Разработка стратегии развития организации - контрольная работа

ДЕПАРТАМЕНТ ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

ХАНТЫ-МАНСИЙСКОГО АВТОНОМНОГО ОКРУГА

СУРГУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ – ХМАО

Кафедра финансов, денежного обращения и кредита

Контрольная работа

По дисциплине «Менеджмент»

Тема: «Разработка стратегии развития организации»

Выполнил студент

3 курса группы Ф-351-Ш

Селиванова Татьяна Павловна

Проверила: Воронова Э.Б.

Сургут, 2008

Содержание

Введение……………………………………………………………………………………………..3

Глава 1.Стратегия развития организации………………………………………………………...4

1.1. Сущность стратегического менеджмента……………….…………………………….4

1.2. Преимущества стратегического подхода к управлению……………….……………6

1.3. Стратегическое планирование как часть стратегического управления………….....8

1.4. Оценка, контроль и реализация стратегии…………………………………………..10

Глава 2.Анализ текущей стратегии развития ЗАО «Дизель-Сервис»…………………………11

2.1. Анализ существующей организационной структуры………………………………11

2.2. Анализ внутренней среды………………………………………………….................12

2.3. Анализ внешней среды……………………………………………………..................15

Глава 3. Разработка совершенной стратегии развития ЗАО «Дизель – Сервис»………...........18

3.1. Разработка миссии ЗАО «Дизель – Сервис»……………...…………………………18

3.2. Разработка целей ЗАО «Дизель – Сервис» на 2007 г………………...……………..19

3.3. SWOT – анализдеятельностиЗАО « Дизель-Сервис» …….………………………...21

3.4. Разработка стратегии ЗАО «Дизель – Сервис»………………………...……………25

3.5. Рекомендации длясоздания маркетингового отдела …………..……….................27

Заключение…………………………………………………………………………………………28

Список литературы………………………………………………..……………………………….29

Приложение………………………………………………………………………………………...30

Введение

Определение и реализация стратегий относятся к числу сложных и трудо­емких работ, которые раньше на предприятиях нашей страны никогда не выполнялись на должном уровне. Сегодня же управление большинства предприятий ориентировано главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях частые смены за­дач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовер­шенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособ­ности предприятий.

Многие предприятия напоминают временные структуры, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической, производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимос­ти эффективное обновление.

Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это отно­сится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий.

По данным Ассоциации консультантов по экономике и управлению (АКЭУ) можно выделить три уровня проблем, стоящих перед руководителями пред­приятий.

На первом уровне руководители объясняют существование проблем либо неблагоприятными условиями внешней среды (высокие налоги, темпы инфля­ции, экономическую и политическую нестабильность и т.п.), либо недостатками внутренней среды предприятий (нехватку финансовых средств, технологи­ческую отсталость, плохую организацию производства и управления и т.п.).

Второй уровень понимания руководителями проблем объясняет их суще­ствование в основном отсутствием перспективного видения, обусловленного плохим знанием рынка, факторов, определяющих конкурентные преимущества предприятия, недостаточным уровнем квалификации и т.п.

И, наконец, третий уровень понимания сути проблем включает тех руководителей, которые видят их истоки в недостаточном знании и умении мотивиро­вать работников, разрабатывать стратегии развития предприятия, выбирать эффективные способы повышения инновационного потенциала, использовать результаты маркетинговых исследований, находить эффективные способы борьбы с бюрократизацией организации.

Целью курсовой работы является исследования стратегии развития организации.

Объект изучения: Закрытое Акционерное Общество «Дизель – Сервис»

Предмет изучения: Стратегияразвития организации, которая определяется в результате изу­чения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств.

Задачи настоящей работы состоят в:

1. Рассмотрение стратегического планирования как части стратегического управления
2. Определение оценки, контроля и реализации стратегии
3. Рассмотрение анализа внутренней среды
4. Рассмотрение анализа внешней среды
5. Проанализировать SWOT – анализ
6. Рассмотрение разработки стратегии ЗАО «Дизель – Сервис»
7. Разработке предложения длясоздания маркетингового отдела

Выбор цели и стратегии развития предприятия составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров в свободных рыночных отношениях.

Глава 1. Стратегия развития организации

1.1. Сущность стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент начал формироваться после выхода книги Ричарда Румелта «Стратегия, структура и результаты» в 1974 году. Следующий важный вклад был сделан Майклом Портером и его книгой «Конкурентная стратегия», которая вышла в 1980 году. Поскольку данная дисциплина молода и охватывает очень сложные процессы современного управления в бизнесе, то не существует однозначного достаточно четкого ее определения. Приведем наиболее распространенные определения.

Стратегический менеджмент – это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.

Стратегический менеджмент – это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий.

Стратегический менеджмент – это процесс формирования целей организации и управления для их достижения.

Стратегический менеджмент – это процесс оценки внешней среды, формулирования организационных целей, принятия решений, их реализация и контроль, сфокусированные на достижение целей в настоящей и будущей внешней среде организации.[1]

Можно подойти к определению стратегического менеджмента, определив сначала понятие стратегия. Единого определения стратегии тоже не существует, хотя история этого понятия длиннее, чем понятия «стратегический менеджмент». Оно широко используется в теории игр и было дано в книге Фон Неймана и Моргенштерна по теории игр в следующем виде: стратегия – это полный план, указывающий какие выборы (ходы) будет делать игрок в каждой возможной ситуации.

Позднее, делались различные попытки дать определение стратегии в контексте вопросов стратегического менеджмента. Сформулируем некоторые из них.

Стратегия – это формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов их достижения

Стратегия – это унифицированный, интегрированный и понятный план, разработанный таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей предприятия.

Стратегия – это модель (образец поведения) в потоке будущих действий или решений.[2]

В более ранних определениях акцент делался на формулировании миссии и целей организации. Миссия представляет собой формулировку долгосрочного видения смысла организации и выражение сути ее деятельности. Цели в свою очередь дают более конкретное и детальное представление о предполагаемом развитии организации в той или иной сфере ее деятельности. Стратегия – это выражение пути достижения целей и, наконец, тактика – это конкретные планы действий.

Позднее сформировался взгляд на стратегический менеджмент как на процесс оценки сильных и слабых сторон организации, рыночных внешних возможностей и угроз и формирования на их основе пути достижения устойчивой конкурентоспособности компании.

В одной из последних книг по стратегическому менеджменту вводится следующее определение:

Стратегия – это модель размещения ресурсов, которая позволяет организации улучшить результаты ее хозяйственной деятельности. «Хорошая» стратегия – это стратегия, которая нейтрализует угрозы, использует рыночные возможности, опираясь на свои сильные стороны и укрепляя свои слабые стороны.

В этом определении специального пояснения требует термин «результаты хозяйственной деятельности». В англоязычной литературе используется выражение «organizationalperformance», которое очень часто и переводят как термин «результаты хозяйственной деятельности». Прямое же значение слова «performance» - исполнение.

В том смысле как это, например, применяется в спорте, когда говорят об исполнении прыжка или упражнения. В театре можно говорить об исполнении балета, пьесы или отдельного танца. Именно в этом смысле употребляется слово «performance» - как исполнение организацией своей миссии или роли на рынке. Англоязычный термин намного шире, чем его русский перевод «результаты хозяйственной деятельности». Поэтому предыдущее определение можно было бы переформулировать следующим образом.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

• определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;
• анализ внешней среды фирмы;
• анализ ее внутренней обстановки;
• выбор и разработка стратегии фирмы;
• анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры;
• выбор степени интеграции и систем управления;
• управление комплексом «стратегия - структура – контроль»;
• определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;
• обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании.

1.2. Преимущества стратегического подхода к управлению

Стратегия – это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ.

Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа – портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их – обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.

Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель – рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции.

Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес – стратегией. В свою очередь иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес – стратегий и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне.

Философия современного стратегического менеджмента основана на системном и ситуационном подходах. Деловая организация рассматривается как «открытая» система. Главные предпосылки успеха изыскиваются не внутри, а вне ее, т.е. успех деятельности связывается с тем, насколько быстро и удачно фирма приспосабливается к экономическому, социально-политическому, социально-культурному окружению.

Западные эксперты считают, что стратегический менеджмент 90-х годов – это менеджмент в быстро изменяющихся условиях. Выдвигаются новые цели и задачи, и, естественно, требуются адекватные ответные изменения внутри самой компании. В числе таких главных обстоятельств, на которые необходимо реагировать организации, следует выделить, прежде всего усиливающуюся глобализацию, более интенсивную конкуренцию, высокие цены на сырье и материалы, сокращение жизненного цикла изделий, трудности в получении средств на исследования и разработки, необходимость постоянно увеличивать внутрифирменную гибкость и адаптивность организации, внедрять новые формы кооперации, в том числе международной.

Стратегические решения в новых условиях имеют следующие характеристики: существенно влияют на способность компании приносить прибыль, касаются компании в целом, принимаются высшим исполнительным органом и советом директоров, имеют долгосрочных характер и поэтому принимаются не столь часто, отражают ценности высшего эшелона управления и обязательно согласуются с корпоративной философией и культурой организации.

1.3. Стратегическое планирование как часть стратегического управления

В большинстве публикаций справедливо указывается, что выработка и реализация стратегии предприятия требуют больших затрат ресурсов. С одной стороны, это позволяет большинству экономических субъектов ставить вопрос о стратегии лишь в схоластически теоретическом плане, с другой – именно поэтому совершаются крупные стратегические ошибки. Далеко не все фирмы способны одинаково точно избрать стратегически выгодный для себя рынок. Ошибочно оценивая свои потенциальные возможности стабильно действовать в течение длительного времени, они оказываются, по существу, в чуждой для них стратегической зоне хозяйствования. Причем в данном случае речь идет не просто об обладании ресурсами или возможностях их приобретения. Огромное значение имеет качество менеджмента, его способность стратегически рационально сочетать эти ресурсы, увязывать их с очевидной компетенцией организации. Отсюда важнейшая характеристика «стратегичности» субъекта – находить адекватную имеющимся ресурсам рыночную нишу и действовать в ней .

Разработка стратегии предприятия не ограничивается затратами материальных и финансовых ресурсов, а также времени. Огромное значение имеют информационные и интеллектуальные ресурсы. Разработка и реализация стратегических решений предполагают обладание огромной информацией – собираемой, систематизируемой и анализируемой в течение всего времени ведения бизнеса. Без информации нет стратегии, но информационные ресурсы предприятия тесно связаны с интеллектуальными – предприятие должно располагать кадрами, которые в состоянии не просто разработать очередной бизнес-план по одной из методик, но определить тенденции развития внешней среды, перспективы того или иного бизнеса, сформулировать направления развития организации, обосновать необходимость концентрации средств в стратегических целях.

Особо следует обратить внимание на организационно-структурный стратегический потенциал предприятия . Элементарная и функциональная оргструктуры большинства экономических субъектов перегружают высшее руководство решением текущих задач, не позволяя в должной степени сосредоточиться на стратегических проблемах организации. Если добавить к этому характерное для российского менеджмента нежелание «делиться» правами с подчиненными, то станет ясно, почему многим руководителям объективно не хватает стратегической направленности действий.

Переход к дивизиональной оргструктуре (она характерна, например, для крупных коммерческих банков), повышая гибкость и адаптивность организации и создавая возможности концентрации внимания высшего руководства на стратегических вопросах, вместе с тем создает определенные трудности с точки зрения стратегической совместимости отдельных подразделений. Хотя трудности разработки и реализации стратегии есть и в более развитых оргструктурах, общий вывод бесспорен – их стратегический потенциал существенно различается. Поскольку оргструктура предприятия не должна быть более сложной, чем это необходимо исходя из его размера, характера деятельности, технологии и территориального размещения, то большинство российских (да и западных) экономических субъектов функционируют в рамках простых оргструктур. При этом стратегические аспекты функционирования оргструктуры остаются для них в тени, объективно затрудняя разработку и реализацию экономической стратегии.

Обладание стратегическими по сути ресурсами позволяет экономическому субъекту принципиально определить характер их использования во взаимоотношениях с внешней средой предприятия . Выражение «приспособление к новым условиям», которое часто используется для характеристики деятельности успешно развивающихся фирм, представляется не совсем удачным, поскольку он создает впечатление пассивной и направленной преимущественно на внутренние изменения экономической стратегии организации. Бесспорно, приспособляемость к изменяющимся условиям среды может быть основанием для длительного и успешного существования предприятия. Однако стратегия означает не столько следование за изменениями окружения и осуществление стратегических изменений в организации, сколько активное взаимодействие с внешней средой. Стратегически активное предприятие должно направленно воздействовать на среду, изменяя и приспосабливая ее к реализации стратегии, создавая условия для достижения стратегических целей. В определенном смысле можно утверждать, что это и будут стратегические изменения, важнейшая составная часть собственно реализации стратегии.

Вряд ли следует доказывать, что воздействие на внешнюю среду не означает и не предполагает изменение макроэкономической ситуации в стране. Оно направлено в первую очередь на формирование среды непосредственного окружения предприятия – потребителей, поставщиков, конкурентов, региональные и местные органы власти. Формы и методы этого воздействия могут быть разнообразны – реклама, выбор партнеров по бизнесу и условия сотрудничества с ними, ценовая политика, методы конкурентной борьбы и способы защиты собственных экономических интересов, влияние на органы государственной власти, привлечение средств массовой информации (в том числе создание собственных). Нельзя не отметить здесь некоторые особенности современной российской государственности (коррупция, бесконтрольное использование бюджетных средств), создающие широкие возможности для деловых кругов формировать необходимую среду обитания.

Очевидно, что для использования специфического инструментария при разработке стратегии, прежде всего, необходимо решить проблему информационного обеспечения и выбора методов обработки информации. Не случайно на долю данных из прейскурантов и анализа ценовой политики конкурентов приходится 56% сведений, полученных путем промышленного шпионажа, на долю сведений о создании новых изделий – 33%, информации о методах производства – 6%, результатов фундаментальных исследований и изучения стратегии компаний - 5%.[3]

При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии. В таблице приведен перечень основных методов и технологий, которые предъявляют высокие требования к специальной подготовке работников, занимающихся стратегическим менеджментом.

1.4. Оценка, контроль и реализация стратегии

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства должен решать свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Стадию реализации стратегии делят на 4 последовательных этапа:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а так же в случае обнаружения недостатков в стратегии.
2. Проведение необходимых изменений в компании, как организационного характера, так и изменение бизнес – стиля и т.д.
3. Оценка ресурсов, решение по их распределению.

Оценка и контроль являются завершающими процессами в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями компании. Основными задачами контроля являются:

1. Определение того, что и по каким показателям проверять.
2. Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами и другими эталонными показателями.
3. Выяснение причин отклонений, если они вскрываются в результате оценки.
4. Корректировка.

Глава 2. Анализ текущей стратегии развития ЗАО « Дизель – Сервис»

2.1. Анализ существующей организационной структуры

Организационная структура – это логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

Для анализа организационной структуры ЗАО «Дизель-Сервис» необходимо выделить основные функции, без выполнения которых организация не может осуществлять основную деятельность.

1. Функция «снабжение» . Заключение договоров с поставщиками запчастей для подвижного состава и дизелей, обеспечение наличия необходимой продукции для реализации заключённых сделок, обеспечение производственного процесса металлом, инструментом, специальным инструментом, специальным оборудованием.

2. Функция «производство» . Разработка технической и технологической документации, подготовка производства, освоение и выпуск продукции.

3. Функция «сбыт» . Организация и координация работы менеджеров по сбыту, поиск заказчиков, мотивация на сотрудничество, текущая работа с заказчиком, формирование текущего заказа и отгрузка товара заказчику, организация доставки товара, сопровождение транспортировки товара, прием товара, хранение и отпуск товара, погрузка/разгрузка товара.

4. Функция «человеческие ресурсы» . Подбор/отбор персонала, создание и обеспечение функционирования системы мотивации кадров, организация и проведение аттестации персонала, организация системы обучения кадров.

5. Функция «финансы» . Финансирование основного и вспомогательных видов деятельности.

6. Функция «маркетинг» . Определение целевых сегментов, обеспечение конкурентных преимуществ продукции, разработка и проведение рекламной кампании, продвижение торговой марки «Дизель-Сервис», установление цен на продукцию и услуги.

7. Функция «управление» . Формулировка миссии, целей, определение конкретных задач в каждой группе целей; группировка видов деятельности, решений, отношений в организационную структуру, отбор людей для выполнения задач; оказание влияния на работников в целях побуждения их на достижение целей организации; установление единиц измерения деятельности работников, анализ и оценка результатов.

2.2 Анализ внутренней среды

Анализ внутренней среды удобнее проводить, разбив основополагающие факторы на группы.

Менеджмент . На ЗАО “ДС” имеется 5 уровней управления. В силу этого большинство решений принимаются на верхних уровнях иерархии. К ним относятся решения по вопросам направления деятельности предприятия, займов, инвестиций и т.д. При этом осуществляется строгий контроль за их выполнением.

Коммерческий директор курирует деятельность предприятия, связанную с заключением договоров с поставщиками и покупателями продукции, а также реализацией заказов клиентов. Главный инженер занимается вопросами, связанными с собственным производством на предприятии. Директор «Ремтранса» осуществляет управлением деятельностью компании, связанной с оказанием ремонтных услуг. Директор «ДС-Трейд» управляет внешнеэкономической деятельностью компании. Все они подчинены генеральному директору.

В свою очередь генеральный директор занимается вопросами долгосрочного планирования, разработки политики компании, а также отвечает за координацию и контроль деятельности всех подразделений, входящих в состав ЗАО «Дизель-Сервис».

На нижних уровнях иерархии принимаются решения, касающиеся лишь непосредственно компетенции функционального служащего (приложение 1).

Маркетинг . В силу отсутствия в составе предприятия маркетинговой службы исследования в данном направлении не проводятся.

Финансы . Устойчивость финансового положения предприятия в значительной степени зависит от целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы, структура и величина которых в процессе функционирование предприятия претерпевает постоянные изменения. Наиболее общее представление об имевших место качественных изменениях в структуре средств и их источников, а также динамике этих изменений можно получить с помощью вертикального и горизонтального анализа отчётности.

Персонал . Умение работников работать в команде является одним из наиболее важных условий эффективного функционирования предприятия. Именно согласованные действия всех сотрудников обеспечивают достижение предприятием своих целей.

Следует отметить, что путь к нынешнему успеху предприятия проложен трудом, интеллектом, терпением, смекалкой и сплочённостью коллектива высококвалифицированных специалистов. Это главная гордость фирмы и основной ее потенциал. Коллектив компании – это одна команда, работающая в сфере тяжелого машиностроения.

В своих сотрудниках компания в лице её генерального директора ценит в первую очередь творческий потенциал, неординарность мышления и инициативность, а также именно умение работать в команде.

Любое решение, принимаемое сотрудниками того или иного отдела, согласуется с его руководителем. Также и решения руководителей отделов должны быть согласованы с высшим руководством.

Однако важным критерием эффективности деятельности персонала и продвижения по служебной лестнице является умение сотрудников самостоятельно принимать решения. Многие работники довольно часто ездят в служебные командировки по всей России. И именно здесь инициативность и самостоятельность в принятии решений оказывает определяющее влияние на успех.

Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал компании ЗАО «Дизель-Сервис» довольно высок. Сильны позиции предприятия в сбыте, снабжении, кадрах, хотя недостаточна мотивация сотрудников, имеет место текучесть кадров.

В настоящий момент предприятие использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано.

Несмотря на отсутствие маркетинговой службы, в этом направлении позиции ЗАО «Дизель-Сервис» также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита. Всё это сказывается на производстве.

Маркетинг. Сегменты, на которые ориентируется предприятие

Основным направлением деятельность ЗАО «Дизель-Сервис» является сотрудничество с предприятиями, имеющими железнодорожный транспорт. Причём целевыми сегментами для компании являются все предприятия, работающие с железнодорожной техникой.

Проведенная сегментация и выбор наиболее выгодных сегментов дали следующие результаты.

Первоначально основной рынок, на котором действует компания, рынок России, был разделён по географическому принципу, так как оборудование к железнодорожному транспорту, реализуемое ЗАО «Дизель-Сервис», приобретается предприятиями по всей России.

Дополнительно каждый регион был разбит на более мелкие сегменты путём выделения групп предприятий – основных клиентов компании.

Схема сегментации представлена на рисунке 1.

ХП – химические предприятия

МП – металлургические предприятия

ППЖТ – предприятия промышленного железнодорожного транспорта

Рис.1 Схема сегментации

Оценка сегментов по критериям привлекательности

Таким образом, наиболее привлекательными являются:

№2 – металлургические предприятия Предуралья

№5 – металлургические предприятия Урала

№8 - металлургические предприятия Зауралья

Металлургия – это одна из самых динамично развивающихся отраслей. Так, металлургические предприятия имеют большие производственные площади, используется большой парк тепловозов разно модификации. Однако, несмотря на преимущества указанных сегментов для предприятия, их выделение не говорит о том, что все усилия будут направлены только на них. Хотя некоторые отрасли на данном этапе не могут активно развиваться и иметь стабильное финансовое положение и на данное время потребителей этих отраслей больше, чем в металлургической отрасли, ЗАО «Дизель-Сервис» продолжает с ними работать, изыскивая пути для удовлетворения потребностей заказчиков.

Несмотря на то, что в ближнем зарубежье у предприятия сложились прочные взаимоотношения с некоторыми организациями (Таджикская железная дорога, «Комексимас» (Литва) и др.), этот рынок является для ЗАО «Дизель-Сервис» ещё не освоенным, но довольно перспективным.

Что касается стран дальнего зарубежья, то здесь деятельность организации развивается в основном в направлении сотрудничества с государственными ведомствами, занимающимися железными дорогами.

2.3 Анализ внешней среды

Внешняя рабочая среда воздействия

Как и при анализе внутренней среды предприятия, удобно воспользоваться разбивкой компонентов внешней среды по факторным группам.

Фактор «конкурент» . В качестве конкурентов ЗАО «Дизель-Сервис» можно рассматривать ООО «Селлер», ЗАО «Простройпуть», «Галс», ООО «Вагонтехпром», ООО «Станкомаш».

Проведённый анализ, основанный на исследовании 4-х параметров (объём оказанных услуг, объём потреблённых ресурсов, численность персонала и стоимость основных фондов) дал следующие результаты:

Анализ конкурентных позиций ЗАО «Дизель-Сервис» среди ремонтных заводов РФ

Следует отметить, что в общем случае наилучшее не всегда наибольшее, но в применяемой системе показателей все они должны стремиться к максимизации.

Конкурентоспособность ремонтных заводов

Результаты расчётов показывают, что среди предприятий нет абсолютного лидера, но по отношению к своим конкурентам ЗАО «Дизель-Сервис» обладает следующими преимуществами:

1. предприятие сотрудничает более чем со 150 производителями России, стран СНГ, что позволяет ей иметь широчайший ассортимент продукции по сравнению с другими компаниями, функционирующими в данной отрасли;

2. консультационные и инженерные услуги, оказываемые специалистами компании, позволяют клиентам экономить время на ознакомление с особенностями эксплуатации поставленной продукции, осуществление замены частей используемой техники и т.д.;

3. гарантийное обслуживание подразумевает бесплатный ремонт или замену з/ч в течении всего гарантийного срока, что практически не практикуется конкурентами;

4. гибкая система оплаты;

5. доставка продукции потребителю любым видом транспорта по желанию заказчика;

6. уникальный опыт в проведении всех видов ремонта тепловозов, а также дизелей;

7. мощности собственного производства ЗАО «Дизель-Сервис» в связи со сравнительно низкими накладными расходами создают возможность производства запасных частей ниже по стоимости на 20 - 40%;

8. опыт работы на российском рынке, выполнение работ и оказание услуг на самом высоком уровне обеспечили компании репутацию надёжного партнёра и одного из самых крупных поставщиков запчастей к железнодорожной технике.

Фактор «поставщик» . Чрезвычайных угроз от поставщиков продукции для предприятия нет. Имея ЗАО «Дизель-Сервис» в качестве своего официального дилера, предприятия-производители сами заинтересованы в обоюдовыгодном сотрудничестве: темпы реализации продукции компанией ЗАО «Дизель-Сервис» неуклонно растут и в большинстве случаев определяют и темпы реализации своей продукции компаниями-производителями. Кроме того, комплексные поставки, которыми занимается «ДС» выгодны как для покупателя, так и для производителя.

Так как поставщиков у компании имеется большое количество, то между ними существует конкуренция, поэтому угрозы с их стороны не ожидается, наоборот, у предприятия есть возможности получать качественную продукцию, отвечающую требованиям заказчиков.

С другой стороны, опасение может вызвать то, что поставки продукции не всегда стабильны, то же касается и цен поставщиков. Кроме того, большинство поставщиков расположено в странах ближнего зарубежья, что затрудняет поставки.

Фактор «потребитель» . Основными потребителями продукции компании являются предприятия по всей России, имеющие железнодорожный транспорт: начиная от крупных металлургических и химических заводов и заканчивая хлебокомбинатами и т.п.

Потребители положительно относятся к продукции предприятия, отдают ей предпочтение из-за качества, возможности осуществления комплексной закупки, высокого уровня консультационных и инженерных услуг. Угрозы могут возникнуть в силу того, что многие заказчики предпочитают иметь поставщика на близком расстоянии. Кроме того, цены на продукцию, реализуемую ЗАО «Дизель-Сервис», довольно высоки, в то время как потребитель предпочитает более дешёвую продукцию.

Угроза также может заключаться в неустойчивом финансовом положении заказчиков, которые, возможно, просто проигнорируют необходимость закупать запчасти и ремонтировать свой подвижной состав.

Внешняя общая среда воздействия

При анализе данного элемента можно выделить экономические, социальные и технологические факторы.

Экономические :

1. Рост покупательной способности рубля;

2. Благоприятная для России внешнеэкономическая конъюнктура.

3. Рост экспорта в страны СНГ и в страны дальнего зарубежья.

4. Значительный прирост производства на предприятиях цветной и угольной промышленности, химической, газовой и нефтяной отраслей.

Социальные :

1. Изучение и применение зарубежного опыта и использование эффективных методов управления человеческими ресурсами.

2. Рост реальных денежных доходов населения.

3. Особое внимание уделяется совершенствованию системы трудовых отношений на основе социального партнёрства и реформирования трудового законодательства.

Технологические .

1. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования.

2. Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования.

3. Постепенная активизация усилий Правительства, направленных на развитие инноваций, ориентированных, прежде всего на модернизацию имеющихся производств на основе ресурсосберегающих технологий и улучшение потребительских свойств продукции.

4. Внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности на основе интернет – технологий и иных современных информационных технологий, системы электронной коммерции.

Глава 3. Разработка совершенной стратегии развития ЗАО «Дизель – Сервис»

3.1. Разработка миссии ЗАО «Дизель – Сервис»

Миссия – это констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Она содержит ценности, верования, принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществить свою деятельность.

Наше предприятие посвятило себя удовлетворению потребностей предприятий и организаций РФ в запасных частях и оборудовании для подвижного состава и различного вида дизелей, качественном ремонте, а также приобретении локомотивов.

Мы объединили усилия для решения проблем наших клиентов комплексно через представительства в регионах России в минимальные сроки, с использованием новых технологий, по гибкой системе оплаты, предусматривающей индивидуальный подход к заказчику, рассмотрение любых предложений нашего клиента, а также развитую систему скидок.

В целом миссию компанию можно сформулировать как:

Быть лидером в снабжении предприятий и организаций РФ высококачественными запасными частями и оборудованием для подвижного состава и различного вида дизелей с целью обеспечения их бесперебойной работы за счёт осуществления комплексных поставок, предоставления сервисных услуг, а также услуг по всем видам ремонта, оказывая при этом содействие экономическому развитию наших клиентов на основе эффективных партнёрских отношений, обеспечивая достойный уровень работников во всех сферах деятельности нашей компании, а также поддерживая процесс честного и взаимовыгодного сотрудничества с поставщиками, инвесторами и акционерами.

3.2. Разработка целей ЗАО « Дизель – Сервис» на 2008 год

Разработка целей так же осуществлялась по конкретным направлениям.

Маркетинг

1. Увеличить долю рынка в РФ по комплексным поставкам запчастей на 15%.

2. Расширить ассортимент продукции.

3. Провести комплексное маркетинговое исследование российского рынка запасных частей для подвижного состава и дизелей, а также рынок услуг по ремонту подвижного состава (30 тыс. руб.)

4. Организация представительств компании в регионах страны на предприятиях-поставщиках продукции (500 тыс. руб.).

Формирование стратегии корректировки цен.

Провести мероприятия по продвижению (стимулирование сбыта, реклама в специализированных печатных СМИ, Internet-реклама, рассылка рекламных изданий на предприятия) (100 тыс. руб.).

Разработка PR-политики компании и проведение в её рамках мероприятий для поддержания имиджа стабильного компании (50 тыс. руб.).

Провести комплексное маркетинговое исследование рынка запасных частей для подвижного состава и дизелей, а также рынок услуг по ремонту подвижного состава дизелей стран СНГ (Белоруссия, Украина, Таджикистан, Узбекистан).

Снабжение

Увеличить объём поставок готовой продукции с предприятий-поставщиков на 10%.

Обеспечить процесс выпуска продукции необходимым сырьём, материалами и инструментом, достаточным для достижения темпа роста уровня производства 70%.

Поддерживать прочные связи с поставщиками запчастей для подвижного состава и дизелей, а также с поставщиками металла, инструмента, специального инструмента и специального оборудования.

Добиться снижения цен на поставляемые продукцию, сырьё и оборудование в размере 5%.

Увеличить объём поставок сырья на 20%.

Производство

1. Сохранить темп выпуска товарной продукции на уровне 70%.

2. Обновление оборудования на сумму 2 млн. руб.

3. Сократить время продолжительность производственного цикла на 15%.

4. Снизить общее время простоя оборудования на 20%.

5. Освоение производства новых видов продукции.

6. Снижение себестоимости продукции на 5%.

Финансы

1. Увеличить прибыль на 20%. Увеличить общую рентабельность основной деятельности на 15%.

2. Поддержание существующего уровня показателей оборачиваемости.

3. Привлечь краткосрочный кредит в размере 1,425 млн. руб. со ставкой не более 25%.

4. Заключить сделку оперативного лизинга оборудования на сумму 2 млн. руб. при ставке лизинговых платежей не более 24%.

3.3 SWOT – анализ деятельности ЗАО «Дизель-Сервис»

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей.

SWOT – анализ деятельности ЗАО «Дизель-Сервис»

Оценим количественно выявленные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.

Количественный SWOT-анализ

Оценка важности фактора для организации (Х):

3 – большое значение

2 – умеренное значение

1 – слабое значение

Оценка влияния на организацию ( Y):

3 – сильное влияние

2 – умеренное влияние

1 – слабое влияние

0 – отсутствие влияния

Таким образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильный стороны ЗАО «Дизель-Сервис» и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.

3.4. Разработка стратегии ЗАО «Дизель – Сервис»

Перед организацией стоят четыре основных стратегических альтернативы:

· ограниченный рост;

· рост;

· сокращение;

· сочетание.

В отношении организации в целом, очевидно, следует выбрать альтернативу «сочетание» , определяемую определёнными стратегическими альтернативами по каждому бизнесу.

Как в отношении комплексных поставок, так и в отношении ремонта подвижного состава и дизелей, согласно матрице Ансоффа компании следует принять стратегию расширения присутствия на освоенном рынке, а именно рынке РФ. Данная стратегия позволит ЗАО «Дизель-Сервис» использовать свои многочисленные конкурентные преимущества для увеличения своей рыночной доли за счёт конкурентов, а также привлекая новых потребителей.

Данная стратегия очень эффективна в существующих условиях, поскольку рынок интенсивно растёт. При этом важно большое внимание уделять интенсификации товародвижения; использованию конкурентоспособных цен, позволяющих не только активно увеличивать объёмы продаж, но и обеспечивающих сохранение рыночных позиций компании; активной деятельности по продвижению продукции и услуг организации.

По мере захвата рынка РФ предприятию стоит обратить своё внимание на новые рынки, в частности рынок близлежащих стран СНГ – Беларусь, Украина, Таджикистан, Узбекистан, Казахстан. Данные рынки являются малоосвоенными со стороны ЗАО «Дизель-Сервис», и могут заключать в себе потенциал перспективного освоения. В рамках поставленных целей по проведению комплексного маркетингового исследования этих рынков предприятию по обоим направлениям хозяйствования следует выбрать стратегию развития рынка. Несмотря на откровенно агрессивный характер выбранной стратегии, на начальном этапе следует проводить осторожные «вылазки» для определения потребностей рынка и характера конкурентной борьбы (реклама, персональная продажа, демонстрация экземпляров продукции). По мере получения положительных результатов о широких перспективах развития рынков следует интенсифицировать наступление.

Организации можно предложить использование сочетания стратегии концентрации (усиления позиции на рынке, развития продукта ) и вертикальной интеграции (обратной вертикальной интеграции) .

Стратегия усиления позиции на рынке предполагает концентрацию всех усилий фирмы на то, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать как можно лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.

Стратегия развития продукта предполагает расширение объёмов поставок компании за счёт повышения качества предоставляемой продукции, а также дополнительных услуг, начиная от предпродажного консультирования клиента и заканчивая предоставлением послепродажных сервисных услуг (гарантийный ремонт, консультации по эксплуатации и др.)

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счёт приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счёт создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Это является очень важным для компании, особенно в силу того, что в последнее время наметились негативные процессы, связанные с нестабильностью цен поставщиков, а также с нестабильностью поставок. Реализация стратегии сможет дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимость от колебания цен на поставляемую продукцию и запросов поставщиков.

Направлению «ремонт подвижного состава и дизелей », определяемого быстрым ростом рынка и не очень сильной конкурентной позицией компании. Здесь наиболее целесообразно будет пересмотреть стратегии концентрации, остановив внимание на стратегии усиления позиции на рынке за счёт корректировки маркетинговой стратегии, улучшения качества предоставляемых услуг.

Для обоих видов деятельности предприятия можно рекомендовать также можно рекомендовать выбрать стратегию развития рынка для деятельности на рынках Белоруссии, Украины, Казахстана, Узбекистана, Таджикистана. Данную стратегию следует развивать параллельно основной по мере того, как будут получены данные маркетингового исследования о привлекательности данных регионов.

3.5. Рекомендации для создания маркетингового отдела

По результатам анализа можно сказать, что на сегодняшний день на предприятии сложилась оптимальная структура управления, соответствующая внешним условиям. При этом ЗАО «Дизель-Сервис» можно предложить создать маркетинговый отдел или хотя бы привлечь сотрудников (в составе отдела сбыта), которые будут заниматься вопросами исследования рынка, формирования ценовой стратегии и т.д.

Как вариант возможно преобразование отдела сбыта в отдел маркетинга. Однако в силу того, что сбыт, а именно комплексные поставки являются профилирующей деятельностью ЗАО «Дизель-Сервис», более целесообразным видится создание отдела маркетинга с сохранением отдела сбыта.

Создание отдела маркетинга вызвано необходимостью выполнения новых, ранее не выполняемых на предприятии (в частности, отделом сбыта) функций, которые позволят компании достичь дополнительных конкурентных преимуществ. К этим функциям относятся:

1. разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга;

2. исследование потребительских свойств и производимой продукции и предъявляемых к ней покупателями требований;

3. исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, конъюнктуры рынка;

4. изучение спроса на продукцию предприятия и разработка краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных прогнозов потребности в выпускаемой продукции;

5. формирование продуктовой политики;

6. формирование ценовой политики;

7. формирование политики продвижения;

8. формирование политики распределения;

9. организация рекламы и стимулирование сбыта продукции (данная функция в настоящий момент выполняется отделом сбыта, однако наиболее перспективным видится вариант возложение её на маркетинговый отдел).

Заключение

Анализ машиностроительной отрасли, в которой функционирует ЗАО «Дизель-Сервис», показал, что машиностроение в России продолжает оставаться важнейшим фактором возрождения промышленно-производственного потенциала РФ и составляет технологическую основу реального сектора экономики, сохраняя способность для восприятия прогрессивных экономических преобразований, а также реализации основных направлений социально-экономического развития государства.

Можно смело прогнозировать, что в ближайшие 3-4 года состояние железнодорожного транспорта останется без существенных изменений, связанных с перевооружением парка, что даёт ЗАО «Дизель-Сервис» реальные возможности для интенсивного развития и укрепления своей лидирующей позиции. Существует также вероятность увеличения доли на рынке стран СНГ, что связано с необходимостью ремонта вагонного парка этих государств и отсутствием там собственных производителей запчастей.

Проведенный анализ внутренней среды показал, что внутренний потенциал компании ЗАО «Дизель-Сервис» довольно высок. Сильны позиции предприятия в сбыте, снабжении, кадрах, хотя недостаточна мотивация сотрудников, имеет место текучесть кадров. Особенно высок уровень руководства компанией.

Несмотря на отсутствие маркетинговой службы, в этом направлении позиции ЗАО «Дизель-Сервис» также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита. Всё это сказывается на производстве.

Внешняя среда ЗАО «Дизель-Сервис» имеет довольно благоприятный характер. Наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы.

Несмотря на то, что ЗАО «Дизель-Сервис» предлагает широкий спектр услуг на рынке запчастей для подвижного состава и дизелей, в его деятельности можно выделить два основных бизнес – направления: комплексная поставка запчастей для подвижного состава и дизелей (запчасти как собственного производства, так и других предприятий, официальным дилером которых является ЗАО «Дизель-Сервис»), а также ремонт подвижного состава и дизелей.

Для комплексных поставок предприятию следует выбрать альтернативу «рост ». В отношении ремонта подвижного состава и дизелей следует придерживаться стратегической альтернативы «ограниченный рост ».

По мере захвата рынка РФ предприятию стоит обратить своё внимание на новые рынки, в частности рынок близлежащих стран СНГ – Беларусь, Украина, Таджикистан, Узбекистан, Казахстан. Данные рынки являются малоосвоенными со стороны ЗАО «Дизель-Сервис», и могут заключать в себе потенциал перспективного освоения.

Следует обратить внимание на довольно высокий риск выбранных стратегий. Однако потенциал компании, обширный рынок сбыта и высокая степень доверия клиентов и партнёров должны обеспечить благоприятные условия для её реализации

На сегодняшний день на ЗАО «Дизель-Сервис» сложилась оптимальная структура управления, соответствующая внешним условиям. Однако в соответствии с разработанной стратегией необходимо немного модифицировать старую организационную структуру посредством создания маркетингового отдела.

Думается, что реализация выбранных направлений развития позволит компании ЗАО «Дизель-Сервис» добиться поставленных целей, максимально повысив свой потенциал.

Список литературы

1. Абросимов, И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью: учебник для студентов вузов / И.Д. Абросимов. – М.: Знание, 2005. – 378 с.

2. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика: учеб. пособие / Г.Л. Азоев. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2003. – 280 с.

3. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы: учеб. пособие / М.М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 197 с.

4. Афанасьев, М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы: учеб. пособие для студентов экономических специальностей / М.П. Афанасьев. – М.: Финстат, 2006. – 206 с.

5. Богачев, В.Ф. Стратегия малого предпринимательства / В.Ф. Богачев, В.С Кабаков, А.М. Ходаток. – СПб: Изд-во Корвус, 2005. – 222 с.

6. Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского / К. Боумен. – М.: Юнити, 2006. – 92 с.

7. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: курс лекций / Е.Е. Вершигора. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 107 с.

8. Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. - М.: МГУ, 2003. – 126 с.

9. Гусев, Ю.В. Стратегия развития предприятия: учебник / Ю.В. Гусев. – СПб.: [б.м.], 2005. – 340 с.

10. Петров, А.Н. Статегическое планирование развития предприятия: учеб. пособие / А.Н. Петров. – СПб.: СПбУЭФ, 2004. – 283 с.

11. Проблемы теории и практики управления // Менеджмент. – 2006. - № 1/94. – С. 89-100.

[1] Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского / К. Боумен. – М.: Юнити, 2006. – 92 с.

[2] Гусев, Ю.В. Стратегия развития предприятия: учебник / Ю.В. Гусев. – СПб.: [б.м.], 2005. – 340 с.

[3] Проблемы теории и практики управления // Менеджмент. – 2006. - № 1/94. – С. 89-100.