Вступ

Ефективне ухвалення рішень потрібне для виконання управлінських функцій. Недивно тому, що процес ухвалення рішень – центральний пункт теорії управління. Наука управління намагається підвищити ефективність організацій шляхом збільшення здатності керівництва до ухвалення обґрунтованих об'єктивних рішень в ситуаціях виняткової складності за допомогою моделей і кількісних методів.

Кількісний підхід до ухвалення управлінських рішень спирається на інженерні науки, математику, статистику і дозволяє використовувати кількісні моделі, методи і критерії оцінки при ухваленні управлінських рішень. Теоретичні основи математичних методів були закладені рос. вч. Л. Канторовичем і В. Новожиловым, які не лише розробили методи кількісного підходу, але і сприяли практиці їх застосування. Починаючи з 60-х років економіко-математичні методи використовуються для вирішення проблем оптимізації планів, формування цін, розподілу ресурсів, планування і так далі

Кількісні методи ухвалення рішень. У основі їх лежить науково-практичний підхід, що припускає вибір оптимальних рішень шляхом обробки (за допомогою ЕОМ і ЭММ) великих масивів інформації.

Залежно від типу математичних функцій, покладених в основу моделей, розрізняють:

а) лінійне моделювання, при якому використовуються лінійні залежності;

б) динамічне програмування, що дозволяє вводити додаткові змінні в процес рішення завдань;

в) імовірнісні і статистичні моделі, що реалізовуються в методах теорії масового обслуговування;

г) теорія ігор – моделювання таких ситуацій, ухвалення рішення в яких повинне враховувати неспівпадання інтересів різних підрозділів;

д) імітаційні моделі дозволяють експериментально перевірити реалізацію рішень, змінити початкові передумови, уточнити вимоги до них.

Кількісні методи ухвалення рішень. У їх основі лежить науково-практичний підхід, що припускає вибір оптимальних рішень шляхом обробки великих масивів інформації за допомогою ЕОМ.

1. Поняття управлінського рішення

1.1 Мистецтво управління як основний фактор прийняття управлінських рішень

Результатом творчого пошуку в мистецтві управління являється управлінське рішення. В процесі реалізації управлінських рішень розробляються також рішення про шляхи і форми організації і контролю їх виконання. При характеристиці творчого потенціалу колективу слід врахувати творчість не тільки управлінських працівників, але і працівників сфери виробництва. Взаємозв'язок творчості керівників і підлеглих забезпечує ефективну діяльність. Тому керівники повинні вміти розвивати творчий підхід працівників до вирішення проблем, що перетворюють працю в життєву потребу. [5]

Мистецтво управлінського рішення, як і всяке мистецтво, формується і за рахунок таланту, а для керівників – перш за все за рахунок організаторського таланту.

Основою мистецтва аналізу і глибини рішення проблем, які виникають, являється творче вивчення економічних, організаційних і управлінських факторів. Але управлінські рішення при цьому здійснюються працівниками апарату управління через колективи виробничих підрозділів, які являються живими соціальними організмами і складаються із людей з різною психологією. Отже, при аналізі конкретних проблем необхідно не тільки досліджувати організаційно-економічні і виробничі фактори, але і глибоко проникати в психологічний стан людини, вміти розуміти її емоції.

Кожен конкретний зразок мистецтва керівництва або управлінського рішення тісно пов'язаний з емоціями конкретних людей. Одні і ті ж прийоми управлінського впливу по-різному впливають навіть на одну людину, оскільки вона може знаходитися в різному психологічному стані. В порівнянні з науковими моделями зразок мистецтва прийняття рішення невід'ємний від конкретної ситуації, наповнений різними факторами і явищами. Отже, неможливо одні і ті ж зразки розробки рішень повністю використовувати в аналогічних ситуаціях внаслідок неповторності цих ситуацій і в силу особистісного характеру мистецтва управління.

Мистецтво управління включає мистецтво підбору і розстановки кадрів в сферах виробництва і управління. Апарат управління може ефективно працювати не тільки при доброму підборі спеціалістів на відповідні посади, а і при узгодженому доповненню їх один одним, при інтегративності колективу і гарантійному поєднанні різних позитивних якостей працівників апарату управління. Необхідно, щоб розстановка кадрів дозволила виключити або звести до мінімуму недоліки кожного працівника, і в більшій мірі використовувати його позитивні якості. Для цього необхідно добре знати своїх підлеглих – їх досвід, підготовленість, прагнення, ідеали, запити, схильності, індивідуальні особливості.

Одним із методів мистецтва управління (рішення) являється уміння знайти основну ланку в кожному явищі життя колективу. Сюди слід віднести вибір основних ланок при аналізі проблеми, визначенні стратегії і тактики, критеріїв оцінки варіантів і результатів вирішення проблеми, найбільш ефективних методів і форм обґрунтування рішення, а також основних і першочергових шляхів перетворення рішень в життя.

Мистецтво управління – це і уміння визначити стратегію і тактику господарювання, зосередити свої знання, досвід на вирішенні основних, стратегічних проблем.

Найважливішою умовою мистецтва прийняття управлінських рішень є забезпечення гармонії їх якостей. Гармонія рішень проявляється в цілісності особистості, знання нею справи і практики. Рішення виступають тоді здобутком мистецтва управління, коли весь процес їх підготовки, прийняття і реалізація забезпечує гармонійне поєднання складових частин і властивостей рішення. Отже, мистецтво управлінського рішення включає не тільки рівень і глибину відображення дійсності, але і процес цього пізнання, моделювання рішення, аналіз його сенсорних аспектів. [14]

Всякій праці, а тим більше творчій, притаманні естетичні елементи. Мистецтвом діяльності керівників і спеціалістів являється вміння поєднати позитивне, добре, прекрасне в сучасному житті, в роботі з кращим, вищим в майбутньому. Досвідчені керівники вміють «бачити» прекрасне в праці різних категорій працівників, розвивають цю естетичну сторону, поетизують працю в широкому розумінні цього слова. Разом з тим вони створюють умови для підвищення натхнення праці, її привабливості, вносячи художні елементи, які ще більше надихають на працю, прикрашують побут і возвеличують людину. Праця приносить працівнику естетичну насолоду в тому випадку, якщо вона несе йому радість, є першою необхідністю. Естетичні засади в роботі розкриваються через органічне поєднання праці і природи. Пізнання, прекрасного, природи робить працівника більш людяним, добрим, натхненнішим в своїй роботі. А на селі це має велике значення, оскільки там людина має справу з рослинами, тваринами. В результаті цього поєднується об'єктивне (наявність краси природи, яке розвиває в людині почуття прекрасного) і бажане, тобто добре відношення до живого. Ця гармонія повинна бути в центрі уваги діяльності керівників і повинна формуватися ними в кожному працівнику.

На підставі узагальнення досвіду передових керівників і спеціалістів, а також вивчення управлінського мистецтво ведення можна зробити такі висновки: [2]

1. Мистецтво управлінського рішення являється наслідком всебічного творчого аналізу проблеми, знаходження нових оригінальних шляхів її вирішення.

2. Мистецтво управлінських рішень покликане інтегрувати почуття, думки і волю працівників на досягнення ними мети.

3. Мистецтво рішення – це втілення творчості, ерудиції, фантазії осіб, що приймають рішення.

4. Кожне рішення повинно підносити підлеглого, розкривати і розвивати його здібності, евристичні особливості, знання, досвід і інтереси.

5. Мистецтво створення і виконання рішення – це майстерне володіння організаційними інструментами (методами управління, технологією, блок-схемами алгоритмів, моделями і т. п.).

6. Мистецтво рішення – в гармонії колективних, колегіальних і одноособових рішень.

7. Оригінальне, нестандартне рішення може бути в колективі, в якому живе клімат творчості, фантазії, змагання розуму і ерудиції.

8. Рішення повинно бути емоційно забарвлене.

9. Розумні управлінські рішення чудові своїм впровадженням вжиття.

Управління будь-якою соціально-економічною системою передбачає цілеспрямований вплив суб'єкта управління на виробничо-господарську діяльність об'єкта управління для забезпечення оптимального функціонування та розвитку останнього, створення нормальних умов праці та задоволення соціальних потреб членів колективу. Цей вплив здійснюється насамперед розробкою планової програми діяльності соціально-економічної системи. Однак, у зв'язку з динамічним характером виробничо-господарського процесу, умови функціонування системи постійно змінюються, що проявляється у виникненні різноманітних виробничо-господарських ситуацій, відхиленні від планової програми розвитку об'єкта управління.

1.2 Сутність управлінського рішення та його роль в процесі управління

Роль рішення в управлінському процесі надзвичайно велика. Керувати – це значить вирішувати будь-яке завдання для досягнення певної мети. Рішення має універсальний характер, що витікає із специфіки людської діяльності, свідомої і цілеспрямованої.

Виходячи із його універсального характеру, ряд авторів висловлюють різне тлумачення поняття управлінського рішення.

Професор Русінов Ф.М. під управлінським рішенням розуміє знаходження певного варіанту дій, сам процес діяльності і її кінцевий результат. Коли говорять про вирішення проблем, використовують цей термін в трьох значеннях: 1) знайдений, але ще не здійснений варіант дій; 2) сам процес вирішення проблеми, тобто усунення деяких перешкод і труднощів на цьому шляху; 3) підсумок діяльності.

Цю багатозначність слід враховувати і при визначенні «управлінське рішення». Інколи визначення управлінського рішення обмежують лише вибором можливого варіанту дій. Такий підхід збіднює зміст цієї категорії теорії менеджменту й не відповідає його суті. Можна вибрати кращий варіант дій, але він залишається лише наміром, якщо не вести організаційно-практичну діяльність для його реалізації.

Категорія «управлінське рішення» як відмічають Райзберг Б.А. і Фатхутдинов Р.А. має багатоаспектний зміст. В широкому розумінні управлінське рішення можна розуміти як вираження процесу управління на його заключній стадії, як підлягаючу виконанню команду, що надходить від керуючої до керованої системи. Управлінське рішення має соціально-економічну природу. Воно пов'язане з діяльністю людини, яка керує іншими людьми і використовує при цьому всі свої здібності, вміння, знання і навички. Можна виділити три взаємопов'язані аспекти управлінського рішення. [14]

По-перше, управлінське рішення – це вид діяльності, що проходить в керуючій системі і пов'язаний з підготовкою, і знаходженням, вибором і прийняттям певних варіантних дій. В цьому аспекті управлінське рішення – вид роботи в апараті управління, певний етап процесу управління.

По-друге, управлінське рішення – це варіант впливу керуючої системи на керовану та формула впливу. В цьому розумінні управлінське рішення є описом передбачуваних дій керуючої системи по відношенню до керованої.

По-третє, управлінське рішення – це організаційно-правова діяльність керівника в керованій системі. Приділяючи увагу цьому важливому аспекту, управлінське рішення інколи визначають як акт організаційно-практичної діяльності керівника і апарату управління, який здійснюється по раніше розробленому і свідомо вибраному варіанту. Розуміння управлінського рішення тільки в такому трактуванні зв'язує його повний зміст. Для правильного розуміння управлінського рішення необхідно завжди враховувати всі три його аспекти в поєднанні і взаємозв'язку.

Управлінське рішення як специфічний вид діяльності людини в процесі управління можна уявити в вигляді послідовності певних операцій. Це перш за все розробка варіантів дій, вибір варіанту, його прийняття, (затвердження) і здійснення.

Рішення охоплює всю сукупність вказаних операцій, є поєднанням інтелектуальної діяльності в керуючій системі з організаційно-практичною діяльністю в керованій системі. Рішення знаходиться на межі процесу управління і процесу виробництва.

Таким чином, підсумовуючи сказане, можна дати визначення управлінському рішенню.

Прийняття управлінського рішення – це процес вибору розумної альтернативи вирішення проблеми, що є вирішальним в системі управління (менеджменту). Результати реалізації прийнятих управлінських рішень – це найбільш об'єктивна оцінка мистецтва керівника. [10]

Управлінське рішення – це фіксований управлінський акт, виражений в письмовій чи усній формі і реалізується для вирішення проблемної ситуації. Управлінське рішення – це результат аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обґрунтування і вибору альтернативи та багатьох варіантів досягнення конкретної системи управління (менеджменту).

Імпульсом управлінського рішення є необхідність ліквідації, зменшення актуальності або вирішення проблеми, тобто наближення в майбутньому дійсних параметрів об'єкта (явища) до бажаних, прогнозованих

Завадський Й.С., Галушко В.П., Галькович Р.С. і Набоков B.I. та інші відмічають, що управлінське рішення – це своєрідний соціальний акт, який містить постановку мети, завдань, а також загальні чи більш конкретні вказівки для засобів їх здійснення. Рішення розглядаються як один з можливих варіантів дій, певна сукупність заходів, направлених на усунення (попередження) збоїв в роботі і перевід системи із одного стану в, інший. Йому притаманний директивний характер, активна організуюча і творча роль, а також дискретність, яка викликається тим, що розробка і прийняття рішення припиняється до наступного сигналу про хід реалізації здійснюючих дій.

Управлінські рішення як основний засіб впливу керуючої системи на керовану: [7]

• розробляються на основі наукового пізнання об'єктивних умов розвитку господарських процесів;

• готуються на основі певних принципів та вимог до управлінських рішень;

• мають специфічну технологію і організацію розробки та прийняття, побудовану на основі логіки загальнолюдської діяльності;

• передбачають досягнення намічених завдань ефективним використанням ресурсів, що використовуються в господарському процесі;

• встановлюють строки, засоби, час, необхідні для здійснення рішення;

• передбачають результати, які повинні бути досягнуті при реалізації управлінського рішення, розподіл обов'язків, прав та відповідальності.

Найважливіше питання господарської практики полягає у тому, як підприємницька структура може виявити свої проблеми і як вона їх може вирішити. Кожне господарське рішення повинно бути направлене на яку-небудь проблему, а правильне її вирішення – це таке рішення, яке дає максимум користі для господарського суб'єкта.

Попередню думку доповнюють Абчук В.А і Бункін В.Г., що управлінське рішення повинно:

• мати чітку мету (в іншому випадку прийняття обґрунтованих раціональних рішень неможливо);

• бути обґрунтованим, тобто містити кількісну розрахункову основу, пояснюючу мотив відбору саме даного рішення із ряду інших можливих;

• мати адресата і строки виконання, тобто мати орієнтацію на конкретних виконавців і конкретні дати виконання рішень;

• бути незаперечливим, тобто всебічно узгодженим як з внутрішніми так і з зовнішніми умовами, а також з попередніми і сучасними рішеннями;

• бути правомірним, тобто спиратися на вимоги правових актів, нормативних документів, вказівок і розпоряджень керівників, а також враховувати обов'язки і права керівництва і підлеглих;

• бути ефективним, тобто найкращим із можливих у відношенні очікуваного результату та витрат; бути конкретним, тобто відповідати на питання: як, коли і де діяти;

• бути своєчасним, тобто прийматися тоді, коли реалізація цього рішення ще може привести до поставленої мети;

• володіння достатньою повнотою, стислістю, чіткістю, бути зрозумілим виконавцям без інших додаткових уточнень і роз'яснень.

Рішення – один із необхідних моментів вольової дії керівника. Швидкість, правильність і чіткість рішень залежить від уміння керівника творчо мислити, від його особистих якостей (рішучість, ініціативність, сміливість, прагнення до самостійного виконання покладених на нього обов'язків) і від його організаторських здібностей.

Необхідність прийняття рішень виникає в силу впливу зовнішніх і внутрішніх обставин. В даному випадку рішення виступає як відповідна реакція на ці впливи.

Встановлено практикою, що від якості управлінських рішень залежить дотримання найбільш економічних пропорцій, параметрів виробництва і в кінцевому результаті ефективність використання всіх виробничих процесів. Своєчасно прийняте, науково обґрунтоване рішення стимулює виробництво і, навпаки, запізніле або ж передчасне, необдумане рішення може знизити результати праці колективу або окремих виконавців.

1.3 Класифікація управлінських рішень

Управлінські рішення відрізняються великим різномаїттям і можуть класифікуватися за різними ознаками. Класифікація їх розглядається як складний логічно-пізнавальний процес. Вона дозволяє розчленувати багато рішень на істотно однорідні частини, упорядкувати їх і виявити загальні закономірності, а також характерні особливості, притаманні окремим їх видам. По кожному виду рішень може бути розроблена система інформації, яка правильно орієнтує керівників і спеціалістів при підготовці рішень, виборі кращого варіанту прийняття рішення.

Дослідженнями доведено, що управлінські рішення можна класифікувати за різними ознаками: об'єкту і суб'єкту управління; соціальному значенню мети і завдань, що в них містяться; тимчасовому критерію, в залежності від стадії процесу управління, на якій приймаються рішення; від рівня інформованої про середовище і напрямки керованості системи, характеру і змісту рішень, рівня деталізації в них вказівок, обов'язковості виконання, наявності кількісних і некількісних характеристик і т.д.

Перш ніж розглянути класифікацію управлінських рішень, розглянемо основні критерії класифікації завдань при виникаючих проблем, що виникли.

В своєму підручнику Шегда А.В. виділяє такі основні критерії класифікації завдань при вирішенні проблем: [3]

1. Важливість проблеми для організації. Важлива проблема вимагає великої чіткості, організованості в підготовці до прийняття рішення, створення ефективного контролю, узгодженості між підрозділами, які беруть участь в підготовці, прийнятті та виконанні рішень.

2. Тимчасовий аспект вирішення проблеми. Рішення для термінової проблеми, як правило, приймається в умовах великої невизначеності в порівнянні з іншим випадком. Якщо проблема не вимагає швидкого вирішення, то інколи доцільно накопичити необхідну інформацію для прийняття найкращого рішення.

3. Попередня оцінка ефективності рішення проблеми. В випадку свідомо незначного ефекту доцільним буває зробити великі витрати на пошук інформації, оцінку можливих рішень, оскільки навіть найкраще рішення не дає великого виграшу. В випадку очікуваного значного ефекту процедуру прийняття рішень необхідно продумати особливо старанно.

4. Умови прийняття рішень, які визначаються станом зовнішнього і внутрішнього середовища: визначеність, ризик, невизначеність і протидія.

5. Характер прийняття рішень: індивідуальний чи колективний.

6. Характер моделі проблемної ситуації: точна або наближена, як правило, проблемна ситуація описується досить простою наближеною моделлю, щоб її можна було використати. В випадку важливих проблем (або коли рішення дає досить явно великий ефект) необхідно досить точно описати ситуацію. Знайдене оптимальне рішення повинно бути найкращим для деякої ідеалізованої проблеми, вираженої в моделі. Часто буває доцільніше знайти раціональне, хоча і не завжди найкраще, рішення для реальної проблемної ситуації, ніж витрачати зусилля на пошук оптимальних рішень для невирішених проблем.

7. Рівень формалізації процесу прийняття рішення. При прийнятті рішення неабияку роль відіграють такі непіддатні формалізації фактори як: компетентність, об'єктивність, авторитарність джерела інформації, психологічний стан, вплив традицій, моральні норми.

8. Кратність прийняття рішення: однократна чи багатократна процедура. Однократні рішення, як правило, проявляються на довгому відрізку часу і викликають великі післядії. Дуже часто комплексні завдання, стають завданнями прийняття однократних рішень. Багатократність рішення діляться на періодичні і неперіодичні. Прохожев А.О відмічає, що залежно від масштабів, а точніше від рівня рішень, їх можна класифікувати таким чином:

Стратегічні рішення. Рішення самого високого рівня, які приймаються у відношенні стратегічних проблем вищим керівництвом певної системи. На цьому рівні важливим фактором при прийнятті рішення є взаємовідносини між окремими системами в зв'язку з чим потрібно, щоб особи, які приймають рішення, володіли високим мистецтвом управління.

Так, директивні рішення, звичайно, розробляються вищими ланками управління в стабільних умовах по питаннях з найбільш важливих повсякденних і перспективних проблем організації та призначені вони для обов'язкового виконання на її нижчих рівнях. Рекомендовані рішення готуються дорадчими органами, різного роду комітетами чи комісіями, їх виконання бажане, але не обов'язкове, оскільки те, до чого ці рішення відносяться, не підпорядковуються тим, хто їх приймає. Орієнтовані рішення, які директивні, призначені для нижчих рівнів управління, проте діючих в умовах значної свободи від центру. Орієнтовані рішення можна вважати прогнозованими рішеннями, які є ніби «маяком» для планових.

За функціональним призначенням можна виділити організаційні, координуючі, регулюючі, активізуючі і контролюючі рішення. Прикладом організаційного є рішення про створення акціонерного товариства, розподілу службових обов'язків і т.п. Регулюючі рішення більш всього пропонують спосіб здійснення в певних ситуаціях тих чи інших дій і передаються в різного роду правилах, розпорядках, графіках, нормах, нормативах і т. п. Координуючі рішення мають в основному оперативний характер, наприклад, розподіл поточної роботи серед виконавців. Контролюючі рішення служать для оцінки результатів тих чи інших дій підлеглих.

За способом прийняття можна виділити вибіркові і систематичні рішення. Перші звичайно стосуються одного або декількох близьких аспектів проблеми, яка розглядається, а другі – охоплюють її в цілому в усіх формах і взаємозв'язках.

Рішення приймаються людьми і в залежності від числа учасників діляться на одноособові і колективні. За способом прийняття рішення бувають консультативними, спільними і парламентськими.

Консультативне рішення передбачає, що особа, яка його цілком приймає, радиться з оточуючими – підлеглими чи експертами, а потім з врахуванням висловлених рекомендацій робить власний вибір. Спільні рішення приймаються в результаті взаємної згоди всіх учасників на основі консенсусу, а парламентські базуються на тому, що більшість причетних до нього осіб виражає з ними свою згоду.

За широтою охоплення виділяються загальні і спеціальні рішення. Загальні стосуються однакових проблем, що відносяться до різних підрозділів організації, наприклад, про час початку і закінчення робочого дня, обідніх перерв, строків виплати зарплатні і т. п. Спеціальні рішення відносяться до вузьких проблем, притаманних тільки одному підрозділу або групі працюючих в ньому людей.

За сферою реалізації рішення можуть бути пов'язані із виробництвом, збутом, науковими дослідженнями, кадрами і т. п., а також за змістом бувають технічними, екологічними, соціальними. Технічні рішення приймаються в зв'язку з об'єктивними факторами діяльності організації – використанням обладнання, технологій і інше. Економічні рішення пов'язані з витратами, які несе організація (підприємство) і обумовленими ними результатами. Соціальні рішення приймаються за відношенням умов праці персоналу, його оплат, пільг, гарантій.

Рішення можна кваліфікувати також за способами їх прийняття. Інтуїтивне рішення має в своїй основі передбачення керівника, що його вибір правильний. На нього впливає так зване «шосте почуття», яке відвідало досвідчених менеджерів, володіючих широким кругозором, і одночасно, що мають мінімум часу, який не дозволяє довго думати над ситуацією. При прийнятті таких рішень надто великий ризик помилок, тому вони можливі лише в крайньому випадку, скоріше як виключення, а не правило. [10]

Адаптоване рішення ґрунтується на загальних знаннях, здоровому глузді і наявності у керівника негативному і позитивному досвіду. Воно передбачає дії, які в аналогічній ситуації в минулому були успішними, з поправкою на сьогоднішній день. Позитивною стороною такого рішення є простота і оперативність прийняття, проте воно має ряд істотних недоліків. Так, здоровий глузд на практиці зустрічається надто рідко; досвід, на який при цьому покладаються великі надії, може бути відсутнім, особливо якщо рішення приймається вперше. Діючи по аналогії в відомому напрямку, легко загубити інші, значно більш вигідні варіанти рішення.

Слабкою стороною обох видів рішень є їх суб'єктивність, яка обумовлена перш за все характером керівника, у відповідності з чим вони можуть бути ризикованими або зваженими, інертними або імпульсивними, а також компетентністю, досвідом, освітою, від яких залежить рівень розуміння ситуації і проблем.

Певний інтерес представляє класифікація управлінських рішень дана М. Месконом, М. Альбертом і Ф. Хедоурі, які виділяють організаційні, інтуїтивні і раціональні рішення. Організаційні рішення – це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, обумовлені займаною посадою. Мета організаційного рішення – забезпечити рух до поставлених перед організацією завдань.

Організаційні рішення можна розділити на дві групи: запрограмовані, незапрограмовані.

В запрограмованому рішенні число можливих альтернатив обмежено і вибір повинен бути зроблений в межах напрямків, заданих організацією.

Позапрограмовані рішення – це рішення, які вимагають в певній мірі нових ситуацій; вони внутрішньо не структуровані або поєднані з невідомими факторами. До числа незапрограмованих можуть відноситися рішення по таких питаннях: якою повинна бути мета організації; як покращити продукцію; як удосконалити структуру і т.д. На практиці небагато управлінських рішень являються запрограмованими або незапрограмованими в чистому вигляді. Отже, процес прийняття організаційних рішень надто тісно пов'язаний з процесом управління організацією в цілому.

Раціональне рішення – це вибір, закріплений результатами об'єктивного аналізу. Раціональне рішення, на відміну від заснованого на міркуваннях, не залежить від досвіду, накопиченого в минулому.

2. Кількісні методи прийняття рішень

2.1 Загальна характеристика управління на основі кількісних методів

Управління на основі кількісних методів – цей систематичний додаток наукових методів до проблем управління. Вважається, що сучасна наука управління, що відрізняється застосуванням кількісних методів обґрунтування управлінських рішень, стала інтенсивно розвиватися під час другої світової війни. Поштовхом до цього стало залучення вчених до розробки методів рішення складних військових проблем, таких, як оптимальне розміщення сил і засобів, споруд і вогневих позицій, оптимізація військових перевезень.

Моделі і кількісні методи використовуються для вирішення таких завдань, як регулювання транспортних потоків в містах і оптимізація руху в аеропортах, складання розкладів за­нятий в університетах, управління запасами в універмагах, розробка нових видів продукції, планування матеріального забезпечення, розподіл устаткування і трудових ресурсів для виробництва різних виробів на заводі, складання графіків спортивних ігор. Завдання науки управління полягає в тому, щоб забезпечити керівників науковою базою для вирішення проблем, пов'язаних з взаємодією підрозділів в інтересах організації як цілісної системи.

Наука управління включає використання: наукового методу; системній орієнтації; моделей.

Науковий метод є фундаментальною процедурою будь-якого наукового дослідження. Він складається з трьох етапів:

1. Спостереження, при якому виконують збір і аналіз інформації з проблеми і ситуації. Приміром, якщо розглядається потреба в запасах, керівник повинен оцінювати, як варіює рівень запасів залежно від попиту.

2. Формулювання гіпотези. Формулюючи гіпотезу, дослідник виявляє наявні альтернативи – варіанти дій і їх наслідку. Метою тут є встановлення взаємозв'язку елементів системи або компонентів проблеми. Якщо спостереження показує, що запаси будуть недостатні, коли попит впродовж місяця зросте на 10%, керівник може спертися на гіпотезу, по якій певне збільшення запасів розв'яже проблему.

3. Верифікація, або підтвердження достовірності гіпотези, здійснюється шляхом аналізу результатів прийнятого рішення. Наприклад, керівник може збільшити запаси на величину, рекомендовану фахівцем. Якщо при цьому запаси не падають і не ростуть понад міру, гіпотезу слід визнати правильною. Якщо положення не нормалізується, то керівник повинен використовувати додаткові дані і сформулювати нову гіпотезу.

Системна орієнтація і використання моделей. Застосовуючи науковий метод, необхідно пам'ятати, що організація – це відкрита система, що складається з взаємозв'язаних частин. Тому особливістю наукового підходу до управління є системна орієнтація. Інша сторона науки управління – використання моделей. Моделювання потрібне через складність проблем управління проведення експериментів в реальному житті.

Модель – це представлення об'єкту, системи або ідеї в деякій формі, відмінній від самого об'єкту або системи. Наприклад, схема організації – це модель, що представляє її структуру. Головна особливість моделі – спрощення реальної ситуації або системи. Модель менш складна, деталі, що не відносяться до справи, маскують проблему в реальному житті, усуваються, тому можливості розуміння і дозволу проблем збільшуються.

Необхідність моделювання обумовлена тим, що багато організаційних ситуацій складні, можливості проведення експериментів в реальному житті рідкісні, а також тим, що керівництво орієнтується на майбутнє.

Складність. Реальний світ організації виключно складний і число змінних, що відносяться до конкретної проблеми, значно перевершує можливості будь-якої людини. Осягнути реальний світ можна, спростивши його за допомогою моделювання.

Експериментування в певних випадках в умовах реального світу може і повинно виконуватися. Коли підприємства створюють нову складну продукцію, вони завжди виготовляють зразки, перевіряють його в реальних умовах і тільки потім розгортають виробництво. Але пряме експериментування коштує дорого і вимагає часу. Крім того, пряма експериментальна перевірка рішень, пов'язаних з екстремальними ситуаціями, часто просто неможлива, оскільки може бути пов'язана або з банкрутством організації, або з руйнуванням об'єктів, або із загибеллю людей.

Орієнтація управління на майбутнє. Неможливо спостерігати явище, яке ще не існує і може бути ніколи не існуватиме. Тому моделювання – єдиний спосіб уявити варіанти майбутнього, визначити потенційні наслідки можливих рішень, порівняти їх і вибрати переважне.

Типи моделей. Моделі підрозділяють на фізичні, аналогові і математичні.

Фізична модель є збільшеною або зменшеною копією об'єкту або системи. Особливість фізичної моделі полягає в тому, що в деякому розумінні вона виглядає як моделююча цілісність. Наприклад, авіаційні підприємства завжди виготовляють зменшені фізичні копії нових літаків, щоб перевірити аеродинамічний опір. Модель повинна поводитися аналогічно новому літаку, що розробляється, при цьому коштує вона в мільйони разів менше справжнього літака.

Аналогова модель представляє досліджуваний об'єкт аналогом, який поводиться як реальний об'єкт, але не виглядає як такий. Відомі кожному економістові або менеджерові графіки, що ілюструють співвідношення обсягу виробництва і витрат, є аналоговою моделлю. Графік показує, як рівень виробництва впливає на витрати.

Математична модель – цей опис властивостей об'єкту або системи за допомогою математичних символів. У математичній моделі використовуються символи для опису властивостей або характеристик об'єкту або події. Математичні моделі найчастіше використовуються при ухваленні організаційних рішень.

Побудова моделі, як і управління, є процесом. Основні етапи процесу – постановка завдання, побудова, перевірка на достовірність, застосування і оновлення моделі.

Постановка завдання – перший і найбільш важливий етап побудови моделі, здатний забезпечити правильне рішення управлінської проблеми. Використання математики і комп'ютера не принесе ніякої користі, якщо проблема не буде точно визначена.

Керівник, сформулювавши проблему, повинен зуміти виявити симптоми і їх причини. Наприклад, скарги магазинів на затримки виконання їх замовлень можуть бути наслідком виробничих проблем на підприємствах. Причиною може виявитися нестача сировини і запасних частин до устаткування, які обумовлені поганим плануванням.

Побудова моделі. Спочатку необхідно визначити головну мету моделі – які вихідні дані треба отримати, використовуючи модель, щоб допомогти керівництву вирішити проблему, що стоїть перед ним. У даному прикладі потрібна вихідна інформація про точні терміни і кількість тих, що підлягають замовленню сировини і запасних частин.

Потім слід визначити, яку інформацію потрібно для побудови моделі і які потрібні відомості на виході. У даному випадку необхідною інформацією буде точний прогноз потреби за кожним початковим матеріалом, відомості про характері і кількості сировини для кожного виду продукції, очікуваної довговічності і кількості вузлів і деталей устаткування, використовуваного для виробництва продукції.

Крім того, слід оцінити витрати на створення моделі і реакцію людей, які повинні будуть її використовувати. Модель, яка коштує більше, ніж принесе вигод, нікому не потрібна, а занадто складна модель може бути не зрозуміла користувачам і не застосовуватиметься на практиці.

Перевірка моделі на достовірність майже завжди потрібна. По-перше, потрібно визначити міру відповідності моделі реальному явищу, встановити, чи усі істотні чинники реальної ситуації вбудовані в модель. По-друге, слід зрозуміти, наскільки моделювання дійсно допомагає керівництву розв'язати проблему. У розглянутому прикладі необхідно перевірити, чи дійсно модель дасть можливість планувати замовлення на сировину і матеріали, запасні частини так, щоб усунути скарги магазинів на затримки постачань. Бажано перевірити модель на ситуації, що мала місце у минулому.

Застосування моделі. Головна причина обмеженого використання моделей керівниками полягає в тому, що вони не розуміють їх і тому побоюються застосовувати. Щоб уникнути цього керівники повинні брати участь в постановці завдання, встановленні вимог до результатів моделювання.

Оновлення моделі робиться, якщо керівництву знадобляться вихідні дані в зручнішій формі або додаткові дані. Якщо цілі організації змінюються, можуть змінитися і критерії ухвалення рішень. Інформація, що знову з'явилася, може допомогти уточнити модель.

Проблеми моделювання можуть породжуватися недостовірними початковими допущеннями. Деякі передумови, покладені в основу моделі, не можуть бути точно оцінені і об'єктивно перевірені, наприклад, припущення про ріст продажів наступного року на певну суму, не піддається перевірці.

Інформаційні обмеження є головною причиною недостовірності передумов і інших утруднень при моделюванні. Точність моделі визначається точністю інформації з проблеми. Нерідко виникають ситуації, коли неможливо отримати інформацію по усіх важливих чинниках і використовувати її в моделі. Якщо зовнішнє середовище рухливе, інформацію про неї слід оновлювати швидко, але на це може бракувати час або це може виявитися занадто дорого.

Страх користувачів. Головна причина недостатньо широкого використання моделей полягає в тому, що керівники, для яких вони створюються, часто не цілком розуміють отримувані результати і тому бояться їх застосовувати. Причиною є недолік у них знань в цій області. Для боротьби з цим фахівцям по кількісних методах аналізу слідує значно більше свого часу приділяти ознайомленню керівників з можливостями і методикою використання моделей.

При оцінці витрат на моделювання керівництву слід враховувати витрати часу керівників вищого і нижчого рівнів на побудову моделі і збір інформації, витрати і час на навчання, вартість обробки і зберігання інформації. Моделі, що мають надмірно високу вартість, неефективні.

2.2 Моделі ухвалення управлінських рішень і їх ефективність

Невід'ємною характеристикою управлінських рішень є їх якість. Для забезпечення належного їх якість необхідно розуміти суть цієї характеристики. Таким чином, якість управлінського рішення можна розглядати як сукупність параметрів рішення, що задовольняють конкретних споживачів і забезпечують реальність його реалізації [1, с. 104].

До основних умов забезпечення високої якості управлінських рішень відносяться:

· застосування в розробці управлінського рішення наукових підходів менеджменту;

· застосування методів прогнозування, моделювання і економічного обґрунтування кожного рішення, що приймається;

· структуризація проблеми і побудова дерева рішень; забезпечення ЛПР, якісною інформацією, що характеризує параметри «входу», «виходу», «зовнішнього середовища» і «процесу» системи ухвалення рішення;

· забезпечення порівнянності (порівнянності) варіантів рішень;

· забезпечення багатоваріантності рішень;

· правова обґрунтованість рішення, що приймається;

· автоматизація процесу збору і обробки інформації, процесу розробки і реалізації рішень;

· розробка і функціонування системи відповідальності і мотивації якісного і ефективного рішення, наявність механізму реалізації рішення [1, с. 104].

Перш ніж розглянути широко використовувані сучасними організаціями моделі необхідно описати три базові типи моделей:

1. Фізична модель – досліджується за допомогою збільшеного або зменшеного опису об'єкту або системи. Відмітна характеристика фізичної моделі полягає в тому, що в деякому розумінні вона виглядає як модельована цілісність. Будучи точною копією, модель повинна поводитися аналогічно новому автомобілю, що розробляється, або літаку, але при цьому коштувати вона багато менше за справжню.

2. Аналогова модель – представляє досліджуваний об'єкт аналогом, який поводиться як реальний об'єкт, але не виглядає як такий.

3. Математична модель – в цій моделі, званій також символічній, використовуються символи для опису властивостей або характеристик об'єкту або події [2].

Раціональні моделі ухвалення рішень залежно від міри формалізації цього процесу ділять на рішення із слабкою і сильною структурою (мал. 3). Для формування рішень із слабкою структурою, не формалізуються цілі і обмеження. Крім того, не описується вплив на них кожного з варіантів рішень. При прийнятті серйозних, тобто дорогих, важливих, таких, що мають довгострокові наслідки рішень без детальної формалізації, як правило, не можна. Тому для такого роду рішень істотно деталізується блок «оцінка і вибір» [3].

Рис. 2.1. Раціональна модель ухвалення рішень із слабкою структурою

Моделювання широко використовується в процесі ухвалення рішень. Причинами, що обумовлюють застосування моделювання, являються: природна складність багатьох організаційних ситуацій, неможливість проведення експериментів в реальному житті і орієнтація керівництва на майбутнє.

У науці управління використовуються наступні моделі:

· теорія ігор;

· моделі теорії черг;

· моделі управління запасами;

· модель лінійного програмування;

· імітаційне моделювання;

· мережевий аналіз;

· економічний аналіз.

Теорія ігор. Одна з найважливіших змінних, від якої залежить успіх організації, – конкурентоспроможність. Очевидно, здатність прогнозувати дії конкурентів означає перевагу для будь-якої організації. Теорія ігор – метод моделювання оцінки дії прийнятого рішення на конкурентів. Теорія ігор використовується не так часто, як інші моделі. На жаль, ситуації реального світу частенько дуже складні і на стільки швидко змінюються, що неможливо точно спрогнозувати, як відреагують конкуренти на зміну тактики фірми. Проте, теорія ігор корисна, коли вимагається визначити найбільш важливі і вимагаючі обліку чинники в ситуації ухвалення рішень в умовах конкурентної боротьби. Ця інформація важлива, оскільки дозволяє керівництву врахувати додаткові змінні або чинники, які можуть вплинути на ситуацію, і тим самим підвищує ефективність рішення.

Модель теорії черг або модель оптимального обслуговування використовується для визначення оптимального числа каналів обслуговування по відношенню потреби в них. До ситуацій, в яких моделі теорії черг можуть бути корисні, можна віднести дзвінки людей в авіакомпанію для резервування місця і отримання інформації, очікування в черзі на машинну обробку даних, майстрів по ремонту устаткування, черга вантажівок під розвантаження на склад, очікування клієнтами банку вільного касира. Якщо, наприклад, клієнтам доводиться занадто довго чекати касира, вони можуть вирішити перенести свої рахунки в інший банк. Так само, якщо вантажівкам доводиться занадто довго чекати розвантаження, вони не зможуть виконати стільки поїздок за день, скільки належить. Таким чином, принципова проблема полягає в урівноваженні витрат на додаткові канали обслуговування і втрат від обслуговування на рівні нижче оптимального. Моделі черг забезпечують керівництво інструментом визначення оптимального числа каналів обслуговування, які необхідно мати, щоб збалансувати витрати у випадках надмірно малої і надмірно великої їх кількості.

Модель управління запасами використовується для визначення часу розміщення замовлень на ресурси і їх кількості, а також маси готової продукції на складах. Будь-яка організація повинна підтримувати деякий рівень запасів щоб уникнути затримок на виробництві і у збуті.

Модель лінійного програмування застосовують для визначення оптимального способу розподілу дефіцитних ресурсів за наявності конкуруючих потреб. Цей тип моделювання найбільш поширений на промислових підприємствах. Він полягає в тому, що допомагає максимізувати прибуток за наявності одного декількох ресурсів, кожен з яких використовується для виробництва декількох видів товару. Зазвичай при рішенні оптимізації цього типу моделей зазвичай використовується симплекс-метод. Лінійне програмування зазвичай використовують фахівці штабних підрозділів для дозволу виробничих труднощів.

Імітаційне моделювання. Усі описані вище моделі мають на увазі застосування імітації в широкому сенсі, оскільки усі є замінниками реальності. Проте, як метод моделювання, імітація конкретно означає процес створення моделі і її експериментальне застосування для визначення змін реальної ситуації. Головна ідея імітації полягає у використанні деякого пристрою для імітації реальної системи для того, щоб досліджувати і зрозуміти її властивості, поведінку і характеристики.

Мережевий аналіз. З мережевого аналізу в основному використовується теорія графів. Теорія графів дозволяє складати оптимальні графіки здійснення різних проектів. Це дозволяє мінімізувати як час здійснення проекту, так і витрати по ньому.

Типова «економічна» модель заснована на аналізі беззбитковості, методі ухвалення рішень з визначенням точки, в якій загальний дохід зрівнюється з сумарними витратами, тобто точки, в якій підприємство стає прибутковим. Ці моделі широко застосовуються у бухгалтерському і фінансовому обліку 4].

Таким чином, для того, щоб модель прийняття управлінських рішень була ефективною, вона повинна:

бути побудована на основі достовірних початкових даних;

містити мінімум інформаційних обмежень;

широко використовуватися не лише в науці, але і на практиці;

бути цінною: хороша модель принесе величезну вигоду від використання, її ефективність повинна виправдовувати вартість [5].

На закінчення слід сказати, що ухвалення рішень потрібне для виконання управлінських функцій. Процес ухвалення обґрунтованих об'єктивних рішень в ситуаціях виняткової складності досягається шляхом використання наукового підходу до цього процесу, моделей і кількісних методів ухвалення рішень.

2.3 Огляд моделей науки управління

Число всіляких конкретних моделей науки управління майже так само велике, як і число проблем, для дозволу яких вони були розроблені. Нижче слідує загальний опис деяких найбільш поширених типів. Наша мета полягає не в поясненні способів їх використання, а в тому, щоб допомогти вам краще зрозуміти можливості таких моделей і різновиду рішень, для яких вони призначені. Це розуміння дасть вам можливість ефективніше обмінюватися інформацією з вашої проблеми з штабними фахівцями і розширити уявлення про те, як пропоновані ними моделі і методи можуть допомогти в ухваленні рішень.

Теорія ігор. Одна з найважливіших змінних, від якої залежить успіх організації, – конкурентоспроможність. Очевидно, здатність прогнозувати дії конкурентів означає перевагу для будь-якої організації. ТЕОРІЯ ІГОР – метод моделювання оцінки дії прийнятого рішення на конкурентів.

Теорію ігор спочатку розробили військові з тим, щоб в стратегії можна було врахувати можливі дії супротивника. У бізнесі ігрові моделі використовуються для прогнозування реакції конкурентів на зміну цін, нові кампанії підтримки збуту, пропозиції додаткового обслуговування, модифікацію і освоєння нової продукції. Якщо, наприклад, за допомогою теорії ігор керівництво встановлює, що при підвищенні цін конкуренти не зроблять того ж, воно, ймовірно, повинне відмовитися від цього кроку, щоб не потрапити в невигідне становище в конкурентній боротьбі.

Теорія ігор використовується не так часто, як інші описувані тут моделі. На жаль, ситуації реального світу частенько дуже складні і настільки швидко змінюються, що неможливо точно спрогнозувати, як відреагують конкуренти на зміну тактики фірми. Проте, теорія ігор корисна, коли вимагається визначити найбільш важливі і вимагаючі обліку чинники в ситуації ухвалення рішень в умовах конкурентної боротьби. Ця інформація важлива, оскільки дозволяє керівництву врахувати додаткові змінні або чинники, що можуть вплинути на ситуацію, і тим самим підвищує ефективність рішення.

Моделі теорії черг. Модель теорії черг або модель оптимального обслуговування використовується для визначення оптимального числа каналів обслуговування по відношенню до потреби в них. До ситуацій, в яких моделі теорії черг можуть бути корисні, можна віднести дзвінки людей в авіакомпанію для резервування місця і отримання інформації, очікування в черзі на машинну обробку даних, майстрів по ремонту устаткування, черга вантажівок під розвантаження на склад, очікування клієнтами банку вільного касира. Якщо, наприклад, клієнтам доводиться занадто довго чекати касира, вони можуть вирішити перенести свої рахунки в інший банк. Так само, якщо вантажівкам доводиться занадто довго чекати розвантаження, вони не зможуть виконати стільки їзди за день, скільки належить. Таким чином, принципова проблема полягає в урівноваженні витрат на додаткові канали обслуговування (більше людей для розвантаження вантажівок, більше касирів, більше клерків, що займаються попереднім продажем квитків на літаки) і втрат від обслуговування на рівні нижче оптимального (вантажівки не можуть зробити зайву зупинку із-за затримок під розвантаженням, споживачі йдуть в інший банк або звертаються до іншої авіакомпанії із-за повільного обслуговування).

Згідно Доналду Р. Плейну і Гери Е. Кохенбергеру: «Головна причина недоліку в каналах обслуговування полягає в короткострокових змінах частоти звернення споживачів за обслуговуванням, а також часу обслуговування. Це веде до надмірної пропускної спроможності в певні моменти часу і появи черг в інші, хоча пропускна спроможність могла б бути достатньою, якби здійснювався повний контроль за вступом вимог і можна було б побудувати відповідний графік».

Моделі черг забезпечують керівництво інструментом визначення оптимального числа каналів обслуговування, які необхідно мати, щоб збалансувати витрати у випадках надмірно малої і надмірно великої їх кількості.

Моделі управління запасами. Модель управління запасами використовується для визначення часу розміщення замовлень на ресурси і їх кількості, а також маси готової продукції на складах. Будь-яка організація повинна підтримувати деякий рівень запасів щоб уникнути затримок на виробництві і у збуті. Для сухого очищення потрібно постачання необхідної кількості хімікатів, для лікарні – ліків, для виробничої фірми – сировини і деталей, а також певний заділ незавершеного виробництва і запас готової продукції.

Мета цієї моделі – зведення до мінімуму негативних наслідків накопичення запасів, що виражається в певних витратах. Ці витрати бувають трьох основних видів: на розміщення замовлень, на зберігання, а також втрати, пов'язані з недостатнім рівнем запасів. Останні мають місце при вичерпанні запасів. В цьому випадку продаж готової продукції або надання обслуговування стають неможливими, а також виникають втрати від простою виробничих ліній, зокрема, у зв'язку з необхідністю оплати праці працівників, хоча вони не працюють в даний момент.

Підтримка високого рівня запасів позбавляє від втрат, що обумовлюються їх нестачею. Закупівля у великих кількостях матеріалів, необхідних для створення запасів, у багатьох випадках зводить до мінімуму витрати на розміщення замовлень, оскільки фірма може отримати відповідні скидки і понизити об'єм «паперової роботи». Проте ці потенційні вигоди перекриваються додатковими витратами типу витрат на зберігання, перевантаження, виплату відсотків, витрат на страхування, втрат від псування і додаткових податків. Крім того, керівництво повинне враховувати можливість зв'язування оборотних коштів надмірними запасами, що перешкоджає вкладенню капіталу в акції, що приносять прибуток, облігації або банківські депозити. Декілька специфічних моделей розроблено в допомогу керівництву, бажаючому встановити, коли і скільки матеріалів замовляти в запас, який рівень незавершеного виробництва і запасу готової продукції підтримувати.

Модель лінійного програмування застосовують для визначення оптимального способу розподілу дефіцитних ресурсів за наявності конкуруючих потреб. Згідно з опитуванням журналом «Форчун» віце-президентів по виробництву з 500 фірм, моделі лінійного програмування і управління запасами користуються в промисловості найбільшою популярністю. Лінійне програмування зазвичай використовують фахівці штабних підрозділів для дозволу виробничих труднощів. Деякі типові застосування цього методу в управлінні виробництвом перераховані в таблиці. 2.1.

Таблиця 2.1. Типові варіанти застосування лінійного програмування в управлінні виробництвом

Завдання проілюстроване мал. 2.2. За допомогою моделі лінійного програмування керівник може визначити, яку кількість фарби кожного типу робити при відомих запасах реагентів і наявному резерві часу роботи устаткування, а також з урахуванням вкладу в прибуток фарби кожного типу. Не маючи такої моделі, украй складно прийняти оптимальне рішення навіть в порівняно простій ситуації.

Рис. 2.2. Модель лінійного програмування (лінійне програмування застосовується для вирішення завдань з декількома змінними, як наприклад, завдання про асортимент фарб в тексті)

Імітаційне моделювання. Усі описані вище моделі мають на увазі застосування імітації в широкому сенсі, оскільки усі є замінниками реальності. Проте як метод моделювання, ІМІТАЦІЯ конкретно означає процес створення моделі і її експериментальне застосування для визначення змін реальної ситуації. Як вказує Н. Пол Лумба: «Головна ідея імітації полягає у використанні деякого пристрою для імітації реальної системи для того, щоб досліджувати і зрозуміти її властивості, поведінку і характеристики». Аеродинамічна труба – приклад фізично відчутній імітаційній моделі, використовуваній для перевірки характеристик літаків, що розробляються, і автомобілів. Фахівці з виробництва і фінансів можуть розробити моделі, що дозволяють імітувати очікуваний приріст продуктивності і прибутків в результаті застосування нової технології або зміни складу робочої сили. Фахівець з маркетингу може створити моделі для імітації очікуваного об'єму збуту у зв'язку зі зміною цін або реклами продукції. У цьому і наступних курсах по бізнесу ви можете відшліфувати своє уміння приймати рішення в ході однієї із складних комп'ютеризованих імітаційних ділових ігор.

Імітація використовується в ситуаціях, занадто складних для математичних методів типу лінійного програмування. Це може бути пов'язано з надмірно великим числом змінних, трудністю математичного аналізу певних залежностей між змінними або високим рівнем невизначеності.

Отже, імітація – це часто дуже практичний спосіб підстановки моделі на місце реальної системи або натурного прототипу. Як пишуть Клод МакМіллан і Річард Ф. Гонзалес: «Експерименти на реальних або прототипних системах коштують дорого і тривають довго, а релевантні змінні не завжди піддаються регулюванню». Експериментуючи на моделі системи, можна встановити, як вона реагуватиме на певні зміни або події, у той час коли відсутня можливість спостерігати цю систему в реальності. Якщо результати експериментування з використанням імітаційної моделі свідчать про те, що модифікація веде до поліпшення, керівник може з більшою упевненістю приймати рішення про здійснення зміни в реальній системі.

Економічний аналіз. Майже усі керівники сприймають імітацію як метод моделювання. Проте багато хто з них ніколи не думав, що економічний аналіз – очевидно найбільш поширений метод – це теж одна з форм побудови моделі. Економічний аналіз вбирає в себе майже усі методи оцінки витрат і економічних вигод, а також відносній рентабельності діяльності підприємства. Типова «економічна» модель заснована на Аналізі беззбитковості, методі ухвалення рішень з визначенням точки, в якій загальний дохід зрівнюється з сумарними витратами, тобто точки, в якій підприємство стає прибутковим.

Точка беззбитковості (break – even point – ВІРИ) означає ситуацію, при якій загальний дохід (total revenue – TR) стає рівним сумарним витратам (total costs – ТС). Для визначення ВІРИ необхідно врахувати три основні чинники: продажну ціну одиниці продукції, змінні витрати на одиницю продукції і загальні постійні витрати на одиницю продукції. Ціна (unit – prise – Р) показує, який дохід фірма отримає від продажу кожної одиниці товарів або послуг. Видавнича компанія, приміром, отримує 80% від роздрібної ціни книги: таким чином, при продажі однієї книги за 10 дол. Р складе 8 дол.

Змінні витрати на одиницю продукції (variable costs – VC) – це фактичні витрати, прямо відношувані на виготовлення кожної одиниці продукції. Стосовно виготовлення книги це будуть витрати на папір, обкладинку, друкарню, виготовлення палітурки і збут, а також виплата авторського гонорару. Природно, сукупні змінні витрати ростуть з обсягом виробництва. Постійні витрати – це ті витрати, які щонайменше в найближчій перспективі залишаються незмінними незалежно від обсягу виробництва. Основні складові сукупних постійних витрат (total fixed cost – TFC) видавничої компанії – витрати на редагування, оформлення і набір. Крім того, частина витрат управлінських, на страхування і податки, оренду приміщення і амортизаційних відрахувань переводиться в постійні витрати відповідно до формули, встановленої керівництвом. У нашому прикладі припустимо, що постійні витрати, пов'язані з виробництвом книги, дорівнюють 200 тис. дол.

Продажна ціна за вирахуванням змінних витрат означає вклад в прибуток на одиницю проданої продукції. Тоді при продажній ціні книги 10 дол. і змінних витратах 6 дол. цей вклад складе 4 дол. Це, у свою чергу, дозволяє керівництву встановити, скільки книг треба продати, щоб покрити постійні витрати в сумі 200 тис. дол. Розділивши 200 тис. на 4, ми отримаємо 50 тис., тобто саме стільки книг необхідно продати, щоб проект був рентабельним. У формі рівняння беззбитковість виражається таким чином:

TFC = ВІРИ х (Р – VC) або _

Використовуючи формулу, ми отримаємо на базі тих же самих даних, такі ж результати, як і при простому підрахунку. А саме:

Ціна одиниці продукції (Р) = 10 дол.

Змінні витрати (VC) = 6 дол.

Сукупні постійні витрати (TFC) = 200000 дол.

Звідси:

Обчислення точки беззбитковості, будучи порівняно простою операцією, дає значний об'єм корисній інформації. Співвідносивши величину ВІРИ і оцінку об'єму продажу, в ідеалі отримувану методами аналізу ринку, керівник в змозі відразу побачити – чи буде проект прибутковим, як заплановано, і який зразковий рівень ризику. Якщо наш аналіз видавничого ринку показав, що потенціал збуту складає 80 000 екземплярів, це означає, що видання буде прибутковим і зв'язано з відносно малим ризиком. Намір продати усього, приміром, 35000 книг було б дуже ризикованим.

Легко можна також встановити – як впливає на прибуток зміна одній або більшого числа змінних. Наприклад, видавець збільшує величину Р з 1 до 11 дол., BEР повинна знизитися до 40000 книг, що повинно статися і при відповідній зміні величини VC. Таким чином, аналіз беззбитковості допомагає виявити альтернативні підходи, які були б привабливішими для фірми. Видавці намагаються випускати наукові книги, але ринок їх збуту набагато вужчий, ніж, скажімо, ринок підручників по ввідних курсах, тому їм доводиться виплачувати менш високі гонорари авторам наукових книг і відмовлятися від другого кольору при друці. Такий підхід дозволяє удвічі понизити загальні постійні і змінні витрати в порівнянні з підручниками по ввідних курсах. Відмітимо, проте, що в результаті зовнішній вигляд книги погіршується, а це може змусити потенційних споживачів звернутися до продукції конкурента, внаслідок чого збут впаде нижче за точку беззбитковості.

Отримавши результати по збуту і дані по фактичних витратах, керівництво може повернутися до моделі беззбитковості для контрольної оцінки. Фактично певні постійні і змінні витрати, які перевищують ті, що використані для розрахунку точки беззбитковості, свідчать про необхідність дій, що коригують. Проте частенько ці дії повинні зводитися до нового аналізу основи розрахунку. Як будь-які інші прогнози і плани, ті, що використані в аналізі беззбитковості, можуть бути помилковими, і частенько, з причин, що не знаходяться під контролем керівника. На початку 70-х рр., приміром, багато видавців зіткнулися зі зменшенням прибутку через раптовий непередбачений стрибок цін на папір, який неможливо було повністю перекласти на споживачів.

Обсяг виробництва, що забезпечує беззбитковість, можна розрахувати майже по кожному виду продукції або послузі, якщо відповідні витрати вдається визначити. Це може бути число сидінь в літаку, які мають бути зайняті пасажирами, число відвідувачів в ресторані, об'єм збуту нового типу автомобіля. Інші моделі економічного аналізу застосовуються для визначення прибутку на інвестований капітал, величини чистого прибутку, який має в цей період фірма, і дивідендів на одну акцію усередині фірми. Ці моделі розглянуті в курсах по фінансах і бухгалтерському обліку. По суті справи, майже усі методи бухгалтерського обліку мають бути засновані на відомих моделях економічного аналізу, що дозволяють визначити фінансовий стан і показники роботи фірми.

Представимо ситуацію торгового агента, який вирішує, летіти йому літаком або їхати поїздом за місто, де знаходиться споживач. Якщо погода буде хорошою, він може летіти і витратити на усю дорогу від воріт до воріт 2 ч, а якщо доведеться їхати поїздом – 7 ч. Якщо він поїде поїздом, то втратить день на місці його роботи, який, за його оцінкою, міг би збільшити збут на 1500 дол. За оцінкою іногородній споживач повинен вручити йому замовлення на 3000 дол., якщо він особисто відвідає клієнта. Якщо він запланує летіти до клієнта, в потом літак вимушений буде приземлитися через туман, доведеться замінити особисте відвідування телефонним дзвінком. Це приведе до зменшення замовлення іногороднього клієнта до 500 дол., зате агент зможе забезпечити замовлення на 1500 дол. будинку.

Приведені вище дані платіжної матриці відбивають оцінку наслідків різних варіантів дій. Додатково представлені деякі припущення відносно вірогідності туману (який позначиться на літаку, але не на потягу) і ясної погоди. Ми бачимо, що вірогідність ясної погоди в 10 разів вища, ніж туману. Далі, матриця показує, що, діючи по першому варіанту стратегії (літак), якщо погода буде хорошою (9 шансів з 10), торговий агент за оцінкою продасть товарів на 4500 дол. (це і є результат або наслідки). Три інші варіанти наслідків можна пояснити так само, ми опускаємо ці міркування.

Методи ухвалення рішень

Практично будь-який метод ухвалення рішень, використовуваний в управлінні, можна технічно розглядати як різновид моделювання. Проте за традицією термін «модель» зазвичай відноситься лише до методів загального характеру, тільки що описаних вище, а також до численних їх специфічних різновидів. На додаток до моделювання, є ряд методів, здатних надати допомогу керівникові в пошуку об'єктивно обґрунтованого рішення по вибору з декількох альтернатив тій, яка в найбільшій мірі сприяє досягненню цілей. Під заголовок цього розділу потрапляють платіжна матриця і дерево рішень, описані нижче. Для полегшення використання цих методів і взагалі підвищення якості рішень, що приймаються, керівництво користується прогнозуванням. Найбільш поширені методи прогнозування розглянуті в наступному розділі. Наша мета полягає в тому, щоб допомогти зрозуміти суть цих інструментів, а не навчити ними користуватися.

Платіжна матриця

Суть кожного рішення, що приймається керівництвом, – вибір найкращої з декількох альтернатив за конкретними встановленими заздалегідь критеріями.

Платіжна матриця – це один з методів статистичної теорії рішень, метод, який може надати допомогу керівникові у виборі одного з декількох варіантів. Він особливо корисний, коли керівник повинен встановити, яка стратегія в найбільшій мірі сприятиме досягненню цілей.

По словах Н. Пола Лумби: «Платіж є грошовою винагородою або корисністю, що є наслідком конкретної стратегії у поєднанні з конкретними обставинами. Якщо платежі представити у формі таблиці (чи матриці), ми отримуємо платіжну матрицю», як показано на рис. 2.3. Слова «у поєднанні з конкретними обставинами» дуже важливі, щоб зрозуміти, коли можна використовувати платіжну матрицю і оцінити, коли рішення, прийняте на її основі, швидше за все буде надійним. У найзагальнішому вигляді матриця означає, що платіж залежить від певних подій, які фактично здійснюються. Якщо така подія або стан природи не трапляється на ділі, платіж неминуче буде іншим.

Рис. 2.3. Платіжна матриця

В цілому платіжна матриця корисна, коли:

1. Є розумно обмежене число альтернатив або варіантів стратегії для вибору між ними.

2. Те, що може статися, з повною визначеністю не відоме.

3. Результати прийнятого рішення залежать від того, яка саме вибрана альтернатива і які події насправді мають місце.

Крім того, керівник повинен мати в розпорядженні можливість об'єктивної оцінки вірогідності релевантних подій і розрахунку очікуваного значення такої вірогідності. Керівник рідко має повну визначеність. Але також рідко він діє в умовах повної невизначеності. Майже в усіх випадках ухвалення рішень керівникові доводиться оцінювати вірогідність або можливість події. З попереднього розгляду нагадаємо, що вірогідність варіює від 1, коли подія ясно станеться, до 0, коли подія ясно не станеться. Вірогідність можна визначити об'єктивно, як поступає гравець в рулетку, ставлячи на непарні номери. Вибір її значення може спиратися на минулі тенденції або суб'єктивну оцінку керівника, який виходить з власного досвіду дій в подібних ситуаціях.

Якщо вірогідність не була врахована, рішення завжди зісковзуватиме у напрямі найбільш оптимістичних наслідків. Наприклад, якщо виходити з того, що інвестори на вдалій кінокартині можуть мати 500% на інвестований капітал, а при вкладенні в торгову мережу – в найсприятливішому варіанті усього 20%, то рішення завжди має бути на користь кіновиробництва. Проте якщо узяти в розрахунок, що вірогідність великого успіху кінофільму дуже невисока, капіталовкладення в магазини стають привабливішими, оскільки вірогідність отримання вказаних 20% дуже значна. Якщо узяти простіший приклад, то виплати при ставках в заїзді на довгу дистанцію на скачках вище, оскільки вище вірогідність, що не виграєш взагалі нічого.

Вірогідність прямо впливає на визначення очікуваного значення – центральній концепції платіжної матриці. Очікуване значення альтернативи або варіанту стратегії – це сума можливих значень, помножених на відповідну вірогідність. Приміром, якщо ви вважаєте, що вкладення засобів (як стратегія дій) в кіоск для торгівлі морозивом з вірогідністю 0,5 забезпечить вам річний прибуток 5000 дол., з вірогідністю 0,2 – 10 000 дол. і з вірогідністю 0,3 – 3000 дол., то очікуване значення складе: 5000 (0,5) + 10 000 (0,2) + 3000 (0,3) = 5400 дол.

Визначивши очікуване значення кожної альтернативи і розташувавши результати у вигляді матриці, керівник без зусиль може встановити, який вибір найпривабливіший при заданих критеріях. Він буде, звичайно, відповідати найвищому очікуваному значенню. Дослідження показують: коли встановлені точні значення вірогідності, методи дерева рішень і платіжної матриці забезпечують ухвалення якісніших рішень, ніж традиційні підходи.

Дерево рішень.

Дерево рішень – ще один популярний метод науки управління, використовуваний для вибору найкращого напряму дій з наявних варіантів. «Дерево рішень – це схемне представлення проблеми ухвалення рішень». Як і платіжна матриця, дерево рішень дає керівникові можливість «врахувати різні напрями дій, співвіднести з ними фінансові результати, скоректувати їх відповідно до приписаної їм вірогідності, а потім порівняти альтернативи». Концепція очікуваного значення є невід'ємною частиною методу дерева рішень.

Методом дерева рішень можна користуватися в ситуаціях, подібних до описаної вище, у зв'язку з розглядом платіжної матриці. В цьому випадку передбачається, що дані про результати, вірогідність і тому подібне не впливають на усі наступні рішення. Проте дерево рішень можна побудувати під складнішу ситуацію, коли результати одного рішення впливають на наступні рішення. Таким чином, дерево рішень – це корисний інструмент для ухвалення послідовних рішень.

На мал. 2.4. проілюстровано застосування методу дерева рішень для вирішення проблеми, що вимагає певної послідовності рішень. Віце-президент по виробництву з компанії, що нині випускає електричні газонокосарки, вважає, що розширюється ринок ручних косарок. Він повинен вирішити, чи варто переходити на виробництво ручних косарок, і якщо зробити це, – коштує або не варто продовжувати випуск електричних газонокосарок. Виробництво косарок обох типів зажадає збільшення виробничих потужностей. До ухвалення рішення керівник зібрав релевантну інформацію про очікувані виграші у разі тих або інших варіантів дій і про вірогідність відповідних подій. Ця інформація представлена на дереві рішень.

Рис. 2.4. Дерево рішень

Використовуючи дерево рішень, керівник знаходить шляхом повернення від другої точки до початку найбільш прийнятне рішення – нарощування виробничих потужностей під випуск косарок обох типів. Це обумовлено очікуваним виграшем (3 млн. дол.), який перевищує виграш (1 млн. дол.) при відмові від такого нарощування, якщо в точці А буде низький попит на електричні косарки.

Керівник продовжує рухатися назад до теперішнього моменту (першій точці ухвалення рішень) і розраховує очікувані значення у випадках альтернативних дій – виробництва тільки електричних або тільки ручних косарок. Очікуване значення для варіанту виробництва тільки електричних косарок складає 6,5 млн. дол. (0,7 х 8 млн. дол. + 0,3 х 3 млн. дол.). Так само розраховується очікуване значення для варіанту випуску тільки ручних косарок, яке дорівнює всього 4,4 млн. дол. Таким чином, нарощування виробничих потужностей під випуск косарок обох типів є найбільш бажаним рішенням, оскільки очікуваний виграш тут найбільший, якщо події підуть, як передбачається.

Методи прогнозування

Багато допущень, з яких виходить керівник, відносяться до умов в майбутньому, над якими керівник майже не має ніякого контролю. Проте такого роду допущення потрібні для багатьох операцій планування. Ясно, що чим краще керівник зможе передбачити зовнішні і внутрішні умови стосовно майбутнього, тим вище шанси на складання здійсненних планів.

Прогнозування – це метод, в якому використовуються як накопичений у минулому досвід, так і поточні допущення щодо майбутнього з метою його визначення. Якщо прогнозування виконане якісно, результатом стане картина майбутнього, яку цілком можна використовувати як основу для планування. У прикладі 8.3. охарактеризовані методи прогнозування.

Прогнозування сьогодні – спеціалізована область з підрозділами. Існують організації, що займаються тільки прогнозуванням в конкретних сферах діяльності. Примітним прикладом служить інститут Геллапа, що спеціалізується на зборі і аналізі інформації, що дозволяє прогнозувати переваги і результати різних політичних і соціальних процесів. Багато фірм і відділення великих підприємств проводять хитромудрий аналіз ринку, прагнучи спрогнозувати відношення споживачів до планованих нових видів продукції.

Відповідні фахівці розробили декілька специфічних методів складання і підвищення якості прогнозів. У таблиці коротко описані основні різновиди прогнозів, часто використовуваних в з'єднанні з плануванням діяльності організації. Результати прогнозування включаються в цілі організації, визначувані керівництвом.

Таблиця 2.2. Різновиди прогнозів

Кількісні методи прогнозування

Кількісні методи можна використовувати для прогнозування, коли є підстави вважати, що діяльність у минулому мала певну тенденцію, яку можна продовжити в майбутньому, і коли наявної інформації вистачає для виявлення статистично достовірних тенденцій або залежностей. Крім того, керівник зобов'язаний знати, як використовувати кількісну модель, і пам'ятати, що вигоди від ухвалення ефективнішого рішення повинні перекрити витрати на створення моделі.

Два типові методи кількісного прогнозування – це аналіз тимчасових рядів і каузальне (причинно-наслідкове) моделювання.

Аналіз тимчасових рядів. Іноді званий проектуванням тренду, аналіз тимчасових рядів заснований на допущенні, згідно з яким те, що сталося у минулому дає досить хороше наближення в оцінці майбутнього. Цей аналіз є методом виявлення зразків і тенденцій минулого і продовження їх в майбутнє. Його можна провести за допомогою таблиці або графіку шляхом нанесення на координатну сітку точок, що відповідають подіям минулого, як показано на рис. 2.5.

Рис. 2.5. Аналіз тимчасових рядів

Цей метод аналізу часто використовується для оцінки попиту на товари і послуги, оцінки потреби в запасах, прогнозування структури збуту, що характеризується сезонними коливаннями, або потреби в кадрах. Якщо, приміром, директор ресторану «Бюргер Кінг» хоче визначити, скільки фунтів гамбургера замовляти на листопад, він повинен обґрунтувати своє рішення цифрами листопадових продажів в минулі п'ять років. Аналіз даних може показати, що у минулому попит на гамбургери в листопаді падав на 10% із-за Дня Дяки. Він може показати також, що громад об'єм продажів в його ресторані за останні чотири роки ріс із швидкістю 19% в рік.

Чим достовірніше припущення про подібність майбутнього минулому, тим вірогідніше точність прогнозу. Таким чином, аналіз тимчасових радов, ймовірно буде даремний в ситуаціях з високим рівнем рухливості або коли сталося значне, усім відома зміна. Наприклад, директор ресторану «Бюргер Кінг» не зміг би передбачити попит на гамбургери в листопаді, якби знав, що фірма «Мак Доналдс» зібралася відкрити свій ресторан поряд з його рестораном в останній тиждень жовтня. Так само, регіональна телефонна компанія змогла використовувати метод аналізу тимчасових рядів для прогнозування попиту на рекламу в телефонному довіднику «Иелоу Пейдж» в прийдешньому році, оскільки її бізнес стабільний, а конкуренції практично немає. Проте фірма «Ралф Лорен», ймовірно, не змогла б скористатися цим методом для прогнозування різдвяного попиту на нову модель чоловічих сорочок, оскільки конкуренція в області модного одягу виключно висока, а смаки споживачів міняються щороку.

Каузальне (причинно-наслідкове) моделювання. Каузальне моделювання – найбільш хитромудрий і математично складний кількісний метод прогнозування з числа вживаних сьогодні. Він використовується в ситуаціях з більш ніж однією змінною. Рівень особистих прибутків, демографічні зміни і переважаюча ставка відсотка по заставах, наприклад, впливають на майбутній попит на нові односімейні будинки. Каузальне моделювання – це спроба спрогнозувати те, що станеться в подібних ситуаціях, шляхом дослідження статистичної залежності між даним чинником і іншими змінними. Каузальна модель може показати, що всякий раз, коли ставка відсотка по заставах збільшується на 1%, попит на нові будинки падає на 5%.

На мові статистики ця залежність називається кореляцією. Чим тісніше кореляція, тим вище придатність моделі для прогнозування. Повна кореляція (1,000) буває за ситуації, коли у минулому залежність завжди була істинною. Якщо попит на кольорові телевізори завжди падав на 10%, коли валовий національний продукт знижувався на 4%, можна з упевненістю стверджувати, що теж саме в подібних обставинах станеться і в майбутньому. Фірма «Корнінг Гласс» по суті справи використовує каузальну модель, прогнозуючи попит на свої телевізійні трубки.

З каузальних найскладнішими являються економетричні моделі, розроблені з метою прогнозування динаміки економіки. До таких відноситься Уортоновська модель Центру прогнозування Пенсильванського університету. Подібні моделі представляють з себе тисячі рівнянь, що вирішуються тільки із застосуванням потужних комп'ютерів. Вартість моделей настільки висока, що навіть великі підприємства вважають за краще використовувати результати досліджень із застосуванням економетричної моделі, а не розробляти свої власні моделі. Незважаючи на складність, каузальні моделі дають не завжди правильні результати, про що з очевидністю свідчить нездатність федерального уряду точно передбачати вплив різних своїх дій на економіку.

Якісні методи прогнозування

Як вказувалося вище, для використання кількісних методів прогнозування необхідно мати в розпорядженні інформацію, достатню для виявлення тенденції або статистично достовірної залежності між змінними. Коли кількість інформації недостатньо або керівництво не розуміє складний метод, або коли кількісна модель виходить надмірно дорогою, керівництво може удатися до якісних моделей прогнозування. При цьому прогнозування майбутнього здійснюється експертами, до яких звертаються за допомогою. Чотири найбільш поширених якісних методу прогнозування – ця думка жюрі, сукупна думка збувальників, модель очікування споживача і метод експертних оцінок.

Думка жюрі. Цей метод прогнозування полягає в з'єднанні і усереднюванні думок експертів в релевантних сферах. Наприклад, для прогнозування рентабельності виробництва нової моделі комп'ютера фірма «Контрол Дейта» може забезпечити наявною основною інформацією своїх менеджерів відділів виробництва, маркетингу і фінансів і попросити їх висловити думку про можливий збут і його межі. Неформальним різновидом цього методу є «мозковий штурм», під час якого учасники спочатку намагаються генерувати якомога більше ідей. Тільки після припинення процесу генерування деякі ідеї піддаються оцінці. Це може віднімати багато часу, але частенько дає корисні результати, особливо коли організація потребує безлічі нових ідей і альтернатив.

Сукупна думка збувальників. Досвідчені торгові агенти часто прекрасно передбачають майбутній попит. Вони близько знайомі із споживачами і можуть врахувати їх недавні дії швидше, ніж вдасться побудувати кількісну модель. Крім того, хороший торговий агент на певному тимчасовому відрізку частенько «відчуває» ринок по суті справи точніше, ніж кількісні моделі.

Модель очікування споживача. Як можна судити по назві, модель очікування споживача є прогнозом, що ґрунтується на результатах опитування клієнтів організації. Їх просять оцінити власні потреби в майбутньому, а також нові вимоги. Зібравши усі отримані таким шляхом дані і зробивши поправки на пере – чи недооцінку, виходячи з власного досвіду, керівник частенько виявляється в змозі точно передбачити сукупний попит.

прогнозування управління якісний кількісний

Висновки

У основі кількісних методів прийняття рішень лежить науково – практичний підхід, що припускає вибір оптимальних рішень шляхом обробки (за допомогою ЕОМ) великих масивів інформації.

1. Методи науки управління підвищують якість рішень, що приймаються, за рахунок використання наукового підходу, системної орієнтації і моделей.

2. Модель є представленням системи, ідеї або об'єкту. Керівникові часто доводиться використовувати моделі із-за складності організацій, неможливості проводити експерименти у реальному світі, необхідності заглядати в майбутнє. Основні типи моделей науки управління: фізичні, аналогові і математичні або символічні.

3. Етапи побудови моделі такі: постановка завдання, визначення інформаційних обмежень, перевірка на достовірність, реалізація виводів і оновлення моделі.

4. Загальними проблемами моделювання є недостовірні передумови, інформаційні обмеження, погане використання результатів і надмірні витрати.

5. Теорія ігор – це метод, використовуваний для оцінки впливу якої-небудь дії на конкурентів. Моделями теорії черг можна користуватися відповідно до попиту на них. Моделі управління запасами допомагають керівникові синхронізувати розміщення замовлень на ресурси і оптимізувати їх об'єми, а також визначати оптимальну для складу кількість готової продукції. Моделі лінійного програмування дозволяють встановити оптимальний спосіб розподілу дефіцитних ресурсів між конкуруючими потребами в них. Імітаційне моделювання – це використання пристрою, який імітує реальний світ. У економічному аналізі використовується ряд методів для визначення економічного стану організації або здійсненності дії з економічної точки зору.

6. Метод платіжної матриці корисний, коли вимагається встановити, яка альтернатива здатна внести найбільший вклад в досягнення цілей. Очікуване значення наслідків (сума можливих значень, помножених на їх вірогідність) необхідно визначити перш, ніж складати платіжну матрицю.

7. Дерево рішень дозволяє представити проблему схемний і порівняти можливі альтернативи візуально. Цей метод можна використовувати в застосуванні до складних ситуацій, коли результат рішення, що приймається, впливає на наступні.

8. Прогнозування використовується для виявлення альтернатив і їх вірогідності. До кількісних методів прогнозування відносяться аналіз тимчасових рядів і каузальне моделювання. Під якісними методами розуміються думки жюрі, сукупна думка збувальників і метод експертних оцінок.

Перелік літератури

1. Василик С.К. Ефективність діяльності акціонерного підприємства. – К., 1998.

2. Вопросы анализа и процедуры принятия решения/ Под. ред. Шахнова И.Ф. – М., Мир, 2001.

3. Евланов Л.Г. Основы теории принятия решений. – М.: Наука, 1999.

4. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. – М.: Наука, 2001.

5. Зайцев М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров (компьютерно-ориентированный подход). М.: «Дело» АНХ, 2008

6. Зайцев М.Г., Варюхин С.Е. Методы оптимизации управления и принятия решений. Примеры, задачи, кейсы. М.: Дело, 2007

7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов. Мн: Новое знание, 2002.

8. Карнадская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999 г.

9. Ларичев О.И. Наука и исскуство принятия решений. – М.: Наука, 2001.

10. Ли Якокка, Карьера менеджера, Мн.: «Парадокс», 2000 г.

11. М. Эддоус, Р. Стэнсфилд, Методы принятия решений, М.: ИНФРА-М -1999.

12. Маркелов А.Є. Методи та моделі прийняття рішень. – К., 2003.

13. Междисциплинарный словарь по менеджменту / Общ. ред. С.П. Мясоедова.-М.: Дело, 2005. – 256 с.

14. Мескон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. /Пер. с англ. – М: Дело ЛТД, 2000.

15. Планкетт Л., Выработка и принятие управленческих решений, М.: «ПРИОР» 1998 г.

16. Полуянова О.І. Розвиток методів аналізу і планування в акціонерному товаристві. – К., 2001.

17. Системи підпримки прийняття рішень/ В.Ф. Ситник, В.М. Гужва, В.М. Олейко. – К., Техніка, 2001.

18. Солонеу И.Л. Особливості прийняття управлінських рішень в умовах функціонування акціонерного товариства. – Харків, 2002.

19. Таха Х.А., 2005 Введение в исследование операций. Седьмое издание. Издательский дом «Вильямс», М. – 902 с. (Основной учебник по курсу)

20. Титова Н.Л. Разработка управленческих решений: курс лекций, – М., 2004

21. Фатхутдинов Р.А., Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2001 г.