Организация стратегического планирования в администрации Вологодской области - реферат

Организация управления

стратегическим планированием в

администрации Вологодской области.

Содержание:

Введение.

Составной частью проводимых во многих странах административных реформ являются меры по повышению эффективности работы госаппарата и его отдельных структур. Эффективный госаппарат означает, что каждое министерство, ведомство или учреждение использует свою власть и ресурсы для достижения целей и стандартов наиболее расчетливым путем.

В нынешних условиях российский госаппарат явно не справляется с

возложенными на него обязанностями, часто не способен действовать в новой экономической и политической среде, выполнять в полной мере свои функции.

Среди негативных явлений в деятельности госаппарата следует отметить медленную адаптацию к быстро меняющейся внешней среде и потребностям общества, неэффективный механизм принятия решений, дефицит профессиональных государственных менеджеров. Низок уровень интеграции, контроля и координации как внутри госаппарата, так и в отношении внешних институтов, что способствует нерациональным затратам и слабой реализации государственной политики во многих сферах.

В сложившейся ситуации на повестку дня в России выходит разработка такой стратегии модернизации госаппарата, которая позволит вывести его по основным параметрам и результатам деятельности на уровень большинства развитых стран.

Целью дипломной работы является оценка реального стратегического планирования в администрации Вологодской области и разработка направлений совершенствования этого вида деятельности в ее структурных подразделениях. Эта цель достигается выполнением следующих задач:

Установление роли, сущности и содержания стратегического планирования, как одной из функций менеджмента, выполняемой соответствующими подразделениями администрации.

Проведение экономической оценки (анализ) существующей организации выполнения процедуры стратегического планирования, выявление существующих недостатков и неиспользованных резервов.

Разработка конструктивных направлений по совершенствованию системы стратегического планирования в аппарате администрации области и проведение экономической оценки их эффективности.

При подготовке дипломной работы использовались следующие методы экономического исследования: аналитический, монографический, интервьюирования.

1. Стратегическое планирование как функция менеджмента

Стратегическое планирование в государственном управлении является главным "козырем" в осуществлении деятельности руководства страны. Но, для понятия этой категории необходимо исходить из того, что представляет стратегическое планирование в менеджменте. В связи с этим рассмотрим ряд концептуальных аспектов по этому вопросу.

1.1. Понятие "стратегия"

Стратегия в переводе с латинского языка оно означает "войско вести". Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно стратегия позволила Александру Македонскому завоевать мир. Эпохальный XX век дает уже другое определение стратегии, как искусство руководства общественной, политической борьбой или деятельностью, общий план ее ведения, исходящий из конкретных условий данного этапа времени. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспе­чить осуществление миссии организации и достижение ее це­лей в течение длительного периода времени./6/

С позиций западных экономистов Кинга У. и МакКлеланда Д. стратегия, а, главным образом, стратегия в управлении — это масштабные, неограниченные рам­ками времени прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции и путей достижения поставлен­ных целей. То есть стратегия представляет собой «план действий», включающий в себя понятие о том, когда, как, зачем и что мы соби­раемся предпринять.

Существование четкой стратегии и процесс ее формулировки (стратегическое планирование) приносит выгоды как с финансовой стороны, так и с чисто психологической. Таким образом, любой ру­ководитель, применяющий основополагающие элементы стратеги­ческого планирования, с меньшими затратами может достигнуть эф­фективности в работе.

По мнению тех же авторов, существует два типа стратегии: прямая (или це­ленаправленная); косвенная (или стратегия последовательного внед­рения). Для фирмы или организации применяющей прямую стратегию, она является планом или программой, устанавливающей цели и пути их достиже­ния как способ воплощения мысли. В учреждениях этого типа управленцы сочетают различные подходы к формулировке стратегии.

Косвенная стратегия, напротив, является «способом реагирова­ния на внешние воздействия». В большей или меньшей степени каж­дая фирма или организация применяет стратегию приспособления к внешнему влия­нию. Некоторые просто не рассматривают ее как отдельный вид стратегического плана.

Многие компании считают возможным сочетать оба типа стратегии. Сначала они направляют все свои усилия на разработку прямой стра­тегии, которая базируется на данных, имеющихся на момент ее раз­работки, а затем переключаются на стратегию последовательного вне­дрения. Эта последняя стратегия допускает внесение поэтапных изменений в первоначальные установки, в зависимости от динамики внешних воздействий.

Обе стратегии широко применяются, однако особо стоит выде­лить прямую, поскольку она, как правило, обеспечивает более высо­кие финансовые результаты. Применение косвенной стратегии отдель­но почти невозможно. А вот удачное сочетание прямой и косвенной стратегии, как правило, залог полного успеха.

В дополнение к тому, что уже было сказано о различии между двумя типами стратегии, следует заметить, любая из них формулиру­ются на трех различных уровнях в иерархии процесса принятия ре­шений. Первый уровень — стратегия корпорации в целом. Она состав­ляется исключительно членами совета директоров корпорации, исполнительными директорами и другими избранными членами ад­министрации./18/

На следующем уровне уполномоченными по разработке страте­гии являются руководители отдельных предприятий корпорации или ее структурных подразделений. Третий уровень предполагает участие в разработке стратегии функциональных руководителей.

На каждом из перечисленных уровней разрабатывается своя стра­тегия — «план игры», которая четко определяет, что должно быть сде­лано на этом уровне для достижения общей цели. Те руководители, которые уже имеют значительный опыт работы, утверждают, что на­иболее эффективным является сочетание трех типов стратегии. /6/

А. Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия формулируется главными менеджера­ми компаний, объединившихся в корпорацию, а также, если брать в пример государственную службу, государственными служащими высшего звена (федеральные органы, министерства, администрация президента, правительство РФ). Она предусматривает интересы всей корпорации и распределяет сферы деятельности. Не­обходимость разработки подобной стратегии возникает, когда промы­шленные организации разрастаются, образуют дочерние производ­ства, подчиненные единому руководящему центру или при разработке федеральных программ и планов.

Стратегия корпорации раскрывает два основных вопроса: какой вид деятельности должна осуществлять каждая из входящих в корпо­рацию фирм и как должны распределяться ресурсы между ними./7,8/

Одна из первых парадигм стратегии корпорации была заложена Уильямом Ф. Глюком, исследователем, работавшим на ранних ста­диях развития стратегического управления. Он предположил, что стра­тегия корпорации может быть четырех типов:

1. Стратегия роста. Применяется в случае, если корпорация пре­следует цель расширения объемов продаж, видов выпускаемой про­дукции, производственных мощностей, причем этот рост в процент­ном отношении должен превышать уровень роста ВНП и инфляцию. Расширение производства может происходить за счет внутрен­него роста, слияния фирм или приобретения новых производств, развития рынка, развития продукта (расширения ассортимента). Для реализации этого процесса руководство корпорацией решается на задействование всех текущих активов.

2. Стратегия стабильности. Применяется на тех предприятиях, ко­торые довольствуются существующим объемом производства (вклю­чая размер рынка, объем выпуска товаров и т.д.) и управление ими на­правлено на поиск стабильного, прибыльного роста, эквивалентного росту ВНП или инфляции. Компании с ориентацией на стабильность обычно имеют устойчивые позиции на рынке и прикладывают мак­симум усилий к увеличению отдачи в пользу своих акционеров.

Стратегия обороны. Применяется компаниями, которых нель­зя отнести к числу преуспевающих. В свое время «Trans Amerika» весь­ма обширная компания, включающая в себя огромное число произ­водств, оказалась перед лицом серьезной проблемы; количество фирм, входящих в корпорацию огромно, однако ни одна из них не прино­сит желаемой прибыли, а процесс развития и совершенствования про­изводства фактически сходит на нет. Это было в середине 80-х годов. С того времени руководство компанией предприняло ряд решитель­ных шагов — часть фирм была продана, часть — расформирована. Оставшиеся были полностью переориентированы. Примененная так­тика носит название «обороны». Как правило, на осуществление по­добных действий уходит не более трех лет. Оперативность является одним из слагаемых успеха.

Комбинированная стратегия. Глюк предположил, что многие мультипроизводственные компании применяют сочетание различных стратегий по отношению к своим фирмам или подразделениям в це­лом. В зависимости от ситуации, сложившейся в каждом из них, при­меняется наиболее подходящая стратегия. В корпорации «Holiday» комбинированная стратегия была применена, когда наблюдалось па­дение производства в транспортных фирмах, финансовый рост в си­стеме казино и стабильность в сфере гостиничных услуг.

Подобный подход весьма прогрессивен, поскольку нет необхо­димости вырабатывать строго определенную стратегию, а затем адап­тировать ее повсеместно на всю сферу бизнеса. Однако есть в нем и неизбежные недостатки. Комбинированная стратегия не позволяет выработать единый план действий, что впоследствии затрудняет ко­ординацию и управление компанией в целом./16/

В. Корпоративно-портфельный подход.

Портфельный подход к стратегии корпорации рассматривает компанию как совокупность нескольких производств, руководители которых поддерживают баланс между ними путем увеличения инве­стиций в одних и сокращения в других, в соответствии со сложившей­ся ситуацией. В настоящий момент этот период используется во мно­гих мультипроизводственных компаниях как способ воплощения общей стратегии корпорации. Одно из первых исследований на эту тему известно под названием «матрицы долевого роста». Она была раз­работана Бостонской консалтинговой группой, далее БГК (рис.1). Руко­водители корпораций считают, что матрица долевого роста позволя­ет дать ответы на следующие основные вопросы: Какой бизнес стоит развивать? Какую миссию он должен выполнять? Как наилучшим об­разом распределить ресурсы между различными типами производств, входящих в корпорацию.

Кроме этого, данная матрица позволяет разработать индивидуаль­ные стратегии фирмам на производственном уровне и соотнести их с общей стратегией корпорации./16/

Рис.1. Матрица долевого роста.

С. Производственная стратегия

Производственная стратегия применяется руководителями фирм с тем, чтобы предусмотреть все последующие шаги и интересы про­изводства на пути к достижению долгосрочных целей. Стратегия при­звана ответить на такие основные вопросы: Каковы шансы данной фирмы на успех среди конкурентов? Какой продукт или услуга будут выставлены на рынок? Какой тип потребителя будет преобладать на рынке? Каким образом будут распределяться ресурсы внутри произ­водства? Какая технология наиболее приемлема? Каковы возможно­сти для проведения коммерческих сделок и перспективы получения высокого уровня прибыли? Насколько крепки связи с филиалами и представительствами? При этом стоит помнить, что у фирм, дейст­вующих самостоятельно, корпоративная стратегия совпадает с произ­водственной. /16/

Например, сравнивая «IBM» и «Apple Computer» на ранних стадиях разви­тия компьютерной промышленности, можно обнаружить любопыт­ную деталь. Для производства одного и того же товара применялись кардинально отличные стратегии. «IBM» производила продукцию по крупным государственным заказам, а также продавала ее большими партиями промышленным предприятиям, тогда как «Apple», главным образом, фокусировала свое внимание на продаже компьютеров ин­дивидуальным покупателям и средним школам. «IBM» заработала из­вестность по всему миру, выпуская высококачественную продукцию и поддерживая высокий уровень обслуживания клиентов. «Apple» до­билась практически того же результата путем поддержания приемле­мых цен на свою продукцию и создания великолепного программного обеспечения для школьных общеобразовательных курсов. Эти учеб­ные программы и стали главным источником успеха и основой для создания высококонкурентного производства. Фирма «IBM» за годы работы приобрела огромный потенциал и богатый опыт, обеспечива­ющие ее абсолютное превосходство в производстве компьютеров для государственных нужд и нужд крупного бизнеса. Кроме того, в срав­нении с первым годом деятельности, значительно снизились издерж­ки, а значит и цена тоже имела тенденцию к снижению. "Apple Computers" фактически уступала лидерство в этом сегменте рынка, но без особых потерь для себя. Однако сейчас и этот разрыв между дву­мя фирмами сокращается за счет заключения новых контрактов меж­ду «Apple» и «Digital Equipment Corporation». /9/

1.2.Типы стратегий

Одна из самых ранних схем разработки производственной стра­тегии основана на учете жизненного цикла товара или услуг (для государственного управления характерно оказание услуг для населения) . В зависимости от того, какая стадия эволюции товара или услуги характерна для производства на данный момент, будет складываться и стратегия поведения. /13/

При использовании жизненного цикла товара или услуг для формулиров­ки производственной стратегии важно помнить два существенных мо­мента:

1. Стадии жизненного цикла занимают абсолютно разные временные промежутки. Это верно как для производства одного вида товара, так и для большого их количества.

2. Руководитель должен абсолютно точно знать, когда производ­ство переходит от одного этапа жизненного цикла к другому, чтобы вовремя успеть перейти на новый вид стратегии.

Помня эти две особенности, перейдем к конкретному рассмот­рению каждой стадии.

Стратегия, допустим на стадии внедрения, должна прежде всего должна обосновы­вать выбор товара или услуги и доказывать наличие реальной потребности в нем. После этого определяется масштаб производства или мероприятий по осуществлению услуг и рассматриваются все возможные варианты упрощения этого процесса, а также сниже­ния трудоемкости. Далее стоит уделить внимание распределению ре­сурсов и поиску гибких решений для сокращения их потребления (как трудовых, так и материальных). Система экономии ресурсов являет­ся дополнительной гарантией в случае возникновения неожиданных препятствий. Необходимо быть абсолютно уверенным в том, что финансовых ресурсов с запасом хватит на период, в течение которого затраты превысят получаемый доход. Основой успешного преодоле­ния этапа внедрения может стать только строгий порядок. /16/

Главный акцент в стратегии, например на стадии роста, должен быть сделан на существующий и потенциальный размер рынка одновременно с по­иском возможного расширения круга покупателей. Конкурентная по­зиция может быть оценена путем анализа возможностей дистрибью-терской сети, цен, качества, способности мгновенно реагировать на расширение рыночного потенциала, наличия или отсутствия торго­вого знака. Возможный стремительный рост всегда должен быть под­креплен достаточным количеством ресурсов и наличности.

В жизненном цикле товара или услуги стадия зрелости характеризуется постоянным объемом произ­водства, поэтому при составлении стратегии основной аспект вни­мания смещается от расширения доли рынка к усовершенствованию конкурентной позиции, маркетинговым исследованиям, работе по снижению издержек и установлению особых взаимоотношений с по­ставщиками и потребителями. Распределение ресурсов должно под­вергаться строгому контролю, возможно наличие внешнего финан­сирования, а также перераспределение ресурсов в соответствии с от­крывающимися новыми возможностями. Авиакомпании являются ярким примером фирм, у которых стадия зрелости сильно растяну­та во времени./18/ Стратегия поведения на стадии сокращения продаж должна пре­дусматривать максимальное удовлетворение нужд потребителей, по­скольку эффективность производства на этом этапе оптимальна в си­лу накопленного опыта. Конкурентная позиция поддерживается через особые отношения с покупателями, высокий уровень мониторинга и т.п.

Майкл Портер, профессор экономики и бизнес-стратегии Гар­вардского университета, предложил схему разработки стратегии, которая была признана многими руководителями еще в 80-е годы. Портер утверждал, что производственная стратегия может быть трех видов. Менеджер, прежде чем определить тип стратегии своей фир­мы или компаниии, должен разработать динамику конкурентного развития производ­ственного процесса. Три типа генетической стратегии./18, 25/

Менеджеры, применяющие стратегию руководства общими из­держками, стараются максимизировать прибыль, сокращая при этом издержки производства в расчете на единицу продукции и удерживания цены на низком уровне. Идея состоит в том, чтобы превзойти кон­курентов в количестве продаж, поддерживая низкий уровень инвес­тиций в производство и обслуживание с применением сберегающих технологий и поддерживанием высокого уровня эффективности.

Принцип низких издержек должен пронизывать всю сферу про­изводства — торговлю, управление, рекламу, исследовательские рабо­ты, покупку сырья, а не только конкретно процесс производства. Обычно для успеха таким фирмам требуется рынок с широкими воз­можностями сбыта.

Следуя дифференциальной стратегии руководители фирм особое внимание уделяют уникальным качествам своей продукции, старают­ся на этом выиграть в соревновании с конкурентами. Основой для дифференциации может быть качество, дизайн, особое обслуживание или какие-либо другие подобные атрибуты. Успехи на этом поприще позволяют устанавливать довольно высокие цены (при этом увели­чивается прибыль в расчете на единицу продукции). Такая позиция вполне удовлетворяет тех покупателей, которые хотят приобрести про­дукцию, не являющуюся массовой, серийной.

Руководители используют целевую стратегию, когда стремятся достичь успеха в производстве довольно специфической продукции. Этот тип стратегии есть сочетание элементов дифференциальной стратегии и стратегии руководства общими издержками. Узкий про­филь производства может рассматриваться в географическом аспек­те, количестве реализуемых товаров, особых характеристиках потре­бителя и т. д. Этот тип производства может оказаться неэффектив­ным для фирм, ориентированных на поддержание низкого уровня цен, чего нельзя сказать о фирмах со стратегией дифференциации.

Одной из причин, по которой теория Портера подверглась серьезным нападкам, является его утверждение о том, что каждая фирма следу­ет строго определенной стратегии. Последние исследования показа­ли, что в действительности успех обычно является результатом эф­фективного сочетания дифференциальной стратегии и стратегии уп­равления общими издержками. Это дает основания думать, что мно­гие фирмы просто используют целевую стратегию с элементами уп­равления издержками и дифференциации. Это лишний раз доказы­вает, что следуя одной стратегии, никогда не стоит пренебрегать эле­ментами других. При осуществлении географического расширения часто исполь­зуют стратегию развития рынка, начинают с местного рынка, затем вы­ходят на региональный уровень, а потом — работают в масштабе на­ции. /18/

Стратегия развития товара или услуги включает в себя модификации суще­ствующих или создание новых, но похожих, товаров или услуг, которые могут быть предложены потребителям по уже установленным кана­лам. Стратегия развития товара чаще всего используется или для то­го, чтобы увеличить жизненный цикл товара, или для того, чтобы из­влечь большие преимущества из репутации и марки товара.

Главная идея заключается в том, чтобы привлечь к новому товару клиентов, ко­торые были удовлетворены товарами, предлагаемыми компанией рань­ше. /6/

Другая стратегия, которая используется многими компаниями и как средство для роста, и как средство для обеспечения безопаснос­ти дефицитных ресурсов или контроля за каналами распределения, — это стратегия вертикальной интеграции. Существует два вида стра­тегии вертикальной интеграции.

Регрессионная вертикальная интеграция имеет место, когда ком­пания, продолжая заниматься своей основной деятельностью, посте­пенно охватывает более ранние стадии производственного процесса. Эта стратегия применялась компанией Anheuser Busch, когда она пы­талась обеспечить себе гарантированные и качественные источники дрожжей и ячменя для пивоварения, которым она в то время занима­лась. В результате компания стала крупнейшим производителем дрож­жей в Соединенных Штатах.

Поступательная вертикальная интеграция имеет место, когда ком­пания двигается вверх по цепочке распределения (через инвестиро­вание и другие виды деятельности) для того, чтобы быть ближе к по­требителю своих товаров и услуг. В конце 80-х годов, например, компания Xerox Instruments экспериментировала с открытием своих собственных магазинов розничной торговли для продажи своих то­варов.

Стратегия горизонтальной интеграции была очень популярна в 80-х годах. Фирмы, следующие этой стратегии, растут за счет приобретения подобных производств, которые имеют похожие связи в цепочке про­изводства и маркетинга, иными словами, фирм-конкурентов. Такое при­обретение может обеспечить доступ к новым рынкам, устранить неко­торых конкурентов или дать возможность фирме достичь большей экономии в масштабных продажах.

Фирмы или организации, которые стараются укрепить свои позиции путем сокра­щения затрат (увольнение рабочих, уменьшение счетов расходов, со­кращение расходов на рекламу) или уменьшения своих активов (про­дажа земли, зданий, машин и других вещей, не являющихся жизненно важными для фирмы), следуют стратегии сокращения расходов. /16,18/

После рассмотрения основных видов стратегий можно сделать вывод, что если корпоративная и производственная стратегии дают ответ на вопрос "Что делать?", функциональная стратегия объясняет "Как делать?".

Функциональные стратегии представляют собой руководства для каждодневного управления основными производственными функци­ями, которые включают в себя маркетинг, финансы, производство, бух­галтерский учет, работу с кадрами, исследования и разработки. При этом основным условием действия функциональной стратегии явля­ется ее соответствие и поддержка производственной стратегии.

По ходу того, как происходит движение от корпоративной к про­изводственной, а затем и к функциональной стратегии, временные рамки сужаются, а специфичность возрастает. На каждом из страте­гических уровней дается руководство и устанавливаются параметры для следующего, более низкого уровня. Три стратегических уровня очень близки трем типам целей: об­щие цели связаны с корпоративной стратегией, долгосрочные цели — с производственной стратегией, краткосрочные цели — с функци­ональной стратегией. /6,11/

Схема эволюции товара или услуги на рынке (жизненный цикл) помогает менеджеру нацелить стратегию. Когда же производственная стратегия выбрана, функциональные стратегии завершают стратегический цикл, и представляют собой развернутое руководство для кратковременных действий в каждом структурном подразделении, помогающее внедрить производственную стратегию. Но как менеджеру сформулировать эти стратегии? Этот процесс, известен как стратегическое планирование.

1.3. Сущность и содержание стратегического планирования.

Точки зрения по поводу сущности стратегического планирования многоплановы. Рассмотрим лишь некоторые из них.

По мнению А.Р.Стерлина стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает организации определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой. /18/

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации. /18,20/

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1. Стратегическое планирование способствует предупреждению конфликтов в коллективе.

2. Решение, принятое группой, имеет больше шансов на выжи­вание, поскольку учитывает ряд альтернатив. Поиск приемлемых вариантов и конечный выбор стратегии является фактически самым оптимальным, поскольку учитывает экспертные оценки специалистов, принимавших непосредственное участие в выработке данной стратегии.

Мотивация служащих возрастает в связи с их привлечением к разработке стратегического плана. Любой подчиненный с большим пониманием отнесется к распоряжениям руководителя, если будет знать их подоплеку или причины, а принимая непосредственное участие в формировании производственных заданий, он получает доступ к информации о том, откуда истекает то или иное распоряжение.

Проблемы и несоответствия в координации действий между отдельными индивидуумами и группой сокращаются в результате при­менения системы участия. Стратегический план четко определяет от­ветственность каждого.

5. Сокращается противодействие вносимым изменениям. Одна из самых важных задач стратегического планирования за­ключается в сокращении неуверенности в последствиях принятия тех или иных решений./20,21/

1.4. Процесс стратегического планирования, его этапы

Стратегическое планирование не является мерой единовремен­ной. Его нельзя применять однажды и навсегда. На самом деле мене­джеру часто приходится изменять, дополнять и совершенствовать ос­новные стратегические концепции. Это бывает в следующих случаях:

1. Когда назревает необходимость изменить направление усилий фирмы.

2. Когда необходимо подхлестнуть рост прибылей.

3. Когда нужно усовершенствовать систему обработки инфор­мации и принятия решений.

4. В случае, когда отмечается , что ресурсы расходуются на развитие неперспективных направлений деятельности.

5. Если появляется потребность в усовершенствовании внутрен­ней координации между ступенями иерархии.

6. Если деятельность стала выходить из-под кон­троля руководителя.

Отправная точка для стратегического планирования — это пере­смотр целей, ценностей и миссии организации. Эти три фундаментальные концепции определяют «игровое по­ле» для стратегической деятельности менеджера. Менеджеры высше­го уровня дают толчок к формулировке стратегии путем анализа их нынешней задачи (миссии), а также путем обсуждения вопроса, слу­жит ли этой миссии та деятельность, которую они осуществляют. Затем высшее руководство в редких случаях, если оно необхо­димо, «подправляют» миссию и осведомляют о ней всю организацию (а также о целях и ценностях) для того, чтобы нацелить менеджеров более низкого уровня. Когда же миссия определена, очевиден следу­ющий вопрос: «Как она взаимодействует с нынешним и завтрашним внешним окружением?» Ниже речь пойдет о том, как проводить ана­лиз окружающей среды для ответа на этот вопрос. Основной аспект процесса стратегии — это анализ окружающей (внешней) среды. Анализ внешней среды — это систематическая оцен­ка информации о внешнем окружении фирмы во время процесса стра­тегического планирования, направленная на обнаружение как стра­тегических возможностей для организации, так и угроз, проблем и других возможных препятствий. (Рис. 2) /18,20/

Такой анализ используется менеджерами как для обоснования, так и для оценки выбора той или иной стратегии. Он также используется для утверждения и переоценки ключевых па­раметров успеха на рынке. Следующие примеры иллюстрируют роль анализа внешней среды. Внешняя среда организации играет основную роль при формули­ровании стратегии, которая фактически является крупномасштабным планом взаимодействия компании с внешней средой. Менеджеры с большим опытом всегда изучают и анализируют внешнюю среду, и информация, которую они получают в процессе этого, становится решающей в процессе стратегического планирования. Для того, чтобы сформулировать эффективную стратегию, не­обходимо узнать, что происходит в промышленности, правительстве и обществе в целом. При формулировке производственной стратегии необходимо тщательно следить за информацией о конкретной отрас­ли: о потребителях, поставщиках, потенциаль­ных и существующих конкурентах, для того, чтобы выбрать оптималь­ную стратегию.

Анализ среды

Оценка и контроль

выполнения

Выполнение стратегии

Выбор стратегии

Определение

миссии и целей

О

Рис.2. Процесс стратегического планирования.

Менеджеры получают информацию из четырех источников:

внешние личные контакты,

внешние неличные источники,

внутрен­ние персональные контакты и неличные источники внутри органи­зации.

Исследования показывают, что люди, принимающие страте­гические решения, используют личные контакты гораздо чаще, чем неличные источники. Менеджерам, вовлеченным в процесс стратегического планиро­вания необходимо тщательно обрисовывают для себя ресурсы ком­пании и ее опыт и на этой основе уяснить профиль компании.

Профиль организации отражает количество и качество основных ре­сурсов компании, а также опыта и знаний се руководства в трех широ­ких областях: финансовой, технологической и еще одной области, ко­торая включает в себя степень организованности, человеческий фактор и др. Менеджеры изучают профиль компании, чтобы определить и уви­деть сильные и слабые стороны своей организации. Для этого они от­вечают на вопрос: "Каковы наши возможности?". Затем задают еще два дополнительных вопроса: "Каковы наши возможности в сравне­нии с возможностями реальных и потенциальных конкурентов? И как эти возможности позволят нам заниматься тем, чем мы хотим зани­маться?".

Следующая фа­за принятия решений в процессе стратегического планирования: ана­лиз альтернатив и выбор стратегии. Эта фаза является «сердцем» процесса стратегического плани­рования. Для удобства усвоения мы разобьем стратегический анализ на четыре шага. В действительности же менеджеры осуществляют каж­дый шаг по нескольку раз, когда из множества альтернатив они пы­таются выбрать оптимальную стратегию. Первый шаг на этом пути — SWOT-анализ. SWOT —это сочетание первых букв слов strengthness (сильные стороны), weakness (слабые стороны), оррortunity (возможность), threat (угроза). На этом этапе процесса стратегического планирования мене­джеры сопоставляют результаты анализа внешней среды с профилем компании, чтобы увидеть, какие у фирмы существуют сильные и сла­бые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угро­зы их бизнесу.

В процессе SWOT-анализа менеджеры должны осуще­ствить две операции;

1. Сравнить профиль организации с возможностями, реальными уг­розами и ключевыми требованиями для достижения успеха в том сег­менте рынка, который они могут контролировать. Цель этого — вы­явить все сильные стороны компании, на которых может быть основана эффективная стратегия, и все слабые стороны, которые нужно пре­одолеть.

2. Сравнить сильные и слабые стороны своей фирмы с фирма­ми-конкурентами, и выяснить, какими сильными сторонами обла­дают конкуренты и какие преимущества из этого они могут извлечь.

Когда SWOT-анализ завершен, менеджер начинает поиск раз­личных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей. Сначала они рассматривают нынешнюю стратегию фирмы и проводят проце­дуру, которая называется «выборочный анализ». На этом этапе опре­деляют, насколько позволила нынешняя стратегия достичь целей, ко­торые были поставлены перед фирмой. В тех случаях, когда выбранная стратегия привела к достижению поставленных целей, стоит подумать о том, чтобы воспользоваться ею и в дальнейшем, естественно, пыта­ясь ее усовершенствовать. Если же обнаружено значительное несо­ответствие между полученными и желаемыми результатами, необхо­димо искать другие стратегические альтернативы и, может быть, использовать другие стратегические подходы. /19,22,23/

На следующем этапе процесса стратегического планирования ме­неджеры оценивают варианты стратегии, применяя четыре крупных критерия:

1. Совместим ли каждый вариант с общими целями, ценностя­ми и миссией организации? И не будет ли эта стратегия требовать зна­чительных отклонений от этих фундаментальных целей (или более то­го, изменений в них)?

2. Использует ли стратегия ключевые возможности и главные факторы успеха организации?

3. Позволяет ли эта стратегия извлекать преимущества из силь­ных сторон фирмы и не возлагает ли она слишком больших надежд на те области, которые являются слабым местом?

4. В конечном итоге, реальна ли эта стратегия? Если да, то каков риск, что она не будет эффективно работать?

Основная задача менеджеров, занимающихся оценкой альтерна­тивных стратегий, заключается в пристальном изучении каждой стра­тегии и выяснении, какими конкурентными преимуществами долж­на обладать фирма, чтобы сделать эту стратегию успешной, а также, насколько вероятно, что фирма сумеет получить или создать эти кон­курентные преимущества. /25,26/

Выбор стратегии обычно тесно связан с оценкой альтернативных стратегий. Менеджеры, имеющие большой опыт в стратегическом пла­нировании, обычно проводят попарное сравнение стратегий, чтобы каждая альтернатива получила справедливую оценку, прежде чем принят окончательное решение. Следует также помнить, что все члены орга­низации имеют разные интересы, и поэтому одна и та же стратегия бу­дет одобрена одними и может вызвать острое недовольство у других.

Плюсы и минусы каждой стратегии взвешены и обсуждены, менеджеры выбирают стратегию организации, пытаясь уравновесить риск, связанный с выбором каждой из стратегии, с их потенциалом для долгосрочных целей. Процесс принятия решений обычно происходит следующим образом; сначала дается оценка каждой из альтернатив, затем следует продолжительный пе­риод обсуждений и дебатов, который заканчивается голосованием. Когда согласие достигнуто и решение принято, необходимо сфоку­сировать внимание на том, чтобы новая стратегия и соответствую­щие ей долгосрочные цели были подробно изложены. После этого нужно приступать к внедрению стратегии в каждодневную деятель­ность компании. Это означает, что стратегия должна быть переве­дена в конкретные действия для всех членов организации. /13/

Внедрение стратегии включает прежде всего разработку кратко­срочных планов, покрывающих период в 1 год или меньше, в кото­рых даны рекомендации для каждого подразделения компании. Эти краткосрочные планы должны быть непосредственно связаны со стра­тегическим планом для того, чтобы было обеспечено соответствие между сформулированной стратегией и предпринимаемыми дейст­виями. Краткосрочные планы необходимы как для всей организации в целом, так и конкретно для каждого подразделения. И вновь следу­ет помнить, что они должны быть тесно связаны с долгосрочными планами.

Успех любой стратегии зависит частично от того, насколько вни­мательно менеджер следить за прогрессом в ключевых сферах, за из­менением состояния наиболее важных ресурсов, положением конку­рентов, за рыночными и другими внешними факторами. Менеджеры должны постоянно контролировать процесс осуществления стратегии, особенно в ключевых сферах и на основных этапах. Это необходимо, чтобы оценить, двигается ли организация полным ходом по направлению к своим долгосрочным целям или топчется на месте. В процес­се этой деятельности путем установления формальной системы кон­троля, менеджер постоянно отвечает на три вопроса:

1. Внедрена ли стратегия так, как планировалось?

2. Являются ли те факторы, на базе которых был сделан выбор стратегии, все еще значительными и действенными?

3. Достигаются ли с помощью стратегии намеченные резуль­таты?

Стратегическое планирование как процесс формулирования стратегии подходит для любой организации. Однако могут быть не­значительные различия в процессе стратегического планирования, за­висящие от размеров организации, а также от того, является ли организация коммерческой или некоммерческой. /17/

На Западе считают, что крупным организациям необходимы спе­циальные плановые отделы. Стратегическое планирование стало в этих организациях слишком сложным для одних менеджеров, поэтому они не могут обойтись без помощи персонала. Трудности, связанные с при­нятием стратегических решений, делают поддержку и знания специа­листов планового отдела просто незаменимыми. Персонал плановых отделов на крупных организациях помогает высшему руководству сле­дить за внешней средой, предсказывать развитие событий, сопостав­лять данные, полученные после анализа внешней среды, с профилем компании и оценивать варианты стратегий. Хотя высшее руководство все же остается ответственным за принятие стратегических решений, персонал планового отдела традиционно играет ключевую роль при сборе информации, анализе и организации процесса планирования в условиях возрастающей сложности внешней среды.

Как было уже сказано, плановые отделы играют доминирующую роль в формировании и направлении стратегических планов во мно­гих крупных компаниях. Однако некоторые организации потерпели неудачу в эффективном планировании с привлечением персонала пла­новых отделов и разочаровались в них. Это произошло, в основном, потому, что люди, работающие в плановых отделах, не имели регу­лярного контакта с потребителями, рынками и др. В результате, роль плановых отделов в процессе стратегического планирования за послед­ние годы уменьшилась. Их новые функции — это поддержка менед­жеров и содействие им в стратегическом планировании. Некоммерческие организации фундаментально отличаются от коммерческих тем, что они работают не ради получения прибыли. Эти организации также резко отличаются и друг от друга. Такие органи­зации, как Красный Крест имеют разные цели и существуют по раз­личным причинам. Недавно проведенное исследование зафиксиро­вало шесть основных отличий некоммерческих организаций от тех, целью деятельности которых является получение прибыли.

1. Услуги, которые производят эти организации, часто неосяза­емы и трудно определимы.

2. Влияние «потребителей» может быть очень слабым.

3. Обязательства членов организации по своей основной работе могут ослабить их верность общественной организации.

4. Поставщики ресурсов могут вторгаться во внутреннюю дея­тельность и управление.

5. Ограничения в использовании поощрений и наказаний, вы­текающие из пунктов 1, 3, 4 и из усиленного регулирования прави­тельством и другими органами.

6. Сильные лидеры (если они существуют в организации) могут быть единственным средством для решения конфликтов и преодоле­ния ограничений.

Возможно, из-за этих различий стратегическое планирование в этих организациях не занимает ведущего положения. Недавно проведенное исследование установило, что эти организации имеют тенденцию руко­водствоваться краткосрочными планами, нежели долгосрочной страте­гией. В результате другого изучения этой проблемы было сделано за­ключение, что некоторые из этих организаций не имеют стратегии вообще. Они в своей деятельности руководствуются краткосрочными бю­джетными циклами и личными целями своих руководителей, почти не реагируя на изменяющиеся условия внешней среды и другие факторы. Тем не менее, в отдельных организациях существуют специфи­ческие формы стратегического планирования. Такие факторы, как со­кращение фондов, присутствие деловых людей в совете попечителей и требования отчетности, могут создавать импульс к стратегическо­му планированию. На основе вышеизложенного сформулированы практические рекомендации менеджерам. /9,14/

1. Менеджеры должны убедиться, что процесс стратегического планирования в их организации включает шесть основных видов де­ятельности: постановку общих целей, проведение анализа внешней среды, анализ ресурсов, выработку и оценку альтернативных страте­гий и выбор одной из них, внедрение выработанной стратегии и экс­пертный стратегический контроль.

2. Важно обозначить ту функциональную единицу, для которой раз­рабатывается стратегия. Наиболее важная единица — это конкретное подразделение, хотя это может быть и целая корпорация, отделение, основная производственная линия, сфера на рынке или любая другая организационная группа. Если не уделяется достаточного внимания оп­ределению единицы планирования, оно может стать жертвой непони­мания, нехватки или отсутствия перспектив или недостатка авторитета.

3. Менеджеры должны ознакомить всех с терминологией страте­гического планирования, чтобы каждый использовал такие слова как «цели», «приемлемый», «стратегия» по назначению. Кроме этого, необходимо поставить в известность о концептуальных методах, исполь­зуемых для создания и оценки альтернативных стратегий.

4. Полная поддержка высшего руководства и его вовлечение в про­цесс стратегического планирования очень важна для его успеха. Коман­да менеджеров, занимающихся стратегическим планированием, долж­на включать специалистов не только в сфере планирования, но и в сфере производства, финансов, маркетинга, а также оперативного управления.

Помните, что персонал планового отдела не разрабатывает стратегические планы. Они лишь помогают менеджерам в процессе планирования. В средних и мелких организациях высшее руководст­во часто направляет процесс стратегического планирования, соеди­няя свои усилия с усилиями других менеджеров. Уровень детализации и формализации может быть различен, но процесс планирования ана­логичен во всех фирмах, независимо от их размера.

Специалисты по финансам, маркетингу должны принимать активное участие в процессе планирования, чтобы план отражал их вклад, и они имели ясное понимание роли, которую сыг­рают их функции во внедрении стратегических решений, которые бы­ли приняты.

Таким образом, стратегическое планирование может быть задействовано в любых отраслях человеческого знания. Планировать стратегически значит научиться думать, решать и управлять стратегически. Этот процесс не может быть грандиозным и дорогим, технологически и методологически изощренным.

Поэтому, он может быть с успехом использован в сфере управления, т.е. в государственном секторе. Как может быть задействован механизм стратегического планирования в госупралении мы рассмотрим во втором разделе. /18,24/

2. Анализ стратегического планирования в государственном секторе.

Американский ученый Майкл Москоу первый применил стратегическое планирование по отношению к государственному сектору. В своей монографии "Стратегическое планирование в бизнесе и управлении" (1978 г.), он утверждал, что корпоративная модель стратегического планирования вполне применима и в административном управлении. С того времени стратегическое планирование широко используется во многих органах власти, от малых муниципалитетов до федерального правительства /16/.

Для работы этого процесса в государственном секторе необходимо рационально использовать те же фундаментальные составляющие успеха любого организационного процесса: способность объективно оценивать современную ситуацию и предсказывать будущие возможности или негативные последствия от своих действий, способность рассматривать альтернативные варианты и принимать оптимальные решения по выбору приоритетов, также способность организовывать и применять доступные ресурсы для обеспечения реализации выбранных приоритетов.

Но, чтобы осуществить стратегическое планирование в рамках даже государственного управления необходимо иметь "твердую почву" под ногами. Я имею ввиду определенную структуру или подразделение, осуществляющую деятельность по разработке, реализации как федеральных, так и областных стратегических планов.

В это эпохальное десятилетие государственные структуры всех ветвей власти в Российской Федерации столкнулись с проблемами, вызванными новыми реалиями жизни. Одной из них, разумеется, является рыночная экономика со всеми ее различными направлениями. Государственное управление в этих условиях резко отличалось от командно-административной системы управления советским государством. Новые веяния принесли в государственный сектор новый образ мышления, совершенно отличные от предыдущих пути осуществления управления в различных сферах жизнедеятельности общества. Создание новых государственных структур со штатом высоко квалифицированных специалистов, способных активно работать в совершенно "другой атмосфере", стало делом чести для субъектов федерации.

2.1. Стратегическое планирование в Вологодской области: отдел стратегического планирования департамента экономики администрации области, его задачи и функции, инструментарий

В Вологодской области уже в течение 2,5 лет в структуре исполнительной власти субъекта федерации, т.е. администрации Вологодской области, активно работает департамент экономики. Созданию департамента в составе исполнительного органа предшествовала долгая и кропотливая работа. В департамент экономики администрации Вологодской области вошли как уже функционирующие, так и совершенно новые структурные подразделения. Кроме этого, штат департамента экономики пополнялся опытными квалифицированными специалистами из числа работающих в составе администрации комитетов и отделов, а также состав отделов департамента дополнялся молодыми кадрами из числа студентов, закончивших высшие учебные заведения. Хотелось бы добавить, что молодые специалисты, закончившие недавно вузы, обладали знаниями и навыками по современным экономическим дисциплинам, которые широко используются в мировой управленческой практике как государственными, так и деловыми организациями. Знания по вопросам маркетинга, стратегического планирования и прогнозирования, статистического анализа и т.п., нашли в полной мере свое применение в работе департамента экономики.

Используя научный и практический потенциал сплоченных воедино кадров, т.е. молодые силы и опыт специалистов со стажем, а также технологическую вооруженность, департамент экономики администрации Вологодской области уже с первых месяцев своей деятельности смог завоевать хороший позиции среди других структурных подразделений администрации области.

Стратегическое планирование занимает главную роль в функционале департамента экономики. Как следует из определения стратегического планирования, и следовательно, вытекающего из него стратегического управления экономикой области, оно направлено на поиск новых возможностей в сложной экономической ситуации в стране, отслеживании и адаптации экономики области к различным изменениям конъюнктуры рынков, о тем более экономической ситуации в России. Кроме этого, стратегическое планирование нацелено на динамический баланс органов государственной власти (исполнительной, законодательной и судебной) с окружением, т.е. населением города, района, области или страны в целом.

Исходя из вышесказанного, следует отметить следующее: плодотворная нацеленная работа может осуществляться только при условии использования перечисленных моментов. Стратегическое планирование - всеохватывающе на столько, на сколько это необходимо, не требует больших затрата времени, и не выпускает из вида важных вопросов, что часто случается в процессе разрозненного инкрементализма. При этом нельзя забывать, что основа построения системы управления любыми, в данном случае экономическими процессами, и эффективностью управления лежит в людях. Персонал организации должен быть главной ценностью организации и источником ее благополучия.

Как известно, деятельность организации как бюджетных, так и коммерческих должна быть регламентирована. Перед персоналом организаций необходимо поставить цель их работы в организации, предприятии и т.п., ибо от четкого выполнения задач, поставленным перед человеком на его рабочем месте, зависит осуществление главной цели организации. И, следовательно, удовлетворение потребностей как человека, так и организации в ее существовании.

Известно, что благополучие государства , главным образом, зависит от ее «здоровой» экономики. Этот стратегический фактор является основным стимулом в развитии деятельности в этой области. Экономика России в течение последнего десятилетия испытывает сильные потрясения. Это связано и с трудностями во времена переходного периода от командно-административной управления экономикой СССР на рыночные отношения, ошибочными взглядами руководителей высшего управленческого звена страны в определении курса рыночных реформ, а тем более с невосприятием большинством населения страны этих реформ.

Стратегической целью федерального правительства стало остановка скатывания в пропасть государства, поднятие жизненного уровня населения, повышение рейтинга страны в глазах мирового сообщества. Создание органов исполнительной власти на местах, способных осуществлять стратегическую задачу государства, явилось реорганизация структур правительств, администраций краев, республик, областей. Реорганизация структурных подразделений администрации Вологодской области стала продолжением этого процесса в стране.

Как было сказано ранее, департамент экономики в составе администрации Вологодской области был сформирован 2, 5 года назад в 1997 году. В основе деятельности вышеназванного подразделения является «Положение о департаменте экономики», утвержденное постановление губернатора Вологодской области Позгалевым В.Е. за №434 от 22 марта 1997 года. (Приложение 1).

Положение четко регламентирует деятельность департамента. При этом основной задачей департамента ставится стратегический анализ и планирование. И как результат, этой работы определение путей и разработка методов эффективного развития экономики области, организация и координация концепций и прогноза социально - экономического развития экономики области, осуществление стратегического управления инвестиционными проектами и программами. Достижение поставленной перед департаментом цели должно осуществляться через выполнение функций (Приложение 1) :

мониторинг по актуальным вопросам социально-экономического развития Вологодской области,

анализ состояния экономического положения области, тенденции развития основных сфер жизнедеятельности общества,

обоснование государственной политики и организация по ее проведению, стимулированию развития производства и деловой активности,

участие в разработке бюджетной заявки по федеральным программам,

анализ проведения экономических реформ, определение стратегические направления, тактические задачи и предложения по организационно - правовому обеспечению этих реформ и т.п.

Разумеется, для выполнения поставленных перед департаментом экономки задач и функций, ему делегированы полномочия по их осуществлению. (Приложение 1). Департаменту дано право представлять интересы Вологодской области по всем подведомственным ему вопросам в соответствии с «Положением». При этом специалисты департамента имеют право обращаться в пределах своей компетенции запрашивать информацию во всех учреждениях и органах исполнительной власти, государственных предприятиях и иных организациях, любой формы собственности.

При разработке, реализации, координации стратегических проектов, федеральных и областных программ департаменту делегированы полномочия по внесению дополнительных предложений или корректив при их осуществлении. И кроме этого, при реализации инвестиционных программ департамент осуществляет оперативное регулирование направлений и условий использования централизованных средств или областного бюджета и много другое.

Департамент возглавляет начальник, являющийся также и заместителем губернатора Вологодской области. Последнее качество позволяет ему решать наиболее важные вопросы в высших эшелонах государственной власти в РФ. Начальник департамент напрямую подчиняется губернатору области и его заместителю, курирующего департамент. Он руководит работой департамента, несет персональную ответственность за выполнение возложенных на департамент задач. Решает вопросы внутреннего трудового порядка, кадровые вопросы, принимает меры по поддержанию исполнительской и трудовой дисциплины.

Таким образом, составной частью проводимых в России административных реформ являются меры по повышению эффективности работы госаппарата и его отдельных структур. Эффективный госаппарат означает, что каждое министерство, ведомство или учреждение использует свою власть и ресурсы для достижения целей и стандартов наиболее экономным путем. Основываясь на этом можно сказать следующее. Нормативно в структуре исполнительного органа государственной власти Вологодской области создано подразделение, которое явилось первым шагом в деле модернизации государственного аппарата субъекта федерации. Созданы все предпосылки как нормативно-правовые, так и моральные для осуществления процесса экономических реформ в стране, области, ну, и тем более, в использования методов стратегического планирования при реализации различного вида программ, планов и т.п.

Опыт работы показывает, что сложившийся порядок принятия и реализации стратегических решений не систематизирован должным образом, а специалисты и руководители слабо вооружены методологией и технологией управления. Должна быть система стратегического управления с ее центральной частью (штабом стратегического развития) при руководстве, которое само должно быть частью этой системы, и соответствующими периферийными группами в основных структурных единицах.

Назначение системы – своевременно формулировать цели развития, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать

достижение целей. Для реализации этой задачи в состав департамента экономики администрации области входит отдел стратегического планирования, который и является штабом стратегического развития (Приложение 2).

2.1.1. Отдел стратегического планирования департамента экономики: его задачи и функции, инструментарий

Как сказано выше, отдел стратегического планирования является структурным подразделением департамента экономики администрации Вологодской области. В своей деятельности отдел руководствуется законодательством Российской Федерации и Вологодской области, нормативными актами Законодательного Собрания администрации Вологодской области, а также работает в соответствии с положением об отделе (Приложение 2). Отдел осуществляет свои функции во взаимодействии с другими структурными подразделениями администрации области.

Основными задачами отдела являются: стратегический анализ, планирование и прогнозирование с учетом трендов экономического развития Российской Федерации и мировой экономики. Исполнение вышеуказанных задач осуществляется с помощью следующих функций:

участие в разработке программ социально-экономического развития области, организация экспертизы региональных социально-экономических проектов и программ,

организация. сбор, хранение и обработка необходимой информации,

координация и организация комплексного прогноза социально-экономического развития области,

обеспечение подразделений администрации области и органов местного самоуправления, предприятий и организаций формами и методическими указаниями для разработки прогноза,

участие в разработке проектов местного экономического законодательства.

Отдел наделен и другими функциями (см. Приложение 3). При реализации каждой функции необходима соответствующая информация из конкретного источника. При этом учитываются интересы информационного донора и условия получения сведений (также см. Приложение 3).

Полномочия отдела стратегического планирования всецело направлены на реализацию вопросов, относящихся к его компетенции, т.е. стратегическое планирование и прогнозирование. В штат отдела входят два главных специалиста, а также начальник отдела. Осуществление деятельности подразделения регламентировано положением об отделе стратегического планирования, должностными инструкциями начальника и специалистов, в которых более подробно расписан функционал работника. (Приложения 4,5)

Инструментарий. Каждый этап стратегического анализа требует

соответствующего методического обеспечения; применяемый набор инструментов – методов, моделей, схем циклов, концепций, графиков.

На этапе постановки цели прежде всего необходимо системное представление. При анализе среды в разрезе каждого этапа (оценки потенциала, условий и позиции ) показан состав рекомендуемых инструментов. В работе используют следующий инструментарий:

Схемы жизненных циклов изделий, товаров, технологий, организации, отрасли,

Функции по стадиям жизненного цикла

Ресурсы для исполнения функций. СХЦ - выделение стратегических хозяйственных центров (Бизнес-единиц, Стратегических производственных единиц).

График Портера "рентабельность - относительная доля рынка фирмы".

БКГ - Бостонская Консалтинговая Группа.

Матрица ДЭМК - матрица "Дженерал Электрик - МакКинси" ("конкурентный статус фирмы - привлекательность рынка".

Конкурентные преимущества.

Здесь следует обратить внимание на специфику использования метода SWOT, обобщающего большой объем работы по диагностике позиции. Обычно предлагается такой порядок: выявляются сильные стороны (S), слабые стороны (W), возможности движения к цели (O), угрозы со стороны окружения (T), согласуются силы и возможности для формирования стратегий развития. Широко используются информационные возможности персональных терминалов (РС) для расчетов и графического оформления материалов.

Таким образом, отдел стратегического планирования обладает необходимым потенциалом для осуществления поставленных задач и при этом, достигается эффективность в анализе этапов стратегического планирования.

2.2.Система стратегического планирования в администрации Вологодской области

Современный подход к стратегическому планированию признает взаимозависимость планирования и других функций и видов деятельности администрации , указывая на необходимость учета этой взаимозависимости при проектировании систем планирования , их информационных и других обеспечивающих подсистем, а также иных процессов.

Схематически систему стратегического планирования можно представить следующим образом (рис.3). Она полностью включает систему планов, процесс планирования, подсистему управления планированием и частично — три других элемента: подсистемы организационного и информационного обеспечения,принятие решений.

Рис.3. Элементы системы стратегического планирования

Система планов. Результатом процесса стратегического планирования, его выходом является плановая документация (так называемая “система планов”), в которой находят отражение все виды планируемых показателей на конец соответствующих периодов.

Необходимость разработки системы планов, то есть совокупности взаимосвязанных планов, определяется тем, что решения сложных стратегических проблем также достаточно трудными. Они сложны в том смысле, что требуют учета столь разных по природе факторов, как научные, технические, технологические, финансовые и так далее.

Можно выделить четыре вида взаимосвязанных планов, играющих подчиненную роль по отношению к сводному плану:

а) Основные направления развития и стратегия на обозримое будущее;

б) Перспективный план, выходящий за пределы одного года и обычно включающий совершенствование производства продукции и оказания услуг, а также перехода к выпуску нового поколения услуг, выполняемых администрацией;

в) Производственный (краткосрочный) план, разрабатываемый обычно на один–два года и охватывающий в основном текущую деятельность администрации.

г) Специальные планы (проекты), конкретизирующие такие особые цели, как разработка новых видов услуг, проникновение на новые рынки, внедрение технологий, перестройка организационной структуры путем объединения отделов, комитетов администрации, слияний с другими структурными подразделениями администрации и так далее.

Все эти взаимосвязанные планы служат формами материализации плановой деятельности департамента и основой для увязки задач, целей и стратегий. Эти виды планов предназначены также для согласования результатов планирования, получаемых на различных уровнях управления и в разных подразделениях, а также охватывающих разные периоды времени.

В основных направлениях развития экономики области фиксируется стратегия достижения генеральных целей. Перспективный план разрабатывается в более детальной разбивке. Он охватывает длительный период времени, учитывает возможности введения новых услуг и использования привлекаемых ресурсов. В производственном плане горизонт планирования гораздо уже, но по другим параметрам этот план не уступает предыдущему. Специальные планы (проекты) имеют различные временные горизонты, но уже по направленности ориентированы на достижение ограниченного числа конкретных целей и использование узкого круга ресурсов.

Два вида планов названных первыми являются основным выходом системы стратегического планирования. Два последних вида планов также являются частью системы стратегического планирования.

Не менее важна взаимосвязь различных планов, входящих в систему планирования, а их содержание. Каждый из этих планов должен включать механизм адаптации, позволяющий руководству администрации приспосабливаться к будущим условиям, расти или наоборот, сворачивать деятельность по ряду вопросов.

Процесс планирования. Для того чтобы разработка и использование сложной системы планов были эффективными, процесс планирования должен протекать организованно. Однако одно из главных преимуществ планирования — получение синергического эффекта. Поэтому, чтобы правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность элементов, видов деятельности и программ, необходим определенный порядок. Чтобы получить синергический эффект в планировании, необходимо разрабатывать определенные механизмы использования этих оценок как основы для реализации преимуществ взаимодействия и взаимозависимости различных планов и программ.

Принципиальная модель процесса адаптивного планирования состоит из следующих блоков: предварительное описание целей, прогнозы внешнего окружения, предпосылки планирования, выбор целей, оценка альтернатив, разработка планов, разработка стратегий (Рис.4.).

прогнозы внешнего окружения

предварительное описание целей

выбор целей

предпосылки планирования

разработка стратегий

разработка планов

оценка альтернатив

Рис.4.Процесс адаптивного планирования.

Предварительное описание целей. Процесс стратегического планирования начинается с предварительного определения целей деятельности департамента, которое предназначено для установления границ будущих возможностей и точки отсчета, по отношению к которой оценивается потребность в информации, необходимой для оценки этих возможностей. Определение будущих целей может вызвать серьезные трудности, поскольку заставляет мыслить непривычными категориями, отличными от тех, которые используются в повседневной практической деятельности департамента экономики.

Прогнозы внешнего окружения.Главная цель прогнозов — взгляд в будущее, позволяющий плановикам построить модель вероятного будущего состояния внешней среды. Эта модель отражает характер социальных, экономических, политических, правовых и научно–технических факторов, с которыми банку придется иметь дело в будущем.

Предпосылки планирования.Предпосылки (допущения) содержат основную фоновую информацию, необходимую для стратегического планирования. Они могут быть конкретными, например относиться к темпам инфляции, либо более общими, такими, как допущения об изменении системы основных ценностей общества.

Плановые допущения обеспечивают информацию, дополняющую ту, которая содержится в прогнозах. Эти допущения позволяют плановику завершить создаваемую модель будущего, которая может быть использована затем как основа оценки и выбора стратегических целей.

Выбор целей.Этот этап включает уточнение, детализацию и конкретизацию ранее сформулированных целей. Широко определенные цели организации объединяют и направляют последующие этапы процесса планирования.

Оценка альтернатив.Следующий этап процесса — определение и оценка альтернативных способов использования ресурсов для достижения его целей. Таким образом, процесс оценки альтернатив представляет собой принятие решения о наилучшем направлении развития администрации при заданных ограничениях и условиях будущего.

Оценка альтернатив при использовании одной из форм метода “затраты — выгоды” должна осуществляться на основе ранее выбранных целей и, следовательно, приводить к отбору альтернатив, конгруэнтных этим целям. Наряду с оценками риска и неопределенности эти альтернативы образуют ядро стратегического планирования. Для того, чтобы они были содержательными, их следует оценивать в соответствии с тем, что должно быть сделано и что может быть сделано, исходя из заданных целей и возможных факторов риска — в будущем.

Разработка планов. После того как выбраны цели и оценены альтернативы, основное внимание в процессе разработки планов сосредоточивают на обеспечении непротиворечивости целей и альтернатив, подготовленных различными подразделениями администрации для разных видов осуществления деятельности органа власти.

Разработка стратегий внедрения планов. Изучению альтернативных способов достижения поставленных целей с помощью выбранных стратегий и видов деятельности следует уделять столь же серьезное внимание, как и выбору стратегий и видов деятельности. Отчасти стратегия применения планов заложена в самой их совокупности, так как при разработке планов учитывались альтернативные пути их эффективного выполнения. Например, если необходимо построить новое здание, план его строительства, несомненно, будет содержать последовательное описание таких этапов, как выбор строительной площадки, проектирование и так далее, которые приведут к реализации планового решения о постройке нового здания.

Стратегия внедрения планов имеет один весьма сложный аспект, который часто бывает необходимо учесть: мотивация и поведение людей. При этом плановику следует задаться следующими вопросами: какова будет реакция работников на данное решение? Как преподнести им разработанный план, чтобы они содействовали его успешному осуществлению? Какую часть этого плана можно огласить? Когда?

Подсистема принятия решений. Из описания процесса планирования видно, что планирование неразрывно связано с принятием решений о целях и стратегиях.

Формальный анализ решений предполагает использование ряда моделей решений, в явной форме формулирующих связи между эффективностью функционирования администрации и контролируемыми и неконтролируемыми параметрами, определяющими уровень этой эффективности.

Такие модели могут служить ориентирами для оценки и выбора стратегий, программ и других связанных с решениями элементов планирования. Применение таких моделей избавляет плановиков от необходимости опираться при принятии решений только на интуицию или (в меньшей степени) на метод проб и ошибок.

Включение подсистемы принятия решений в систему планирования служит для того, чтобы подчеркнуть характер планирования как процесса именно принятия решений, а также для того, чтобы показать необходимость получения специальной информации и такой ее обработки, которая способствует принятию более качественных решений.

Подсистема информационного обеспечения. Многие неудачи в планировании в департаменте экономики обусловлены отсутствием необходимой плановой информации (“баз данных”, на основе которых можно принять решение). Часто информация, обрабатываемая в информационных системах администрации области, носит преимущественно описательно–исторический характер, относящийся к прошлой деятельности его подразделений. Многое из такой информации устарело. Чтобы быть полезной для стратегического планирования, информация должна показывать перспективы и быть сосредоточена на тех аспектах окружающей среды и конкуренции, которые в наибольшей мере влияют на будущее. Схематично показать содержание базы данных ее связь с элементами процесса планирования, а также с различными источниками плановой информации можно следующим образом (рис.5).

рис.5. Информационная основа стратегического планирования.

Подсистема организационного обеспечения. Функции стратегического планирования по разному распределяются между подразделениями департаментов администрации области, в различных сочетаниях формируя один из следующих профилей:

Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая долгосрочные стратегии.

Центральная служба планирования, обеспечивающая долгосрочное планирование путем оказания помощи структурным подразделениям, участвующим в планировании.

Децентрализация полномочий по долгосрочному планированию: возложение ответственности за составление долгосрочных планов на тех руководителей подразделений, которые отвечают за их реализацию.

Большинство вопросов, связанных с “организацией, адекватной стратегическому планированию”, обычно сводятся к одному из следующих: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным и должна ли служба долгосрочного планирования относиться к уровню корпорации, ее отделений или быть привязана к ним обоим одновременно. К решению этих вопросов следует подходить творчески.

Подсистема управления стратегическим планированием. Стратегическое планирование не возникает само по себе; оно нуждается в мотивации. Важными элементами мотивации являются отношение к нему руководителей и климат в структурных подразделениях департамента. Поскольку именно функции планирования осуществляют люди, сам процесс планирования должен быть формализован, и им следует руководить. Точно так же, как процесс планирования требует разработки стратегии реализации планов, введение либо радикальное изменение стратегического планирования требует стратегии внедрения планирования.

Планирование — вид организационной деятельности, требующей значительных затрат времени и ресурсов. Как таковое, оно деградирует, если не будет понята его важность, если не стимулировать должное к нему отношение работников и если им не руководить столь же тщательно, как и другими видами деятельности.

Частично “управление планированием” включает должное внимание к организационному климату, необходимому для того, чтобы планирование было творческим. Действенным методом создания такого климата является поощрение широкого участия в планировании работников всех уровней. Работников отдела поощряют, с тем чтобы они предлагали свои соображения об улучшении планирования новых услуг, модификации выпускаемых услуг, изменение организационной структуры, выработке новой стратегии и т.д. Такие предложения должны быть достаточно аргументированы и документально обоснованы, чтобы плановые работники могли их оценивать и видеть, насколько каждое предложение заслуживает дальнейшего изучения.

Таким образом, мы рассмотрели систему стратегического планирования в администрации области. Благодаря наработкам эта система успешно реализовывается департаментом экономики. Однако, как и везде в любой системе существуют недостатки, негативные стороны, которые необходимо устранять или совершенствовать. Эту тематику мы рассмотрим в следующем разделе.

3. Направления совершенствования процесса стратегического планирования в администрации Вологодской области

3.1.Недостатки в осуществлении стратегического планирования в администрации Вологодской области

Любая организация не застрахована от негативных воздействий при осуществлении свой деятельности. Департамент экономики не является исключением. Рассмотрим ряд недостатков, которые существенно влияют на реализацию стратегического планирования. Главным образом, негативные стороны возникают не в самой методике осуществления стратегического планирования, а в рабочей среде госаппарата, образе мышления основного контингента администрации.

Упрощенные решения. Ограниченность применения существующих стратегий и стратегических моделей обусловлена их чрезмерной упрощенностью. Они не отражают действительности во всей ее сложности. Наблюдается недостаток плодотворных идей. Причина заключается в классическом противостоянии между практиками и теоретически подкованными специалистами. Первые обычно предлагают слишком упрощенные ответы на вопросы, а теоретики, наоборот, слишком усложняют решения тех же проблем, из-за чего их трудно реализовать.

Сложные организационные проблемы невозможно быстро проанализировать или исследовать с теоретических позиций в академических структурах. Решение, видимо, находится где-то посредине между мнениями теоретиков и практиков. Сложный организационный анализ не может быть просто сведен к исследованию отдельных элементов. И наоборот, охватывая ситуацию во всех деталях, можно получить излишне сложный ответ, который нельзя использовать на практике.

Стратегия должна быть более системной, учитывать по возможности все

накопленные знания, носить инновационный характер.

Предвзятые представления и оценки. Формирование стратегических планов и программ зависит от взглядов менеджеров на организацию и внешнюю среду. Наиболее негативно на разработку их в департаменте влияют следующие заблуждения и предвзятые представления:

• сохранение традиционного характера мышления;

• уверенность в рациональности решений и точности оценок затрат и выгод при достижении намеченных целей;

• убежденность в том, что стратегия может быть спланирована и реализована в соответствии с планами;

• уверенность в статичности и полной контролируемости организации и внешней среды;

• представление о том, что организация должна иметь только одну цель, а не несколько одновременно.

Традиционность мышления. Менеджерам следует отказаться от старых, ортодоксальных взглядов, коренящихся в истории администрации. Под сомнение должны быть поставлены сложившиеся представления об отрасли, методах работы, ее организации, стратегии и т.п. Позиция менеджеров базируется на представлениях, которые влияют на образ

мышления и анализ обстановки, что и определяет характер стратегии.

Уверенность в рациональности решений и точности оценок затрат и выгод. Уверенность в том, что стратегический план или программа является продуктом рациональных анализа и решений, не имеет оснований хотя бы потому, что специалисты департамента не располагают полной информацией, чтобы осознать возможные альтернативы, проанализировать все последствия и выработать объективное решение. Человек иногда поступает рационально, принимая подтвержденные расчетами решения, иногда же он иррационален в своих действиях и его решения подсознательны. Кроме того, решения подвержены влиянию субъективных качеств лиц, ответственных за их принятие.

Убежденность в возможности планового внедрения стратегии.

По мнению многих, формирование стратегии является рациональным, линейным процессом и обеспечивается плановой деятельностью менеджера, ищущего оптимальное решение проблемы. Однако в силу указанных обстоятельств стратегическое планирование базируется на решениях, подверженных влиянию разнообразных факторов, а потому не может быть линейным. Планирование в администрации области служит часто в качестве средств контроля над конкретными действиями. Многие его модели носят излишне предписывающий характер и являются нереалистичными.

Одна из проблем стратегических разработок в департаменте экономики в целом в том, что в них участвует небольшая группа людей, которым свойственно так называемое групповое мышление. Это, несомненно, влияет на процессы принятия решений. Таким образом, стратегия является результатом группового мышления и групповых решений, что представляет собой еще одно ограничение в стратегических разработках, которое прямо или косвенно сказывается на стратегическом успехе.

Большие проблемы возникают и при реализации планов и федеральных и областных программ. Это прежде всего игнорирование культурного аспекта и индивидуальности организации. Сюда же относятся недостаточная заинтересованность персонала в переменах, недооценка его сопротивления нововведениям, дефекты в коммуникации, неясная постановка целей, смешение сфер ответственности, непредвиденные трудности, неэффективное отслеживание работ и несвоевременная их корректировка, а также недостаточное взаимопонимание участников, объясняемое, в частности, ортодоксальными представлениями и невниманием к социальному аспекту.

Уверенность в статичности и полной контролируемости процесса стратегического планирования и внешней среды. При таком представлении не учитываются сложность, хаотичность, запутанность обстановки, наличие различных взглядов на нее, динамичность организации как системы. Уверенность некоторых управленцев в возможности их полного контроля со стороны высшего руководства иллюзорна. Нужно стремиться не контролировать, а разумно управлять подобной сложной системой.

Таким образом, рассмотрев ряд недостатков процесса стратегического планирования, необходимо предложит рекомендации по преодолению вышеперечисленных недостатков.

3.2.Направления урегулирования недостатков в осуществлении процесса стратегического планирования

Рассмотрим пути устранения негативных моментов, возникающих при осуществлении процесса стратегического планирования.

При устранении упрощенных решений необходимо использовать комплексный подход, охватывающий организационную динамику. Всесторонний анализ системы, которая порождает проблемы, играет

ключевую роль в решении наиболее серьезных управленческих задач. Поэтому необходима разработка многовариантных моделей, которые учитывали бы динамическое взаимодействие всех переменных. Модель должна быть превращена в эффективный инструментарий, с помощью которого можно описать желаемое состояние. Динамика этого движения нуждается в заранее установленном наборе средств, однако результаты должны быть многовариантными. Следует еще раз подчеркнуть, что внутрифирменные механизмы остаются теми же, но их действие зависит от стратегии, которая обеспечивает либо многомерный, либо одномерный результат.

Предвзятые представления и оценки. В этом случае работникам отдела, департамента и т.д. необходимо учитывать следующее:

1. Управленцы должны отдавать себе полный отчет о предвзятых представлениях и нейтрализовать их влияние. Подготовительные семинары, в ходе которых анализируются мнения и оценки, сложившиеся в отрасли, помогают понять их воздействие на образ мышления, а, следовательно, на разрабатываемую стратегию. Это позволяет в конечном счете выйти за рамки устоявшейся парадигмы.

2. Администрации следует привлекать менеджеров с международным и

многоотраслевым опытом. Использование специалистов из других отраслей или с международным опытом работы обеспечивает более широкий и комплексный образ мышления. Опыт и знания других стран и отраслей помогает повысить инновационную активность.

Уверенность в рациональности решений и точности оценок затрат и выгод. Специалистам департамента следует эффективно использовать новую информацию и информационную технологию. Сегодня менеджеры благодаря системе Интернет и сетевому характеру многих организаций простым нажатием кнопки могут получить огромный объем сырой и обработанной информации. Мощные персональные компьютеры позволяют приспособить аналитическую обработку данных к специфическим потребностям. Хотя это не означает полной информированности менеджера, получаемая информация все же является релевантной для принятия решений. Квалифицированное и своевременное использование информационной технологии дает возможность лучше подготавливать прогнозы и принимать стратегические решения на базе большего объема информации.

Убежденность в возможности планового внедрения стратегии.

Рекомендации:

1. Стратегия должна пересматриваться и адаптироваться к новым условиям. В ходе внедрения стратегия должна подвергаться переоценке с целью выяснения необходимости ее адаптации в связи с изменениями в конкурентной среде. Более того, она обычно не может быть внедрена в строгом соответствии с планом, поскольку отражает взаимодействия людей.

2. Структурным подразделениям администрации необходимо повышать качество групповых решений, мышления, нейтрализовать властное влияние на стратегию. В выработке стратегических решений менеджментом высшего уровня должны участвовать по возможности все сотрудники на всех уровнях.

3. Стратегию надо рассматривать как социальный процесс. Стратегия формируется в результате взаимодействия людей со своими ценностными представлениями, целями, разногласиями. Следовательно, стратегия - продукт социального процесса.

4. Нужно повышать заинтересованность персонала в разработках.

Уверенность в статичности и полной контролируемости процесса и внешней среды. В этом случае, при реализации процесса планирования департаменту надо упреждать события, а не следовать за ними. Управленцы должны предугадывать будущее, заранее распознавать намечающиеся тенденции на рынке и инициировать разработки новой продукции и услуг. Ориентация на будущее облегчает адаптацию к изменениям во внеорганизационной обстановке.

Таким образом, благодаря вышеперечисленным направлениям по устранению отдельных недостатков, структурное подразделение администрации Вологодской области, т.е. департамент экономики, а также функционирующий в его составе отдел стратегического планирования, сможет достигать поставленные перед ним цели: реализация процесса стратегического планирования, анализа и прогнозирования, выработка стратегии по совершенствованию экономики, социально- культурную сферы и т.п.

Заключение

Проводимые в России реформы государственного аппарата дают положительные результаты. Постепенно начинают формироваться новая культура и новый стиль работы государственных органов власти с ориентацией на запросы и нужды населения, повышение ответственности за распределение услуг и ресурсов.

Составной частью проводимых во многих странах административных реформ являются меры по повышению эффективности работы госаппарата и его отдельных структур. Эффективный госаппарат означает, что каждое министерство, ведомство или учреждение использует свою власть и ресурсы для достижения целей и стандартов наиболее экономным путем. Это достигает благодаря реализации мероприятий по использованию стратегического планирования. Данная работа рассматривала вопрос осуществления стратегического планирования в государственном секторе.

Первый раздел работы был посвящен рассмотрению теории по этому вопросу, где сказано, что стратегическое планирование в государственном управлении является главным "козырем" в осуществлении деятельности руководства страны. При раскрытии теоретической основы стратегического планирования использовались, главным образом, позиции западных экономистов Кинга У. и МакКлеланда Д. Были рассмотрены понятия стратегии и основные ее виды: корпоративная стратегия(стратегия роста, стратегия стабильности, стратегия обороны, комбинированная стратегия), корпоративно-портфельный подход, производственная стратегия. Кроме этого были рассмотрены типы стратегий, используемых в стратегическом планировании, такие как:дифференциальная стратегия, стратегия развития рынка, стратегия развития товара или услуги,стратегия вертикальной интеграции, регрессионная вертикальная интеграция и т.п.

Кроме этого, рассмотрены точки зрения по поводу сущности стратегического планирования, его этапы. Согласно суждениям У.Кинга и Д.МакКлеланда, Стратегическое планирование — процесс формулировки стра­тегии по этапам, с разъяснением роли каждого члена организации (каждого ее подразделения). Стратегическое планирование наделяет множеством преиму­ществ компании, которые его применяют. Было выяснено, что отправная точка стратегического планирования - определение миссии, цели деятельности организации. Другой основной аспект процесса стратегии — это анализ окружающей (внешней) среды и внутренней среды. Следующая фа­за принятия решений в процессе стратегического планирования: ана­лиз альтернатив и выбор стратегии. Эта фаза является «сердцем» процесса стратегического плани­рования, где используется, главным образом. Различные методики по определению потенциальных возможностей и угроз для организации при осуществлении определенной деятельности. На следующем этапе процесса стратегического планирования ме­неджеры оценивают варианты стратегии. Внедрение стратегии включает прежде всего разработку кратко­срочных планов, покрывающих период в 1 год или меньше, в кото­рых даны рекомендации для каждого подразделения компании. Эти краткосрочные планы должны быть непосредственно связаны со стра­тегическим планом для того, чтобы было обеспечено соответствие между сформулированной стратегией и предпринимаемыми дейст­виями.

Второй раздел определял механизм стратегического планирования в госуправлении на примере структурного подразделения администрации Вологодской области - департамента экономики и входящего в его состав отдела стратегического планирования. Стратегическое планирование занимает главную роль в функционале департамента. Как следует из определения стратегического планирования, и, следовательно, вытекающего из него стратегического управления экономикой области, оно направлено на поиск новых возможностей в сложной экономической ситуации в стране, отслеживании и адаптации экономики области к различным изменениям конъюнктуры рынков, а тем более к экономической ситуации в России. Кроме этого, стратегическое планирование нацелено на динамический баланс органов государственной власти (исполнительной, законодательной и судебной) с окружением, т.е. населением города, района, области или страны

Основными задачами как департамента, так и отдела являются: стратегический анализ, планирование и прогнозирование с учетом трендов экономического развития Российской Федерации и мировой экономики. Исполнение вышеуказанных задач осуществляется с рассмотренных в разделе функций. Полномочия структур всецело направлены на реализацию вопросов, относящихся к его компетенции, т.е. стратегическое планирование и прогнозирование. Также был рассмотрен используемый в работе инструментарий (модели, матрицы и т.д.). В итоге можно сделать следующий вывод, что структурные подразделения администрации Вологодской обладает необходимым потенциалом для осуществления поставленных задач.

Система стратегического планирования областных структур включает систему планов, процесс планирования, подсистему управления планированием и частично — три других элемента: подсистемы организационного обеспечения, информационного обеспеченияипринятия решений. При рассмотрении этого вопроса определен механизм функционирования ее при осуществлении процесса стратегического планированию.

Заключительный раздел работы определял недостатки возникающие при стратегическом планировании в подразделениях администрации области и направления по их устранению и совершенствованию.

Таким образом, мы рассмотрели вопрос о стратегическом планировании в государственном управлении на примере администрации Вологодской области. Детально ознакомились использование этого направления менеджмента, предложили свои пути по повышению качества стратегического планирования.

Список использованной литературы:

Конституция Российской Федерации, М, 1995.

Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М, 1985.

Акулов В., Рудаков М. К характеристике субъекта стратегического менеджмента.// Проблемы теории и права управления. №4,1998.

Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента / Проблемы теории и права управления. №5,1998.

Алексеева М.М. Планирование будущего корпорации. М, 1996.

Ансофф И. Стратегическое планирование. М: Экономика, 1989.

Ансофф И. Стратегическое управление. М: Экономика, 1986.

Браничев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация. // Проблемы теории и права управления. №6,1997.

Виханский О.С. Стратегическое управление. М: Гардерика, 1998.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М: Гардерика, 1998.

Гремингер Р. Стратегические разработки нуждаются в инновациях.// Проблемы теории и права управления. № 3,1998.

Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента.// Проблемы теории и права управления. №3,1999.

Золотогоров В.Т. Энциклопедический словарь по экономике.

Минск: Полымя, 1997.

Карлоф Б. Деловые стратегии. М,1990.

Карлоф Б. Деловая стратегия: содержание, концепция, символы.

М: Экономика, 1991.

Кац И. Планирование - системообразующий элемент государственного регулирования экономики.// Проблемы теории и права управления. № 2,1999.

Кинг У., МакКлеланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная практика. М,1982.

Кирилов А.В. Формирование рыночного поведения.// Экономика и Управление.№1-2,1997.

Лебедева О.Т., Каньковская А.Р. и др. Основы менеджмента. Спб,1997.

Лобанов В. Реформирование государственного аппарата: мировая практика и российские проблемы.// Проблемы теории и права управления. № 2,1998.

Основы менеджмента. Под ред. А.А. Радугина. М: Центр.1997 - 432 с.

Румянцева З.Н., Саломатина Н.А. и др. Менеджмент организации. М.Инфра-М,1996.

Санталайнен Т, Воутилайнен Э. и др.Управление по результатам. М: Прогресс, 1993.

Стерлин А.Р. и др. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. Опыт развития и новые явления. М: Наука, 1990.

Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации. // Проблемы теории и права управления. № 6,1998.

Экономика предприятия. Под ред. Проф. Волкова О.И. М: Инфра-М, 1998.