Глава 1. Внутренние трудовые резервы и их влияние на эффективность деятельности предприятия............................................................................. 7
1.1. Трудовые ресурсы и методы выявления резервов........................ 15
1.2. Система стимулирования и принципы ее создания........................
1.3. Оценка экономической эффективности использования ресурсов рабочей силы.................................................................................................................... 19
Глава 2. Анализ трудовой деятельности и выявление резервов повышения ее эффективности в ООО «Продрезерв-М»...................................................... 23
2.2. Структура численности и текучесть кадров................................... 27
2.3. Оценка применяемых систем мотивации работников.................... 37
2.4. Затраты, потери и организация трудовой деятельности............... 41
Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности использования трудовых резервов ООО «Продрезерв-М».................................................. 46
3.1. Рекомендации по улучшению системы организации труда и использования рабочего времени.............................................................................................. 46
3.2. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации.............. 53
Сфера услуг является одной из самых крупных и обширных областей в современной экономике, как российской, так и зарубежной. Она включает в себя многие направления: образование, оптовая и розничная торговля, медицинское обслуживание, связь, транспорт и многое другое. Как и в любой другой области в сфере услуг задействовано огромное количество трудовых ресурсов, которые также в свою очередь являются ключевым звеном в функционировании многих организаций. В современных условиях возрастает вклад работника в конечные результаты деятельности предприятия, и одна из лавных задач для каждого предприятия является поиск эффективных способов максимального использования трудовых ресурсов и имеющихся резервов.
Мотивация и организация труда являются важнейшими факторами результативности работы и возможности использования имеющихся резервов для повышения эффективности трудовой деятельности. Сущность стимулирования заключается в стимулировании высоких трудовых показателей работника; в формировании определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации, путем побуждения работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала.
Залогом создания более совершенной системы стимулирования является хорошее знание мотивации работников, а также соблюдение таких принципов, как комплексность, системность, регламентация, специализация и целенаправленное творчество.
Актуальность выбранной для выпускной квалифицированной работы темы обусловлена тем, что использование резервов организации имеет огромное значение для повышения эффективности труда работников любой организации, а, следовательно, непосредственно влияет на конечные результаты хозяйственной деятельности предприятия.
В данной работе будет изучена организация, занимающаяся одним из видов транспортных услуг. Во всех организациях безусловно должны быть какие либо резервы, при использовании которых повышается эффективность трудовой деятельности в организации. Данные резервы являются одним из ключевых моментов эффективности как трудовой, так и экономической деятельности всего предприятия.
Целью данной работы является – выявление резервов трудовых показателей на изучаемом объекте. Главной же задачей является разработка мер по использованию резервов, улучшению стабильности и экономических показателей на предприятии.
Объектом исследования, предприятием, на которое направлено данной исследование, является транспортно-экспедиционная компания ООО «Продрезерв-М», осуществляющая свою деятельность с 1998 г. Предметом исследования являются трудовые ресурсы компании, то есть кадры, их перемещения, организация работы, социальная направленность и другое. Так как в компании кадровый состав включает в себя более 100 человек и полностью отсутствуют какие-либо статистические данные для удобства изучен более короткий временной интервал, он включает в себя 2005, 2006 и 2007 гг., в некоторых моментах возможен анализ по месяцам за последний 2007 год.
В работе использованы некоторая кадровая и бухгалтерская отчетность, которая в свою очередь поможет получить более точные данные о изучаемом объекте.
Выпускная квалифицированная работа состоит из введения, трех глав и заключения. В процессе выполнения работы изучены различные литературные источники, Трудовой Кодекс РФ и другие нормативно-правовые акты, а также использовались собственные наблюдения, исследования и анализ.
Первая глава посвящена теоретическому изложению принципов структурного содержания трудовых ресурсов на предприятии. В данном разделе рассмотрены также направления выявления и методики оценки имеющихся резервов повышения эффективности трудовой деятельности.
Во второй главе дана характеристика Предприятия – его структура, направление деятельности, динамика основных экономических показателей.
На основе теоретических материалов, изложенных в первой главе, а также документации и собранных материалов ООО «Продрезерв-М», проведено комплексное аналитическое исследование использования трудовых ресурсов для выполнения задачи по выявлению резервов для повышения эффективности труда. Исследование включает в себя: анализ структуры и численности персонала, динамику экономических показателей, анализ текучести кадров, оценка системы мотивации, анализ применяемых норм и условий труда, оценка оплаты труда, анализ соответствия требованиям к занимаемым должностям. Исследование включает в себя анализ динамики за последние два года, а также в отдельных случаях по месяцам. На основании проведенного исследования сделаны соответствующие выводы и выявлены различного рода резервы.
В третьей главе, на основе проведенного анализа и сформированных выводов приводятся предложения по использованию трудовых ресурсов и его стимулированию для улучшения эффективности трудовой деятельности.
В заключении дана оценка экономической эффективности от внедрения предложенных мероприятий.
ГЛАВА 1. ВНУТРЕННИЕ ТРУДОВЫЕ РЕЗЕРВЫ И ИХ ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ1.1 Трудовые ресурсы и методы выявления резервов
Персонал фирмы - это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица-собственники или совладельцы фирмы, если они, помимо причитающейся им части доходов, принимают участие в деятельности фирмы своим личным трудом и получают за это соответствующую оплату,Только лица, занимающиеся индивидуальной трудовой деятельностью, и лица, занятые на так называемых семейных предприятиях, хотя и зарегистрированные в качестве юридического лица (фермы, например), не включаются в состав персонала, работающего по найму, так как вознаграждение за свое трудовое участие они получают из дохода, остающегося в их распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.На крупных фирмах, осуществляющих деятельность, относимую к различным отраслям народного хозяйства, весь персонал подразделяется на лиц, занятых в основной деятельности, и лиц, образующих персонал неосновной деятельности. Независимо от сферы приложения труда весь персонал фирмы подразделяется на категории. В настоящее время принято выделять следующие категории персонала: рабочие, служащие, специалисты и руководители. К руководителям относятся: генеральный директор, заместители директора, главный бухгалтер.В зависимости от характера выполняемых функций руководители могут быть отнесены к специалистам, если их деятельность требует наличия специальных технических знаний, либо к служащим, если выполняемые ими функции таких специальных знаний не требуют. В рамках конкретных фирм в составе рабочих выделяют рабочих основных и рабочих вспомогательных. Такое деление важно потому, что, во-первых, рабочие составляют наиболее многочисленную категорию: во-вторых, потому, что трудовые функции, выполняемые основными и вспомогательными рабочими, весьма различны, и на стадии внутрифирменного планирования определение потребности в численности рабочих этих групп основано на различных подходах.К основным относят рабочих, непосредственно занятых изготовлением продукции (станочники, операторы автоматических установок и т.п.), к вспомогательным - рабочих, которые обслуживают трудовые процессы, выполняемые основными рабочими (наладчики оборудования, подносчики, уборщики, складские рабочие и т.д.).Разнообразие трудовых функций, выполняемых и основными, и вспомогательными рабочими, требует при планировании потребности в них и при изучении фактической структуры рабочей силы группировки рабочих по профессиям, а в пределах каждой профессии по уровню квалификации.Под профессией понимают определенный вид трудовой деятельности, обусловленный совокупностью знаний и трудовых навыков, полученных работником в результате специального обучения или на практике.Поскольку трудовое законодательство предусматривает для работников определенных профессий при условии, если их фактическое занятие соответствует данной профессии, ряд дополнительных льгот (снижение возраста выхода на пенсию, увеличение продолжительности очередного отпуска, бесплатную выдачу специальной одежды и питания и др.), правильное распределение рабочих по профессиям и фактическим занятием необходимо при принятии решения в области управления персоналом и должно осуществляться в соответствии с классификаторами профессий, должностей служащих и тарифных разрядов (КПДТР), действующих как государственный стандарт.Для многих фирм, осуществляющих различные виды коммерческой деятельности, издержки, связанные с использованием живого труда, составляют достаточно заметную, а иногда и преобладающую часть всех затрат на производство. В этой связи вопросы, связанные с выявлением и использованием резервов экономии затрат живого труда, приобретают важное практическое значение. Из сказанного в предыдущих разделах достаточно очевидно, что предприниматель во всех случаях, когда речь идет об использовании наемной рабочей силы, заинтересован в более полном использовании максимально возможного фонда рабочего времени путем сокращения тех элементов неотработанного времени, на величину которых руководство фирмы может оказать целенаправленное влияние. Выявить эти элементы достаточно просто путем анализа данных отчетных балансов рабочего времени челевеко-днях и сравнения таких балансов рабочего времени за расчетные периоды времени (от квартала к кварталу, от года к году), а также сопоставление доступных для владельца фирмы данных о положение дел в области использования рабочей силы в отдельных подразделениях этой фирмы. При таком сравнительном анализе достаточно эффективным оказывается конструирование эталонной модели путем отбора и объединения наилучших показателей, достигнутых отдельными подразделениями (цехами, филиалами) фирмы. Для целей технического нормирования и контроля за правильностью учета установленных норм чаще всего прибегают к организации хронометражных наблюдений. Суть таких наблюдений состоит в том, что специально выделенный наблюдатель (хронометражист) в течение определенного отрезка времени детально фиксирует заранее разработанном наблюдательном листе затраты времени рабочего на выполнение отдельных операций (при необходимости здесь выделяются даже отдельные переходы, отдельные элементы наблюдательного процесса: взять деталь, установить на станок, провести обработку, заменить и т.д.) и на возникающие в процессе работы перерывы как по вине рабочего, так и по независящим от него причинам. При разработке норм времени (выработки) учитывают только время выполнения операций (технологическую трудоемкость), а также подготовительно-заключительное и вспомогательное (если по условиям технологии его нельзя совместить с временем выполнения технологических операций). Метод хронометража является достаточно точными даже в тех случаях, когда единицей учета затрат времени служит минута и секунда. Однако этот метод требует больших затрат труда наблюдателей, т.к. один хронометражист не в состоянии одновременно фиксировать затраты рабочего времени больше чем у одного - двух рабочих.Менее точным, но требующим значительно меньших затрат наблюдателей является метод проведения фотографий рабочего дня (ФРД). При таких наблюдениях в течение рабочей смены фиксируются только перерывы в работе с выделением их причин. В такой ситуации один наблюдатель может в течение смены составить несколько фотокарт и контролировать работу до 10-12 человек в зависимости от особенностей технологического процесса и расположения рабочих мест. Разновидностью ФРД является самофотография рабочего дня, когда регистрацию перерывов в работе и их группировку по причинам поручают самому работнику. В этом случае затраты на организацию наблюдения минимальны, но и опасность получения малодостоверных результатов достаточно велика. Кроме того, при регистрации перерывов в работе методами фотографии и самофотографии рабочего перерывов длительностью менее 5 минут, как правило, не учитывают.Групповая (бригадная) фотография рабочего времени
имеет некоторые особенности. В лицевую сторону фотокарты вносятся сведения по всем изучаемым работникам и выполняемым ими работам.Если в группе не более трех работников, то групповая ФРВ проводится так же, как и индивидуальная, а бланк наблюдения представляет собой как бы несколько, объединенных в один, бланков индивидуальных наблюдений. Запись ведется по каждому работнику отдельно, по текущему времени.При численности группы более трех человек запись ведется индексными обозначениями, через равные небольшие промежутки времени (до пяти человек – через 2-3 мин, свыше пяти через 5 мин). При этом индексные обозначения определяют более дробные элементы затрат рабочего времени, нежели в основной их классификации. Продолжительность каждого элемента определяется путем умножения случаев его повторения на величину интервала.Исследование трудового процесса предполагает анализ всех его характеристик, влияющих на затраты труда и эффективность использования производственных ресурсов. Изучаются конструктивно-технологические параметры оборудования, его соответствие изготовляемой продукции и эргономическим требованиям; профессионально-квалификационные, психофизиологические и социальные характеристики работников; условия труда, применяемая технология, организация рабочего места, его обслуживание и т.д. Исходя из целей исследования выбираются методы получения и обработки информации. Критерием оптимальности является минимум суммарных затрат, связанных с получением необходимой информации и ее последующим использованием.При организации труда наибольшее значение имеют две задачи, связанные с исследованием трудовых процессов: 1) определение фактических затрат времени на выполнение элементов операций (трудовых движений, действий, приемов и т.д.); 2) установление структуры затрат времени на протяжении рабочей смены или ее части.Определение длительности выполнения элементов операций необходимо для разработки нормативов времени, выбора наиболее рациональных методов труда, установления составляющих норм времени, анализа качества норм и нормативов. Данные о структуре затрат рабочего времени используются при разработке нормативов времени обслуживания рабочего места и подготовительно-заключительного времени, оценке эффективности использования рабочего времени, анализе существующей организации труда и производства.Исследование трудовых процессов должно проводиться с учетом того, что время, затрачиваемое на выполнение элемента операции или определенного вида работ, зависит от множества организационно-технических и психофизических и психофизиологических факторов, которые обычно не поддаются полному контролю. В частности, измерение длительности одного и того же элемента операции в одних и тех же условиях дает ряд величин, в большинстве случаев, не совпадающих друг с другом, т.е. результаты данного измерения будут составлять вариационный ряд. Поэтому для получения достоверных выводов о длительности элементов операций и структуре затрат рабочего времени должны использоваться такие методы организации и обработки наблюдений, которые позволяют учитывать вероятностный характер исследуемых процессов. Для получения необходимой информации с минимальными затратами весьма важно обоснование количества наблюдений.Методы исследования трудовых процессов могут классифицироваться по: цели исследования, количеству наблюдаемых объектов, способу проведения наблюдения, форме фиксации его данных и т.д.Планирование численности персонала на основе маржиналистского анализа может осуществляться как при фиксированных затратах на оборудование и материалы, так и в рамках общей задачи оптимизации затрат на все виды производственных ресурсов.Экспертно-статистический подход
основан на установлении статистических зависимостей между численностью персонала и влияющими на нее факторами. В качестве исходной информации используется отчетная информация по видам деятельности, отраслям, предприятиям и их подразделениям. Статистические зависимости обычно устанавливаются методами регрессивного анализа. Полученная зависимость иногда корректируется на основе экспертных оценок специалистов.Аналитически-нормативный подход
к определению численности персонала предполагает анализ конкретного трудового процесса, нормирования трудоемкости работ по каждой группе персонала и на этой основе установление норм численности. Такой подход возможен как в условиях действующего предприятия, так и при проектировании предприятий и их подразделений. Расчет норм численности может осуществляться при заданном варианте разделения труда и в процессе решения общей задачи оптимизации взаимодействия в численности работающих.Без аналитически-нормативных расчетов практически невозможно определить величину чистого дохода, соответствующего каждому варианту численности персонала. Поэтому аналитически-нормативный подход к установлению численности персонала является основным. При его применении должны учитываться как производственные ситуации, так и особенности организации труда различных групп персонала.
Движение кадров предназначено для приведения в равновесие потребности производства относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества, в продвижении и т.д. Вместе с тем, внутризаводские перемещения связаны не только с наличием вакантных рабочих мест соответствующего качества, но и с возможностью занять их принятыми работниками, т.е. с уровнем общей и профессиональной подготовки принятых, с их демографическими особенностями, опытом и т.п. От рациональной организации внутренних перемещений на предприятии во многом зависят возможности квалификационного продвижения, получения работы по интересам с оптимальными для рабочего условиями и оплатой труда.
К внешнему движению кадров относятся:
- оборот по приему;
- оборот по увольнению;
- коэффициент текучести кадров.
Внутреннее движение кадров характеризует:
- межцеховое движение;
- меж -профессиональную подвижность;
- квалификационное движение и переход работников в другие категории.
Показатели оборота широко используются для характеристики общих размеров движения кадров. При этом исчисляются общий и частные (по приему и увольнению) коэффициенты оборота.
Общий коэффициент оборота (1.1) определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу рабочих или работающих.
(1.1)
Частные коэффициенты оборота (1.2 и 1.3) измеряются соответственно отношением числа принятых или числа уволенных за определенный период к среднему числу работающих:
(1.2)
(1.3)
Коэффициент сменяемости исчисляется как отношение меньшего из числа принятых или уволенных к среднесписочному числу работников.
Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогулы другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень. Как правило, он исчисляется в процентах (1.4).
(1.4)
Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в отдельных подразделениях или группах работников, называются частными коэффициентами текучести. Методика их исчисления аналогична расчету общего показателя, но только по данному подразделению.
Отношение частного коэффициента текучести к общему по предприятию называется коэффициентом интенсивности текучести, он показывает, во сколько раз текучесть работников исследуемой группы выше или ниже, чем в целом по предприятию. Использование этого показателя имеет большое значение при изучении:
- социальных
- демографических
- профессиональных и других особенностей текучести.
Для характеристики устойчивости кадров на предприятии применяется показатель - коэффициент постоянства кадров
Этот коэффициент как бы дополняет коэффициент текучести и применяется для оценки эффективности кадровой политики фирмы, так как не вызываемый объективно неизбежными причинами оборот рабочей силы приводит к снижению эффективности ее использования в производстве. Вновь принятых работников необходимо доучивать, предоставлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнениями предприятие несет потери, связанные с ранее понесенными ею затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющихся работников.
1.2. Система стимулирования и принципы ее создания
Мотивация труда
– это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.
В основе этого процесса лежит использование разнообразных мотивов, среди которых можно выделить материальные, социально-психологические, духовные, творческие и т.п.
Мотивы труда разнообразны.
Они различаются:
- по потребностям,
которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;
- по тем благам
, которые человеку требуются для удовлетворения своих потребностей;
- по той цене
, которую работник готов заплатить за получение искомых благ.
Сила мотива
определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в определенном благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.
Так, плохая организация труда, неразвитость социально-бытовой сферы, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, высокая интенсивность труда могут одновременно как отпугивать одних работников, так и привлекать других, поскольку данные условия, как правило, компенсируются надбавками, льготами и повышенной оплатой.
Мотивы труда формируются, если:
-
в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;
-
для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;
- трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.
Мотивами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность.
Одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование, является стимулирование.
Стимулирование
– это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, где стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.
Стимулирование направлено на увеличение объема, расширение ассортимента, повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции с учетом достижений научно-технического прогресса. В свою очередь, эффективная и качественная работа влечет за собой снижение себестоимости и повышение рентабельности производства, что дает возможность дополнительно материально поощрить наемных работников.
Сущность стимулирования работников заключается в следующем:
1) это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;
2) это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;
3) это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.
К нематериальным стимулам
относятся:
-
социальные (престижность труда, возможность профессионального роста, самоутверждения);
-
моральные (уважение со стороны друзей, родственников, коллектива предприятия, выражаемое в формах устной похвалы, вынесения благодарности, награждения грамотами, медалями, орденами, занесения на доску почета);
-
творческие (возможность самосовершенствования, самореализации, самовыражения) и социально-психологические стимулы (возможность общения, причастность к делам трудового коллектива).
Принципы создания системы стимулирования на предприятии.
Первый принцип – комплексность.
Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.
Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия.
Второй принцип – системность.
Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принципе системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.
Примером системности может быть система материального и морального стимулирования наемных работников, основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.
Третий принцип – регламентация.
Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.
1.3. Оценка экономической эффективности использования ресурсов рабочей силы
В рыночной экономике предприниматель, оценивая эффективность использования ресурсов имеющейся в его распоряжении рабочей силы, вынужден решать две относительно самостоятельные задачи.Во-первых, необходимо оценить в каждом из периодов времени эффективность проведения в процессе производства имеющихся ресурсов рабочей силы, и если обнаружится, что эффективность по каким-либо причинам снижается, то на базе экономико-статистического анализа принимать соответствующие меры.Во-вторых, учитывая, что отдельные виды потребляемых в производстве ресурсов обладают определенной взаимозаменяемостью (замен продавца в табачном магазине установить автомат по продаже сигарет; вместо изготовления литья в своем цехе можно использовать покупное литье, поставляемое другим предприятием), необходимо правильно оценить, как отражаются на издержках производства и обращения результаты потребления ресурсов рабочей силы, т.е. результаты потребления живого труда не в натуральной (по издержкам - затратам труда) а в денежной форме (т.к. издержки производства и обращения можно определять только в стоимостной оценке).Первая задача решается на практике с помощью определения показателей производительности труда, анализа динамики и выявления резервов повышения, что в ряде случаев требует от экономических служб фирмы разработки специальных планов организационно-технических мероприятий.Результатом решения этой задачи будут данные об уровне затрат рабочей силы (рабочего времени) на производство продукции на базе данных об объемах продукции и трудоемкости ее единицы.Вторая задача базируется на данных, полученных в решении первой, и дополнительно о данных о цене, по которой обходиться фирме использования единицы трудовых затрат. В такую денежную оценку издержек производства, непосредственно связанных с потреблением в производственном процессе живого труда, должны входить не только суммы, непосредственно израсходованные на оплату труда работников в виде начисленной им заработной платы, но и возможные начисления и отчисления в различные фонды (пенсионный, обязательного медицинского страхования, социального страхования, фонд занятости и др.) и налоги, ставка которых определяется в зависимости от фонда оплаты труда или численности персонала (транспортный налог, школьный налог и т.п.). Единственным критерием включения или невключения тех или иных сумм в издержке, связанные с потребление живого труда, является нормативно установленный порядок формирования издержек производства и обращения.Не следует думать, что включение различных начислений на фонд оплаты труда в издержки производства носит чисто фискальный характер и производится исключительно в интересах увеличения доходов государственного бюджета. Дело в том, что размеры фонда оплаты труда, начисляемые конкретным работникам, далеко не отражают народно-хозяйственную стоимость товара – рабочую силу. В нее кроме фонда индивидуального потребления, обеспечивающего простое воспроизводство рабочей силы данного работника, должны входить и издержки расширенного воспроизводства рабочей силы (расходы на образование, здравоохранение и др.). Чем меньше при прочих равных условиях издержки, связанные с потреблением ресурсов живого труда и подлежащие включения в общую сумму издержек производства и обращению фирмы, тем больше величина прибыли – важнейшего интегрального критерия экономической эффективности результатов деятельности фирмы.Нормирование труда служащих – одно из важнейших условий совершенствования организации труда и управления производственными объединениями и предприятиями. К служащим в настоящее время относятся руководители, специалисты и технические исполнители, должности которых предусмотрены «Единой номенклатурой должностей служащих», утвержденной постановлением Госкомтруда (Минтруда РФ) в 1986 г.Методы нормирования труда служащих, как и методы нормирования труда рабочих, подразделяются на две группы: аналитически-расчетные и аналитически-исследовательские.
Режимы труда и отдыха при работе на ПЭВМ (ПК) были прописаны в утв. постановлением Госкомсанэпиднадзора РФ от 14 июля 1996 г. N 14 Санитарных правилах и нормах СанПиН 2.2.2.542-96 "Гигиенические требования к видеодисплейным терминалам, персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы". В зависимости от вида и категории трудовой деятельности устанавливались регламентированные перерывы (от 30 до 120 минут в смену), а также продолжительность непрерывной работы с ПК, которая не должна превышать 2 часа (ст. 10 указанных СанПиН). Однако постановлением Главного государственного санитарного врача РФ от 3 июня 2003 г. N 119 настоящие Санитарные правила и нормы признаны утратившими силу с 30 июня 2003 г. В введенных в действие с 30 июня 2003 года санитарно-эпидемиологических правилах и нормативах "Гигиенические требования к персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы. СанПиН 2.2.2./2.4.1340-03" регулируются в основном гигиенические требования к рабочим местам. В соответствии с п. ст. 25 Федерального закона от 30 марта 1999 г. N 52-ФЗ "О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения" (с изменениями от 30 декабря 2001 г., 10 января, 30 июня 2003 г., 22 августа 2004 г.), условия труда, рабочее место и трудовой процесс не должны оказывать вредное воздействие на человека. Требования к обеспечению безопасных для человека условий труда устанавливаются санитарными правилами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации. Т. о., если рабочее место сотрудника соответствует гигиеническим требованиям, то никаких особых требований к режиму труда не установлено. Кроме того, что в соответствии с п. 13.1 СанПиН 2.2.2./2.4.1340-03 лица, работающие с ПЭВМ более 50% рабочего времени (профессионально связанные с эксплуатацией ПЭВМ), должны проходить обязательные предварительные при поступлении на работу и периодические медицинские осмотры в установленном порядке. Также п. 13.2. определено, что женщины со времени установления беременности переводятся на работы, не связанные с использованием ПЭВМ, или для них ограничивается время работы с ПЭВМ (не более 3 часов за рабочую смену) при условии соблюдения гигиенических требований, установленных настоящими Санитарными правилами. Трудоустройство беременных женщин следует осуществлять в соответствии с законодательством Российской Федерации. Общие требования охраны труда и обязанности работодателя по обеспечению безопасных условий и охраны труда установлены Трудовым кодексом РФ (гл. 34).
Обобщающим показателям экономической эффективности как отдельного мероприятия, так и их совокупности является снижение затрат а производство и увеличение прибыли. Экономическая эффективность выражается в стоимостных показателях и рассчитывается в общем виде как разность между полученной (или ожидаемой) экономией (Эк
) и затратами (З)%
Ээф
= Эк - З
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ВЫЯВЛЕНИЕ РЕЗЕРВОВ ПОВЫШЕНИЯ ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ В ООО «ПРОДРЕЗЕРВ-М»
2.1 Характеристика предприятия
Транспортно-экспедиционная компания ООО «Продрезерв-М», занимается продажей транспортно-экспедиционных услуг на рынке с 1998 года. Главным продуктом компании является организация перевозок автомобильным транспортом груза общим весом от 10 до 20 тонн. Перевозки осуществляются как собственным, так и привлеченным автотранспортом.
В денежном эквиваленте доля перевозок собственным и привлеченным транспортом выглядит следующим образом: (табл. 1).
Таблица 1
Совокупный доход по организации перевозок за 2005-2007 г., руб.
январь
февраль
март
апрель
май
июнь
июль
август
сентябрь
октябрь
ноябрь
декабрь
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Выручка: (руб.), 2007
8728999
20106599
34024398
34364641
35395581
37165360
34192131
34875974
32001883
34406755
38471 160
53435590
в т.ч. привлечен-ный а/транс-порт. 2007
3056661
6317099
9003979
14612197
16442505
17176689
19244579
16677362
19248778
21076045
21893627
23466039
Доход от привлечен-ного а/транс-порта, руб. 2007
402932
832725
1450554
1743562
2146124
2221781
2519942
2090635
18587261
3077133
2619367
25648755
Выручка: (руб.), 2006
6120447
7613953
6735420
6930649
7125879
6930649
8492486
8297256
9175789
9273404
9878616
11040232
Выручка: (руб.), 2005
5963331
7418497
6562517
6752735
6942953
6752735
8274478
8084260
8940240
9035349
9625025
10756821
Из анализа данных таблицы 1 следует, что доля перевозок, осуществляемых собственным транспортом, составляет в среднем порядка 60% от общего объема перевозок. Это говорит о том, что на данном предприятии более низкая себестоимость оказываемых услуг в сравнении с компаниями-партнерами, а также имеется резерв повышения эффективности трудовой деятельности организации. При низкой себестоимости продукции также заметен рост прибыли компании от привлеченного транспорта. По сравнению с 2005 и 2006 гг. объем перевозок в 2007 значительно увеличился (табл. 2), это связано с привлечением высококвалифицированных работников в компанию.
Таблица 2
Выручка компании за 2005-2007 гг.
Годовая выручка, руб.
1
2
2005 г.
95 108 940
2006 г.
97 614 780
2007 г.
397 169 073
Тем самым наблюдается положительная тенденция в динамике выручки компании и сильный рост прибыли за 2007 г.; более детально рост выручки показ на рисунке 1.
Рисунок 1. Выручка за 2007 г., руб.
Из данных рисунка 1 следует, что объем перевозок растет постоянно. Таким образом, следует сделать вывод, что исследуемая компания постоянно развивается и для нее постоянно необходимы новые решения в разных направлениях развития потенциала организации. ООО «Продрезерв-М» осуществляет перевозки по различным маршрутам и различными типами полуприцепов (рефрижераторные, изотермические и тентованные).
Правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью. У Общества есть два учредителя, которые являются непосредственными участниками в основной деятельности компании.
При имеющихся оборотах компании необходима региональная поддержка. Для решения данной проблемы создано 5 региональных филиалов (в г. Санкт-Петербурге, г. Перми, г. Самаре, г. Ростове-на-Дону и г. Нижнем Новгороде). Региональные подразделения выполняют обязанности региональной диспетчерской, тем самым они не нуждаются в большом количестве сотрудников, а именно вспомогательных службах и автопарке.
Каждый филиал имеет свою организационную структуру, т.к. филиал в г. Ростове-на-Дону открыт в августе 2007 года, экономические показатели данного подразделения не изучались.
Филиалы являются обособленными подразделениями ООО «Продрезерв-М» и тем самым они имеют следующие показатели за 2007 г., представленные в таблице 3:
Таблица 3
Характеристика ООО «Продрезерв-М» на региональном уровне за 2007 г.
Характеристика
Москва (Центральный офис)
Санкт-Петербург
Самара
Пермь
Нижний Новгород
1
2
3
4
5
6
Среднемесячный доход филиала (чистая прибыль) от привлеченного транспорта, руб.
780 380
613 588
836 017
985 685
101 020
Среднемесячное количество оказываемых услуг
1318
24
170
146
7
Среднее количество сотрудников
156
2
2
2
1
Продолжение таблицы 3
1
2
3
4
5
6
Среднемесячная заработная плата филиала, руб.
29357
23000
31000
25000
20000
Среднемесячная заработная плата на рынке (на региональном уровне – по данным Госкомстат РФ), руб.
21598,60
15660,40
11174,80
11188,50
9513,40
Следует отметить, что выручка каждого подразделения, включая центральный формируется из количества принятых заявок на перевозку и организованных услуг. В филиалы большая часть заявок предоставляется из Московского офиса, т.к. основная часть продаж услуг производится в Московском офисе. Также следует отметить, что в филиалы передаются заявки на услуги, характерные для данного региона. Самыми дорогими являются услуги, предоставляемые Пермским филиалом, затем Самарским.
В московском центральном офисе сосредоточена наибольшая масса работников, которая занимается основной деятельностью организации. Только в московском офисе располагаются все вспомогательные службы (бухгалтерия, отдел кадров, секретариат). Также только в центральном (головном) офисе располагается автопарк компании. На 31 декабря 2007 автопарк компании включает в себя 105 автопоездов с полуприцепами рефрижераторного типа. На конец 2006 года автопарк включал в себя 32 автопоездов, на 2005 год – 11 автопоездов.
Правила внутреннего распорядка у ООО «Продрезерв-М» выглядят следующим образом:
Рабочий график
. Рабочий день у работников офиса с 9.00 до 18.00 - не является нормированным, диспетчеризация (транспортный отдел) может осуществляться круглосуточно. В компании не применяются никакие штрафные санкции касательно опозданий. По окончании рабочего времени (после 18.00) возможны задержки сотрудников без дополнительных компенсаций. На предприятии довольно гибкая система отпусков по семейным или необходимым обстоятельствам на срок от нескольких часов до 2-3 дней. Данные отпуска согласовываются в устной форме с непосредственным начальником, в последующем данные отпуска документально не оформляются. В случае, если работник часто опаздывает, он может получить выговор в устной форме. При избегании потерь работник может работать сверхурочно (без компенсации) для выполнения своих прямых должностных обязанностей. Увольнений по инициативе руководства по причине нарушения дисциплины может применяться в случае частых
прогулов или появлении на рабочем месте в состоянии алкогольного или наркотического опьянения. При необходимости у работников могут быть внесены изменения в графики отпусков за 1-2 недели до желаемого отпуска.
Все вышеуказанное говорит о том, что работники компании не ставятся в жесткие рамки по затратам на рабочее время, однако и не допускаются высокие потери из-за частых срочных отпусков сотрудников.
Так как на предприятии задействованы работы, связанные с повышенной опасностью для здоровья работников (в частности водителей и водителей-экспедиторов), разрабатываются и проводятся определенные мероприятия по охране труда.
В целях безопасности и охраны труда для водителей разработаны определенные инструкции по необходимым действиям при осуществлении своих должностных обязанностей (Приложение 1
). С водителями проводится инструктаж раз в полгода на знание техники безопасности при управлении транспортным средством, правил дорожного движения и необходимых требований клиентов по погрузке – перевозке – разгрузке вверенных ему грузов.
2.2 Структура численности и текучесть кадров
В ООО «Продрезерв-М» по штатному расписанию не определены подразделения внутри организации (отделы), однако, не документальное деление есть. Таким образом, организация структурно разделена по следующим характеристикам (табл.4).
Таблица 4
Структура ООО «Продрезерв-М» на 31 декабря 2007 г.
Отдел и должности, относящиеся к данному отделу
Количество сотрудников согласно штатному расписанию (Приложение 2)
Фактическое количество сотрудников
Средняя заработная плата по штатному расписанию, руб.
Средняя заработная плата на рынке (по московским компаниям), руб
1
2
3
4
5
Администрация (не включает в себя руководителей подразделений) (Генеральный директор, Зам. Ген. Дир-ра по безопасности дорожного движения, Коммерческий директор, Технический директор, Заместитель генерального директора
5
4
36666
45000-50000
Секретариат (курьер)
1
2
16500
15000-18000
Бухгалтерия (Бухгалтер, Главный бухгалтер),/Финансовый директор
3
3
21300
23000-30000
Юридический отдел (юрист)
1
1
25000
25000
Отдел кадров (менеджер по персоналу)
1
1
20000
25000
Транспортный отдел (диспетчерская, отдел продаж) (Начальник отдела контейнерных перевозок, Зам. Начальника отдела контейнерных перевозок, Руководитель отдела международных перевозок, Менеджер по транспорту, Менеджер по ВЭД, Менеджер, Координатор по транспорту, Менеджер по логистике, Менеджер по работе с корпоративными клиентами
26
13
20000
25000
Автопарк (Водитель-Экспедитор, Слесарь, Медицинский работник, Механик, Специалист по безопасности дорожного движения, Водитель,
149
132
16526
20000-25000
Филиал г. Пермь (Директор, бухгалтер)
2
2
25000
20000-25000
Филиал г. Санкт-Петербург (Директор)
2
1
20000
20000-30000
Филиал г. Самара (Директор, Координатор по транспорту)
2
2
25000
25000
Представительство г. Нижний Новгород (Директор)
1
1
20000
15000-20000
ИТОГО
191
160
Исходя из данных таблицы 4, следует отметить, что в компании заработная плата не соответствует среднерыночной стоимости работников, причем в худшую сторону. Фактически же доход администрации, работников транспортного отдела и автопарка выше на 10-15%. Данный дополнительный доход формируется за счет дополнительной неучтенной прибыли. Совокупный доход согласовывается с Генеральным директором.
Штат ООО «Продрезерв-М» полностью не укомплектован. Было выяснено, что неукомплектованность штата не является причиной текучести кадров и это осознанное решение администрации. В ходе анализа соотношения численности по отделам (рисунок 2), выявлено, что в деятельности организации соблюдены пропорции относительно размещения трудовых ресурсов по определенным обязанностям.
Рисунок 2. Соотношение численности работников по отделам компании за 2007 г.
В целях выявления резервов эффективного использования трудовых ресурсов административно-управленческий персонал был проверен на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучены вопросы, связанные с их подготовкой и повышением квалификации. В результате анализа выявлено, что 20% работников не соответствуют общим требованиям к персоналу, связанным с уровнем образования и подготовкой, что является одной из причин незапланированных затрат и потерь.
Все работники организации условно поделены на административно-управленческий персонал, вспомогательный персонал и работники основного вида деятельности.
В 2005 г. пропорции доля каждого из них выглядела следующим образом (рисунок 3). Доля основных работников, в частности водителей, составляет 25%.
Рисунок 3. Структура работников по участию в деятельности организации на 31.12.2005 г
В 2006 году наблюдается несколько иная картина: увеличивается численность, доля основных работников увеличилась на 6%, а доля административно-управленческого персонала снижается на 9%, что показано на рисунке 4.
Рисунок 4. Структура работников по участию в деятельности организации на 31.12.2006 г.
В 2007 году наблюдается большой рост численности и наблюдается огромный рост численности основных работников. Основные работники составляют 81%, что показано на рисунке 5.
Рисунок 5. Структура работников по участию в деятельности организации на 31.12.2007 г
В таблице 5 представлены соотношения количественных показателей выручки организации в денежном эквиваленте и численности сотрудников.
Таблица 5
Количественные показатели организации за 2005-2007 гг.
январь
февраль
март
апрель
май
июнь
июль
август
сентябрь
октябрь
ноябрь
декабрь
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Выручка: (руб.), 2007
8728999
20106599
34024398
34364641
35395581
37165360
34192131
34875974
32001883
34406755
38471 160
53435590
Количество работников на конец месяца (согласно табелю учетного времени, приложение 3), 2007
114
114
116
116
118
120
131
134
159
160
159
160
Выручка: (руб.), 2006
6120447
7613953
6735420
6930649
7125879
6930649
8492486
8297256
9175789
9273404
9878616
11040232
Количество работников на конец месяца (согласно табелю учетного времени), 2006
57
62
62
64
75
76
87
102
104
109
113
114
Выручка: (руб.), 2005
5963331
7418497
6562517
6752735
6942953
6752735
8274478
8084260
8940240
9035349
9625025
10756821
Продолжение таблицы 5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Количество работников на конец месяца (согласно табелю учетного времени), 2005
39
39
44
45
45
45
45
49
53
53
57
57
Исходя из имеющихся данных таблицы 5, графически рост выручки и численности работников по месяцам выглядит следующим образом (рисунки 6, 7):
Рисунок 6. Динамика выручки по месяцам за 2005-2007 гг., руб.
Рисунок 7. Динамика численности сотрудников на конец месяца 2005-2007 гг.
Рост выручки продукции, объема продаж и численности в различные периоды 2007 года в компании был различным. Среднегодовой рост выручки составил 109 %, объема продаж - 112,45%, численности - 10,01%. Исходя из имеющихся данных, рост численности персонала в зависимости от роста объема и выручки имеет следующую зависимость: при росте выручки и объема продаж на 1 %, рост численности должен быть 0,0903 %.
Для учета и анализа кадров определена среднесписочная численность работников за последние три года. На основании табелей учета рабочего времени (Приложение 3
) составлена сводная таблица для расчета среднесписочной численности работников.
Таблица 7
Среднесписочная численность за 2005 – 2007 гг.
списочный состав работников за все дни каждого месяца
Средне-списочная численность за год
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
янв
фев
мар
апр
май
июн
июл
авг
сен
окт
ноя
дек
численность работников 2005
36
37
43
41
44
42
46
45
49
51
52
51
45
численность работников 2006
72
112
110
116
79
106
111
110
109
105
105
105
103
численность работников 2007
97
108
115
116
113
109
124
120
157
159
151
154
123
Среднесписочная численность работников за 2005 год равна 45 человек, 2006 – 103 человека, а за 2007 – 123 человека.
На основании приказов о приеме и увольнении, а также на основании табелей составлены сводные таблицы по движению кадров на предприятии (Приложение 4),
использованные в последствие для характеристики состояния движения кадров.
Используя формулу общего коэффициента оборота кадров Ко
= (Чп
+ Чу
)/Чс.
получены следующие коэффициенты оборота кадров 2005, 2006 и 2007 гг.
2005 г. Ко = (15+17)/45 = 0,711
2006 г. Ко = (19+20)/103 =0,378
2007 г. Ко = (48+8)/121,8 =0,459
В 2007 году Ко сильно изменяется, это связано с открытием новых подразделений в регионах и с набором новых кадров в компанию. Коэффициент оборота менее 1, это означает, что общее число приемов и увольнений меньше, чем среднесписочная численность. Низкий процент оборота показывает, в организации стабильная ситуация по отношению к изменению состава и численности.
Определены частные коэффициенты:
Оборот по приему Коп = Чп/Чс*100
2005 г. Коп = 15/45*100% = 33,3%
2006 г. Коп = 19/103*100% = 18,44%
2007 г. Коп = 48/121,8*100% = 39,41%
Данные оборота по приему показывают, что основной прием работников осуществлялся в 2007 году, это связано с открытием новых филиалов и покупкой нового автотранспорта.
Оборот по увольнению Коу = Чу/Чс*100
2005 г. Коу = 17/45*100% = 37,7%
2006 г. Коу = 20/103*100% = 19,42%
2007 г. Коу = 8/121,8*100% = 6,57%
Данные оборота по увольнению показывают, что в 2007 году было наименьшее количество увольнений по сравнению со средней численностью и в сравнении с 2005 и 2006 гг., это объясняется тем, что в 2007 году было принято большое количество работников в сравнении с количеством увольнений.
Оборот по приему и увольнению за 2006 год примерно равны, это означает, что оборот кадров не связан с постоянным расширением компании или с сокращением штата.
Коэффициент сменяемости штата в 2006 году составляет 19,42 %, в 2007 году - 6,57%. Состав кадров практически не изменяется. В 2007 году по сравнению с предыдущим периодом коэффициент сменяемости сильно уменьшается, что говорит о постоянстве кадров. Таким образом, можно сделать вывод, что в организации ведется более или менее качественная политика в области трудового персонала.
Для определения интенсивности текучести кадров определены частные коэффициенты текучести по конкретным подразделениям. Так как региональные филиалы были открыты в 2006 году, представленные в таблице 8 данные включают в себя 2006 и 2007 гг.
Таблица 8
Среднесписочная численность по филиалам
Санкт-Петербург
Самара
Пермь
Нижний Новогород
Ростов-на-дону
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
2006
2007
2006
2007
2006
2007
2006
2007
2006
2007
Январь
0
2
0
2
0
1
0
1
0
0
Февраль
0
2
0
2
0
1
0
1
0
0
Март
0
2
0
2
0
1
0
1
0
0
Апрель
0
2
0
2
0
1
0
1
0
0
Май
0
2
0
2
0
1
0
1
0
0
Июнь
2
1
0
2
0
2
0
1
0
0
Июль
2
2
1
2
1
2
0
1
0
0
Август
2
1
1
2
1
2
0
1
0
1
Сентябрь
2
1
1
2
1
2
0
1
0
1
Октябрь
2
1
1
2
1
2
0
1
0
2
Ноябрь
2
1
2
2
1
2
0
1
0
2
Декабрь
2
1
2
2
1
2
1
1
0
2
Среднесписочная численность работников
1
2
1
2
1
2
-
1
0
2
Исходя из данных таблицы 8, получены общие годовые коэффициенты текучести на каждый филиал (таблица 9)
Таблица 9
Текучесть кадров в филиалах
Санкт-Петербург
Самара
Пермь
Н.Новгород
Ростов-на-Дону
1
2
3
4
5
6
2006
-
-
-
-
-
2007
4/1,573=2,542
1/1,913=0,522
-
-
-
Проведя анализ данных таблицы 9, получен вывод, что наиболее высокая текучесть трудовых ресурсов наблюдается в региональном филиале в Санкт-Петербурге. Причиной высокой текучести служит политика руководства. Компания не ведет политику, направленную на высокую текучесть кадров и непостоянство трудовых ресурсов. Компании социально и экономически выгодно, чтобы персонал часто не сменялся. Таким образом, в Санкт-Петербурге недостаточная мотивация к деятельности. С помощью опроса на основании анкеты (Приложение 5), проведенного среди работников филиала, ранее уволенным и работающим в данный момент. На вопрос «Что Вас не устраивает больше всего?» работники отвечали следующее: «…низкий доход и мало возможностей для осуществления качественной деятельности…». Это объясняется тем, что мотивирование работников в Санкт-Петербурге не может быть применено такое же как и в других филиалах, так как рынок транспортных услуг в регионах Самары, Перми и Ростова-на-Дону ведет себя по-другому. Основная работа филиала заключается в осуществлении перевозок с помощью привлеченного транспорта. Согласно политике компании все расчеты с привлеченными контрагентами ведутся по безналичному расчету, в Самаре, Перми, Ростове-на-Дону данная политика имеет положительный результат, однако в северо-западном регионе, а именно в Санкт-Петербурге это невозможно, так как в регионе имеется огромное количество портов, а следовательно высокая конкуренция. Так как Санкт-Петербург сосредотачивает в своем регионе огромный грузопоток. Морской и речной транспорт зачастую ведет наличный расчет с привлеченным транспортом, таким образом, автомобильным перевозчикам выгоднее перевозить груз порта за наличный расчет нежели получать деньги за перевозку через 10 и более банковских дней.
В области северо-западного региона, следует вести несколько иную политику в данном регионе. Следует разработать систему расчетов с перевозчиками, позволяющую экономически привлечь транспорт в условиях жесткой конкуренции. Возможен вариант расчетов с перевозчиками частично наличным и безналичным способом (наличными оплачивается часть расходов на ГСМ, остальная часть после предоставления необходимых документов). Для поощрения постоянных контрагентов оплата ГСМ может производиться по предоплате. При невозможности для компании расчетов за наличные деньги, возможен вариант оплаты ГСМ с помощью талонов на автозаправочных станциях компаний, с которыми заключены договора обслуживания. Талоны могут выдаваться автомобилю перед рейсом (данная система опять же возможна для постоянных и проверенных контрагентов).
Применение такого рода расчетов поможет снизить текучесть филиала, так как мотивация персонала будет выше, доход должен быть увеличен, так как доход работника состоит из заработной платы и процентов, получаемых за организацию каждой перевозки.
2.3 Оценка применяемых систем мотивации работников
Изучаемая организация в области стимулирования работников применяет некоторые системы. В компании используется две системы вознаграждений: премиальная система и социальная мотивация персонала.
Премиальная система исчисляется следующим образом. Премии всем сотрудникам транспортного отдела и вспомогательных служб зависят от общего объема продаж за месяц и общего прихода в денежном выражении. Данная премиальная система рассчитана на работников транспортного отдела, секретариата, юридического отдела, отдела кадров и бухгалтерии. Работники данных служб напрямую задействованы в осуществлении деятельности компании, а особенно в наиболее быстром осуществлении денежного оборота.
Таким образом, премиальная таблица выглядит следующим образом (таблица 10):
Таблица 10
Премиальная таблица
Объем продаж, в %
Остаток на 1-число месяца, следующего за месяцем после отчетного, в %
Размер премии, в % от заработной платы
1
2
3
100 (40 000 000 руб.)
2
40
100 (40 000 000 руб.)
1
50
На основании данной таблицы рассчитывается премия, т.е. например если в июне объем продаж составил 40 000 000 рублей, то на 1 августа общая задолженность контрагентов должна остаться не более 2%, в случае если остаток составляет 2%, то премия для работника московского офиса составляет 40% от начисленной заработной платы.
В реальности в 2005 и 2006 гг. система премирования в компании не существовала вовсе, Указанная выше система была впервые применена в апреле 2007 года и фактически ее результат выглядел следующим образом (табл. 11):
Таблица 11
Выполнение работниками ООО «Продрезерв-М» в 2007 г.
Месяц продаж
Отчетный месяц
Объем продаж, руб.
Остаток, руб.
Остаток, %
Премия
1
2
3
4
5
6
Апрель
Июнь
34 364 641
2 608 276
7,59
Не выдавалась
Май
Июль
35 395 581
1 698 987
4,80
Не выдавалась
Июнь
Август
37 165 360
2 222 488
5,98
Не выдавалась
Июль
Сентябрь
34 192 131
1 285 624
3,76
Не выдавалась
Август
Октябрь
34 875 974
1 468 278
4,21
Не выдавалась
Сентябрь
Ноябрь
32 001 883
2 192 128
6,85
Не выдавалась
Октябрь
Декабрь
34 406 755
2 157 303
6,27
Не выдавалась
Как видно из статистики система премирования в ООО «Продрезерв-М» не совершенна и не эффективна, а также совершенно очевидно, что работники не довольны данной системой, следовательно, у них все-таки отсутствует мотивация по выполнению плана. О чем также свидетельствуют Анкеты, по изучению системы мотивирования. Были созданы наиболее простые формы анкет. Они являются полностью анонимными, тем самым рассчитаны на более правильную оценку ситуации. Всего приняло участие в анкетировании 123 человека. Согласно полученным анкетам (пример – приложение 5
) сложена некоторая картина. Ответы были разделены на три части (автопарк и филиалы отдельно), так как системы премирования Автопарка и других отделов несколько отличаются. В результате анализа система мотивирования основных отделов (транспортный отдел, бухгалтерия, секретариат и юридический отдел) можно сказать, что данная система не эффективна с имеющимися на сегодня нормами, однако же ее концепция правильна при правильном ее использовании. Премиальная система требует пересмотра нормативных требований, установленных руководством, для того, чтобы работники реально могли видеть, что необходимо сделать для того, чтобы получать дополнительные вознаграждения.
Система мотивирования автопарка компании несколько отличается, так как в данном отделе общие функции иные и отличаются от функций менеджеров офиса. Основными задачами офисе являются: организация перевозки и ее оплата с отслеживанием всего документооборота. В Автопарке же основными задачами являются осуществление «беспроблемной» перевозки (под «беспроблемной» перевозкой понимается, что она должна быть осуществлена во время, согласованное с заказчиком, с правильным оформлением всех необходимых документов, а также без порчи вверенного компании груза на перевозку) и соблюдении безопасности во время осуществления перевозки. В автопарке же нет прямой зависимости премиальных выплат от правильности выполнения рабочих обязанностей.
Вопрос премирования решается на уровне руководства без экономических расчетов на основании объема выполненных и оплаченных услуг. Система премирования для автопарка поставлена на организации безопасности и выглядит следующим образом (табл. 12):
Таблица 12
Система поощрения в ООО «Продрезерв-М» в 2007 г.
Лишается премии, в случае если…
Распространение
Выдается дополнительное вознаграждение, в случае если…
Распространение
2
3
4
5
1. Возникновения ДТП по вине водителя либо штрафы
1. Водитель (участник ДТП) и специалист по безопасности дорожного движения
I Отсутствуют ДТП и нарушения ПДД
I. На конкретного водителя и специалиста по безопасности дорожного движения либо на всех по хорошим общим показателям за большой период (год)
2. Неправильного оформления транспортных документов, что явилось причиной задержки оплаты перевозки
2. Водитель, осуществляющий данную перевозку
2. Менеджер, организовавший перевозку (выговор в устной форме)
II Отсутствуют нарушения в области оформления транспортных документов, либо не было задержек в оплате перевозок ( за большой отчетный период - год)
II Водители, Водители-экспедиторы
Продолжение таблицы 12
1
2
3
4
3. Несоответствия здоровья работников, выпускаемых в рейс, нормам по медицинским показателям
Медицинские работники
Отсутствие негативных причин, влияющих на бдительность и здоровье во время рейса и профессиональных травм и заболеваний
Медицинские работники
4. Несоответствия технического состояния автотранспорта в парке требуемым нормам компании
Слесари и механики
Отсутствие ДТП и вынужденных остановок рейсов в следствие технических неисправностей, а также минимальные затраты человеко-часов на тех обслуживание автомобилей.
Слесари
В компании на уровне начальства принимаются решения по премированию работников автопарка на основании данной таблице. Сумма премиального пособия определяется руководством на основании имеющейся неучтенной прибыли. Премии не рассчитываются по экономическим показателям. Согласно статистике за последние 6 месяцев премии работникам автопарка выдавались следующим образом (табл. 13):
Таблица 13
Премиальная статистика ООО «Продрезерв-М» в 2007 г.
месяц
Сумма общая, руб.
Количество работников в отделе
Количество премированных работников
1
2
3
4
Май
12000
100
2
Июнь
25000
102
2
Июль
18000
109
2
Август
31000
111
3
Сентябрь
27000
130
3
Октябрь
15000
132
2
Из данных таблицы 13 следует, что премии работникам автопарка выдавались достаточно в малых количествах.
Сумма премии для работников автопарка определялась руководством на основании имеющихся данных о прибыли компании. Исходя из имеющихся данных, следует отметить, что мотивация у работников автопарка так же как и у работников транспортного отдела практически отсутствует и является неэффективной. Недостатками данной системы является отсутствие экономической обоснованности системы премирования и норм для выполнения плана.
Мотивация у работников филиалов выглядит следующим образом: дополнительное вознаграждение рассчитывается в 2 % от прибыли перевозки, которую организовал и выполнил филиал, т.о. образом дополнительное вознаграждение на филиал ежемесячно составляет порядка 25000 руб. в Самаре, 30000 руб. в Перми, 3000-5000 руб. в Нижнем Новгороде, Санкт-Петербурге и Ростове-на-Дону. Таким образом, система мотивации для филиалов является эффективной, о чем свидетельствует наличие постоянных дополнительных выплат и общей удовлетворенности работников филиалов.
На основе проведенного анализа следует отметить, что в компании несовершенна система мотивации, удовлетворенными ей являются только работники региональных филиалов. Для ее совершенствования необходима новая система, основанная на некоторых применяемых принципах. Тем самым удовлетворенность работников будет выше и появятся стимулы к трудовой деятельности.
2.4 Затраты, потери и организация трудовой деятельности
При организации труда наибольшее значение имеют три задачи, связанные с исследованием трудовых процессов:
1) определение фактических затрат времени на выполнение элементов операций (трудовых движений, действий, приёмов и т.д.);
2) проектирование рациональных режимов труда и отдыха;
3) создание благоприятных условий труда и организация рабочих мест.
Установлена структура затрат на протяжении всего рабочего дня или его части, изучены затраты времени на все виды работ и перерывов, которые наблюдались в течение определенного отрезка времени.
Так как в организации более 100 работников было проведено наблюдение по нескольким работникам из разных отделов, а именно из: транспортного отдела, бухгалтерии и автопарка. В отделах бухгалтерии и автопарка потери не наблюдаются, чего нельзя сказать о транспортном отделе, по причине которого периодически наблюдаются сбои во всей работе компании.
Для анализа затрат и потерь рабочего времени была проведена групповая фотография рабочего дня у 13 работников транспортного отдела. В таблице 14 представлена групповая фотография рабочего времени работников транспортного отдела. Так как в отделе 13 человек, наблюдения проводились каждые 10 минут.
Таблица 14
Наблюдательный лист групповой фотографии рабочего времени работников транспортного отдела