Привлечение, отбор и расстановка кадров в системе управления персоналом предприятия на примере - курсовая работа

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА И ПРОДОВОЛЬСТВИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ

“БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ

ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ”

Кафедра менеджмента

и маркетинга

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: “Менеджмент”

на тему: “ Привлечение, отбор и расстановка кадров в системе управления персоналом предприятия (на примере предприятия МОУП «Новая Вилия» Вилейского района) ”

Студентка 45эи группы

Ивашенко Анастасия Ивановна

Руководитель курсовой работы

ст.преподаватель

Основин Сергей Викторович

МИНСК
2009

РЕФЕРАТ

Тема курсовой работы:__”Привлечение, отбор и расстановка кадров в системе управления персоналом предприятия (на примере предприятия МОУП «Новая Вилия» Вилейского района)”

_____с.: табл.___5 __, ил.__3 ___, библиогр.-__11 ___назв.

Ключевые слова:___персонал, кандидат, вакансия, подбор, должность, предприятие, анкета, собеседование, кадровый потенциал

Объект исследования: Минское областное сельскохозяйственное унитарное предприятие «Новая Вилия» (МОУП «Новая Вилия»)

В работе проведен__анализ теоретических основ поиска и подбора персонала, также проведен анализ финансового состояния предприятия МОУП “Новая Вилия”, рассмотрено состояние кадрового потенциала предприятия и предложены мероприятия по улучшению подбора персонала

Область возможного практического применения проведенных исследований:____предприятия, в том числе предприятия агропромышленного комплекса

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней цифровой материал правильно и объективно отражает состояние исследуемой проблемы.

____________________

(Подпись)

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………..…….…..…….с.4

1 Методологические основы формирования персонала

предприятия ………………………...……………………………..…...….с.5

1.1 Основные понятия в управлении персоналом………….…..….…с.5

1.2 Поиск персонала ………………………………………………..…..с.7

1.3 Методики отбора и расстановки персонала ………………………с.11

2 Состояние кадрового обеспечения МОУП «Новая Вилия» Вилейского района и его методов формирования персонала предприятия…….….....с.17

2.1 Общая характеристика хозяйства и его производственно-финансовых показателей …………………………..………………….с.17

2.2 Структурно-функциональный анализ системы управления .........с.21

2.3 Общее состояние кадрового потенциала предприятия МОУП

«Новая Вилия»...………………………………………………………...с.22

3 Основные пути совершенствования кадрового потенциала МОУП «Новая Вилия» Вилейского района……..............................……………...с.24

3.1 Разработка мероприятий по повышению уровня кадрового потенциала предприятия………………………………………………..с.24

3.2 Повышение эффективности работы предприятия за счет предлагаемых мероприятий ……………………………………..…….с.28

Выводы и предложения…………………….………………………….......с.31

Литература………………………………..…………….……………..…….с.33

Приложения………………………………….………………………...........с.34

Введение

Под управлением персонала, или менеджментом персонала, понимается система видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления. Предприятие ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Кадровая служба современной фирмы в странах с рыночной экономикой опирается на исследовательскую базу, консульта­тивную помощь, управленческую инфраструктуру. Как прави­ло, стратегия кадровой работы, формирование системы управ­ления персоналом осуществляются высшим руководством орга­низации. Современные предприятия вынуждены адаптироваться к ус­ловиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факто­рами выживания организации. Каждый из них связан с деятель­ностью сотрудников предприятия.

Основными функциями управления персоналом являются: планирование; развитие и оценка персонала; системы его инфор­мационного обеспечения; менеджмент рабочего времени; разви­тие предпринимательства и подготовка предпринимателей; раз­работка концепции деловой активности персонала; маркетинг персонала. В данной работе подробно рассматривается поиск персонала, его подбор и расстановка кадров предприятия.

От правильного выбора работников на ту или иную должность зависит все состояние фирмы: показатели прибыли, рентабельности, а также иные финансовые показатели.

Целью данной курсовой работы является: изучение методологических основ привлечения, отбора и расстановки кадров в системе управления персоналом предприятия.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи :

- ознакомиться с теоретическими сведениями об основах формирования персонала предприятия;

- исследовать и оценить уровень кадрового обеспечения предприятия;

- определить пути повышения уровня поиска и подбора персонала предприятия;

- разработать мероприятия по совершенствованию уровня поиска и подбора персонала предприятия;

- оценить эффективность предлагаемых мероприятий.

Объектом данного исследования является Минское областное сельскохозяйственное унитарное предприятие «Новая Вилия»

1 Методологические основы формирования персонала предприятия

1.1 Основные понятия в управлении персоналом

Под управлением персонала, или менеджментом персонала, понимается система видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления. Предприятие ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Это порождает две области функций менеджмента персонала:

¨ руководство людьми (лидерство);

¨ расчетно-аналитическую работу с цифровым материалом (расчет потребностей в персонале, определение его стоимости и анализ состояния, составление штатного расписания), разработку требований к персоналу.

Понятие руководства персоналом используется в различных вариантах, аспектах и на нескольких уровнях. На уровне пред­приятия как системы оно включает разработку подсистемы ре­гулируемых отношений. На уровне процессов производства речь идет о непосредственном управлении сотрудниками. На уровне продуктов как овеществленной рабочей силы, которая была задействована при определенной расстановке кадров, ру­ководство персоналом сводится к оценке его результативности.

Менеджмент персонала имеет три уровня, или измерения: опера­тивный, тактический и стратегический. Они обусловлены различными масштабами задач и временем их выполнения.

Оперативный уровень охватывает непосредственную об­ласть деловой активности персонала и соответствующую сферу влияния менеджмента персонала. Здесь представлены все фун­кции управления персоналом, начиная от анализа данных о сот­рудниках и кончая расчетом их стоимости, а также руководство персоналом.

Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента персонала.

Стратегический уровень включает две важнейшие ориента­ции производственного менеджмента персонала: на отношения и на информацию. Он призван повысить готовность к конкурентной борьбе, поддержать деловую стратегию, обеспечить прогнозиро­вание сегментов внешнего рынка рабочей силы. [1]

Кадровая служба современной фирмы в странах с рыночной экономикой опирается на исследовательскую базу, консульта­тивную помощь, управленческую инфраструктуру. Как прави­ло, стратегия кадровой работы, формирование системы управ­ления персоналом осуществляются высшим руководством орга­низации. Одна из самых централизованных кадровых служб — в американских фирмах, степень ее централизации уступает толь­ко финансовой и правовой службам. То же можно сказать и о бе­лорусских предприятиях. Кадровый менеджмент в Республике Беларусь прошел нес­колько стадий (фаз) развития вслед за экономическими и социальными изменениями. [4]

Современные предприятия вынуждены адаптироваться к ус­ловиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факто­рами выживания организации. Каждый из них связан с деятель­ностью сотрудников предприятия.

Критическими факторами успеха, т.е. теми, без которых он практически невозможен, являются развитие персонала, иннова­ции; сильные и надежные партнеры (поставщики, субпредприятия, альянсы и т.д.); ориентация на клиента; себестоимость про­дукции; быстрота поставок; логистика и ее состояние; уровень квалификации персонала и др.

Рынок постоянно изменяется. Организация вынуждена быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изме­нениям внешней среды, но и к их скорости. В этом случае организация должна представлять собой не зас­тывшую систему, а мобильный организм с единственным посто­янным фактором — обновления и непрерывного развития.

Традиционная организация имеет ярко выраженную иерар­хию, ориентирована на контроль и организационную структуру управления с жестко фиксированными задачами подразделений. Это — бюрократическая организация.

Организация нового типа ориентирована на управление про­цессами и управление персоналом. Последнее имеет решающее значение. [4]

Актуальность управления персоналом обусловлена тем, что процессы трансформации, в которые включена организация, не­возможны без изменения требований к сотрудникам и в первую очередь к самому персоналу управления. Эти изменения должны коснуться: инновационных способностей; способностей к разре­шению конфликтов; умений создавать сплоченную команду и ор­ганизовывать групповую работу.

Актуальные направления развития управления персоналом связаны с рыночно ориентированными изменениями в экономике, технологии, социальной сфере и правовых отношениях. Развитие экономики и трудности экономического роста поро­дили новые для белорусских предприятий проблемы и функции управления персоналом.

Основными функциями управления персоналом являются:

¨ планирование; развитие и оценка персонала;

¨ системы его инфор­мационного обеспечения;

¨ менеджмент рабочего времени; разви­тие предпринимательства и подготовка предпринимателей;

¨ раз­работка концепции деловой активности персонала;

¨ маркетинг персонала.

Переходные процессы в социальной и политико-правовой сферах привели к возникновению новых направлений управле­ния:

1. стратегический менеджмент персонала;

2. индивидуальное планирование карьеры менеджера;

3. техника кадрового регулирования;

4. управление персоналом в экономически сложное время.

Решение перечисленных проблем и достижение успехов на новых направлениях имеют одну общую основу. Это ориентация на сотрудника, его новое восприятие своей роли и самосоз­нание. [1]

Управление людьми, их поведением, межличностными и групповыми отношениями — специфический вид деятельности в системе управления предприятием. Участниками процесса уп­равления персоналом выступают отдел кадров; руководители; сотрудники; совет предприятия (совет акционеров в случае ак­ционерного общества). Каждый из этих участников вносит свой вклад в менеджмент персонала, являясь либо субъектом, либо объектом управления или тем и другим одновременно. Каждый выполняет определенные задачи как в деловой сфере, так и в сфе­ре взаимоотношений, а значит, и задачи управления персоналом. [5]

1.2 Поиск персонала

Прием работников осуществляется как в действую­щие, так и во вновь создаваемые организации. Сот­рудничество с персоналом начинается с поиска сотрудников и распределения их по рабочим местам предприятия. Оно характеризуется большим числом внешних и внутренних соци­альных, духовных технико-технологических, экономических факторов. Это:

¨ правовые условия и нормы трудовых отношений;

¨ социальная структура предприятия и его партнеров;

¨ организация и технология производства;

¨ логистика;

¨ принципы хозяйственной деятельности, концепция деловой активности, отношение к предпринимательству;

¨ предпринимательская деятельность подразделений предприя­тия, степень их самостоятельности;

¨ организационная структура управления предприятием.

Перечень факторов управления персоналом будет неполным, если в него не включить те, которые влияют на трудовые отноше­ния. Качественный аспект поиска персонала со­стоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для выполнения работы квалифи­кацию. [6]

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей. Из них впослед­ствии можно отобрать наиболее подходящих кандида­тов.

Один из методов определения потребности в кадрах зак­лючается в оценке штатных расписаний организации, анализе стоящих задач (анализ затрат времени) Формула расчета об­щей потребности в кадрах имеет следующий вид:

где Qt - количество рабочих операций в плановом периоде,

ti — затраты времени на единицу продукции i, мин;

НРБ - нор­мативное (тарифное) рабочее время планового периода, ч;

ПВ - потери времени с учетом перерывов, отпусков, болезни.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри самой организации, так и вне ее с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Для замещения должностей, требующих от работников осо­бенно высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров.

В процедуре привлечения персонала ис­пользуются внешний и внутренний рынки ра­бочей силы. Использование работников своего предприятия — это внутренний рынок, а работ­ники, привлеченные для работы извне, состав­ляют внешний рынок.

Внутренний рынок предпочтительнее в том смысле, что предприятие лучше знает сво­его работника, «свой» адаптирован к условиям труда на предприятии. Нельзя не учитывать и профессиональный феномен, т.е. желание ра­ботника сделать карьеру. И если предприятие не предоставит такой возможности своим ра­ботникам, то лучшие уйдут.

Однако нельзя не учитывать и аргументы против внутреннего рынка. На освободившееся место часто претендуют «свои», но не имеющие достаточной квалификации работники. И если человек, ожидающий повышения, не получает его, то появляются апатия, обида, неудовлетво­ренность, которые значительно снижают эф­фективность трудовой деятельности.

Если же претендент приходит извне, то эффект может достигаться прежде всего за счет того, что этот работник может привнести на предприятие новые технологии, новые методы решения аналогичных проблем и тем самым сделает существенный вклад в развитие пред­приятия. Но нельзя не учитывать, что набор извне, как правило, обходится предприятию дороже: нового работника надо обучить особен­ностям работы на новом месте, ему надо пре­доставить лучшие условия и оплату труда. При этом нельзя сбрасывать со счетов и риск того, что работник извне не подойдет предприятию. [7]

Для того чтобы нанять соответствующих работни­ков, руководству организации необходимо в деталях знать, какие задачи они должны выполнять во время работы. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который имеет исключительно важное значение для управления персоналом, по­скольку именно он создает надежное основание для будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в долж­ности. Для осуществления анализа содержания работ мо­гут использоваться несколько методов сбора инфор­ мации:

¨ наблюдение за работником, формальное определе­ние и регистрация всех выполняемых им задач и действий путем проведения фотографии рабочего дня, хронометража и др.;

¨ собеседование с работником или его непосредственным руководителем;

¨ сам работник заполняет вопросник или дает описание работы, формирует требования, предъявляемые к ней.

Именно знание содержания работ позволяет квали­фицированно провести подготовительную работу при наборе персонала, а в последующем — при отборе кан­дидатов. [3]

К поиску кандидатов на ту или иную должность можно переходить только тогда, когда четко определе­на потребность и подробно описаны обязанности и тре­бования к кандидатам.

Чтобы правильно определить, кто именно нужен, не­обходимо провести подготовительную работу:

• составить описание должности (или квалификационную карту) на основе должностной инструкции;

• определить требования к кандидату на долж ность или составить карту компетенций (портрет идеального сотрудника).

Четкое обоснование и описание должности и требо­ваний к кандидату, полное информирование о предлагае­мой работе увеличивают вероятность обращения в организацию более или менее подходящих претендентов.

Требования, предъявляемые к работнику, можно сгруппировать следующим образом:

¨ профессиональные ( образование, стаж работы и наличие профессионального опыта, конкретные навыки и умения, наличие официальных документов —диплом, лицензия и т.п.);

¨ личностные внешний вид, интеллектуальные каче­ства, характер);

¨ биографические и ситуационные (возраст, пол, семейное положение, подданство, место жительства). [6]

Могут быть использованы также квалификационные карты и карты компетенций.

Квалификационная карта представляет собой на­бор квалификационных характеристик: общее образо­вание, специальное образование, специальные навыки (знание иностранного языка, владение компьютером, управление автомобилем).

Карта компетенций (портрет идеального сотрудни­ка) описывает личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей. Например, ориентация на интересы клиентов, умение работать в группе и т.д. [7]

Определившись с требованиями к кандидатам на должность, приступают к их поиску. По мнению одного из ведущих английских специалистов по персоналу В.Шаклтона, выбирать следует из 6—8 претендентов на место, соответствующих предъявляемым требованиям; они образуют резерв. Что же касается привлечения сотрудников со стороны, то здесь возможности в последнее время значительно расширяются.

Кратко охарактеризуем традиционные и новые ис­точники набора. Не обязательно использовать их все, но полезно иметь представление о каждом.

¨ Использование личных связей и рекомендаций знакомых и коллег. Преимущества очевидны; недостатки: ваше мнение и мнение рекомендующего могут не совпадать; сравнительно длительный период поиска.

¨ Рекомендации ныне работающих сотрудников. Доверие к ним; ответственные и взвешенные реко­мендации.

¨ Поиск среди выпускников учебных заведений. Современные знания; возможность присмотреться к кандидатам, приглашая их на практику.

¨ Объявления в прессе, по радио и телевидению, на специальных стендах и рекламных щитах. Информирование в широких масштабах; высокая стоимость.

¨ Государственная служба занятости. Затруднителен подбор подходящего сотрудника; несовпадение интересов.

¨ Фирмы и агентства по подбору персонала. Подбор в соответствии с требованиями заказчика, возможна оценка кандидатов; гарантия конфиденциальности; высокая стоимость.

¨ Выбор из тех, кто сам обратился. Свидетельство активности кандидата, осознанный поиск работы.

¨ Участие в ярмарках вакансий. Выбор среди активно ищущих работу или желающих сменить ее.

¨ Поиск в организациях, способствующих вре менному трудоустройству. Временная работа выступает как разновидность испытательного срока; повышенное стремление работников закрепиться на постоянной работе. [6]

1.3 Методики отбора и расстановки персонала

Отбор персонала является весьма ответственным эта­пом. Каждая организация подходит к его проведению исходя из своих целей и возможностей. В связи с этим имеет смысл ознакомиться с различными подходами, методами, процедурами, инструментарием отбора.

Отбор кадров — это процесс изучения професси­ ональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выпол­ нения обязанностей на определенном рабочем мес­ те или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требова­ ниям; выбор из совокупности претендентов наибо­ лее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Это процедура дорогостоя­щая и сложная; осуществляется она поэтапно. Решение при отборе обычно принимается после про­хождения нескольких ступеней.

1. Предварительный отбор, беседа

2. Заполнение бланка, автобиография, анкетирование

3. Беседа по найму, собеседование

4. Тесты по найму

5. Проверка рекомендаций и послужного списка

6. Медицинский осмотр

7. Принятие окончательного решения

За фазой поиска следует предварительный отбор поступивших кандидатов: отсев неподходящих кандида­тов на основании документов (по полу, возрасту, профилю образования); дифференциация остальных кан­дидатов по профессиональному признаку (например, быстрота реакции), личному положению (например, се­мейное положение); проведение собеседований с целью определения системы ценностей и предпочтений кандидата; составление «профилей личности» (сильных и слабых сторон кандидатов).

После предварительного отбора начинается соб­ ственно отбор среди тех, кто попал в более узкий круг претендентов. [6]

Определим ценность и особенности наиболее часто встречающихся на практике методов отбора. Выделяют три группы методов:

1. Анализ анкетных данных (биография, анкеты).

При оценке кандидатуры менеджера, специалиста большое значение придается его жизненному опыту, который тесно связан с продолжительностью непре­рывного стажа работы. Именно под этим углом зрения изучается биография. Основными аспектами анализа обычно являются: семейные отношения, характер обра­зования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. По­лученная информация позволяет кадровой службе систе­матизировать выделение событий и ситуаций из профессиональной и частных областей, например, успехи в обучении, спортивные успехи, профессиональные пере­ходы с одной работы на другую. Информация пригодна для предварительного отбора и «округления оценки». [4]

Большинство специалистов склоняется к единой структуре автобиографии, содержащей следующие позиции:

• Фамилия, имя, отчество

• Место жительства

• Дата и место рождения

• Семейное положение

• Школьное образование (оценки в аттестате)

• Профессиональное образование (приложение к диплому)

• Работа по профессии

• Профессиональный опыт и профессиональные способности

• Повышение квалификации, знания языков

Многие предпочитают табличную форму: слева — дата, справа — событие. Новые образцы деловой био­графии предполагают обратный хронологический поря­док в образовании и опыте работы (от последующих событий к предыдущим).

Анкетирование. Позволяет больше узнать о преды­дущем опыте работы, профессиональных склонностях и интересах, о личных увлечениях (хобби) и интересах. Типовыми для всех форм анкет являются следующие группы вопросов:

• индивидуальная информация (имя, адрес, дата рождения, семейное положение и т.д.);

• образование (школы, колледжи, университеты, вечерние классы и т.д.);

• карьера (предыдущие места работы, зарплата);

• состояние здоровья;

• интересы и увлечения в свободное время;

• сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу, его предложения;

• имена поручителей.

Есть различные фирменные формы анкет, есть анке­ты для впервые нанимающихся и тех, кто уже рабо тает. Имеются очень развернутые анкеты. Однако спе­циалисты считают, что использование подобных анкет в отечественной практике должно иметь разумные ограничения, чтобы не допускать вторжения в личную жизнь человека. [6]

2. Собеседование (интервью) всегда было, есть и будет оставаться основным методом отбора канди­датов. Суть его — активный обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности. Цель интервью — оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата, а именно:

— профессиональные знания и опыт работы;

— степень заинтересованности в данной работе;

— активность жизненной позиции или пассивность;

— целеустремленность и готовность работать с максимальной отдачей;

— степень самостоятельности в принятии решений и ответственность за результаты своей работы;

— стремление к лидерству, способность руководить и готовность подчиняться;

— уровень интеллектуальной активности, способность творчески подходить к решению проблем;

— готовность рисковать или излишняя осторожность;

— степень самокритичности и объективности оценок;

— честность и порядочность;

— умение хорошо говорить и слушать;

— внешность и манера поведения.

Какую бы форму ни принимало собеседование, оно всегда имеет четыре главные задачи:

1) собрать подробную информацию о кандидате с целью принятия решения о трудоустройстве;

2) дать кандидату всю открытую информацию о работе;

3) решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив;

4) в случае принятия кандидата убедить его в правильности сделанного выбора. [5]

Собеседование может принимать различную форму:

1. Беседа по схеме. Проводится по строго определенной схеме, не отклоняясь в сторону. Есть стандартный блок со списком вопросов и, как правило, набором ответов, где кандидат должен сделать свой выбор.

2. Слабо формализованная беседа. Заранее готовитсятолько круг основных вопросов, а детали выясняют­ся в ходе собеседования.

3. Беседа не по схеме. Заранее подготавливается только список тем, которых необходимо коснуться в ходе беседы, а иногда и это не делается.

Наиболее известной формой собеседования яв­ляется план «семи пунктов», позволяющий выявить:

1) физические характеристики — здоровье, внешность, манеры;

2) образование и опыт;

3) интеллект — способность быстро схватывать суть проблемы;

4) способность к физическому, умственному труду, устной речи, счету;

5) интересы — любое хобби, которое как-то характеризует личность кандидата;

6) диспозиции, т.е. распределение ценностных качеств —лидерство, чувство ответственности, общительность;

7) личное восприятие — влияние будущей работы наличную жизнь.

Оценка кандидата должна быть произведена непос­редственно после собеседования, в противном случае острота восприятия исчезнет, и проводивший собеседо­вание сотрудник может упустить важные детали. Для оценки кандидата используется стандартная форма. [8]

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение — продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает реше­ние о дальнейших действиях в отношении данного кан­дидата.

Следует отметить, что отборочное собеседование, несмотря на его широкое распространение, не является идеальным методом. Интервьюерами допускаются ти­пичные ошибки, которые наглядно видны при проведе­нии деловых игр. Так, они формируют стереотипное л представление о «хорошем» кандидате, которое приме­ряют к кандидатам, не оценивая их по действительным достоинствам. Зачастую мнение о кандидате складыва­ется уже в самом начале собеседования: внешний вид претендента и его поведение оказываются причиной предубеждения и т.п.

Собеседование требует тренировки навыков и уме­ний, которые совершенствуются в результате их систе­матического использования. Наиболее важными явля­ются: умение ставить вопросы, контролировать ход беседы в желаемом направлении, умение слушать, со­ставлять суждение [9]

3. Тестирование.

При отборе претендентов, особенно на руководящие должности, внимание должно уделяться также оценке качеств и черт характера, присущих работнику как лично­сти. Какие именно качества определяют эффективность и результативность работы менеджера, какие из этих ка­честв являются врожденными, насколько они универсаль­ны и каковы специфические требования, предъявляемые к конкретной управленческой должности.

Психологические исследования личностных характе­ристик привели к достаточно широкому распространению в управленческой практике тестирования как наиболее формализованного метода проверки кандидатов.

При приеме на работу чаще всего используются три типа тестов:

• тесты на квалификационные знания и навыки (квалификационные тесты). Оценивают уровень профессиональных знаний и навыков, например, секретаря-референта, бухгалтера и др. Многие организации разрабатывают собственные тесты, что позволяет обеспечить их недоступность для предварительного ознакомления, а также учесть специфические особенности данной организации и должности;

• тесты на общий уровень развития интеллекта и других способностей. Содержат словесные, числовые и пространственные задания;

• тесты на наличие и степень проявления опреде ленных личностных качеств . Наиболее распространенными и популярными тестами для многомерного исследования личности являются опросники 16РF и ММРI, которые реализуют два различных подхода к систематизации данных о личности. Тест 16РF (Sixteen Personality Factor Questionnaire) разработан сотрудниками Иллинойского университета под руководством Р.Б. Кэттелла. Данный подход направлен на выделение черт личности и представляет собой группировку признаков, тест измеряет 16 факторов личности первого порядка в данных. Тест ММРI (Minnesota Multiphasic Personality Inventor) Миннесотский многофазовый перечень разработан под руководством С.Хатуэя и Дж.Маккинли. Данный подход ориентирован на выделение типов личности и представляет собой группировку испытуемых (на основе клинических представлений о типах психопатий). [6]

В настоящее время тестирование становится все бо­лее популярным. Тест может применяться с двоякой целью:

1) для отбора претендентов, имеющих наибольшие шансы на успех

2) для отсева претендентов (в отношении которых анализ признаков позволяет заранее сделать вывод о несоответствии требованиям должности или профессии).

В большинстве случаев тесты являются более на­дежными и достоверными в предсказании негативных результатов. В современной практике они использу­ются как инструмент первоначального отсева и ог­раничения круга претендентов, тогда как окончательный выбор производится с использованием менее формаль­ных методов.

Выбор кандидата и прием на работу. На основе анализа полученных результатов руководитель может выбирать кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от тра­диций компании, а также важности вакантной должнос­ти, может потребоваться несколько собеседований с руководителем, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.

В последнее время все большее распространение по­лучает практика приема на работу с испытательным сро­ком, дающая возможность оценить кандидата непосред­ственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность ко­торого зависит от трудового законодательства и тради­ций компании, кандидат исполняет должностные обя­занности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по окончании срока без ка­ких-либо последствий для организации. В течение ис­пытательного срока руководитель подразделения уде­ляет особое внимание кандидату и оценивает его потенциальные возможности. Для получения более объективных результатов руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнему и оценить их выполнение в конце испыта­тельного периода. Это станет основой для окончатель­ного решения руководителя — принять или не принять кандидата на постоянную работу. [6]

О важности правильного подбора персонала свиде­тельствует то обстоятельство, что многие фирмы приме­няют модель, известную как учет затрат на замеще­ ние работника. В ней определяются потери, которые несет фирма в результате ухода работника:

1) потери от снижения объема производства в результате образования вакантной должности;

2) потери в производительности труда самого работника и его коллег в результате снижения трудовой морали перед увольнением и низкой производительности нового работника в период адаптации;

3) прямые затраты на наем и обучение нового работника. [7]

2 Состояние кадрового обеспечения МОУП «Новая Вилия» Вилейского района и его методов формирования персонала предприятия

1.1 Общая характеристика хозяйства и его производственно-финансовых показателей

Минское областное сельскохозяйственное унитарное предприятие «Новая Вилия» (Бывший совхоз «Вилия») было организовано в 1964 году на базе разукрупненного совхоза «Вязынь» Вилейского района Минской области. МОУП «Новая Вилия» расположено в юго-западной части Вилейского района на границе с Молодечненским районом.

Административным и хозяйственным центром является деревня Селище, расположенная в 40 км от районного центра города Вилейки.

По состоянию на 2007 год общая площадь угодий МОУП "Новая Вилия" составляет 4283 га, из которых 3711 га составляют сельхозугодия и 2049 га – пашня. Основную часть сельхозугодий занимают посевы зерновых культур и кукурузы, а также пастбища.

Стоимость валовой сельскохозяйственной продукции в среднем за три года составила 1901 млн. руб. или 906 тыс. y.e ., в том числе:

2005 г. - 1513млн. руб. ( 721 тыс. у. е.);

2006 г. - 2020 млн. руб. (962 тыс. у. е.);

2007 г. – 2172 млн. руб. (1035 тыс. у. е.).

Предприятие имеет следующие природные условия:

Климат: Землепользование МОУП «Новая Вилия» расположена в зоне умеренно-теплового повышенно влажного климата. Среднегодовая температура воздуха составляет +5,5 - +6º. Наиболее холодным месяцем является январь (-7,0º), наиболее теплым месяцем – июль (18,0º). Температура в году изменяется плавно, без резких скачков. За год в среднем выпадает около 600-650 мм атмосферных осадков. Наибольшее их количество приходится на летние месяцы. Вегетационный период с температурой выше +5 начинается 14-15 апреля, а заканчивается во второй половине сентября. Продолжительность его составляет 187-190 дней.

Продолжительность пастбищного периода 140-160 дней.

Устойчивый снежный покров сохраняется в среднем около 80 дней. Средняя глубина промерзания почвы 25-30 см, наибольшая 50-55 см.

Преобладающими ветрами в течении года являются западные.

В целом климатические условия территории предприятия благоприятны для произрастания большинства сельскохозяйственных культур, возделываемых в этой зоне.

Рельеф: Современный рельеф, сложившийся в результате действия всех геологических процессов, но, главным образом в результате деятельности ледников и водно-ледниковых потоков.

В целом рельеф территории предприятия можно определить как широко-волнистый. Основная часть территории представляет собой плоскую сложно-волнистую равнину. Отдельные высоты не превышают 2-3 метров относительной высоты. Наиболее повышенной частью на территории характеризуется северо-запад. Южная часть территории осушена и используется под сельскохозяйственные угодья.

Поверхность в основном ровная, но во многих местах ее равнинный характер нарушается песчаными буграми и грядками.

Юго-восточная часть – это пойма реки Илия. Пойма плоская, иногда закочкаренная.

Из приведенной характеристики рельефа видно, что довольно спокойный рельеф не создает условий для проявления сильно выраженной эрозии, и только незначительная часть склонов подвержена слабой и весьма редко средней эрозии.

Растительность : Естественная растительность на территории предприятия представлена лесами, кустарниками и лугами.

Леса в основном представлены сосной, елью, березой, ольхой.

Среди кустарников наиболее распространенными являются можжевельник, реже ива и ольха черная.

Естественные луга встречаются небольшими участками по всей территории землепользования. В покрове их преобладают лютик едкий, кульбаба, клевер белый, низовые злаки.

Значительная площадь естественных комовых угодий предприятия освоена и улучшена. Они залужены клевером и тимофеевкой.

Продуктивность естественных кормовых угодий в настоящее время низкая, так как они покрыты малоценными травами и часто закочкорены. Для ее повышения необходимо проведение поверхностного и коренного улучшения.

Водные источники : Главной водной артерией предприятия является река Илия, которая протекает на юго-западе предприятия и впадает в реку Вилия. Ширина русла реки 8-10 метров, течение спокойное. Питается атмосферными и грунтовыми водами.

На территории хозяйства есть несколько прудов.

На животноводческих фермах имеются водозаборные установки, а в населенных пунктах шахтные колодцы.

В таблице 1.1 приведена структура товарной сельскохозяйственной продукции МОУП «Новая Вилия».

Таблица 1.1

Структура товарной сельскохозяйственной продукции

По данным табл. 1.1 определяем главную и дополнительные отрасли. Главная отрасль, как правило, имеет наибольший удельный вес в структуре товарной продукции, дополнительные отрасли - несколько меньший.

Если удельный вес ос­новной (главной) отрасли в структуре товарной продукции составляет бо­лее 50%, то считается, что хозяйство специализируется на производстве продукции данной отрасли.

Анализ данных по структуре товарной сельскохозяйственной продук­ции (табл. 1.1) показывает, что в среднем за три года доля растениеводства составила 38%, доля животноводства - 62 %. В связи с этим можно заключить, что хозяйство специализируется на производстве животноводческой продукции ( так как доля животноводства в нем - более 50%). В растениеводстве наибольший удельный вес занимают зерновые, который с каждым годом увеличиваются, в это время как удельный вес овощей открытого грунта уменьшается.

В свою очередь, еще одним показателем специализации является коэффициент специализации, который имеет следующие значения: менее 0,2 означает низкий уровень специализации, от 0,2 до 0,4 — средний, от 0,4 до 0,6 — высокий, выше 0,6 — очень высокий уровень специализации. У моноотраслевых предприятий, которые производят только один вид товарной продукции, коэффициент специализации равен единице.

На данном предприятии это показатель равен 0,1. Приходим к заключению, что оно имеет низкий уровень специализации, т.е. – молочно-мясное скотоводство с производством овощей, картофеля и зерновых.

Растениеводство

Одним из основных видов деятельности на предприятия «Новая Вилия» является растениеводство.

Таблица 1.2.

Анализ продукции растениеводства

На предприятии выращивается картофель, зерно и зернобобовые и овощи открытого грунта. Данные по этим культурам приведены таблице 1,2, из которой видно, что урожайность картофеля по сравнению с 2005 годом возросла на 6,2 ц/га. Урожайность зерновых и овощей непостоянна, и в течение трех лет то увеличивается, то уменьшается. Соответственно, это касается и валового сбора культур.

Себестоимость и средняя цена реализации 1 ц зерновых увеличилось соответственно в 2,08 и 1,1 раза. Увеличилась также себестоимость и цена на картофель и овощи открытого грунта.

Из всех культур растениеводства, выращиваемых на предприятии наиболее прибыльным оказалось производство картофеля, которое составило 0,4 тыс.руб. с 1ц. Это обосновано тем, что в течение этих лет выросла его урожайность, валовой сбор, также увеличился уровень товарности, цены на картофель растут быстрее, чем увеличивается его себестоимость, т.е. картофель является наиболее рентабельным.

При производстве зерновых и овощей открытого грунта на предприятии с каждым годом их прибыль уменьшалась, и в 2007 году привело к убытку -8,6 и -2,4 тыс.руб. за 1 ц. соответственно.

Животноводство

Рассмотрим продукцию животноводства. При определении специализации хозяйства мы выяснили, что в 2007г. молоко занимает 46,6% в структуре товарной продукции и является доминирующим продуктом, так как специализация хозяйства - молочное скотоводства.

Молочная продуктивность является основным показателем продуктивности коров молочного стада.

Известно, что объем производства продукции животноводства, зависит от поголовья и продуктивности животных, обеспеченности скота кормами и помещениями, рационов кормления, породности животных, условий их содержания.

Таблица 1.3.

Анализ животноводство

На предприятии «Новая Вилия» в течении 2005-2007 гг. происходит уменьшения поголовья молочного стада и молодняка КРС на 4 и 6 голов соответственно, а также увеличение поголовья свиней на 30 голов. Так как продуктивность животных увеличилась, увеличился и выход продукции. С увеличением себестоимости производства наблюдается увеличение реализационных цен на единицу продукции. Но вне зависимости от этого все производство животноводческой продукции является убыточным и нерентабельным. Хотя следует отметить, что убыток от реализации молока на протяжении исследуемого периода заметно уменьшился.

2.2 Структурно-функциональный анализ системы управления

Организационная структура управления – порядок соподчиненности и взаимосвязей работников управления. Элементами структуры управления являются органы управления, отдельные управленческие работники или их группы. Производственная структура управления – совокупность объектов основного, вспомогательного производства и социально-бытового назначения.

К управленческому персоналу относятся работники, участвующие в управлении сельскохозяйственным предприятием. Выделяют три уровня управления: низкий (первичное звено), средний (среднее звено) и высший (высшее звено). К руководителям первичного звена относятся звеньевые, бригадиры, мастера, начальники небольших участков. Они совмещают профессиональную и управленческую деятельность. Среднее звено представлено руководителями отделений и крупных отраслевых подразделений, а также автопарка, ремонтно-механических мастерских и т.п. Высшее звено управления – это директор предприятия. Специфика труда управленческих работников в том, что производственные, экономические, технические, социальные задачи они решают не сами, а воздействуя на людей, конкретных исполнителей.

На МОУП «Новая Вилия» организована структура управления, представленная ниже. Как видно из данной таблицы, структура предприятия включает в себя множество производственных объектов, различных цехов, объектов социально-бытового обслуживания населения, которые составляют общее целое.

Структура управления МОУП «Новая Вилия»

2.3 Общее состояние кадрового потенциала предприятия

МОУП «Новая Вилия»

Среднесписочная численность работников МОУП «Новая Вилия» на протяжении 3-х последних лет постепенно увеличивается: в 2005 году — 130 человек, в 2006 году — 137 человек, в 2007 году — 149 человек. Распределение работников по отраслям в 2007 году выглядит следующим образом:

¨ Животноводство — 47 человек,

¨ Растениеводство — 38 человек

В 2007 году в МОУП «Новая Вилия» в сельскохозяйственном производстве задействовано 138 человек, из них:

- рабочие — 120 человек;

- служащие — 18 человек (руководители — 7 человек; специалисты — 11 человека).

Во вспомогательном производстве занято 11 человека, из них:

- ремонт тракторов и сельскохозяйственных машин — 2 человек;

- розничная торговля — 2 человека;

- эксплуатация жилого фонда, общежитий — 1 человек;

- прочие виды деятельности — 6 человек.

Все работники хозяйства работают в соответствии с коллективным договором и контрактом, с учетом уровня образования руководящих работников, специалистов и профессиональной подготовкой работающих.

На данный момент на предприятии МОУП «Новая Вилия» используются следующие методы подбора персонала:

¨ использование личных связей и рекомендаций знакомых и коллег – новые работники устраиваются на работу при помощи своих друзей либо родных, которые способствуют тому, чтобы из множества кандидатов на ту или иную должность взяли именно этого человека. Такая ситуация очень часто встречается не только на данном предприятии, а существует везде. На мой взгляд, такой подход к подбору кадрового потенциала весьма неудачен, так как часто, принимая на работу чьих либо знакомых или родственников, мы рискуем получить не квалифицированного работника, знающего свою область деятельности и профессию на высоком уровне, а еще одного работника, получающего деньги на проживание за “хождение” на работу.

¨ выбор из тех, кто сам обратился – таких желающих к сожалению не так много как хотелось бы. В основном обращаются кандидаты на должности, свободных вакансий на которые не имеется. Резерв кадрового потенциала для основного производства невелик.

¨ объявления в прессе, на специальных стендах и рекламных щитах – при появившейся вакансии отдел кадров посылает объявление в несколько изданий газет для публикации. Затем из поступивших кандидатов на должность выбирается наиболее подходящий.

¨ поиск в организациях, способствующих вре менному трудоустройству – во время особенно сложных для сельского хозяйства периодов предприятию требуется дополнительное количество работников в связи с неспособностью собственного персонала справиться с поставленной задачей в установленные сроки. Такое наблюдается во время весеннее-полевых работ, в дни уборки урожая. Если принять необходимое дополнительное количество работников на постоянную работу, то по окончании напряженного рабочего периода их нечем будет занять, а выплата заработной платы таким работникам будет способствовать большим денежным расходам.

За поиском следует предварительный отбор поступивших кандидатов. На этом этапе неподходящие кандидатуры отсеиваются из-за несоответствия каким-либо критериям: пол, возраст, место постоянного проживания (что сказывается на прогулы работника или на его опоздания), профиль образования, семейное положение. Всем этим занимается отдел кадров предприятия.

Затем начинается соб­ ственно отбор среди тех, кто попал в более узкий круг претендентов. Директор МОУП «Новая Вилия» лично проводит беседы с кандидатами на должность. При этом выясняются предпочтения или пожелания кандидата по поводу работы, заработка. Ему предоставляются требуемые к нему обязанности. Если кандидат подходит по своей квалификации на данную должность, и если его устраивают все условия предлагаемой работы, то кандидат записывается на штат предприятия. Если же этого не происходит, то подбираются и рассматриваются другие кандидатуры.

3 Основные пути совершенствования кадрового потенциала МОУП «Новая Вилия» Вилейского района

3.1 Разработка мероприятий по повышению уровня кадрового потенциала предприятия

Существующий вариант кадровой политики предприятия МОУП «Новая Вилия» не является оптимальным. Чтобы подбор новых сотрудников был более эффективным, я предлагаю мероприятия, изложенные ниже.

Прежде чем осуществлять поиск персонала, необходимо определить какими качествами должен обладать новый работник и какую квалификацию иметь. Для этого необходимо составить должностную инструкцию вакантной должности.

Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную долж­ность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оцен­ки кандидатов на замещение вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности (сотрудника отдела кадров). Чтобы облегчить про­цесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать (в до­полнение к должностным инструкциям, а в последнее время, вместо них) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должно­сти - квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников).

Определив требования к кандидату (в форме должностной инструкции, квалификационной карты, карты компетенций или другого документа), отдел кадров может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов, основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последую­щего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кан­дидатов.

Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

1. Поиск внутри организации . Прежде чем выйти на рынок труда, необходимо поискать кандидатов в "собственном доме". Наиболее распространенными методами внут­реннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутрен­них средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой вы­двинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

2. Подбор с помощью сотрудников . Отдел кадров может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых.

3. Выбор из тех, кто сам обратился . Практически любая органи­зация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложений - необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем.

4. Объявления в средствах массовой информации - на те левидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в длительное и трудоемкое мероприятие.

5. Выезд в институты и другие учебные заведения . Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. На мой взгляд, сейчас это очень актуально: старые работники не всегда знают и используют новые технологии при работе в силу незнания или привычки. Например, разработки новых программ для бухгалтерского учета. Молодые же специалисты более охотно станут использовать компьютер, который позволяет за нескольким нажатием клавиш совершить обширную работу, чем воспользоваться для этого калькулятором ( что, к тому же, займет много времени). Выезжая в учебные заведения, предприятие проводит презентацию компании, организуя выступления руководителей, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их предприятием.

6. Государственные агентства занятости . Правительство нашей республики способствует повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. Каждое агентство имеет базу данных, содержащую информацию о заре­гистрировавшихся людях - возраст, образование, квалификация, про­фессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных.

7. Частные агентства по подбору персонала. Подбор пер­сонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся от­расль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой об­ласти. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществ­ляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы - 30-50%.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов по­зволяет сделать простой, но исключительно важный вывод - не суще­ствует одного оптимального метода, поэтому отдел кадров предприятия МОУП «Новая Вилия» должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной ор­ганизации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основ­ными правилами: 1) всегда проводить поиск кандидатов внутри организации и 2) использовать по меньшей мере два метода привле­чения кандидатов со стороны.

После набора кандидатов необходимо более детально познакомиться с каждым из них. Для этого необходимо составить ряд анкет, которые позволяли бы узнать качества кандидатов не выявленные ранее. Но количество анкет, а также вопросов в них не должно быть достаточно велико, чтобы это не занимало много времени у кандидатов при заполнении, и у людей из отдела кадров при их анализе.

Собеседование (интервью) всегда было, есть и будет оставаться основным методом отбора канди­датов. Поэтому к собеседованию следует тщательно готовиться не только кандидатам на работу, но лицам, проводящим собеседование. Необходимо заранее составить перечень вопросов, также подготовить информацию о предлагаемой работе. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение — продолжать или прекратить работу с ним. Затем заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает реше­ние о дальнейших действиях в отношении данного кан­дидата. После чего составляется приказ о принятии на работу кандидата.

3.2 Повышение эффективности работы предприятия за счет предлагаемых мероприятий

Предлагаемые мной мероприятия по поиску новых работников имеют следующие особенности и могут принести следующие результаты:

1. Поиск внутри организации , как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандида­тов перед необходимостью интеграции в организацию. В тоже время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся "скрыть" лучших сотруд­ников и сохранить их "для себя". Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее со­трудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

2. Метод подбора с помощью сотрудников привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки свя­заны с "неформальностью" - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства - явлений не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

3. Выбор из тех, кто сам обратился хорош тем, что можно создать список кандидатов на более поздние сроки. Под­держание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов. Для того, чтобы таких кандидатов было больше некоторые организации проводят "Дни открытых дверей", приглашая всех желающих познакомиться со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда и т.д.

4. Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объяв­ления помещаются в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре. Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

5. Выезд в институты и другие учебные заведения . Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов - молодых специалистов. Собеседования с представителями компании позволяют создать список кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В тоже время область применения данного метода ограничена - вряд ли кто-либо отправится в институт искать генерального директора.

6. Государственные агентства занятости. Использова­ние государственных агентств дает возможность провести сфокусиро­ванный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кан­дидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются, в основном, определенные категории населения - прежде всего, без­работные, женщины, возвращающиеся из декретного отпуска, домо­хозяйки. Их квалификация часто требует повышения и переподготовки.

7. Частные агентства по подбору персонала. Они обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требовани­ям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший про­цесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который ис­пользуется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказы­вающих значительное влияние на функционирование организации.

Проводимое на предприятии анкетирование кандидатов на вакантную должность дает дополнительную информацию, которая крайне необходима при принятии решения о выборе того или иного кандидата. Также оно позволяет получить информацию о человеке с личной стороны его жизни, о его предпочтениях, интересах и качествах.

Собеседование является заключительным этапом - анализом вышепроделанной работы по приему на работу. Обычно применяют два типа опросов - прямой и косвенный. Прямое интервью проводится по строго спланированно­му сценарию, позволяющему последовательно получить отве­ты на все поставленные вопросы. Косвенный опрос даёт возможность достичь более глубо­кого и всестороннего изучения личности на основе широкого перечня вопросов, которые могут быть использованы в наи­более предпочитаемой интервьюером последовательности в зависимости от конкретной ситуации. Косвенные опросы обычно отнимают весьма много вре­мени и внимания.

Выводы и предложения

Прием работников осуществляется как в действую­щие, так и во вновь создаваемые организации. Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей. Из них впослед­ствии можно отобрать наиболее подходящих кандида­тов. Для того чтобы нанять соответствующих работни­ков, руководству организации необходимо в деталях знать, какие задачи они должны выполнять во время работы. На основе анализа содержания работы составляется Должностная инструкция.

Традиционными и новыми ис­точники набора кандидатов являются: использование личных связей и рекомендаций знакомых и коллег, рекомендации ныне работающих сотрудников, поиск среди выпускников учебных заведений, объявления в прессе, по радио и телевидению, на специальных стендах и рекламных щитах, государственная служба занятости, фирмы и агентства по подбору персонала, выбор из тех, кто сам обратился, участие в ярмарках вакансий, поиск в организациях, способствующих временному трудоустройству.

После предварительного отбора начинается соб­ ственно отбор среди тех, кто попал в более узкий круг претендентов. Это осуществляется на практике тремя группами методов:

1. Анализ анкетных данных (биография, анкеты) - позволяет больше узнать о преды­дущем опыте работы, профессиональных склонностях и интересах, о личных увлечениях (хобби) и интересах.

2. Собеседование - это более чем использование технических приёмов, это искусство, которому можно и необходимо нау­ читься. Кроме обсуждения профессиональных вопросов при отборе претендентов на работу, менеджер может проводить собеседование и по другим проблемам. Обычно применяют два типа опросов - прямой и косвенный.

3. Тестирование - психологические исследования личностных характе­ристик привели к достаточно широкому распространению в управленческой практике тестирования как наиболее формализованного метода проверки кандидатов.

Объектом исследования является Минское областное сельскохозяйственное унитарное предприятие «Новая Вилия», которое расположено в деревне Селище Вилейского района. На начало 2008 года за МОУП «Новая Вилия» закреплено 4283 га земель, из них 3711 га сельскохозяйственных угодий. В хозяйстве выращиваются зерновые культуры, картофель, овощи открытого грунта . К 2008 году поголовье КРС составляет 579 голов. Валовой надой молока в 2007 г. — 2750 тонн. Затраты по животноводству с каждым годом увеличиваются, данная отрасль сельского хозяйства в рассматриваемом предприятии не является рентабельной. Среднесписочная численность работников МОУП «Новая Вилия» на протяжении 3-х последних лет постепенно увеличивается: в 2005 году — 130 человек, в 2006 году — 137 человек, в 2007 году — 147 человек. В связи со сложным финансовым положением хозяйства в последние годы обновление основных фондов практически не производилось, что привело увеличение среднего износа по активной части до 80%.

Существующий вариант кадровой политики предприятия МОУП «Новая Вилия» не является оптимальным. Чтобы подбор новых сотрудников был более эффективным, я предлагаю мероприятия, изложенные ниже.

¨ Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, не используемых ранее:

1. Поиск внутри организации

2. Выезд в институты и другие учебные заведения

3. Государственные агентства занятости

4. Частные агентства по подбору персонала

¨ Необходимо широко применять анкетирование

¨ Собеседование должно тщательно подготавливаться и проводиться предприятия

Все изложенные в курсовой работе мероприятия позволят сформировать качественный кадровый резерв предприятия.

ЛИТЕРАТУРА

1. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом организации: Учебник / Н.П.Беляцкий. – Минск: Интерпресссервис, 2002 - 324 с.

2. Воробьев, Л.А. Менеджмент организации: учебное пособие / Л.А. Воробьев, Е.А. Валевич. – Минск: «Дизайн ПРО», 1999. – 121 с.

3. Воробьев, Л.А. Менеджмент предприятия: учебник / Л.А. Воробьев, Н.И. Кабушкин, В.И. Похвбов. – Минск: Институт аграрной экономики НАН Беларуси, 2003. – 221 с.

4. Галенко, В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий: учебник / В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич.- Москва: Финансы и статистика,1998 – 213 с.

5. Десслер, Г.С. Управление персоналом: учебное пособие / Г.С. Десслер, А.М. Шленов. – Москва: БИНОМ, 1997. – 432 с.

6. Оганесян, И.А. Управление персоналом организации: Учебник / И.А. Оганесян – Минск: Алфея, 2000. – 315 с.

7. Прокушев, Е.Ф. Менеджмент первичного уровня: Учебник / Е.Ф. Прокушев – Москва: «Дашков и К», 1999. – 278с.

8. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практич. Пособие / Шекшня, С.В. – Москва: Бизнес – школа "Интел – синтез", 1997.-300 с.

9. Бизнес план РУ ЭО СХП «Восход» на 2007 год.

10. Бухгалтерский отчет РУ ЭО СХП «Восход» за 2006 г.

11.