Менеджмент ресторанного бизнеса - реферат

Содержание

Введение……………………………………………………………………………………………..3

Глава 1. Управление предприятием общественного питания

1.1. Функции управления предприятием общественного питания………………………………5

1.2. Структура системы управления предприятиями общественного питания………………..10

1.3. Расстановка кадров в системе управления рестораном…………………………………….14

1.3.1. Функции менеджера по обслуживанию……………………………………………….16

1.3.2. Функции менеджера по производству…………………………………………………22

1.3.3. Важнейшие функции менеджера………………………………………………………24

Глава 2. Ресторан как звено системы общественного питания

2.1. Краткая история ресторанного бизнеса……………………………………………………...32

2.2. Ресторанный бизнес как составная индустрии туризма: развитие, концепция, классификация……………………………………………………………………………………..35

Глава 3. Современные тенденции развития ресторанного бизнеса в Украине………………..47

Заключение…………………………………………………………………………………………57

Список использованной литературы……………………………………………………………..60

Введение

До последнего времени в нашей стране о менеджменте знали очень немногие, а уж применяли эту интереснейшую науку на практике при управлении конкретными предприятиями разве что одиночки-фанатики. Между тем успех любого предприятия, достижение им прибылей или убытков, его рост и процветание или упадок и загнивание практически полностью зависит от того, насколько грамотен, профессионален и эффективен руководитель, стоящий во главе этого предприятия, т.е. менеджер. С началом перестройки экономики, когда предприятия стали превращаться из государственных, принадлежащих всему народу, а значит никому, в капиталистические, с разнообразными формами собственности, а именно, имеющие собственных хозяев, интерес к искусству управления резко повысился, а отношение к нему изменилось. Теперь руководитель должен сам проявлять активность и нести полную ответственность за свои управленческие решения, а не ожидать, сложа руки, пока сверху спустят планы и директивы. Вот к такому-то повороту событий и оказались неготовыми многие руководители.

С развитием рыночной экономики термины “менеджмент”, “менеджер” быстро и прочно вошли в нашу жизнь и наш словарный обиход, заменив такие термины как “управление”, “управленческая деятельность”, “руководитель”, “директор”. Несмотря на то, что все эти слова являются синонимами по отношению друг к другу, термин “управление” имеет более широкий смысл. Вообще “управление” – это воздействие управляющей системы (субъекты управления) на управляемую систему (объект управления) с целью перевода управляемой системы в требуемое состояние. В частности в роли субъекта управления выступает менеджер. В данной курсовой работе делается акцент на изучение структуры системы управления предприятиями общественного питания, расстановку кадров управления, функции менеджеров в сфере обслуживания и рекламу.

Но прежде, чем говорить о менеджере и его функциях, надо ввести понятие “менеджмента”. Этот термин произошел от американского слова “management” – управление. Менеджмент – это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Это понятие более узкое и применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях, хотя в последнее время его стали применять в США и в отношении непредпринимательских организаций.

Если раскрыть определение “менеджмента” более глубоко, то отметим, что в это понятие входит:

· изучение рынка (спроса, потребления), то есть, маркетинг и прогнозирование;

· производство продукции с минимальными затратами и реализация ее с максимальной прибылью;

· управление персоналом, следовательно, знание социологии, психологии, а также анализ информации и разработка программ для достижения поставленной цели.

Однако основная функция менеджера – это умение достигать поставленных целей. В мелких фирмах эту роль выполняет сам директор, а в крупных – менеджер (организатор, управляющий, руководитель). В связи с многоуровневой системой управления директор не может довести свои решения до исполнителей и контролировать их выполнение, к тому же у него много дел иного характера, с другой стороны профессиональный менеджер решит задачи лучше директора, так как он более плотно занимается делами исполнительной части. Как показывает опыт многих фирм, менеджер является важным человеком на фирме.

Глава 1. Управление предприятием общественного питания

1.1. Функции управления предприятием общественного питания

Управление организацией общественного питания основывается на общих принципах системы управления производством. Функции управления - относительно обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществлять управленческое воздействие. В функциях управления раскрывается содержание управления как процесса, отражается вид управленческой деятельности, должностные обязанности, закрепленные за определенным структурным подразделением или работником, назначение конкретного органа управления.

Анализ процесса управления по его функциям является основой для установления объема работы по каждой функции, определение численности управленческих работников, проектирование структуры аппарата управления.

Различают основные (общие), конкретные и специальные функции управления.

Основные функции управления являются общими для всех производственно-экономических систем, относятся к любому объекту управления. Они необходимы для решения общих задач управления и типичныдля всего управленческого процесса. Исходя из содержания выполняемых работ, общие функции управления классифицируются следующим образом:

· прогнозирование и планирование

· организация работы

· координация и регулирование

· активизация и стимулирование

· контроль, учет и анализ.

Реализация каждой из функций управления предприятием, организацией общественного питания включает в себя вышеуказанные типовые элементы управленческого цикла.

Функция планирования включает разработку планов работы организации, предприятия общественного питания и каждого его структурного подразделения и доведение этих планов до всех членов коллектива. Планы разрабатываются на основе прогнозирования, моделирования и программирования. Функция планирования является основной в управлении, поскольку реализация всех остальных функций подчинена задачам достижения результатов, определяемых планом.

Функция организации работы обеспечивает взаимосвязь и эффективность всех функций управления. Содержание ее следующее: организация работ по перспективному и текущему экономическому и социальному планированию; организация подбора, расстановки кадров по функциональному признаку.

Координация предполагает установление очередности выполнения отдельных заданий, обеспечивающей непрерывность процессов выполнения плана, согласование сроков изготовления и поставок продукции; исключение дублирования проводимых работ. Разделение и специализация управленческого труда требует координации деятельности специалистов, руководителей. Координируют не только деятельность людей, процессы производства, реализации и организации потребления продукции общественного питания, но и информационные процессы: сбор, обработка и передача данных, необходимых для управления. Источниками информации для выполнения функции координации являются рабочие планы, графики работы руководителей структурных подразделений, утвержденные структуры, схемы управления и другие нормативные документы. Цель координации – обеспечение слаженной работы всего производственного коллектива.

Примером организации в рамках организации общественного питания является деятельность директора, который помимо выполнения прочих функций управления координирует и направляет деятельность своих заместителей, начальников отдела, руководителей предприятий общественного питания.

Функция регулирования обеспечивает устойчивость, стабильность системы общественного питания. Посредством выполнения функции регулирования достигается равномерность, согласованность, в производстве, обслуживании, снабжении, сохраняется заданный ритм производственно-торгового процесса, рациональные потоки поступления сырья, полуфабрикатов, средств материально-технического оснащения, организационно-технический уровень предприятий, заданные технологические нормы. Регулирование обеспечивает устойчивые взаимоотношения между членами производственного коллектива.

В организациях общественного питания регулирование охватывает в основном текущие мероприятия по устранению различных отклонений от плановых заданий, графиков. В практике управления эта функция

Получила название диспетчирования, центральным звеном которого является диспетчерская служба.

Активизация и стимулирование – функции управления, регулирующие отношения распределения материальных и духовных ценностей в зависимости от количества и качества затрачиваемого труда. Посредством использования материальных и моральных стимулов направляется поведение людей, активизируются и поощряются их действия, развивается социалистическое соревнование.

Стимулирование предполагает использование не только положительных, но и отрицательных стимулов: лишение премий, вынесение административного взыскания, применение мер общественного воздействия.

Важными функциями управления являются контроль, учет и анализ. Действенный оперативный контроль исполнения и достоверный учет в работе всех звеньев производства и управления – необходимое условие успешной работы производственного коллектива, правильного воспитания кадров в духе высокой ответственности за порученное дело и строжайшего соблюдения государственной дисциплины.

Контроль призван постоянно давать информацию о фактическом выполнении решений. Он основан на принципе организации обратных связей, которые возникают при любом взаимодействии субъекта и объекта в системе управления. В хозяйственной организации, предприятии общественного питания в функции контроля входит контроль за своевременностью поступления и качеством сырья и товаров, выполнением основных показателей торгово-финансового плана, использованием материально-технической базы, ценами, качеством продукции и организацией обслуживания потребителей, сохранностью товарно-материальных ценностей и денежных средств, соблюдением трудовой дисциплины и пр.

Важнейшей формой контроля является учет, обеспечивающий сбор, накопление и переработку информации о деятельности организации, предприятия и их подразделений. Анализ хозяйственной деятельности предполагает всестороннее изучение показателей работы организации, предприятия в их взаимосвязи. Он направлен на укрепление хозяйственного расчета, выявление неиспользованных резервов, борьбу с непроизводительными расходами, ускорение оборачиваемости оборотных средств.

Основной задачей контроля за деятельностью предприятий общественного питания является не только выявление нарушений правил торговли, но и их предупреждение. Контроль за работой предприятий осуществляется вышестоящими организациями, государственной инспекцией по качеству товара и торговли.

Вышестоящие организации контролируют повседневную деятельность предприятий общественного питания: выполнение установленных плановых заданий по товарообороту и выпуску собственной продукции, качество выпускаемой продукции, расходование средств и обеспечение мероприятий по повышению эффективности работы предприятия, внедрение научной организации труда, соблюдение санитарных правил и правил техники безопасности, ведение бухгалтерской отчетности и др. Контролируя, специалисты оказывают помощь в улучшении работы предприятия. По результатам проверок в случае серьезных нарушений руководитель вышестоящей организации вправе наложить на виновных лиц дисциплинированные взыскания.

Большое внимание на деятельность предприятия общественного питания оказывает государственная санитарной инспекции и санитарно – эпидемиологической службы. Они осуществляют надзор и контроль над выполнением нормы правил общей и производственной санитарной гигиены, а также контролируют проведение санитарно – эпидемиологических мероприятий. Они проверяют выполнение санитарно-гигиенических норм при проектировании, строительстве и реконструкции предприятий, организуют контроль над санитарным состоянием действующих предприятий. Они имеют право приостановить работу при нарушении санитарных норм и правил, отстранить от работы лиц, являющихся бациллоносителями или не прошедших медицинский осмотр, налагать штраф лицам, виновным в нарушении санитарных правил.

Конкретная функция управления определяется задачами управления деятельности предприятия (объединения), организации общественного питания в целом, или конкретными стадиями производственно-торгового процесса, или отдельными направлениями хозяйственной деятельности, или задачами информационного обеспечения управления и др.

Конкретные функции управления классифицируются по следующим признакам. Так, задачи управления деятельностью предприятия (объединения), организации общественного питания в целом включают: перспективное и текущее технико-экономическое и социальное планирование, организацию работы по стандартизации, учет и отчетность, экономический анализ. Задачи управления конкретными стадиями производственно-торгового процесса предусматривают: управление технической подготовкой производства, организацию производства, управление технологическими процессами, оперативное управление производством, организацию метрологического обеспечения, технологический контроль, реализацию продукции и организацию обслуживания потребителей. В состав конкретных функций хозяйственной деятельности входят: организация работы с кадрами, управление организацией труда и заработанной платы, организация творческой деятельности трудового коллектива, продовольственное и материально-техническое снабжение, капитальное строительство, организация финансовой деятельности.

Содержание конкретных функций управления зависит от места предприятия, хозяйственной организации в структуре системы управления общественным питанием, его степени централизации функции управления и т.д.

Полное или частичное совпадение содержания функций управления на разных ступенях свидетельствует об их дублировании, что снижает эффективность системы управления, вызывает нерациональные затраты труда.

В зависимости от степени централизации управления, объемы и особенностей производственно-хозяйственной деятельности предприятия, организации общественного питания в практике управления одну функцию могут выполнять несколько структурных подразделений или одно структурное подразделение осуществлять несколько функций управления.

Специальная функция управления – это подфункция конкретной функции управления, объединяющая комплекс задач, направленных на достижение одной или нескольких целей. В системе управления общественным питанием используются одно-целевые специальные функции, направленные на достижение одной основной цели, и многоцелевые специальные функции, направленные на достижение ряда или всех основных целей предприятия, организации общественного питания.

Например, перспективное и текущее технико-экономическое и социальное планирование включает многоцелевые специальные функции:

· организацию работ по перспективному и текущему экономическому и социальному планированию

· организацию разработки технико-экономических норм и нормативов

· организацию работ по составлению и ведению паспорта предприятия

· планирование мероприятий по совершенствованию управления,

а также одноцелевые специальные функции:

· формирование производственной программы

· планирование научно-технического развития предприятия

· планирование капитального строительства

· планирование социального развития трудового коллектива

· планирование повышения эффективности использования ресурсов и организация системы прогрессивных технико-экономических норм и нормативов и др.

Содержание конкретных и специальных функций управления не являются неизменными. Эти функции развиваются и формируются под влиянием научно-технического прогресса, углубления разделения труда, повышения уровня концентрации производства и совершенствования управления.

Важнейшим направлением научно-технического прогресса в общественном питании является внедрение новейших видов оборудования и прогрессивных индустриальных технологий, средств вычислительной техники, промышленных телевизионных установок, систем учета реализации комплексных обедов. Применение электронно-вычислительной техники обуславливает изменение содержания определенных управленческих функций. Так, упрощаются функции управления производством, контроля, учета, анализа.

При создании автоматизированных систем сбора, передачи и переработки информации весь ее поток от управляемой системы направляется в информационно-вычислительный центр, откуда в аппарат управления поступает переработанная информация. При этом в структурных подразделениях системы управления сокращается объем работ по сбору информации и одновременно возрастает объем по анализу производственно-хозяйственной ситуации, принятию решений и организации их выполнения.

Специальная функция стимулирования повышения качества продукции в последние годы стало тесно связано с применением системы управления качеством труда на предприятиях и организациях общественного питания. Эта система обеспечивает совершенствование материального и морального стимулирования работников и на этой основе повышение производительности их труда, улучшение качества обслуживания населения.

Неотъемлемой частью процесса управления в современных условиях являются научные исследования. Этим объясняется возникновение в некоторых областных, городских управлениях, хозяйственных организациях, крупных предприятиях общественного питания новых специальных функций – планирование научно-технического развития предприятий; нормирование требований к качеству продукции (стандартизация требований); стандартизация показателей норм расхода энергетических ресурсов, контроль и регулирование использования ресурсов в технологических процессах: организация работы по изобретательству и рационализации и др. Результатом выполнения этих функций является внедрение в практику научно-исследовательских разработок.

В организациях (на предприятиях) общественного питания широкое распространение получило планирование социального развития коллективов, что обусловило формирование новых специальных функций:

· организация работ по совершенствованию социальной структуры трудового коллектива

· создание благоприятных условий труда

· организация охраны труда

· организация работ по выполнению мероприятий, направленных на повышение социальной активности личности.

Функции управления являются основой для построения структуры системы управления предприятиями (объединениями) общественного питания, которая непосредственно зависит от содержания, характера и сложности их выполнения.

1.2. Структура системы управления предприятиями общественного питания

Для выполнения функций управления предприятиями, организациями общественного питания создается соответствующая структура системы управления, представляющей собой совокупность специализированных подразделений, взаимосвязанных процессом принятия и реализации управленческих решений. Применительно к отдельному предприятию (объединению) общественного питания она может быть цеховая, характерная для крупных, бесцеховая – для небольших предприятий.

Масштаб структуры системы управления – степень детализации представления или графического изображения структуры. Различают: макроструктуру системы управления, звеньями которой являются органы управления (субъекты управления, являющиеся юридическим лицом); мезоструктуру, которую составляют структурные подразделения; микроструктуру, звеньями которой являются работники (рабочие места), а средства управления. Например, звеньями системы управления в масштабе макроструктуры Министерство Торговли, в масштабе мезоструктуры – линейные функциональные структурные подразделения объединений общественного питания (директор и его заместители, отделы: производственный, организации общественного питания, планово-экономический, кадров и др.)

Структурное подразделение – звено системы управления в масштабе мезо- и микроструктуры, например, функциональные отделы первичной хозяйственной организации общественного питания.

Звено – структурообразующий элемент системы управления, подсистема. В зависимости от масштаба структуры системы управления в качестве ее звеньев могут выступать органы управления, структурные подразделения, работники или технические средства системы управления. Звенья управляющей части системы называются управляющими или субъектами управления, звенья управляющей части системы – управляемыми или объектами управления. Необходимым и достаточным условием выделения элемента системы в качестве управляющего звеня является закрепление за ним хотя бы одной функции управления.

Связи между звеньями могут быть двух типов: вертикальные (подчинения и руководства) и горизонтальные (кооперации равноправных элементов). Вертикальные связи подразделяются на линейные (обязательное подчинение по всем вопросам управления) и функциональные (подчинение по определенной группе проблем). Для характеристики горизонтальных связей используется показатель общего числа работников, с которыми устанавливаются контакты в процессе управления.

Граница между соподчиненными подсистемами управления представляют собой уровень управления. В иерархически построенной системе имеются как минимум два уровня управления, а общее число их определяется сложностью взаимосвязей объектов управления нижнего уровня, образующих в совокупности управляемую часть системы.

Необходимо рассмотреть требования, предъявляемые к организационным структурам управления.

1. Способность отражать содержание деятельности органа, основные элементы управления, цели, методы, принципы, функции, этапы и стадии принятия и реализации решения.

2. Гибкость – способность реагировать на изменения социально-экономических и организационно-технических условий.

3. Минимум ступеней иерархической лестницы.

4. Минимум времени прохождения решений, приказов, распоряжений от вышестоящего руководства до непосредственных исполнителей.

5. Организационная структура должна обеспечивать эффективное распределение функций по подразделениям – звеньям управления, исключать дублирование функций на различных уровнях, предполагать необходимость и возможность ее постоянного совершенствования.

6. Относительная равномерность нагрузок на каждое подразделение аппарата управления, сопряженность отдельных звеньев и ступеней, которые должны быть связаны между собой общими целями, решением определенных проблем, задач.

Важной проблемой формирования структуры управления является создание не только структуры в целом, но и ее органов управления. Структурные подразделения органов управления можно объединить в следующие группы:

· Руководство – это те работники, которые руководят всеми структурными подразделениями органа управления(руководитель, его заместители, коллегия и др.);

· Отраслевые структурные подразделения – руководят отдельными частями объекта управления;

· Функциональные структуры подразделения реализуют какую-либо одну функцию управления (например, управление Министерства торговли: финансовые, кадров, социального развития, бухгалтерского учета, контроля и ревизий);

· Вспомогательные структуры подразделения, обеспечивающие работу органа управления (управление делами).

В зависимости от особенностей строения, хозяйственной деятельности и других факторов в общественном питании применяются линейная, линейно-функциональная (комбинированная),программно-целевая структуры управления.

Линейная структура управления характеризуется тем, что все функции сосредоточены в линейных звеньях и каждый работник подчиняется одному руководителю и получает указания только от одного руководителя. Это исключает получение подчиненными противоречивых и не увязанных между собой заданий и распоряжений, повышает ответственность руководителей за результаты работы.

Линейная структура управления предприятием общественного питания.

Недостатком этой структуры является то, что каждый из органов управления имеет относительно небольшие возможности решения функциональных проблем, требующих специальных знаний. Поскольку функциональные отделы не создаются, руководитель должен обладать разносторонними знаниями по всем функциям управления, осуществляемого подчиненными ему работниками. Это ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению предприятием. Применение линейной структуры оправдано на небольших предприятиях общественного питания.

Линейно-функциональная (комбинированная) структура основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. В основу организации функциональных действий положен линейный принцип. Руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем непосредственно подчиненных ему работников.

Руководители всех функциональных звеньев входят одновременно в систему линейного управления организацией, предприятием. При этом связи “руководитель-подчиненный” строятся по иерархической линии таким образом, чтобы каждый работник был подотчетен одному лицу. Руководители функциональных служб осуществляют свое влияние на производственные, торговые, управленческие подразделения, формально не обладая распорядительскими правами.

Линейно-функциональная структура применяется на крупных предприятиях, объединениях общественного питания. Линейно-функциональная структура аппарата управления освобождает руководителя от целого ряда функций, для выполнения которых квалифицированные специалисты. Однако она имеет ряд недостатков. В сложных производственных системах, располагающих разветвленными функциональными службами, усложняется задача руководителя по эффективной координации их деятельности даже при наличии штата заместителей. Линейно-функциональная структура характеризуется также слабыми горизонтальными связями между функциональными отделами. Поэтому нередко некоторые аналогичные функции управления осуществляют недостаточно согласованно. Постоянная необходимость согласования принимаемых решений на высшем уровне из-за многообразия горизонтальных связей вызывает значительное замедление сроков реализации целей, снижение качества принимаемых решений, увеличение издержек на управление.

Наиболее эффективное решение проблемных задач обеспечивает применение программно-целевой структуры управления , которая основывается на комплексном управлении всей производственной системой, ориентированной на определенную цель. Основу программно-целевой структуры составляют специально созданные органы управления, которые осуществляют организационное и специализированное руководство выполнением целевой программы. Использование программно-целевого управления обеспечивает своевременное внедрение эффективных научно-технических разработок в производство и управление, освобождает вышестоящих руководителей от функций оперативного руководства посредством приближения органов управления программами к исполнителям и создание прямых горизонтальных связей между ними, позволяют использовать более эффективную систему контроля за выполнением работ по программе.

К видам программно-целевого управления, применяемым в организациях, предприятиях общественного питания, относят управление по проекту.

1.3. Расстановка кадров в системе управления рестораном

Расстановка кадров управления включает: назначение на должность, назначение на более высокую и более ответственную должность, смещение с должности, в том числе перевод на нижеоплачиваемую должность, перемещение на другую должность по горизонтали, перемещение в другую сферу деятельности.

В целях улучшения подбора, расстановки и воспитания кадров, повышение их деловой квалификации, качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработанной платы с результатами труда предприятия (организации общественного питания) проводят аттестацию руководящих работников и специалистов.

Классификация управленческих кадров в общественном питании проводится по различным признакам. В зависимости от профессиональной роли в процессе управления, в частности, в принятии и реализации решений, все работники управления подразделяются на категории руководителей, специалистов и технических исполнителей.

Руководителей по составу, функциям в системе управления принято подразделять на: линейных и функциональных, а по уровню и звеньям управления – на руководителей основного (первичного), среднего и высшего звеньев. Структура управления предприятием общественного питания.

Генеральный менеджер организует всю работу предприятия и несет ответственность за его состояние и деятельность. Он обеспечивает выполнение утвержденных для предприятия планов и заданий. Он принимает меры по своевременному снабжению предприятий продовольственными товарами и средствами материально-технического снабжения. А также устанавливает для каждого материально ответственного лица лимит товарных остатков; руководит внедрением прогрессивных форм обслуживания; обеспечивает соблюдение работниками правил торговли; техники безопасности; санитарных требований; ежедневно до начала работы оформляет контрольную ленту и по окончании торговли снимает показания счетчиков контрольно-кассовых аппаратов, сверяя их с суммой, сданной кассиром выручки. В обязанности генерального менеджера входит и рассмотрение жалоб и предложений, принятие мер по устранению отмеченных недостатков; обеспечить повышение квалификации работников предприятия общественного питания.

Другие руководящие работники (менеджер по производству, менеджер по обслуживанию) руководствуются в своей деятельности утвержденным генеральным менеджером должностным инструкциям, составленным на основе квалификационных характеристик должностей этих работников.

Менеджер по производству является основным лицом, несущим ответственность за производственную деятельность предприятия и качество продукции. На мелких предприятиях он является одновременно и помощником генерального менеджера. Менеджер по производству организует работу, обеспечивая приготовление пищи высокого качества, разнообразного ассортимента, распределяет обязанности поваров, составляет график выхода на работу производственного персонала, постоянно контролирует соблюдение технологии приготовления пищи, норм закладки сырья, санитарных правил, наличие у поваров на рабочих местах технологических карт, разрабатывает меню, в составе комиссии проводит бракераж готовой пищи.

В функции менеджера по персоналу входят подбор, расстановка кадров, координирование работы аппарата и отдельных исполнителей, руководство подведомственными предприятиями и подчиненными работниками, принятие решений по вопросам деятельности предприятия или организации, контроль и обеспечение выполнения этих решений.

Специалисты – категория работников, которые занимаются непосредственно анализом поступающей информации, разработкой технических, экономических и организационных решений. К ним относятся инженеры и техники всех специальностей, технологи, экономисты, бухгалтеры, товароведы, юрисконсульты, и другие специалисты, осуществляющие разработку и внедрение форм организации производства и обслуживания, методов планирования и учета производственно-хозяйственной деятельности, снабжение, контроль над работой предприятия. Это работники торговых, производственных, планово-экономических, финансовых, юридических и других служб предприятий или организаций общественного питания.

К техническим исполнителям относятся секретари, операторы счетных машин и другие работники, на которых возлагаются получение, обработка, передача и хранение различной информации, своевременное доведение ее до руководителей и специалистов.

Помимо функциональной классификации кадров управления существуют и другие. Например, профессиональная: экономисты, товароведы, бухгалтеры, инженеры-технологи общественного питания, юрисконсульты и т.д.; кадровая – это характеристика по полу и возрасту, уровню образования, профессии, специальности; должностная – главные, ведущие, старшие специалисты I и II категории начальники и их заместители, заведующие базами, складами.

Менеджер по кадрам организует и проводит работу, оформлению приема, расстановке и учету кадров; изучает работников по их практической деятельности и вносит предложения руководству об их перемещении, выдвижении, освобождении, создает резерв кадров для выдвижения на руководящие и материально ответственные должности; организует и проводит все виды подготовки и повышения квалификации кадров, ведет учет и отчетность по кадрам.

Одной из важных функций менеджера по управлению кадрами является планирование управленческих кадров, определение потребности в кадрах с учетом должностей и специальностей для конкретной организации общественного питания; определение форм подготовки и повышения квалификации управленческих кадров и численности, обучающихся по каждой форме; определение затрат на подготовку и повышение квалификации кадров, перспективное и текущее планирование расстановки, выдвижения и перемещения руководящих кадров.

1.3.1. Функции менеджера по обслуживанию

Менеджер по обслуживанию является организатором всей работы в торговом зале ресторана. Основная задача менеджера по обслуживанию заключается в доброжелательном приеме гостей, в своевременном предоставлении им всего, чем располагает ресторан, - уют, вкусные блюда, приятная музыка, возможность танцевать, и, конечно же, высокий уровень сервиса. Причем, организовать это все нужно так, чтобы гости чувствовали себя комфортно, не нуждаясь ни в чем.

Должность менеджера по обслуживанию в словаре иностранных слов трактуется как “заведующий столом и кухней”, “распорядитель в ресторане”.

Распорядительство – главная обязанность менеджера по обслуживанию. В ресторане менеджер по обслуживанию выполняет функцию хозяина, создающего здесь атмосферу гостеприимства.

Утром, приходя на работу, менеджер должен проверить техническое состояние торговых помещений: зала, вестибюля, гардероба, бара, туалетных комнат, обращая внимание на качество проведенной уборки, на наличие и исправность мебели, оборудования, освещения и т.д.

Тут же он принимает необходимые меры по устранению недостатков или неисправностей. После осмотра торговых помещений менеджер знакомится с записями предыдущей смены, предварительно принятыми заказами на обслуживание, делает соответствующий анализ и отдает распоряжения о сервировке столов. Он также ответственен за организацию процесса обслуживания, руководит работой официантов, барменов, уборщиц торговых помещений, мойщиков посуды, работников сервизных, швейцаров, а также музыкантов и артистов оркестра. Менеджер по обслуживанию производит расстановку официантов по рабочим местам, определяет участки работы звеньев, составляет графики выхода персонала на работу, ведет учет рабочего времени официантов, обеспечивает своевременную и правильную подготовку зала к открытию ресторана, необходимое наличие меню и прейскурантов.

В обязанности менеджера по обслуживанию входит составление меню для групп иностранных туристов, посещающих ресторан. С учетом их национальных особенностей, вкусов, привычек, проводит инструктаж обслуживающего персонала перед началом работы. В меню указывают наименование блюда, его стоимость, а также выход основного продукта. При обслуживании иностранных туристов, меню должно быть напечатано на иностранных языках. Правильно составленное меню позволяет полнее удовлетворить спрос потребителей и четко, без перебоев организовать работу производства.

Менеджер по обслуживанию проверяет содержание помещений торговой группы, соблюдение персоналом, работающим в торговом зале, опрятность и правила личной гигиены. Ответственность за организацию обучения персонала правилам, принятым в ресторане, изучение документов относительно обслуживания туристов в ресторане, лимитов на отдельные виды питания также несет менеджер по обслуживанию.

Кроме того, менеджер по обслуживанию осуществляет контроль над сервировкой столов, а также соблюдение правил торговли, дисциплины в зале. Ученые, работающие над изучением методов управления персоналом ресторана, пришли к выводу, что проводимые менеджером, так называемые, “собрания-пятиминутки” перед началом работы, очень эффективно и плодотворно влияют на работу персонала. Обычно в состав такого мероприятия входит доклад старшего официанта о том, сколько членов определенной группы официантов находится в зале, какие столы закреплены за каждым из них, проверяет внешний вид официантов, и других работников торгового зала, степень их готовности к обслуживанию. Одной из главных задач “пятиминуток” является разбор ошибок официантов, допущенные в работе предыдущего дня, а также получение благодарности или замечания. Другой важной частью является рассказ менеджера по обслуживанию об особенностях предстоящей работы.

Менеджер обязан информировать официантов, барменов, кастелянш, резчиков хлеба об изменениях в работе, приказах, распоряжениях по ресторану. Для проведения таких собраний менеджер по обслуживанию имеет право привлечь начальников цехов, отделов, служб ресторана. На таких мероприятиях присутствие директора или его заместителя желательно, так оно придает им большую значимость и осознание персоналом ответственности за свою работу.

Менеджер по обслуживанию должен обладать чувством заботы, товарищества, пониманием коллег по работе. Обсудив со старшими официантами, менеджер по обслуживанию распределяет официантов по местам работы в зависимости от их знаний и практических навыков. При проведении банкетов или фуршетов он назначает старшего по обслуживанию этого приема.

Только после вышеуказанных распоряжений менеджер по обслуживанию приступает к выполнению своей основной задаче – встрече гостей. В течение целого дня он должен держать в памяти много важной информации, а в первую очередь число свободных мест. Как показывает практика, в некоторых ресторанах для удобства и повышения качества обслуживания используются современное техническое оснащение, как например, светящееся табло. Благодаря системе электронной связи такую нужную информацию гости могут получить самостоятельно, взглянув на табло.

Менеджер по обслуживанию всегда находится в зале, встречая гостей и предлагая им занять понравившийся столик, следит за предоставлением клиентам “Книги жалоб и предложений”. Дипломатично разрешает все возникающие конфликты, на первой стадии, руководствуясь правилом “клиент всегда прав”.

Большая ответственность возлагается на менеджера по обслуживанию при подготовке и проведении в ресторане различных приемов. Он ведет учет поступающих заказов на приемы и банкеты, непосредственно руководит обслуживанием. При этом менеджер по обслуживанию согласовывает с заказчиками приема все организационные вопросы. Если проводится официальный прием, менеджер по обслуживанию должен заранее получить от заказчика план размещения гостей за столами. Договоренность о проведении приема оформляется получением от заказчика аванса или гарантийного письма. Он организовывает подготовку предприятия к проведению тематических балов, вечеров, празднеств, принимает участие в оформлении залов, программе музыкального обслуживания и в составлении меню.

Менеджер по обслуживанию также принимает участие в работе по оценке качества труда (по торговой группе), ведет журнал учета.

Менеджер по обслуживанию осуществляет контроль над своевременностью и правильностью составления официантами реестровсчетов. Поэтому он в течение дня наблюдает, направляет и контролирует работу официантов и другого персонала торгового зала. Тем самым менеджер по обслуживанию стремится предупредить возможные ошибки и нарушения в обслуживании, а при необходимости сам принимает участие в их немедленной ликвидации. Он выборочно, но систематически проверяет точность оформления счетов и расчетов официантов с гостями, полноту и правильность отпускаемой кухней продукции, чистоту посуды в сервисной.

После рабочего дня менеджер по обслуживанию следит за внесением в кассу официантами авансовых сумм и выручки за день, сдачей посуды и приборов в сервизную, своевременного ухода обслуживающего персонала.

Профессиональные знания менеджера по обслуживанию должны включать:

· Правила и техника обслуживания торжеств

· Основы технологии приготовления блюд, требования к их качеству и оформлению

· Форма обслуживания

· Правила контроля на контрольно-кассовых аппаратах

· Ценообразование на предприятиях общественного питания.

Менеджер по обслуживанию имеет право:

· Не допускать или отстранять от работы работников зала нарушивших трудовую дисциплину или правила внутреннего распорядка.

· Докладывать о произошедшем инциденте высшему руководству.

· Требовать правильного оформления и надлежащего уровня качества блюд и кулинарных изделий, а в случае их несоответствия требованиям, возвращать для замены.

· Давать предложения по найму и увольнению персонала торгового зала.

· Проверять знания персонала и давать заключение об уровне их профессиональной подготовки, вносить предложения по составу звеньев и о назначении старших официантов, повышении квалификационного разряда работников.

· Вносить предложения о созыве аттестационной комиссии для определения квалификации персонала ресторана.

· Осуществлять контроль над практикой учеников официантов и соблюдение учебных программ.

· Вносить предложения по поощрению работников зала.

В обязанности менеджера по обслуживанию входит:

1. регистрировать предварительные заказы на обслуживание для иностранных туристов

2. приветствовать постоянных посетителей, называя их по имени

3. усаживать почетных гостей за столик

4. разговаривать с обедающими гостями

5. отслеживать процедуру обслуживания в торговом зале

6. следить за сервисом, предупреждая возникновение проблем

7. справляться у посетителей о качестве обслуживания и качества пищи

8. принимать жалобы со стороны посетителей

9. давать разрешение на выдачу бесплатных обедов или выпивки

10. давать письменный ответ на жалобы посетителей

11. объясняться с недовольными посетителями по телефону, выясняя причину их жалоб

12. сохранять и возвращать посетителям забытые вещи

13. сопровождать санитарную инспекцию во время ее посещения предприятия

14. в случае необходимости оказывать первую помощь сотрудникам и посетителям

15. составлять письменные объяснения по поводу всех происшествий и несчастных случаев

16. сообщать о происшествии в полицию

17. следить за поведением служащих и создавать на предприятии условия, отвечающие всем требованиям безопасности.

Все эти принципы, которым должен следовать менеджер повлекут налаженную работу предприятия и повысят качество обслуживания, что в свою очередь, приведет к увеличению круга посетителей и процветанию предприятия.

Основываясь на собственном опыте менеджер по обслуживанию перед началом каждой смены проводит собрание официантов, на котором он проверяет

· внешний вид официантов, их готовность к работе

· инструктирует официантов о порядке обслуживания на грядущий день

· назначает официантов в зависимости от их опыта работы и знания иностранных языков для обслуживания групп и индивидуальных клиентов

· следит за изменением меню.

В течение смены менеджер по обслуживанию следит за

· работой официантов

· осуществляет контроль над правильностью расчетов

· рассматривает жалобы и пожелания клиентов.

В крупных предприятиях общественного питания работой с кадрами, подбором кадров и их расстановкой занимается менеджер по кадрам. В то время как в малых предприятиях общественного питания эти функции осуществляет менеджер по обслуживанию.

Подбор кадров – выявление нужных работников, оценка их деловых и личных качеств с целью назначения их на определенную должность. Расстановка кадров – распределение и перераспределение кадров в системе управления. Работа по подбору, расстановке и воспитанию кадров на предприятии (организации общественного питания) ведется администрацией и частичном участии трудового коллектива. Предприятие формирует стабильный трудовой коллектив, способный добиться высоких конечных результатов.

Подбор кадров обеспечивается соответствующей системой, которая включает перечень необходимый требований к работникам, формирование кадрового резерва на выдвижение, работу с кадровым резервом.

Когда разработан план функционирования предприятия, одной из главных частей является план трудовых ресурсов, наступает время выполнения важнейшей работы менеджера – подбор персонала. Суть этого процесса заключается в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь более или менее подходящих квалифицированных работников и последующей их оценки и приема на работу. Значимость этой работы очевидна. Вместе с тем, в преобладающем большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых или по направлению бюро занятости, по внешним признакам, используя метод “проб и ошибок”. Отсутствие апробированных методик подбора приводит к ситуации, когда менеджер считает: пусть лучше место пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, т.е. четко выделить типы работ и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную для качественного выполнения функциональных обязанностей квалификацию.

Эта работа может быть эффективна только в том случае, если она основана на правильной оценке качеств кандидатов, необходимых для конкретного вида деятельности. Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и другая любая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы, иначе можно много времени потратить на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации.

Менеджер должен четко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, а кого принять по новому набору. Кадровая политика в области подбора кадров состоит в определении принципов приема на работу, количество работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методами закрепления и профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении личности.

На приведенной ниже схеме показан примерный алгоритм действий в процессе приема новых сотрудников на работу предприятия.

Качественный аспект отбора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию. Значимость правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров, поэтому в первую очередь нужно определить, нужен ли фирме данный работник.

Процесс подбора кадров включает следующие виды работ: сбор информации о возможных кандидатах: оценку необходимых качеств кандидатов и составление характеристики на каждого из них; сопоставление совокупности качеств кандидатов и предъявляемых к ним требований, сравнение характеристик кандидатов на одну должность и выбор более подходящего по качествам работника.

1.3.2. Функции менеджера по производству

На предприятиях общественного питания важную роль в организации производственного процесса играет менеджер по производству. Он должен иметь такие организаторские качества, как умение руководить коллективом, способность организовать работу служащих по реализации целей и задач производственного отдела, навыки обучения персонала всем направлениям работы, способность поддерживать высокие стандарты обслуживания и обеспечить бесперебойную работу.

Выполнить выше перечисленные требования можно, только имея сложившуюся клиентуру, зная заранее обо всех готовящихся приемах, банкетах, званных обедах, конференциях и т.п. Для чего нужно постоянно поддерживать связь с различными фирмами, концернами, ассоциациями.

Менеджер по производству является ответственным лицом за поставку сырья на предприятие общественного питания, он заключает договора с поставщиками, добиваясь организованной поставки, что в свою очередь снижает расходы на содержание транспорта и дает гарантию за качество поставляемой продукции и ее бесперебойную доставку.

Нужно отметить, что для повышения производительности труда недостаточного правильно составленного меню. Четкое распределение обязанностей в сфере обслуживания и производства требуют от менеджера знаний не только работы торговых помещений, но и производственных. К производственным помещениям предприятия общественного питания относятся:

· заготовочные цехи (мясной, рыбный, овощной)

· холодный цех

· горячий цех

· кондитерский цех

· моечная кухонной посуды

· складское хозяйство.

Правильная организация производственных цехов, в свою очередь позволит более экономно расходовать сырье; сократит отходы при кулинарной механической обработке продуктов и улучшит качество выпускаемой продукции. Приготовление пищи основано на рациональном размещении производственных помещений, подборе оборудования, расстановке рабочей силы и организации рабочих мест.

Группу производственных помещений необходимо изолировать от торговых. Вынос производственных помещений из горячего цеха в торговый зал ухудшает его микроклимат. Все производственные помещения должны иметь естественное освещение. В моечных допускается искусственное или освещение вторым светом.

Работа производственных цехов должна быть бесперебойной и качественной. Ответственность за организацию работы производства и обслуживания несут менеджер по обслуживанию и менеджер по производству. Они должны организовать работы производственных цехов и торговых помещений с учетом всех требующихся норм и правил, наладить работу цехов с раздачей и отпуском готовой продукции. Менеджер по обслуживанию должен распределить работу между официантами, согласно графику, который заранее составлен. На предприятиях общественного питания с учетом его производственно-торговой деятельности применяют следующие виды графиков:

· линейный график

· ленточный график

· двух бригадный график

· комбинированный график

· график суммарного учета рабочего времени.

Линейный график – график, по которому все работники предприятия начинают и заканчивают работу одновременно. Продолжительность рабочего дня – 7 часов, время обеденного перерыва – от 30 мин. до 1 часа. Такой график применяют там, где всю работу можно выполнить в течение одной смены. Линейный график может быть сменным, если предприятие работает в 2 или 3 смены. Количество работников, занятых в каждой смене, определяет объем выпускаемой продукции. Наиболее распространен этот график в столовых при учреждениях и промышленных предприятиях. Его преимущество – четкость смены, повышенная ответственность бригады за выполнение производственного задания, нормальный режим работы.

Ленточный график предусматривает выход работников на производство в разное время с тем, чтобы в часы “пик” обеспечить наиболее быстрое обслуживание посетителей. В начале и конце смены бригада работает в неполном составе, каждый работник трудиться 7 часов. Время последовательности выхода на работу в каждом цехе отдельно определяют в зависимости от ассортимента и трудоемкости приготовленных блюд, предусмотренных плановым меню или производственной программой. Ленточный график способствует удлинению рабочего дня предприятия при нормальном режиме работы коллектива, уплотняет рабочий день. Применяют его на предприятиях с неравномерной нагрузкой в течение дня. Недостатком этого графика является отсутствие четкой смены и затруднение контроля над выходом на работу и уходом с нее отдельных работников.

Двухбригадный график применяют на предприятиях, работающих в две смены (рестораны, фабрики-заготовочные). Коллектив предприятия делят на две бригады, равные по численности и квалификации. Каждая бригада работает через день (одна по четным дням месяца, другая – по нечетным). Продолжительность рабочего дня для каждого работника колеблется от 11 часов 30 мин до 11ч до 50 мин, при условии отдыха на следующий день. Время обеденного перерыва при двухсменной работе может быть установлено до 2ч.

Комбинированный график сочетает несколько видов графиков и применяется на предприятиях, залы которых работают свыше 12 ч. В ресторанах повара работают через день по двухбригадному графику, но на работу выходят в разное время, т.е. по ленточному графику. Иногда в заготовочном цехе с утра выходит на работу вся бригада, но часть поваров работает по ленточному графику ежедневно по 7 часов, а бригадиры – по двухбригадному графику – через день. Таким образом, после изготовления основной массы полуфабрикатов в цехе остается меньше работников.

График суммарного учета рабочего времени применяют на предприятиях, где работника нельзя обеспечить работой равномерно по дням недели в течение месяца или года. По такому графику работают в вагонах-ресторанах, на авиалиниях, на теплоходах, а также на обычных стационарных предприятиях – различное количество часов по отдельным дням.

Нужно отметить, что, несмотря на большое количество ресторанов, функционирует совсем немного предприятий, которые относятся к ресторанам высшей категории. Именно на предприятиях этого уровня к руководящему звену относят менеджера по производству. В остальных же ответственность за выполнение функций менеджера по производству несет шеф-повар.

На предприятии общественного питания менеджер по производству обеспечивает:

· рациональное использование сырья и организовывает кулинарную обработку продуктов в соответствии с правилами технологии приготовления блюд, добиваясь выпуска продукции высокого качества;

· ежедневно корректирует меню, с учетом имеющихся продуктов и ассортиментного минимума, осуществляет бракераж блюд;

· изучает спрос посетителей;

· обеспечивает соблюдение на производстве норм санитарной гигиены, техники безопасности.

В ресторанном бизнесе смысл должностных обязанностей менеджеров заключаются не только в удовлетворении требований клиентов к предлагаемым услугам и сервису, но и в возможности, в их предвосхищения.

1.3.3. Важнейшие функции менеджера

Важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. Чтобы быть хорошим менеджером любого уровня необходимо быть психологом, что означает понимать людей и отвечать им взаимностью. Во многом поможет язык жестов и телодвижений. Изучая этот язык, менеджер сможет лучше понять людей, их действия, чем они обоснованы, сможет добиться взаимного согласия, доверия людей, а это самое главное в условие нормальной работы любого предприятия. Нужно отметить, что эти знания способствуют также заключению выгодных сделок и многих других видов деятельности менеджера.

Хороший менеджер должен быть и хорошим организатором, и другом, и учителем, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других… и это только для начала. Он должен хорошо знать своих прямых подсиненных, их способности и возможности выполнения конкретной получаемой ими работы. Менеджер должен создать условия, связывающие предприятие и работников, защищать интересы тех и других на справедливой основе. Устранять неспособных работников с целью удержания единства и правильности функционирования предприятия общественного питания. На предприятиях общественного питания немаловажную роль играет создавшийся благоприятный психологический климат в коллективе.

Психологический климат торгового коллектива оказывают влияние особенности трудового процесса. Сплоченности коллектива способствует такой характер трудового процесса, которому присуще тесное общение, требующее постоянной согласованности действий. Первостепенное значение при этом имеет отлаженность трудового процесса, четкость задач, обеспеченность информацией, необходимым сырьем и полуфабрикатами, ритмичность деятельности. Психологический климат коллектива зависит от характера руководства, стиля взаимоотношений между руководителями и подчиненными, психологической совместимости работников, то есть способности членов группы к совместной деятельности, основанной на оптимальном сочетании их психологических свойств. Лучшей психологической совместимостью обладают люди, имеющие одинаково высокую потребность в общении. Лица с крепкой нервной системой успешнее общаются с партнерами, имеющими более слабую нервную систему, и наоборот. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом их психологической совместимости исключают в коллективе противоречия психологического характера. Улучшению психологического климата способствует умение руководителя применять эффективные способы преодоления межличностных конфликтов. Одним из важнейших путей преодоления конфликтов является хорошая организация управления, эффективное моральное и материальное стимулирование.

Возникшие конфликты должны быть быстро и эффективно разрешены. Этот процесс включает два момента: ликвидацию причины противоречия, снятие или уменьшение отрицательных эмоций, порождаемых конфликтом. Существует два способа преодоления конфликтов: педагогический и административный. При разрешении конфликта необходимо учитывать психологические особенности персонала. На одного лучше действует убеждение, на другого – требование изменить поведение с предупреждением о возможных административных последствиях. Метод убеждения является основным педагогическим приемом, используемым для оценки и преодоления конфликтных ситуаций. Педагогический прием эффективен, если он исходит от авторитетных лиц.

Административные методы воздействия используют по отношению к инициаторам конфликтов без видимых оправдательных причин.

Участие руководителя в разборе конфликтной ситуации способствует снятию отрицательных эмоций, выработке оптимального решения этой ситуации, повышению авторитета руководителя. В объективном разрешении конфликта, организации отношений велика также роль всего коллектива.

Одним из важнейших условий создания нормальных отношений является умение руководителя затронуть чувства подчиненных, убедить, что предлагаемое предприятием мероприятие выгодно не только организации, но, что самое главное, выгодно для его работников, а возможные трудности – проходящие.

Второй немаловажный принцип – умение привлечь подчиненных к разработке проблемы и ее выполнению, разъяснить и убедить подчиненных в том, что осуществление намеченного зависит от навыка, практического опыта, что их идеи и предложения имеют ценность для предприятия. В этих случаях подчиненные будут проявлять инициативу, вкладывать в работу все свои знания и опыт. При разговоре с подчиненным не следует применять шумных и в то же время бессвязных высказываний, заниматься другими делами (говорить по телефону, подписывать бумаги, давать распоряжения другим лицам), т.к. это мешает взаимопониманию. Высказывания руководителя по возможности должны быть краткими, откровенными, четкими, ясными, чтобы подчиненный смог не только усвоить идею, но и понять необходимость ее выполнения. Постоянная забота о подчиненных является хорошим методом, обеспечивающим получение наилучших производственных результатов.

Следующим принципом взаимоотношений служит умение при разговоре с аудиторией или подчиненными, найти с ними контакт. Первым условием этого является доверие руководителя к подчиненным. При разговоре ему необходимо знать их мнение по интересующим его вопросам, а потом постараться их убедить в необходимости осуществления предлагаемых мероприятий.

Если к руководителю относятся с недоверием, подозрением, а в некоторых случаях с ненавистью или страхом, то его не поймут или поймут превратно. Во всех случаях руководителю необходимо найти с подчиненными общий язык, согласовать все вопросы, привести их к своей точке зрения, тогда они быстрее поймут, что и как нужно делать.

Не надо забывать, что людей больше привлекает то, что будет завтра или через месяц, а не через два или три года. Вот почему минимальное повышение зарплаты и небольшая премия, ожидаемые в ближайшее время, воспринимаются лучше, чем обещание продвижения по службе через несколько лет. Взаимопонимание появляется быстрее, если начинается с конкретных дел, а не с личных выводов, т.к. дела люди воспринимают быстрее, чем суждения. Таким образом, психология контакта в коллективе – это определенная сумма психологических навыков, этических норм, используемых в управлении.

Важным условием создания в коллективе здорового психологического климата и заинтересованности каждого человека в труде является формирование у людей чувство перспективности в работе. При этом руководитель должен использовать различные материальные и моральные стимулы – повышение квалификации и зарплаты, улучшение жилищных условий, присвоение почетного звания и т.д.

Сложность взаимоотношений руководителя с подчиненными, поддержание благоприятного психологического климата в коллективе состоят в том, что руководитель вынуждает постоянно оценивать работу членов коллектива, причем, как правило, оценивать комплексно, т.е. с учетом всех основных видов социальной активности работников предприятия. К таким видам относят: производственную, общественно-политическую, общеобразовательную, культурно-эстетическую, семейно-воспитательную активность.

Исследуя политические, социальные, экономические и психологические силы, действующие во многих странах, и изучая влияние этих сил на тех, кто занимает управленческие посты, можно придти к полезным обобщениям об изменяющемся содержании работы руководителя.

Эти обобщения позволили авторам книги “Раскрепощенный менеджер” М.Вудкоку и Д.Френсису предсказать те способности и умения, которые требуются от современного менеджера.

Их исследование позволило выделить 11 отчетливых факторов, которые актуальны в настоящее время и, очевидно, будут влиять на управленческую деятельность в ближайшем будущем.

1. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствует в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.

2. Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность прояснить свои личные ценности.

3. Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от современных менеджеров требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели.

4. Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие.

5. Проблем становится все больше и их решение все сложнее, в то время как средства их решения зачастую достаточно ограничены. Поэтому способность решать быстро и эффективно становится все более важной чертой управленческих навыков.

6. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание. Поэтому руководители должны быть изобретательны и способны быстро реагировать на изменение ситуации.

7. Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.

8. Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приемы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчиненных.

9. Больше затрат и трудностей связано с использованием наемных рабочих. Поэтому от каждого руководителя требуется более умелое использование человеческих ресурсов.

10. Возрастающие масштабы изменений требуют развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного “устаревания”. Поэтому менеджеру требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.

11. Сложные проблемы во все большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становится изобретательными и результативными в работе.

Этих пунктов должен придерживаться менеджер любой организации, если он хочет добиться успехов и процветания своего бизнеса.

Необходимо отметить, что личные качества менеджера сильно влияют на процесс управления, его эффективность, которая обеспечивается, прежде всего, соединением воедино 5 факторов производства: капитала, информации, материалов, людей и организации, самым главным из которых является человек.

В связи с этим необходима разработка общей модели современного менеджера.

1. Знания и умения менеджера. Современный менеджер во всем мире воспринимается как эффективный, инновационный руководитель = лидер + власть + стиль работы + карьера. Менеджер должен иметь широкий кругозор и системное нестандартное мышление по вопросам внутренней взаимосвязи, факторов корпорации и их взаимодействие с внешней средой. Он должен иметь высокие общечеловеческие качества и психологические способности, обладать умением идти на разумный и взвешенный риск, уметь осуществлять бизнес-проектирование, разрабатывать, корректировать и осуществлять бизнес-план. Умение осуществлять маркетинговые исследования, прогнозировать развитие организации с учетом потребностей и занятие в нем новых инновационных ниш.

2. Личные качества менеджера. Менеджеру необходимо иметь:

· жажду знаний, профессионализм, новаторство и творческий подход к работе;

· упорство, уверенность в себе и преданность делу;

· нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи;

· психологические способности влиять на людей;

· коммуникабельность и чувство успеха;

· эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость;

· открытость, гибкость и легкую приспосабливаемость к происходящим изменениям;

· ситуационное лидерство и энергию личности в корпоративных структурах;

· внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации;

· энергичность и жизнестойкость;

· склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению;

· ответственность за деятельность и принятые решения;

· потребность работать в коллективе и с коллективом.

3. Этические нормы менеджера. Менеджер в своей деятельности с коллегами и партнерами руководствуется общепринятыми нравственными правилами и нормами: следовать методам честной конкуренции” не использовать “грязные деньги” в своей деятельности” не играть в “открытую”, если партнер делает также, стараться выполнить данное ему обещание при любых условиях; использовать только честные методы при попытке влиять на подчиненных; быть внимательным и предупредительным; быть требовательным, на не оскорблять достоинство.

4. Личные ресурсы менеджера. Основными ресурсами являются: информация и информационный потенциал, время и люди, умело используя которые, руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им организации.

5. Навыки и способности менеджера эффективно управлять. На эффективность могут оказывать влияние такие факторы, как:

· способность управлять собой;

· разумные личные ценности;

· четкие личные цели;

· упорный постоянный личный рост;

· навыки и упорство решать проблемы;

· изобретательность и способность к инновациям;

· высокая способность влиять на окружающих;

· знание современных управленческих подходов;

· способность формировать и развивать эффективные рабочие группы;

· умение обучать и развивать подчиненных.

6. Ограничение саморазвития менеджера. К недостаткам современного менеджер относят такие качества, как

· неумение управлять собой;

· размытые личные ценности;

· смутные личные цели;

· остановленное саморазвитие;

· недостаток навыка решать проблемы;

· недостаток творческого подхода;

· неумение влиять на людей и их консультировать;

· недопонимание процессов управления;

· слабые навыки управления всеми видами ресурсов;

· низкая способность формировать коллектив.

Проблеме использования человеческих ресурсов менеджеры процветающих фирм уделяют особо пристальное внимание. В связи с этим было много попыток разработать идеальную модель менеджера и одной из наиболее удачных, на мой взгляд, стала идеальная модель менеджера с целью “помочь сотрудникам выполнить работу”, разработанная службой по управлению персоналом компании “Чейз Манхэттен Бэнк”, которая состоит из следующих пунктов.

1. Гуманное отношение к работникам……………………..100%

2. Дружеские отношения с сотрудниками………………….75%

3. Саморепрезентация (стремление нравиться людям)……30%

4. Использовать работников в своих интересах……………40%

5. Зависимость от чего-либо………………………………...20%

6. Избегать принятия решений……………………………...40%

7. Не воспринимать альтернативных решений…………….20%

8. Применять административное давление………………...25%

9. Стремление к цели несмотря ни на что………………….30%

10.Неудовлетворенность получаемых результатов………...60%

11.Целеустремленность ……………………………………..100%

12.Получение удовлетворенности от своей работы……….100%

Примечания к модели:

· дружеские отношения не означают панибратства

· без саморепрезентации менеджеру не обойтись, но главное для каждого специалиста фирмы – самоутверждение благодаря достижению конкретных результатов. Нужно отметить, что в нашем обществе длительное время правилом движения по иерархической лестнице была именно само репрезентация, то есть умение хорошо преподнести себя, а не самоутверждение – достижение конкретных результатов. Не удивительно, что с течением времени, не имея прочной основы самоутверждения, многие руководители стремительно срывались со своих командных высот или “попадали” в зависимости от имеющихся связей с высокопоставленными чиновниками.

Глава 2. Ресторан как звено системы общественного питания

2.1. Краткая история ресторанного бизнеса.

В "Кентерберийских рассказах" английского поэта Джефри Чосера паломники в XIV веке останавливались перекусить в харчевне "Табард-Инн". В то время поесть в пути можно было не всюду. Часто приходилось брать еду с собой или покупать у местных фермеров. Наиболее распространенной походной пищей была соленая свинина. В Европе еще не было чая, кофе, шоколада или жареных орешков, и только через 300 лет французский король Людовик XIV, впервые отведав картофель (у которого съедобными в то время считали только вершки), тяжело вздохнул: "Опять какая-то гадость из Америки!"

К счастью, чосеровские паломники направлялись в Кентербери, куда ежегодно стекались, как и в другие религиозные центры континента, вроде Сантьяго де Компостела или Лурда, тысячи людей. Это напоминало паломничество в Мекку. Фактически это были тогдашние туристы, двигавшиеся по определенным маршрутам. Естественно, все постоялые дворы по пути их следования стремились хорошо заработать на кормежке этих людей.

В чосеровской харчевне "Табард-Инн" паломникам везло вдвойне. Хозяин предлагал бесплатную еду тому, кто расскажет самую интересную историю. Не является ли это первым отмеченным в истории примером "ресторанного бизнеса" с использованием хитроумной уловки для расширения дела?

В средние века путешествия сопровождались многочисленными опасностями. Найти пристанище и еду до наступления ночи и не подвергнуться нападению разбойников было нелегким делом. Ограбления на дорогах происходили весьма часто. Однако современные туристы могут утверждать, что в некотором смысле с тех пор мало что изменилось.

До середины XVIII века в европейской и британской литературе практически не упоминалось, каким образом питались персонажи. Конечно, были таверны, в которых Фальстафф и его собутыльники могли воспользоваться дешевой и, по-видимому, грубой пищей и выпить испанского красного вина. В шекспировском театре "Глобус" можно было купить поштучно апельсины из корзины предприимчивого Нелла Гуиннза. Для представителей среднего класса в крупных городах Великобритании и континентальной Европы открывались клубы и кофейни.

Богатые в то время предпочитали питаться дома, составляя собственное меню. Даже в римских виллах, расположенных в глубине континента, можно было получить на обед устриц, доставленных с побережья в экипажах с частой сменой лошадей. Но не было ни одного заведения, в котором можно было бы за несколько монет зайти переодеться, заказать редкое блюдо из соловьиных язычков и воспользоваться "вомиторием". Даже для богатых еда носила сезонный характер. Историки медицины считают, что кровоточащие десна и прочие симптомы, наблюдавшиеся у людей в средние века, в конце зимы были, по-видимому, признаками начала цинги. До поздней весны не имелось никаких фруктов, богатых витамином С.

Сложно было и с хранением продуктов. Продукты должны были поставляться свежими и быстро использоваться - это превращало ресторанный бизнес в дорогостоящее и рискованное предприятие.

В 1795 году Франсуа Аппер изобрел высокотемпературную стерилизацию продуктов, что позволило их консервировать. Хотя пищевые консервы и использовались во время наполеоновских войн, до середины XIX века они были очень дорогами и недоступными для широких масс.

При римском и китайском императорских домах широко применялся лед, причем его привозили из Арктики в Европу и Америку, что было весьма дорогим удовольствием. Часто его хранили в зимнее время в подвалах, используя как предмет большой роскоши вплоть до изобретения паровых холодильников в конце XIX века. Это привело к возникновению мясоперерабатывающей промышленности в Новой Зеландии и Австралии.

В 1913 году в Чикаго был изобретен электрический холодильник, а в 1927 году он был усовершенствован британской фирмой "Электролюкс" и стал бесшумным. В 1929 году Кларенс Бердзай разработал глубокую заморозку продуктов питания, а в начале 1930-х годов замороженные продукты появились на прилавках многочисленных продовольственных магазинов на Западе Интересно заметить, что первой из замороженных овощей была спаржа.

Набор кулинарных рецептов различных блюд непрерывно пополнялся в ходе истории. Сохранившиеся до наших дней останки древних воинов свидетельствуют о преобладании в их рационе каши. Когда-нибудь можно будет написать целое исследование о влиянии протеинов в пище людей на развитие технической мысли. Время от времени в истории возникали счастливые стечения обстоятельств, когда, например, люди стали понимать, что слегка поджаренное мясо вкуснее и легче жуется, чем сырое, а зерно, обработанное в горячей воде, легче переваривается в желудке. Позднее люди дошли до таких кулинарных шедевров, как персики мельба или цыпленок маренго.

В X веке раскармливали страсбургских уток, чтобы увеличить размер их печени и изготовить паштет, торговля специями с Востока всегда была успешной; а при дворе Людовика XIV просто сходили с ума, когда появился горох из Италии.

К концу XVIII века в ходе промышленной революции переезды людей с места на место стали более частыми, и сформировался средний класс, существование которого необходимо для каждого успешно действующего ресторатора Постепенно равновесие спроса и предложения привело к формированию современного ресторанного бизнеса.

К 1776 году в ряде крупных городов США были созданы рестораны, имевшие шумный успех. Такие заведения, как "Буллз Хед", "Фронсез Тэверн" и "У мистера Литтла" были своего рода визитными карточками Нью-Йорка. В этих ресторанах проводились банкеты с выбором дорогих блюд, но в обычные дни там подавали, как правило, говядину, ветчину и овощи.

Ко времени Великой французской революции рестораны в Париже были самым обычным явлением. В 1814 году союзные армии англичан, голландцев, бельгийцев, пруссаков, испанцев, русских и австрийцев вошли в этот город, разгромив Наполеона. В популярной песне, относящейся к периоду первой мировой войны, пелось: "Не удержишь их на ферме, они видели Париж". В Париже проводили время представители всех чинов и сословий. И те счастливцы, которым выплачивали зарплату, могли потратить свои деньги в Париже. У офицеров оккупационных армий союзников во французской столице подолгу гостили их семьи.

Прошло время и войска увезли домой воспоминания о Париже и распространяли их по всему миру. Общество из сельскохозяйственного все больше становилось промышленным. В этом случае потребность в рестартах постоянно возрастала. Все большее число людей начинало нуждаться в приеме пищи за пределами своего дома. Но рост ресторанного дела осуществлялся достаточно медленно. Тогда, как и теперь, приглашение гостя или любовная измена обеспечивали рестораны постоянной клиентурой (обычно из богатых или вновь разбогатевших людей). К 1820-м годам путники, забредшие в ресторан гостиницы "Стивенз Хотел" в Лондоне, обслуживались медленно и нелюбезно. У Крокфорда имелся игорный клуб, где терялись и приобретались состояния и почти круглосуточно обслуживались посетители под руководством известного метрдотеля по имени Удо. Там не было особенных разносолов, но при желании можно было потратить порядка десяти фунтов за зеленым сукном игрального стола.

Взаимное общение, бывшее привилегией богачей, происходило в основном в ночные часы. В 1821 году в Лондоне лорд Олвенли каждый день мог наслаждаться абрикосовым тортом, в то время как месячное жалованье его прислуги не превышало стоимости всего одной бутылки шампанского. В меню принца-регента, проводившего приемы гостей в "Брайтон павилион", было множество редких блюд, творений метра Антонина Карема, которые могли оценить лишь любители. Принц-регент таковым не был, но, тем не менее и он любил наслаждаться им".

С течением времени ресторанный бизнес рос и расцветал. Поездки по всей Европе становились все более частыми. В 1880 году Ч. Диккенз, обращаясь к другу, жаловался на качество бутербродов в железнодорожном буфете. В 1908 году Эдит Уортон описывала ресторанное обслуживание в одном из своих любовных писем: "Последнее блюдо на обеде было подано с соответствующей торжественностью, наш первый обед у Дюваля... наш официант у Монморенси..." и так далее.

Во Франции гастрономическое искусство является национальной гордостью. Оно было и осталось основным компонентом торговли в целом, причем многие ресторанные традиции родились именно там, хотя италофилы пытаются утверждать, что французы лишь заимствовали все свои идеи у итальянцев! В это же время рестораны стали обычным явлением и в США, но только в больших городах. Система старших и младших метрдотелей, барменов и бригад, принятая в ресторане "У Максима", широко заимствовалась и продолжает заимствоваться в крупных ресторанах мира

2.2. Ресторанный бизнес как составная индустрии туризма: развитие, концепция, классификация.

В процессе обслуживания туристов ресторанный бизнес играет особо важную роль, приобретая ряд специфических черт, что позволяет считать этот бизнес составной индустрии туризма.

Ресторанный бизнес создает условия для достижения социальных целей развития туризма. Люди нуждаются не только в насыщении едой, но и в общении друг с другом. Рестораны – одно из немногих мест на земле, где работают все наши органы чувств, вызывая общее ощущение удовольствия.

Успешность деятельности ресторана зависит от многих факторов, начинающихся от формулирования общей философии ведения этого бизнеса и, заканчивая контролем за тем, как эта философия реально претворяется в жизнь.

Философия ресторанного бизнеса – общий подход к ведению бизнеса его владельца/директора, выражающий этические и моральные ценности, отражающие сущность компании.

Официальная миссия – формальное изложение главных идей, которые руководство пытается претворить в жизнь; то, ради чего предприятие было создано и что делает его отличным от других.

Рынок ресторанных услуг

Рынок ресторана составляют люди, пользующиеся его услугами. Прежде чем открывать ресторан, его будущий владелец должен провести анализ рынка для определения уровня спроса на тот или иной продукт в данной рыночной нише. Ниша – это специфическая доля определенного рынка. Физические размеры рынка конкретного ресторана можно определить, мысленно описав окружность радиусом от 1 до 5 км, центр которой – данный ресторан. Площадь, попадающая в эту окружность – район обслуживания.

Один из способов узнать потенциальную жизнеспособность ресторана – разделить количество ресторанов в анализируемом районе на численность планируемого здесь населения. В США на один ресторан приходится около 500 человек. Справедливая доля рынка – это среднее количество посетителей, которое будет обедать, при прочих равных условиях в любом из этих ресторанов (количество потенциальных посетителей ресторанов, деленное на количество этих ресторанов). Фактическая доля рынка – количество посетителей, которое получит тот или иной ресторан.

В ресторанном бизнесе сосредоточена значительная часть материально-технической базы туристской индустрии. От качества строительства, уровня оборудования и оснащения, разнообразия его типов существенным образом зависит степень комплексного обслуживания и удовлетворение потребностей туристов в разных туристских районах страны. Расположение ресторана, его концепция, меню и особенности оформления должны быть гармоничными и соответствовать друг другу.

Выбор месторасположения ресторана

Концепция ресторана должна соответствовать месту, где он находится, а местонахождение – его концепции. Хорошее местоположение обходится дорого, поэтому администрация вынуждена либо повышать цены, либо форсировать сбыт, чтобы цены за аренду и содержание не превышали 5-8% от реализации приготовленных блюд. Для того чтобы концепция ресторанного бизнеса была успешной, она должна разрабатываться с учетом его потенциальных посетителей. Для этого можно использовать следующие критерии:

• социально-экономические (уровень дохода, образование);

• географические (традиции, обычаи конкретного региона, внутренняя география — “спальные” районы, районы с большой концентрацией офисных зданий, престижные жилые комплексы);

• демографические (пол, возраст, количество членов семьи, дети);

• сезонность рынка в данном регионе; • уровень развития туризма;

• модные тенденции. С точки зрения рестораторов, наиболее перспективным является следующее месторасположение:

• ресторан, который стоит в гордом одиночестве;

• скопление ресторанов или ресторанный ряд;

• расположение в торговом центре;

• центр города;

• богатый пригородный район.

Типы меню. Составление меню

Меню должно согласоваться с общей концепцией ресторана. Тип меню зависит от профиля ресторана. Существует шесть главных типов меню.

1. Меню a la carte (а ля карт) — указывает порционные блюда с индивидуальной ценой на каждое.

2. Меню table d'hote (табль д'от) — предлагает выбор одного или более вариантов каждого блюда по фиксированным ценам. Этот тип меню используется чаще всего в гостиничных ресторанах в Европе. Преимущества его в том, что гости считают его экономичным.

3. Меню du jour (дю жур) — перечисляет дежурные блюда, т. е. имеющиеся в этот день.

4. Туристское меню — формируется таким образом, чтобы привлечь внимание туристов, акцентируя дешевизну и питательные качества, а это существенная информация для туриста.

5. Калифорнийское меню — названо так потому, что в некоторых калифорнийских ресторанах можно заказать любое блюдо в любое время суток.

6. Цикличное меню — меню, которое повторяется через какой-то период.

Обычно меню включает: от шести до восьми холодных закусок, от двух до четырех типов супа, несколько салатов (как закусок, так и в качестве гарнира к жаркому), от восьми до шестнадцати видов основного блюда (entree), от четырех до шести видов десерта.

Составление меню считается очень сложным делом, поскольку в ресторанном бизнесе необходимо учитывать многие факторы:

• вкусы и желания посетителей;

• квалификацию поваров;

• имеющееся оборудование и мощности;

• цены и ценовую стратегию (себестоимость и доходность);

• питательную ценность блюд;

• маржу;

• точность формулировок блюд в меню;

• качественный анализ меню;

• внешнее оформление блюд.

Классификация предприятий питания

Для классификации предприятий питания туристской индустрии используется ряд критериев:

1. Характер торгово-производственной деятельности.

2. Месторасположение.

3. Контингент обслуживаемых клиентов (гостей).

4. Ассортимент продукции (специализация).

5. Вместимость.

6. Форма обслуживания.

7. Время функционирования.

8. Уровень обслуживания.

1. Характер торгово-производственной деятельности – главный критерий, в зависимости от которого все предприятия питания подразделяют на следующие типы:

• ресторан;

• кафе;

• бар;

• буфет;

• закусочная;

• столовая и др.

Для каждого типа предприятий питания по этому признаку классификации характерны соответствующий ассортимент блюд и напитков, применяемые формы обслуживания, месторасположение, обслуживаемый контингент клиентов – сочетания других критериев классификации.

Ресторан – предприятие питания, предоставляющее гостям широкий ассортимент блюд, напитков, кондитерских изделий, в том числе фирменных и сложного приготовления. Высокий уровень обслуживания в ресторанах обеспечивается квалифицированными поварами, официантами, метрдотелями и сочетается с организацией отдыха и развлечений.

Кафе — предприятие питания, предоставляющее гостям ограниченный ассортимент блюд и напитков, мучных кондитерских изделий, кисломолочных продуктов в сочетании с отдыхом и развлечениями.

Бар — специализированное предприятие питания, предоставляющее гостям различные напитки, десерты, сладкие блюда и закуски.

Буфет производит продажу с потреблением на месте ограниченного ассортимента холодных закусок, бутербродов, напитков, булочных и кондитерских изделий, сладких блюд несложного приготовления. Допускается отпуск упакованной продукции на вынос, а также реализация продовольственных товаров.

Закусочная изготавливает, реализует и организует потребление на месте различных блюд и закусок несложного приготовления, бульонов, холодных и горячих напитков, мучных кондитерских изделий.

Столовая как предприятие питания часто встречается в структуре курортных гостиниц. Предназначена для изготовления, реализации и организации потребления на месте различными слоями населения завтраков, обедов, ужинов, отпуска их на дом. Предоставляет различные дополнительные услуги.

2. Месторасположение. В зависимости от месторасположения различают:

• городские рестораны. Расположены в городской черте и предлагают разнообразный ассортимент блюд, закусок, напитков либо специализируются в предоставлении обедов и (или) ужинов. Работают в определенные часы и имеют многочисленных клиентов;

• вокзальные рестораны. Расположены на железнодорожных и аэровокзалах. Работают круглосуточно. Характерен ограниченный набор блюд, закусок, напитков, невысокий уровень цен и относительно быстрое обслуживание;

• вагоны-рестораны. В основном имеются в поездах дальнего следования и предназначены для обслуживания пассажиров, находящихся в пути. В меню вагонов-ресторанов входят холодные закуски, первые и вторые блюда, горячие напитки, комплексные обеды, а также дорожные наборы в пакетах, кондитерские изделия, фрукты, соки, минеральные и фруктовые воды, продаваемые официантами во всех вагонах поезда;

• рестораны на теплоходах. Предназначены для обслуживания пассажиров и туристов в пути следования. В них предоставляются завтраки, обеды и ужины. Обслуживание осуществляется официантами, но может применяться и самообслуживание.
На крупных теплоходах может быть несколько ресторанов;

• рестораны для автотуристов, не желающих покидать автомобиль. Расположены возле шоссе или крупных автостоянок. В целях экономии времени клиенты обслуживаются прямо в машине официантами, которые подкатывают к ним на роликовых коньках. Такой вид ресторанов распространен в США.

3.Контингент обслуживаемых клиентов (гостей). В зависимости от этого критерия выделяют предприятия питания:

• общедоступные;

• связанные с обслуживанием определенного контингента клиентов.

4. Ассортимент продукции (специализация). В зависимости от широты ассортимента предлагаемой продукции можно выделить две большие категории предприятий питания:

1) полносервисные;

2) специализированные.

Среди разных типов предприятий питания наиболее просто специализировать бары — в зависимости от ассортимента реализуемых напитков (винные, пивные, молочные, коктейль-бары и др.).

Закусочные также подразделяются на предприятия общего типа и специализированные (шашлычная, чебуречная, пиццерия, блинная, бульбяная, бульонная и т.д.).

5. Вместимость. Для ресторанов она может составлять от 50 до 500 мест, кафе - от 50 до 150 мест, столовых — 50, 100, 200, 500 и более мест и т.д.

6. Форма обслуживания. По применяемым формам обслуживания предприятия питания делят:

• на предприятия самообслуживания;

• с частичным обслуживанием официантами;

• с полным обслуживанием официантами;

• с обслуживанием буфетчиками.

7. Время функционирования. Предприятия питания бывают:

• постоянно действующие;

• сезонные;

• работающие в дневное и вечернее время;

• работающие в ночное время (ночные бары).

8. Уровень обслуживания. Предприятия питания подразделяют на следующие категории:

• люкс;

• высшая;

• первая;

• вторая;

• третья.

Условия питания и методы обслуживания

При организации обслуживания в ресторанах (кафе) гостиничных комплексов обычно предполагаются следующие условия питания:

1. полный пансион , т.е. трёхразовое питание (завтрак, обед, ужин) – full board (FB);

2. полупансион, т.е. двухразовое питание (завтрак плюс обед или ужин) – half board (HB);

3. только завтрак , то есть одноразовое питание – bed and breakfast (BB).

Особые условия питания создаются в отелях, работающих в системе клубного отдыха (кроме трехразового питания, в течение всего дня предлагается большой выбор бесплатных закусок, алкогольных и иных напитков) — all inclusive (все включено в стоимость).

В зависимости от того, входит ли стоимость питания наряду с размещением в гостиничный тариф, различают две основные системы обслуживания:

• по европейскому плану (european plan, ЕР) – гостиничный тариф, определяемый на основе стоимости размещения без учета питания. В этом случае точное время прибытия клиента в гостиницу не является принципиальным, т.к. не требуется дополнительных затрат гостиницы;

• по американскому плану (american plan, АР). В гостиничный тариф входит стоимость трехразового питания. Также используют модифицированный американский план (modified American plan, MAP) и континентальный план (continental plan), при которых туристы могут выбрать номер в комплексе соответствен¬но с двухразовым и одноразовым питанием.

Использование американского плана гостиничного обслуживания требует учета ряда организационных моментов. Так, в данном случае чрезвычайно важна точная фиксация времени приезда и отъезда клиентов, т.к. от этого зависит осуществление привычных расчетов. С этой же целью на регистрационных карточках и гостиничных счетах помимо времени прибытия и убытия проставляются специальные "коды питания": код "В" означает, что клиент прибыл в гостиницу до завтрака. Соответственно по времени в день прибытия он успел получить полное трехразовое питание; "L" — прибыл до ланча, то есть получил двухразовое питание; "D" — только ужин; "R" — в день приезда только номер без питания; "SL" (sleep – ночевка) – клиент прибыл поздно вечером (по существу равносилен коду "R"). Подобного рода информация, содержащаяся в кодах, учитывается при окончательном расчете. Аналогичные коды используются и при регистрации времени отъезда: "В" — отбыл после завтрака, "L" — после обеда, "D" — после ужина, специфический код "ВВ" — отбыл до завтрака, то есть в день отъезда питание не получал.

Во всех гостиницах особое внимание уделяется сервису завтраков. Различают следующие виды завтраков:

1. Континентальный завтрак (continental breakfast) – завтрак, принятый на европейском континенте. В настоящее время не является единственным видом завтрака,
используемым в гостиницах разных стран. Континентальный завтрак включает кофе, чай или горячий шоколад, сахар, сливки (молоко), лимон, два вида повидла, джема или мед, выбор хлебобулочных изделий, масло. По воскресеньям дополняется холодным яйцом. Во многих странах Европы континентальный завтрак входит в цену размещения в гостинице.

2. Расширенный завтрак (или завтрак континентальный плюс — continental plus breakfast). Этот вид завтрака получил распространение в Европе с середины 1960-х годов. В дополнение к континентальному завтраку гостям предлагаются: соки (апельсиновый, грейпфрутовый, томатный), блюдо с нарезанной ветчиной, сыром и колбасой, блюда из яиц, йогурты, творог, сухие хлопья. Во время завтрака чаще всего организован буфетный сервис или официант приносит блюдо с мясной нарезкой, раскладывает по тарелкам и оставляет блюдо на столе. Блюда из яиц приготавливаются по индивидуальным заказам.

3. Английский завтрак . В классическом варианте английский завтрак начинается с утреннего чая или кофе (возможно горячего шоколада), принесенного в номер. Он также включает са¬хар, булочные изделия, тосты, масло, джем, мед, варенье. Этот так называемый "short breakfast" (короткий завтрак) может дополняться блюдами из яиц (яичницей с ветчиной или беконом, яйцами, жаренными на хлебе, омлетом с ветчиной или шампиньонами и др.), рыбными блюдами, блюдами из злаковых (овсяной кашей или супом на молоке или на воде с сахаром либо солью). В данном случае он называется полным английским завтраком (full english breakfast). Английский завтрак сервируется таким же образом, как и расширенный завтрак. Если гость вместо блюд из яиц заказывает рыбное блюдо или овсяную кашу, то дополнительно сервируется прибор для рыбы или столовая ложка.

4. Американский завтрак . При американском завтраке дополнительно предлагается: обычная питьевая вода с кубиками льда, фруктовые соки, свежие фрукты (грейпфрут, арбуз, ягоды с молоком или сливками) или компот из фруктов (слив, персиков), блюда из злаковых (кукурузные, рисовые хлопья), небольшая порция мяса, пирог и др.

5. Завтрак с шампанским . Время предоставления этого завтрака — с 10.00 до 11.30. Предполагается кофе, чай, алкогольные напитки (шампанское, вино), небольшие холодные закуски и горячие блюда, супы, салаты, десерты. Форма предложения — буфет. Завтрак с шампанским подается, как правило, по официальному поводу.

6. Поздний завтрак . Время предоставления — 10.00-14.00. Используются составные элементы, входящие как в завтрак, так и в обед: горячие и холодные напитки, булочки, масло, джем, колбаса, сыр, супы, горячие мясные блюда, десерты. Форма предложения — буфет. Представляет альтернативу завтраку и обеду.

При организации завтраков, обедов и ужинов используются различные методы обслуживания:

• обслуживание "а ля карт";

• "а парт";

• "табльдот";

• шведский стол;

• буфетное обслуживание.

Обслуживание "а ля карт " (a la carte). Гости из карты-меню блюд и напитков выбирают то, что им больше всего нравится. Заказ передается на кухню и сразу же начинается приготовление и сервировка заказанных блюд и напитков. При таком обслуживании гость имеет возможность получить от официанта совет, а официант со своей стороны активно участвует в выборе блюд и напитков.

"А парт " (a part). При данном методе обслуживания гости, предварительно сделав заказ, обслуживаются в установленный промежуток времени. Очень часто встречается в домах отдыха и курортных гостиницах.

"Табльдот"( table d'hote). Отличается от "а парт" тем, что все гости обслуживаются в одно и то же время и по одному и тому же меню. Обслуживание начинается тогда, когда все гости соберутся за столом. Часто используется в пансионатах, домах отдыха и других средствах размещения, где производственные мощности и возможности кухни достаточно ограничены.

Шведский стол или т.н. "сморгосбурдет" (бу¬тербродный стол), — это фирменное изобретение, внесенное шведами в кулинарную культуру Европы в начале XIX века. Представляет широкий выбор закусок и блюд со свободным доступом: можно взять все, что угодно, из того, что предложено и выставлено. Это может быть и довольно скудный набор (джем, хлеб, масло, 2—3 сорта колбасы и сыра, один вид сока, чай, кофе), и по-настоящему обильный стол с многочисленными блюдами. Все зависит как от категории отеля, так и от страны. Преимущества метода: увеличивает пропускную способность ресторанного зала; ускоряет процесс обслуживания; требует меньшей численности квалифицированного персонала и т.д.

Виды деятельности ресторанов: фронт-хаус и бек-хаус.

Ресторанные виды деятельности обычно делятся на те, которые выполняются на виду у посетителей в т.н. фронт-хаусе (части ресторана, в которой осуществляется непосредственное обслуживание клиентов), и те, которых гости, как правило, не видят (бэк-хаус).

Во фронт-хаусе ресторана операции начинаются с создания и поддержания того, что называется внешней привлекательностью заведения. Другими словами, чтобы ресторан выглядел привлекательным, а сотрудники доброжелательными. У большинства ресторанных сетей имеются специальные вопросники, которыми пользуется каждый менеджер при проверке готовности ресторана к приему гостей.
Перед рестораном часто находятся стоянка для парковки автомобилей посетителей, а также клумбы с цветами. Необходимо всегда поддерживать их в отличном состоянии, т.к.они – первый элемент заведения, с которым встречаются гости. Когда гости подходят к ресторану, сотрудникам рекомендуется придерживать дверь открытой и с улыбкой приветствовать посетителей. Внутри ресторана метрдотели, или, как их называют в «встречающие Вас улыбающиеся люди» тепло приветствуют гостей и, если есть свободные места, проводят их к ним. Если посетителям приходится подождать, сотрудники записывают имена гостей и спрашивают у них, какие столики те предпочитают. Помимо приветствия гостей одна из важнейших функций метрдотеля — распределять посетителей по отдельным залам ресторана, что гарантирует более равномерную рассадку гостей, так как в противном случае одна из частей ресторана может быть заполнена намного больше, чем другие. Метрдотель ведет книгу заказов столиков, провожает гостей к столу, вручает им меню и может дать пояснения по некоторым блюдам, которые являются особенными в этом заведении.
Официанту выделяется определенное число столиков. Подойдя к гостям, официант представляется, предлагает имеющиеся напитки или какие-то специальные блюда и приглашает гостей выбрать блюда из меню. Этот этап работы официантов известен как суггестивные рекомендации при приеме заказа. Затем он принимает заказы на выбранные блюда. Часто, принимая заказы у посетителей за своими столиками, официант начинает с заранее определенного столика и обходит остальные по часовой стрелке. По такой схеме ему легче запомнить, кто из посетителей что заказал. Когда заказанные блюда готовы, официант приносит их к столу. Затем он находится около стола несколько минут, чтобы удостовериться, все ли в порядке, и спросить, не нужно ли принести еще какого-нибудь напитка.

Можно предложить следующую последовательность обслуживания гостей за столом:

• приветствие гостей;

• представление себя и предложение напитков;

• предложение закусок;

• принятие заказа;

• проверка правильности выполнения заказа;

• осведомление, не хотят ли гости какого-то другого напитка;

• доставка подноса с десертом и предложение кофе или других напитков, которые пьют после обеда.

Управление барами: классификация, контроль деятельности

Бары можно классифицировать в зависимости от их расположения в гостиничном здании:

• вестибюльный бар служит удобным местом для встреч и бесед;

• ресторанный бар традиционно является самым притягательным элементом интерьера ресторана;

• вспомогательный бар представляет собой торговую точку, расположенную в глубине гостиничного здания, на этаже. В больших отелях их может быть несколько. Здесь сосредоточиваются запасы вин, пива и других напитков для обслуживания гостей непосредственно в номерах;

• банкетный бар расположен в банкетном зале. Используется исключительно для обслуживания банкетов и конференций. Как правило, банкетный бар имеет большой запас дорогих и популярных вин, напитков, пива;

• бар при бассейне. Любой высокоразрядный отель (не только курортный) немыслим без бассейна и бара при нем, где гости могут расслабиться с бокалом экзотического коктейля или какого-либо другого напитка;

• бары при ночных клубах;

• мини-бары – маленькие бары с холодильником в гостевых комнатах. Предназначены для снабжения гостей напитками в любое время суток. Запасы напитков в мини-барах пополняются ежедневно, а стоимость выпитого дополнительно включается в общий счет.

Эффективность работы бара измеряется уровнем реализации напитков в процентах, рассчитываемым делением себестоимости реализованных за определенный период напитков на выручку от их продажи. Чем чаще проверяется уровень реализации, тем лучше контроль за работой бара. Нормальным считается уровень реализации в 16-24%.
В процессе управления барами менеджер сталкивается с такими проблемами, как реализация спиртных напитков, нечестность служащих и т.д. Примером более точной системы контроля могут считаться системы автоматического розлива, выдающие точное количество напитка, но они мене зрелищны работы барменов.

Последние тенденции в развитии ресторанного бизнеса

Демографические. По мере того как представители беби-бума приближаются к своему среднему возрасту в 2008 г., статистические цифры становятся все более интересными. Люди в возрасте 35-54 лет (возрастная группа с самым высоким дохо¬дом) составит почти треть всего американского населения; при этом доля лиц в возрасте 45-54 лет с 2000 г. выросла на беспрецедентные 46%. Если выразить это другими словами, то можно сказать, что самые крупные деньги находятся в крупнейшей демографической группе.

Брендинг. Управляющие ресторанами используют для своей деятельности мощь брендинга как за счет его известности для совершения франчайзинговых сделок, так и реализации продуктов, которые проходят под его шапкой.

Альтернативные точки продаж. Возросшее соперничество со стороны торговых точек, в которых предлагаются продукты питания категории «приготовлено как дома».

Глобализация. Продолжающееся транснациональное развитие структур бизнеса.

Глава 3. Современные тенденции развития ресторанного бизнеса в Украине

На сегодняшний день в Украине насчитывается около 15 тыс. коммерческих предприятий общественного питания (кафе, баров, ресторанов). Из них в Киеве находятся около 2 тыс. заведений. Вслед за столицей по уровню развития рынка идет Одесса (около 1 тыс. предприятий). Далее - недавно совершивший прорыв Донецк, Харьков, Днепропетровск и др. В общей сложности, по крупным областным центрам количество предприятий составляет 7-8 тыс., то есть около половины всех заведений Украины.

Ежегодно количество открываемых ресторанов вдвое превышает количество закрываемых. Но, несмотря на значительное количество предприятий и положительную динамику развития всего рынка общественного питания, специалисты отмечают ряд менее оптимистичных нюансов.

Во-первых, ресторанная индустрия в Украине развита неравномерно. Велико различие в развитии между центром и регионами. Уровень даже таких городов, как Днепропетровск, Харьков, несомненно, отстает от киевского. В Одессе, например, методом франчайзинга открыты рестораны «Хуторок» и «Дежавю». Одесситы понимают, что эти рестораны сильнее местных. Кстати, второе место после Киева Одессе обеспечено благодаря ее расположению в курортной зоне. Или другой пример: в конкурсе креативной кухни, проводившемся в рамках III Профессиональной ресторанной ассамблеи в конце апреля 2007 года, приняли участие шеф-повара исключительно киевских и одного одесского ресторанов. Информация о конкурсе была широко представлена, но регионы попросту не откликнулись. Этот факт еще раз демонстрирует разрыв в уровне между центром и регионами.

Во-вторых, несмотря на то, что по количественным и качественным показателям Киев значительно опережает другие города, потенциал для его развития еще достаточно велик. По оценкам специалистов, из 500-600 столичных ресторанов различного уровня в продолжительной перспективе жизнеспособны не более 80. Для достижения европейского уровня киевскому ресторанному бизнесу еще нужно многому учиться. Существует ряд показателей, присутствие которых для хорошего ресторана весьма желательно: наличие винного погреба, присутствие сомелье, хостесс и т. п., - но они встречаются в киевских заведениях крайне редко. Кроме того, на рынке общественного питания еще достаточно много свободных ниш.

Отечественный рынок общественного питания пребывает на стадии формирования. С одной стороны, в Украине довольно широко представлены все сегменты: недорогие заведения быстрого питания (фаст-фуд), среднеценовые рестораны (средняя стоимость чека за ужин на одного человека без спиртного от $20-30) и элитные ($50-60). Но «сейчас ресторанами называют все, что угодно, в то время как понятие «ресторан» само по себе подразумевает высокий уровень заведения. В Украине подавляющее большинство так называемых ресторанов не отвечают заявленному уровню и, скорее, должны называться кафе или столовыми. Многие рестораторы сегодня ресторанный рынок Украины следует делить не на три, а на две категории: фаст-фуд и все остальное. На ресторанном рынке воплощаются самые невероятные амбиции, однако развитие ресторанов ушло в сторону внешних показателей: заведения достаточно преуспели в дизайне, подаче и т. д. Но в то же время сами рестораны недостаточно способствуют развитию культуры вкушения пищи, а не просто утоления голода.

Процесс «профессионализации» ресторанного рынка уже начался

В настоящее время рынок общественного питания Украины переживает этап активного развития. Только за последние 6-8 месяцев в Киеве открыто около 30 заведений различного типа: рестораны «Липский особняк», «Асахи», «Арагви», Da Vinci Fish Club, клуб «Максимум», суши-дом «Окео», кофейня «Бабуин» и др.

Начиная с середины 1990-х гг. на украинском ресторанном рынке наблюдается тенденция увеличения общей массы предприятий питания: ежегодно открывается на 8-10 новых ресторанов больше, чем открывалось в предыдущем году. Бум открытия заведений пришелся на 1995-1997 гг. Тогда появились первые предприятия сегодняшних «сетевиков»: Arizona BBQ (Arizona Group), «Майями-блюз» (сеть «Альянс»), «Царское село», «Корона-клуб» (группа компаний «XXI век») и др. Но рядом с этими предприятиями, созданными профессионалами, еще масса ресторанов открывалась за счет капиталов, заработанных на небольшом семейном бизнесе. Предприниматели вкладывали средства именно в рестораны, будучи уверенными, что этот бизнес приносит доходы сам по себе, поскольку питание актуально всегда. Однако ресторан - очень сложный живой организм, которым нужно управлять. В этом процессе присутствие собственника обязательно, иначе предприятие выйдет из-под контроля. Именно неадекватный менеджмент и ужесточение конкуренции послужили основными причинами закрытия большинства заведений этой волны.

По оценкам операторов рынка, около 90% успешных сегодня киевских ресторанов были открыты после 1998-1999 гг., и тогда же начался новый, более осознанный этап развития ресторанного бизнеса. Увеличение числа профессионалов на рынке стимулировало использование новых приемов продвижения ресторана и привлечения клиентов.

На сегодняшний день конкуренция наиболее высока в сегменте среднеценовых ресторанов. Традиционно именно этот сегмент наиболее многочисленный в Европе, а по денежным оборотам он превышает суммарные обороты сегментов быстрого питания и элитных ресторанов. По количеству заведений ситуация в Украине аналогичная: среднеценовые рестораны составляют до 60-70% общего числа ресторанов. Но специалисты утверждают, что по причине отсутствия среднего класса, то есть основного потребителя, средний сегмент развивается достаточно слабо. Главной проблемой этих заведений остается их уровень. Скорее всего, мы можем говорить о хороших дорогих ресторанах, достигших высокого уровня в первую очередь благодаря иностранным инвестициям. Что же касается среднеценовых заведений, то среди них крайне мало действительно качественных.

С другой стороны, более половины открываемых предприятий - это рестораны среднеценовой категории. Парадокса здесь нет, потому что средний класс сейчас уже формируется и начинает приобретать определенный образ жизни. Здесь появляется фактор имиджа: посещение ресторанов, наличие кредитной карточки и т. п. А о перспективности данного направления говорит уже тот факт, что большинство ресторанов, являющихся частью какой-либо сети, - это заведения среднего уровня. Сетевые предприятия четко осознают потребности рынка и направлены на удовлетворение существующего спроса. В нынешней ситуации соотношение количества ресторанов и числа потребителей не в пользу первых, но преимуществом сетевых структур является возможность привлечения и удержания клиентов в рамках своей сети.

Более перспективное направление развития бизнеса - сегмент элитных ресторанов. Однако относится это только к элитным заведениям, расположенным в центральной части города, потому что доходы здесь значительно выше, а период окупаемости короче. По мнению специалистов, перспективность дорогих ресторанов связана в первую очередь с увеличением количества потенциальных посетителей. Кроме постепенного роста благосостояния самих украинцев, за счет развития инофирм и представительств растет количество иностранцев. В общей сложности, клиентами элитных ресторанов в Киеве является около 1% населения, что с учетом приезжих не так уж мало для 20-30 соответствующих заведений. Показательно и то, что рентабельность высококлассных киевских ресторанов составляет 30-40%.

Но постепенное ужесточение конкуренции, наблюдаемое на рынке уже несколько лет, специалисты в большей мере связывают не с увеличением количества операторов, а с повышением общего уровня профессионализма, который становится осознанной потребностью, необходимостью для предприятий любого уровня. Сегодня повышение профессионализма создает серьезный барьер для вхождения на рынок бизнесменов «со стороны», а непрофессиональные операторы будут вытеснены под давлением конкуренции, и таким образом отсев будет происходить постепенно и самопроизвольно.

Насыщение всех ниш - вопрос далекого будущего

Несмотря на довольно широкое присутствие предприятий всех уровней, остается достаточно много пространства для развития ресторанного бизнеса и вхождения новых игроков за счет того, что в рамках отдельных сегментов существует много незаполненных ниш. Причем многие рестораторы уверены, что в Киеве представлены «все возможные кухни».

О приблизительном количестве возможных ниш говорит даже разнообразие принципов классификации ресторанов:

· по этнической принадлежности (национальная кухня либо кухня зарубежных стран);

· по месту расположения (ресторан при гостинице, вокзале, в зоне отдыха);

· по ассортименту реализуемой продукции и способу ее приготовления (рыбный, пивной и пр.);

· по контингенту потребителей (ориентация на молодежь, детей и т. д.).

Зачастую заполнение ниш происходит под влиянием общемировых тенденций. В Европе достаточно популярным сейчас является африканское направление, и вскоре в Киеве будет открыт южноафриканский ресторан. На сегодняшний день еще актуальны японские рестораны: в 2001 году в столице появилось не менее 4 высококлассных японских ресторанов. При открытии модного заведения ресторатор должен учитывать, что большинство посетителей «модных» заведений не являются истинными ценителями тех или иных блюд (например, суши) и при появлении другого экзотического ресторана перейдут туда.

В Киеве представлены большинство национальных кухонь мира: так называемая европейская, украинская, французская, китайская, узбекская, индийская, грузинская, еврейская, сербская, армянская, американская, итальянская, азиатская, аргентинская и др.

Наибольшее количество ресторанов насчитывается в сегменте европейской кухни. Широкое предложение именно европейских блюд обусловлено не только спросом отечественного потребителя, которому эта кухня ближе и привычнее, чем, например, те же суши. Европейская кухня наименее обязывает ресторатора и шеф-повара, поскольку в таком ресторане нет общепринятой четкой регламентации меню и здесь могут на заказ приготовить украинское или какое-либо другое блюдо.

Так как список этнических ресторанов достаточно полный, сейчас профессиональные рестораторы не ограничиваются сферой национальных кухонь. Например, ресторан «Конкорд» на сегодняшний день является единственным столичным рестораном, предлагающим кухню de-fusion (креативная кухня), соединяющую в себе элементы европейской и азиатской кухни. Крайне мало представлена популярная в Москве и востребованная у нас узбекская кухня (рестораны «Сим-Сим», «Чойхона», «Восточные традиции»). Совершенно без внимания остались предприятия детского и диетического питания, вегетарианской кухни и т. п.

Бурное развитие фаст-фудов, наблюдаемое в этом году, также происходит под влиянием тенденции заполнения свободных ниш. И эксперты приходят к выводу, что развитие ресторанного бизнеса идет по сегментам. Четко осознавая потребность человека в чем-то новом, профессиональные рестораторы постоянно находят свои ниши, и не только среди национальных кухонь. Когда этот лишь начавшийся процесс завершится, еще неизвестно.

Только лучшие операторы имеют шанс выдержать конкуренцию с сетевыми структурами

Подобно другим тенденциям на ресторанном рынке, пришедшим из-за границы, в нашей стране довольно устойчивой является тенденция расширения и усиления сетевых структур.

Серьезным препятствием для вхождения новых и удержания на плаву «старых» операторов ресторанного рынка Украины является рост сетевых структур: Uncle Sam Group, группа компаний «XXI век», сеть «Альянс», Arizona Group.

Ежегодно в Украине открывается в среднем 1-3 новых заведения одной ресторанной сети. «Джентльменский набор» в этих сетях, как правило, состоит из украинского и европейского ресторанов, ресторана восточной кухни и заведения актуального на данный момент направления. Кроме многоплановости, сетевые структуры имеют ряд преимуществ перед одиночными. В частности, основным преимуществом является централизованное управление. Сетевая структура дает возможность экономить средства при централизованной закупке продукции, рекламной и маркетинговой деятельности, обучении персонала.

Поэтому сегодня распространено убеждение, что «сетевые структуры вытесняют одиночные рестораны». Действительно, предела для роста сетевых структур нет, и процесс заполнения рынка сетевыми структурами уже несколько лет наблюдается в Европе. Но происходит вытеснение не просто одиночных, а наиболее слабых ресторанов. Около трети ресторанов европейского уровня (а их в Киеве не более 30-40) - это отдельно стоящие заведения.

Эксперты уверены, что разноплановость охвата рынка и высокий профессионализм сетевиков, являясь конкурентными преимуществами, не обеспечивают им возможность вытеснения качественных заведений. Во-первых, потому что высококлассные отдельные рестораны имеют свою клиентуру. Во-вторых, в связи с тем, что рынок еще далек от наполнения. Не говоря о том, что в спальных районах до сих пор прибыльно работают «разливайки».

Ресторанный бизнес целиком и полностью опирается на персонал, которого как раз и не хватает на украинском рынке

Затраты на персонал являются второй статьей расходов ресторана - сразу после закупки продуктов. Сюда входят все запланированные траты с обучением включительно. Практики уверены, что ресторан состоит из директора и шеф-повара, потому что эти люди обеспечивают стиль, жизнеспособность заведения и в конечном итоге - прибыльность.

Различные тренинги, тим-билдинги (team-building) уже привычны, и в ресторанном бизнесе введены на системной основе. Кроме этого, рестораны постоянно приглашают в Украину иностранных специалистов и посылают украинцев на обучение за рубежом.

Тенденция роста кадрового профессионализма так же, как и ряд других тенденций, наметилась в конце 1990-х, когда отечественные шеф-повара и менеджеры изменили соотношение с работающими иностранцами в свою пользу. Операторы рынка единогласны в том, что отечественному управляющему легче работать на украинском рынке, зная его специфику и особенности менталитета. Поэтому и в ряде совместных предприятий, открытых на основе иностранных инвестиций, со временем произошло вытеснение иностранного партнера.

Специалисты считают, что залогом успешного заполнения той или иной ниши являются, во-первых, профессиональный анализ возможностей на рынке, и во-вторых, профессиональный менеджмент, потому что весь ресторанный бизнес более чем какой-либо другой зависит от человеческого фактора. Но рынок профессионалов, способных развивать бизнес, всегда будет ненасыщен. Таких менеджеров в любой стране не более 5%.

Что касается шеф-поваров, то здесь ситуация несколько иная. В начале развития ресторанного рынка высококлассные рестораны работали исключительно с иностранными шеф-поварами. Однако рано или поздно должна была произойти смена иностранцев на украинцев. Но актуальными остаются два вопроса. Первый. В какой момент помощника можно сделать шеф-поваром. В киевской практике были случаи, когда управляющий принимал решение уволить иностранного шеф-повара, но его украинский помощник не справился с обязанностями должным образом, и в результате значительно снизилось количество посетителей. В конечном итоге ресторану пришлось «выписывать» нового шеф-повара из-за рубежа. Второй момент, обращающий на себя внимание, - тот, что, как правило, зарплата украинца существенно ниже зарплаты иностранца на данной должности.

В Украине шеф-поварами становятся выпускники ПТУ, прошедшие путь обучения у мастера-иностранца, далее за границей и самостоятельно за счет различных профессиональных мероприятий. Кстати, европейские специалисты отмечают молодость среднестатистического украинского шеф-повара.

В нашей стране остро ощущается дефицит институтов и школ, которые давали бы должное образование по ресторанному бизнесу. Поэтому на сегодняшний день в украинском ресторанном бизнесе наиболее эффективно срабатывает подход «взращивания» кадров в компании.

Кроме «обязательных» позиций, в ресторанах появился ряд «новых» официальных должностей: сомелье, метрдотель, хостесс (hostess), тренинг-менеджер. В отдельное направление выделились обязанности по генерированию идей и организации акций, направленных на привлечение клиентов (зачастую эту функцию выполняет PR-менеджер). Но опять-таки, этих людей крайне мало в киевских заведениях по двум причинам: во-первых, профессионалов в данных сферах немного, а во-вторых, рестораторы не осознают ценности и необходимости этих специалистов в ресторане.

Зарплата сомелье варьируется от $300 (специалисту, только что получившему профессиональный диплом) до $2000 (опытному). И украинские рестораторы не хотят платить такие деньги, считая, что пока могут обойтись без сомелье.

Стратегически важные нюансы отраслевого маркетинга

Преуспевающие операторы уже сегодня используют маркетинг в самом широком его понимании - начиная с исследований рынка и потребителя и заканчивая промо-акциями. Если еще несколько лет назад некоторые рестораторы думали, что без этого можно обойтись, то сейчас профессиональный подход к бизнесу без маркетинга просто невозможен.

Инвестиционный порог вхождения на ресторанный рынок составляет $150-200 тыс., а для открытия высококлассного ресторана необходимы вложения в размере не менее $500-700 тыс. Но при грамотном составлении бизнес-плана и грамотной его реализации предприятия различного уровня, в зависимости от объемов инвестиций, выходят на уровень окупаемости и прибыльности уже через 1-2 года после открытия (в случае элитных ресторанов срок окупаемости не должен превысить 5 лет).

Эксперты утверждают, что прибыльность предприятия зависит не столько от его уровня, сколько от учета особенностей данного сегмента в общем, и соблюдения концепции данного предприятия в частности.

Для создания успешного ресторана нужен серьезный анализ рынка, построение оригинальной концепции, постоянная работа по созданию наилучшего сервиса для посетителей .

Для успешного позиционирования ресторана на рынке необходимо создать портрет потенциального потребителя. Главная ошибка людей, открывающих неудачные рестораны, состоит в том, что, воплощая свои идеи и желания, им кажется, что они воплощают желания своих гостей. Непрофессионал, входящий в ресторанный бизнес, думает, что решение лежит на поверхности. Но практика доказывает, что, как правило, желания хозяев ресторана не совпадают с желаниями большинства посетителей.

Основное условие окупаемости ресторана - это правильное сочетание концепции заведения и его месторасположения. Можно сказать, что характеристики помещения под планируемый ресторан (его месторасположение и общая площадь) диктуют стиль, ценовую политику, форму обслуживания будущего заведения и даже направление кухни. Поэтому успешным будет ресторан, открытый в нужное время в нужном месте. Так, например, в киевской практике известны случаи, когда заведение, расположенное в центре города, окупалось менее чем за год.

Зачастую отечественным рестораторам еще присуща «психология маленького городка», когда следом за каким-либо успешным проектом начинают открываться аналогичные. Но чем больше таких «клонированных решений», тем больше публике это приедается. Ресторан - бизнес, в котором нужно постоянно удивлять, «заводить», в то же время важно приучить клиента к чему-то постоянному в своем ресторане (вложить в подсознание человека формулу «Я ем луковый суп только здесь, потому что только здесь он приготовлен «правильно»).

Профессиональный подход к ведению ресторанного бизнеса уже виден в том, что сейчас, открывая ресторан, владелец не ищет вначале хорошего повара, а потом делает кухню, как это было еще несколько лет назад. Наоборот, сначала определяется четкая концепция будущего заведения, его уровень.

Сегодня на всех уровнях общественного питания идет осознанный процесс привлечения и удержания клиентов. И кроме «классических» составляющих ресторана (кухня, атмосфера, сервис, интерьер), продвижение заведения происходит посредством целенаправленных маркетинговых акций. Причем каждый уровень предприятий общественного питания имеет свои особенности, в том числе и продвижения на рынке.

В ресторанах борьба за постоянного клиента - адресная. Даже для среднеценового заведения важно, чтобы гостя в ресторане узнавали. Следом за узнаваемостью у клиента появляется «свой» официант. Кроме того, существуют дисконтные карты, специальные скидки и др.

Необходимо иногда самим создавать праздники. Например, ресторан «Диксиленд» отмечал столетний юбилей граммофона. Популярность Дня Св. Валентина, которая выросла практически с нуля до состояния, когда не всегда можно даже зарезервировать стол, свидетельствует о востребованности ресторанных торжеств. Но как ни странно, большинство ресторанов игнорируют даже свой день рождения. По мнению экспертов, в условиях высокой конкуренции среднеценовым ресторанам просто необходимо создавать дополнительные поводы для привлечения новых и «внеочередного» посещения старых клиентов.

В элитном ресторане степень адресности еще более высокая. Клиенту, имеющему клубную карточку, даже не нужно ее предъявлять, потому что персоналу заранее известна его принадлежность к числу «избранных» и размер его скидки. Одним из способов привлечения клиента в элитный ресторан является уже сама его «элитность». Экономя $500, можно поехать в хороший ресторан с хорошей кухней, но с приемлемыми ценами,. Но в элитные рестораны ходить и приглашать кого-либо престижно. В показатели имиджа входит посещение очень дорогих «тусовочных» мест, ориентированных на определенный контингент.

Все одиночные рестораны, в отличие от сетевых однотипных, обязательно должны делать ставку на шеф-повара, чтобы личность шефа доминировала во всем, и люди ходили «на конкретного аса». Но только в редких киевских ресторанах шеф-повар выходит к посетителям, тогда как это способствует установлению дополнительных связей между рестораном и клиентом. Данный аспект ресторанной культуры практически остается без внимания со стороны рестораторов, хотя он может стать основой для удачной маркетинговой стратегии. А PR-продвижение шеф-поваров (интервью, советы и т. д.) еще только-только начинается в Украине.

Для ресторана, находящегося в гостиничном комплексе, проблемой является спозиционировать заведение как отдельно стоящее. Этому мешают как низкий уровень развития гостиничного бизнеса в Украине, так и совершенно устойчивое заблуждение потенциальных посетителей, что через службу охраны на 8-й этаж попасть нельзя. На самом деле не должно быть «гостиничных ресторанов». Это достаточно привлекательная ниша, благодаря которой можно значительно увеличить прибыльность комплекса и довести до сведения людей, что есть не просто гостиница, а именно данный ресторан.

Но «высший пилотаж» в продвижении ресторана - создание положительной «сплетни», которая является самой неуловимой технологией. Самая главная маркетинговая «фишка» в любом городе, самый дорогой опыт, за который заплачено 1,5 годами маркетингового бюджета, - это то, что лучшая реклама ресторана - «из уст в уста.

По прогнозам экспертов, в ближайшее время будет продолжаться положительная динамика в развитии рынка, и его объем к концу 2012 года увеличится на 12-15%. Этому способствует экономическая стабильность, что крайне важно для инвестиций. А увеличение количества ресторанов еще не говорит о том, что насыщение рынка произойдет в ближайшем будущем.

Пути увеличения прибыльности ресторана

Одним из основных показателей деятельности ресторана является себестоимость продукта. Для контроля себестоимости в хорошем ресторане, как правило, устанавливается компьютерная система, направленная на снижение неискоренимого в этой сфере воровства. С использованием этой системы отслеживается поступление продуктов и контролируется производство. Несмотря на дороговизну оборудования и программного обеспечения, эта система может окупиться уже за 2-3 месяца, хотя срок окупаемости непосредственно зависит от количества проблем в данном заведении.

Увеличение выручки путем повышения стоимости меню проводится, в основном, выборочно, за счет наиболее популярных блюд. «Игра» с наценками возможна именно в сегменте средних и элитных ресторанов, где наценка на блюдо составляет 80-300%, но иногда может достигать 400%: чем дороже товар, тем меньше наценка, и наоборот. Однако установление новой цены - очень «скользкий» вопрос, который менеджеру приходится решать, учитывая массу нюансов. Так, недопустимо единовременное повышение цены более чем на 0,5-1%, и повышение лучше производить в разряде единиц, а не десятков (например, с 32 до 37 грн.). Кроме того, максимальная и минимальная цены на блюда не должны отличаться более чем в 2,5 раза. Во всех вопросах, касающихся стоимости продукта, следует быть крайне осмотрительным, - потому что даже наименьший промах, замеченный клиентами, может привести к их потере.

Заключение

Рестораны играют важную роль в жизни человеческого общества. “Выход” в ресторан выполняет важную социальную функцию. Люди нуждаются не только в насыщении, но и общении друг с другом. Рестораны - это одно из немногих мест на земле, де работают все наши органы чувств, генерируя общее ощущение удовольствия. Вкусовые, зрительные, слуховые, тактильные и обонятельные ощущения объединяются, чтобы оценить пищу, обслуживание и саму атмосферу ресторана.

В виду того, что в условиях рынка каждый хочет заняться бизнесом, сеть ресторанов - самая широкая. Постоянно можно видеть новые названия, новый тип предприятий - это говорит о том, что отрасль живет, развивается, а, следовательно, для нее нужны новые кадры.

Говорить о том, каковы четкие критерии для определения элитности заведения, можно было еще несколько лет назад. Тогда были обязательны скатерти на столах, официант мог подойти к клиенту только с определенной стороны и т. д. То есть, соблюдались все мелочи.

Под влиянием процессов демократизации и в связи с отходом помпезности на второй план тенденция начала меняться. На сегодняшний день главной целью посетителя ресторана являются отдых, общение, наслаждение обстановкой, атмосферой. Люди устали приходить в ресторан в смокингах и вечерних платьях, поэтому элитные рестораны отошли от четких требований в антураже и сервисе, не допуская в то же время снижения уровня кухни и обслуживания.

Показателями элитности ресторана остаются наличие паркинга, проведение развлекательных программ (таких как приглашение звезд), элемент клубности и стоимость чека ($50-60 на одного человека за ужин без напитков).

Наиболее известные рестораторы, кроме общеизвестных экономических факторов, находящихся вне сферы нашего контроля и воздействия, называют 3 причины банкротств:

1. Недостаток средств на «раскрутку» ресторана, прежде чем он наберет достаточное количество клиентов, завоюет популярность и станет прибыльным.

2. Неправильный, неэффективный менеджмент.

3. Отсутствие личного опыта у учредителя, а отсюда некомпетентный, бессистемный подход к работе.

Успешная работа ресторана зависит от многих факторов. Как и всякая сложная система, ресторан начинается с замысла его создателя и заканчивается контролем и его функционированием. В данной курсовой работе ресторан рассмотрен, как часть индустрии туризма и как звено общественного питания, были рассмотрены современные тенденции развития ресторанного бизнеса в Украине, а также самые важные факторы, влияющие на успех в ресторанном бизнесе. Такими факторами являются:

Функции управления в ресторанном бизнесе. Управление организацией основывается на общих принципах системы управления производством. В функциях управления раскрывается содержание управления как процесса, отражается вид управленческой деятельности, должностные обязанности, закрепленные за определенным структурным подразделением или работником, назначение конкретного органа управления. Основные функции управления являются общими для всех производственно-экономических систем, относятся к любому объекту управления. Они необходимы для решения общих задач управления и типичны для всего управленческого решения.

Структура системы управления предприятием общественного питания. Правильно составленная структура системы управления для любого предприятия общественного питания, упрощает и освобождает руководителя от целого ряда функций, для выполнения которых есть квалифицированные специалисты. Структура системы управления фиксируется в организационных схемах структуры управления, штатных расписаниях положениях о структурных подразделениях, должностных инструкциях.

Расстановка и подбор кадров. Для успеха в ресторане очень важен подбор кадров. От того на сколько правильно менеджер подберет персонал, будет зависеть дальнейшая работа. Менеджер должен точно представлять, какой тип кандидатов нужен для стабильного трудового коллектива, способного добиться высоких конечных результатов. В последнее время, в связи с возросшей требовательностью посетителей, рестораны стараются повышать качество приготовления пищи и обслуживания. Соответственно повышаются потребности ресторанов в высококвалифицированных кадрах.

Функции менеджеров. В данной работе, большое внимание уделялось изучению работы менеджеров в ресторанном бизнесе. Основываясь на собственном опыте и местной практике, хотелось бы отметить, что не смотря на большое количество ресторанов, очень мало ресторанов, где есть менеджеры, которые соблюдают предъявленные к ним требования.

Чтобы стать сильным лидером и высококлассным менеджером, нужно постоянно совершенствоваться, так как к менеджеру большие требования.

Хотя признание личного ограничения – это сама по себе движущая сила для перемен, но часто требуется опыт и обучение, чтобы углубить свое понимание, приобрести новые навыки и подходы. Значительные изменения личности предполагают уверенность в себе, умение, поддержку и в первую очередь развитие умения делать все по-новому. Задача менеджера – найти способ проанализировать свои подходы и способности, проверить потенциал, научиться действовать по-иному. Каждому приходится учиться на собственном опыте, мало в чем можно убедить с помощью описаний, пока человек не почувствует и не познает это самостоятельно.

В прошлом десятилетии люди, занимающиеся подготовкой и повышением квалификации менеджеров, разработали много практических методов, помогающих им развить и опробовать собственный стиль и способности. Почти всегда при этом руководители овладевают новыми навыками, углубляют понимание своей профессии, обнаруживают ранее скрытые способности. А непосредственное участие и обучение на собственном опыте – это самый плодотворный путь приобретения и успешного применения новых навыков.

Для более удачливых предпринимателей, создание ресторана и работа в нем приносят много радости - множество людей, новые лица, старые друзья...

Ресторан - это место интенсивного социального общения, стимулирующее движение адреналина в жилах посетителей, обслуживающего персонала и администрации.

Ресторанный бизнес увлекателен и перспективен: правильный выбор места и кухни, атмосфера и толково организованное обслуживание создают возможность для привлечения рынка и дают хорошую прибыль и инвестиции.

Список использованной литературы

1. Борисова Ю. Н., Гаранин Н. И. / «Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания» / Москва / 1997 г.

2. Волков И. В. / «Гостиничное и ресторанное дело, туризм» / Санкт-Петербург / 2007 г.

3. Коршунов Н. В. / «Организация обслуживания в ресторанах» / Москва / 2005 г.

4. Котлер Ф. и др. / «Маркетинг. Гостеприимство. Туризм» / Москва / 2001г.

5. Крючков А. А. /»История международного и отечественного туризма» / Москва / 1999 г.

6. Усов В. В. / «Организация обслуживания в ресторанах» / Самара / 2004 г.

7. www.hoteldiscount.com.ua

8. www.restorator.com.ua

9. www.restoran.ua

10. www.triastour.com.ua