Курсовая работа

по дисциплине: «Менеджмент социокультурной деятельности»

на тему: «Особенности управления формальными и неформальными организациями»

Содержание

Введение

Современная жизнь приобрела безумные обороты и деятельность людей характеризуется быстрыми|скорыми| темпами. Актуальность данной темы заключается в том, что рыночная экономика вынуждает|принуждает| людей в своей деятельности очень тесно взаимодействовать друг с другом, частыми являются случаи, когда совместная деятельность людей сталкивается с разными|различными| препятствиями, нередко происходят конфликты из-за того, что люди не совпадают своими взглядами на выполнение определенного рода заданий|задачи|. Как известно, что во многих предприятиях сформировались|формующий| формальные и неформальные группы, которые|какие| дают возможность людям найти определенную атмосферу, где люди могут правильно и эффективно исполнять свои обязанности.

Исследованием этой темы занимались следующие ученые: Г. А. Туманов, А. В. Семенчик, Г. Есть. Мошек, Л. А. Гомба, И. К. Погодаев В. В. Стадник, Г.В. Осовская и другие.

Объект работы – формальные и неформальные организации, а предмет – особенности управления формальными и неформальными организациями.

Целью данной работы является выяснение причин создания неформальных групп и вступления людей к|до| ним, влияние таких групп не результаты труда организаций.

Задачами работы являются:

- изучить понятие «формальные» и «неформальные» организации;

- проанализировать особенности управления формальными и неформальными организациями в Европе и Украине;

- исследовать деятельность рекрутингвой компании «PORI-CONSULTING»;

- разработать стратегию усовершенствования работы рекрутинговой компании «PORI-CONSULTING».

Раздел 1. Формальные и неформальные организации в современном менеджменте

1.1. Сущность формальной организация и неформальной в современном менеджменте

В каждом трудовом коллективе наряду с формальной (официальной) структурой взаимоотношений существуют и неформальные (неофициальные) отношения между членами коллектива.

Если официальные отношения регламентируются соответствующими инструкциями, приказами, распоряжениями, то неофициальные не регламентируются никем и ничем. Поэтому следует иметь в виду, что процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Однако надо знать, что внутри всякой формальной организации существуют и неформальные организации, которые в определенной мере влияют на политику формальной. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива принадлежит одновременно ко многим группам. Механизм образования формальных и неформальных организаций представлен на рис. 1.

Рис. 1. Механизм образования формальных и
неформальных организаций

Формальные организации – зарегистрированные в установленном порядке общества, товарищества и т.д., которые выступают как юридические или неюридические лица.

Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Отношения между людьми регулируются различного рода нормативными документами: законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и т.д.

Неформальная организация – незарегистрированная в государственном органе организация, объединяющая людей, связанных личными интересами, имеющая лидера и не ведущая финансово-хозяйственную деятельность, направленную на получение прибыли.

Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли.

Неформальные, или теневые, группы существуют в каждой организации. Они неизменно «вырастают» из дружеских отношений и отношений, не определяемых организационной схемой. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали.

Неформальные организации одновременно могут быть похожими и непохожими на формальные организации.

Поэтому можно выделить признаки, характеризующие неформальные организации:

1) социальный контроль. Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Речь идет об установлении и укреплении норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Естественно, тех, кто нарушает эти нормы, ждет отчуждение.

Менеджеру в этой связи следует знать, что социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации;

2) сопротивление переменам. В неформальных организациях всегда наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации;

3) неформальные лидеры. Неформальные организации также имеют своих лидеров. Их отличие от формальных состоит в том, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области.

Опора неформального лидера – признание его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации.

Неформальный лидер выполняет две первостепенные функции: помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование.

Существование неформальных групп в организации – вполне нормальное явление. Такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, и формальный руководитель организации должен их поддерживать. К примеру, фирма «Коргинг гласс» (США) установила в здании эскалаторы (вместо лифтов), чтобы увеличить возможность неформальных контактов между сотрудниками; фирма «МММ» (США) организует клубы с целью повышения вероятности случайных бесед, способствующих решению проблем во время приема пищи или в других ситуациях. Все это усиливает чувство причастности к коллективу. Здесь налицо единство и солидарность, которые проявляются не только в труде, но и в часы досуга. Товарищеские контакты во время работы и по ее окончании, сотрудничество и взаимопомощь формируют здоровый психологический климат в организации [24].

1.2. Историческая трансформация формальных и неформальных отношений в организации

Изменение восприятия организации не как технической структуры, а как объединения людей определило актуальность исследования лояльности персонала и, как следствие, повысило значимость социально-психологических факторов трудового поведения сотрудников по сравнению с материальными факторами. В частности, все чаще акцентируется внимание на нематериальных методах мотивации, показателях удовлетворенности пребыванием в организации. Подтверждением тому является внедрение различных социологических опросов во многих компаниях, при помощи которых руководство организаций стремится получить объективное мнение сотрудников относительно своего работодателя, а также оценить уровень их лояльности организации с целью повышения удовлетворенности и эффективности работы персонала.

Известная финансовая корпорация Citigroup в дочерних банках и структурах по всему миру ежегодно проводит опрос персонала "Голос сотрудника" относительно уровня удовлетворенности работой, руководством, в том числе лояльности персонала по отношению к компании [19].

Надо отметить, что именно в связи с актуализацией человеческого фактора в практике управления неформальные отношения со временем трансформировались в новые формы взаимодействия исполнителей и руководителей, и именно современный тип неформальных отношений можно рассматривать в качестве инструмента управления, так как они способствуют укреплению лояльности сотрудников организации.

Сам термин "лояльность" не является новым, однако его значение также претерпело временные изменения, и применение его относительно поведения, отношения персонала к современным организациям наполнило его новым содержанием. Современное понимание лояльности дополняет его психологическим содержанием. В настоящее время лояльность рассматривается как "текущее состояние, процесс, который проявляется в продолжительном поведении индивида", "убеждения, которые имеют наивысшую ценность для индивида и выражаются в его поведении", "твердое намерение следовать выбранному курсу" [27, с. 146].

В последнее время авторы доказывают, что неформальные отношения способствуют более эффективному функционированию организации. Ослабление формализованности производственных взаимоотношений означает, что эффективность и результативность деятельности организации зависит не столько от ее формальной структуры, сколько от прочности и надежности складывающихся в ней неформальных взаимоотношений, основанных на доверии между сотрудниками и руководством [15, с. 1]. Именно на доверии к руководству формируется лояльность персонала организации.

Трансформация неформальных отношений в новые формы взаимодействия исполнителей и руководителей в исторической перспективе привела к возрастанию их значимости как фактора позитивного влияния на лояльность персонала.

Среди вертикальных неформальных отношений (между руководством и подчиненными) можно выделить следующие типы: патерналистские, партнерские и командные, которые характерны определенным историческим периодам: советскому, постсоветскому, современному.

Ярким примером вертикальных неформальных отношений являлись патерналистские отношения "советского периода". В этот период развитию неформальных отношений по вертикали благоприятствовало так называемое отеческое покровительство руководителя над коллективом. Оно обуславливалось ожиданиями подчиненных материальной поддержки в период "экономики дефицита", которая порождала теневую деятельность в виде распределения по неформальным каналам "услуг особого доступа" - хронически дефицитных продуктов и услуг. Стремление пользоваться привилегиям в виде приобретения редких благ порождало развитие отношений личностного блата - самобытная форма неденежного обмена, бартер услуг, предоставляемых на основе личных отношений [11].

Отношения блата пронизывали как вертикальные, так и горизонтальные связи. Однако в большей степени возможности и преимущества таких неформальных каналов зависели от руководителя, так как характер и масштабы такого неформального распределения ресурсов определялись формальным статусом в иерархии организационной структуры, то есть стратификацией. Такие неформальные взаимоотношения с подчиненными по поводу дефицитных ресурсов не были лишены и эмоциональности, так как вызывали у многих чувство уважения и признания по отношению к руководителю, обеспечивали ощущение безопасности, надежности и сохранности рабочего места, а некоторые сотрудники благосклонно относились к руководителю именно из-за опасения потерять эти привилегии. Поэтому патерналистские отношения в определенной мере влияли на лояльность подчиненных, так как взамен на предоставляемые материальные блага руководитель получал благожелательное отношение сотрудников по отношению к себе.

Таким образом, патерналистские отношения, или отношения блата, усиливали приверженность сотрудников организации и на эмоциональном уровне, поддерживая лояльность сотрудников через материальное обеспечение. Именно такое понимание лояльности, по мнению К.К. Гоман (C. Goman), было характерно для того времени, когда процветал патернализм, так как "подразумевалось, что в обмен на его привилегии сотрудники должны быть абсолютно лояльны" [30, с. 184]. Действительно, в период патернализма предоставление работодателем гарантированного рабочего места, а также ряд преимуществ социального обеспечения (детские садики при предприятии, дешевые или бесплатные путевки в санатории, субсидии на жилье и т.д.), обеспечивало автоматическую лояльность работников. Кроме того, при некоторых предприятиях и заводах были учебные заведения, после окончания которых молодые люди были обеспечены рабочими местами на этих предприятиях. Таким образом, взамен на приобретенные знания работники уже становились лояльными своим будущим работодателям, что подразумевало их продолжительную занятость на предприятии. Поэтому лояльность сотрудников в период развитых патерналистских отношений оценивалась в основном выслугой лет сотрудников и продвижением по службе до выхода на пенсию с заслуженными благодарностями руководства и уважением коллег.

Партнерские отношения были характерны для переходного "постсоветского" периода. В это время появляются первые предприниматели, частные предприятия малого и среднего бизнеса, наблюдается отход от коллективизма и формирование индивидуалистических ориентаций, обусловленных такими факторами, как угроза безработицы, приватизация, самостоятельная ответственность за результаты труда [23, с. 76]. Последствия реформ конца 80-х - начала 90-х гг. породили неуверенность в стабильности и надежности основного места работы многих граждан, поэтому занятость на одном предприятии перестает быть единственным источником дохода. Кроме того, в обществе складывается "инструментальное отношение" к выполнению работы и, соответственно, к выбору ее места, поскольку оплата труда стала зависеть не от профессиональной квалификации и опыта работников, а от успешности предприятия на рынке. Поэтому материальное стимулирование становится основным мотивирующим фактором в трансформирующемся обществе в этот переходный период.

В такой ситуации разрасталась теневая сфера экономики, что выражалось в таких неформальных отношениях между работником и работодателем, как наем без оформления трудовых договоров, нередко перерастающий в жесткую эксплуатацию наемщиков, сговор между нанимателем и нанимаемым относительно сокрытия части, а то и полностью оплаты труда. В такой ситуации руководитель воспринимался как партнер, что практически исключало традиционный патернализм советских предприятий, и отношения строились на сугубо взаимовыгодных условиях "купли-продажи" рабочей силы, что предполагало "интенсивный труд, практическое отсутствие развитой системы поощрения и наказания работников, низкий уровень социальных гарантий" [9, с. 37].

Также в отличие от советского периода рабочие взаимоотношения в переходный период, особенно на новых мелких предприятиях, носили более неформальный характер в плане внутренних предписаний, регламентов, процедур взаимодействия и должностных инструкций. С одной стороны, такое развитие неформальных отношений было обусловлено стремлением к усилению "гибкости" трудовых функций в небольших коллективах [9, с. 38], однако с другой - именно потребительским отношением работника и работодателя друг к другу. В этой ситуации неформальные отношения также выступали фактором влияния на лояльность работников, и больше преимуществ от таких не совсем легальных отношений получал руководитель, поскольку отсутствие документов, закрепляющих определенные обязанности, позволяло наемщикам наделять наемных работников разнообразными поручениями, максимально используя трудовые ресурсы. Взамен на возможность для сотрудника получить максимальный доход работодатель имел профессиональный и добросовестный труд наемного работника.

Таким образом, в партнерских отношениях постсоветского периода минимальный уровень лояльности сотрудников поддерживался чисто на материальной основе.

При современных возможностях трудоустройства, выгодных и благоприятных условиях труда одного только справедливого вознаграждения недостаточно для сохранения лояльности персонала, так как материальные условия труда по умолчанию становятся безусловным фактором минимальной лояльности сотрудников. В настоящее время уровень лояльности сотрудников в значительной степени определяется нематериальными факторами, а именно: мобильностью, диверсификацией, активностью деятельности, открытыми, свободными отношениями с коллегами и, главное, с руководителем. Сегодня неформальные отношения с руководством в основном строятся на основе доверия, более быстрого и эффективного взаимодействия. Именно современный развернутый тип неформальных отношений, где наблюдается очень тесный контакт и прямое взаимодействие исполнителей и управленцев, мы характеризуем как командные отношения.

Идею командного менеджмента предложил Р.М. Белбин (R.M. Belbin), который раскрыл ее в своих двух книгах. В связи с усилением роли неформальных отношений между сотрудниками спустя несколько лет ее стали рассматривать как новую организационную основу и именно в современных условиях стали реализовывать компании. Именно командное взаимодействие, а не просто групповое, дает синергетический эффект взаимодействия ее членов. Рабочая группа (work group) - группа, взаимодействующая исключительно для распространения информации между членами группы и принятия решений с целью способствовать каждому члену выполнять свою деятельность в рамках сферы его ответственности. Рабочая команда (work team) - группа, результатом усилий членов которой является такой уровень деятельности, который превосходит суммарный вклад ее индивидов [28, с. 121]. Таким образом, в группе люди работают сами по себе, лишь иногда взаимодействуя друг с другом, а в команде идет постоянная совместная работа. Причем стоит отметить, что это целенаправленная совместная работа.

Командные отношения базируются на сплоченности, взаимоподдержке, энтузиазме коллектива, тесном, открытом, целенаправленном сотрудничестве, поэтому прочность и эффективность таких отношений определяются, во-первых, эмоциональными отношениями, а во-вторых, четким виденьем цели как руководителем, так и его сотрудниками. Для формирования и поддержания таких отношений руководителю недостаточно только занимаемой формальной вышестоящей должности. С современной точки зрения эффективное и продуктивное сотрудничество строится не столько на формальном деловом взаимодействии, сколько на эмоциональном контакте, на доверии людей к руководителю, поэтому во многом поддержание такого сотрудничества зависит от лидерских способностей руководителя, таких как: вести людей к поставленной цели, влиять на их мнение, располагать их к себе. Следовательно, качество и результат таких вертикальных отношений во многом зависят от самого руководителя, в первую очередь от его эмоционального интеллекта - "умения лидеров управлять собой и отношениями с другими людьми" [32, с. 21].

Чтобы поддерживать позитивный эмоциональный настрой в организации, необходимо регулировать неформальные отношения сотрудников, которые проявляются в их реальных взаимоотношениях. Именно на "эмоциональных основах зиждется благожелательность коллектива" [32, с. 21]. Поэтому ценность современного руководителя заключается в умении эффективно управлять реальными отношениями между людьми [19].

1.3 Управление формальными и неформальными организациями

Современные общества становятся все более сложными системами, и в соответствии с этим усложняются требования, предъявляемые к функционированию групп. Для выполнения многих задач людям требуются группы, создаваемые специально для достижения конкретных целей. Такими группами являются формальные организации. К ним относятся разветвленные государственные структуры – от местных муниципальных до федеральных правительственных организаций, крупные транснациональные корпорации, крупные университеты, больницы, профессиональные союзы и фермерские ассоциации. Современное общество – это хитросплетение формальных организаций, которые возникают, распадаются, реорганизуются, сливаются и вступают друг с другом в бесчисленные взаимодействия. Хотя существование формальных организаций исчисляется тысячелетиями, начиная с древнейших государств, таких, как Месопотамия, Египет, Китай, только в последние годы они приобрели такой масштаб. Неудивительно, что социолог Роберт Престхас называет современное общество организационным обществом.

В украинском законодательстве организации, которые владеют|обладают| определенным имущественным комплексом для осуществления предпринимательской деятельности и имеют статус юридического лица, называют предприятиями.

Следовательно|итак|, организациями являются фирмы (экономические|экономичные| субъекты), профсоюзы, политические партии, университеты, неприбыльные организации, государственные учреждения или органы местного самоуправления и множество других "единиц, координации, которые|какие| имеют определенные пределы|границу| и функционируют для достижения цели или нескольких целей, что их разделяют ее члены-участники".

Из|с| определения организации выплывают три основных требования|востребования|, которые|какие| нужны для ее создания: определенное количество участников, степень идентификации всех участников с целями организации, которые|какие| выплывают из|с| интересов ее основателей|учредителя| (владельцев|собственника|), формальная структура властных отношений, иерархия, которая характеризуется определенной сложностью.

Члены организации дополняют друг друга, что делает их сильнее в борьбе за выживание. Без объединения в организации, самыми примитивными из которых|каких| были первобытные племена, человечество не смогло бы|б| выжить и создать цивилизацию.

Организации могут быть формальными и неформальными. Вышеприведенное определение касается формальной организации. Неформальные же возникают спонтанно, но тогда, когда люди достаточно часто вступают в отношения между собой. Неформальные группы, организации, существуют почти во всех формальных организациях, за исключением, возможно, очень маленьких. их возникновение объясняется тем, что не все интересы или социальные потребности людей могут быть довольны|удовлетворенный| в пределах формальной организации. Неформальные группы занимают особенное место в системе отношений, которая|какая| складывается|состоит| в формальной организации и является предметом отдельного разговора. В дальнейшем, ведя речь об организации, будем иметь в виду |только| формальную организацию.

Организации проектируются предварительно|загодя|, они моделируются для формирования структуры, которая|какая| подчиняется|соподчиняет| интересам достижения поставленных целей. При проектировании организации используется представление о ней как об организме, который будет действовать рационально и целеустремленно|целенаправленный| для достижения поставленной цели и будет совершенствовать методы ее достижения.

Но возникши, организации начинают часто действовать за собственной логикой и могут, в большей или меньшей степени, терять зависимость от людей, которые|какие| ее создали. Люди стремятся использовать организацию для достижения собственных целей. В частности, они надеются, что организация даст им возможность вести интересную|любопытную| и важную деятельность, обеспечит определенной информацией, предоставит необходимые права и самостоятельность, гарантирует безопасность и социальную защиту.

Организация, в свою очередь, использует возможности людей для собственного укрепления и развития. Поэтому она ожидает от своих членов наличия определенного опыта, знаний, квалификации, активного участия, по делам, ответственности, дисциплины, признание своих целей и ценностей и тому подобное.

В идеале отношения между человеком и организацией должны быть сбалансированы, но баланс может нарушаться|возбуждать| в результате|вследствие| злоупотреблений с той или другой стороны, когда или организация унижает людей до положения винтиков, или люди используют организацию в своих корыстных целях, нанося убытки ее потенциалу и репутации. Так или иначе результат одинаков — организация ослабевает|слабеет| и перестает эффективно выполнять|исполнять| свои функции.

Люди вступают в формальные организации по целому ряду причин. Амитаи Етциони классифицирует организации исходя из этих причин и выделяет три основных типа организаций: добровольные, принудительные и утилитарные. Добровольные организации – это ассоциации, члены которых обладают правом свободного вступления и выхода. Примерами таких организаций являются: клуб шахматистов, общество охраны природы, ветеранов афганской войны, общество рыболовов и т.д. Члены таких организаций не получают платы за участие в их деятельности. Индивиды вступают в добровольные организации, чтобы заполнить свободное время, пообщаться с единомышленниками, исполнить общественный долг, послужить какому-то делу или постараться помочь самим себе.

Членами некоторых принудительных организаций становятся против своей воли. Люди могут попасть в клинику для душевнобольных, быть приговорены к тюремному заключению или призваны на службу в армию. Индивиды также вступают в формальные организации, созданные с практическими целями,– в утилитарные организации. Университеты, корпорации, фермерские ассоциации, профсоюзы, правительственные и частные фонды принадлежат к числу формальных организаций, созданных людьми для выполнения насущных повседневных задач.
Утилитарные организации представляют собой нечто среднее между добровольными и принудительными организациями: членство в них не является ни полностью добровольным, ни исключительно обязательным. К примеру, никто не будет заставлять вас поступить на работу в корпорацию, но если вам понадобятся средства к существованию, вам просто необходимо будет согласиться на эту должность [1].

Очень важно, чтобы руководители понимали, что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными.

Рис. 2. Схема формальных и неформальных связей в группе

Одним из первых, кто стал уделять внимание этому фактору, а также образованию неформальных организаций был Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп. В модели Хоманса под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств — положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность к взаимодействовать в будущем (Рис.2). Помимо того, что модель демонстрирует, как из процесса управления (делегирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают неформальные организации, она показывает необходимость управления неформальной организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если формальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных ею целей [16].

Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, — это изначально невысокое мнение о них руководителей.

Действительно, некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством.

Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей з других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае, независимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться. Даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству.

Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Скотт и Дэвис предлагают решить этот вопрос следующим образом:

1. Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.

2. Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп.

3. Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.

4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятия решений.

5. Быстро выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов [16].

Выводы

Таким образом, поскольку любые|какие-нибудь| организации состоят из групп, руководителю необходимо хорошо разбираться в особенностях|особенности| возникновения и развития формальных и неформальных структур. Современный менеджер должен понимать важность существования неформальных групп. Он должен пытаться обеспечить тесное взаимодействие между формальными и неформальными подразделами|подразделением| организации, поскольку это непосредственно влияет на качество выполнения работ и на отношение работников к|до| руководителям.

Ради повышения эффективности работы всей организации, преодоления потенциальных проблем и получения выгод неформальных структур, руководство должно признавать неформальную группу, работать|трудиться| с ней, прислушиваться к|до| мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных групп и позволять им принимать участие в принятии решений.

Раздел 2. Особенности управления формальными и неформальными организациями в Европе и Украине

2.1. Особенности управления организациями в Европе

До недавнего времени считалось, что проявление эмоций на работе препятствует эффективной деятельности организации, однако сегодня "организации отдают должное эмоциональному лидерству" - способности вызывать в людях эмоциональный отклик, который позволит им раскрыть свои возможности" [32, с. 9]. Поэтому сегодня успешных руководителей рассматривают не столько как управленцев, сколько как лидеров, ориентированных на командную работу, на доверительные, тесные, открытые, честные отношения с людьми. Мы даем такую характеристику командным отношениям и отводим в них ведущую роль руководителю как лидеру, не столько полагаясь на теоретические изыскания, сколько на практические примеры. Очень верно подмечает К.К. Гоман (C.K. Goman) в своей книге, что, несмотря на множество теоретических размышлений о природе лидерства, никто из авторов не может дать однозначный ответ на вопрос, как эффективно управлять людьми, за исключением самих лидеров [30, с. 133]. Она приводит высказывания и примеры действий реальных лидеров ведущих мировых компаний о взаимоотношениях с людьми в организации:

"Честность лидера четко проявляет осознание руководителем двух обстоятельств: "действительно ли я выполняю обязательства, которые стремлюсь соблюдать, желаю ли я быть лояльным к людям и дать им понять, кто я есть на самом деле и что я могу привнести", и если да, то "полагаются ли на меня люди в том, что я выполняю свои обязательства" - это и есть суть честности" (Jean M. Halloran, старший вице-президент, управление персоналом, Agelint Technologies) [30, с. 149].

"Люди получают удовольствие от возможности проявлять инициативу, вносить изменения, развивать свой потенциал. Если мы как лидеры не готовы доверять способностям и навыкам наших сотрудников, то у нас большие неприятности" (Joan M. Crockett, старший вице-президент, управление персоналом, Allstate Insurance Company) [30, с. 151].

"Вся идея делегирования построена на доверии" (Joseph P. Peironi, Президент, Sankyo Pharma Inc.) [30, 152].

Действительно, предоставление служащим управленческих полномочий определенно вызывает у сотрудников уверенность, что им доверяют, видят в них надежных и верных соучастников общего дела, формирует чувство доверия и преданности, что, безусловно, положительно отразится на их лояльности. В атмосфере доверия люди более склонны к соблюдению договоренностей, распространению информации, признанию и исправлению ошибок, более высокой ответственности [30, с. 150].

"Если говорить о доверии в нашей компании, то оно включает три элемента и имеет модель пирамиды: основа пирамиды - честность - этические нормы (не обманывать, не красть, не мошенничать); следующий уровень - верность, преданность - поддержание лояльности; вершина пирамиды - компетентность - уверенность в том, что тот или иной сотрудник способен выполнять свою работу должным образом" (S. Wikstorm, Reel Precision Manufacturing Corporation), то есть "доверие выходит за рамки понимания доверия человеку как личности, оно подразумевает уверенность в способностях и навыках человека выполнять то, что требуется" (Lura J. Powell, Президент, Lura J. Powell & Associates and Senior Associate, Washington Advisory Group) [30, c. 152].

"Любые деловые взаимоотношения, в которых мы участвуем, должны быть спроектированы на наши межличностные отношения. Поэтому доверие приобретает чрезвычайно важное значение" (Robert L. Dilenschneider, президент и главный исполнительный директор, Dilenschneider Group) [30, с. 153].

Таким образом, сегодня руководитель должен быть не только рациональным управленцем, но и лидером, воодушевлять, поддерживать сотрудников, внушать им надежду, заботиться о них, выступая в роли эмоционального координатора коллектива с целью создания атмосферы доверия и дружелюбия.

Другая задача руководителя как лидера - четкая постановка и обеспечение видения цели сотрудниками. Видение цели формирует картину будущего, что поддерживает понимание людей, к чему нужно стремиться, объединяет и мотивирует их. Для этого лидер должен быть хорошим выдумщиком, чтобы не только четко и красочно обрисовать картину будущего, но создать ее воодушевляющей, наполненной, содержательной.

"Лидеру необходимо создавать видение неоспоримого будущего организации, обеспечить приверженность сотрудников этому виденью... а также внушить им уверенность, что они смогут достичь этого будущего" (Sue Swenson, президент и главный операционный директор, Leap Wireless) [30, с. 144].

Командные отношения обеспечивают вовлеченность сотрудников в рабочий процесс, поддерживают их заинтересованность в достижении поставленных целей, дают возможность их самореализации. Это напрямую зависит от четкого видения будущего компании, которое сотрудники четко должны осознавать и одобрять. В свою очередь, приверженность некой цели будущего, активная деятельность для ее достижения сильнее привязывает сотрудников к организации, что укрепляет их лояльность компании.

Командные отношения скорее можно рассматривать как производственные неформальные отношения с целью наиболее гибкого, быстрого эффективного взаимодействия и реализации поставленных задач. Однако, опираясь на цитаты выдающихся лидеров, можно не сомневаться, что прочность командных отношений во многом зависит от эмоционального взаимодействия руководителя с подчиненными. Как пишет Н.Л. Муджиков, "управленческому взаимодействию, вне всяких сомнений, тон задают коммуникационные нормы". Они имеют вид "как формальных предписаний, так и неформальных правил, на основе которых складываются соответствующие отношения. При этом неформальное не есть синоним негативного, разрушительного, дезорганизующего начала" [5, с. 40]. Действительно, в этом смысле неформальные отношения во многом оказывают позитивное влияние для производственных отношений. Поэтому построение командных отношений в организации во многом зависит от эмоционального взаимодействия руководителя с подчиненными, точнее, от его навыков эмоционального лидерства.

В отличие от руководителя, формально выполняющего свои обязанности, именно эмоциональные лидеры способны поддерживать и усиливать лояльность персонала.

Командные отношения базируются на тесном, постоянном, а главное - целенаправленном сотрудничестве. Причем целью таких отношений не является материальная выгода, а достижение результата, поставленных целей, как перед компанией, так и индивидуальных, преследуемых сотрудниками.

Таким образом, лидеры на эмоциональном уровне способны располагать людей к себе, обеспечивать более тесный контакт, доверительные отношения, что, в свою очередь, лежит в основе прочных и эффективных командных отношений, поддерживаемых, с одной стороны, достижением общей цели - четкого виденья будущего компании, а с другой - повышением лояльности персонала. В свою очередь, реализация личностных целей сотрудников способствует более быстрому и эффективному достижению целей компании.

2.2. Характеристика управления организацией в Украине

Анализируя разнообразные|многообразные| определения понятия «организация», можно остановиться на том, что организация является местом, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой организации существуют, кроме формальных, тесное переплетение неформальных групп и организаций, которые были созданы без вмешательства руководства. По определению А.И. Пригожина, неформальная структура организации представляет| собой| спонтанно сложившуюся| систему социальных| связей|, норм, действий|, являющихся| продуктом более| или| менее| длительного| межличностного| и внутригруппового| общения|. Современная социально-экономическая ситуация Украины диктует особые требования к управлению организацией в переходной период (кризисный).

Одна из важнейших характеристик антикризисного управления – сочетание формального и неформального управления . Разнообразные виды такого сочетания определяют зону рациональной организации антикризисного управления (рис. 3), которая может сужаться или расширяться. Ее сужение отражает повышение опасности кризиса или опасности наиболее острого его проявления.

Рис.3. Сочетание формального и неформального управления: анализ сочетания и зависимости

Значительный вклад в решение спорных ситуаций и вопросов на предприятиях вкладывают неформальные организации. Основными причинами вступления людей в неформальную группу является: чувство принадлежности; взаимопомощь; тесное общение и заинтересованность. Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности, одной из самых сильных наших потребностей. Очень важным признаком неформальных групп является взаимопомощь, ведь подчиненные должны иметь возможность обратиться к|до| своему непосредственному начальнику за советом. Но во многих случаях рабочие ищут помощи у своих коллег по работе, чем у своего шефа. Получение помощи от коллеги полезно для обоих. Тот, который оказывает помощь, получает престиж и уважение, тот, который получил помощь, - необходимо руководство к|до| действию. Таким образом, потребность в помощи способствует|содействует| возникновению неформальной организации [21, c. 32].

Неформальная организации создаются не по желанию руководства, но при соответствующих условиях они могут влиять на результаты труда организации, становится| доминирующей организацией и сводить на нет все усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникновения. Некоторые|некие| руководители часто не осознают, что они сами являются членами неформальной организации.

Эффективное руководство каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение. Группа руководителя, производственная, комитет (совет) являют собой организацию как систему. Они должны обеспечить взаимную деятельность. Группа в целом влияет на поведение отдельной личности. Чем лучше руководитель владеет|обладает| искусством эффективного руководства группой, тем большая вероятность того, что производительность труда группы и организации в целом будет повышаться.

К|до| числу проблем, которые связаны|повязал| с существованием неформальных групп, относятся такие: снижение эффективности труда, распространения ошибочных слухов, та тенденция опираться изменениям|смене|. Одним из важнейших последствий функционирования неформальной структуры можно считать создание неформальных ассоциаций членов организации - коалиций, которые представляют собой первичные социальные группы. Поэтому необходимо признавать существование неформальных групп.

Однако неформальные структуры могут быть и полезными для достижения организацией своих целей. Да, постоянное общение специалистов между собой в пределах неформальной структуры может привести к|до| выработке важных управленческих решений, создания новых видов продуктов или услуг, повышения мотивации и усиления неформального контроля, за деятельностью отдельных работников.

Руководителям необходимо согласовывать требования|востребование| неформальных структур организации с требованиями|востребованием| руководящего аппарата. Данная необходимость стимулирует менеджеров к|до| поиску нестандартных приемов управления людьми или использования|употребления| имеющихся приемов более эффективно с целью получения потенциальных выгод и уменьшения|сбавки| негативного влияния неформальных групп [3, c. 76].

Можно сделать|совершить| вывод, что деятельность неформальных организаций является неотъемлемой частью организации, ведь прежде всего в этих группах люди ищут защиты, могут взаимодействовать с единомышленниками. Кроме того, люди часто присоединяются к|до| неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе до тех, кому они симпатизируют. Людей обычно тянет к|до| тем, кто, по их мнению, может удовлетворить их потребности. По нашему мнению, существование предприятия где бы|б| не было неформальных групп почти невозможно, ведь кроме в составе основного коллектива на работе люди выбирают круг лиц с которыми|какими| они хотят общаться. И потому|и поэтому| происходят создания неформальных групп. А вот результат деятельности этих групп зависит от умения менеджера создать такие условия, чтобы суметь контролировать эти группы.

Выводы

Если ранее через вертикальные неформальные отношения обеспечивались материальные потребности, что поддерживало минимальный уровень лояльности сотрудников, то сегодня через неформальные отношения руководители способствуют реализации абсолютно иных целей сотрудников, таких как минимум (удовлетворенность от выполняемой работы, пребывания в коллективе, взаимодействия с руководителем) и как максимум (саморазвитие, самореализация, достижение успеха), что укрепляет лояльность персонала организации. Это связано с изменениями факторов лояльности персонала, а также с самим пониманием данного термина в рамках современной науки и практики управления персоналом.

В советский период лояльность сотрудников организации определялась главным образом длительностью работы на одном предприятии, в постсоветский - принятием работником условий работодателя, что отражало только внешнее проявление лояльности. Сегодня лояльность персонала имеет психологическую основу и помимо внешнего отношения сотрудника включает его внутренне состояние. Таким образом, мы можем заключить, что в настоящее время лояльность персонала формируется на основе эмоционального взаимодействия с руководством, которое реализуется через неформальные вертикальные отношения, что ведет к более тесному, открытому, эффективному сотрудничеству обеих сторон: способствует осознанию сотрудниками целей компании и обеспечивает их достижение, что является успешным результатом работы для руководителя как лидера, для сотрудников - самореализация и саморазвитие. Следовательно, именно сегодня помимо административных методов руководителю возможно и целесообразно использовать неформальные отношения с подчиненными в качестве дополнительного инструмента повышения лояльности персонала.

Раздел 3. Разработка стратегии усовершенствования управлением рекрутинговой компании « PPOFI - CONSULTING »

3.1. Анализ влияния неформальных коммуникаций в корпоративном управлении рекрутинговой компании « PPOFI - CONSULTING »

Рекрутинговая компания «PROFI-CONSULTING» – одна из ведущих компаний на украинском рынке кадровых услуг, специализирующаяся в области подбора управленческого персонала высшего, среднего звена и его развития.

Компания основана 14 февраля 1997 года с целью поиска и подбора персонала высшего, среднего и ключевых специалистов во всех регионах Украины, СНГ, Европы.

Миссия компании – предоставлять своим клиентам высококачественные услуги в области управления персоналом, постоянно совершенствуя и развивая их спектр.

C 1998 года компания является членом Всеукраинского Объединения Кадровых Агенств UMSG (Ukrainian Management Search Group).

В сентябре 2003 года компания стала членом Всеукраинской общественной организации «Украинская Рекрутинговая Ассоциация» («УРА»), что подверждает профессионлизм, качество работы компании и соблюдение этических норм ведения бизнеса.

В январе 2005 года компания «PROFI-CONSULTING» инициировала и создала Харьковскую Ассоциацию Консультантов по Подбору персонала (ХАКПП), в которую входит 8 ведущих рекрутинговых агенств Харькова.

Постоянное стремление ориентироваться на потребности Заказчика определяет спектр услуг, который компания предлагает свои клиентам:

• Executive Search – подбор топ-менеджеров и редких специалистов для крупных, международных компаний
• Middle Management Recruitment – оперативный подбор менеджеров среднего звена с использованием различных методов поиска
• Outplacement – поддержка увольняемого персонала Клиента
• Бизнес-тренинги – корпоративные и открытые программы по различным темам
• Клуб менеджеров по персоналу "HR-Мастерская" – "свободная" area для обмена опытом, знаниями в сфере Human Resource
• Академия HRD – цикл открытых тренингов для специалистов в области управления персоналом
• Школа "NEW HR Generation" – программа обучения для "молодых" HR-менеджеров
• School "English for HR" – специализированный курс английского языка для менеджеров по персоналу
• Школа бизнес-тренеров "ТИГР" - комплексная системная авторская подготовка бизнес-тренеров
• Salary Survey – проведение обзоров заработных плат и компенсаций
• Профессиональное тестирование – тестирование специалистов финансово-экономического блока, предоставление профессиограммы [31]

Рекрутинговая компания "PROFI-CONSULTING" имеет линейно-функциональную модель управления.

Рис. 4. Структурно-функциональная модель

рекрутинговой компании "PROFI-CONSULTING"

В ноябре 2003 году рекрутинговая компания "PROFI-CONSULTING" объединила HR-директоров, менеджеров по персоналу, сотрудников отдела кадров и всех специалистов в области управления персоналом в сообщество под названием - Клуб "HR-Мастерская".

Клуб "HR-Мастерская" - это уникальная "свободная area" для обмена знаниями и совместного развития, для встреч с яркими личностями, интересными и успешными людьми, опытными специалистами в разных областях.

Клуб ежемесячно собирает всех, кто небезразличен к своему профессиональному развитию и искренне стремится найти решение задач, общих для всех HR-менеджеров, это и профессионалы с большим опытом работы, и начинающие менеджеры по персоналу, только познающие секреты HR-мастерства.

На сегодняшний день Членами Клуба "HR-Мастерская" являются более 50 HR-ов. Каждое ежемесячное Заседание Клуба — это всегда Событие, это еще один шаг в своем развитии и душевное общение с коллегами, поэтому все Члены и Гости Клуба стремятся не пропускать ни одного мероприятия.

Цели и задачи Клуба "HR-Мастерская"

• содействие профессиональному росту и личному развитию каждого Члена Клуба;
• взаиморазвитие Членов Клуба посредством обмена опытом, профессиональными наработками, технологиями, знаниями и идеями;
• совершенствование культуры управления персоналом, кадрового рынка и трудовых отношений;
• и, наконец, немного отдохнуть с пользой за чашечкой кофе/чая в кругу коллег.

Время и формат проведения Заседаний

• каждый третий четверг месяца с 17.00 до 19.00;
• мастер-класс, круглый стол, дискуссия, мини-тренинг, авторский вечер;
• Заседание заканчивается дружеским чаепитием в комфортной, непринужденной атмосфере, располагающей к живому и неформальному общению.

Членом Клуба может стать специалист в области управления персоналом любого профессионального уровня или любой желающий развиваться в этой сфере. Для этого необходимо:

• ознакомиться с Уставом профессионального Клуба;
• при условии согласия с правами и обязанностями Членов Клуба заполнить регистрационную Анкету.
• внести первоначальный взнос за три месяца в размере 120,00 грн., и в дальнейшем оплачивать ежемесячные членские взносы в размере 40,00 грн.

Каждый Член Клуба получает корпоративный или именной Сертификат о членстве в Клубе установленного образца [31].

Для анализа влияния неформальных коммуникаций в управлении рекрутинговой компании «PPOFI-CONSULTING» был проведен опрос среди сотрудников (Приложение 2).

По результатам опроса были сделаны следующие выводы.

Диаграмма 1. Распределение ответов сотрудников на вопрос:

«Как Вы считаете, существует ли в Вашей компании корпоративная культура?»

Большая часть сотрудников считает, что корпоративная культура у них присутствует (87 %) и только 13% считают, что нет.

Диаграмма 2. Распределение ответов сотрудников на вопрос: «Каким образом сотрудники Вашей компании информируются о содержании корпоративной культуры?»

32 % сотрудников узнают о существовании корпоративной культуры при приеме на работу, 29 % - от коллег, 28% - при собеседовании с руководителем и 11% - из СМИ.

Диаграмма 3. Распределение ответов сотрудников на вопрос:

«Имеет ли компания собственные праздники?»

Большинство сотрудников ответили (97 %), что в компании есть свои праздники.

Диаграмма 4. Распределение ответов сотрудников на вопрос:

«Стиль управления вашей компании ближе к …»

Исходя из ответов сотрудников можно сделать вывод, что в компании преобладает демократический стиль управления.

Диаграмма 5. Распределение ответов сотрудников на вопрос:

«Приветствуется ли инициатива в компании?»

Чаще всего инициатива в компании преветствуется, так ответили 78 % сотрудников.

Диаграмма 6. Распределение ответов сотрудников на вопрос:

«Поддерживают ли отношения сотрудники Вашей компании вне работы?»

65 % сотрудников поддерживают отношения за пределами компании, что свидетельствует о наличии в коллективе неформальных групп.

3.2. Практические рекомендации по построению стратегически ориентированной организации

С целью усовершенствования корпоративной культуры в рекрутинговом агенстве «PROFI-CONSULTING», а также улучшения HR-менеджмента предлагаю следующие рекомендации:

1. Способствовать транслированию и конкретизации стратегии менеджеров и рекрутеров компании.

2. Согласовать компетентность менеджеров и руководства, а также привлечь в организацию компетентных рекрутеров извне.

Одна из главных задач данного направления работы – построение для менеджеров профилей компетентности, показывающих, какое деловое поведение будет способствовать достижению стратегических целей компании, а также требований конкретных должностей.

3. Создать менеджерам и рекрутерам эффективые стимулы для реализации стратегии организации.

Разработать систему материального стимулирования, а в более широком контексте – комплексное управление удовлетворенностью и лояльностью сотрудников.

4. Стратегически «заострить» корпоративную культуру.

Необходимо использовать специальную матрицу культурного риска. Основу данной матрицы образуют два измерения: во-первых, важность выполнения тех или других задач, а во-вторых, степень совместимости задач с профилем сложившейся в организации культуры.

5. Скоординировать работу команд.

Необходимо провести комплексную оценку организационных команд относителя профиля командной эффективности и, соответственно, целенаправленная корректировка неудовлетворительных аспектов внутрикомандной активности.

Выводы

В данной курсовой работе были раскрыты особенности управления формальными и неформальными организациями. В качестве примера была взята рекрутинговая компания «PROFI-CONSULTING», среди сотрудников было проведено анкетирование, которое показало, что в данной организации существует как формальная группа сотрудников, так и неформальная (Клуб менеджеров по персоналу "HR – Мастерская").

Сегодня особую актуальность приобретают организационные проблемы, связанные с переходом крупных украинских предприятий (корпораций) от административных, бюрократических методов управления к корпоративным. Это связано, во-первых, с социально-организационными и социо-культурными особенностями функционирования предприятий в условиях развития рыночных методов хозяйствования. Во-вторых, с реформированием систем управления и изменением структуры собственности, а также разделением функций собственника и менеджера в компаниях.

Увлекаясь при реформировании взаимодействием с внешней средой, руководители компаний порой забывают или уделяют недостаточно внимания внутренней среде, ядру организации, перестроить которое оказывается гораздо сложнее и которое не готово к стремительным переменам. Это определяет важность и сложность внутренних социально-организационных проблем корпоративного управления.

Оптимизация организационного построения компаний предполагает гармоничную кооперацию формальной организационной структуры предприятия с неформальными элементами, соотношение между которыми очень подвижно и зависит от множества внутренних и внешних факторов.

Вместе с тем официальная структура передачи информации не в состоянии в полной мере обеспечить контроль над процессом корпоративного управления предприятием и результаты его работы.

С другой стороны, в условиях широкого использования западных практик управления компаниями и, в частности, тотальной (иногда безоглядной) экономии издержек, требуются новые, оптимальные по соотношению «цена-качество-скорость», гибкие методы фиксирования и формализации неформальных структур передачи информации и последующего управления ими.

Теоретически повысить эффективность корпоративного управления возможно, используя внеформальные коммуникации сотрудников при выполнении существующих в компаниях формализованных процедур.

Список литературы:

1. Волков Ю. Социология/ Коллектив авторов: Добреньков В., Нечипуренко В., Попов А. // Режим доступа: http:// www.gumer.info/bibliotek_Buks/Sociolog/volkov/index.php

2. Беляцкий Н. П. Менеджмент. Основы лидерства: Учеб. пособие для вузов : / Беляцкий, Николай Петрович . - Минск : Новое знание, 2002 . - 249 с.

3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник : / Веснин, Владимир Рафаилович. - М. : Проспект, 2004 . - 502 с.

4. Виноградський М.Д. Менеджмент в організації: Навчальний посiбник для вузiв : / Виноградський, Микола Данилович, Виноградська, Алла Миколаївна, Шканова, Олена Миколаївна . - 3-тє вид., випр.. - К. : Кондор, 2004 . - 596 с.

5. Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство. М.: "Альпина Бизнес Букс", 2007. – 301 с.

6. Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для вузов : / Герасимов, Борис Никифорович, Чумак, Вадим Геннадиевич, Яковлева, Наталья Геннадьевна . - Ростов-н/Д : Феникс, 2003 . - 448 с.

7. Грейсон, Джексон К. Американский менеджмент на порого ХХІ века: перевод с : англ. / Грейсон, Джексон К., О'Делл, Карла, Мильнер, Борис Захарович . - М. : Экономика, 1991 . - 319 с.

8. Iгнатьєва I.А. Стратегічний менеджмент: пiдручник для вузiв: / Iгнатьєва, Iрина Анатолiївна . - К. : Каравела, 2008 . - 479 с.

9. Козина И.М. Социально-трудовые отношения в малом и среднем бизнесе // Социологические исследования. 2007. № 8. - c. 35 - 44.

10. Курганов В.М. Современный менеджмент. Теория и практика управления: / Курганов, Валерий Максимович . - М. : Книжный мир, 2004 . - 182 с.

11. Лебедева А. Неформальная сфера и блат: гражданское общество, или (пост)советская корпоративность // Pro et Contra. 1997. Т. 2. № 4. Осень - Гражданское общество // Режим доступа: http://www.carnegie.ru/ru/pubs/procontra/55641.htm

12. Макарова М.Н. Стратегии воспроизводства рабочих как отражение их трудовых и образовательных ориентаций // Социологические исследования. 2007. № 8. - c. 58 - 65.

13. Менеджмент: теорія і практика: навчальний посiбник для вузiв: / Коллект. автор, Мазаракi, Анатолiй Антонович, Гомба, Лучiя Антонiївна, Погодаєв, Iгор Костянтинович, Поканєвич, Юрiй Вiкторович, Семенчук, Андрiй Васильович, Мошек, Григорiй Євстафiйович. - К. : Атiка, 2007. - 579 с.

14. Муджиков Н.Л. Неформальные отношения в контексте управленческого взаимодействия: Диссертация. Волгоград, 2006.

15. Нестик Т.А. Развивать организацию через развитие социальных сетей: роль кадровой службы // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2004. № 7.

16. Основы менеджмента. М. Мескон М. Альберт Ф. Хедоури// http://bibliotekar.ru/biznes-43/index.htm

17. Романов П.В. Формальные организации и неформальные отношения: кейс-стади практик управления в современной России. Саратов: Изд-во Саратовского университета, 2000 // Режим доступа: http://sstu-socwork.narod.ru/files/formorgaz/content_form_org.html

18. Скiбiцький О.М. Антикризовий менеджмент: посiбник для вузiв: / Скiбiцький, Олександр Миколайович . - К. : ЦУЛ, 2009 . - 566 с.

19. Снежко С.В. Историческая трансформация вертикальных неформальных отношений как фактора влияния на лояльность персонала// "Управление персоналом", 2008, № 8// Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/istoricheskaya-transformatsiya-vertikalnykh-neformalnykh-otnoshenii-kak-faktora-vliyaniya-na

20. Слиньков В.Н. Персонал и его менеджмент: практические рекомендации: / Слиньков, Владимир Николаевич . - К. : КНТ, 2007 . - 473 с.

21. Стратегический менеджмент: учебник : / Коллект. автор, Петров, Александр Николаевич, Демидова, Л.Г., Буренина, Г.А., Климов, С.М. . - СПб.; М.; Х.; Минск : Питер, 2008 . - 495 с.

22. Темницкий А.Л. Отношение к труду рабочих России и Германии: терминальное и инструментальное // Социологические исследования. 2005. N 9. - c. 54 - 63.

23. Темницкий А.Л. Социокультурные факторы трудового поведения промышленных рабочих, 1990-е гг. // Социологические исследования. 2002. N 2. - c. 76 - 93.

24. Формальные и неформальные организации// Режим доступа: http://standard-company.ru/standard-company32.shtml

25. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: "Питер", 2003. – 496 c.

26. Яцура В.В. Менеджмент: навчальний посiбник : / Яцура, Володимир Васильович, Жук, Оксана Петрiвна . - Львiв : Видавництво Львiвського унiверситету iм. I.Франка, 2008 . - 442 с.

27. Andrews M. Lifetimes of commitment. Aging, politics, psychology. Cambridge: Cambridge University Press, 1991.

28. Belbin R. Meredith. Team roles at work. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1993.

29. Belbin R. Meredith. Management teams. Why they succeed or fail. L.: Heinemann. 1981.

30. Goman C.K. This isn't the company I joined. How to lead in a business turned upside down. Berkeley, USA: KCS Publishing, 2004.

31. PRОFI-CONSULTING – сайт рекрутинговой компании// Режим доступа: http://www.profi-consulting.com.ua/

32. Stephen P. Robinson. Essentials of Organizational behavior. NJ: Pearson Prentice Hall, 2005. С 121.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

УСТАВ
профессионального Клуба менеджеров по персоналу
"HR – Мастерская"

Статья 1. Общие положения.

Статья 2. Цели Клуба.

Статья 3. Членство в Клубе, права и обязанности.

Статья 4. Работа Клуба.

Статья 5. Совет Клуба.

Статья 6. Источники формирования денежных средств и иного имущества Клуба.

Статья 7. Порядок внесения изменений и дополнений в Устав.

Статья 8. Порядок реорганизации и/или ликвидации Клуба.

Устав утвержден Советом Клуба "HR-Мастерская" "14" сентября 2010 г.

Президент Клуба Климова Наталья Ильинична

© PROFI-CONSULTING™, 2009
Адрес документа: http://www.profi-consulting.com.ua/63/

ПРИЛОЖЕНИЕ 2.

АНКЕТА

Уважаемые сотрудники!

Данный опрос проводится с целью анализа особенностей управления вашей компании, а также изучения влияния корпоративной культуры на формирование формальных и неформальных организаций в компании. Просим искренне отвечать на все вопросы, опрос проводится анонимно, все данные будут использоваться в обобщенном виде.

1. Как Вы считаете, существует ли в компании корпоративная культура?

1) Да;

2) Нет (переход к вопросу № 3)

2. Каким образом сотрудники компании информируются о содержании корпоративной культуры?

1) узнают до прихода в компанию из СМИ;

2) узнают в процессе приема на работу;

3) узнают в процессе специальных программ адаптации;

4) узнают из внутренних СМИ;

5) узнают от других сотрудников;

6) узнают из собеседования с руководителями;

7) не узнают никогда.

3. Имеет ли компания собственные праздники?

1) Да;

2) Нет.

4. Стиль управления компанией ближе к …

1) демократическому;

2) авторитарному.

5. Приветствуется ли инициатива в компании?

1) Да;

2) Нет.

6. Поддерживают ли отношения сотрудники Вашей компании вне работы?

1) Да;

2) Нет.

Спасибо за участие в опросе!