Управление изменением на предприятии ОАО Комбинат Магнезит - реферат

Федеральное агентство по образованию
Южно-Уральский государственный университет
Международный факультет
Кафедра антикризисного управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине
«Эффективный менеджер»

на тему
«Управление изменением на предприятии ОАО «Комбинат Магнезит»

Выполнила студентка группы Мн-321
__________________Тамбовцева А.Г.
Дата “___” “_____________­__” 2010 г.
Проверила
___________________Долженко И.С.
Дата “___” “_______________” 2010 г.

Челябинск 2010

Содержание

Введение........................................................................................................................................ 3

Глава 1. Теоретические аспекты и методы проведения изменения......................................... 4

1.1. Суть понятия Изменение....................................................................................... 4

1.2. Классификация видов изменения......................................................................... 6

1.3. Методы проведения изменения............................................................................ 9

1.4. Примеры проведения изменений....................................................................... 11

Глава 2. Общая характеристика организации.......................................................................... 12

2.1. История создания организации.......................................................................... 12

2.2. Описание вида деятельности организации....................................................... 12

2.3. Цели и задачи организации................................................................................. 13

2.4. Культура организации......................................................................................... 17

2.5. Организационная структура............................................................................... 19

Глава 3. Анализ факторов, вызывающих изменения............................................................. 22

3.1. Анализ факторов внешнего окружения............................................................. 22

3.2. Анализ внутренних факторов............................................................................. 24

Глава 4. Проведение изменения............................................................................................... 26

4.1. Подготовка изменения......................................................................................... 26

4.2. Диагностика потребности в проведении изменения....................................... 26

4.3. Анализ планируемого изменения....................................................................... 28

4.4. Осуществление изменения.................................................................................. 33

4.5. Анализ проведенного изменения....................................................................... 38

Заключение.................................................................................................................................. 39

Список использованной литературы........................................................................................ 40

Приложение А. Организационная структура ОАО «Комбинат «Магнезит»

Приложение Б. Сетевой график

Введение

Для того чтобы развиваться, организации необходимо меняться. Иными словами, изменение является неизбежным свойством развития. Не зря говорят, что единственной постоянной величиной успешных организаций остается их постоянное изменение. Многие из этих изменений, на первый взгляд, случайны и непредсказуемы. Но многие из них мы сознательно реализуем сами, отвечая требованиям активной внешней среды или пытаясь создать «подходящий вариант» будущего [8].

Изменения неизбежны. Было бы наивно предполагать, что организация, подобно поезду, может добраться до места назначения самостоятельно, и нет необходимости вмешиваться в этот процесс.

Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, необходимо проводить коренные изменения и решать сложные проблемы. Если организация не будет адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, как внутренним, так и обусловленным внешней средой, то, скорее всего, потерпит неудачу и начнет постепенно угасать.

Целью данной курсовой работы является управление изменениями на ОАО «Комбинат «Магнезит».

Задачами данной курсовой работы являются:

─ анализ факторов, вызывающих изменение;

─ проведение изменений на ОАО «Комбинат «Магнезит».

Объект курсовой работы – ОАО «Комбинат «Магнезит».

Предмет курсовой работы – процесс привлечения квалифицированного персонала на ОАО «Комбинат «Магнезит».

1.1. Суть понятия Изменение

Одним из кoнeчныx пpoдyктoв cтpaтeгичecкoгo мeнeджмeнтa являютcя пpoeкт cтpyктypы opгaнизaции и измeнeния, пoзвoляющиe eй aдaптиpoвaтьcя кo внeшнeй cpeдe. Пpoвeдeниe измeнeний coздaeт ycлoвия, нeoбxoдимыe для peaлизaции выбpaннoй cтpaтeгии. Нeoбxoдимocть и xapaктep cтpaтeгичecкиx измeнeний зaвиcят oт cпocoбнocти opгaнизaции эффeктивнo paбoтaть в нoвыx ycлoвияx, кoтopыe oпpeдeляютcя cocтoяниeм oтpacли, pынкa, opгaнизaции, пpoдyктa. Стpaтeгичecкиe измeнeния зaтpaгивaют мнoгиe cтopoны дeятeльнocти opгaнизaции и элeмeнты ee cтpyктypы. Они нocят кoмплeкcный xapaктep. Нaибoльшиe тpyднocти вoзникaют пpи пpoвeдeнии измeнeний в opгaнизaциoннoй cтpyктype и opгaнизaциoннoй кyльтype. Измeнeния в opгaнизaциoнныx cтpyктypax yпpaвлeния фиpмaми и coздaниe cтpyктyp cтpaтeгичecкoгo мeнeджмeнтa пpиoбpeтaют фopмy пoиcкa oптимaльнoгo cooтнoшeния мeждy цeнтpaлизaциeй и дeцeнтpaлизaциeй влacтныx фyнкций.

Выдeляют тpи ypoвня cтpaтeгичecкиx измeнeний в opгaнизaции:

· кopeннaя peopгaнизaция . Нeoбxoдимocть вoзникaeт, нaпpимep, кoгдa фиpмa пoкидaeт oднy oтpacль и пepexoдит в дpyгyю. Пpи этoм мeняeтcя нoмeнклaтypa ee пpoдyкции и pынки cбытa, пpoиcxoдят измeнeния в тexнoлoгии, cocтaвe pecypcoв; мeняeтcя миccия opгaнизaции. Пpи кopeннoй peopгaнизaции y pyкoвoдcтвa вoзникaют нaибoльшиe тpyднocти c peaлизaциeй cтpaтeгии;

· paдикaльныe измeнeния . Измeнeния, кaк пpaвилo, cвязaны c глyбoкими cтpyктypными пpeoбpaзoвaниями внyтpи opгaнизaции, oбycлoвлeнными paздeлeниeм или cлияниeм c дpyгoй aнaлoгичнoй opгaнизaциeй. Объeдинeниe paзныx кoллeктивoв, пoявлeниe нoвыx пpoдyктoв cтpyктypныx пoдpaздeлeний вызывaют нeoбxoдимocть пpoвeдeния измeнeний в opгaнизaциoннoй cтpyктype и cooтвeтcтвyющeй кoppeктиpoвки opгaнизaциoннoй кyльтypы;

· yмepeнныe измeнeния . Нaибoлee чacтo вcтpeчaющиecя cтpaтeгичecкиe измeнeния. Нeoбxoдимocть в ниx вoзникaeт вcякий paз, кoгдa opгaнизaция вывoдит нoвый пpoдyкт нa ocвoeнный или нoвый pынoк. Измeнeния, кaк пpaвилo, cвязaны c мapкeтингoм и opгaнизaциeй пpoизвoдcтвa. Тaк кaк ocнoвныe ycилия pyкoвoдcтвo нaпpaвляeт нa пpивлeчeниe внимaния пoкyпaтeлeй к нoвoмy тoвapy, вeдeтcя aктивный пoиcк нoвыx кaнaлoв cбытa и paзъяcнитeльнaя peклaмa.

Ключевые положения об изменениях для организации:

· Изменение — природный феномен;

· Изменение непрерывно и поступательно.

· Цель изменения — способствовать выживанию и росту;

· Выживание и рост зависят от адаптации к изменяющимся условиям окружающей среды;

· Решения и деятельность организаций могут влиять и влияют на окружающую среду;

· Научение на основе опыта важно для успешной адаптации и изменения;

· Индивиды и организации изменяются как в общих, так и в единственных в своем роде направлениях.

Все изменения, которые происходят, можно разделить на две ключевых группы, каждая из которых обладает двумя широкими возможностями. Первая группа фокусируется на локализации изменения. Таким образом, мы пытаемся управлять либо внешним изменением, либо внутренним. Это также относится и ко второй характеристике, которая касается причины или намерения, связанных с изменением. Здесь снова существуют две возможности. Изменение может быть намеренным, умышленным или желаемым, то есть плановым. И наоборот: оно может быть случайным или незапланированным, проистекающим из природы вещей и, следовательно, динамическим. Здесь проводится простое разграничение между намеренным и непреднамеренным изменениями. Сочетание двух характеристик порождает четыре возможных класса изменений.

1.2. Классификация видов изменения

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп. Разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений (таблица 1).

Таблица 1

Стратегии изменений

При применении директивной стратегии менеджер осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки: естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация, образно выражаясь, «приперта к стене», а у ее руководителей сильно ограничены возможности для маневра и альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными внешними причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, более качественной и доступной по цене) или снижение продаж из-за неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими бы мотивами поведения они ни вызывались. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменений.

Применяя стратегию, основанную на переговорах , менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти на необходимые уступки.

На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени — в процессе переговоров с другими заинтересованными сторонами сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки.

При использовании нормативной стратегии делается попытка не только заручиться согласием служащих на какие-то изменения, но и добиться чувства ответственности заинтересованных людей за достижение общих целей организации. Именно поэтому такую стратегию иногда называют «сердца и умы». При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно добиться того, чтобы служащие постоянно стремились к выполнению этой цели, постоянно выдвигая предложения по усовершенствованию, участвуя в разработках проектов по повышению качества, в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов — специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. Могут подключаться и внешние консультанты, которые являются экспертами в вопросах поведения и психологии группы. Понятно, что этот подход требует большего количества времени, чем директивные стратегии.

Экспертные стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой (например, изменение системы распределения, создание нового цеха). Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются.

Образовательные стратегии отличаются от аналитических в двух аспектах: во-первых, проблема не так четко определена, во-вторых, часто менеджер не оказывает существенного влияния на сотрудников, вовлеченных в планирование изменения. Как правило, среди этих сотрудников есть люди, на которых скажется введение изменений. Группа пробует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках.

1.3. Методы проведения изменения

Управление организационными изменениями достаточно сложное дело. Планируемые изменения могут не получиться или их последствия окажутся не такими, как ожидалось. В таком случае попытки улучшения организационной адаптивности и изменения индивидуального поведения должны сопровождаться со стороны менеджеров и работников пониманием природы требуемых изменений и определенных методов их проведения. Следует заметить, что каждый из рассматриваемых ниже методов проведения организационных изменений хорош при определенных условиях.

Рассмотрение данных методов тесно связано с системным подходом к описанию организации через шесть взаимосвязанных и взаимодействующих переменных, которые всегда должны быть в центре проведения организационных изменений: люди, культура, задачи, технологии, структура и стратегия.

- Методы, ориентированные на людей и культуру

Данные методы проведения изменений во многом рассчитаны на активное вовлечение и участие в них большинства работников. В случае успеха эти методы улучшают индивидуальные и групповые процессы в решении проблем и принятии решений, в коммуникации, в отношении к работе и т.п. Изменение организационной культуры влияет на уровень принятия ценностей, ожидания, расположения и поведение работников. В принципе любое организационное изменение так или иначе затрагивает элементы организационной культуры. В данной группе методов можно выделить:

• обсуждение результатов организационного диагноза;

• «построение команды» или групповая работа;

• консультирование по процессу;

• качество жизни на работе;

• система работы «высокие обязательства — высокие достижения».

- Методы, ориентированные на задачи и технологии

Рассматриваемые методы концентрируются на проведении изменений непосредственно в работе сотрудников и их групп. В этой связи основное внимание уделяется технологическим процессам и инструментарию, используемым для выполнения определенных заданий.

Методы этой группы следующие:

• проектирование работы;

• социотехническая система;

• кружки качества;

• реинжиниринг бизнес-процессов;

• всеобщее управление качеством.

- Методы, ориентированные на структуру и стратегию

Программы изменений, охватывающие всю организацию, нередко связаны с изменениями в организационной структуре и стратегии и, соответственно, в культуре. Изменения в структуре предусматривают перестановки в должностях или ролях и переориентацию связей между ними, а также между рабочими группами и структурными подразделениями. Изменения в стратегии включают пересмотр миссии и целей организации, а также стратегии, позволяющей достигнуть эти цели [11].

1.4. Примеры проведения изменения

Практика проведения различных изменений в организации широко применяется в компаниях всех уровней и видов деятельности. Так как в своей работе я рассматриваю процесс привлечения квалифицированного персонала, приведу примеры компаний, которые осуществляли изменения именно в этой сфере.

К примеру, сеть дилерских автоцентров Тойота с целью привлечения квалифицированных сотрудников, а именно автомехаников, провела ряд изменений, в результате которых сформировалась четкая система набора персонала: перекупка у других сервисов и подготовка своими силами. Для последнего из перечисленного был создан специализированный учебный центр ООО "Тойота мотор".

Другой пример также связан с автомобильной индустрией. Международный автомобильный холдинг «Атлант-М» – одно из крупнейших объединений компаний в СНГ, специализирующихся на продаже, гарантийном и сервисном обслуживании легковых и коммерческих автомобилей, а также на поставках запасных частей – ввел в действие особую программу под названием «Набираем высоту», суть которой – система бюджетирования персонала, то есть планирование его подбора для будущих автоцентров к моменту их ввода в строй, как раз и подразумевает отбор, обучение и развитие сотрудников, уже работающих в холдинге. Ее стержень – возможность абсолютно каждого из них сделать успешную карьеру, поднявшись с самой первой ступеньки карьерной лестницы до самых ее вершин. То есть, придя на работу техническим специалистом, например слесарем, через некоторое время человек может сначала стать приемщиком, потом, еще через некоторое время, мастером или начальником участка, а там и до должности руководителя автоцентра недалеко. Результаты данной программы превзошли все ожидания – резко повысилась эффективность работы, и снизилась текучка кадров.

2.1. История создания организации

ОАО «Комбинат «Магнезит» - крупнейший производитель высоко стойких огнеупоров на основе природного магнезитового сырья, предприятие с полным технологическим циклом – от вскрытия и добычи, магнезитовых руд (открытым и подземным способом), их дробления и обогащения до получения и обжига периклазовых порошков и изготовления огнеупорных изделий.

История предприятия насчитывает уже более 100 лет. В сентябре 1901г. на базе уникального Саткинского месторождения магнезита построенный российскими предпринимателями М.И. Маркусоном, А.Ф. Шуппе и М.Д. Немировским завод выдал первую огнеупорную продукцию, которая быстро получила призвание у металлургов. Добыча сырья на этих месторождениях ведется с 1900г. по настоящее время.

Уже в 1905 году на первой Всемирной выставке в Бельгии магнезитовые огнеупоры завода «Магнезит» получили мировую известность и были удостоены «Золотой медали».

2.2. Описание вида деятельности организации

Комбинат производит магнезиальные и углеродосодержащие огнеупоры (изделия и неформованные материалы): изделия на основе спеченных периклазовых, периклазошпинелидных и периклазошпинельных порошков, большинство из которых выпускается в композиции с другими высокоогнеупорными материалами (графитом, хромитами и др.); а также широкую гамму неформованных огнеупорных материалов в виде спеченных периклазовых и периклазо-известковых порошков различного химического и зернового составов; массы для торкретирования сталеплавильных печей, литейные, бетонные смеси, порошки для индукционных печей, стыковочные массы на фосфатной связке, торкретмассы для промковшей, конвертеров и электропечей; каустический магнезит различной степени чистоты.

Основные виды выпускаемой продукции:

1. Магнезиальные изделия, в том числе:

а) периклазовые;

б) периклазохромитовые;

в) хромитопериклазовые;

г) периклазошпинелидные;

д) периклазошпинельные;

е) периклазоизвестковые.

2. Углеродосодержащие, в том числе:

а) периклазоуглеродистые;

б) шпинельнопериклазоуглеродистые;

в) периклазошпинельноуглеродистые.

3. Периклазовый порошок;

4. Массы;

5. Карбидокремниевые нагреватели;

6. Магнезит сырой металлургический;

7. Доломит сырой металлургический;

8. Щебень;

9. Алюмосиликатные изделия.

2.3. Цели и задачи организации

Миссия предприятия

Мы производим продукцию, соответствующую установленным требованиям и предполагаемым потребностям наших потребителей. Наша стратегия направлена на постоянное совершенствование продукции и услуг.

Принцип деятельности

Основной целью деятельности предприятия является извлечение прибыли и удовлетворение потребностей российского и зарубежного товарных рынков в огнеупорной и иных видах продукции.

Комбинат в соответствии с указанными целями осуществляет следующие виды деятельности:

1. Добычу и переработку сырого магнезита и доломита;

2. Производство магнезиальных изделий;

3. Производство спеченных периклазовых порошков (клинкеров), смесей и масс на их основе;

4. Производство плавленого периклаза;

5. Производство каустического магнезита;

6. Производство карбидокремниевых электронагревателей;

7. Производство алюмосиликатных изделий;

8. Серийное, несерийное, повторяющееся и единичное производство огнеупоров;

9. Осуществление проектной деятельности;

10. Изготовление подъемных сооружений – серийное и несерийное повторяющееся изготовление съемных грузозахватных приспособлений и тары;

11. Неразрушающий контроль сварных соединений и материалов объектов повышенной опасности, экспертиза промышленной безопасности основных технических устройств с истекшим сроком службы, испытание канатов;

12. Проверка средств измерений;

13. Производство отдельных видов строительных материалов, конструкций и изделий;

14. Ремонт, монтаж и пуско-наладка технологического, вспомогательного, нестандартного оборудования и металлоконструкций, объектов котлонадзора, подъемных сооружений;

15. Проведение выставок, аукционов и иных мероприятий;

16. Осуществление рекламной и издательской деятельности;

17. Осуществление всех видов внешнеэкономической деятельности;

18. Осуществление охраны объектов Общества и обеспечение пропускного режима на территории производственных и иных объектов Общества с использованием нарезного огнестрельного и иного оружия в порядке, предусмотренном законодательством и иными правовыми актами Российской Федерации;

19. Предоставление услуг местной телефонной связи, подвижной радиосвязи и радиотелефонной связи организациям и гражданам;

20. Перевозка собственных опасных грузов для производственных целей в пределах Российской Федерации;

21. Техническое обслуживание и ремонт транспортных средств, сервисные услуги по моделям легковых и грузовых автомобилей;

22. Производство кислорода, азота и сжатого воздуха;

23. Осуществление образовательной деятельности по ускоренной профессиональной подготовке;

24. Подготовка кадров основных профессий для подконтрольных Госгортехнадзору России промышленных производств и объектов;

25. Проведение обучения и проверки знаний правил, норм и инструкций по безопасности перевозки опасных грузов.

Инновации

За последние три года на комбинате «Магнезит» разработаны и внедрены в производство 52 новых вида продукции.

ОАО «Комбинат «Магнезит» является лидером российского огнеупорного производства и одним из трех ведущих предприятий – доноров Челябинской области.

Продукция предприятия используется для всех отраслей народного хозяйства, где технологические процессы связаны с применением высоких и сверхвысоких температур: металлургическая, цементная, стекольная и т.д.

Предприятие надолго и прочно обеспечено сырьем – магнезитом. Имеется своя сырьевая база. Добыча идет как открытым способом, так и ведется подземная разработка. Обеспечение качественным сырьем при открытой разработке уже не обеспечивается в полной мере из-за большой глубины карьеров и невозможности расширения его контуров (близость города).

Рисунок 1 – Пирамида целей

1 – Мы производим продукцию, соответствующую установленным требованиям и предполагаемым потребностям наших потребителей. Наша стратегия направлена на постоянное совершенствование продукции и услуг.

2 – Основной целью ОАО «Комбината «Магнезит» является:

а) к 2010 г. заполнить продукцией рынок всех видов огнеупоров России и стран СНГ на 65%, магнезиальных – на 90%;

б) реализация изделий за рубежом должна составить не менее 10% от общего объема продаж;

в) повышение рыночной капитализации предприятия.

3 – а) увеличение объемов производства магнезиальных и углеродосодержащих огнеупоров, а также расширение гаммы неформованных огнеупорных материалов;

б) поиск новых партнеров за рубежом с целью расширения рынка сбыта.

2.4. Культура организации

Организационная культура – совокупность традиций, ценностей, установок, убеждений и отношений, которые формируют всеобъемлющий контекст для всего, что мы делает или, о чем думаем, выполняя работу в организации.

Организационная культура проявляет себя двумя различными способами: через символы «высокого» и «низкого» уровня. К символам высокого уровня относятся те, которые были созданы намеренно для формирования имиджа организации: миссия, логотип компании, годовой отчет и финансовая отчетность, униформа и т.д. Символы низкого уровня являются более приземленными выражениями того, как конкретно выполняется работа.

4 категории символов низкого уровня:

─ ритуальные процедуры.

Существуют обряды, ритуалы и церемонии, которые могут принимать разнообразные формы (торжественный ужин, вечер награждения и т.д.);

─ коммуникации.

Это истории, мифы, саги, легенды, фольклорные повествования, символы и лозунги, которые могут существовать в организации;

─ физические формы.

Существуют разнообразные физические формы проявления культуры организации: расположение здания, открытые помещения или отдельные офисы, костюмы или неофициальный тиль одежды и т.д.;

─ общий язык.

Жаргон встречается во многих организациях. Жаргон – это сокращенная и удобная форма коммуникации, которая выходит за рамки общепринятого языка.

Для определения типа организационной культуры Дилом и Кеннеди были использованы два фактора: степень риска и скорость получения обратной связи.

Риск на организационном уровне определяется степенью риска по каждому из видов деятельности организации или по каждому проекту.

Обратная связь поступает в различных видах. Обратная вязь может быть быстрой и медленной.

На рисунке 2 представлена модель организационной культуры Дила и Кеннеди.

обратная связь

быстрая медленная

Рисунок 2 - Модель организационной культуры Дила и Кеннеди

Культура «крутого парня, мачо»

Мир индивидуалистов, которые постоянно идут на большой риск и быстро получают обратную связь о том, какими были их действия – правильными или ошибочными.

Культура «хорошо потрудился – хорошо отдохнул»

Здесь правят развлечения и действия. Служащие идут на небольшие риски, обратная связь всегда приходит быстро; для того чтобы преуспеть, культура поощряет служащих поддерживать высокий уровень активности с относительно низким уровнем риска.

Культура «ставка на свою компанию»

Культура, где принятые решения означают большие ставки, где проходят годы, прежде чем служащие узнают, окупились ли принятые решения. Среда с высокой степенью риска и медленной обратной связью.

Культура процесса

Мир, где обратной связи нет или почти нет, где служащим трудно измерить результаты своего труда; здесь они концентрируют свои усилия на том, как это делается. Данная культура является проявление бюрократии.

Рассмотрев существующие виды организационных культур, можно сказать, что ОАО «Комбинат «Магнезит» присуща такая организационная культура, как культура «хорошо потрудился – хорошо отдохнул». Рассматриваемое предприятие регулярно проводит совещания и конференции, корпоративные вечеринки, работу в командах, а также имеет свой собственный профессиональный жаргон. Т.е. данное предприятие поддерживает высокий уровень активности при относительно низком уровне риска.

2.5. Организационная структура

Структура – система взаимоотношений между должностями и людьми в организации. Назначение структуры заключается в распределении работ между членами организации и координации их действий, направленных на достижение общих целей организации. Структура определяет задачи и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации между ними [6].

Существуют следующие типы формальных структур организаций:

─ функциональные

Разделение персонала на группы часто основывается на функциональном признаке. Это объясняется тем, что работники, занятые одной функцией, должны постоянно общаться друг с другом.

Однако, функциональным структурам свойственны следующие недостатки:

· сотрудники каждого отдела являются специалистами в одной области и редко когда – универсалами;

· на всех ступенях карьеры работники занимаются узким кругом специальных вопросов, что может помешать им видеть общие проблемы, с которыми сталкивается их организация;

· интересы отдела могут стать для работников важнее интересов организации в целом;

· многие работники за все время работы в организации могут ни разу не встретиться с внешними потребителями.

─ структуры по типу продукта/услуги

Некоторые организации предпочитают объединять между собой работников, ответственных за выпуск одного вида продукта или предоставление одного вида услуг. Данные структуры обладают рядом преимуществ: они способствуют лучшему учету нужд потребителей при создании товаров/услуг и более высокой мотивации персонала. Однако при этом возникает опасность обособления подразделений организации, которыми становится трудно управлять [6, стр.26].

─ структуры по географическому признаку

В структурах этого типа работники объединяются в группы по принципу единства географического расположения: подразделения создаются для отдельных регионов, стран или целых континентов. Особенно велики преимущества этого подхода для транснациональных компаний, поскольку обслуживаемые ими рынки в разных странах обычно существенно отличаются друг от друга и нужды потребителей лучше всего изучать на местах. Но при данном виде организационной структуры компания сталкивается со следующими трудностями:

· информационные потоки между сотрудниками разных подразделений могут оказаться проблематичными и дорогостоящими;

· возможно дублирование работ подразделениями в разных регионах – особенно в службах поддержки: финансовой, кадровой и компьютерной.

─ проектные команды

В проектные команды включаются сотрудники из различных подразделений организации. Команда организуется только для осуществления конкретного проекта. Каждые член проектной команды имеет двойственную подчиненность: он подотчетен руководителю своего функционального подразделения и руководителю проекта.

─ матричные структуры

Матричные структуры можно рассматривать как функциональные структуры с постоянно действующими проектными командами. Каждый член данной команды имеет постоянное двойственное подчинение.

─ смешанные структуры

Данные структуры представляют собой объединение черт функциональной структуры и структуры по типу продукта/услуги [6].

Том Бернс разделил организации на два типа по их реакции на изменение внешних и внутренних условий:

1) механистические;

2) организмические.

Механистические организации лучше приспособлены для стабильного окружения. В организации данного типа твердо установлены обязанности каждого работника, существует четко выраженная иерархия, четкая регламентация и централизация.

Организмические организации лучше приспособлены для работы в быстро меняющейся организационной среде [6, стр.47].

Рассмотрев существующие виды организационных структур, можно сказать, что ОАО «Комбинат «Магнезит» имеет функциональную организационную структуру, которая представлена в приложении А, а также относится к типу механистических организаций.

3.1. Анализ факторов внешнего окружения

Внешние факторы, вызывающие изменения, могут происходить из различных источников. Общепризнанным средством их классификации является объединение этих факторов в так называемы STEEP– факторы (таблица 2).

S – социальные : число людей в разных возрастных группах, миграция населения, ориентация старшеклассников городе Сатка на выбор необходимых комбинату профессий;

T – технологические: повышение доступности новых производственных технологий, информационных систем и коммуникационных каналов;

E – экономические: спад/подъем производства, изменение в системе финансирования, уровень инфляции;

E – экологические: уровень влияния на экологию;

P – политические: смена лидерства в масштабе местных властей, региона и страны, изменения в действующем законодательстве, международные соглашения и договоры, внешние и внутренние обязательства страны.

Кроме перечисленных, во внешнем окружении также принято выделять факторы конкурентного окружения (КО – факторы) [11,cтр.17]:

К – конкуренты;

О – рынок.

Таблица 2

STEEP - анализ

Также анализ STEEP – и КО – факторов можно представить в виде следующей диаграммы (диаграмма 1).