Склонные к риску руководители выбирают оппортунические стратегии, при которых рискованные действия могут дать высокую отдачу в долгосрочном плане.

Личные ценности руководителей также влияют на этические качества стратегии компании. Руководители с прочными этическими убеждениями прилагают все усилия для того, чтобы их компании соблюдали строгий этический кодекс во всех аспектах бизнеса. Они энергично возражают против такой практики, как дача и получение взяток, очернение продукции конкурентов и приобретение влияния с помощью политических пожертвований.

· Влияние на стратегию разделяемых компанией общечеловеческих ценностей и культуры

Политика компании, ее практика, традиции, философские взгляды и способы ведения бизнеса образуют вместе специфическую культуру компании. Стратегические действия компании обычно отражают ее культурные особенности и управленческие ценности. В некоторых случаях основные убеждения и культурные взгляды могут доминировать при выборе стратегического решения.

В последние годы многие компании начали сообщать, на каких убеждениях и ценностях базируются их деловые подходы. Одна компания выразила свои убеждения и ценности следующим образом:

«Нас приводит в действие рынок. Мы считаем, что функциональное совершенство в сочетании с коллективной работой, охватывающее функции и центра прибыли, - важнейший фактор, обеспечивающий достижение наилучшей эффективности. Мы считаем, что люди — это фундамент, на котором будут базироваться все наши достижения. Мы считаем, что искренность, честность и добросовестность должны стать краеугольным камнем наших взаимоотношений с потребителями, клиентами, поставщиками, акционерами и работниками»[3] .

У компании Hewlett-Packardглавные ценности, называемые внутри компании «Путь HP», включают участие работников в успехах компании, демонстрацию доверия и уважения к работникам, искреннюю заинтересованность в решении проблем своих потребителей, приданию прибыли акционеров наибольшего приоритета, индивидуальную инициативу и творчество, коллективную работу и ощущение себя полноправным членом корпорации[4] . Системы ценностей компаний Wal-Martи Hewlett-Packardглубоко проникли в среду руководителей и работников компании и разделяются ими. Когда это происходит, ценности и убеждения становятся большим, чем банальное выражение симпатий, они становятся обазом жизни внутри компании[5] .

1.2. Целеполагание – процедура определения целей развития предприятия.

Общим в определении целей развития любого предприятия обычно представляются два ключевых момента. Во-первых, цели характеризуют направление развития предприятия в определенный промежуток времени. В этом заключается качественная характеристика целей. Во-вторых, цели определяют желаемое состояние, которое должно быть достигнуто через определенный промежуток времени. В этом заключена количественная характеристика целей.

Вместе с тем сам процесс целеполагания можно условно разбить на два крупных этапа: определение миссии предприятия и собственно процесс определения целей развития предприятия.

Миссия предприятия обычно выражается в виде отдельных утверждений, которые являются неким кодексом организации и определяют экономическую, социальную и управленческую «философию» последней: экономические критерии прибыльности, производственной деятельности и качества товаров, стиля поведения внутри организации, подбор и расстановка кадров и, наконец, такое понятие как «имидж». Причем не обязательно миссия предприятия должна быть выражена явно, в виде конкретного документа. Это может быть просто броский девиз. Чаще всего миссия предприятия проявляется неявно, через стандарты поведения, принятые в организации. Ясно и четко изложенная и вычлененная миссия предприятия содействует улучшению качества стратегических решений.

Как правило, миссия предприятия включает в себя следующие основные элементы:

1. Рост и прибыльность. Рост важен, поскольку необходим для сохранения позиций предприятия на рынке и поддержания его конкурентоспособности. Прибыльность чаще всего рассматривается как обеспечение устойчивого развития, при этом важным становится не количественные характеристики массы прибыли, а соотношение между дивидендами и инвестициями.

2. Уровень и структура предпринимательства. Уровень предпринимательства – это то или иное состояние экономической деятельности, которое считается приоритетным в рассматриваемый промежуток времени (например рост или выживание).

3. Социальная ответственность. К. Девис и Р. Бломстром определяют социальную ответственность предприятия как «обязательства высшего руководства действовать таким образом, чтобы защищать и улучшать благосостояние общества в целом, сообразуясь при этом со своими собственными интересами». Важно при этом определить, где лежит этот баланс между фирменными (личными) и общественными интересами.

а) Повышение уровня жизни населения (создание новых рабочих мест, помощь малоимущим, меценатство в области науки и культуры).

б) Социальная защищенность работников предприятия.

в) Самоконтроль своих действий на рынке (контроль за качеством продукции, щадящая политика ценообразования и т.д.).

Следует заметить, что миссия предприятия формируется не в «безвоздушном пространстве». На ее выработку влияет множество факторов, важнейшими из которых являются история организации, особые преимущества в области конкурентной борьбы (патенты, «ноу-хау»), возможности и угрозы, выявленные на этапе стратегического анализа.

Формулирование целей, или собственно целеполагание – представляет собой логический процесс, где можно только систематизировать процедуру, но не формализовать ее, а тем более определить однозначно. Целеполагание в конечном счете есть искусство, во многом определяемое опытом и интуицией высшего руководства. Главным для процесса определения целей развития предприятия является миссия предприятия как наиболее общая характеристика, в общем случае поглощая в себя цели развития предприятия.

Цели развития предприятия «многослойны». Во-первых, цели образуют иерархию и она аналогична системе планирования, то есть система целей есть «контур плана». Каждая структурная единица предприятия должна обладать в реальности некоторой целью развития, поэтому формулирование во многом успешно только тогда, когда достигается баланс между целями организации в целом и целями отдельных структурных подразделений. (рис.2).

Общие требования к сформулированным целям:

1) Достижимость

2) Гибкость (адаптивность к изменениям внешней среды)

3) Измеримость

4) Стимулирование на достижение желаемого результата

5) Иерархичность построения целей

6) Четкость формулировок в плане понимания сотрудниками коллектива.

Во-вторых, цели можно разделить на две группы – цели системы и цели участников.

Цели системы представляют собой общие знаменатели ожиданий обладателей ключевых ресурсов, а цели участников — непосредственные желания обладателей ресурсов, соответствующих некоторому уровню иерархии. В реальной практике две эти структуры теснейшим образом переплетены, образуя полную иерархию целей. (рис. 3)

1.3. Бенчмаркинг.

Конкуренция — кто-то выиграл, кто-то проиграл.

Американский центр производительности и качества считает, что бенчмаркинг — это процесс постоянного исследования наилучших практик, которые определяют наиболее высокую характеристику конкурентоспособности. Роберт С. Кэмп — корифей бенчмаркинга еще времен Xerox — характеризует бенчмаркинг как «непрерывный поиск решений, базирующихся на лучших методах и процессах всей индустрии (так называемых best practices), которые дают предприятию возможность наивысших достижений». Бенчмаркинг — это непрерывный процесс, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования знаний в работе своей организации (Х. Дж. Харрингтон, Дж. С. Харрингтон).

Джейсон Грейсон-младший, глава International Benchmarking Clearinghouse, выделяет следующие причиныпопулярности бенчмаркинга:
- Глобальная конкуренция. В эпоху глобализации бизнеса компании осознают необходимость всестороннего и детального изучения лучших достижений конкурентов и последующего использования полученной информации в целях собственного выживания.
- Вознаграждение за качество. Все большее распространение получают проходящие на национальном уровне конкурсы на звание лидера в области качества. Обязательным условием участия в них помимо демонстрации компаниями — участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов является применение концепции бенчмаркинга.
- Необходимость адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий. Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий.

Развитие бенчмаркинга способствует открытости и повышению эффективности бизнеса. Оно дает возможность получить ответы на вопросы, которые ставит практика деятельности организации, и несет неоспоримые преимущества.

Бенчмаркинг организации:

1. Дает возможность преодолеть застой в руководстве, указать на их неточное представление о положении дел.
2. Превращает самодовольство и самоуспокоенность в горячее стремление к улучшению.
3. Помогает выявить силы, которыми располагает организация, а также слабости, которые должны быть преодолены.
4. Предоставляет организации сигналы раннего предупреждения об ее отставании.
5. Ставит трудные, но реальные цели.
6. Помогает определить приоритеты в своей деятельности по улучшению работы.
7. Определяет и включает лучшие из применяемых процессов и практик менеджмента.
8. Выясняет уровень организации по сравнению с лучшими в мире.
9. Определяет отставание уровня работы организации от уровня ее конкурентов.
10. Обеспечивает организацию планами испытанных корректирующих действий.
11. Сводит вместе стратегический план и усилия организации, направленные на ее совершенствование.
12. Открывает новые технологии или методы управления организацией.
13. Концентрирует внимание на основных факторах успеха организации.
14. Позволяет осуществить крупномасштабные улучшения (типа «прорыва»).
15. Помогает организации обучаться на опыте других. Ни у одной организации не может быть достаточно времени и ресурсов, чтобы допустить все ошибки самостоятельно.
16. Создает культуру непрерывного усовершенствования.
17. Сокращает затраты на процесс улучшения.
18. Ведет к быстрому внедрению новых подходов при меньшем риске.
19. Улучшает главные финансовые показатели.

Сегодня ни одна организация не может выжить, не уделяя серьезного внимания изучению сильных черт своих конкурентов и не обучаясь у лучших в своей области. Необходимость процесса бенчмаркинга состоит в том, что он не только объясняет вам, насколько успешным вы можете быть, но и указывает, как изменить способ вашего ведения бизнеса, чтобы вы могли достигнуть наибольшей эффективности. Поистине, какой смысл в определении отставания от ваших конкурентов, организаций лидеров отрасли или организаций мирового класса, если вы не знаете, как усовершенствовать ваши процессы, чтобы уменьшить этот разрыв?
Эдвард Трейси, вице-президент компании AT&T‘s MMS Division, отмечал огромный успех бенчмаркинга: «Что этот процесс позволяет нам делать, так это искать слабые места. Это структурированная дисциплина, служащая для анализа процесса и нахождения возможностей улучшения. Всего 12 месяцев назад я был скептиком. Но когда я увидел его в действии, я понял пользу этого процесса». Бенчмаркинг — это путь к совершенству. Большое количество людей, команд и организаций хотят, чтобы их признали лучшими.
Совершенство дает: клиентов; высокий уровень вознаграждения; признание; уважение; власть; удовлетворение служащих и менеджмента.

Самой трудной частью процесса бенчмаркинга является признание того факта, что ваша организация не обладает достаточными знаниями, но те, кто встали на трудный путь преобразований, достигли впечатляющих результатов.

Сеть отелей Ritz-Carlton в результате бенчмаркинга процессов получила следующие выгоды[6] :
- время уборки номеров сократилось до 65%;
- количество жалоб на качество снизилось на 42%;
- производительность на одного служащего выросла на 15%;
- снизилось на 33% количество вторжений обслуживающего персонала в номера жильцов;
- вырос уровень безопасности номеров во время уборки комнат.

Процедура бенчмаркинга снижает себестоимость товаров и услуг, продолжительность цикла и частоту ошибок в среднем на величину от 20 до 60%. В противоположность обычным темпам непрерывного повышения качества на 10—20% в год применение бенчмаркинга может гарантировать прогресс в размере до 200% всего лишь за восемь месяцев[7] .

Наилучших результатов добиваются те компании, которые используют всеобъемлющий подход к постоянному совершенствованию и интегрируют все действия по улучшению. «Современная компания, подобна высококлассному спортсмену, должна постоянно поддерживать отличную форму, чтобы выдерживать соревнование с конкурентами и побеждать в борьбе с ними в условиях небывалого ужесточения конкуренции, обусловленного глобализацией, когда ей приходится соревноваться с лучшими мировыми игроками не только на внешнем, но и на внутреннем рынке». Для этого компании необходим бенчмаркинг — относительно новый, но ставший очень перспективным в последние годы в управленческих кругах подход к стратегическому планированию деятельности компаний.

1.4. Стратегический анализ среды предприятия.

Сегодня можно констатировать факт перехода основных рынков страны от этапа “Заполнение пустых ниш”, в котором выигрывал тот, кто быстрее других расставлял товар на полках, к этапу плотной конкуренции “Плечом к плечу”, где для успешного развития бизнеса мало просто грамотно расставить товар, необходимо еще уметь успешно его продвигать, “толкаясь” с конкурентами.
В жесткой борьбе за успешное выживание в долгосрочной перспективе уже недостаточно использовать только широко применяемые инструменты финансового анализа, первоочередной становится необходимость думать и действовать активно, регулярно проводя стратегический анализ внешней и внутренней среды компании.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды — важнейший этап разработки успешной долгосрочной программы развития компании.
Для успешного развития бизнеса важно не только определить цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения.
Главным этапом при постановке долгосрочных целей и выработке эффективной стратегии является стратегический анализ, что должно дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает компания. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.
Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия уделяет особое внимание двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции; во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании.

Стратегический анализ внешней среды компании
Стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании, в особенности решения по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти стратегические решения могут сказываться как факторы “ближнего”, так и “дальнего окружения компании”.
Поэтому, внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение (“дальнее окружение”), т. е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

• government — правительство;
• economy — экономика;
• technology — технология;
• society — общество.

Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз “дальнего окружения”, факторы которого оцениваются в плоскости: влияние на компанию — вероятность их реализации.
Исследование деятельности компании в контексте внешней среды предполагает также анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли (“ближнее окружение”). Цель такого анализа — оценка семи ключевых факторов внешней среды:

1. Основные экономические характеристики отрасли.
Размер и темпы роста рынка, масштабы конкуренции, количество компаний-участников, их относительные размеры, условия входа в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучаемости, степень стандартизации или персонализации продукции компаний-конкурентов, уровень прибыльности.

2. Формы и интенсивность конкуренции.
В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество между участниками отрасли, возможность вхождения в отрасль новых конкурентов, конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей, влияние поставщиков, влияние компаний-потребителей. Задача анализа конкуренции в отрасли — оценить каждый фактор, определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции, чтобы, во-первых, по мере возможности обезопасить компанию от воздействия пяти факторов конкуренции, во-вторых, использовать правила конкуренции в отрасли на благо компани, в-третьих, достичь конкурентного преимущества.

3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.
Условия в отрасли и конкуренция меняются под воздействием различных сил и факторов. Главные движущие силы — изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых товаров, выход на рынок или уход с него крупных компаний, глобализация, изменение структуры издержек и уровня производительности, рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары, изменения в законодательстве и политике, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

4. Сильные и слабые конкуренты.
Разработка карты стратегических групп — ценный (если не необходимый) инструмент для оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих компаний. Соперники, принадлежащие к одной либо соседствующим стратегическим группам, активно конкурируют друг с другом, а компании, принадлежащие к удаленным стратегическим группам, как правило, не являются конкурентами вовсе.

5. Возможные действия конкурентов.
Этот этап аналитического анализа включает в себя анализ стратегий конкурентов, выявление сильных и слабых соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их ближайших действий. Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры и включить их в план действий компании. Менеджеры, не изучающие конкурентов, рискуют получить неприятный сюрприз в виде неожиданных действий соперников. Компания не может рассчитывать на победу, если не отслеживает и не прогнозирует деятельность конкурентов.

6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.
Ключевые факторы успеха — это стратегия, конкурентные возможности, результаты деятельности, определяющие коммерческий успех или провал компании, и ее конкурентоспособность. Ключевые факторы успеха играют огромную роль, поэтому все компании должны их выявлять и анализировать. Четкое представление о факторах, играющих решающую роль в достижении долгосрочного конкурентного преимущества, способствует разработке успешной стратегии.

7. Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности факторы привлекательности и непривлекательности, специфические проблемы отрасли, благоприятные и неблагоприятные перспективы получения прибыли).
Если отрасль признана привлекательной, есть смысл избрать агрессивную стратегию, направленную на упрочение конкурентной позиции, расширение продаж, развитие производственной базы и обновление оборудования. В противном случае, следует искать другие возможности — слабые компании будут поглощены конкурентами, в то время как сильные ограничат инвестирование и изберут стратегии снижения затрат и (или) инновационные для повышения конкурентоспособности и обеспечения прибыльности в долгосрочной перспективе. Иногда, в целом непривлекательная отрасль, может привлечь внимание компании с хорошими позициями и необходимыми ресурсами и опытом, позволяющими отвоевать долю рынка у более слабых конкурентов.

Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании
В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам:

• эффективность действующей стратегии компании;
• сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы;
• конкурентоспособность компании по ценам и издержкам;
• устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками;
• стратегические проблемы компании.

Для получения ответа на эти вопросы применяют четыре вида анализа:

• SWOT-анализ;
• анализ цепочки ценностей;
• стратегический анализ издержек;
• комплексная оценка конкурентоспособности компании.

Упрощенный вариант стратегического анализа внутренней среды компании.
В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более “дешевых” вариантов выработки стратегий.
Поэтому, как основной инструмент регулярного стратегического управления, предлагается выбрать матрицу “качественного” стратегического анализа (SWOT).
SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

• сильные стороны (strengths) — преимущества организации;
• слабости (weaknesses) — недостатки организации;
• возможности (opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• угрозы (threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления:

- политических (Policy),

- экономических (Economy),

- социальных (Society),

- технологических (Technology)

аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

— Основные положения PEST – Анализа:

· “Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”

· Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

· PEST – Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

1.5. Стратегический план.

То, что мы называем стратегией, означает

избежать бедствия и получить выгоду.

У-цзы.

Стратегия роста компании - наиболее важный вопрос, ответ на который должен содержаться в инвестиционном предложении. На чем основаны ожидания роста бизнеса? Что является главной идеей развития в будущем? Планируете ли вы повысить эффективность работы компании посредством внедрения нового технологического оборудования или систем управления? Или обеспечить рост объемов продаж путем создания новых конкурентоспособных продуктов? Быть может, вы решили создать новую сбытовую сеть или выйти на новые рынки сбыта? Вы планируете использовать новые возможности, которые предоставляет Интернет, или решили просто приобрести фабрику конкурирующей фирмы?

Стратегический план позволяет инвестору понять, как компания планирует капитализировать свои возможности роста. Таким образом, необходимо включить в него следующую информацию:

• описание стратегического плана развития компании, портфельной и конкурентной стратегии, возможностей роста и механизмов, посредством которых они могут быть обеспечены
• описание конкретных действий, которые будут реализованы в процессе выполнения стратегического плана
• описание ожидаемого эффекта от этих действий на маркетинг и сбыт, издержки, финансирование, человеческие ресурсы и производственные функции

Данная информация может быть представлена в различном виде. Например, общее описание действий с указанием эффекта для каждой функциональной области. Таблица, содержащая специфические цели для каждой функциональной области, и описание, как эти цели могут быть достигнуты, включая то, какие ресурсы потребуются для реализации планов. План должен согласовываться с другими частями инвестиционного предложения и связывать вместе все утверждения, сделанные в предыдущих разделах.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.[8]

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

1.6. Практическая часть.

Рассмотрим подробно структуру организации и схему взаимодействия отделов внутри компании.

ООО «Диваж-столица» имеет матрично-дивизиональную структуру.

Отдел продаж. Продажи осуществляются через нескольких дистрибьюторов национального и регионального масштаба, напрямую ведется работа с сетями национального масштаба, такими как «Арбат Престиж», JedeBeaute.

Продвижение товара в розничных торговых точках осуществляется силами компании "Диваж-столица". Таким образом, несмотря на наличие дистрибьюторов, отдел продаж ведет работу по стимулированию сбыта с каждым ключевым розничным магазином и имеет информацию о его объеме реализации товара (в штуках).

Основная задача отдела продаж — выполнение годового плана продаж, т.е. специалистам этого подразделения необходимо продать требуемое количество товара, причем с определенной прибыльностью.

Отдел производства. Отдел производства работает с несколькими поставщиками, которые специализируются на определенных продуктах: есть фабрики, производящие только лак для ногтей, есть выпускающие лишь сыпучие продукты — тени, пудру и т.д.—или упаковку для товара.

Стратегическое планирование.

Стратегическое планирование осуществляется в компании приблизительно на пять-шесть лет. Такой срок обусловлен динамичным развитием рынка, лидирующими позициями транснациональных компаний, которые формируют тенденции рынка. В таких условиях говорить о четких планах на больший срок не представляется возможным. Видение того, как в течение следующих пяти-шести лет должна развиваться марка, и система ее позиционирования формируются отделом маркетинга и выносятся на коллективное обсуждение. Обсуждение происходит на совете («рабочей группе»), где присутствуют начальники отделов, генеральный директор и арт-директор. Таким образом можно сказать, что в маркетинговую деятельность компании вовлечены все структуры предприятия. Другими словами, реализацией основной задачи фирмы — созданием бренда, его ценностей и путей развития — занимается вся фирма во главе со службой маркетинга.

В настоящий момент товары, выпускающиеся под брендом Divage, имеют розничную цену в диапазоне $4-5. Их основными конкурентами выступают товары марок Elegance, Ninette и «Черный жемчуг». В 2008 г. планируется изменить упаковку изделий Divage, сделать ее более современной, также намечена ротация действующего ассортимента более чем на 60% — из ассортимента выведут старые продукты, одновременно введут новые. Такое обновление линейки будет сопровождаться изменением позиционирования бренда — розничная цена продуктов марки Divage возрастет до $6-7, а в качестве их основных конкурентов станут рассматриваться товары, выпускаемые под брендом Maybellne.

План развития территорий и клиентов формируется отделом продаж: в нем указываются объемы реализации товара по отдельным клиентам. При этом ассортимент не разбивается, планирование идет в штуках и в деньгах («итого») по каждой территории с учетом количества розничных точек и данных по их средним продажам.

План ротации ассортимента подготавливается совместно разными отделами. Учитываются да иные по остаткам на складах тех продуктов, которые выводятся из ассортимента, и план новинок, вводимых в ассортиментную матрицу.

План маркетинговой активности формируется из основании плана новинок, где выделяются стратегически важные продукты, которые будут поддерживаться при помощи трейдмаркетинговой активности. Кроме того, определяется, где и когда планируется проведение рекламной кампании.

План продаж формируется по каждому артикулу ассортимента, по месяцам, с учетом трех ранее рассмотренных планов. В целом объем продаж по ассортименту рассчитывают, принимая во внимание развитие территории (план развития территории и клиентов, ротацию ассортимента (план ротации ассортимента), а также маркетинговую активность (план маркетинговой активности). Итоговая сумма продаж по месяцам и общая итоговая сумма продаж по ассортименту должны совпадать с суммой, указанной в плане продаж по развитию территории.

План производства подготавливается с учетом плана продаж, количества остатков на складе и плана выхода новинок. Во-первых, исходя из того, сколько и каких продуктов мы хотим сбыть. Во-вторых, какое количество товара сейчас на складе и какие существуют требования по нормам остатков на складе — от этого зависит, в какой момент необходимо пополнять остатки новыми продуктами. Кроме того, закладывается плановая оборачиваемость, в-третьих, с учетом плана новинок устанавливается срок прихода продуктов на склад.

План остатков товаров на складе—это вспомогательный план, который показывает, что происходит с товарными остатками в течение года. При его расчете принимают во внимание ситуацию с остатками продуктов на начало года, планы продаж и планы производства: с учетом этих данных прогнозируют количество остатков на конец года. В данном случае необходимо, чтобы, с одной стороны, не произошло неоправданного увеличения остатков, с другой — имеющегося и производимого товара должно хватить на планируемые продажи.

План закупок формируется на основании плана производства. Все данные представляются в денежном выражении; В нем показано, когда и какие проплаты необходимо сделать для того, чтобы был реализован план производства.

План расходов формируется на основании данных предоставляемых:

■ отделом маркетинга: сведения о расходах на продвижение товаров, затратах на рекламу, оборудование, исследования и т.д.;

■ отдела продаж: план расходов на предпродажную подготовку товаров, а также прочих коммерческих расходов.

Кроме того, в план расходов включаются рас ходы, связанные с логистикой; расходы на оплату труда и прочие административные издержки связанные с поддержанием нормальной работы офиса

Бюджет — итоговый документ, который объединяет все годовые планы, описанные выше. Бюджет разделяется на доходную и расходную части. В основе доходной части лежит план продаж. Расходной части — план расходов. В финансовом отделе компании дополнительно составляется бюджет движения денежных средств. Этот документ необходим, чтобы спланировать непосредственный приход денег с учетом дебиторских задолженностей клиентов компании и плановые платежи с целью не допустить "кассовых разрывов".

Итоги планирования.

ООО «Диваж-столица» позиционирует себя как производителя качественной декоративной косметики по доступной цене. В ближайшей перспективе (пять лет) компания планирует стать маркой №5 по объему продаж на российском рынке. В рамках решения данной задачи в период 2009~2010гг. ООО «Диваж-Столица» планировало выпустить новую продуктовую линейку, которую собиралось поддерживать рекламной кампанией, в том числе и на ТВ. Кроме того, предполагалось развитие новых рынков сбыта: в 2009 г. — Урал и Сибирь, в 2010 г. — ближнее зарубежье (страны СНГ). Исходя oт этих задач, специалисты сформировали годовой план по производству продукции и годовой бюджет с планом продаж, а также установили планируемую прибыль компании.

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

Оценить эффективность системы планирования достаточно сложно. Однако, главной задачей системы планирования является уменьшение неопределенности экономических результатов. Кроме того, выполнение плана не самоцель, а средство результативной работы предприятия. Именно поэтому план должен корректироваться с учетом ситуации на рынке.

В системе планирования компании «Диваж-столица» принято отслеживать годовое планирование раз в квартал, при этом после получения результатов первого полугодия проводится корректировка годовых планов на второе полугодие. Отслеживать, действует ли фирма в соответствии с годовым планом, и вносить изменения в этот документ очень важно. Невыполнение плана продаж и отсутствие корректировки плана производства приводят к увеличению остатков на складе и, как следствие, к тому, что остатки оказываются избыточными. Это в свою очередь означает: основные средства заморожены и используются неэффективно.

Для того, чтобы оценить эффективность си­стемы планирования компании «Диваж-столица», рассмотрим наглядный пример. Общее количе­ство запасов на складе на 1 января 2009 г. — 952067 штук товара: этого при средних продажах, планируемых в 2007 г. в 321333 штук, хватило бы в среднем на три месяца. К концу 2009 г. запасы на складе планировалось сократить до 653927 штук (на два месяца торговли): сокращение должно было происходить за счет более частых поставок меньших партий продуктов. Сокраще­ние запасов на складе на 298140 штук товара по­зволяло высвободить из замороженных основных средств $202735 .

За два года работы количество запасов продукции на складе сократилось на 46%, что позволило высвободить дополнительно $544914. Все это произошло благодаря тому, что четкое совмещение планов продаж, произ­водства и доставки товара помогло обнаружить избыточный сток продукции на складе и сокра­тить его, обеспечив более высокую оборачивае­мость в хранилище за счет внедрения согласован­ной системы планирования

В целом система планирования ООО «Диваж-Столица» способствует согласованным действиям внутри компании: например, план производства вытекает из плана продаж, что означает, с одной стороны, наличие необходимого товара на складе (обеспечение плана продаж). С другой— присутствие этого продукта именно в требуемом количестве (возможность избежать накопления излишков; замораживание денежных средств в продуктах можно рассматривать как неэффектив­ное использование денежных средств компании). Более того, повышение эффективности — одна из задач системы планирования предприятия.

Си­стема планирования производственной компа­нии «Диваж-столица» охватывает все функцио­нальные составляющие организации: сбыт, маркетинг, производство, логистику. Это позво­ляет структурам компании четко действовать в намеченных рамках. Задачи каждого отдела вы­текают из общей задачи фирмы на конкретной этапе. Более того, разработанная система планиро­вания позволяет отслеживать рациональное ис­пользование экономических ресурсов и по возможности исправлять ошибки, повышая эффек­тивность деятельности компании.

Глава II . Государственное стратегическое планирование.

2.1. Региональное планирование.

Децентрализация хозяйственной жизни и управления в России выдвинула на первый план необходимость проведения конструктивной региональной политики, которая рассматривается как органическая часть общей социально-эконо­мической политики государства. Проведение такой политики предполагает рассмотрение хозяйств региона как подсистемы национальной экономики, функционирующей в соответствии с общими требованиями российской экономики и учитываю­щей специфические региональные особенности. Такой подход к региональной политике дает возможность достаточно четко разделить полномочия между федеральным центром и регио­нами, обосновать важнейшие принципы их хозяйствования.

Следует заметить, что региональная экономика как мезоуровень национальной экономики обладает рядом характер­ных признаков:

1. Региональная экономика, являясь элементом (подсисте­мой) национальной экономики, не может рассматриваться как изолированная ее часть.

2. Функционирование и развитие региональной эконо­мики в значительной мере определяется природно-климати­ческими факторами, что предполагает более сильную зави­симость уровня развития региона от природных факторов и состояния окружающей среды.

3. Хозяйство региона, являясь по сути комплексным, т. е. имея различные отрасли и производства, которые определен­ным образом взаимосвязаны между собой, вместе с тем спе­циализируется на тех или иных сферах деятельности.

В регионах как низовой сфере жизнедеятельности непо­средственно реализуется социально-экономическая политика государства, в них находит воплощение государственная стратегия. В этой связи региональное управление следует рассматривать в качестве проводника общероссийских интересов, но с учетом специфики региона. Представляется целесообразным выделение следующих основных аспектов регионального управления:

· взаимоотношения региона и федерального центра;

· взаимоотношения региона и местного самоуправления (городов, районов и т. д.);

· обеспечение комплексности развития региона (собст­венно региональное управление).

В основу взаимоотношений между регионами и федераль­ными органами управления должен быть положен принцип разделения предметов ведения и делегирования полномочий, который закрепляется нормативными актами.

Проблема регионального управления должна рассматри­ваться во взаимосвязи с концепцией местного самоуправле­ния в целом. Важным аспектом организации самоуправления является определение функций территори­альных органов различных уровней исходя из целей и задач всего региона. В соответствии с соответствующим федераль­ным законодательством им принадлежат основные функции регулирования рыночных отношений в пределах территории, бюджетно-финансовой политики и оперативного управления хозяйством. В качестве главной задачи и критерия эффективности должно рассматриваться повышение степени удовлетворения социально-экономических потребностей проживающего на данной территории на­селения на основе комплексного развития региона. В этой связи структура хозяйства любого региона (муниципального образования) должна быть достаточно разнообразной и вклю­чать различные хозяйственные и социальные комплексы, необходимые для его всестороннего развития (промышлен­ный, строительный, жилищно-коммунальный и т. п.). Основа этого хозяйства — муниципальная собственность. Организа­ция управления социально-экономическим развитием регио­на как единой системой должна предусматривать необходимую степень согласования деятельности федеральных и муниципальных владельцев имущества. Исключительно важной задачей является обеспечение комплексности развития региона. Требуется разработка принципиально новой концепции регионального управлении с учетом опыта дру­гих стран. В рамках региональных образований должна решаться задача жизнеобеспечения населения. В этой связи региональные органы управления должны нести основную ответственность перед населением и федеральным центром за социально-экономическую ситуацию, которая складывается в регионе.

По мере обретения регионами реальной самостоятельности будет формироваться новая региональная сфера интересов и ответственности, под которыми следует понимать главным образом потребность в стабильном характере воспроизводства и постоянном сохранении и приумножении потенциала ре­гиона. Следует заметить, что задачи регионального реформирова­ния должны быть адекватными государственным интересам, по крайней мере им не противоречить.

Цели социально-экономического развития региона можно условно разделить на две группы:

• стратегические цели комплексного развития региона;

• стратегические цели развития отдельных сфер и отра­слей хозяйства региона.

Для практической реализации региональных целей необ­ходимо формирование принципиально новой системы реги­онального управления, важное место в которой принадлежит стратегическому региональному планированию. В этой связи особую актуальность приобретает разработка целого ком­плекса теоретических и методических проблем социально-экономического развития регионов.

Приоритетное место среди этих проблем отводится проблемам улучшения качества жизни населения.

Субъектом регионального планирования являются регио­нальные властные структуры, а объектом - все сферы и от­расли жизнедеятельности региона, протекающие в его рамках экономические и социальные процессы.

2.2. Стратегическое планирование развития крупных городов.

Особое, специфичное место в системе стратегического планирования регионального развития занимает стратегическое планирование развития крупных городов и городских агломераций.

Проблема системного регулирования развития крупных городов и разработки стратегических планов их развития в условиях переходной экономики становится одной из исключительно актуальных и в то же время недостаточно исследованных проблем. К настоящему времени в мировой практике формируется принципиально новый тип управления городами и их агломерациями, который не сводится к государственному, региональному, муниципальному и тем более к местному самоуправлению. Этот тип управления в специальной литературе получил название «управление крупной городской агломерацией» или «метрополитенское управление». Необходимо отметить, что по степени сложности и масштабу управление крупными городами и городскими агломерациями, включая их стратегическое планирование, можно сопоставить лишь с государственным управлением.

Однако в настоящее время ситуация существенно изменились. Города, особенно крупные, превратились в центры общественно-политической и социальной напряженности, поскольку практически при той же (или даже большей) концентрации населения резко сокращаются традиционные бюджетные источники финансирований социальной сферы. Принципиально обновились формы, методы и объекты город­ского управления.

Одновременно с этим получила законодательное закрепле­ние идея территориальной самостоятельности и местного самоуправления, в значительной мере повысилась ответственность городских властей за гарантирование населению соот­ветствующих социальных благ, свобод и др.

По моему мнению, на сегодняшний день научно обосно­ванное представление о регулировании отношений в социаль­но-экономической структуре крупного города может быть сформировано лишь на основе совокупности фундаменталь­ных и прикладных исследований и разработок, которые должны удовлетворять ряду требований. Во-первых, город должен рассматриваться в качестве сложной социально-экономической системы, которая может целенаправленно и ре­зультативно регулироваться лишь посредством изменения отношений между его элементами и согласования их интересов. Во-вторых, быть пригодным для анализа ситуации и принятия конструктивных решений в условиях современной российской действительности. В-третьих, учитывать непосредственную специфику перемен, происходящих в системе управления крупными городами.

Процесс организации управления и планирования соци­ально-экономического развития городов требует соблюдения ряда принципиальных требований:

1. Необходимо всесторонне и глубоко изучать особенности городов и городских агломераций как объектов управления и планирования. В этой связи представляется целесообразным создать специальную науку о городах и сформировать собственно городское управление. Последнее, в свою очередь, требует разработки новых подходов к городу как исходному пункту для реформирования городского управления и планирования.

2. Открытость и широта функций крупных городов и городских агломераций требует решения проблем определения их границ как объектов управления. Они должны рассматриваться в качестве целостного объекта, относительно автономной социально-эколого-экономический системы.

3. Плодотворное и эффективное управление и планирование социально-экономического развития крупных городов и городских агломераций требует, чтобы объект наиболее полно и всесторонне отражался в субъекте управления и планирования.

4. Структура крупного города и городской агломерации как объектов достаточно сложной природы является иерархичной. Современные крупнейшие города обладают 6-11 уровневой реальной социально-пространственной организацией. Вместе с тем мировой опыт управления выработал оптимум, ограниченный преимущественно 3-5 уровнями институциональной организации городского управления.

Особое место в мировой теории и практике управления городами отводится управлению городскими агломерациями. К настоящему времени сформировалось в основном три типа управления агломерацией.

— Ассоциативный (координационный) тип управления городской агломерацией предполагает, что органы власти всех городов и поселков, входящих в ее состав, решают общие проблемы развития городской агломерации на основе созданной ими ассоциации. Этот тип управления наиболее распространен в настоящее время, но отличается достаточно низкой эффективностью.

— Промежуточный тип управления городской агломерацией предусматривает, что государство законодательно за­крепляет за главным городом агломерации ряд приоритетов в решении общих проблем развития агломерации и выборе ме­ханизмов управления ею.

— Комплексный тип управления городской агломерацией представляется наиболее перспективным, поскольку предполагает обеспечение единства действий органов распорядительной и исполнительной власти городской агломерации.

5. Управление и планирование развития крупных городов как сложных социально-эколого-экономических систем должно основываться на разработке специальных управлен­ческих механизмов, сочетающих государственные механизмы управления и собственно городские механизмы управления. Такое ранжирование механизмов управления имеет большое значение для крупных городов, выполняющих реальные общегосударственные экономические и пространст­венно-коммуникационные функции.

6. Необходимость обоснования и разработки ресурсного, правового и информационного обеспечения механизмов уп­равления социально-экономическим развитием крупного города и городской агломерации.

2.3. Опыт и этапы развития стратегического планирования в России.

В нашей стране имеется впечатляющий опыт стратегического планирования, где самым ярким примером является, конечно, разработка в 1918 г. плана ГОЭЛРО. В 1922-1925 гг. основы методологии перспективного стратегического планирования в условиях преобладания рыночной экономики были сформулированы Н.Д. Кондратьевым[9] и изложены в представленном им проекте Генерального плана восстанов­ления и развития сельского хозяйства России. Сперва эта методология и проект плана были поддержаны Госпланом СССР, но затем возобладали волюнтаристские подходы ди­рективного планирования, и пятилетка Кондратьева была отвергнута.

Сложившиеся в свое время в этой области наработки во многом актуальны и сегодня, они не остались бесследными для мировой практики. Однако рыночно-капиталистические условия потребовали при осуществлении стратегического планирования и управления особых подходов. К системати­ческому решению задач стратегического планирования и управления на уровне макросистем рыночного типа граж­данское общество и уполномоченные им властные органы подошли на определенном этапе истории: во-первых, когда конкуренция за ресурсы (природные, человеческие, финан­совые и др.) приняла глобальный масштаб, т.е. когда само су­ществование ключевых субъектов мировой экономики и по­литики оказалось невозможным вне обеспечения достаточ­ной определенности обстановки в макромасштабах на деся­тилетия вперед; во-вторых, когда достоянием науки и широкой практики стали наработки в области стратегиче­ского менеджмента применительно к уровню корпораций. Научно-теоретические принципы корпоративного стратеги­ческого менеджмента стали методологической базой разви­тия процессов стратегического планирования и на уровне социально-хозяйственных систем.

Сегодняшний мир продолжает исповедовать в своем раз­витии комплекс теоретических идей, в центре которого -идея реализации конкурентно-предпринимательского фак­тора, имманентно присущего рыночно-капиталистической модели хозяйствования. Именно предпринимательские структуры задают весь ритм непрерывных нововведений, именуемых в конечном итоге социально-экономическим прогрессом. Именно их потенциалом созидаются и продви­гаются новые технологии, что обеспечивает в итоге пере­ходы на новые технологические и социально-экономиче­ские уклады в рамках социально-хозяйственных систем. И вместе с тем налицо все больше данных об ограниченности стратегического мышления, свойственного частно-капита­листическим структурам, даже самым крупным и транснациональным. Например, горизонт технологического про­гноза корпораций редко переваливает за 7-10 лет (а у рос­сийских — 3-5 лет), тогда как фундаментальные исследо­вания обещают экономически значимый результат через 30-50 лет. На преодоление данной ограниченности и на­правляется стратегическое планирование в разрезе макро­систем, активно развивающееся с последней четверти XX в.

В России начиная с 2007 г. активизировались действия по созданию и освоению системы стратегического управле­ния социально-экономическим развитием. Центральным звеном этой системы определена Концепция долгосрочно­го социально-экономического развития Российской Фе­дерации. Была выполнена разработка нескольких вариан­тов такой концепции на период до 2020 г., а также планов мероприятий по ее реализации. В числе важнейших компо­нентов стратегического управления на базе концепции вы­деляются: прогноз социально-экономического развитии на долгосрочный период (на 30 и 50 лет), долгосрочные фи­нансовые планы (на базе которых формируются федераль­ные бюджеты на 3 года), программы социально-экономиче­ского развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу, доклады о результатах и основных направле­ниях деятельности субъектов бюджетного планирования (ДРОНДы), отраслевые и региональные стратегии и про­граммы.

Методология стратегического планирования сочетает в себе значительные возможности по централизованному воз­действию на направленность и характер развития социаль­но-хозяйственных систем с одновременным сохранением и умножением в этих системах качеств гибкости и адаптируемости, характерных для рыночно-капиталистических отно­шений.

2.4. Национальное программирование.

Программирование, т.е. программа социально-экономического развития – это комплекс целевых ориентиров, планируемых государством, эффективных путей и средств достижения указанных ориентиров.

Национальное программировании осуществляется в четырех основных формах:

• национальные антикризисные программы, позволяющие мо­билизовать ресурсы страны для прохождения кризисной фазы в более короткие сроки и с меньшими потерями; та­кие программы обширны, но ограничены во времени;

• национальные программы, концентрирующие ресурсы государства и общества на одном или нескольких узло­вых направлениях инновационного прорыва;

• национальные проекты, имеющие более ограниченную сферу действия, чем национальные программы, и высту­пающие самостоятельно или как элементы программ;

• целевые программы федерального, регионального или корпоративного уровня, обеспечивающие решение кон­кретных проблем в той или иной сфере.

Наиболее яркий пример программы первого вида — «но­вый курс» Франклина Рузвельта, выработанный и эффек­тивно реализованный им в период глубочайшего за всю историю США экономического кризиса 1929-1933 гг. Опыт реализации этой программы был обобщен и развит Дж.М. Кейнсом, а затем одним из классиков кейнсианства Э. Хансеном[10] . Многие элементы этой программы были ис­пользованы Р. Никсоном во время кризиса 70-х годов, обу­словленного очередной сменой Кондратьевских циклов.

Примером эффективных национальных программ второ­го вида может служить план ГОЭЛРО, провозглашенный в России в разгар Гражданской войны и ориентированный на выход экономики из разрухи путем перехода к вершине третьего технологического уклада — электрификации страны.

Удачные примеры третьего вида национальных про­грамм — ракетно-космические программы СССР и США и их совместная программа «Союз-Аполлон», позволившие чело­вечеству осуществить прорыв в космическое пространство.

Что касается целевых программ, то их десятки и сотни в России и в зарубежных странах, немало успешных, но и много не достигших своей цели.

С 2006 г. по инициативе Президента РФ в практику государственного стратегического регулирования России во­шел новый инструмент — национальные проекты социаль­ной направленности (в области здравоохранения, образова­ния, жилищного строительства, агропромышленного ком­плекса). Их достоинства состоят в том, что, во-первых, четко определены государственные стратегические приори­теты, реализующие социальную функцию государства; во-вторых, на их осуществление выделяются значительные и из года в год растущие бюджетные ресурсы; в-третьих, сформирована система управления выполнением проектов, которой руководит Совет по национальным проектам, воз­главляемый Президентом РФ. В процесс реализации проек­тов вовлечены министерства и ведомства, региональные органы власти. Проекты получают всестороннюю поддержку институтов гражданского общества, СМИ.

Однако это лишь первый шаг на пути становления систе­мы национального программирования, адекватной услови­ям регулируемой рыночной экономики. Проекты охватыва­ют лишь часть узловых проблем социально-экономического развития, имеют среднесрочную перспективу, не получили достаточного научного обоснования и балансовой прора­ботки, в результате чего возник ряд проблем и диспропор­ций в процессе реализации проектов.

Необходимы дальнейшие последовательные шаги по формированию эффективной системы национального про­граммирования. По моему мнению, она может включать:

• небольшое число (не более 5-6) национальных программ на длительную перспективу (15-20 лет), направленных на решение узловых проблем социально-экономического и инновационно-технологического развития страны, реа­лизацию основных национальных приоритетов;

• входящие в состав национальных программ либо авто­номные национальные проекты по решению конкретных крупных задач в той или иной сфере (социальных, инно­вационно-технологических, территориальных, в сфере альтернативной энергетики и т.п.). Используемые ныне целевые программы на федераль­ном и региональном уровнях могут либо быть поглощены национальными проектами, стать их частью, либо приобре­сти новый статус как часть национального программирова­ния для решения более ограниченных перспективных задач в свободном от национальных программ и проектов про­странстве.

Национальное программирование получило широкое распространение за рубежом — в США, Западной Европе, Японии, других странах. Современным примером могут служить национальные программы в области водородной и альтернативной энергетики, нанотехнологий, освоения Луны и Марса в США, рамочные научно-технические про­граммы, программа «Эврика» и многосторонние программы по Между­народной космической станции и экспериментальному тер­моядерному реактору.

2.5. Практическая часть.

Стратегический план развития Саратовской области.

Стратегический план развития Саратовской области разрабатывало ЗАО «РОЭЛ-консалтинг». Разработчик стратегического плана развития до 2025 года отметил, что регион играет роль энергетического донора в экономике РФ, не относится к регионам с сырьевым профилем, занимает 10-е место среди регионов РФ по производству продукции сельского хозяйства. Для области характерны низкая доля добавленной стоимости в стоимости реализованной продукции обрабатывающей промышленности, существенная доля неэффективных предприятий, сравнительно низкая производительность труда, связанная в основном с отсталыми технологиями. АПК региона не раскрыл еще свой потенциал роста, но авторы увидели предпосылки для создания кластеров, нацеленных на выпуск конечной продукции, в которых будут формироваться эффективный региональный маркетинг и единая цепочка добавленной стоимости.

«РОЭЛ-консалтинг» описал три сценария развития региона: инерционный, ресурсно-инвестиционный и инновационный. Первые два не предполагают кардинального изменения социально-экономической ситуации. При первом сценарии основой является поддержание жизнеспособности наиболее конкурентоспособных отраслей промышленности и инфраструктуры, более медленное развитие наиболее сложных наукоемких производств, темп роста экономики будет существенно ниже, чем в регионах-лидерах Приволжского Федерального Округа. Возможности экономического роста будут определяться, в основном, за счет производств, объективно входящих в экономические кластеры соседних регионов. В перспективе это приведет к превращению Саратовской области в зависимого поставщика ресурсов для регионов-соседей. Среднегодовые темпы роста ВРП в целом за 2008-2025 годы составят 4-4,5%. Сценарий инерционного развития обеспечивает прирост ВРП в 2,4 раза и требует роста инвестиций в 2,5 раза (к уровню 2007 г.).

Сценарий ресурсно-инвестиционного развития опирается на наиболее полное вовлечение в хозяйственный оборот и рациональное использование имеющихся ресурсов, предусматривает комплексную модернизацию основных фондов большинства предприятий и плавный переход промышленности и АПК на новый технологический уровень. В рамках данного сценария будут сформированы новые инвестиционные инфраструктуры, доработана законодательная база по привлечению инвестиций, созданы новые формы инвестиционных программ. При этом структурно-экономический комплекс области не претерпит существенных изменений – основной упор будет сделан на смену технологической платформы и расширение уже действующих производств.

Постепенное развитие сложившейся научной базы (темпом, соответствующим темпу развития остальных отраслей экономики) и создание на ее основе дополнительных инновационных проектов позволят усилить конкурентные преимущества как отдельных компаний, так и региона в целом. Темп развития региональной экономики будет относительно высоким – до 6,5% в год. Реализация сценария потребует прироста ВРП в 3,1 раза и роста инвестиций в 4 раза к уровню 2007 г. Однако место Саратовской области в общем объеме выпуска продукции РФ сохранится на прежнем уровне, как и позиции области как старопромышленного региона с уровнем основных макроэкономических показателей несколько ниже, чем у регионов-соседей. Уровень благосостояния населения региона будет по-прежнему отставать от уровня благосостояния населения регионов-лидеров ПФО.

Сценарий инновационного развития предполагает как максимальное использование ресурсов, так и достижение качественно нового уровня конкурентоспособности экономики на базе инноваций и развития новых бизнесов; реализацию на территории области масштабных инвестпроектов, привлечение в область бизнесов, позволяющих увеличить уровень технологических переделов и повысить добавленную стоимость в экономике.

Сценарий базируется на качественном синтезе науки и промышленности на основе внедрения высоких технологий, инновационной активности и стремления к экономике знаний. При этом инновационную активность нужно направить на «достраивание» цепочек добавленной стоимости.

Тогда у региона появится возможность обеспечивать готовыми товарами промышленного и потребительского характера внутренний и внешний рынки, создавать конкурентоспособные бренды. Экономика региона при реализации этого сценария способнавыйти на траекторию роста с темпом 8-8,5% в год. Сценарий инновационного развития обеспечивает прирост ВРП в 4,3 раза и требует роста инвестиций в 6 разк уровню 2007 года.

Разрыв между ВРП на душу населения Саратовской области и ВРП на душу населения РФ будет постепенно сокращаться.«РОЭЛ-консалтинг» так сформулировал главную стратегическую цель Саратовской области:

Саратовская область к 2025 году – один из наиболее развитых промышленно-аграрных регионов страны, с конкурентоспособной экономикой инновационного типа, привлекательный и комфортный для жизни населения.

А для достижения этой цели необходимы приоритетные стратегические направления развития Саратовской области: обеспечение высоких и устойчивых темпов развития промышленного и аграрного комплексов области; достижение качественно нового уровня конкурентоспособности экономики области на базе инноваций и развития новых бизнесов; формирование транспортно-логистического комплекса межрегионального значения; кардинальное повышение уровня и качества жизни населения; создание условий для динамичного развития человеческого капитала.

Конкурентными преимуществами названы: значительные запасы минерально-сырьевых ресурсов; значительные мощности по производству электроэнергии; близкое расположение к ключевым рынкам сбыта (Центральная Россия, Казахстан); развитая региональная транспортная инфраструктура; наличие высокого научно-технического и инновационного потенциала; свободных земель сельхозназначения; низкая себестоимость строительства жилья, промышленной и коммерческой недвижимости; климат. Основным приоритетом, по мнению разработчиков стратегии ПФО, для нашего региона станут создание крупного пищепромышленного комплекса на базе развитого сельского хозяйства, модернизация электротранспортного машиностроения. Важным в регионе являются развитие транспортного комплекса, строительство обхода Саратовского железнодорожного узла и строительство совмещенного автомобильного с железнодорожным мостового перехода в южном направлении через р. Волга в районе пос. Увек. Необходимо развитие кластера промышленности стройматериалов, возможно создание инновационных производств в условиях избытка электроэнергии и имеющейся базы машиностроения.

Заключение.

Еще 40-50 лет назад многие фирмы могли функционировать не имея развитой системы стратегического планирования. Сейчас же, в условиях изменяющейся среды, каждая организация развивается по определенной стратегии, или, по словам Питера Друкера, «действует на основе своей теории бизнеса», т.е. осуществляет выбор, который в значительной мере и определяет ее путь.

Для российских предприятий жизненно необходимым становится использование стратегического планирования и стратегического менеджмента, которое позволит заглянуть в будущее, сформулировать стратегию, определить главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности.

Моя работа в целом раскрыла особенности, этапы, методы и инструменты стратегического планирования. Получены данные о проведении стратегического анализа среды предприятия и о разработке стратегии предприятия. На основе метода case-studyв работе рассматривается абсолютно доступным языком процесс построения стратегического плана и его выполнение на предприятии в России.

Тем самым были получены теоретические и практические знания, необходимые для постановки системы стратегического планирования и управления на российских предприятиях.

Сегодня, в период финансового кризиса[11] , как никогда необходимо вести верную и сбалансированную плановую политику, которая поможет гладить последствия кризиса.

Список используемой литературы.

1. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М. : ИНФРА-М, 2009. 429 с.

2. Петров А.Н. Стратегическое планирование: учебное пособие. Санкт-Петербург: Знание, 2007. 233 с.

3. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. М. : ФИНАНСЫ И СТАТИСТИКА, 2009. 208 с.

4. Кузык Б.Н., Кушлин В.И. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование. М. : ЭКОНОМИКА, 2010. 591 с.

5. Колядин Н.П. Теория и практика регулирования рыночной экономики. Саратов: СГСЭУ, 2006. 210 с.

6. Лужков Ю.М. Стратегическое планирование крупных городов // Проблемы теории и практики управления. 2003. №2. С. 54-61.

7. Райзберг Б. Проблемы государственного стратегического планирования в современной России. // Общество и экономика. 2008. №1. С. 104-117

8. Смирнова Н. Стратегия компании в цифрах. // Консультант. 2006. №17. С. 26-28

9. Назаров В. Стратегическое планирование: сейчас или опять потом? // Власть. 2007. №11. С. 3-9

10. Попов Е.В. Матричные методы стратегического планирования деятельности предприятия. // Маркетинг в России и за рубежом. 2006. №4. С. 3-15

11. Стариков В.В. Бенчмаркинг – путь к совершенству. // Маркетинг в России и за рубежом 2009. №5. С. 12-18

12. Письменская Е. Б. Разработка системы планирования предприятия на примере производственной компании "Диваж-столица" // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2008. №4. С. 326-336

13. Зуб А.Н. 10 шагов стратегического планирования // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2007. №6. С. 446-459

14. Воробьев А.Д. Планирование на предприятиях региона: стратегическое и долгосрочное // Экономический анализ: теория и практика. 2009. №7. С. 62-66

15. Стратегическая Эпопея Х // Общественное мнение Саратов. URL: http://www.om-saratov.ru/article/detail.php?ID=13619

16. Стратегический план маркетинга // HR-портал: сообщество профессионалов. URL: http://www.hr-portal.ru/article/strategicheskii-plan-marketinga

17. Стратегический анализ – практическая методология // HR-портал: сообщество профессионалов. URL: http://www.hr-portal.ru/article/strategicheskii-analiz-prakticheskaya-metodologiya

18. Страны G20 договорились воздерживаться от преднамеренной девальвации валют // Интерфакс. URL: http://interfax.ru/business/news.asp?id=161676

19. Статьи по бенчмаркингу // Бенчмаркинг клуб. URL: http://www.benchmarkingclub.ru/benchmarking.html

20. Тема «планирование» в Бизнес-цитатнике // Бизнес-уитатник. URL: http://www.business-citation.ru/tag/планирование?page=2

21. Стратегический план развития Саратовской области // Правительство Саратовской области. URL: http://www.saratov.gov.ru/news/events/detail.php?ID=7413

Приложение.

Цели предприятия ~ Персональные цели высшего

руководства

Цели подразделений ~ Персональные цели руководи-

телей подразделений

Функциональные цели ~ Персональные цели

руководителей

функциональных

подразделений

Тактические цели Цели работников предприятия

Цели системы Цели участников

Рис.3

[1] См., например: William D. Guth and Renato Tagiuri, “Personal Values and Corporate Strategy”, Harvard Business Review 43, no. 5 (September-October), pp. 123-132; Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, 3^rd ed. (Homewood, III.: Richard D. Irwin, 2007), chap. 4; Richard F. Vancil, “Strategy Formulation in Complex Organizations”, Sloan Management Review 17, no. 2 (Winter 2008), pp. 4-5.

[2] Andrews, The Concept of Corporate Strategy, p. 63.

[3] http://www.walmart.com/cservice/strategy.php?546company

[4] Kotter and Heskett, Corporate Culture and Performance, pp. 60-61

[5] Другой пример влияния ценностей и убеждений см. в: Richard T. Pascal, “Perspectives on Strategy: The Real Story behind Honda’s Success”, в кн.: Glenn Caroll and David Vogel, Strategy and Organization: A West Coast Perspective (Marshfield, Mass.: Pitman Publishing, 2004), p. 60.

[6] Кэмп Роберт С. Легальный промышленный шпионаж: бенчмаркинг бизнес-процессов: технологии поиска и внедрение лучших методов работы ваших конкурентов / Пер. с англ. О.В. Теплих. — Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2004. — 395 с.

[7] Харрингтон Х. Дж., Харрингтон Дж. С. Бенчмаркинг в лучшем виде! / Пер. с англ. под ред. Б. Резниченко. — СПб.: Питер, 2004. — 176 с.

[8] http://www.hr-portal.ru/article/strategicheskii-plan-marketinga

[9] Кондратьев Н.Д. Большие циклы конъюнктуры и теория предвидения. М.: Экономика, 2002. Ч. 2

[10] Хансен Э. Экономические циклы и национальный I кейнсианства. Т. 2. М.: Экономика, 1997.

[11]