Рисунок 5.Принципиальная схема дивизиональной организации. В целом, дивизиональная организация в построении продолжает свой рост и эффективно осуществляет управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ним продукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциональной» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. При этом создаётся хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации.
Матричная организация. В известной мере недостатки дивизиональной схемы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная схема просто не осуществляется в рамках механического подхода. Элементы матричной организации впервые были применены в электронной промышленности и в других отраслях с так называемой технологией. Чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деятельности в организации, необходимо было создавать большое число коммуникационных каналов и центров принятия решения. Для этого применялись разные координационные элементы: специальные координаторы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, руководители по продукту или по проекту, планирование карьеры, информационные сети. Матричные организационные структуры отличаются сложностью в их реализации. Однако они в гораздо большей степени, чем ранее применявшая схема. Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по небольшому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется сложной и недостатки, порождаемые использованием групп, перевешивают преимущества.
Матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно – функциональной и продуктовой. Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации (рис.6)
Руководитель организации – высшее руководство
- матричные ячейки, или группы
Рисунок 6. Схема матричной организации
2.3 Типы организаций по взаимодействию с человеком.
В этой главе содержится основные характеристики двух типов организаций: корпоративного и индивидуалистического типов. Корпоративная организация, или проще, - корпорация, рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной организацией и авторитарностью руководства, противопоставляющих себя другим социальным общностям.
Благодаря объединению ресурсов, и в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей предоставляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы, профессии, касты. Однако объединение людей в корпоративной организации происходит через их разделения по специальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.
Важным условием и способом поддержание монополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические властные структуры. В корпоративной организации интересы производства определяют интересы воспроизводства самого работника. Создаются условия, в которых работник организации во всей большей степени не способны обеспечить себя в работе необходимыми ресурсами, в особенности информацией.
Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Сама организация представляет собой совокупность и сообщество полуавтономных образований. Монополия в такой организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности её членов. Это во многом обеспечивается переходом к децентрализованным организациям с «центрами прибыли». Принятие решений в индивидуалисткой организации строится по принципу меньшинства или права вето. То есть решение не принимается, если против него выступает меньшая часть членов или хотя бы один член организации.
В индивидуалистской организации интересы производства (любой другой её деятельности) определяются интересами воспроизводства самого человека. Человеку представляется возможность самообеспечения своей деятельности. Его «сегодняшний» интерес превращается в «завтрашний» интерес организации.
От того, какого типа организация распространены в экономике – корпоративные или индивидуалистские, зависит во многом степень её развитости и возможности гибко и быстро изменяться в соответствии с требованиями времени. Для организации в условиях современного развитого рынка также важно то, что насколько в ней представлены элементы индивидуалистской структуры и культуры. Это в конечном счёте определяет конкурентоспособность организации в условиях информационного общества.
Рисунок 7. Структурная схема службы энерговодоснабжения (ЭВС)
3.РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ.
3.1 Рационализация линейного руководства.
Рационализация линейного руководства представлена на примере предприятии ЗАО «Кабельный завод « Кавказкабель». Уровнем управления в организации считается та её часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения, без их обязанного согласия свыше или нижерасположенными частями.
Произведём оценку качества управления и норм управляемости по выражениям(3.1;3.2;3.3) :
Ну.н.= Чрi*ni+ Чбi*ni/ ni (3.1)
Ну.с.= Чi*ni/ni (3.2)
Hл.теор.=lgЧппп-lgНу.н.- lgC+lg н.с./lgНу.с. (3.3)
Ну.с. – средняя норма управляемости для руководителей средних и высших уровней;
Ну.н. – средняя норма управляемости для руководителей низового звена;
Чрi – численность рабочих в i- той группе;
Чбi – численность бригадиров в i- той группе;
ni – количество групп с одинаковым числом рабочих;
чi – численность работников в i– той группе средних и высших уровней управления;
с – количество смен.
Рисунок 8.Структурная схема службы электроводоснабжения
Проведём оценку количества уровней управления и норм управляемости по выражениям (3.1;3.2;3.3)
Для службы ЭВС, работающего в 1 смену (с=1), имеющего численность ППП=24 человека и число уровней линейного управления hл практ. = 4 имеем:
1 средняя норма управляемости для руководителе низового звена (мастеров)
Ну.н.=4*4+3*2+2*3/4+2+3=3.3 чел.
2 средняя норма управляемости для руководителей средних и высших уровней управления
Ну.с.=1*4/1=4
3 количество уровне линейного управления
hл.теор.=lg24-lg3.3-lg1+lg4/lg4=4.09 уровней
Таким образом из приведенных выше расчетов видно, что значение hл.практ. и hл.теор. практически совпадают, следовательно, существующая линейная организация структура в целом является рациональной.
3.2 Рационализация функциональной структуры управления предприятием.
При функциональной организации управления производством создается определенная структура в результате объединения аналогичных производственных функций.
Централизация управления на предприятии даёт проблему обработки большого объёма информации. Это приводит к построению древовидных иерархических структур управления. При этом наблюдается тенденция увеличение числа уровней иерархии, что замедляет прохождение управленческих решений и иной информации от централизованных органов к исполнителю и обратно.
Рассмотрим исходный и возможные варианты функциональной структуры управления предприятием.
а)исходный
1. Газокомпрессорная служба
2. Диспетчерская служба
3. Линейно – эксплуатационная служба (ЛЭС)
4. Бухгалтерия
5. Планово – экономический отдел
6. Отдел кадров
7. Юрисконсультант
б) 1 – ый вариант
в) 2– ой вариант
г) 3 – ий вариант
Для сравнительного анализа вариантов функциональной структуры управления применяется информационный подход, созданных согласно основному закону классической логики Аристотеля.
Информационный подход характеризуется выражениями вида:
C=J*H
С – сложность системы
J– чувственная информация
Н – логическая информация
Разделяют системную сложность (Сс), собственную сложность (Со) и взаимную сложность (Св) систем.
В случае иерархических структур формулы можно представить как:
Сс=log2 pi (pi – подразделения)
Со= Сот
Св=Сс-Со
Сс – представляет содержание системы как единого целого
Со – суммарная сложность элементов системы вне связи между собой
Св – степень взаимосвязи элементов
При проведении сравнительного анализа необходимо использовать относительные характеристики, приведенные к единице сложности элементной базы.
L = -Cв/Co
В = Сс/Со, причём В = 1 – L
(оценка) L – характеризует степень децентрализации управления.
(оценка) В – характеризует степень децентрализации.
1. Расчёт по исходному варианту
Сс = log 2
10 = 3.33
Cо = log2
4+7log2
1 = 2.7
Так как Со>Сс=> система не устойчивая
Св = Сс – Со = 3.33 – 2.7 = 0.63
L = - Св/Со=-(0.63)/2.7
В = Сс/Cо = 3.33/2.7 = 1.23
Определим количество каналов связи по выражению Грейкюноса:
N=n*(2n
-1
+(n-1))
N – количество взаимосвязей
n– число подчиненных
Nдир.
=7*( 26
+(7 – 1)=420
Nгл.инж.
=4*(23
+4 – 1)=44
=464
2. Расчет по 1- му варианту рационализации
Сс=log2
10 = 33.3
Со=log2
2 + log2
3 + 5 log2
1+ lg2
2=1+1.5+0+1=3.5
Св=33.3 – 3.5 = - 0.15
L= - Св/Со = -(- 0.15)/3.5 = 0.042
В= Сс/Со = 3.33/3.5 = 0.9
Nдир.
= 7(26
+ 7- 1) = 420
Nзам.дир.
= 2(21
+ 2- 1) = 6
Nгл.инж.
= 3(22
+ 3 – 1) = 18
N= 444
3. Расчет по 2 –му варианту
Cc = log2
10 = 3.33
Co = log2
3+2log2
4+3log2
1 = 1.5+4+0 = 5.5
Cв = 3.33-5.5 = -1.17
L = -Cв/Co = -(-1.17)/5.5 = 0.212
В = Cc/Co = 3.33/5.5 = 0.61
Nдир
.
= 3(22
+3 – 1) =18
Nгл
.
инж
.
= 3(22
+3-1)=18
Nзам
.
дир
.
по
ОВ
= 4(23
+4-1) = 44
Nгл
.
эк
.
= 3(22
+3-1) = 18
N = 98
4. Расчёт по 3 – му варианту
Сс = log2
10= 33.3
Co = log2
4+log2
6+log2
2 = 2+2.6+1 =5.6
Cв = 3.33 – 5.6 = -2.27
L = - (-2.27)/5.6 = 0.41
В = Cc/Co = 33.3/5.6 = 0.59
Nдир.
= 2(21
+2-1) = 6
Nгл.инж.
= 4(23
– 4-1) =44
Nзам.дир по об.воп.
= 6(25
+6-1) = 222
N = 272
Составим итоговую таблицу по сделанным расчетам
| Исходный |
1 |
2 |
3 |
| Сс |
3.33 |
3.33 |
3.33 |
3.33 |
| Со |
2.7 |
3.5 |
5.5 |
5.6 |
| Св |
0.63 |
-0.15 |
-1.17 |
-2.27 |
| L |
-0.230 |
0.042 |
0.212 |
0.41 |
| В |
1.23 |
0.9 |
0.61 |
0.59 |
| N |
464 |
444 |
98 |
272 |
Анализируя произведенные расчеты, необходимо отметить:
1. Системная сложность (Сс = 3.33) для всех вариантов имеет одинаковое значение, так как задача верхнего уровня (дифектора) в конечном счёте сводится к выбору исполнителя соответствующей работы из числа подразделений самого нижнего уровня структуры;
2. По мере увеличения количества уровней наблюдается тенденция к повышению собственной сложности (Св) элементов в системе, степени децентрализации (В) и количества взаимосвязей (N) элементов в системе;
3. Если руководитель предприятия стимулирует централизацию, то необходимо выбрать вариантu
, так как Lu
– max, если руководитель стимулирует децентрализацию, то оптимальным вариантом является вариант №1 , так как В – max.
Планирование предпринимательской деятельности, широко применяется в практике основано на бизнес – плане.
Структура и содержание бизнес – плана строго не регламентированы. Он ориентирован на достижение успеха главным образом в финансово – экономической деятельности. План развития предприятия включает в себя десять типовых разделов. Количество разделов и их содержание могут меняться с учётом размера и специфики предприятия.
В разделе «Организационный план» раскрывается организационно – правовая форма хозяйствования предприятия. Обосновывается организационная структура предприятия (линейная, функциональная, штабная, матричная), производиться оценка структуры.
Одним из показателей оценки эффективности оргструктуры является интегрированный показатель эффективности оргструктуры (Кэфу
) :
Кэфу
= 1 – Зу
* Куп
/Фо
* Фв
Зу
– затраты на управление, приходящиеся на одного работника аппарата управления;
Ку
– удельный вес численности управленческих работников в общей численности;
Фв
– фондовооруженность
Фо
– фондоотдача, приходящая на единицу основных и оборотных фондов.
Затраты на управление, приходящиеся на одного работника – 23752.8 руб.; удельный вес численности управленческих работников в общей численности – 0.25; фондовооруженность – 56059.9 руб.; фондоотдача – 1.57
Кэфу
= (1 – 23752.8*0.25/56059.9*1.57)
Заключение.
Любая организация представляет собой технико - экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить её характер взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом, и наконец, характер взаимодействия индивида с организацией.
На уровне взаимодействия организации с внешней средой могут реализовываться механический или органический подход. В данной курсовой работе была рассмотрена организация, типы организационной структуры.
Рассмотрена была рационализация оргструктуры, произведена оценка качества уровней управления и норм управляемости (3.1; 3.2; 3.3), рационализации функциональной структуры управления предприятием и было произведено моделирование микроструктуры управления коллективом с помощью графой иерархической модели в основе построения которой лежит распорядительно контрольная функция.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.
1. Веханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.-3-е изд.- М.: Гардарики, 2000г.
2. Румянцева З.П., Менеджмент организации: Учебное пособие, М.:ИНФРА – М. 1995г.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник – 3-е изд., М.: Банки и биржи, ЮНИТИ 1995 г.
4. Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента: Учебно – практическое пособие, М., МЭСИ,1998г.
5. Производственный менеджмент: Учебник/ под ред. С.Д. Ильенковой, М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000г.
6. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник, М.: ЗАО «Бизнес – школа», «Интел – Синтез», 2000г.
7. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле.- М.: Деловая литература, 1999г.