Система менеджмента организации.
2.
Диагностика документов организации
3. Концепции управления.
Эффективность управления определяется, прежде всего, обоснованностью методологии решения задач, т. е. подходов, принципов и методов. Из всего многообразия научных подходов к менеджменту, анализируемых в литературе, выделим те концепции (направления), которые, с нашей точки зрения, наиболее эффективны в современных условиях.
Это, прежде всего, системный подход к управлению предприятием, рассмотрение организации как системы, состоящей из взаимосвязанных частей; взаимодействие и взаимозависимость всех компонентов организации; значение внешней среды и обратной связи для достижения успеха предприятия.
Второе научное направление, реализуемое в современном управлении предприятием, сводится к применению методов количественных исследований, математического моделирования, вычислительной техники, информационных систем и составляет суть количественного подхода в менеджменте.
Третье направление менеджмента в условиях современной экономики реализуется в ситуационном подходе к управлению. Пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией, требует изучение всей совокупности ситуационных факторов внешней и внутренней среды предприятия; самым эффективным методом управления предприятием является тот метод, который максимально адаптирован к конкретной ситуации.
Четвертый подход к управлению предприятием реализуется в концепции управленческого процесса.
Процесс управления является общей суммой всех функций управления. Основными функциями являются функции планирования; организации; мотивации; учета; контроля и анализа. Коммуникации и принятие решений считаются связующими процессами, поскольку они необходимы для реализации всех основных функций управления.
Четыре указанных концепции управления являются наиболее адекватными современному состоянию экономики, однако, их реализация не решает проблему эффективного управления организацией в условиях рыночной среды.
Возникает потребность в разработке методов и подходов управления предприятием в условиях:
- динамично меняющейся внешней и внутренней среды организации;
- сложности и разноплановости процессов, происходящих внутри предприятия;
- заведомой противоречивости целей предприятия в условиях рынка и невозможности их сведения к одному критерию;
- наличия и взаимосвязи формализуемых и неформализуемых целей и критериев;
- неполноты, неточности исходной информации;
- слабой структурированности стратегических задач предприятия.
При управлении предприятием следует исходить из того, что, будучи сложной системой, оно является также системой стохастической, т. е. случайной, определяется двумя причинами:
1) реальные сложные системы находятся под воздействием большого числа случайных факторов (случайное влияние внешней среды),
2) в сложных системах имеют место отклонения конкретных значений параметров от средних величин, а также ошибки, на величину которых влияет сложность структуры (случайное влияние внутренней среды).
Таким образом, формирование эффективной системы управления автотранспортным предприятием требует разработки новой концепции развития методологии управления предприятием, необходимой для стабильной работы в динамичной, неопределенной, нечеткой среде. В качестве такой концепции предлагается управление предприятием на основе вероятностно-адаптивного подхода.
Определим ключевые положения вероятностно-адаптивного подхода, его основные идеи и сравним их с существующими концепциями управления предприятием.
Вероятностно-адаптивный подход к развитию методологии управления в условиях нестабильной экономической среды базируется на следующих принципах:
1) принцип системности: предполагает использование системного анализа при выработке и принятии управленческого решения о развитии транспортной системы (автотранспортного предприятия). Применение этого принципа означает выделение реальной транспортной системы, определение ее структуры и функций, а также стабильности, эргодичности, надежности и тенденций развития; определение взаимосвязей системы и среды.
Принцип предполагает создание информационной системы типа интеграции и стимуляции, отвечающей на вопрос: «Что будет, если?…»;
2) принцип адаптивности: выражается в создании системы методов и моделей, тесно связанных информационными связями, способной легко приспосабливаться к реальным экономическим системам (АТП), процессам и условиям быстроменяющейся рыночной среды; использование системы методов и моделей определенной структуры для конкретного транспортного предприятия и для определенного периода времени.
Зависимость системы методов и моделей от фактора времени и объекта управления не должно смешиваться с наличием в системе определенных методов и моделей, учитывающих зависимость параметров от времени, и задачами динамического моделирования;
3) принцип гибкости: предполагает использование в системе управления методов и моделей, дающих возможность прогнозировать тенденции изменения состояния внешней быстроменяющейся среды и возможностей самой системы, а также вырабатывать адекватные им воздействия;
4) принцип иерархичности: предусматривает возможность рассмотрения любой подсистемы автотранспортного предприятия как системы, при этом само предприятие представляет собой подсистему транспортной системы региона;
5) принцип множественности: означает, что управление автотранспортным предприятием в условиях быстроменяющейся рыночной среды требует использования множества различных методов и моделей для адекватного описания развития отдельных подсистем данного предприятия;
6) принцип вероятностно-статистический: предполагает широкое применение вероятностных моделей и многомерных статистических методов к исследованию транспортных систем, имеющих стохастический характер;
7) принцип гуманизации управленческих и технологических процессов: предполагает создание современных условий труда, обеспечение базы для привлечения в отрасль кадров, обладающих более высоким трудовым потенциалом; признаниес за квалифицированными кадрами статуса важного ресурса транспортного предприятия;
8) принцип эффективности: требует учета при выработке управленческого решения всей совокупности издержек снабжения, производства и сбыта транспортных услуг. Показатель эффективности включает в себя большое количество элементарных величин, которые сами являются величинами случайными, поэтому значение показателя эффективности представляет собой случайную величину. В качестве значений эффективности функционирования АТП используют математическое ожидание этой случайной величины или соответствующую вероятность.
4. Цели и критерии организации.
| Стратегическая цель |
Локальные цели (критерии) |
Год выполнения |
Затраты, тыс. руб. |
| Обеспечение полного материального благосостояния семьи |
Начать копить деньги на покупку квартиры |
2011 |
200 |
| Достигнуть оплаты труда не менее 25000 руб. в месяц |
2013 |
- |
| Отдохнуть в санатории |
2009 |
20 |
| Свободное всестороннее развитие личности |
Усовершенствовать знания делового английского |
2010 |
- |
| Научиться игре на гитаре |
2010 - 2011 |
8 |
| Получить сертификат бухгалтера |
2012 |
30 |
| Пройти практику по специальности |
2010 |
- |
| Пройти практику по специальности в организации папы. |
2011 |
- |
5. Анализ закономерностей управления.
Экономические законы:
1) Закон возрастания относительных издержек.
При увеличении ремонта одного вида работ автосервиса уменьшается ремонт других видов работ. Закон действует в случае, когда производственные возможности общества близки к предельным, ресурсы ограничены, а доходность сокращается. Для увеличения ремонта одного вида работ следует сокращать ремонт другого.
2) Закон Парето.
Выражает соотношение между величиной дохода клиентов автосервиса и количеством получающих его лиц в виде кривой нормального распределения доходов.
Как показывает диаграмма, основную часть клиентов составляют люди с месячным доходом на 1 человека 10000-13000 руб., меньшую часть составляют люди с месячным доходом на 1 человека 4000-7000 руб., и совсем незначительную – с месячным доходом на 1 человека 25000-27000 руб.
3) Закон тенденции падения средней нормы прибыли.
Рост производительной силы труда, способствуя повышению органического строения капитала, приводит к падению нормы прибыли.
Факторы внутренней среды организации:
1) Капитал (денежные средства, собственные сбережения, заемные средства),
2) Средства труда (производственные здания, машины и оборудование, транспортные средства, приборы, инструмент, компьютерная техника),
3) Предметы труда (материала, информация),
4) Трудовые ресурсы (специалисты),
5) Продукт труда (работы по ремонту автомобилей).
Закономерности организации
.
| 1. Закон синергии |
Эффект деятельности автосервиса будет значительно выше, если будет сплоченный коллектив, команда. |
| 2. Закон самосохранения |
Автосервис стремится сохранить себя и использует для достижения этого весь свой потенциал. |
| 3. Закон развития |
Автосервис стремится достичь наибольшего суммарного потенциала на всех этапах собственного жизненного цикла под воздействием факторов внутренней и внешней среды, ее конкурентным положением на рынке, мобилизацией, правильной стратегией развития.. |
| 4. Закон информированности-упорядоченности |
Чем большей информацией о внутренней и внешней среде располагает автосервис, тем более вероятен успех его деятельности и устойчивого функционирования. |
| 5. Закон композиции и пропорциональности |
Управленец стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы, находящиеся в заданном подчинении. Стратегический план деятельности составляется также управленцем и он старается его реализовать в определенные периоды времени. |
6. Принципы управления.
| Принцип |
Содержание принципа |
| Деловое партнерство |
Умение устанавливать контакты и взаимодействовать с заказчиками, покупателями, руководителем и заказчиками. |
| Доброжелательность |
Доброжелательная атмосфера, которую создает управленец, чтобы новые работники почувствовали уверенность в себе, а остальные чувствовали себя комфортно. |
| Ответственность |
Ответственность каждого сотрудника организации за конечные результаты как обязательное условие успешного управления и корпоративной культуры.
Каждый слесарь должен отвечать за результат своей работы.
|
| Участие в прибыли |
Долевое участие каждого мастера в общих результатах. |
| Коллегиальность |
Все слесари и мастера работают в тесном контакте дург с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости. |
| Справедливое вознаграждение |
Каждый работник получает оплату по результатам выполненной работы. |
| Честность |
Честное отношение и доверие между работниками, соблюдение норм общественной морали. |
7. Анализ персонала организации.
Рынок труда
– совокупность социально-экономических отношений между государством, работодателями и работниками по вопросу купли-продажи рабочей силы, обучения работников и использование их в процессе производства.
Рынок трудовых ресурсов
– совокупность социально-экономических отношений по поводу найма, обучения и использования трудовых ресурсов.
Трудовые ресурсы – население обоих полов в трудоспособном возрасте (для мужчин в возрасте от 16 до 59 лет, для женщин от 16 до 54 лет включительно), за исключением неработающих инвалидов войны и труда 1 и 2 групп и лиц, получающих пенсию по возрасту на льготных условиях, а также лиц в нетрудоспособном возрасте, занятых в экономике.
Управление персоналом
– это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы.
Основы управления персоналом
– теоретические основы построения системы управления персоналом для новой организации или рационализации существующей системы действующей организации.
Организация управления персоналом
– методологические основы обеспечения функционирования системы управления персоналом.
Мотивация, оплата, эффективность
– это теоретические основы обеспечения эффективной работы персонала.
Проблемы управления персоналом в рассматриваемой организации:
1) Из методов управления персоналом доминируют административные и экономические, а социально-психологическим методам уделяется мало внимания, что приводит к стрессовости и конфликтам в трудовом коллективе.
2) Сложности в осуществлении систематического обучения работников из-за их занятости в производственном цеху.
3) Вопросы, связанные с оплатой труда слесарей, не регулируются российским законодательством.
4) Организация труда персонала осуществляется на низком уровне, при котором потери рабочего времени составляют около 25 % от общего фонда.
5) Атмосфера деловых отношений в производственных организациях не способствует формированию корпоративной культуры.
8. Анализ информации управления.
Информация управления
– совокупность сведений (данных, сообщений), устраняющих неопределенность знаний у получателей сообщений. Информация, передаваемая устным, письменным, аудиовизуальным и электронным способом по различным каналам связи и используемая персоналом для выработки управленческого решения. В сфере управления наибольшее распространение получили документальные и электронные формы представления информации.
Потоки информации
– это совокупность сообщений, объективно отражающих развитие хозяйственного процесса, которые передают по каналам связи для осуществления управления. Потоки могут быть прямыми
(от подсистемы управления – к управляемой подсистеме, например, плановые задания, нормативы ресурсов) и обратными
(от управляемой подсистемы – к управляющей, например, факт выполнения задания, использования ресурсов).
Классификация информации управления.
Информация управления:
1.
Способы представления:
-Устный
-Визуальный
-Текстовый
-Графический
-Аудиовизуальный
-Электронный
2.
Способы формирования
-Первичная
-Промежуточная
-Результирующая
-Переменная
-Постоянная
-Дискретная (эпизодическая)
3.
Источник получения
-Входящая
-Исходящая
-Внутренняя
-Внешняя
4.
Ресурс управления
-Трудовой
-Материальный
-Технический
-Финансовый
-Энергетический
-Информационный
5.
Ценность информации
-Полная
-Неполная
-Достоверная
-Ложная
-Своевременная
-Несвоевременная
6.
По видам служебных документов
-Организационные
-Распорядительные
-Правовые
-Кадровые
-Финансово-экономические
-Справочно-информационные
7.
Компьютерные программы обработки
-Works интегратор
-Excel
-WinWord
-Microsoft Access
8.
Тенденции информационного развития
-Информационная продуктивность
-Совместимость и взаимодействие
-Ликвидация промежуточных звеньев
-Глобализация информации
-Конвергенция информации
Анализ недостатков использования информации:
1) Недостоверность и искажение информации, в т.ч. и вследствие ошибок;
2) Накопление и хранение лишней информации;
3) Недостаточное информирование потенциальных потребителей (много упущенных возможностей);
4) Недостаточная оснащенность техникой передачи и обработки информации.
9. Анализ техники управления.
Технические средства управления:
1.
Средства сбора и регистрации информации
-На бумажных носителях
-Электронная подготовка данных
-Регистраторы информации
-Абонентские пункты
-Автоматические датчики
2.
Средства передачи информации
-Почтовая и курьерская службы
-Телеграфная связь
-Телефонная связь
-Радиосвязь
-Мобильная связь
-Космическая связь
3.
Средства ввода информации
-Клавиатура компьютера
-Ввод информации голосом
-Ввод с машинных носителей
-Сканирование текста
-Модемы
4.
Средства накопления информации
-На бумажных носителях
-На аудиовизуальных носителях
-На магнитных лентах
-На магнитных дисках
5.
Средства обработки информации
-Микрокалькулятор
-Персональные ЭВМ
-Портативные ЭВМ
-Специализированные ЭВМ
6.
Средства вывода информации
-Печатающее устройство
-Монитор компьютера
-DVD-проектор
-Магнитные диски
-Магнитные ленты
7.
Средства отображения информации
-Бумажные носители
-Аудиовизуальные средства
-Мнемосхемы
-Графопостроители
-Телевизор
8.
Средства копирования информации
-Светокопировальные
-Фотокопировальные
-Электрографические
-Термокопировальные
9.
Универсальные средства обработки информации
-Мобильные телефоны с компьютером
-Электронная записная книжка
-Персональный компьютер
-Автоматизированное рабочее место
Недостатки в использовании технических средств управления:
1) Физическое и моральное устаревание техники управления;
2) Разный уровень знаний и умений персонала в области технических средств;
10. Анализ финансов управления.
Финансовая система организации:
1.
Финансовые отношения
-Бюджетная система
-Банковские организации
-Внебюджетные фонды
-Казначейства
-Налоговые фонды
-Страховые организации
-Поставщики
-Оптовые организации
-Потребители
2.
Фонды собственных средств
-Уставной капитал
-Добавочный капитал
-Резервный капитал
-Фонд накопления
-Нераспределенная прибыль
3.
Фонд заемных средств
-Кредиты банков
-Коммерческие кредиты
-Факторинг
-Лизинг
-Кредиторская задолженность
4.
Фонд привлеченных средств
-Фонд потребления
-Доходы будущих периодов
-Резервы предстоящих платежей
-Целевые фонды
5.
Смешанный финансовый фонд
-Внеоборотные активы
-Оборотные активы
-Инвестиционный фонд
-Валютный фонд
-Платежи в бюджет
6.
Источники денежных средств (приток)
-Выручка от реализации
-Дебиторская задолженность
-Продажа материальных ценностей
-Авансы покупателей
-Долгосрочные финансовые вложения
-Банковские кредиты
-Финансовые займы
-Продажа векселей и акций
-Целевое бюджетное финансирование
7.
Расходы денежных средств (отток)
-Платежи поставщикам
-Выплата заработной платы
-Платежи в бюджет
-Платежи во внебюджетные фонды
-Оплата дивидендов и векселей
-Фонд социального развития
-Фонд развития производства
-Капитальные вложения
-Погашение кредитной задолженности
-Погашение кредитов и займов
8.
Прибыль
-Валовая
-Балансовая
-Налогооблагаемая
-Чистая
9.
Налоговые платежи
-Единый социальный налог (ЕСН)
-Налог на доходы физических лиц (НДФЛ)
-Налог на добавленную стоимость (НДС)
-Налог на прибыль (НП)
-Прочие налоги
Недостатки финансового менеджмента организации:
1) Недостаточная экономическая и финансовая подготовка управленца;
2) Недостаточная проработка финансовой стратегии организации на среднесрочную перспективу;
11.
Анализ макроподсистем организации.
-Стратегическое управление
- Организация системы управления
-Регламентация процессов управления
- Корпоративное управление
|
|
- Система работы с персоналом
- Организация работы с персоналом
- Мотивация и эффективность работы персонала
- Социальное развитие
- Управление экологией
|
|
- Экономическое развитие
- Собственность
- Финансовый менеджмент
- Бухгалтерский и управленческий учет
- Анализ хозяйственной деятельности
|
|
|
|
Распределение макроподсистем управления между руководством.
| Макроподсистема управления
|
Масштаб организации
|
| Малая (до 100 работников)
|
1. Система управления
(корпоративное управление) |
Директор
|
| 2. Управление техническим развитием |
| 3. Управление производством |
| 4. Управление персоналом |
| 5. Управление экономикой |
| 6. Управление маркетингом |
Недостатки в процессе управления организацией:
1) Недостаточное количество «сильных» директоров, которые могли бы принять на себя значительную часть функций главного директора;
12. Анализ функций управления.
Классификатор функций управления в автосервисе.
| Код функции |
Функции управления |
Комплексы задач |
| 01 |
Управление стратегией развития
(стратегический менеджмент) |
1. Диагностический анализ
2. Реализация стратегии
3. Новые направления деятельности
4. Стратегический план
|
| 02 |
Организация системы управления (корпоративное управление, административный менеджмент) |
1. Миссия и философия
2. Принципы и методы
3. Структура и функции
4. Решения управления
5. Информация и техника
6. Регламенты управления
7. Эффективность управления
|
| 03 |
Управление персоналом (человеческими ресурсами) |
1. Подбор персонала
2. Адаптация персонала
3. Обучение персонала
4. Мотивация и потребности
5. Методы управления
|
| 04 |
Управление социальным развитием
(социальный менеджмент)
|
1. Социальные гарантии
2. Социальное обеспечение
|
| 05 |
Управление экономическим развитием |
1. Договоры с поставщиками
2. Договоры с потребителями
3. Экономические нормативы
|
| 06 |
Управление финансами (финансовый менеджмент) |
1. Сметы по статьям затрат
2. Ценообразование
|
| 07 |
Бухгалтерский учет и аудит |
1. Бухгалтерский баланс
2. Банковские операции
3. Расчетный счет
4. Учет себестоимости и прибыли
|
| 08 |
Управление техническим развитием
(инновационный менеджмент) |
1. Материально-техническая база
2. Модернизация коммерции
3. Научно-технический прогресс
|
| 11 |
Управление коммерческой деятельностью
(операционный менеджмент) |
1. Контроль товарных позиций
2. Объем продаж и выручка
3. Определение товарных запасов
4. Организация торговли
|
| 14 |
Управление трудом и зарплатой |
1. Организация труда
2. Оплата труда (% от выручки)
|
| 15 |
Управление охраной труда и техникой безопасности |
1. Входной инструктаж
2. Инструктаж на рабочем месте
3. Инструкции по технике безопасности
|
| 16 |
Управление материально-техническим снабжением |
1. Движение материалов на складе
2. Заказ запчастей
3. Складское хозяйство
|
| 17 |
Управление маркетингом (сбытом продукции, продажами) |
1. Розничная торговля
2. Поведение потребителей
|
| 18 |
Управление механизацией торговли |
1. Автоматизация торгового процесса
2. Компьютеризация процесса торговли
3. Проекты рабочих мест
4. торговое оборудование и силовые установки
|
| 19 |
Управление транспортом |
1. Автомобильный транспорт
2. Ремонт автомобилей
3. Техническое обслуживание
|
| 23 |
Управление внешними связями (в масштабах компании) |
1. Роспотребнадзор
2. Налоговая инспекция
3. Пожарная инспекция
|
Недостатки в реализации функций управления в автосервисе:
1) Отсутствие системного представления о функциях руководства автосервиса;
2) Нежелание руководителя своевременно и качественно выполнять полученные функции и комплексы задач;
3) Неумение и нежелание руководителя ранжировать основные функции и комплексы задач для выполнения поставленных целей управления.
13. Анализ задач и операций управления.
Классификатор модулей задач управления по автосервису.
| Код
|
Наименование модулей задач управления
|
| 1301 |
Прогнозирование труда и зарплаты |
| 1321 |
Задания по снижению трудоемкости услуг |
| 1322 |
Мероприятия по повышению производительности труда |
| 1334 |
Планирование потребности в трудовых ресурсах |
| 1340 |
Учет труда и заработной платы |
| 1350 |
Контроль труда и заработной платы |
| 1361 |
Анализ выполнения плана по труду |
| 1386 |
Сдельная система оплаты труда |
| 1390 |
Координация труда и зарплаты |
Недостатки в реализации задач и операций управления по автосервису:
1) Отсутствует четкое системное представление о классификации задач, операций у руководителя, что иногда вызывает путаницу в деятельности автосервиса;
2) Не проведена четкая декомпозиция функций и задач по уровням управления и подразделениям организации.
14.
Разработка технологической карты.
Матрица распределения функций управления
Технологическая карта процесса решения задач
Инструкционная (операционная) карта выполнения операции
|
|
Документограмма – схема документооборота организации
Сетевой график процесса управления
Органиграммы решения задач управления
Оперограммы выполнения операций управления
|
|
15. Анализ технологии управления.
Перечень недостатков в области технологии управления в автосервисе:
1)
Значительная часть персонала управления убеждена, что технология управления реализована в компьютерных программах решения задач, но на самом деле там формализованы лишь алгоритмы обработки информации.
2)
Применяемые схемы моделирования бизнес-процессов достаточно примитивные.
16.Классификация и моделирование решений.
Схема классификаций решений управления.
1.
Масштаб управления
-Национальный
-Межрегиональный
-Региональный
-Районный
-Муниципальный
-Организация
2.
Макроподсистемы управления
-Система управления
-Техническое развитие
-Управление производством
-Управление персоналом
-Управление экономикой
-Управление маркетингом
3.
Объект регулирования
-Госзаказ
-Ресурсы и фонды
-Кредиты и займы
-Налоги и льготы
-Цены и тарифы
-Собственность
-Затраты и прибыль
4.
Экономические ресурсы
-Природные
-Трудовые
-Материальные
-Технические
-Финансовые
-Энергетические
-Информационные
5.
Тип решения
-Стратегические
-Текущие
-Тактические
-Оперативные
-Оптимальные
-Неоптимальные
6.
Методы моделирования
-Системный анализ
-Экспертные оценки
-Теория графов
-Экономико-статистичекий анализ
-Математическая статистика
-Математическое программирование
7.
Основная функция управления
-Прогнозирование
-Нормирование
-Планирование
-Учет
-Контроль
-Анализ
-Координация
-Регулирование
8.
Уровень управления организации
-Совет директоров
-Дирекция
-Главные специалисты
-Филиал, отделение
-Цех, участок
-Бригада, звено
9.
Этапы разработки решения
-Постановка цели
-Сбор информации
-Диагностика ситуации
-Подготовка вариантов
-Согласование решений
-Принятие решений
-Контроль исполнения
17.Разработка сложного управленческого решения.
Основные этапы разработки управленческих решений.
1.
Получение информации о ситуации
2.
Определение целей
3.
Разработка оценочной системы
4.
Анализ ситуации
5.
Диагностика ситуации
6.
Разработка прогноза развития
7.
Генерирование альтернативных вариантов решения
8.
Отбор основных вариантов решения ситуации
9.
Разработка сценариев развития ситуации
10.
Экспертная оценка вариантов управляющих воздействий
11.
Коллективная экспертная оценка
12.
Принятие решений руководителем
13.
Разработка плана действий
14.
Контроль реализации решения
15. Анализ результатов ситуации после управленческих воздействий.
18.Анализ структуры управления.
Схема классификации структур управления.
1.
Организационная структура
-Линейная
-Функциональная
-Линейно-функциональная
-Матричная
-Дивизиональная
2.
Функциональная структура.
-Функции управления
-Комплексы задач
-Задачи управления
-Операции управления
-Функциональные обязанности
3.
Штатная структура.
-Состав подразделений
-Перечень должностей
-Численность персонала
-Должностные оклады (ставки)
-Фонд заработной платы
4.
Социальная (кадровая) структура
-Половозрастная
-Профессионально-должностная
-Образовательная
-Национальная
-Семейная
5.
Ролевая структура
-Творческие роли
-Коммуникативные роли
-Поведенческие роли
Организационная структура автосервиса.
ЛБ ФБ
Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.
| Преимущества |
Недостатки |
1. Единство и четкость распорядительства
2. Согласованность действий исполнителей
3. Простота управления
4. Оперативность в принятии решения
5. Четко выраженная ответственность
6. Личная ответственность руководителя
|
Высокие требования к руководителю
Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
Затруднительные связи между инстанциями
Концентрация власти у руководителя
|
19.Анализ методов управления.
Классификация методов управления.
20. Анализ регламентов управления.
Схема классификации регламентов управления.
1.
Организация в целом
-Устав организации
-Философия организации
-Правила внутреннего трудового распорядка
-Штатное расписание
-Положение об оплате труда
-Коллективный договор
-Положение о хозрасчете
2.
Персонал
-Модели рабочих мест
-Положения о подразделениях
-Должностные инструкции
-Трудовой договор сотрудника
-Положение об аттестации персонала
-Положение о расстановке персонала
-Договор о материальной ответственности
3.
Информация управления
-Организация делопроизводства
-Типовые формы документов
-Классификаторы, справочники
-Положение об информационной системе
-Положение о банке данных
-Положение о служебной тайне
4.
Техника управления
-Проект размещения и монтажа
-Технические паспорта
-Инструкция по эксплуатации
-Инструкции по технике безопасности
-Руководство программиста
-Инструкции оператора
5.
Процесс управления
-Матрица распределения функций
-Графики процессов управления
-Технологические карты
-Регламент принятия решений
-Регламент совещаний
-Операционные карты
-Докуметограммы
Перечень недостатков в регламентации управления
1) Недостаточно делегированы полномочия главного директора из-за слабой активности подчиненных ему работников.
21. Научная организация труда в управлении.
Классификация факторов организации труда в управлении.
1.
Организация рабочего места
-Рабочее место
-Рабочая зона
-Планировка помещений
-Нормы площадей
-Правила организации труда
-Паспорт рабочего места
2.
Внутрифирменное планирование
-Стратегическое
-Перспективное
-Годовое (текущее)
-Квартальное
-Месячное
-Недельно-суточное
3.
Техника личной работы
-Календарь
-Ежедневник
-Организатор
-Тайм-менеджер
-Электронная записная книжка
-Компьютерные системы организации труда
4.
Рабочее время
-Оперативное (производительное)
-Подготовительно-заключительное
-Обслуживание рабочего места
-На отдых и личные нужды
-Организационно-технологические перерывы
-Потери рабочего времени
5.
Методы нормирования труда
-Микроэлементные
-Аналитические
-Статистические
-Экспертные
6.
Самоорганизация и работоспособность
-Поддержание здоровья
-Резервы работоспособности
-Гигиена личного труда
-Имидж сотрудника
-Самоконтроль результатов
-Оценка организации труда
Схема рабочего места директора автосервиса.
Рекомендации по организации рабочего дня директора автосервиса
(рабочий день на основном рабочем месте с 8.00 до 18.00).
1. Утро рабочего дня (с 6.00 до 8.00):
подъем в 6.00
6.00-6.20 – личная гигиена и гимнастика
6.20-6.50 – Контрастный душ
6.50-7.20 – завтрак (2-3 блюда)
7.20-8.00 – дорога на работу: послушать новости, музыку в автомобиле.
2. Начало дня (с 8.00 до 11.00
8.00-8.40 – постановка целей и задач на рабочий день
8.40-9.00 – работа со «слоновыми задачами»
9.00-9.20 – подготовка необходимых нормативных документов
9.20-9.50 – анализ и подпись документов
9.50-10.10 – согласование планов с мастером
10.10-10.20 – перерыв для гимнастики
10.20-11.00 – приемное время для посетителей;
3. Основная часть (с 11.00 до 14.00):
11.00-11.10 – кофе-брейк
11.10-13.30 – выполнение поставленных задач, работа над задачами.
13.30-14.00 – обед;
4. Конец рабочего дня (с 14.00 до 16.00):
14.00-15.00 – проверка автосервиса, сколько машин было
15.00-16.00 – решение «слоновых задач»
16.00-17.00 – дорога домой;
5. Свободное время (с 17.00 до 22.00):
17.00-19.00 – время для семьи и отдыха
19.00-21.00 – постановка планов на следующий день
21.00-21.40 – ужин
21.40-22.20 – Вечерний душ.
22. Экономическая эффективность.
Расчет экономической эффективности для домкрата (3т)
1.Коэффициент экономической эффективности
Э = 100000 руб.
З = 5000 руб.
Е = Э/З = 100000/5000 = 20
2.Срок окупаемости затрат
Т = З/Э = 5000/100000 =0,05года
3. Приведенные затраты
С1
= 0 К1
= 5000 руб. Е = 20
С2
= 0 К2
= 40000 руб. Е = 20
П1
= 0+ (5000*20) = 100000 руб.
П2
= 0+ (4000*20) = 80000 руб.
2 вариант более выгодный, т.е. снижение капитальных затрат приведет к снижению текущих расходов и даст снижение приведенных затрат на 20000 руб.
4. Годовой экономический эффект
Эгод. = Э – (К*Е) = 100000 – (5000*20) = 0 руб./год
23. Эффективность конечных результатов.
1. Выручка от реализации продукции
В = (М+А+З+О+Н) + П = (100000+60000+200000+18000+27000) + 500000 = 905000 руб.
М = 100000 руб.
А = 60000 руб.
З = 200000 руб.
О = 18000 руб.
Н = 27000 руб.
П = 500000 руб.
2. Доход
Д = В – (М+А) = (З+О+Н+П)
Д = 905000 – (100000+60000) = 745000 руб.
3. Затраты (себестоимость)
С = М+А+З+О+Н =100000+60000+200000+18000+27000= 405000 руб.
4. Затраты на 1 руб. продукции
ЗР = С/В*100 = 405000/905000*100% = 44,75 коп./руб. –
5. Прибыль
П = В-С = 905000-405000=500000 руб., или 55,24 % выручки
24. Социальная эффективность.
1. Средняя заработная плата 1 слесаря (в мес.)
Чср = 22 человек Фот = 200000 руб.
Зср = Фот/Чср = 200000/22 =9090 руб./чел.
Таким образом, средняя годовая оплата труда слесарей составляет 9090 руб.
2. Удельный вес фонда оплаты труда в выручке организации (в год)
Фот = 200000 руб. В = 6000000 руб.
ΔФ = Фот/В*100 = 200000/6000000*100 = 3,33 % - составляет фонд зарплаты в выручке организации.
1. Темпы роста заработной платы (за год)
З2008
= 10000 руб. З2009
= 13000 руб. И2
= 18 %
Тз = 13000/10000*100 = 130 %,
Список использованной литературы.