Основы организации и управления запасами на предприятии 7 Содержание Введение. 4 глава 1. Основы организации и управления запасами на предприятии.. 7 1.1. Структура материальных ресурсов и методы анализа. 7 1.2. Логистическое регулирование складской деятельности. 14 1.3. Модели управления запасами в организации. 22 глава 2. Финансовый анализ деятельности ООО "Эльдорадо" 30 2.1. Характеристика компании. 30 2.2. Анализ финансового состояния предприятия. 35 глава 3. Политика управления запасами и основные направления её совершенствования в ООО "Эльдорадо". 43 3.1. Анализ затрат на закупку и хранение материальных ресурсов. 43 3.2. Имитационное моделирование как инструмент повышения эффективности управления запасами. 53 3.3. Совершенствование логистической стратегии предприятия. 60 ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 71 Список литературы.. 76 Приложение 1. 79 Введение Современную концепцию логистического управления материальным потоком с точки зрения потребительского сервиса можно кратко сформулировать следующим образом: "нужный товар требуемого качества и количества в заданное время и с минимальными затратами". При этом затраты учитывают как себестоимость производства товара, так и затраты на логистические операции по его распределению в товаропроводящих структурах производителей и торговых посредников. В полной мере потенциал логистики может быть реализован при соответствующем развитии организованных товарных рынков, в которых все возрастающую роль будут играть предприятия. Важнейшим элементом инфраструктуры товарных рынков и активно формирующихся логистических систем является склад. Наряду с транспортными расходами, затраты на хранение, управление запасами и складскую грузопереработку составляют подавляющую часть общих логистических издержек. Теоретико-методологические основы, а также практический инструментарий логистики применительно к проблемам отечественной экономики изложены в работах В.П. Алферьева, Н.В. Афанасьевой, М.П. Гордона, Е.А. Голикова, М.Е. Залмановой, А.В. Зырянова, К.В. Инютиной, С.А. Калашникова, А.А. Колобова, Д.Д. Костоглодова, Н.К. Моисеевой, Ю.М. Неруша, О.А. Новикова, С.В. Носкова, И.Н. Омельченко, Б.К. Плоткина, О.Д. Проценко, В.М. Пурлик, А.Н, Родникова, А.И. Семененко, В.И. Сергеева, А.А. Смехова, Л.А. Сосуновой, В.Н. Стаханова, С.А. Уварова, Л.С. Федорова, Р.В. Шеховцова и других. Целью дипломной работы является совершенствование механизма управления товарными запасами на ООО «Эльдорадо», обеспечивающего минимизацию издержек при достижении требуемого уровня обслуживания потребителей материальных ресурсов. Для реализации поставленной цели в работе поставлены следующие задачи: · уточнить содержание, выявить и обобщить особенности, структуру и виды базовых процессов и категорий теории управления товарными запасами, определить основные подходы к их содержанию, сущности, провести их сравнение и систематизировать факторы, влияющие на них; · исследовать существующие подходы к разработке систем управления товарными запасами и обосновать необходимость интеграции технологических процессов управления в виде механизма интегрированного управления, комплексирующего различные виды запасов, адекватных этапам поставок и процессам их обеспечения, которые необходимо учитывать как важные факторы оптимизации процесса управления запасами на предприятии; · выявить и оценить существующие технологии управления товарными запасами, провести их сравнительную оценку для определения области применения и степени эффективности принятых решений по управлению запасами; · исследовать показатели и методы оценки эффективности управления запасами, выявить требования по обеспечению достоверности и полноты издержек на рациональное управление запасами и сформировать систему показателей для адекватного анализа затрат по функциям управления в интегрированной цепи поставок; · оценить параметры существующей системы управления запасами на ООО «Эльдорадо», выявить принципы и особенности технологии управления и проанализировать эффективность системы в разрезе выполняемых функций; · сформулировать требования, условия и ограничения по различным видам и категориям задач управления, целям и функциям интегрированной цепи управления товарными запасами, обосновать и разработать обобщенную модель рационального управления запасами; · разработать механизм рационального управления товарными запасами в КПК для различных групп задач и функций управления запасами и провести оценку их эффективности по показателям оценки интегрированной цепи поставок (затраты на управление, уровень обслуживания сегментарного потребителя и т.д.). Предметом дипломной работы являются модели и механизм процесса управления товарными запасами. Объектом исследования является ООО «Эльдорадо». Методологической и теоретической базой дипломного исследования служат результаты научных исследований отечественных и зарубежных ученых в области экономики и управления предприятиями, теории и практики управления запасами. Исследование проведено с использованием действующих систем и технологий управления запасами, нормативных документов, регулирующих процесс управления предприятиями в сфере управления запасами. Информационную базу исследования составляют данные Российского статистического агентства, Государственного комитета по статистике Самарской области, материалы министерства экономики, статистические данные по экономическому развитию отечественных и зарубежных предприятий, экономические периодические издания и отчетная документация ООО «Эльдорадо». Для решения поставленных задач были использованы: методы комплексного экономического анализа, системного анализа и синтеза, методология управления запасами и принятия управленческих решений. глава 1. Основы организации и управления запасами на предприятии 1.1. Структура материальных ресурсов и методы анализа Важная составляющая управления оборотным капиталом - это управление оборотными активами. Управление запасами предполагает эффективное регулирование их уровня. Неверные решения по определению уровня запасов ведут либо к потерям в объемах и продаж продукции, либо к излишним расходам по поддержанию запасов. Обобщённая задача управления запасами решается следующим образом: 1. При периодическом контроле над состоянием запасов следует обеспечивать поставку нового количества ресурсов в объеме размера заказа через равные интервалы времени. 2. При непрерывном контроле состояния запасов необходимо размещать новый заказ в размере объема запаса, когда его уровень достигает точки заказа. Размер и точка заказа определяются из условий минимизации суммарных затрат системы управления запасами, которые можно выразить в виде функции этих двух переменных. Суммарные затраты системы управления запасами складываются из следующих основных компонент: - Затраты на приобретение; - Затраты на оформление заказа; - Затраты на хранение заказа; - Потери от дефицита. Затраты на приобретение становятся важным фактором, когда цена единицы продукции зависит от размера заказа, что обычно выражается в виде оптовых скидок в тех случаях, когда цена единицы продукции убывает с возрастанием размера заказа. Затраты на оформление заказа представляют собой постоянные расходы, связанные с его размещением. Таким образом, при удовлетворении спроса в течение заданного периода времени путем размещения более мелких заказов (более часто) затраты на оформление заказа возрастают по сравнению со случаем, когда спрос удовлетворяется посредством более крупных заказов (и, следовательно, реже). Затраты на хранение запаса, которые представляют собой расходы на содержание запаса на складе (например, процент на инвестированный капитал, затраты на доработку, страховку и т.д.), обычно возрастают с увеличением уровня запаса. Наконец, потери от дефицита представляют собой расходы, обусловленные отсутствием запаса необходимой продукции. Обычно они связаны с ухудшением репутации поставщика у потребителя и с потенциальными потерями прибыли. Оптимальный размер партии поставляемых товаров и, соответственно, оптимальная частота завоза зависят от следующих факторов: – объем спроса (оборота); – расходы по доставке товаров; – расходы по хранению запаса. В качестве критерия оптимальности выбирают минимум совокупных расходов по доставке и хранению. И расходы по доставке, и расходы по хранению зависят от размера заказа, однако, характер зависимости каждой из этих статей расходов от объема заказа разный. Расходы по доставке товаров при увеличении размера заказа, очевидно, уменьшаются, так как перевозки осуществляются более крупными партиями и, следовательно, реже. Расходы по хранению растут прямо пропорционально размеру заказа. Наиболее известными прикладными моделями управления запасами являются: - модель EOQ (модель "оптимальной партии заказа") - для запасов материальных ресурсов; - модель EPR (модель "оптимальной партии выпуска") - для запасов готовой продукции. Данная модель является модификацией модели EOQ. В соответствии с данными моделями регулируется средний уровень запасов сырья (готовой продукции): З ср. = ½ EOQ (EPR) , где З ср . - средний уровень запасов сырья (готовой продукции); EOQ (EPR) - оптимальный размер заказа партии сырья (оптимальной партии выпуска). В имитационной модели управления потребностью в оборотном капитале мы используем показатель среднего уровня запасов сырья (готовой продукции) Зср при планировании периода обращения материально-товарных запасов. При совершенствовании каналов распределения товаров основной акцент необходимо делать на снижение затрат. Как показывает практика, основные затраты торговых организаций связаны именно с запасами товара в распределительной системе. Поэтому первоочередной задачей является рационализация объема и структуры запасов. Наиболее важные направления рационализации структуры запасов заключаются в совершенствовании системы управления товарными запасами и совершенствовании каналов товародвижения. В процессе планирования используется показатель периода обращения материально-товарных запасов в днях, равный отношению средних остатков материально-товарных запасов к себестоимости продаж, умноженному на 365 дней. Устанавливая нормативное значение периода обращения, можно определить остатки материально-товарных запасов на конец планируемого периода и затраты на закупку сырья и материалов по алгоритму, представленному в таблице 1.1. Таблица 1.1 Планируемые показатели материально-товарных запасов Показатели Алгоритм расчета или источник информации 1. Себестоимость продаж (СР ) Из плановой сметы затрат на производство и реализацию продукции 2. Остатки сырья и материалов на начало периода (МЗн ) Фактические остатки запасов на конец отчетного периода из отчетного баланса. 3. Период обращения запасов материалов (ПОМЗ ) Нормативный показатель, утверждаемый руководством 4. Остатки сырья и материалов на конец периода (МЗк ) МЗк =2*СР*ПОМЗ/365 - МЗн , 5. Затраты на материалы, необходимые для запланированного уровня производства (ЗМп ) Из плановой сметы затрат на производство и реализацию продукции 6. Затраты на закупку материалов (ОЗМ ) ОЗМ = ЗМк + ЗМп - ЗМн Существуют стандартные подходы совершенствования управления товарными запасами в розничной сети, которые можно разделить в зависимости от нахождения источника инициации движения товара: «толкающая» и «тянущая» система. Толкающая система при управлении товарным запасом снабжаемых элементов системы исходит из запаса товара на складе. В зависимости от объема хранимого запаса на складе определяется уровень товарного запаса, который необходимо поддерживать в торговых точках. Этот подход основан на расчете нормативов запаса по каждому виду товарного ассортимента исходя из статистических данных их оборачиваемости на протяжении достаточного по продолжительности (репрезентативного) периода. Другая система - «тянущая», или «вытягивающая» -основывается на заказах клиентов, тем самым позволяя повысить точность прогнозов объема сбыта. Из этих прогнозов рассчитываются и формируются заказы на закупку товара у поставщиков. Применение таких систем исключает образование неликвидных запасов. Однако подобные «тянущие» системы в чистом виде возможны только для организаций, работающих «на заказ» по всем ассортиментным позициям. Поэтому использование «тянущей» системы возможно только в комбинации с толкающей и определяется исходя из особенностей торгово-закупочной деятельности торговой организации. В то же время применение «толкающей» системы в чистом виде является возможным в любых условиях, и, как правило, большинство торговых организаций отдают предпочтение именно ей при организации управления запасами. Недостатком классических моделей управления товарным запасом является управление только размером запаса без учета ассортимента. Они могут применяться только при постоянном темпе потребления запаса; фиксированном интервале времени, необходимого для выполнения заказа на восполнения запаса; фиксированной возможной задержке времени выполнения заказа на восполнение запаса. К тому же не учитывается дефицитность товара в рамках распределительной системы организации, трудоемкость реализации, направленность на завышения уровня запасов. Именно поэтому необходимо совершенствование системы управления запасами на основе формирования новой модели, которая должна обеспечивать рационализацию ассортимента предлагаемых товаров в торговых точках и ускорение оборачиваемости товара. Основой предлагаемой модели управления товарным запасом является информационная система учета движения товара в рамках всей организации. Для достижения требуемой задачи необходимо оперативно получать сведения о запасах товара в каждом элементе системы. Также требуется вести учет запаса товара в пути, который реализуется через учет отгрузки со склада и отслеживания подтверждение о доставке, учитывать все поступления товара от поставщиков и выбытия товара из системы (продажи). Помимо этого организации эффективной системы управления товарными запасами необходимо вести прогнозирование будущих продаж на основе статистических данных. Из полученных данных можно сделать вывод о возможных продажах конкретного артикула на конкретной торговой точке. Однако вследствие вероятностного характера спроса требуется сгладить разовые колебания, мешающие определить основную тенденцию, поэтому необходимо производить усреднение полученных данных. К тому же для каждой торговой точки необходим прогноз по каждой номенклатурной позиции, в том числе по тем позициям, которых не было в ассортименте данной торговой точки. Исходя из продаж и дней наличия товара в торговой точке рассчитывается среднедневные продажи (SDP) по каждому наименованию: SDPk = S / D где S - количество проданных товаров (в натуральных измерителях); D - продолжительность рассматриваемого периода (дней). Далее вычисляется значение средней дневной продажи по категории SDP а как среднее значение всех SDP к по каждой номенклатурной позиции. SDP а = ΣSDP к / n где SDPк - среднедневные продажи торговой точки по выбранной номенклатуре; п - количество рассматриваемых точек. Для сглаживания резких всплесков, вызванных разовыми продажами, необходимо провести усреднение данных. Поскольку усреднение проходит по средним продажам по категориям, где торговые точки схожи по продажам, целесообразно установить диапазон отличия не более чем в 2 раза. Тем самым вычисление приведенных значений среднедневной продажи SDP для каждой торговой точки по всем номенклатурным позициям принимает вид: SDP = SDP к при 50% SDP а ≤ SDP к ≤200% SDP а SDP = 50% SDP а при SDP к < 50% SDP а SDP = 200% SDP а при SDP к > 200% SDP а SDP = SDP а при SDP к = 0 Все предыдущие этапы представляют собой мероприятия по обеспечению функционирования модели управления товарным запасом необходимой информацией для принятия решения о поставке товара. В основу предлагаемого совершенствования системы управления товарным запасом положен новый алгоритм распределения товарного запаса по элементам сбытовой цепи. Предлагаемая модель управления запасами так же, как модели управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами, имеет четкие временные границы момента времени, когда менеджеру по распределению нужно отправлять товар в торговую точку. Однако основное отличие предложенной модели от других моделей управления запасом заключается в используемом алгоритме принятия решения о поставке товара. В процессе распределения товаров запасы в торговых точках учитываются в относительных (или удельных) величинах, то есть абсолютные значения запасов преобразуются в относительные значения запасов (дни продаж) посредством деления на SDP . Использование относительных запасов выгодно тем, что не требует переопределения максимально желаемых запасов при изменении прогноза продаж. Другим отличием предложенной модели является то, что управление товарным запасом исходит не от потребности в товаре торговых точек, а от остатков товара на складе, то есть работает как «толкающая» система. Это является традиционным для практики работы торговых сетей, поскольку на объем партий товаров, получаемых от поставщиков, влияет большое количество факторов, не зависящих от службы логистики. Тем самым ухудшаются экономические показатели, но торговые организации вынуждены учитывать требования производителей товара по минимальным закупаемым объемам и количеству представленного ассортимента. 1.2. Логистическое регулирование складской деятельности В настоящее время, как показывает практика, большинство действующих на рынке товаров назначения промышленных предприятий осуществляет функции снабжения силами собственных подразделений, без привлечения специализированных организаций снабжения[1] . В каждой торговой или производственной компании есть склад, на котором хранятся товары и материалы, и очень часто бывает, что контроль и учет на этом складе оставляют желать лучшего[2] . При этом остается в стороне проверка эффективности логистических операций, с помощью которых осуществляются завоз и хранение товаров на складе. Между тем эффективность снабжения склада одним товаром легко проверяется по известной формуле Уилсона[3] . Однако на складе, как правило, хранится более одного товара. Рассмотрим случай снабжения склада двумя видами товаров с учетом ограниченной вместимости транспортного средства (грузовой машины, фуры и т.п.) и различной скорости потребления товаров (для каждого из товаров скорость потребления неизменна во времени). Предложенный автором подход легко обобщается на случай снабжения тремя типами товаров, а также и N типами товаров (хотя для случаев N > 3 не удается дать столь же простую геометрическую интерпретацию логистических расчетов). Конкретизируем обозначения основных переменных, используемых в классической формуле Уилсона, чтобы придерживаться их и в дальнейшем: q - объем заказа, шт.; d - промежуток времени между заказами, дней; m - постоянная скорость потребления, шт/день; c - стоимость хранения на складе, руб/(шт/день); g - стоимость разового использования единицы транспорта, руб.; T - полное время наблюдения за работой склада, дней; n - количество заказов, сделанных за период T, шт. Согласно обычному предположению отрезок времени длины d укладывается на отрезке наблюдения T целое число раз, т.е. nd = T. Фактически при выводе формулы n считается непрерывно изменяющейся переменной и потому равенство nd = T выполняется лишь приближенно. То, что промежутки времени между заказами выгодно брать одинаковыми, а не различными, может быть обосновано математически. Важным предположением при выводе обычной формулы Уилсона является недопустимость хотя бы кратковременного дефицита. Отсюда следует, что подвозимое на склад очередное количество q пропорционально значению d, а именно q = dm. При указанных условиях график изменения количества товара на складе Q(t) имеет вид, указанный на рис. 1.1. / \ Q(t) n = 5 │---------------------------------------------------- q │\ │\ │\ │\ │\ │ \ │ \ │ \ │ \ │ \ │ \ │ \ │ \ │ \ │ \ │ \ │ \ │ \ │ \ │ \ │ \ │ \ │ \ │ \ │ \ │ \ │ \ │ \ │ \ │ \ │ \ │ \ │ \ │ \ │ \ │ │ │ \│ \│ \│ \│ \│ │ t └────────────────────────────────────────────┴───┴────────> 0 d 2d nd T Рис. 1.1. График изменения количества одного товара на складе Участком графика от t = nd до t = T при выводе формулы Уилсона пренебрегают. График имеет одну степень свободы, в качестве которой можно взять либо q, либо d, либо n. Наклон всех убывающих линейных функций одинаков (даже при значениях q, изменяющихся от заказа к заказу, как оптимальных, так и неоптимальных). Оптимальное значение количества q, пополняющего запас на складе, задается известной формулой Уилсона: _____ / 2mg q = \ / --- . (1) опт \/ c Так, если на складе хранится сахар, который распродается с постоянной скоростью 80 центнеров в сутки (m = 80), стоимость заказа машины для перевозки сахара составляет 250 руб. (g = 250), а хранение одного центнера сахара на складе в течение одних суток обходится в 17 руб., то оптимальный объем подвоза товара составляет 48,5 центнера. Если считать, что торговля происходит в круглосуточном режиме (а именно так и надо делать, если мы хотим пользоваться классической формулой Уилсона), промежуток времени d между последовательными заказами определяется из следующего рассуждения: если за 24 часа раскупается 80 центнеров сахара, то 48,5 центнера будут раскуплены за 14,55 часа. Итак, через каждые 14,5 часа на складе должна разгружаться очередная машина, доставившая очередные 49 центнеров сахара (округление сделано в большую сторону во избежание появления дефицита), а чтобы это произошло, машина, конечно, должна быть нагружена и отправлена раньше. Любой другой вариант организации снабжения, как с меньшим значением q (и соответственно с меньшим d), так и с большим, будет приводить к более значительным затратам на подвоз и хранение товара. Простая поправка к формуле (1) позволяет учесть ограниченность объема транспортного средства: если оптимальное значение q превышает вместимость транспортного средства q0, то надо сделать предположение, что поставка будет осуществлена на двух машинах, т.е. заменить в (1) g на 2g. Если новое значение q, полученное с помощью (1), превышает 2q0, то следует предположить, что поставка будет осуществлена на трех машинах, и заменить в (1) 2g на 3g и т.д. Теперь рассмотрим логистическую проблему оптимального пополнения склада, поставляющего потребителям два товара. Одно из возможных решений очевидно (но не оптимально): снабжать каждым товаром по отдельности, в каждом из случаев определяя оптимальный объем поставок по формуле (1). В этом случае временные диаграммы изменения на складе запаса каждого из товаров (т.е. отрезки прямых постоянного наклона на рис. 1) уже не будут синхронизированы в том смысле, что величина d1 (оптимальный промежуток времени для пополнения запаса первого товара) и соответствующая величина d2 для второго товара не будут связаны простым соотношением типа 2d1= 3d2, приводящим к регулярному совпадению моментов времени, в которые должен пополняться запас и первого, и второго товаров. Но даже если бы между этими двумя значениями d случайно и имелось указанное выше соотношение, то в моменты совпадения подвоза и первого, и второго товаров возникала бы проблема: позволяет ли вместимость использованного транспортного средства вместить и тот, и другой товар или для этого придется использовать два или более различных транспортных средства. В данном случае общие затраты на снабжение склада двумя товарами в течение периода T представляют собой функцию двух переменных (например, d1, d2). Эта функция оказывается суммой двух слагаемых: F(d1) + G(d2), где F, G - затраты на подвоз и хранение соответственно первого и второго товаров. Осуществляя поиск точки экстремума этой функции по обычному математическому правилу (путем нахождения частных производных по d1 и d2 и приравнивания их нулю), мы получаем систему уравнений F'(d1) = 0, G'(d2)= 0. (2) Таким образом, глобальная внутренняя точка экстремума (если она есть) может быть получена отдельным поиском точки экстремума для каждого слагаемого (что достигается двухкратным применением формулы (1) для параметров m1, g1, c1 и m2, g2, c2 соответственно). Такой вывод, полученный формальным применением математических правил, никоим образом нельзя считать верным с логистической точки зрения. В самом деле, выбрав оптимальным образом q1, мы получим наилучший способ поставок первого товара. Однако при этом машины, осуществляющие эти поставки, вообще говоря, не будут заполнены на 100%. Например, может случиться так, что оптимальный объем поставок равен 12 т. Если при этом используются 5-тонные грузовики, то каждая поставка потребует трех машин, причем третья будет заполнена лишь на 40% (напомним, что в формуле (1) при этом следует вместо g взять 3g). Возникает вопрос: не следует ли недогруженную третью машину догрузить товаром второго типа (хотя бы это количество и не было оптимальным с точки зрения формулы (1) для второго товара), сэкономив при этом на заказе машины для доставки второго товара. Здравый смысл подсказывает, что при достаточно большом значении g это действительно будет выгодно. Однако при наличии догрузки машин вторым товаром уже нельзя будет считать, что полные расходы на снабжение получаются суммированием F(d1) и G(d2), т.е. система (2) становится неприменимой. Сначала рассмотрим случай снабжения при наличии одного транспортного средства неограниченной вместимости. Для первого и второго товаров оптимальный объем заказа соответственно равен ______ _______ / 2m1g / 2m2g q1 = \ / ----- и q2 = \ / ---- (3) \/ c1 \/ c2 Так, при выборе параметров T = 60 дней, m1 = 100 шт/день, m2 = 30 шт/день, g = 250 руб., с1 = 5 руб/(шт. день), c2 = 2 руб/(шт. день) (т.е. первый товар требует больше расходов на хранение, чем второй, но и спрос на него больше) получаем q1 = 100 шт., q2 = 87 шт. Очевидно, что подвоз первого товара должен быть ежедневным, т.е. n1 = 60, d1 = 1 день и n1d1 в точности равно T. Для второго товара d2 = 2,9 дня, n2 = 20 и n2d2 на 0,78 дня меньше, чем T. Минимальное значение расходов на подвоз и хранение, как известно, вычисляется по формуле ______ f min = T \/ 2mgc (4) Следовательно, при независимом снабжении склада первым и вторым товарами с помощью одной машины (считая, что она оборачивается настолько быстро, что даже при близости друг к другу моментов поставки первого и второго товаров в снабжении не происходит задержки) общие расходы по снабжению равны: ___ ______ ______ f12 = T \/ 2g( \/ m1c1 + \/ m2c2 ) (5) В рассмотренном нами числовом примере f12 = 40 390 руб. Теперь рассмотрим так называемый синхронизированный вариант снабжения, при котором оба товара подвозятся в один и тот же момент (и в одной и той же машине). Для этого, конечно, нужно подвозить разные количества первого и второго товаров. А именно пусть d1 = d2 (обозначим просто d), тогда q1 = m1d, q2 = m2d. (6) Выражая полную стоимость снабжения как сумму трех слагаемых: ng (общая стоимость заказов машины; n = T/d ), 0,5 n q1 c1 d (общая стоимость хранения первого товара) и 0,5 n q2 c2 d (стоимость хранения второго товара), учитывая (6) и приравнивая производную по d нулю, получаем наилучшее d: ___________ / 2g q = \ / -----------. (7) \/ m1c1 + m2c2 Подставляя (7) в общее выражение для затрат, получаем наименьшую стоимость синхронизированного снабжения: ___ _____________ g12 = T \/ 2g( \/ m1c1 + m2c2 ). (8) Сравнение (5) и (8) не представляет труда: так как корень из суммы положительных чисел всегда больше суммы их корней, то синхронизированное снабжение дешевле независимого. Конкретно в нашем примере g12 равно 31 750 руб. Перейдем к случаю, когда вместимость машины, используемой для подвоза товара, ограничена. Конкретно, пусть она вмещает не более a1 единиц первого товара и отдельно не более a2 единиц второго. Тогда план одной перевозки, совершаемой такой машиной, изображается любой точкой на треугольнике, ограниченном осями координат и прямой x/a1 + y/a2 = 1 (где x, y - загружаемые в машину количества первого и второго товаров соответственно), включая его границу. Для каждой такой точки определим интервал подвоза товаров d как минимум из двух интервалов: интервала, необходимого для полной распродажи первого товара в количестве x, и распродажи второго товара в количестве y: d = min (x/m1, y/m2). (9) Начертив прямую x/m1 = y/m2 (рис. 1.2), мы легко узнаем, для каких точек треугольника надо брать d = x/m1 и для каких d = y/m2. Например, для точек, лежащих ниже этой прямой, x/m1 > y/m2. / \ y │ x/m1 = y/m2 a2 │ │+ / │ + / │ + / │ + / │ /+ │ / + │ / + │ / + a1 x └────────────────────────────────> Рис. 1.2. Постановка транспортным средством ограниченной вместимости Координаты точки пересечения этой прямой с прямой x/a1 + y/a2 = 1 выражаются так: xw = m1 a1 a2 / (m1a2 + m2a1), (10) yw = m2 a1 a2 / (m1a2 + m2a1). Если мы хотим использовать стратегию синхронизированного снабжения, то план загрузки машины (x, y) необходимо выбирать в виде k xw, k yw, где множитель k лежит между 0 и 1. При всех остальных планах загрузки либо первый, либо второй товар будет подвозиться в избыточном количестве, а при повторении идентичных подвозов избыток будет накапливаться. Как только этот избыток превысит подвозимое количество, имеет смысл при очередном подвозе этот товар не загружать вообще: затраты на транспорт останутся прежними, а затраты на хранение уменьшатся. К сожалению, такой путь решения проблемы сложен для реализации, поскольку необходимо следить за уровнем заказа, вместо того чтобы задать его раз и навсегда в начале процесса снабжения. Наконец, разовьем тот же подход для подвоза двух товаров на нескольких машинах. В этом случае рис. 2 следует дополнить серией параллельных друг другу прямых с отрицательным наклоном (одна из них уже изображена на этом рисунке), уравнения которых: x/a1 + y/a2 = 1 (подвоз на одной машине), x/a1 + y/a2 = 2 (подвоз на двух машинах), x/a1 + y/a2 = 3 (подвоз на трех машинах) и т.д. При этом точка синхронизированной загрузки также имеет вид k xw, k yw, но теперь снимается ограничение 0 < k < 1. Как и говорилось выше, сначала надо, перебирая значения g, 2g, 3g, . . . и пользуясь формулой Уилсона, выяснить одновременно и количество машин, и оптимальный объем синхронизированного заказа. 1.3. Модели управления запасами в организации Для построения была исследована методология управления товарными запасами, среди элементов которой можно выделить: методы ABC/XYZ; модели пополнения запасов; нормативный метод; оптимизационные модели; технологии интегрированного управления и др. При этом все многообразие применяемых методов предлагается объединить в ряд групп по признаку источника получения конкурентных преимуществ (улучшений) компаниями: 1) за счет собственных сил (модели регулирования, нормативные методы и др.); 2) за счет заимствования (бенчмаркинг); 3) за счет приобретения (аутсорсинг). В работе проведен анализ по оценке возможности применения указанных методов в управлении товарными запасами. Как показало проведенное исследование, существующие методы разнятся как по степени адаптации к условиям процесса управления товарными запасами, так и по уровню интеграции элементов управления предприятием. Поэтому по каждому из методов указываются области их применения, при необходимости проводится их адаптация к процессу управления товарными запасами и построению . В частности, был предложен механизм поэтапной структуризации и улучшений по многономенклатурным запасам на базе методов структуризации, т.к. анализ по классической схеме следует проводить, на наш взгляд, в случае, если анализируемая номенклатура не превышает 50-100 позиций. Предложенный механизм представляет собой последовательность этапов структуризации запасов и совершенствования их управления. При этом последовательность действий зависит от степени важности различных групп запасов. Также, в рамках подхода к структуризации запасов, предложено делить запасы на уникальные и неуникальные, в зависимости от числа их потребителей, что позволит сосредоточить внимание на действительно важных позициях. Изучены основные системы регулирования товарных запасов, определены их преимущества, недостатки и области применения. Заложенный в данных методах механизм позволяет при наличии стабильной ситуации и незначительных отклонениях от нормального состояния материальных потоков решить задачу планирования графика поставок. Также проведен анализ влияния логистического подхода на эффективность управления товарными запасами, преимущества которые он дает, и трудности его реализации. В работе отражена необходимость использования нормативного метода, как базы для принятия управленческих решений в . Изучены основные составляющие элементы нормирования. Значительное место уделено рассмотрению экономико-математических моделей управления запасами по отысканию оптимальных решений. Определены области применения моделей, их ограничения и недостатки, указаны критерии поиска оптимальных решений. Наряду с использованием методов, носящих локальный характер, в ходе исследования доказана необходимость использования комплексных инструментов, одним из которых являются технологии интегрированного управления (MRP-I, MRP-II, ERP, CSRP и др.). Поскольку лишь часть из данных технологий ассоциируется только с управлением товарными запасами, поэтому важным шагом было проведение систематизации разрозненного материала и определение взаимосвязей между всеми технологиями для возможности их применения в управлении товарными запасами. По результатам исследования была подготовлена функциональная матрица, характеризующая области применения каждой из технологий. Анализ функциональной матрицы показал значительные различия в комплексности принимаемых решений: от наиболее простой технологии «Планирования потребности в материалах» (MRP-I), обеспечивающей только оперативное планирование пополнения запасов, и заканчивая комплексной технологией «Планирования ресурсов, синхронизированного с потребителем» (CSRP), обеспечивающей интеграцию не только внутренних, но и внешних элементов в рамках . На основании предложенной функциональной матрицы и уровня интеграционных свойств технологий интегрированного управления разработана последовательность действий и условий их выполнения по поэтапному применению различных технологий в совершенствовании управления товарными запасами. Общая схема данного механизма представлена на рис.1.3. Рис. 1.3. Механизм применения технологий интегрированного управления в управлении товарными запасами Проведенные исследования показали, что наряду с использование оперативных инструментов, необходимо применение и стратегического инструментария. Таким инструментом может служить аутсорсинг, как инструмент стратегического выбора между собственным выполнением функций или приобретением их на стороне. Также было изучено влияние управления качеством и мотивации на эффективность , обоснована необходимость использования бенчмаркинга в совершенствовании управления товарными запасами. Обоснование методологии оценки эффективности системы управления товарными запасами для обеспечения достоверности и полноты анализа издержек на рациональное управление запасами в КПК по функциям и этапам интегрированной цепи поставок. Для определения эффективности функционирования системы управления товарными запасами и реализуемых в ней мероприятий, необходимо наличие методов оценки. Однако следует заметить, что существующие в литературе методы оценки не могут в полной мере отвечать требованиям анализа системы управления товарными запасами в рамках предложенного подхода. Так, в большинстве отечественных источников вопрос оценки эффективности управления запасами (в т.ч. товарными) сводится к расчету показателей оборачиваемости и показателей наличия запасов на определенную дату или за определенный период. Также с развитием логистического подхода, в настоящее время при оценке эффективности управления товарными запасами используют ряд показателей, среди которых можно выделить: анализ затрат на выполнение заказов, хранение ТМЦ, затрат, связанных с дефицитом ТМЦ; анализ качества, своевременности, равномерности поставок и ряд других. В данном случае анализу подвергаются, главным образом, показатели закупочной деятельности и показатели, характеризующие затраты, которые используются в расчетах формул экономически целесообразной партии заказа (формулы Уилсона). Это отражает сформированный в литературе подход к слишком узкому пониманию системы управления товарными запасами. Однако подобная система показателей не может дать полного представления об эффективности , представленной на рис.1.3, что требует адаптации методики оценки для включения в нее, как существующих разработок, так и наработок автора. Предлагаемые основные группы показателей, характеризующих эффективность в целом и ее подсистем, представлены в таблице 1.2. При этом для характеристики общей эффективности предложено рассчитывать показатели рентабельности и уровень обслуживания, обеспечиваемый . Уровень обслуживания, обеспечиваемый , характеризует качество удовлетворения потребностей всех потребителей и определяется по формуле: (1) Показатель рентабельности операций по управлению товарными запасами (рентабельность ) вычисляется следующим образом: (2) В соответствии с принятой схемой материалопотоков и технологией интегрированного управления, в процессе управления требуется расширение функции затрат для учета затрат, возникающих не только при хранении и пополнении товарных запасов, но и в других подсистемах . В качестве дополнительных затрат, которые следует минимизировать в процессе управления товарными запасами можно предложить: – издержки, связанные с просроченной кредиторской задолженностью по поставленным товарно-материальным ценностям; – издержки по браку конечной (готовой) продукции предприятия, отнесенные на поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий (в период ее гарантийного обслуживания); – издержки, связанные с отсутствием необходимой информации или ее недостоверностью, что ведет к принятию неверных управленческих решений; – издержки, связанные с необходимость дополнительных поставок по причине отклонений в производстве (отклонения от норм потребления, брак и т.п.). Таблица 1.2. Группы показателей для оценки системы управления товарными запасами Подсистема Группа показателей (направления анализа) Закупочная деятельность показатели эффективности планирования (качество определения потребностей, норм расхода и др.) показатели эффективности поставок (оценка выполнения обязательств по установленным срокам, объемам, качеству и др.) показатели эффективности затрат (оценка затрат на закупку, их структуры) Складское хозяйство показатели наличия запасов (анализ структуры запасов, уровень обеспеченности и др.) показатели эффективности затрат (анализ затрат на складирование, хранение, содержание ТМЦ) показатели работы склада (оценка использование площади, объема и т.п.) Производство показатели связи производство/запасы (сравнение изменений объема производства и величины запасов) показатели расхода материальных ресурсов (анализ показателей использования материальных ресурсов) показатели обеспечения (показатели автономности обеспечения производств и др.) Транспортное обслуживание показатели транспортной работы (анализ величины пробега, транспортной работы) структурные показатели (анализ структуры поставок по видам транспорта, по срочности поставок, по собственности транспорта и др.) показатели использования (технико-эксплуатационные показатели использования транспорта) Сбыт, маркетинговое обслуживание показатели связи сбыт/запасы (оценка доли поставок ТМЦ, осуществляемых для выполнения заказов конечных потребителей и др.) рисковые показатели (затраты в , возникающие по причине маркетинговых ошибок и др.) Информационное обеспечение показатели качества информационных потоков (оценка полноты, точности, своевременности информации) Информационное обеспечение показатели обеспечения (оценка уровня обеспеченности вычислительной техникой и программным обеспечением) показатели эффективности затрат (оценка совокупной стоимости владения ИС, показателей возврата инвестиций и др.) Финансовое обеспечение показатели связи финансы/запасы (оценка типов политик финансирования в зависимости от финансовой устойчивости предприятия) Общие показатели показатели общей оценки (рентабельность , уровень обслуживания, обеспечиваемый , показатели оборачиваемости и др.). Третий инструмент стратегического финансового анализа - математическая модель финансовых потоков, отражающая движение финансовых и материальных ресурсов коммерческой организации в стоимостном выражении (рис. 1.4)[4] . ┌───────────┐ ┌────────────────┐ ┌─────────────┐ │Сырье │ │Задолженность по│ │Задолженность│ │и материалы│<─────┤коммерческому │ │ ├─┐ │ │ │кредиту │ │ │ │ └┬──────────┘ └────────────────┘ └─────────────┘ │ │ /│\ /│\ │ │ │Оплата покупок │Выплата │ │ └────────────────┐│ссуды │ │ Покупка активов ││ │ │ ┌────────────────────┐││ │ │ \│/ │││ │ │ ┌──────────────────────────────┐ │││ │ │ │ Основные средства │ │││ │ │ │ и нематериальные активы │ │││ Ссуда │ │ └────────────┬─┬───────────────┘ │││┌────────┘ │ Амортизация│ │Продажа активов ││││ │ ┌────────────────┘ └───────────────────┐││││ │ │ ┌───────────────────┐│││││ │ │ Расходы на │ Начисления ││││││ ┌───────┐ │ │ ┌─────────────┤ заработной платы ││││││ │Выплата│ │ │ │оплату труда │и другие начисления││││││┌─>│налогов│ │ │ │ └─┬─────────────────┘││││││ └───────┘ │ │ │ ┌─────────┘ /│\ ┌─────┘│││││ │ │ │ │ Выплаты заработной │ ┌────┘││││ ┌─────────┐ │ │ │ │ платы и другие │ │┌────┘│││ │Выплата │ │ │ │ │ расходы │ \│/││┌────┘││┌>│процентов│ \│/ \│/ \│/ │ ┌──────┴───────┴─┴┴┴┐<───┘││ └─────────┘ ┌─────────────┐│ │┌─────────────────┐├─────┘│ ┌──────────┐ │Незавершенное││ ││Денежные средства│├──────┘ │Выплата │ │производство ││ │└─────────────────┘├───────>│дивидендов│ └┬────────────┘│ └───────────────────┘ └──────────┘ │ │ /│\ /│\ /│\ │ │ │ │ │ │ Коммерческие и Инкассированы │ │ │ административные денежные │ │ └──────────────┐ │ расходы │ средства │ └──────────────┐ │ │ │ ┌────────┴────┐ Потери по │ │Эмиссия │ │ │ Дебиторская │ сомнительным │ │капитала │ │ │задолженность│ долгам │ │(акций) │ │ └─────────────┘ │┌──┴────────┐ │ │ /│\ ││Собственный│ │ │ Продажи │ ││ капитал │ │ │ в кредит │ │└───────────┘ \│/ └───────────┐ │ │ ┌────────────────────────┐\│/ │ │Продажа за │Запасы готовой продукции├────────┴─────────────────┘наличные └────────────────────────┘ Рис. 1.4. Финансовые потоки коммерческой организации (предприятия) профиля Данная модель представляет собой систему уравнений, описывающих показанные на рис. 1.4 финансовые потоки коммерческой организации и их взаимосвязи, определяет возможности оптимизации финансовых потоков и, следовательно, повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности коммерческой организации. глава 2. Финансовый анализ деятельности ООО "Эльдорадо" 2.1. Характеристика компании Компания «Эльдорадо» - это не только качественная бытовая техника и электроника по самым демократичным ценам, компания «Эльдорадо» - это комфорт, качество, практичность, уверенность и перспектива для всех наших покупателей и партнеров. За 13 лет работы предоставлена возможность улучшить свой быт с помощью товаров, реализованных через сеть «Эльдорадо», более 150 млн. покупателей: сегодня каждая 3-й стиральная машина или телевизор приобретаются в компании. Компания помогает людям самого разного достатка – россиянам и гражданам СНГ – приобрести и пользоваться популярными, надежными и недорогими бытовыми приборами ведущих мировых производителей. Сегодня трудно себе представить дом или хозяйство, в котором не было бы цветного телевизора, холодильника, микроволновой печи. Компания «Эльдорадо» – крупнейшая розничная сеть по продаже бытовой техники и электроники России и Восточной Европы. Первый магазин компании был открыт в 1994 году в Самаре - именно с этого момента берет свой отсчет история успеха «Эльдорадо». Вот уже 13 лет бессменным президентом и лидером компании выступает Игорь Яковлев. Его неисчерпаемая энергия, активность и высокий профессионализм собранной им команды вывели «Эльдорадо» в лидеры. Сегодня компания занимает около 28% рынка бытовой электроники в России. Узнаваемость бренда «Эльдорадо» в большинстве регионов превышает 80%, а в некоторых городах доходит и до 98%. Под логотипом компании на всей территории России и Украины сегодня действует более 1100 магазинов электроники. Компания «Эльдорадо» как безусловный лидер отечественного ритейла не просто идет впереди всего рынка, но и в чем-то предвосхищает его развитие и ожидания потребителя. С 2004 г. «Эльдорадо» открывает исключительно супер- и гипермаркеты площадью свыше 2000 кв. м. Только на такой территории можно представить достойный ассортимент товаров. Своевременно корректировать ассортимент в соответствии с запросами потребителей, включать в него как проверенные временем модели бытовой электроники, так и последние технические новинки, позволяет партнерство с крупнейшими и профессиональными маркетинговыми и исследовательскими компаниями. «Эльдорадо» много лет сотрудничает с ведущими производителями бытовой электроники. Благодаря этому, а также наличию отлаженной системы логистики и прямых поставок, нам удается поддерживать в магазинах «Эльдорадо» особо привлекательные цены. «Цены всегда ниже, чем у конкурентов!» - таков девиз нашей компании. «Эльдорадо» успешно работает на динамично развивающемся рынке цифровой портативной техники. В мае 2005 г. компания взялась за принципиально новый проект – сеть собственных салонов связи (ССЭ). В каждом салоне можно не только приобрести всевозможную цифровую технику, но и подключиться к ведущим сотовым операторам, оплатить услуги связи. До конца года количество ССЭ превысит 490. В 2005 г. компания начала сотрудничество с ведущей казахстанской сетью по продаже электроники «Sulpak». В настоящее время во всех крупных городах Казахстана действует более 50 специализированных супермаркетов бытовой техники и электроники под брендом Sulpak. «Эльдорадо» позиционирует себя как сеть магазинов для среднего класса и среднего класса+, с широким ассортиментом товаров и сопутствующих услуг. Торговая сеть уделяет большое внимание высоким стандартам качества обслуживания. В магазинах к услугам клиентов - предпродажная подготовка товара, гарантийное и послегарантийное обслуживание, пункты обмена валют, бесплатные каталоги с новинками рынка и специальными предложениями для покупателей, прием кредитных карт и обслуживание по безналичному расчету, а также продажа техники в кредит. Большое значение в сети придают качеству обслуживания клиентов. В этой связи для всех сотрудников регулярно проводятся тренинги, посвященные как технологиям продаж, так и техническим особенностям каждой категории товара. В планах Торговой сети увеличивать занимаемую долю рынка за счет регионального развития и поддержания широкого ассортиментного ряда товаров и услуг. Основными потребителями сети «Эльдорадо» выступают семейная аудитория, ориентированная на высокий уровень сервиса и традиционный выбор техники, и молодая часть населения, имеющая самостоятельный источник дохода и предпочитающая максимально новые товары на рынке, в первую очередь, цифровую технику. Новый корпоративный стиль, переход на который был осуществлен в 2003 году, призван визуально отобразить все качественные изменения, произошедшие за последнее время и продолжающие воплощаться в ранее открытых и во вновь открываемых магазинах сети. Все магазины Торговой сети работают под единым товарным знаком ЭЛЬДОРАДО: в прямоугольнике желтого цвета, олицетворяющем ценник - образ, который идеально подходит для розничных магазинов, – оригинальным шрифтом написано название Торговой сети. Продуманная маркетинговая стратегия Торговой сети позволила сделать товарный знак ЭЛЬДОРАДО одним из наиболее узнаваемых брендов компаний, специализирующихся на ритейле. В сети магазинов «Эльдорадо» вниманию покупателя представлено более 22 000 наименований товаров практически от всех всемирно известных производителей электроники. Здесь можно приобрести импортную и отечественную аудио-, видео-, телетехнику, крупную и мелкую бытовую технику, климатическое оборудование, Hi- Fi и High End компоненты, автоаудиотехнику, компьютеры, оргтехнику, фототовары, часы, расходные материалы и аксессуары. Торговая сеть «Эльдорадо» представляет собой синхронно работающий технологический комплекс, специализирующийся на оптовой и розничной реализации электроники под товарным знаком ЭЛЬДОРАДО. Основными центрами прибыли сети являются предприятия, осуществляющие оптовую и розничную реализацию товаров, причем на розничный блок приходится основная часть выручки компании. Основная доля продаж «Эльдорадо» традиционно приходится на две группы продукции: видео- и крупной бытовой техники (КБТ). Доли видеотехники и КБТ составляли по трети всех объемов продаж в 2003 г. Изменение объемов продаж этих видов продукции к 2005 г. произошло за счет увеличения доли продаж, приходящихся на менее дорогую бытовую технику: мелкую бытовую технику (МБТ) и телефонию. Также за период с 2003 по 2005 года произошел двукратный рост доли продаж вычислительной техники. Таким образом, за период с 2003 по 2005 года наблюдалось изменение спроса потребителей в пользу менее дорогой бытовой техники и компьютеров. В 2006 наблюдался рост доли КБТ в общем объеме продаж с одновременным снижением доли МБТ и видео. Данный факт можно объяснить ростом покупательской способности населения, связанным с постоянным улучшением экономической ситуации в стране, а также бурным развитием потребительского кредитования, дающего возможность приобретать дорогую технику в кредит. В 2007 году продолжила свое развитие тенденция изменения структуры спроса покупателей, связанная с насыщением рынка товарами первой необходимости, заменой существующих товаров на более технологичные и современные, а также смещением спроса в более дорогой сегмент. Изменение структуры спроса происходит во всех торговых направлениях и товарных категориях ассортимента сети. Наиболее яркие тенденции в изменениях потребительского спроса происходят в следующих группах товаров: Крупная бытовая техника. Идет существенный рост в товарном направлении «холодильное оборудование», связанный с активной заменой покупателями старых моделей техники на новые. При этом наблюдается рост средней цены за единицу товара, обусловленный покупкой более дорогих моделей. акая же тенденция наблюдается в товарном направлении «стиральные машины». Активно растет товарное направление «посудомоечные машины»; эти изменения связаны с возрастающей популярностью данного товара. Мелкая бытовая техника. Основной тенденцией товарной категории МБТ является смещение спроса в более дорогой сегмент. Покупатель становится более требовательным и при замене приобретает товар с ярким дизайном, сделанный из современных материалов (предпочтение отдается металлинизированным товарам) и более технологичный. Год от года растет средняя цена приобретаемого товара: в 2006 году чайник в среднем приобретали за 31 доллар США, в 2008 году цена покупки возросла до 45 долларов США, средняя стоимость блендера в 2006 году составляла 60 долларов США, а в этом уже не менее 82 долларов США. В то же самое время идет тенденция, связанная с желанием покупателя пользоваться максимально простой в употреблении техникой: так например, блендеры заменяют кухонные комбайны. ТВ-Аудио. В э той товарной категории основной тенденцией остается активный рост на LCD-телевизоры с диагональю от 32’ до 70’ А в товарных категориях «кинескопные телевизоры» и «музыкальные центры» идет падение спроса, обусловленное замещением этого товара другим. Цифровая техника. Активно растут продажи «портативных компьютеров», «мобильных телефонов» и «фотоаппаратов». Для товарной категории «Цифровая техника» чрезвычайно важна открытая выкладка товара в зале. «Эльдорадо» в 2007 году установила в гипермаркетах новое оборудование, позволяющее покупателю изучать и выбирать товар самостоятельно; это также способствовало росту продаж данной товарной категории. Медианосители. Эта категория товаров пользуется особой популярностью у покупателей. Колоссальный рост происходит в товарных направлениях «игры для консолей» и «РС игры». «МР-3 музыка» хотя и растет, но все же не такими темпами как ее востребованность на рынке, т.к. большинство пользователей предпочитают скачивать музыку в формате МР-3 с интернет-сайтов (зачастую «пиратских»), а не приобретать в магазинах. Аксессуары. Рост товарных направлений в категории «Аксессуары» напрямую связан с ростом основных товарных категорий сети. Например, в связи с ростом продаж LCD-телевизоров, растет востребованость кронштейнов и тумб к ним. Набирают популярность товары по уходу за техникой: скребки, средства, устраняющие накипь, различные протирки, вода для утюгов и т.д. Это объясняется тем, что покупатель приобретает дорогую технику, требующую особого ухода. 2.2. Анализ финансового состояния предприятия Анализ платежеспособности и финансового положения ООО «Эльдорадо» на основе экономического анализа динамики приведенных показателей в сравнении с аналогичным периодом предшествующего года предшествующих лет) приведена в табл. 2.1. Сравнительный аналитический баланс можно получить из исходного баланса путем уплотнения отдельных статей и дополнения его показателями структуры, а также расчетами динамики. Этот баланс фактически включает показатели как горизонтального, так и вертикального анализа, и приведен в Приложении 1. На рис. 2.1. приведем основные показатели баланса ООО «Эльдорадо». Рис. 2.1. Показатели активов и пассивов ООО «Эльдорадо» Как видно из таблицы, наибольшую долю в структуре актива баланса составляют внеоборотные активы, которые увеличились в анализируемом периоде на 4 970 907 тыс. руб., с 1 501 944 тыс. руб. в 2006 году до 6 473 440 тыс. руб. Основную долю внеоборотных активов составляют долгосрочные вложения, доля которых снизилась на 1,51 %, с 99,27 % в 2006 году до 97,75 % в 2008 году, причины данного уменьшения связаны с погашением долгосрочных финансовых вложений. В структуре пассивов наибольшую долю составляет капитал и резервы, доля которого в 2008 году составила 99,80 и увеличилась по сравнению с 2006 годом на 4,96 %, в абсолютных величинах на 6 602 147 тыс. руб., с 6 190 тыс. руб. в 2006 году до 6 608 607 тыс. руб. в 2008 году, долгосрочные обязательства у ООО «Эльдорадо» отсутствуют. Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения ко­торых в деньги соответствует сроку погашения обязательств. От ликвидности баланса следует отличать ликвидность ак­тивов, которая определяется как величина, обратная времени, необходимому для превращения их в денежные средства. Чем меньше время, которое потребуется, чтобы данный вид акти­вов превратился в деньги, тем выше их ликвидность. Группировку активов и пассивов приведем в табл. 2.1. Таблица 2.1. Анализ ликвидности баланса ООО «Эльдорадо» Наименование статей Абсолютные величины, тыс. руб. Относительные величины, % 2006 2007 2008 Изменения (+,-) 2006 2007 2008 Изменения (+,-) 5=4-3 8=7-6 Наиболее ликвидные активы (А1) 670 47 181 717 47 0,04 0,73 0,01 -0,03 Быстро реализуемые активы (А2) 9290 58116 135333 126 043 0,61 0,89 2,04 1,43 Медленно реализуемые активы (А3) 61 3 329 12 075 12 014 0,00 0,05 0,18 0,18 Труднореализуемые активы (А4) 1 502 991 6 394 591 6 473 440 4 970 449 99,34 98,33 97,76 -1,57 Итого активы 1 513 012 6 503 217 6 621 565 5 108 553 100 100 100 0,00 Наиболее срочные обязательства (П1) 1 495 341 335 002 12 959 -1 482 382 98,83 5,15 0,20 -98,64 Краткосрочные пассивы (П2) 11481 0 0 -11 481 0,76 0,00 0,00 -0,76 Долгосрочные пассивы (П3) 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0,00 Постоянные, или устойчивые пассивы (П4) 6 190 6 168 216 6 608 607 6 602 417 0,41 94,85 99,80 99,40 Итого пассивы 1 513 012 6 503 218 6 621 566 5 108 554 100 100 100 0,00 Из таблицы 2.1 видно, что наиболее ликвидные активы увеличились на предприятии на 47 тыс. руб., значительно увеличились труднореализуемые активы на 4 970 449 тыс. руб. В структуре пассивов значительно уменьшились наиболее срочные обязательства, которые снизились на 1 482 382 тыс. руб., с 1 495 341 тыс. руб. в 2006 году до 12 959 тыс. руб. Для анализа платежеспособности предприятия рассчитываются финансовые коэффициенты платежеспособности и ликвидности предприятия. Коэффициенты следует рассчитывать парами (на начало и конец периода), если фактическое значение коэффициента не соответствует нормальному ограничению, то оценить его можно по динамике (увеличение или снижение значения). Рассмотрим динамику показателей, характеризующих ликвидность ООО «Эльдорадо» (табл. 2.2). Таблица 2.2. Показатели ликвидности ООО «Эльдорадо» Показатели 2006 2007 2008 Отклонение 1. Общий показатель платежеспособности (L1 ) 0,004 0,231 5,556 5,55 2. Коэффициент абсолютной ликвидности(L2 ) 0,0004 0,1408 0,0553 0,05 3. Коэффициент «критической» оценки(L3 ) 0,01 0,31 10,50 10,49 4. Коэффициент текущей ликвидности(L4 ) 0,01 0,32 11,43 11,42 5. Коэффициент маневренности функционирующего капитала(L5 ) -0,00004 -0,01471 0,08933 0,09 6. Доля оборотных средств в активах (L6 ) 0,01 0,02 0,02 0,02 7. Коэффициент обеспеченности собственными средствами (L7 ) -637,50 -2,08 0,91 638,41 Из таблицы видно, что все показатели ликвидности имеют тенденцию повышения. Тем не менее, общий показатель платежеспособности имеет значительную тенденцию прироста на 5,55, и превышает нормальное ограничение, т.е. более 1. Коэффициент абсолютной ликвидности несмотря на увеличение в анализируемом периоде значительно ниже нормального ограничения L2 ≥ 0,2 ÷ 0,7, (зависит от отраслевой принадлежности предприятия, оптимальное значение 0,3 ÷ 0,4). Коэффициент «критической оценки» значительно превышает в 2008 году требуемое значение, допустимое 0,7 ÷ 0,8; желательно L3 = 1. На рис. 2.2 приведена динамика изменения показателей ликвидности. Рис. 2.2. Динамика изменения показателей ликвидности ООО «Эльдорадо» Оценка финансового состояния организации будет непол­ной без анализа финансовой устойчивости. Анализируя плате­жеспособность, сопоставляют состояние пассивов с состояни­ем активов. Это дает возможность оце­нить, в какой степени организация готова к погашению своих долгов. Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка степени независимости от заемных источников финансирования. Это необходимо, чтобы ответить на вопросы: насколько органи­зация независима с финансовой точки зрения, растет или снижа­ется уровень этой независимости и отвечает ли состояние его активов и пассивов задачам ее финансово-хозяйственной деятель­ности. Показатели, которые характеризуют независимость по каждому элементу активов и по имуществу в целом, дают воз­можность измерить, достаточно ли устойчива анализируемая организация в финансовом отношении. В таблице 2.3 приведены показатели финансовой устойчивости ООО «Эльдорадо». Таблица 2.3. Показатели финансовой устойчивости ООО «Эльдорадо» Показатели 2006 2007 2008 Отклонение Коэффициент капитализации (плечо финансового рычага) 243,43 0,05 0,002 -243,43 Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования -637,50 -2,08 0,91 638,41 Коэффициент финансовой независимости (автономии) 0,004 0,95 1,00 0,99 Коэффициент финансирования 0,004 18,412 509,963 509,96 Коэффициент финансовой устойчивости 0,004 0,948 0,998 0,99 Из таблицы видно, что коэффициент капитализации значительно снизился, что обусловлено увеличением собственного капитала ООО «Эльдорадо» в анализируемом периоде. Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования показывает какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных источников, и по состоянию на 2008 год имеет нормальное значение. Значительный рост коэффициента финансирования, который составил 509,963 в 2008 году, что обусловлено значительным ростом собственного капитала и отсутствием на предприятии заемных ресурсов. Динамика изменения показателей финансовой устойчивости приведена на рис. 2.3. Рис. 2.3. Динамика изменения показателей финансовой устойчивости ООО «Эльдорадо» Финансовый результат деятельности предприятия выража­ется в изменении величины его собственного капитала за от­четный период. Способность предприятия обеспечить неуклон­ный рост собственного капитала может быть оценена системой показателей финансовых результатов. Обобщенно наиболее важ­ные показатели финансовых результатов деятельности предпри­ятия представлены в форме № 2 годовой и квартальной бухгал­терской отчетности. Показатели финансовых результатов (прибыли) характери­зуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия по всем направлениям его деятельности: производственной, сбытовой, снабженческой, финансовой и инвестиционной. Они составляют основу экономического развития предприятия и укрепления его финансовых отношений со всеми участниками коммерческого дела. Различают рентабельность всего капитала, собственных средств, производственных фондов, финансовых вложений, перманентных средств и др. (табл. 2.4). Таблица 2.4. Показатели рентабельности ООО «Эльдорадо» № Наименование показателя 2006 2007 2008 Отклонения (+,-) 1 Рентабельность продаж - 44,54 51,82 59,00 2 Чистая рентабельность - 41,88 273,68 286,97 3 Экономическая рентабельность - 0,33 2,12 2,28 4 Рентабельность собственного капитала - 0,35 2,12 40,40 Из таблицы видно, что рентабельность продаж значительно увеличилась в анализируемом периоде на 59 %, и составила 51,82 %, что является положительным фактором деятельности на предприятии. На рис. 2.4 приведена динамика изменения показателей. Рис. 2.4. Динамика показателей рентабельности ООО «Эльдорадо» Следовательно, в ООО «Эльдорадо» все показатели имеют положительную динамику, что показывает нормальное финансовое состояние. глава 3. Политика управления запасами и основные направления её совершенствования в ООО "Эльдорадо" 3.1. Анализ затрат на закупку и хранение материальных ресурсов Логистическая система управления запасами проектируется в целях непрерывного обеспечения потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой цели достигается решением следующих задач: - учет текущего уровня запаса на складах различных уровней; - определение размера гарантийного (страхового) запаса; - расчет размера заказа; - определение интервала времени между заказами. Для ситуации, когда отсутствуют отклонения от запланированных показателей и запасы потребляются равномерно, в теории управления запасами разработаны две основные системы управления, которые решают поставленные задачи, соответствуя цели непрерывного обеспечения потребителя материальными ресурсами. Такими системами являются: 1) система управления запасами с фиксированным размером заказа; 2) система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами [1, с. 236]. Учет текущего уровня запаса в каждой системе происходит по-разному. Система с фиксированным размером заказа требует непрерывного учета текущего запаса на складе, и это можно рассматривать как основной ее недостаток. Напротив, система с фиксированным интервалом времени между заказами требует лишь периодического контроля за количеством запаса, и в этом заключается ее основное преимущество перед первой системой. Прежде чем приступить к определению размера гарантийного (страхового) запаса, дадим определение запаса. Запасы сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции представляют собой материальные ценности, ожидающие производственного или личного потребления. Все запасы производства определены как совокупные, которые подразделяются на два вида: производственные и товарные. По исполняемой функции все совокупные запасы производства подразделяются на текущие, подготовительные, гарантийные (или страховые), сезонные, переходящие. Данные для каждой графы предлагаем сформировать следующим образом. Графа 1 "Номенклатурный номер" - указывается номенклатурный номер базы данных программного обеспечения предприятия. Графа 2 "Наименование"; графа 3 "Единица измерения"; графа 4 "Потребность материалов на месяц, ед. изм.", далее - ПМ; графа 5 "Цена за единицу измерения, руб." - переносятся из базы данных предприятия на основе утвержденной плановой потребности. Графа 6 "Суточная потребность, ед. изм.", далее - СП, рассчитывается делением ПМ (гр. 4) на число рабочих суток в текущем месяце. Графа 7 "Остаток на текущий момент, ед. изм.", далее - ОТМ, формируется из оборотной ведомости на дату формирования отчета. Данный показатель будет правильным только при условии оперативного учета движения материалов. Графа 8 "Число суток, на которое рассчитан страховой запас, сутки", далее - X, определяется на основе "предположений" менеджера по закупкам или руководства, если используется метод определения объема страхового запаса на основе суточного потребления. Значение X зависит от таких факторов, как важность этого материала для производственного процесса и общая доступность. Может колебаться для различных материалов от 0 до 15 дней. Графа 9 "Время для выполнения заказа, сутки", далее - ВЗ, определяется для каждой номенклатурной позиции отдельно и может быть рассчитана как средневзвешенная величина нескольких периодов поставки от одного поставщика. Также ВЗ может определяться менеджером по закупкам, но следует помнить, что время выполнения заказа в базе данных описывается одним параметром, а на самом деле складывается из нескольких компонентов: - время, необходимое поставщику для производства, упаковки и отгрузки товара; - время транспортировки от поставщика до склада покупателя; - время, необходимое для приемки товара, распаковки и подготовки к использованию. Планируемое ВЗ заносится в карточку товара, находится в базе данных с возможностью корректировать данный показатель при необходимости. Графа 10 "Точка заказа, ед. изм.", далее - ТЗ. Точка заказа (ТЗ) - это то количество материалов, при котором покупатель должен подавать поставщику заказ на пополнение. Расчет производится так: ТЗ = СП(X + ВЗ), или гр. 10 = гр. 6(гр. 8 + гр. 9). Графа 11 "Количество суток до точки заказа, сутки", далее - Сут. ТЗ, рассчитывается так: Сут. ТЗ = (ОТМ - ТЗ) / СП, или гр. 11 = (гр. 7 - гр. 10) / гр. 6. Графа 12 "Количество материалов, необходимое к закупке, ед. изм", далее - ЗМ, рассчитывается так: ЗМ = ПМ - ОТМ + ТМ, или гр. 12 = гр. 4 - гр. 7 + гр. 10. Графа 13 "Заключение", сравниваются гр. 11 и сумма (гр. 8 + гр. 9). Если СутВЗ > (X + ВЗ), или гр. 11 > (гр. 8 + гр. 9), то на дату формирования отчета заказ к поставщику не размещается. Если СутВЗ <= (X + ВЗ), или гр. 11 > (гр. 8 + гр. 9), то на дату формирования отчета заказ к поставщику размещается в объеме, равном ЗМ (гр. 12), с округлением до объема тарного места. Схема оперативного отчета остатков материалов (товаров) опробована на данных предприятия ООО «Эльдорадо». Таблица 3.1. Схема оперативного отчета остатков материалов (товаров) Номенклатурный номер Наименование Ед. изм. Потребность в материале на месяц, ед. изм. (ПМ) Цена за ед. изм., руб. Суточная потребность, ед. изм. (СП) Остаток на текущий момент, ед. изм. (ОТМ) Число суток, на которое рассчитан СЗ, сутки (X) Время для выполнения заказа, сутки (ВЗ) Точка заказа, ед. изм. (ТЗ) Число суток, до ТЗ (Сут. ТЗ) Количество материалов, необходимое к закупке (ЗМ) Заключение Гр. 1 Гр. 2 Гр. 3 Гр. 4 Гр. 5 Гр. 6 Гр. 7 Гр. 8 Гр. 9 Гр. 10 Гр. 11 Гр. 12 Гр. 13 Из плановой потребности на месяц Из плановой потребности Из плановой потребности ПМ/число рабочих суток Из оборотной ведомости Определяется руководителем Из карточки товара СП(X + ВЗ), или гр. 6 (гр. 8 + гр. 9) (ОТМ - ТЗ) / СП, или (гр. 7 - гр. 10) / гр. 6 ПМ - ОТМ + ТЗ, или гр. 4 - гр. 7 + гр. 10 Таблица 3.2. Пример оперативного отчета остатков материалов предприятия ООО «Эльдорадо» на 04.05.2009 Номенклатурный номер Наименование Ед. изм. Потребность в материале на месяц, ед. изм. (ПМ) Цена за ед. изм., руб. Суточная потребность, ед. изм. (СП) Остаток на текущий момент, ед. изм. (ОТМ) Число суток, на которое рассчитан СЗ, сутки (X) Время для выполнения заказа, сутки (ВЗ) Точка заказа, ед. изм. (ТЗ) Число суток, до ТЗ (Сут. ТЗ) Количество материалов, необходимое к закупке (ЗМ) Заключение Гр. 1 Гр. 2 Гр. 3 Гр. 4 Гр. 5 Гр. 6 Гр. 7 Гр. 8 Гр. 9 Гр. 10 Гр. 11 Гр. 12 Гр. 13 М003181 1 кг 27 000 13,04 900 73 300 0 25 22 500 56 - 56 > 25 не требует М003194 2 кг 41 523 10,06 1 384 53 800 0 25 34 600 14 22 323 14 < 25 заказ! М003177 3 кг 3 545 23,00 118,2 3 900 2 10 1 418 21 - 21 > 12 не требует М010131 4 шт. 25 59,0 0,83 15 6 3 8 8 18 8 < 9 заказ! М000406 5 м 500 25 16,7 10 0 7 117 7 607 7 = 7 заказ! М002001 6 шт. 630 500 0,22 21 017 320 000 1 5 126 102 9 - 9 > 6 не требует Использование в программном обеспечении любого производственного предприятия данного оперативного отчета позволит: - обеспечить ритмичные поставки, исключив человеческий фактор; - исключить возможность образования простоев оборудования; - минимизировать запасы; - оптимизировать затраты на транспорт. В ходе исследования и оценки ООО «Эльдорадо» были выявлены типичные проблемы в процессе управления многономенклатурными товарными запасами. Анализ показал слабую интеграцию между подразделениями предприятия, что позволило сделать вывод о наличии ограниченной функциональной интеграции между структурными подразделениями ООО «Эльдорадо». Это не позволяет обеспечить оптимальное выполнение единых целей, стоящих перед и предприятием в целом. Выявлены факторы слабой интеграции, среди которых можно определить: информационная разобщенность служб предприятия; длительность процесса принятия решений, затрагивающих интересы различных служб; отсутствие достаточного уровня контроля за материальными потоками; и др. Несовершенство ООО «Эльдорадо» ведет к значительным затратам, связанным с управлением товарными запасами, например, связанным с хранением больших запасов, величина которых превышает 6 млрд. руб. Это обуславливает ежегодные затраты только на их хранение в размере 900 млн. руб. При этом, в силу указанных недостатков в управлении товарными запасами, на ООО «Эльдорадо» не удается избежать в структуре запасов неликвидов, доля которых в общей величине товарных запасов составляет 7%. В рамках ООО «Эльдорадо» не удается избежать дефицита, либо избытка запасов. Так, только по центральным складам предприятия сверхнормативные запасы превышают 400 млн. руб., хотя на этом фоне по некоторым позициям наблюдается дефицит. Дополнительные издержки на управление товарными запасами ООО «Эльдорадо» ведут к увеличению материалоемкости производства, и соответственно, к увеличению материальных затрат (таблица 3.3). Таблица 3.3. Оценка общей материалоемкости и материалоотдачи ООО «Эльдорадо» Показатели 2006 2007 2008 Отклонения показателей 2008 к 2006 2007 абс. % абс. % Объем продукции, млн.руб. 107381 125930 132531 +25150 +23,4 +6601 +5,2 Себестоимость продукции, млн. руб. 93724 108270 119523 +25799 +27,5 +11253 +10,4 Материальные затраты, млн. руб. 68432 83471 91629 +23197 +33,9 +8158 +9,8 Доля материальных затрат в себестоимости, % 73,0 77,1 76,7 +3,7 — -0,4 — Материалоемкость, коп. 63,73 66,28 69,14 +5,41 +8,5 +2,86 +4,3 Материалоотдача, руб. 1,569 1,509 1,446 -0,123 -7,8 -0,062 -4,1 Однако следует заметить, что на центральных складах предприятия приемлемый уровень контроля и эффективности управления товарными запасами, что выражается в ускорении оборачиваемости товарных запасов (таблица 3.4). Таблица 3.4. Оборачиваемость товарных запасов на центральных складах ООО «Эльдорадо» Год Показатель Закупающее подразделение Средняя величина УСМм УСМт УВК УЗРПи 2007 Оборачиваемость, раз 17 22 113 74 38 Среднее время хранения, дн. 22,1 16,2 3,2 5,0 79,5 2008 Оборачиваемость, раз 18 25 107 72 40 Среднее время хранения, дн. 20,2 14,6 3,4 5,0 9,0 Указанные недостатки ведут к снижению не только рентабельности , но и снижению конкурентоспособности продукции предприятия, что подтверждает необходимость разработки механизмов рационального управления товарными запасами. В рамках предложенного подхода необходимо учитывать взаимосвязи между стратегическими и оперативными задачами. Рассмотрение вопроса повышения эффективности управления товарными запасами необходимо начинать именно с построения стратегии управления товарными запасами, находящейся в прямой связи со стратегическими задачами предприятия. Построение политики управления товарными запасами на основе учета стратегических задач должно позволить сформировать единую политику управления предприятием и цели, стоящие перед различными подсистемами предприятиями, в т.ч. . Учитывая взаимосвязь между стратегическими и оперативными задачами, предложена обобщенная модель рационального управления товарными запасами, которая представлена на рис. 3.1. Данная модель направлена на решение многокритериальной задачи по снижению затрат в минимизации величины товарных запасов при одновременном повышении уровня обслуживания потребителей материальных ресурсов. Общую методику формирования модели рационального управления товарными запасами с учетом взаимосвязи стратегических и оперативных задач можно представить следующим образом: 1) построение стратегии предприятия, определение ее влияния на управление товарными запасами; 2) на основе определенных взаимосвязей, осуществление стратегического выбора при построении (выбор между собственным выполнением функций и выполнением их сторонней компанией); 3) формирование стратегии взаимоотношений с контрагентами; 4) формирование стратегических параметров внутренних элементов; 5) определение связи между стратегическим и оперативным уровнем задач; 6) построение задач управления и совершенствования на оперативном уровне; 7) реализация методик, технологий для решения поставленных задач; 8) внесение изменений в существующую политику управления товарными запасами под воздействием внутренних и внешних факторов. Рис. 3.1. Модель рационального управления товарными запасами При этом после постановки стратегии предприятия одной из важнейших задач стратегического характера, решаемых на первых этапах совершенствования (построения), является задача «производить или покупать» для выбора направлений совершенствования («внутреннего» или «внешнего»). В ходе стратегического выбора должен решаться вопрос совершенствовать элементы в рамках предприятия («внутреннее» совершенствование) или за его пределами («внешнее» совершенствование). На стратегический выбор влияет большое количество факторов, среди которых можно выделить: стратегическая важность элемента , преимущество в издержках, вклад элемента в создание ценности продукта, наличие прочих конкурентных преимуществ. После осуществления выбора между «внутренним» и «внешним» улучшением процесса управления товарными запасами строится стратегия по этим двум составляющим. В рамках организации взаимоотношений с внешними поставщиками (внешнее улучшение) необходимо определить следующие стратегические параметры: – оптимальное количество поставщиков (один, два, несколько); – критерии выбора поставщиков (качество, затраты, уровень технологий); – территориальное распределение поставщиков (удаленные, близкие и т.п.); – критерии и порядок интеграции поставщиков в цепь поставок; – уровень обслуживания и др. В рамках внутренних элементов необходимо решить ряд стратегических задач: – определить оптимальное количество и расположение складов, оборудования на них, и зон ими обслуживаемых; – определить оптимальные способы складирования, минимизирующие затраты по хранение и поиску необходимых материальных ресурсов; – определить необходимый вид транспорта для каждого вида перевозок в зависимости от срочности поставок, количества перевозимого груза и др.; – определить оптимальную структуру товарных запасов; – выбрать способ (систему) контроля, планирования и пополнения товарных запасов и др. Список стратегических задач может быть значительно расширен и может определять другие соотношения между элементами . При этом, на наш взгляд, целесообразно закрепить указанные параметры в рамках разрабатываемых стандартов предприятий. 3.2. Имитационное моделирование как инструмент повышения эффективности управления запасами Большинство специалистов в предмет управленческого учета включали задачи, связанные с планированием объема производимых партий готовой продукции, контролем и управлением запасами, формированием моделей учета затрат и доходов, а также осуществлением капиталовложений. Для решения поставленных задач требовались количественные методы, в результате совокупность методик управленческого учета была значительно расширена до таких методов, как линейное программирование, имитационное моделирование (аналитическая модель, детерминированная модель, стохастическая модель), регрессионно-корреляционный анализ, многоступенчатый (сегментный) анализ, системный анализ, изучение кривых экономического развития, моделирование размеров заказа. Предложенная схема работы требует проведения ряда организационных мероприятий: разделения сбытовой территории на сектора осуществления экстренной доставки; определения и перестройки точек-доноров; создания службы доставки внутри сектора; разработки автоматизированной системы распределения товаров. Любая территория имеет некие географические преграды, из-за которых появляются локализованные районы. Так, в городах подобными преградами могут быть железные дороги, реки, автомобильные дороги, с небольшим количеством развязок. К этому перечню необходимость добавить дорожные заторы, которые усиливают локализацию района. Очевидно, что для оптимального процесса снабжения торговых организаций, находящихся в рамках локализированного района, необходимо сформировать склады временного хранения товара, или точки-доноры, запас которых можно использовать для удовлетворения потребностей ближайших торговых точек (рис. 6). При реализации схемы организации дополнительных каналов снабжения, описанной выше, требуется географическая сегментация территории сбыта. Территория определяется количеством торговых точек, входящих в торговую сеть. При этом географическая сегментация должна учитывать стратегические цели организации и специфику товарной группы. При выявлении потенциальных территорий нужно учитывать объем товарооборота торговых точек, количество требуемых ресурсов организации, необходимых для обслуживания одного клиента одной торговой точки, потенциальный спрос на услуги точки-донора. Основными преимуществами, которые получает организация от создания точек-доноров в схеме товародвижения, являются: - увеличение скорости реакции распределительной системы на изменения внешних факторов спроса; - повышение надежности работы распределительной системы сетевой организации; - ускорение оборачиваемости товарных запасов; - снижение запасов в торговых точках. Исходя из предложенной схемы работы сбытовой сети необходимо определить требуемые логистические параметры для точек-доноров, позволяющие работать без потери уровня логистического обслуживания в торговых точках. Первоочередным определяющим параметром является площадь склада точки-донора, зависящая от количества обслуживаемых точек. Причем необходимо учитывать не только количество, но и суммарный товарооборот, который проходит через эти торговые точки. Помимо этого при проектировании складов точек-доноров необходимо учитывать расстояние до снабжаемых магазинов; местоположение относительно транспортных магистралей; типы товаров, проходящие через сеть; интенсивность товарных потоков снабжаемых торговых точек; требуемые уровни технологий работ; типы используемого транспорта; инфраструктуру зданий (наличие зон погрузки и разгрузки, достаточных мощностей энергии), законодательные и иные ограничения. Последовательность действий по внедрению точек-доноров в схему товародвижения представлена на рис. 7. Важное значение в предлагаемой схеме товародвижения имеет организация секторальной службы доставки. От непосредственных решений, принятых в данной службе, зависит степень удовлетворенности покупателя. Поэтому требуется определить типы используемого транспорта, его количество, а также количество дополнительного персонала. Отличительной особенность подхода в построение системы распределения товара с позиций логистики является акцентирование внимания на оптимизации системы в целом, а не отдельных ее элементов, и учете издержек распределения товара для всей логистической системы. Критерием экономической целесообразности поставок через точки-доноры служит условие, при котором сопутствующие им дополнительные транспортно-складские расходы и издержки по содержанию запасов меньше, чем при прямых поставках. Наиболее важным положительным моментом в приведенных мероприятиях является снижение запасов системы в целом. Разделение территории на сектора обслуживания точками донорами г Формирование требований Количество к точкам-донорам снабжаемых магазинов и их объемы продаж г Транспортная инфраструктура района, сгруппированность Выбор места расположения исходя из территориальных факторов г Разработка плана склада (включая расстановку стеллажей, рабочих мест, определение путей подъезда) и его реализация Требуемый объем хранения товаров г Обучение сотрудников склада, доставки, розничных структур. Изменение бизнес-процессов. Рис. 3.2 - Процедура внедрения точек-доноров в распределительную систему организации Несмотря на создание дополнительных складов в каналах распределения происходит переопределение структуры запасов распределительной системы и концентрация запасов в точках-донорах. Тем самым повышается обеспеченность запасом рядовых торговых точек в случае возникновения потребности, а излишний запас неликвидного товара сокращается, поэтому и общий уровень запасов в рамках логистической системы снизится. Обобщены полученные результаты проведенного исследования и сформулированы выводы и рекомендации: 1. Применение разработанной модели товародвижения в розничных сетевых организациях позволяет снизить суммарные запасы по распределительной системе организации и увеличить оборачиваемость товарных запасов. Помимо этого происходит снижение требований к складам торговых точек из-за сокращения хранимого в них запаса. Использование предлагаемого механизма управления запасами, для различных групп запасов и потребителей позволяет устранить существующие на ООО «Эльдорадо» неликвиды, которые на данный момент насчитывают 400 млн. руб., и, кроме того, обеспечить гибкость реагирования при их возникновении В рамках данной работы разработана имитационная модель управления ресурсными потоками предприятия. Затраты на хранение готовой продукции часто имеют наибольший удельный вес в общей сумме затрат на распределение. Поэтому необходимо оптимизировать работу по управлению запасами на складах готовой продукции с целью сокращения нетоварных расходов. Входными переменными для модели будут следующие величины: − средний еженедельный спрос и его среднее квадратичное отклонение; − среднее время производства дополнительной партии товара и его среднее квадратичное отклонение; − стоимость хранения единицы (одной упаковки) продукции на складе в течение суток; − величина затрат на производство дополнительной единицы продукции; − затраты, связанные с дефицитом единицы продукции; − начальный уровень запаса продукции; − период работы склада. Итого получилось семь входных переменных, к которым нужно добавить две управляемые переменные: − объем дополнительной партии товара; − критический уровень запаса, т.е. величина запаса, при достижении которой необходимо его пополнение. В качестве выходной переменной используем средние затраты на содержание склада готовой продукции за заданный период времени с заданным уровнем гарантии, т.е. максимальный уровень затрат, которые с заданным уровнем надежности не могут быть превышены при длительной работе склада. Критерием эффективности в данной модели выступает условие минимума показателя эффективности при изменении управляемых переменных. Построение имитационной модели управления ресурсными потоками состоит из двух последовательных этапов: концептуальное описание модели и алгоритм модели. Концептуальное описание модели следующее. На предприятии имеется склад готовой продукции, где хранится запас товара, начальный уровень которого равен величине UR0. В результате удовлетворения спроса в течение рабочей недели происходит уменьшение запаса на случайную величину, которая имеет нормальное распределение с известными характеристиками: математическим ожиданием (Мз) и средним квадратическим отклонением (σз). Затраты на хранение единицы продукции в течение суток составляют С1. Если на складе недостаточно продукции для обслуживания клиента, оплатившего заказ, то предприятие выплачивает компенсацию в размере С3 за каждую недостающую единицу товара по отношению к заказанному количеству. Для избежания затрат, вызванных дефицитом товара, администрация склада периодически подает заявки на поставку дополнительной партии товара в определенном объеме Qдоп. Подача заявки производится в момент, когда уровень запаса товара снизится до критического уровня URкр. Время выполнения заявки является случайной величиной с нормальным распределением и известными характеристиками Мt и St. Затраты на поставку дополнительной единицы товара составляют С2. Период работы склада составляет Т дней. Данная модель разрабатывается с целью установить, во-первых, критический уровень запаса URкр, при достижении которого необходимо подавать заявку на производство дополнительной партии товара; во-вторых, оптимальный объем дополнительной партии товара Qдоп. Алгоритм модели представлен на рис. 3.3. Рис. 3.3. Модель управления ресурсными потоками Расчетные результаты моделирования представлены в табл. 3.5. Таблица 3.5. Зависимость затрат на содержание склада от варьируемых переменных, тыс. руб. Критическая величина запаса (гр. ед.) Объем дополнительной партии продукции (гр. ед.) 100 200 300 400 500 150 23438 19751 20200 21414 23120 250 22959 19617 21132 23395 25315 350 23020 20459 24282 29537 35024 450 23111 22262 29537 32458 37665 550 23111 25382 35024 37665 40188 Из табл. 3.5 видно, что оптимальными параметрами исследуемой системы, при которых максимальные гарантированные затраты на содержание склада минимальны, являются критический уровень запаса продукции на складе, равный 250 грузовым единицам и объем дополнительной партии продукции, равный 200 грузовым единицам. Данная модель была разработана для ООО «Эльдорадо» и имела свое отражение в стратегическом плане развития предприятия. По расчетам планово-аналитического отдела предприятия применение данной модели в управлении ресурсными потоками предприятия позволит сократить нетоварные затраты на 15-20%, а также даст возможность оптимизировать работу склада и поднять уровень обслуживания потребителей на 5-7%, за счет своевременной отгрузки продукции. 3.3. Совершенствование логистической стратегии предприятия Для контроля деятельности своих распределительных центров, т.е. за участком первичного распределения на линии: поставщики → распределительный центр розничной торговой сети в ООО «Эльдорадо» тенденция сопровождается усилением интеграции цепей поставок, функционирующих в рамках «первичного» и «вторичного», т.е. внутрикорпоративного, канала распределения готовой продукции среди участников розничной торговой сети, что способствует повышению ее конкурентоспособности. Контроль за «первичным» распределением готовой продукции среди предприятий розничной торговой сети ООО «Эльдорадо» осуществляется, в первую очередь, за организацией закупок, которые должна отвечать следующим инвариантным принципам товарного обеспечения ее участников: - равномерность, ритмичность, оперативность, технологичность поставок и их централизация; - приемлемость логистических издержек; - необходимый уровень логистического сервиса и т.п. Равномерность и ритмичность поставок оказывают сильное влияние на эффективность розничной торговли. Неравномерные и аритмичные поставки приводят к колебаниям уровня загрузки логистических мощностей розничной торговой сети, что влечет за собой непроизводительные логистические расходы и негативно отражается на обслуживании покупателей. Оперативность поставок, в свою очередь, предусматривает, что ритм завоза товаров в ее торговые предприятия должен нарастать или сокращаться в зависимости от изменений на них спроса, сезонных и других колебаний. Централизация поставок предполагает, что организация закупок производится силами и средствами распределительного центра розничной торговой сети. Однако коммерческая ответственность с персонала их участников полностью не снимается, так как именно он непосредственно контактирует с покупателями. Это обстоятельство, соответственно, позволяет ему на более ранних стадиях распознавать слабые сигналы потребительских предпочтений, делать на их основе прогнозные оценки в отношении изменения динамики продаж и отражать их в логистических отчетах. В сетях розничной торговли иногда допускается децентрализованное товарное обеспечение, потребность в котором диктуется близостью расположения к поставщикам и возможностью поддержания с ними хороших отношений, а также контроля их деятельности. Главным его преимуществом служит возможность быстро реагировать на изменения потребностей покупателей. Однако децентрализованные поставки участникам сетевой розничной торговли имеют ряд недостатков, к числу которых относятся: - координация взаимосвязанных функциональных областей логистики сетевой розничной торговли усложняется; - создаются предпосылки для использования торговыми предприятиями неформальных процедур в закупках и т.п. Условие приемлемости логистических издержек поставок означает, что процесс бесперебойного товарного обеспечения розничной торговой сети «Эльдорадо» должен отвечать установленным в них стандартам обслуживания при производительных затратах на организацию товародвижения. Выполнение этого условия достигается путем: использования рациональных схем поставок товаров и правильного оформления документов по поставке. Уровень логистического сервиса определяется следующими основными факторами: политикой обслуживания розничной торговой сетью покупателей; особенностями логистических циклов закупок товаров и их перераспределения; технологией товародвижения, т.е. «тянущей» и «толкающей». Последние требуют совместного применения, хотя предпочтение в большей мере отдается «тянущей» технологии. В пользу этого вывода свидетельствуют следующие положения: - спросом можно и необходимо управлять; - тянущая технология товародвижения по определению является реактивной, т.е. приверженность ей означает существование некоторого времени запаздывания поставок в ответ на зарождающийся спрос; - существуют товары повседневного спроса, т.е. товары в которых покупатели нуждаются постоянно; - бюджетирование поставок в случае применения толкающей технологии товародвижения обладает определенной простотой и т.п. На организацию закупок ООО «Эльдорадо» оказывают влияние также другие факторы: производственные (размещение производства, специализация производственных предприятий, сезонность производства); транспортные (состояние транспортных путей сообщения, виды транспорта); социальные (расселение населения, уровень денежных доходов); торговые (размеры, специализация и размещение предприятий торговли, степень сложности ассортимента товаров, их свойства) и т.п. Современная позиция распределительного склада в логистической системе розничной торговой сети ООО «Эльдорадо» во многом определяется следующими положениями. Во-первых, в условиях ценовой конкуренции особую актуальность в розничной торговле приобретает мобилизация резервов в области снижения логистических издержек, причем решения здесь, прежде всего, лежат в плоскости консолидации закупок, что требует создания специальной логистической структуры. Во-вторых, адекватная реакция даже на слабые колебания потребительского спроса, т.е. быстрое реагирование на изменения предпочтения покупателей, способствует созданию объективных предпосылок для укрепления конкурентных преимуществ предприятий розничной торговли. Выполнение этого требования связано с усилением контроля движения товаров от склада к предприятиям розничной торговли. Однако эта возможность в случае многоассортиментных поставок товаров массового спроса, особенно тех которые нуждаются в различных сложных температурных, режимах хранения, существенно зависит от степени их логистической координации и создания специальных условий, а значит от наличия информационных систем, складских и иных логистических мощностей, требующих масштабных инвестиций. В-третьих, поддержание экономического обоснованного размера товарного запаса на предприятиях розничной торговли, позволяет им более эффективно использовать коммерческие площади. Однако в этом случае перед ними возникает задача непрерывного пополнения их запасов, решение которой требует специальной логистической компетенции. В-четвертых, передача полномочий по товарному обеспечению предприятий розничной торговли отдельным структурам позволяет им сосредоточиться на основном виде деятельности, т.е. на розничных продажах. Достижение этих целей и обусловливает трансформацию традиционных складов в логистические распределительные центры. Организация закупок этими центрами является производной, как правило, от следующих стратегий распределения: 1) пропорциональное распределение товаров между участниками сети; 2) планирование потребностей последних в товарном обеспечении. Первый подход является упрощенным, поскольку каждому предприятию выделяется пропорциональная его сбытовым возможностям доля товарных запасов из единого источника поставок (распределительного центра) без учета их специфики. Второй подход включает ряд приемов, которые отработаны при организации снабжения на производственных предприятиях. Центральное отличие в этом случае состоит в том, что исходной посылкой выступает планирование, основанное на данных о предыдущем потреблении, т.е. о предыдущих розничных продажах. Данное обстоятельство придает их прогнозированию особый статус, так как точность его результатов является залогом высокой эффективности организации закупок распределительным центром. Следует отметить, что методы прогнозирования продаж имеют различную чувствительность к различным товарным группам, в частности к стеллажным товарам, поэтому их применение должно осуществляться избирательно, т.е. прогнозные оценки должны строиться на моделях, учитывающих индивидуальные особенности потребления тех или иных товаров. Отдельно в контексте способов распределения товаров между участниками розничной торговой сети следует выделить стратегии: транзитных поставок, т.е. прямых поставок предприятиям розничной торговли, минуя распределительный центр, и перекрестного складирования. Их преимуществом является то, что они позволяют сократить время исполнения логистических циклов исполнения заказа на поставки товаров для нужд предприятий розничной торговли. Влияние этих стратегий на организацию закупок розничными торговыми сетями в работе раскрывается. Перемещение центра тяжести товарных запасов в распределительный центр розничной торговой сети означает переход на ежедневные волновые поставки товары ее предприятиям, что отвечает одному из основополагающих логистических принципов - «точно в срок». Однако обеспечение равномерности и ритмичности этих поставок в этом случае получает большую зависимость от пополнения товарных запасов распределительных центров. Причем возможность снижения логистических издержек во многом смещается в сторону «первичного» распределения, т.е. в область взаимодействия поставщиков и распределительного центра, поскольку существует возможность получения экономии за счет масштаба закупок и рационализации их организации. В ООО «Эльдорадо» на системной основе исследуются особенности логистических приемов пополнения товарных запасов в розничных торговых сетях (рис.3.4). Особое внимание уделяется вопросам синхронизации функциональных циклов логистики закупок и перераспределения товарных потоков распределительными центрами. В частности, исследуются их отличительные черты и линии их контроля, учитывая степень управляемости их элементов и специфику реализации логистической стратегии «отложенного спроса», позволяющей распределительным центрам избегать формирования неликвидных товарных запасов. Рис.3.4. Принципы пополнения запасов в розничных торговых сетях Отдельный акцент делается на обосновании взаимосвязей между управления спросом конечных потребителей на базе маркетинго-логистического интерфейса и организацией закупок распределительными центрами. Кроме того, определяются положительные и отрицательные аспекты передачи распределительным центром полномочий по пополнению товарных запасов поставщику (производителю), фабулу которого составляет ежедневное отслеживание им объемов розничных продаж и величины текущих товарных запасов предприятий розничной торговой сети. Организация закупок распределительными центрами ООО «Эльдорадо» предусматривает регламентацию применения способов размещения заказов на поставки товаров, специфика которой определяется тем, что они закупаются для перепродажи, а не поступают в производственное потребление. Это обстоятельство в работе раскрывается, принимая во внимание планирование поступления в розничную продажу новых товаров. Исследования, позволяют сделать вывод о том, что рынок розничной торговли в целом еще далек от насыщения. В частности, ее оборот, а также число ее организаций ежегодно возрастает почти в 1,5 раза. Аналогичная тенденция наблюдается в отношении инвестиций в основной капитал предприятий розничной торговли, которые также растут, но несколько меньшими темпами. В структуре расходов крупных и средних предприятий розничной торговли более 40% составляют расходы по оплате работ и услуг сторонних организаций (складских, транспортных и др.), что свидетельствует о развитии в отрасли логистического аутсорсинга . Положительно следует расценивать тенденцию увеличения числа предприятий розничной торговли, которые широко используют для связи с поставщиками в целях автоматизации процессов размещения заказов сеть Интернет. Обращает на себя тенденция сокращения товарных запасов предприятий розничной торговли, которую следует рассматривать в контексте расширения ими масштабов применения логистического подхода к организации своей деятельности (рис.3.5). Рис.3.5 Товарные запасы ООО «Эльдорадо» (в днях торговли) Среди факторов, ограничивающие деловую активность ООО «Эльдорадо», доминирует недостаточный платежеспособный спрос (табл.3.6). Это обстоятельство во многом обусловливает ценовой характер конкуренции в этой отрасли. Таблица 3.6. Факторы, ограничивающие деловую активность розничной торговли Рейтинговая оценка Факторы 1 Недостаточный платежеспособный спрос 2 Высокий уровень налогов 3 Недостаток собственных финансовых средств 4 Высокая арендная плата 5 Высокие транспортные расходы 6 Высокий процент коммерческого кредита 7 Недостаточный ассортимент 8 Недостаток торговых, складских помещений Одним из самых быстро растущих ее сегментов является сетевая розничная торговля товарами массового спроса, которая имеет разные форматы. Доля этого сегмента в крупных городах достигла 50%, причем тенденции его развития являются определяющими для всей отрасли. Сетевая розничная торговля сегодня находится на стадии логистической консолидации, обусловленной следующими тенденциями: приближение покупательского спроса к своему пределу; повышение требований покупателей к их обслуживанию; обострение конкуренции между розничными торговыми сетями; дефицит коммерческих площадей и др. В качестве отдельного фактора здесь необходимо выделить развертывание в России зарубежных розничных торговых сетей, которые внедряют новые логистические технологии и стандарты. Стратегические перспективы развития отечественных розничных торговых сетей сегодня связаны с их объединением, региональной экспансией и расширением на основе франчайзинга. Реализация этих направлений предусматривает ряд мер, к числу которых относятся: оптимизация ассортимента, продвижение товаров под товарным знаком сети, концентрация на издержках и др. Все это делает актуальным реорганизацию логистических систем этих сетей, в результате которой роль в них распределительных центров будет усиливаться. Принципиальные подходы к регламентации границ организации закупок этими центрами строятся, в том числе, в интересах обеспечения надежности поставок с учетом его основных направлений: разделение заказов на поставку однотипных товаров среди поставщиков; использование взаимозаменяемых товаров, т.е. субститутов; разработка норм страховых товарных запасов; установление с поставщиками длительных хозяйственных связей с развитием отношений с ними до партнерского уровня и др. Обоснование этих направлений способствует разработке распределительным центром условий поставок и позволяет перейти к бюджетированию закупок, которое должно производиться с учетом: - оптимизации размера заказа, на основе выбранной модели управления запасами; - обеспечения необходимого баланса между кредиторской и дебиторской задолженностью путем оптимизации величины «связанного» капитала в товарных запасах. Бюджетирование закупок определяет ритмичность поставок (сроки и размеры поставок, предусмотренные договорными обязательствами поставщиков) и их равномерность, т.е. поступление товаров равными партиями через равные промежутки времени. Т.е, обосновывается учет в рамках этого бюджетирования особых случаев закупок: групповой заказ, т.е. заказ на многономенклатурные и комплектные поставки одним поставщиком; размещение заказа на поставки с учетом ценовых скидок, инфляции и роста закупочных цен. Качество коммерческо-хозяйственных показателей розничной торговой сети находятся в пря­мой зависимости от формирования ассортимента товаров и обеспечения его относительной устойчивости. Ассортиментные требования во многом детерминируют организацию закупок розничными торговыми сетями по линии обеспечения их распределительными центрами поддержания товарных запасов обязательного ассортимента, т.е. ассортиментного минимума. Сложность этого обеспечения заключается в том, что необходимо систематически определять коэффици­ент устойчивости ассортимента, выражающийся отно­шением фактического ассортимента к обязательному, и по мере необходимости корректировать процесс закупок. В ООО «Эльдорадо» обобщаются методические подходы к управлению товарным ассортиментом в розничных торговых сетях, дается им критическая оценка и обосновывается целесообразность дополнительного учета при их реализации фактора многономенклатурных и комплектных поставок, который непосредственно связан с обеспечением требуемой ассортиментной структуры товарных запасов в распределительных центрах. Особое внимание уделяется управлению поставщиками в системе поставок для розничной торговой сети. Одна из его отличительных черт определяется тем, что эти сети обладают большей рыночной и переговорной силой, чем многие поставщики. При этом часто между ними возникает конфликт логистических интересов. В частности его причиной становится дискриминационная политика розничных торговых сетей по отношению к поставщикам, которая выражается в требовании от них платы за вход или их участия в продвижении их товара, выполнение которого для поставщиков является не всегда приемлемым. Альтернативным примером подобного конфликта является поведение поставщика, обладающего широко известным торговым знаком, по отношению к розничным торговым сетям, который не изыскивает резервов для снижения отпускной цены, игнорируя платежеспособность конечных потребителей. Разрешение подобных логистических конфликтов требует проведения переговоров, специфика ведения которых раскрывается с позиции достижения сторонами, т.е. поставщиками и распределительными центрами, экономических компромиссов, основанных на констатации ими для себя выгод за счет использования логистического подхода к организации межфирменного сотрудничества. Особое внимание при этом уделяется методическому обоснованию градации функциональных зон управления поставщиками розничной торговой сети и их предметного содержания. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Основные тенденции развития российского рынка бытовой техники и электроники следующие: 1. Рост рынка до осени 2008 года был стабилен, и его темпы сохранялись на уровне 12-15% в год. Компании Торговой Сети «Эльдорадо» ожидают прирост рынка на уровне 5-10%. Рост рынка обусловлен следующими факторами: · Рынок находится в фазе “накопления” (пока еще не все семьи располагают базовым набором бытовой техники и электроники). · Компания располагает собственным банком, потребительское кредитование в котором предоставляется под конкретный товар и по приемлемым ставкам. · Потребительское кредитование по-прежнему доступно (процентные ставки потребительского кредитования повышены, но возможность взять кредит у физ. лиц есть). · Начался процесс замены техники, приобретенной в середине и конце 90-х годов (средний срок эксплуатации бытовой техники и электроники составляет около 7-ми лет). 2. Торговля бытовой техникой и электроникой постепенно приобретает цивилизованные формы: · Торговля на рынках постепенно замещается сетевыми магазинами; · Идет процесс вытеснения небольших региональных сетей крупными федеральными сетями, к которым относятся МИР, М-Видео, Эльдорадо и Эльдорадо. Ежегодно увеличивается доля рынка, занимаемого федеральными сетями; · Растет доля рынка электроники, занимаемого крупными гипермаркетами (Метро, Ашан и другие). · Снижение доли мелких розничных региональных сетей(не в состоянии снижать издержки за счет снижения себестоимости бытовой техники и электроники). 3. В целом по рынку, ввиду усиливающейся конкуренции происходит постепенное снижение торговой наценки и, как следствие, рентабельности продаж. Наиболее существенными факторами, оказывающим наибольшее влияние на состояние отрасли торговли бытовой техникой и электроникой являются: · Общая экономическая ситуация в России. В течение анализируемого периода в России наблюдается устойчивый экономический рост, темпы роста ВВП составили в 2003г. - 7.0%, в 2004г. – 7.1%, в 2005 г. – 5,8%, в 2006 г. – 6,7%, в 2007 г. – 8,1%.Рост ВВП в 2008 году составил поданным МЭРТ РФ 5,6 %, что соответствует уровню ВВП 2005 года. Соответственно ожидается снижение доходов населения на 10-20%. В свою очередь компании Торговой Сети «Эльдорадо» сократили издержки более чем на 30%. Сокращение затрат позволит сохранить положительные экономические показатели деятельности Торговой сети «Эльдорадо». Рост экономики сопровождается ростом реальных располагаемых доходов населения, что, в свою очередь, обеспечивает рост розничной торговли. · Несовершенство таможенного законодательства, которое все еще позволяет недобросовестным участникам рынка (мелким компаниям–импортерам) ввозить товар по «серым» схемам и реализовывать его на рынках по демпинговым ценам. Результаты деятельности Торговой сети оцениваются как положительные. Торговая сеть «Эльдорадо» входит в тройку лидеров российского рынка ритейла электроники и является одной из самых быстрорастущих розничных сетей в своём сегменте рынка. Это результат по проведению следующих мероприятий: