Взгляд в пол
|
Страх и желание уйти
|
Уйти от контакта
|
Сильные аргументы не вызывают критику, их невозможно опровергнуть, разрушить, не принять во внимание. Это прежде всего:
Стратегия сотрудничества
Стратегия борьбы
В рамках тактики переговоров выделяют горизонтальный и вертикальный подходы к переговорам, а также подходы к урегулированию противоречий в позициях сторон.
Партнер начинает переговоры с высказывания совершенно абсурдных тезисов. Цель — перевести инициативу на противоположную сторону, что партнер первым начал «раскрывать свои карты». Метод противодействия — взамен «абсурдного начала» выдать сведения общего информативного характера, тем самым показав осознанное желание вести переговоры в более конструктивном русле.
5. Национальные особенности стиля переговоров
Хотя в последнее время отмечается тенденция к интернационализации и стандартизации стиля и процедуры международных деловых переговоров, особенности национальной культуры все еще сказываются на поведении переговорщиков. Поэтому целесообразно хотя бы предельно кратко остановиться на особенностях национальных стилей.
США.
Американский стиль становится все более влиятельным. Именно ему посвящена большая часть мировой литературы, им стремятся овладеть представители иной национальности. Особое значение придается личным качествам. Переговорщик должен быть высоко профессиональным и, кроме того, способным создать атмосферу искренности и теплоты. Он склонен открыто выражать свои чувства и активно участвовать в неофициальных встречах. Переговоры начинает уверенно, добивается утверждения своей точки зрения.
Американцы стремятся как можно быстрее перейти к обсуждению вопросов по существу. При этом они исходят из того, что другие участники должны играть по тем же правилам. Проявляют уважение к достойным соперникам, но и активно воспользуется слабостями другой стороны. Склонны к стилю, нацеленному на получение односторонней выгоды, и в общем ожидают того же от партнера. Американцы широко используют «пакетные» сделки, при которых решается проблема в комплексе путем взаимных уступок.
Великобритания.
Интересно, что ближайшие родственники американцев англичане существенно отличаются от них по стилю. Обычно им приписывают такие черты: а) любители, в отличие от американских профессионалов; б) зачастую не придают должного значения предварительной подготовке; в) мягкие в обращении, приятные в общении; г) гибкие и охотно откликаются на новые инициативы.
Германия.
Немцы придают особое значение тщательности подготовки, и в этом им, пожалуй, нет равных. Они точно определяют параметры желаемой сделки, вопросы, которые подлежат обсуждению, и т. д. Во время переговоров вопросы ставят решительно и хорошо обосновывают. Склонностью к компромиссу не отличаются. Опыт свидетельствует, что этот стиль, взятый на вооружение квалифицированным переговорщиком, оказывается весьма эффективным.
Франция.
За французскими переговорщиками обычно признают такие качества, как твердость и формализм. Они предпочитают четко оформлять каждый этап на пути к соглашению.
Упрямы, не склонны к компромиссам, нередко говорят «нет». Особо следует отметить упорное стремление к ведению переговоров на французском языке. Предложение, например, английского языка вызывает самую негативную реакцию.
Средний Восток.
Большое внимание уделяется гостеприимству, внешним проявлениям почтения. Времени не придается существенного значения. Очень важно доверие, не заслужив которого нельзя рассчитывать на успех.
Особое значение имеет начальная фаза переговоров, включая неофициальное общение. В этот период создается атмосфера, которая в значительной мере определяет ход и исход последующих переговоров. Зачастую в ходе такого общения определяются основные параметры сделки, которые быстро оформляются в заключительной фазе официальных переговоров.
Опыт показывает, что недостаточно опытные иностранцы нередко не сознают значение отмеченной фазы и получают неутешительные результаты. Поэтому следует учитывать особенности рассматриваемого стиля, приспособиться к нему и уметь его использовать в своих интересах. В частности, приходится смириться с тем, что переговоры потребуют значительного времени. Следует научиться направлять обсуждение в рациональное русло, сосредоточивать внимание на конкретных вопросах.
Нельзя в связи с этим не заметить и определенных перемен. Рост значения арабской нефти, направляемой в основном на Запад, привел к утверждению современного стиля, преимущественно американского.
Индия.
Индийцы предпочитают переговоры в стиле базарного торга и очень ценят соответствующий ритуал.
Китай.
Китайцы придают особое значение «сохранению лица». Другая сторона должна быть представлена должностным лицом соответствующего уровня. Особое внимание к церемониалу. Уважительное отношение к обещаниям, сделанным даже в неофициальной обстановке, и ожидание того же от другой стороны. Даже случайная бестактность с вашей стороны может иметь серьезные последствия. Окончательный результат должен быть таким, который позволил бы «сохранить лицо», а еще лучше повысить авторитет. Другая характерная черта — привлечение к переговорам большого числа специалистов, экспертов. Обычно команды довольно многочисленны.
Тема 5. Современные тенденции организации и проведения деловых совещаний
1.
Сущность и виды деловых совещаний.
2.
Преимущества и недостатки деловых совещаний.
3.
Организация и проведение делового совещания.
4.
Роль председателя (ведущего) делового совещания.
5.
Правила поведения на совещании.
1.
Сущность и виды деловых совещаний
Деловое совещание — собрание заинтересованных лиц с целью обсуждения заранее определенных вопросов, обмена информацией, либо выработки совместного решения по конкретным проблемам.
Рассмотрим типологию деловых совещаний, в рамках которой выделяют следующие классификации совещаний: по назначению, по сфере применения, по тематике, по стилю проведения.
По назначению выделяют следующие виды совещаний.
Информативное собеседование.
Каждый участник кратко докладывает о положении дел начальнику, что позволяет избежать подачи письменных отчетов и дает возможность всем получить представление о состоянии дел в учреждении.
Совещание с целью принятия решения.
Координация мнений участников, представляющих разные отделы, подразделения организации, для принятия решения по конкретной проблеме.
Творческое совещание.
Использование новых идей, разработка перспективных направлений деятельности.
Существует и ряд других классификаций совещаний, в том числе по сфере применения
:
в науке — конференции, семинары, симпозиумы, заседания ученых советов;
в политике — съезды партий, пленумы, митинги.
По тематике
различают совещания технические, кадровые, административные, финансовые.
По стилю проведения
выделяют совещания диктаторские, автократические, сегрегативные, дискуссионные и свободные.
На диктаторском совещании
руководитель обычно сообщает присутствующим свое решение по определенным вопросам или знакомит с позицией или распоряжением вышестоящей организации. Дискуссии не проводятся. Участники только задают вопросы.
Автократическое совещание —
разновидность диктаторского. Руководитель задает поочередно вопросы участникам и выслушивает их ответы. Приглашенные не имеют права высказывать мнения относительно позиций других участников.
Сегрегативное совещание
(сегрегация — от лат. «отделение», «удаление») состоит из доклада руководителя или назначенного им лица. Участники выступают в прениях по указанию (выбору) председательствующего.
Дискуссионное совещание
имеет демократический характер. Происходит свободный обмен мнениями, после которого решение принимается общим голосованием с последующим утверждением руководителем или принимается руководителем без голосования, с учетом высказанных мнений и предложений.
Свободное совещание
проводятсябез четко сформулированной повестки дня.
2. Преимущества и недостатки деловых совещаний
Совещание как форма принятия коллективного решения имеет положительные стороны и недостатки. Преимущества совещания:
• Совещание позволяет добиться согласованного решения принципиальной проблемы, получить одобрение тех или иных действий;
• Принятие коллективного решения значительно уменьшает риск формулирования неправильного или ошибочного решения.
• Позволяет проинструктировать группу людей по методам и процедуре выполнения предстоящей работы.
• Коллективное решение учитывает различные точки зрения и позиции, имеющиеся среди сотрудников.
Недостатки совещания таковы.
• На совещании появляется реальная опасность «заговорить» решение.
• Решение, принятое на совещании, часто ориентировано на поддержание функционирования фирмы и редко направлено на принципиальное изменение ее деятельности и развитие.
• Требуют значительных затрат времени и средств;
• Отвлекают от текущих дел множество специалистов, но не всегда обусловлены производственной необходимостью.
3. Организация и проведение делового совещания
· Для начала необходимо определиться: нужно ли вообще проводить совещание. Может быть, самые важные решения могут принять 2-3 высших руководителя. Выносить на обсуждение нужно только те вопросы, которые не удается решить в рабочем порядке.
· Когда действительно нужно проводить совещания? Когда необходимо довести до сведения всех сотрудников какие-то изменения в общей политике и стратегии организации. Когда разработан некий план работы, где задействованы все члены коллектива. Когда профессионализма или компетенции отдельных лиц оказалось недостаточно для решения той или иной задачи и необходимо объединить усилия всего коллектива, чтобы выработать правильное решение.
· До совещания необходимо четко обозначить повестку дня, запрограммировать жесткий регламент для выступающих, растиражировать эту информацию на листах и раздать их сотрудникам. Например, как обычно поступал бывший генеральный управляющий отделения «Шевроле» фирмы «Дженерал Моторс»: «Что касается крупных проблем, то я довел до общего сведения, что никто не должен являться ко мне для их обсуждения, досконально не изучив их предварительно и не подготовив конкретные предложения о способе их решения. «Будем обсуждать не сами проблемы, а меры по их разрешению..». В результате я получил возможность распознавать по-настоящему талантливых людей по их особенности анализировать проблемы и находить оптимальные способы их решения».
· Повестка совещания должна включать в себя следующую информацию:
1) цель совещания. Цель совещания — это описание требуемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы (возможные варианты целей: предварительный обмен мнениями, подготовка рекомендаций для принятия решения, принятие решения по вопросу и пр.)
2) тема совещания.
Тема совещания — это предмет обсуждения. Чем более точно и в нужном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить нужный результат. Тема должна быть сформулирована так, чтобы заинтересовать каждого участника совещания. Каждый должен знать, что он вносит свой вклад в решение общей задачи. Темы становятся интересными, когда они сформулированы конкретно.
3) перечень обсуждаемых вопросов.
Здесь необходимо соблюдать золотую середину. С одной стороны, количество обсуждаемых вопросов должно быть небольшим, чтобы они были всецело рассмотрены (сложные, комплексные вопросы), с другой стороны, считается, что лучше решить за одно заседание больше вопросов (особенно не слишком значимых) — люди меньше «льют воду».
4) время начала и окончания совещания.
Лучше, если время совещаний определено распорядком, установленным в организации (отделе). Внеплановые совещания выбивают из ритма, снижают культуру делового общения, лишают руководителя возможности планировать свое рабочее время и распоряжаться им, срывая запланированные встречи и дела.
Чтобы не сбивать сотрудников с рабочего ритма, целесообразно устраивать совещания в конце рабочего дня иливовторой его половине.
Длительность совещания не должна превышать полутора часов (после полутора-двух часов непрерывной работы большинству участников по чисто физиологическим причинам становится безразлично, как решится вопрос).
5) место, где оно будет проходить.
Создание комфорта в помещении: подбор помещения в соответствии с числом участников, пространственное расположение участников (желательно в форме «круглого стола» для активизации взаимодействия), необходимое освещение, проветриваемость помещения, обеспечение возможности записать необходимую информацию.
6) фамилии докладчиков, содокладчиков, ответственных за подготовку вопросов.
Необходимо заранее определить круг первых ораторов, которые выступят с готовыми предложениями или поделятся своими соображениями по решению проблемы.
Оптимальное количество участников совещания — от 7 до 15 человек. Если присутствует более 20-25 человек, возникает опасность массовости и «стихии» коллективных инстинктов (бунта, агрессии или излишней пассивности большинства участников).
В качестве основного докладчика должен выступать авторитетный в коллективе человек, обладающий такими личными качествами, как уравновешенность, спокойствие, доброжелательность, обаяние, способность «погасить» возникающие при обсуждении непродуктивные споры. Кроме того, он должен хорошо разбираться в вопросах, которые он предлагает на обсуждение, и уметь аргументированно представить их на совещании.
7) время, отведенное на каждый вопрос.
Этот параметр повестки дня определяется, исходя из общей продолжительности совещания, количества рассматриваемых вопросов, а также степени важности каждого вопроса.
4. Роль председателя (ведущего) делового совещания
Особое значение на деловом совещании имеет председатель (ведущий).
Ведущий совещания вначале должен высказать надежду, что совещание будет носить деловой и конструктивный характер, в течение совещания следить за регламентом, «удерживая» выступающих в рамках обсуждаемой темы, вовлекая «малоактивных», останавливая «словоохотливых», определяя порядок предоставления слов, задавая необходимые вопросы, осуществляя парафразировование и подведение промежуточных итогов, давая заключительный комментарий проведенного совещания.
Опытный ведущий знает, что деловое совещание предполагает возможность критики предметных позиций, а не личностных особенностей того, кто ее высказал, и соблюдает следующее правило: отметить вначале совпадение позиций, а затем обсудить различие разных позиций и подходов к решению проблемы, убедительно аргументируя достоинства и недостатки каждой альтернативы.
Можно выделить несколько психологических типов участников делового совещания и поделить их на позитивные и негативные. К позитивным ролям можно отнести:
генератор идей, информатор, позитивист. К негативным относятся:
болтун, всезнайка, молчун, критик.
Задача ведущего
состоит в том, чтобы максимально использовать позитив и «заблокировать» тех, кто мешает проведению совещания. Как этого добиться?
Генератору идей
желательно предоставить возможность говорить больше,и он обязательно выдаст какую-то нестандартную идею.
Информатора
тоже нужно выслушать очень внимательно, поскольку обычно он знает существо проблемы лучше других. Это человек энциклопедических знаний.
Позитивист
обычно всех уговаривает «жить дружно» и способен разрядить напряженную обстановку на совещании. Ему часто поручается роль председательствующего.
Болтуну
нужно дать минимум времени на выступление, постоянно задавать ему конкретные вопросы.
Всезнайке
желательно сделать комплимент, оценить его знания, но при этом призвать его говорить по существу.
Молчуну
следует задавать общие вопросы: «А что вы думаете по этому поводу?», «А как вы относитесь к этой ситуации?».
Критика
нужно уметь вовремя «осадить», сказав, например, так: «Критиковать мы все умеем, а давай-ка ты выдай свои конструктивные предложения».
В прениях желательно вначале предоставить возможность выступления сотрудникам низшего звена, затем среднего, и только в конце дать слово руководителям высшего эшелона. Иначе руководители подавят своим авторитетом инициативу мыслящих сотрудников, стоящих на низших ступенях иерархической лестницы.
Иногда совещание полезно перенести на другой день, подождать, когда остынут страсти, и с холодным рассудком снова вернуться к поискам решения проблемы.
Пример: У сената есть также обычай, по которому ничто из предлагающегося в первый день не обсуждается тут же, а переносится на следующее заседание сената, дабы никто не сболтнул необдуманно того, что первым придет ему на язык, в противном случае, позднее, он будет думать более о том, как защитить свое решение, чем о пользе для государства. Он предпочтет скорее подвергнуть опасности благополучие общества, нежели мнение о себе, дабы казалось, что сначала он недостаточно поразмыслил (Томас Мор, «Утопия»)
В конце совещания ведущему следует кратко подвести его итоги, поблагодарить участников за высказанные конструктивные предложения, поставить задачи по реализации принятых решений.
5. Правила поведения на совещании
Эффективность делового совещания значительно повыситься, если участники заранее проинструктированы о правилах поведения на совещании.
Кратко их можно свести к следующим положениям:
· Представляйте себя в своих высказываниях. Говорите «я» вместо «мы» или безличной формы. Оборот речи с использованием местоимения «мы» — почти всегда игра в прятки. Говорящий не берет на себя полную ответственность за то, что он говорит.
· Если вы задаете вопрос, скажите, зачем его задаете, что он значит для вас. Вопросы не должны оставлять сомнений в том, почему они задаются. Вопросы-ловушки отравляют обстановку.
· В высказываниях будьте самим собой, не играйте роль, выбранную самостоятельно или ожидаемую от вас другими. Если считаете, что нужно помолчать — помолчите.
· Воздерживайтесь, насколько возможно, от интерпретации чужих мыслей. Выражайте собственную позицию. Старайтесь не делать неоправданных обобщений.
· Говорите не о поступках и мыслях других, а о вашем восприятии этих поступков и мыслей, то есть формулируйте суждения на языке «Я-сообщений», а не «Вы-утверждений». Вместо «Вы вот тут ошиблись» лучше сказать «Мне показалось, что вкралась ошибка...».
· Руководствуйтесь такой установкой на понимание: «Я считаю так, а мой партнер по общению считает иначе. Это хорошо: у нас две разные точки зрения. Надо обсудить обе точки зрения и прийти к третьему варианту, учитывающему достоинства первой и второй позиции».
Обобщенные параметры делового совещания
Организационные условия делового совещания:
· Оптимальное количество участников совещания — от 7 до 15 человек. Если присутствует более 20-25 человек, возникает опасность массовости и «стихии» коллективных инстинктов (бунта, агрессии или излишней пассивности большинства участников).
· Продолжительность совещания — от 1 часа до 1,5 часа. Совещание, которое длится более 2 часов, непродуктивно. У людей возникает усталость, а в обсуждении появляются повторы или теряется содержание.
· Создание комфорта в помещении: подбор помещения в соответствии с числом участников, пространственное расположение участников (желательно в форме «круглого стола» для активизации взаимодействия), необходимое освещение, проветриваемость помещения, обеспечение возможности записать необходимую информацию.
· Чтобы не сбивать сотрудников с рабочего ритма, целесообразно устраивать совещания в конце рабочего дня иливовторой его половине.
Социально-психологические условия делового совещания:
· В прениях желательно вначале предоставить возможность выступления сотрудникам низшего звена, затем среднего, и только в конце дать слово руководителям высшего эшелона. Иначе руководители подавят своим авторитетом инициативу мыслящих сотрудников, стоящих на низших ступенях иерархической лестницы.
· Иногда совещание полезно перенести на другой день, подождать, когда остынут страсти, и с холодным рассудком снова вернуться к поискам решения проблемы.
· Деловое совещание предполагает возможность критики предметных позиций, а не личностных особенностей того, кто ее высказал, и соблюдает следующее правило: отметить вначале совпадение позиций, а затем обсудить различие разных позиций и подходов к решению проблемы, убедительно аргументируя достоинства и недостатки каждой альтернативы.
Тема 6. Установление контакта в практике делового общения
1.
Подготовка выступления перед аудиторией. Виды внимания аудитории.
2.
Методы преодоления волнения перед выступлением.
3.
Принципы построения речи. Правило «рамки», правило «цепи», «эффект края».
4.
Аргументирование речи. Методы аргументирования.
5.
Трудности, возникающие при выступлении и методы их преодоления.
1.
Подготовка выступления перед аудиторией. Виды внимания аудитории
Удачливый политик или руководитель во многом обязан своим успехам умению выступать перед аудиторией.
К выступлениям необходимо хорошо готовиться. О своих слушателях надо постараться заранее узнать как можно больше. Каково возрастное соотношение слушателей? Каков их социальный статус? И, самое важное, — против кого и чего они настроены? Сколько всего ожидается людей? Каковы их насущные проблемы? Что можно пообещать для решения этих проблем? Сразу надо быть готовым к тому, что сторонники конкурентов могут устроить обструкцию (сбить, «освистать»).
Выступающий должен, прежде всего, завоевать внимание аудитории. В том случае, когда внимание возникает независимо от воли, сознания, говорят о непроизвольном внимании.
Непроизвольное внимание возникает всякий раз, когда человек сталкивается с чем-то необычным, неожиданным, интересным для него. Например, при выступлении на тему семьи и разделении труда между супругами, оратор цифрами привлек внимание аудитории следующей фразой: «В среднем 11 лет своей жизни женщина проводит на кухне, а 4 вымытых окна - то же самое по затрате энергии, что отработанная шофером смена».
Сосредотачиваясь на каком-либо предмете или процессе сознательно, усилием воли, слушатели организуют произвольное внимание.
Если внимание возникло как сознательное, волевое, но затем поддерживается без всяких усилий со стороны слушателей, т.к. они захвачены выступлением, это - проявление послепроизвольного внимания.
Послепроизвольное внимание не утомляет и может длиться весьма долго (пример - ораторы древности, которых слушали по 5-6 часов).
Интересная речь должна содержать: идеи; факты, статистические данные, результаты исследований; анекдоты; цитаты.
Следует указать конкретные выгоды, которые получат, например. избиратели именно данной местности, или весь коллектив от внедрения предложений выступающего.
Из рекомендуемых обобщенных планов выступлений для делового общения больше всего подходит следующий:
— изложение фактов (краткое освещение ситуации);
— высказывание соображений, вытекающих из них, или конкретных предложений по существу;
— приглашение к сотрудничеству или действиям.
Речь «без бумажки» всегда производит более выгодное и сильное впечатление. Однако такая речь нуждается в репетиции. Она придает выступающему уверенность. При этом надо постараться зрительно представить себе всю обстановку выступления. Провести генеральную репетицию перед зеркалом, отрабатывая жесты. Записать свою речь на магнитофон и проанализировать ее.
2.
Методы преодоления волнения перед выступлением
Избыточная эмоциональность является одним из основных факторов, мешающих человеку сосредоточиться на выступлении и приводящих к возможным ошибкам во время речи. При этом конкретные эмоции, охватывающие человека, могут быть различны: страх, волнение, раздражение, злость, тревожность и т.п.
Без сомнения, наиболее распространенной эмоцией, испытываемой человеком перед речью, является волнение. Следует отметить, что волнение — это важный мобилизационный атрибут любого выступления. Как только волнение пройдет, вы будете испытывать физический и моральный подъем и выполните задачу лучше, чем, если бы вначале совсем не волновались. Тем не менее, важно научиться управлять своим волнением, чтобы оно не переросло из мобилизационного фактора в деструктивный. Чтобы успокоиться перед выступлением попробуйте, например, съесть шоколадку или улыбнуться своему отражению в зеркале, а если есть такая возможность, то сделать несколько гимнастических упражнений (приседаний, прыжков и т. д.). Многим помогает упражнение «фонарик в голове». Для этого надо представить маленькую светящуюся точку внутри вашего черепа и несколько раз прокрутить ее по периметру головы в одну сторону, а затем в противоположную.
В момент же самого выступления для снятия волнения можно попробовать один из предложенных ниже методов:
1. Четко представить себе, что в зале в первом ряду сидит ваш самый близкий человек (мама, бабушка, муж, жена, друг, сын и т. п.) и вы читаете доклад только для него, а ведь его-то вы не будете стесняться, не так ли? Постоянно представляйте себе его лицо и ободряющую улыбку.
2. Некоторым (особенно — азартным людям) помогает мысленное представление в зале не друга, а самого заклятого врага, назло которому вы не струсите и, не моргнув глазом, прочтете любой доклад на самом высоком уровне.
3. Можно также как можно живее вообразить себя вашим любимым артистом. И это уже не вы, а она или он, ничуть не смущаясь, стоят на сцене и вместо вас читают ваш доклад. Вы просто играете заданную роль.
3.
Принципы построения речи. Правило «рамки», правило «цепи», «эффект края»
Для работников, осуществляющих профессиональную речевую деятельность, оказывается удобным модульный способ построения речи. Его суть состоит в том, что содержание основной части выступления разбивается на отдельные модули. Каждый модуль посвящен какому-то отдельному вопросу и внутри себя структурирован: в нем есть мини-вступление, основная часть с коротким резюме и фраза для перехода к следующему модулю. Общее количество модулей в основной части не должно превышать 3 – 4.
Модульное построение речи удобно по ряду причин.
1. Длительность выступления легко варьируется путем добавления или выбрасывания модулей.
2. Гибкость выступления обеспечивается перестановкой модулей в произвольном порядке.
3. Легче удержать внимание слушателей, поскольку в начале каждого модуля внимание слушателей повышается.
4. Модульная структура легче запоминается при подготовке к выступлению и наряду с ключевыми словами составляет ее каркас.
5. Демонстрационные материалы легче структурировать.
Чем лучше структурирована ваша речь, тем легче аудитории следовать ходу вашей мысли и, следовательно, удерживать свое внимание на выступлении. Другими словами, жесткий формат выступления не только позволяет выступающему четко помнить последовательность излагаемых позиций, но значительно облегчает восприятие его речи аудиторией. А для этого выступающему надо уметь пользоваться правилом «рамки» и правилом «цепи».
Начиная свое выступление, оратор как вежливый человек сначала обращается к слушателям. Он их поприветствует, представляется сам (если его еще не представили раньше). Все это уже можно считать началом «рамки». Но самое главное в ней — некий эквивалент введения (предисловия) в письменном тексте.
Таким образом, первая часть рамки представляет собой краткую информацию о теме, на которую собирается говорить докладчик, и причину, почему он выбрал именно ее (защита диссертации, участие в конференции, посвященной именно этой теме, просьба оргкомитета осветить этот вопрос, собственный научный или практический интерес, желание поднять животрепещущий вопрос и т. д.)
Далее оратор приступает к изложению своего основного материала и завершает доклад второй частью рамки, которая соответствует заключению (эпилогу) в письменном тексте. Вторая часть рамки — это самое краткое подведение итогов (просто завершающая фраза), прощание со слушателями, выражение благодарности им за терпение (понимание, поддержку и т. п.).
Свой материал вы излагаете отдельными модулями, которые, однако, все вместе должны выглядеть и восприниматься как единый, логичный, связный текст, а не как отдельные куски, мало связанные между собой. Достигается это с помощьюслов или фраз-переходников, которыми чаще всего служат вводные слова или прямые обращения к слушателям. Благодаря этим «переходникам» текст воспринимается как единое целое, выглядит убедительней и логичнее, а обращения к слушателям помогают удержать их внимание и интерес к вашему выступлению. Ниже приводятся примеры некоторых слов и фраз-переходников:
итак, таким образом, а теперь мы можем перейти к.., понятно, что.., вы, наверное, уже поняли, что..., теперь нам стоит обсудить.., но разве можем мы не сказать о.., но это еще не все, ведь.., кстати, при этом.., само собой разумеется, что надо еще напомнить и о..,
и т. д. Благодаря использованию этих слов, ваше выступление хотя как бы и состоит из отдельных звеньев, но составляет единую цепь, почему этот прием и получил название правило «цепи».
Кроме перечисленных правил, следует отметить также важность использования так называемого «эффекта края», означающего, что самыми важными для восприятия являются начало и конец выступления, так как в силу психических особенностей человека лучше всего запоминается именно то, что происходит в конце и в начале.
4.
Аргументирование речи. Методы аргументирования
Излагаемые выступающим тезисы должны быть хорошо аргументированы. В этом может помочь метод сильных аргументов (см. тему «Психологические аспекты проведения деловой беседы»).
Также используются риторические методы аргументирования.
1. Фундаментальный метод.
Суть его — прямое обращение к аудитории, которую вы знакомите с фактами и сведениями, являющимися основой вашего доказательства.
Существенную роль здесь играют цифровые примеры и статистические данные. Они являются прекрасным фоном для поддержки ваших тезисов и положений. Ведь в отличие от
словесных сведений, которые часто бывают спорными, цифры выглядят более убедительно, так как их источник, как правило, не является непосредственно заинтересованным и поэтому более объективен и привлекателен.
Представьте себе, например, что вам необходимо рассказать аудитории о Нюрнбергском процессе, где судили нацистских военных преступников. Насколько более аргументированным будет выступление, если вы приведете конкретные данные: «Процесс начался 20 ноября 1945 года, а закончился 1 октября 1946 года. За это время состоялось 218 судебных заседаний трибунала, заслушано 240 свидетелей, изучили почти 300 тысяч документов. Протоколы заняли 16000 страниц, документы всего процесса в целом составили 5 000 000 листов, весом 200 тонн».
Используя цифровые данные, необходимо знать меру, ибо нагромождение цифрового материала утомляет слушателей и не оказывает на них необходимого впечатления. Кроме того, небрежно обработанные статистические материалы могут ввести слушателей в заблуждение, а порою даже обмануть их.
Для того чтобы статистические данные были иллюстративными, они должны охватывать большое количество людей, событий, явлений и т. п.
2. Метод противоречия.
По своей сущности этот метод является оборонительным. Он основан на выявлении противоречий в рассуждениях, а также аргументациисобеседника и заострении внимания на них.
Пример. И. С. Тургенев описал спор между Рудневым и Пигасовым о том, существуют убеждения или не существуют:
— Прекрасно! — промолвил Рудин. — Стало быть, по-вашему, убеждений нет?
— Нет и не существует.
— Это ваше убеждение?
—Да.
— Как же вы говорите, что их нет. Вот вам уже одно, на первый случай. — Все в комнате улыбнулись и переглянулись.
3. Метод «извлечения выводов».
Он основывается на точной аргументации, которая постепенно, шаг за шагом, посредством частичных выводов приведет вас к желаемому выводу. Особое внимание здесь необходимо обратить на логику рассуждений.
В своих рассуждениях перед аудиторией вы можете идти по
одному из следующих путей:
а) от причины к следствию;
б) от следствия обратно к причине.
Другими словами, вы можете изложить, с чего все началось и каков результат или каким он ожидается в перспективе. Вы можете начать с того, что случилось. И лишь затем изложить то, с чего все началось.
Допустим, вам как депутату Совета необходимо убедить жителей района в строительстве новой школы и частичном ее финансировании. По первому варианту план выступления будет выглядеть примерно так.
Начало:
«Я не собираюсь просить вас внести деньги только из гуманистических побуждений. Я верю, что вы видите корень проблемы. Я хочу просить вас о поддержке, потому что уровень образования, а, следовательно, уровень жизни затрагивает каждого персонально.
Я верю, что ваш вклад в систему образования нашего района даст нам в ближайшее время ощутимую прибыль».
Главная часть:
(раскрывается методом «извлечения выводов») суть проблемы.
1. За последние три года население района увеличилось
на 32%.
2. Количество учеников в средней школе в следующем году возрастет на 21 %, то есть примерно 320 новых учеников придут в уже переполненную школу.
3. Родители будут искать возможности дать образование своим детям в другом месте. Это повлечет за собой решение ряда новых социальных проблем и, в конечном счете, скажется на снижение у части работающих родителей производительности труда. Как результат — доходы района пойдут вниз.
4. Другим отрицательным результатом сложившегося положения будет то, что лучшие учителя также отправятся на поиски лучших рабочих мест.
5. Подобная ситуация уже происходила в другом районе, в Колпино, двенадцать лет тому назад. Исправить положение им до сих пор не удалось.
Заключение.
Вывод: по непонятным причинам наши дети получают плохое образование в скверных условиях. И все это происходит в нашем районе. Мы должны иметь новую среднюю школу.
Вы можете построить свою речь в обратном порядке (от следствия к причине). Она также будет эффективна.
1. По непонятным причинам наши дети получают плохое образование в скверных условиях. И все это происходит в нашем районе.
2. Давайте рассмотрим причины, почему это происходит:
а) за последние три года население района увеличилось на 32%;
б) количество старшеклассников в следующем году увеличится на 21%, то есть примерно на 320 новых школьников;
в) доходы района упадут, так как многие дети вынуждены будут учиться в другом месте;
г) лучшие учителя покинут перегруженную школу;
д) аналогичное уже имело место в Колпино.
4. Метод сравнения.
Очень эффективен и имеет исключительное значение (особенно, когда сравнения подобраны удачно). Это придает речи оратора исключительную яркость и большую силу внушения. В известной мере, он фактически представляет собой особую форму метода «извлечение выводов». Это еще один способ сделать ваше утверждение более зримым и ощутимым. Тем более, если вы научились использовать некие аналогии сравнения с предметами и явлениями, хорошо известными слушателям: «Жизнь в Антарктиде можно сравнить лишь с пребыванием в холодильнике, где к тому же забыли выключить свет».
5. Метод «да... но».
Этот метод лучше всего использовать, когда аудитория к теме разговора заведомо относится с некоторым предубеждением. В ней обязательно найдется несколько слушателей, у которых, выражаясь шахматным языком, будут хорошо подготовленные «домашние заготовки» (естественно, сложные и неудобные для вас). Поэтому соответственно «настройтесь» на них. Здесь должен быть применен аналитический подход к упомянутым «домашним заготовкам». Ведь любой процесс, явление или предмет имеют в своем проявлении как положительные, так и отрицательные моменты. Отсюда легко применить метод «да... но», который позволяет рассмотреть и другие стороны решения вопроса. Поэтому вы можете спокойно согласиться со слушателем, а потом наступает так называемое «но».
Пример: «Я тоже представляю себе все то, что вы перечислили, как преимущества. Но вы забыли упомянуть и о ряде недостатков...». И начинаете последовательно дополнять одностороннюю картину, предложенную собеседником, с новой точки зрения.
6. Метод «бумеранга».
Он дает возможность использовать «оружие» собеседника против него самого. Этот метод не имеет силы доказательства, но оказывает исключительное воздействие на аудиторию, особенно, если его применить с изрядной долей остроумия.
Пример. В. В. Маяковский выступает перед жителями одного из районов г. Москвы по вопросу решения интернациональных проблем в Стране Советов. Вдруг кто-то из зала спрашивает: «Маяковский, Вы какой национальности? Вы родились в Багдаде, значит Вы грузин, да?» Маяковский видит, что перед ним пожилой рабочий, искренне желающий разобраться в проблеме и столь же искренне задающий вопрос. Поэтому отвечает по-доброму: «Да, среди грузин — я грузин, среди русских — я русский, среди американцев — я был бы американцем, среди немцев — я немец».
В это время два молодых человека, сидящих в первом ряду, сбоку, ехидно кричат: «А среди дураков?» Маяковский жестом руки показывая на кричащих, спокойно отвечает: «А среди дураков я в первый раз!».
7. Метод игнорирования.
Как правило, данный метод наиболее часто используется в беседах, диспутах, спорах. Суть его заключается в том, что факт, изложенный собеседником, не может быть опровергнут вами, но зато его ценность и значение можно с успехом игнорировать. Вам кажется, что собеседник придает значение чему-то, что, по вашему мнению, не столь важно. Вы констатируете это и анализируете.
8. Метод выведения.
Основывается на постепенном субъективном изменении существа дела.
Пример: «Богатство не имеет границ, когда в больших размерах идет за границу»; «Мелкая сошка лучше всех знает, кому достанется мясо. Но кто будет слушать мелкую сошку?»
9. Метод опроса.
В
настоящее время широкое распространение получили такие формы общения, как «круглый стол», «лекция-диалог» и «вечер вопросов и ответов». Именно в подобных формах общения следует использовать данный метод. Его суть состоит в том, что вопросы оратору задаются заранее. На базе их анализа лектор изучает позицию аудитории, ее направленность и готовит свой доклад или сообщение с учетом этого.
5.
Трудности, возникающие при выступлении и методы их преодоления
1. Выступающий потерял нить рассуждения
Если вы вдруг потеряете нить рассуждения или забудете какое-то слово, не паникуйте. Попытайтесь использовать специальные приемы для того, чтобы справиться с волнением и собраться с мыслями:
• можно дословно повторить последнюю фразу;
• если это не поможет, повторите ее другими словами с формулировкой: «Еще раз хочу подчеркнуть, что...»;
• обратитесь с риторическим вопросом к слушателям: «Какие же выводы можно сделать из сказанного?»;
• обратитесь к плакату, к слайдам и начните описывать их;
• подведите итог сказанному и закончите выступление («Итак...» или: «Это все, что я хотел сказать по данному вопросу»).
Не следует затягивать молчание и привлекать внимание к собственной неловкости («Извините, я забыл слово», «Из головы выскочило», «Что я хотел сказать?).
2. Что делать, если вы оговорились?
• незначительные оговорки можно не исправлять. Большинство слушателей вовсе не заметит их, продолжайте говорить дальше;
• серьезные оговорки исправляйте сразу же.
3. Вы пропустили какой-то важный вопрос. Что делать?
• если без этого вопроса можно обойтись, если вы и без него достигаете своей цели, не вставляйте его не к месту только потому, что вы провели соответствующую работу при его подготовке;
• если без него обойтись все же нельзя, не оставляйте его на самый конец («Да, вот что я еще хотел сказать»). Затянутое заключение очень сильно портит впечатление от выступления;
• можно вернуться к пропущенному вопросу по ходу изложения другого пункта («Вот что еще можно добавить», «Посмотрим на проблему с другой стороны», «Возвращаясь к проблеме...»);
• ни в коем случае не извиняйтесь за то, что вы что-то забыли. Этим вы только привлечете внимание к собственной неловкости и создадите впечатление неуверенности в себе.
4. Во время выступления отказал микрофон
•
объявите перерыв (если можно), во время которого нужно вызвать электриков, чтобы они наладили технику;
• если выступление подходит к концу, подведите краткий итог и завершите выступление;
• если слушатели достаточно хорошо слышат вас и без микрофона, то вы можете продолжить выступление, начав говорить чуть громче.
5. Слушатели задают вопросы по ходу выступления
•
исходите из того, что вопросы — это показатель заинтересованности слушателей, вы задели их за живое. Поэтому не одергивайте слушателей, не говорите, что своими вопросами они сбивают вас;
• если ответ на заданный вопрос достаточно прост и не нарушает логики повествования, то можно ответить на него по ходу;
• не вступайте в словесную перепалку по ходу выступления. Это снижает воздействие выступления (даже если вы победите!). Лучше ответы на все вопросы отнести на обсуждение после завершения выступления;
• если какой-то вопрос поставил вас в тупик и вы не знаете ответа на него, честно признайтесь в этом: «Вопрос интересный и важный, но, к сожалению, сейчас я не могу дать на него ответа. Это потребует более серьезной проработки».
6. Как справиться с трудными вопросами
• признать свое незнание и пообещать отыскать ответ;
• отложить его, чтобы заняться впоследствии им лично в течение большего времени;
• переадресовать его кому-то из слушателей (если он эксперт в этом вопросе);
• переадресовать его человеку, который его задал («А как вы сами считаете?»);
• предложить его для всеобщего обсуждения.
Тема 7. Конфликты. Управление конфликтной ситуацией
1.
Конфликт. Виды конфликтов.
2.
Причины возникновения конструктивных и деструктивных конфликтов.
3.
Стратегии поведения в конкретных ситуациях.
4.
Контроль собственного раздражения и страха в конфликтной ситуации.
1. Конфликт. Виды конфликтов
Конфликт — столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или нескольких людей. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадения интересов, желаний, влечений оппонентов и т.д. Чтобы конфликт начал разрастаться, необходим инцидент (повод), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя, пусть даже неумышленно, интересы другой стороны.
Чаще всего конфликт возникает как бы из мелочи: неудачно сказанное слово, незначительный инцидент — и вот уже бушует конфликт, а из-за чего он возник, часто и вспомнить не могут. Все дело здесь в том, что инцидент приводит к конфликту только при наличии противоречий, ждущих своего разрешения. Инцидент может спровоцировать любое неосторожно сказанное слово, какое-то действие.
Оставлять конфликт без внимания — это все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, конечно, может и не случиться, но уж если случится... Вообще аналогия между конфликтом и пожаром весьма глубокая: и тот, и другой легче предотвратить, чем потушить, в обоих случаях фактор времени может стать решающим, т.к. и конфликт, и пожар страшны своим разрастанием. Эти же два признака роднят конфликт и болезнь.
По направленности конфликты делятся на «горизонтальные», «вертикальные», и «смешанные». К «горизонтальным» относятся такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу. К «вертикальным» конфликтам относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие.
Конфликты, имеющие «вертикальную» составляющую, т.е. «вертикальные» и «смешанные» конфликты, составляют в среднем 70—80%. Они наиболее нежелательны для руководителя, так как в таком конфликте он обычно «связан по рукам и ногам». Каждое его действие рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.
По значению для организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные).
Конструктивным конфликт
бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы — в соответствии с одним из законов диалектики, утверждающим, что борьба противоположностей — источник развития.
Неконструктивный конфликт
возникает в двух случаях: когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера, дискредитируя и унижая его.
По характеру причин
конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые — субъективными.
Конфликты различаются и по сфере их разрешения
— деловой или личностно-эмоциональный. Полное разрешение конфликта заключается в устранении объективных причин, породивших конфликт, и в восстановлении нормальных личных отношений.
Данная схема может служить инструментом анализа конфликтов. Правильное отнесение конкретного конфликта к тому или иному типу помогает поставить точный «диагноз» и назначить адекватное «лечение».
2. Причины конструктивных и деструктивных конфликтов
Причины конструктивных конфликтов. Обычно это недостатки в организации и управлении. Перечислим те недостатки, которые наиболее часто приводят к конфликтам:
— неблагоприятные условия труда;
— несовершенная система оплаты труда;
— неритмичность работы (простои, «штурмовщина»);
— сверхурочные работы;
— упущения в технологии;
— необеспеченность заданий ресурсами;
— несоответствие прав и обязанностей;
— отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие инструкции;
— низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;
— конфликтогенные (т.е. способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры.
Положительное разрешение конструктивного конфликта — это прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти — объективные, отражающие несовершенство организации и управления, то устранение их означает усовершенствование. И деловое решение конструктивных конфликтов — один из путей развития организации.
Причины деструктивных конфликтов.
Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами. К таким субъективным причинам относятся: неправильные действия руководителя и подчиненных; психологическая несовместимость отдельных людей. Неправомерные действия подчиненных руководитель видит обычно лучше, чем свои ошибочные действия (так уж устроены люди в подавляющем большинстве, что прежде всего ошибки видят у других).
Кроме того, руководитель является той инстанцией, которая и должна нейтрализовать ошибки подчиненных. Поэтому остановимся именно на ошибочных действиях руководителей, приводящих к деструктивным конфликтам.
Ошибочные действия руководителей можно сгруппировать в три группы: нарушения служебной этики; нарушения трудового законодательства и несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.
3. Стратегии поведения в конкретных ситуациях
Когда вы находитесь в конфликтной ситуации, для более эффективного решения проблемы необходимо выбрать определенный стиль поведения, учитывая при этом ваш собственный стиль, стиль других, вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта.
К-У.Томас и Р.Х.Килменн выделили следующие пять типовых стратегий (стилей) поведения в конфликтных ситуациях:
1. Приспособление
(изменение своей позиции, перестройка Поведения, сглаживание противоречий и т.д.).
2. Компромисс
(урегулирование разногласий через взаимные уступки).
3. Сотрудничество
(совместная выработка решения, удовлетворяющего интересы всех сторон: пусть длительная и состоящая из нескольких этапов, но идущая на пользу дела).
4. Игнорирование, уклонение от конфликта
(стремление выйти из конфликтной ситуации, не решая ее).
5. Соперничество, конкуренция
(открытая борьба за свои интересы, упорное отстаивание своей позиции).
Ваш стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально). Ниже приводятся рекомендации по целесообразному использованию того или иного способа разрешения конфликта в зависимости от конкретной ситуации. После указания каждой стратегии поведения перечисляются ситуации, в которых данная стратегия целесообразна.
1. Приспособление:
—
наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
— предмет разногласия более существен для оппонента, чем для вас;
— открывается возможность решения более сложных проблемных ситуаций по сравнению с той, которая рассматривается сейчас, а пока необходимо упрочить взаимное доверие;
— существует возможность позволить подчиненным действовать по собственному усмотрению с тем, чтобыониприобрели умения и навыки, извлекая уроки из собственных ошибок;
— необходимо признать собственную неправоту;
— отстаивание своей точки зрения требует много времени и значительных интеллектуальных усилий;
— вас не особенно волнует случившееся;
— вы хотите сохранить мир и добрые отношения с окружающими;
— вы чувствуете, что важнее сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;
— вы понимаете, что итог намного важнее дач другого человека, чем для вас.
2. Компромисс:
—
у сторон одинаково убедительны аргументы;
— необходимо время для урегулирования сложных проблем;
— необходимо принять срочное решение при дефиците времени;
— сотрудничество и директивное утверждение своей точки зрения не приводят к успеху;
— обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;
— вас может устроить временное решение;
— удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение, и вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;
— компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения, и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все потерять.
3. Сотрудничество:
—
необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме слишком важени не допускает компромиссных вариантов;
— основной целью обсуждения является приобретение совместного опыта работы, получение широкой информации;
— необходима интеграция точек зрения и сближение мнений сотрудников;
— представляется важным усиление личностной вовлеченности в деятельность и групповой сплоченности;
— у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
— у вас есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению конфликтов на основе перспективных планов);
— вы и ваш оппонент хотите поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой решения.
4. Игнорирование:
— источник разногласий тривиален и несуществен по сравнению с более важными задачами;
— необходимо время, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для трезвой оценки ситуации;
— изучение ситуации и поиск дополнительной информации о природе конфликта представляются более предпочтительными, чем немедленное принятие какого-либо решения;
— предмет спора не имеет отношения к делу, уводит в сторону и при этом является симптомом других, более серьезных проблем;
— подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;
— напряженность слишком велика,и вы ощущаете необходимость ослабления накала;
— вы знаете, что не можете или даже не хотите решить конфликт в свою пользу;
— у вас мало власти для решения проблемы или для ее решения желательным для вас способом;
— пытаться немедленно решить проблему опасно, поскольку
открытое обсуждение конфликта может только ухудшить
ситуацию.
5. Соперничество:
— требуются быстрые и решительные меры в случае непредвиденных и опасных ситуаций;
— при решении глобальных проблем, связанных с эффективностью деятельности (при уверенности руководителя в своей правоте);
— идет взаимодействие с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль;
— исход очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
— вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения и представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;
— вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и что вам нечего терять.
4. Контроль собственного раздражения и страха в конфликтной ситуации
Чувства гнева и страха легко могут создать конфликтную ситуацию. Они могут возникнуть в любом конфликте и в дальнейшем служить для него питательной средой. Но одно дело подумать о том, что вам следовало бы сделать, а другое — в нужный момент избавиться от отрицательных эмоций. Для того чтобы конфликт разрешить, надо принять во внимание нужды и желания другого человека. Но важно также, чтобы вы позаботились и о себе. Разумеется, вы хотите быть услышанным и чтобы ваши нужды были учтены, но многое вы можете осуществить, не полагаясь на другого человека. Вы можете научиться контролировать и преодолевать препятствия, связанные лично с вами, на пути к решению проблемы.
Решающим шагом для выхода из любого конфликта и восстановления хороших взаимоотношений является освобождение от раздражения обоих участников конфликта. Иногда вы заставляете себя сдержаться хотя бы для того, чтобы выслушать тираду оппонента. Но, в конце концов, вы должны освободиться от собственного гнева. Задача состоит в том, чтобы научиться избавляться от раздражения, контролируя себя. Взрываться или атаковать оппонента для того, чтобы освободиться от своего гнева — ложный путь. К счастью, имеется возможность одновременно избавиться от гнева и разочарования тем, как решена ситуация. Обычно это внутренний процесс. Действуйте так даже тогда, когда ваш собеседник просто кричит на вас. После этого, в идеальном случае, вы оба будете готовы оставить гнев, успокоиться и разобраться в конфликтной ситуации.
Одним из способов избавления от собственного раздражения — это внутренняя визуализация ритуала освобождения. Этот подход особенно эффективен, если вы не можете позволить себе излить свое раздражение (например, на начальника) или, если вы предполагаете, что ваш гнев только ухудшит и без того напряженную ситуацию. В основе своей метод визуализации сводится к тому, чтобы представить самого себя делающим что-либо или говорящим.
Другой вариант — избавление от гнева с помощью «проецирования» и уничтожения его. Этот вариант избавления от гнева состоит в полном расслаблении, а затем представлении, что вы излучаете гнев, которым вы охвачены, и проецируете его на некий экран. После этого представьте, что берете лучевую пушку и стреляете в него. С каждым попаданием ваше раздражение ослабевает все больше и исчезает.
Еще один способ освобождения от раздражения состоит в том, чтобы не просто взглянуть на ситуацию, которая вызывает в вас чувство гнева или иные отрицательные эмоции, а спросить себя:
«Какой урок я могу извлечь из этой ситуации, чтобы быть подготовленным к аналогичным случаям в будущем? Как мне приобрести уверенность на тот случай, если я снова столкнусь с аналогичной проблемой?»
Некоторые люди как будто заряжены чем-то отрицательным. Если вы окажетесь в окружении людей злых, враждебных, необъективных, если они причиняют вам неудобства, вам будет необходимо установить что-то наподобие психологического барьера или защиты. Это может оказаться особенно полезным, если вы каждый день контактируете с таким человеком и не можете просто уйти или прервать общение. Оградившись от него, вы защититесь от отрицательного заряда, окружающего этого человека.
Другой способ избавиться от конфликтных, проблемных взаимоотношений состоит в том, чтобы махнуть на них рукой, если вы будете способны это сделать. Например, вы находите, что некоторый человек слишком отрицателен или что ваши взаимоотношения определенное время были слишком неустойчивыми. Подумайте, действительно ли общение с ним вам необходимо. Если нет, то прекратите его, возможно, прибегнув к способу визуализации освобождения от контакта. Или, может быть, вам следует свести ваше общение к минимуму и найти что-нибудь иное для заполнения образовавшегося вакуума. Прекращение взаимоотношений может оказаться лучшим вариантом так же в том случае, когда вы обнаружили, что другой человек сдерживает ваше развитие, обладая определенным мнением о вас, а вы этому мнению не соответствуете или уже изменились.
СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Основная
1. Бороздина Г.В. Психология делового общения: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 295 с.
2. Горанчук В.В. Психология делового общения и управленческих воздействий. — СПб.: Изд. Дом «Нева»; М.: «ОЛМА-ПРЕСС Инвест», 2003. — 288 с.
3. Кузин Ф.А. Культура делового общения: Практическое пособие. — М.: Ось-89, 2003. — 320 с.
4. Мальханова И.А. Школа красноречия. Интенсив. учеб. практ. курс речевика – имиджмейкера. — М.: АиФ-Принт, 2002. — 271 с.
Дополнительная
1. Каменюкин А.Г., Ковпак Д.В. Антистресс-тренинг. — СПб.: Питер, 2004. — 192 с.
2. Кузнецов И.Н. Технология делового общения. — М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004. — 128 с.
3. Кукушин В.С. Психология делового общения: Учебное пособие. — М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003. — 368 с.
4. Леонов Н.И. Психология делового общения. Учеб. пособие. — М.: Изд-во Московского психолого-социального института; Воронеж: Изд-во НПО «МОДЭК», 2003. — 216 с.
5. Лукашук И.И. Искусство деловых переговоров: Учеб.-практич. пособие. — М.: Изд-во БЕК, 2002. — 208 с.
6. Мальханова И.А. Деловое общение: Учебное пособие. — М.: Академический Проект, 2003. — 224 с.
7. Ребрик С. Презентация: 10 уроков. — М.: Изд-во Эксмо, 2004. — 200 с.
8. Самоукина Н. Психология профессиональной деятельности. — СПб.: Питер, 2003. — 224 с.
9. Сергеечева В. Как говорить убедительно. — СПб.: Питер, 2002. — 224с.
10. Столяренко Л.Д. Психология и этика деловых отношений. — Ростов н/Д: «Феникс», 2003. — 512 с.
11. Тимофеев М.И. Деловое общение: Учебное пособие. — М.: Изд-во РИОР, 2004. — 125 с.
12. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Деловое общение: Модуль II: Учеб.-практич. Пособие. — М.: Дело, 2004. — 96 с.
|