Главная Учебники - Разные Лекции (разные) - часть 22
|
УДК 338 (075.8) ББК 65 9 (2) 2 Стратегический менеджмент. Методические указания к курсовой работе для студентов специальности "Менеджмент организации" всех форм обучения. Нижегородский государственный лингвистический университет, Составитель С.В. Теплов, Н Новгород, 2008 В методических указаниях даны рекомендации по выполнению курсовой работы, приведена необходимая литература. Таблиц 12, илл. 2, библиография Научный редактор В.А.Бородин Нижегородский государственный лингвистический университет им. Н.А.Добролюбова ВВЕДЕНИЕ
Методические указания определяют объем и содержание курсовой работы по дисциплине, рекомендуют её общую последовательность и направленность. Выполнение данной работы направлено на усвоение и закрепление основных теоретических подходов стратегического менеджмента для практической аналитической деятельности, позволяет систематизировать и закрепить знания, полученные при изучении дисциплины "Стратегический менеджмент" 1. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ КУРСОВОЙ РАБОТЫ
Целью курсовой работы является приобретение профессиональных навыков в области стратегического управления организацией. В результате планомерной работы студенты ознакомятся с процессами планирования и реализации стратегии развития и освоят следующие методики: анализ ситуации во внешней и внутренней среде организации, оценка сильных и слабых сторон, разработка и реализация стратегии развития организации. В результате выполнения курсовой работы студенты должны овладеть методологией стратегического анализа и планирования, уметь анализировать ситуацию, оценивать сильные и слабые стороны организации, разрабатывать и реализовывать стратегию ее развития 2. ТЕМАТИКА КУРСОВОЙ РАБОТЫ, ЕЕ СОДЕРЖАНИЕ, ОБЪЕМ И ПОРЯДОК ПРЕДСТАВЛЕНИЯ К ЗАЩИТЕ
Тематика курсовых работ включает все многообразие направлений деятельности различных организаций. В качестве объекта исследования может быть выбрана какая-либо действующая организация или некая виртуальная организация, спроектированная автором работы для реализации некоей предпринимательской идеи. Конкретная тема работы выбирается студентом и согласовывается с преподавателем, осуществляющим руководство курсовыми работами. Работа состоит из расчетно-пояснительной записки, которая содержит титульный лист, техническое задание, введение, краткую характеристику выбранной организации и анализ направлений ее деятельности, выбор и оценку предпринимательской идеи в случае создания новой организации, объективную оценку реализуемой предпринимательской идеи в случае анализа существующей организации, разработку миссии и стратегических целей анализируемой организации, оценку существующей ситуации, ключевых факторов отрасли, анализ сильных и слабых сторон организации, выбор и оценку предполагаемой стратегии развития, разработку стратегического плана и оценку личности руководителей. Выполненная за 10 дней до защиты подается на проверку преподавателю. При защите студент должен сделать краткое сообщение о содержании работы и сформулировать выводы о результатах своего исследования. 3. ТЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ
Техническое задание (ТЗ) на курсовую работу выдается ведущим преподавателем (лектором) и оформляется на бланке (Приложение 2) с указанием темы, исходных данных, сроков выдачи и завершения работы. ТЗ подписывается преподавателем и студентом. 4. ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К ОФОРМЛЕНИЮ ПОЯСНИТЕЛЬНОЙ ЗАПИСКИ
Записка оформляется на компьютере (в исключительных случаях от руки). Объем записки составляет 15 - 30 стр. текста, оформленного на компьютере шрифтом Times New Roman, размером 12 через полуторный интервал на одной стороне листа формата А4 со сквозной нумерацией страниц (1-я титульный лист), таблиц и рисунков. Поля сверху и снизу - 20 мм., слева – 25 мм., справа -10 мм. Стиль изложения должен быть кратким и четким, все оценки и рассуждения должны заканчиваться выводами. Расчеты и экспертные оценки должны оформляться в виде таблиц. 5. УКАЗАНИЯ ПО МЕТОДИКЕ ВЫПОЛНЕНИЯ ОТДЕЛЬНЫХ ЧАСТЕЙ КУРСОВОЙ РАБОТЫ
5.1. Введение
Во введении необходимо указать цель выполняемой работы и решаемые задачи. Общая характеристика организации должна содержать описание сферы и направлений деятельности выбранной организации, ее существующую или возможную организационную структуру: состав подразделений (служб), их предназначение и взаимодействие. 5.2. Оценка привлекательности места расположения
При оценке существующего и возможного места расположения организации необходимо провести сравнительный анализ не менее трех вариантов по методике, приведенной в табл. 1. Сначала определяют параметры, которые обеспечивают конкурентоспособность организации и заносят их в первый столбец. Для конкретной анализируемой организации могут быть определены свои характеристики (параметры) привлекательности. Далее дают оценку важности каждого параметра для успешной деятельности организации В (столбец 2) по десятибалльной шкале, а затем оценивается значение каждого параметра О (по пятибалльной шкале) в каждом из рассматриваемых мест расположения. Наивысшие оценки соответственно - 10 и 5. Результат состояния каждого параметра определяют путем перемножения "Важности" на "Оценку". Предпочтение отдают тому месту, которое наберет наибольшую суммарную оценку. Таблица 1
Оценка привлекательности места расположения
Параметры Важность (1 -10) Место 1 Место 2 Место 3 Оценка (1-5) Результат Р=В*О Оценка (I-5) Результат Р=В*О Оценка (1-5) Результат Р=В*О 1 2 3 4 5 6 7 8 1. Близость к потребителю 2. Близость к поставщикам 3. Транспортное сообщение 4. Стоимость аренды S. Доступность трудовых ресурсов б. Водоснабжение 7. Обеспеченность электроэнергией 8. Наличие подъездных путей и автостоянки ИТОГО 5.3. Выбор и оценка предпринимательской идеи
Выбор и оценку предпринимательской идеи осуществляют по методике SWOT- анализа с помощью табл. 2 —5. Формулировки возможных идей развития существующей организации или создания нового бизнеса должны быть четкими и, по сути, отражать стратегические устремления организации. Они заносятся в табл. 2. В табл. 3 указывают, какие угрозы и возможности могут возникнуть при реализации выбранных идей. Для оценки возможностей и угроз на реализацию идей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности или угрозы на матрицах возможностей и угроз табл. 4 и 5 соответственно. Полученные в матрицах девять полей имеют разное значение для организации. Сила влияния каждой возможности или угрозы обычно определяется с помощью экспертных оценок ключевых работников организации или независимых экспертов. Для создаваемой организации оценка может быть произведена самостоятельно автором работы с соответствующей аргументацией в тексте записки. С помощью табл. 4 и 5 оценивают, насколько привлекательны существующие возможности и опасны угрозы с точки зрения силы влияния на организацию и вероятности их реализации. Возможности и угрозы, попадающие на поля «БВ», «БС» и «СВ», имеют большое значение для реализации предпринимательских идей. Возможности, попадающие на эти поля надо обязательно использовать, а угрозы на этих полях представляют очень большую опасность для соответствующих идей. В этом случае есть два пути: либо принять меры по устранению данной угрозы, либо отказаться от данной идеи. Возможности и угрозы, попадающие на поля «НВ», «СС» и «БН», имеют меньшее значение для реализации предпринимательских идей и должны находиться в поле зрения автора работы. Возможности и угрозы, попадающие на поля «НС», «СН» и «НН», имеют весьма слабое влияние на реализацию предпринимательских идей и ими на первых порах можно пренебречь, однако в дальнейшем без внимания не оставлять. Таким образом, с помощью указанных таблиц проводится анализ перспективности каждой идеи и делается вывод, какая из них будет оптимальной или какое их непротиворечивое сочетание могут быть использованы для последующей реализации во вновь создаваемой или существующей организации. Таблица 2
Выбор предпринимательской идеи
№пп Бизнес - возможность Идея 1 Пробел на рынке 2 Ненасыщенные рынки 3 Новые идеи в существующей отрасли 4 Дифференциация товара или услуги 5 Копирование успешных идей 6 Новые тенденции в сфере услуг и производства 7 Новейшие разработки n Любые предпринимательские идеи в выбранной отрасли Таблица 3
Выявление существующих возможностей и угроз при реализации идей
№ Идея Возможности Угрозы 1 2 3 n Таблица 4
Вероятность реализации Сила влияния Высокая Средняя Низкая Большая Поле «БВ» Поле «БС» Поле «БН» Средняя Поле «СВ» Поле «СС» Поле «СН» Низкая Поле «НВ» Поле «НС» Поле «НН» Таблица 5
Матрица угроз
Высокая Средняя Низкая Большая Поле «БВ» Поле «БС» Поле «БН» Средняя Поле «СВ» Поле «СС» Поле «СН» Низкая Поле «НВ» Поле «НС» Поле «НН» Выбранная идея позволяет уточнить существующую миссию (предназначение) предприятия или сформулировать новую, а также разработать стратегические цели развития для всей организации и отдельных функциональных подразделений. 5.4.Анализ общего внешнего окружения
При анализе общего внешнего окружения необходимо выявить и описать основные группы влияния и их отношение к организации, В качестве основных групп влияния обычно рассматривают группы, указанные в табл.6. Таблица 6
Анализ интересов/неприятия групп влияния по отношению к организации
Группа влияния Интерес/ неприятие Оценка (+3) ÷ (-3) Сила влияния (0÷3) Результирующая оценка Потребители Поставщики Конкуренты Инвесторы Местная администрация Количественная результирующая оценка отношения той или иной группы влияния к организации определяется произведением оценки интереса на силу влияния. В соответствии с результирующей оценкой каждой группы в возможном диапазоне от +9 до – 9 в таблице 7 определяется оценка привлекательности по шкале от - 9 Таблица 7
Оценка привлекательности отрасли и рынка в целом
Группы, влияющие на привлекательность Характеристика отношения Оценка в баллах (О1
– О5
) Характеристика отношения Потребители Плохо 0 1 2 3 4 5 6 Хорошо Поставщики Плохо 0 1 2 3 4 5 6 Хорошо Конкуренты Плохо 0 1 2 3 4 5 6 Хорошо Инвесторы Плохо 0 1 2 3 4 5 6 Хорошо Местная администрация Плохо 0 1 2 3 4 5 6 Хорошо Для каждой из групп определяется интегральная оценка как среднеарифметическое в баллах общей привлекательности отрасли и рынка, на котором работает организация по выражению:
Анализ условий для бизнеса (дальнего окружения) проводится по шести основным составляющим, а результаты анализа заносятся в табл. 6. Показатели внешнего окружения оцениваются от 0 до 6 баллов" 0 - отрицательное влияние, 6 - положительное, причем каждый из них и, в первую очередь, показатели, характеризующие привлекательность отрасли, рассматриваются в полном объеме. Таблица 6
Условия для бизнеса
Составляющие среды Характеристика Оценка (О
i
) Характеристика Экономические условия Неудовлетворительные отельные 0 1 2 3 4 5 6 Хорошие Политические условия Неудовлетворительные 0 1 2 3 4 5 6 Хорошие Правовые условия Неудовлетворительные 0 I 2 3 4 5 6 Хорошие Технологическая среда Неудовлетворительные 0 1 2 3 4 5 6 Хорошая Социальные условия Неудовлетворительные 0 1 2 3 4 5 6 Хорошие Экологические условия Неудовлетворительные 0 1 2 3 4 5 6 Хорошие Интегральная оценка условий для бизнеса определяется как среднее арифметическое оценок по каждой составляющей внешней среды:
В результате проведенного анализа, на плоскости в координатах "Привлекательность отрасли" и "Условия для бизнеса" строится матрица размерностью 30 х 36, на которой определяется точка, характеризующая общую бизнес-ситуацию для анализируемой организации. При разработке рыночной стратегии важно определить, является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности. Для этого необходимо ответить на целый ряд вопросов, предназначенных для анализа привлекательности рынка, а также конкурентной позиции исследуемой компании на рынке: Какова конкурентная позиция компании в отрасли и ее вероятное изменение? Может ли компания пользоваться уязвимостью более слабых конкурентов? Может ли компания защищаться от влияния факторов, делающих отрасль малопривлекательной? Может ли работа в данной индустрии помочь в достижении успеха в другой отрасли, где работает компания? Привлекательна ли отрасль с финансовой точки зрения? 5.5. Анализ рынка
При проведении стратегического анализа необходимо рассмотреть факторы рынка, на котором работает компания, продукты или услуги, которые она предлагает рынку, и ее положение на нем. Анализу должны подвергаться следующие аспекты рынка: — определение стадии развития рынка; — сегментация рынка; — определение стадии цикла жизни отрасли и продукции; — определение портфеля продукции; — позиционирование компании на рынке; — отношение компании к конкурентам. При анализе рынка необходимо обдумать ответы на следующие вопросы: 1. Каковы основные экономические показатели, характеризуют отрасль? 2. Каковы конкурентные силы, действующие в отрасли, и степень их влияния? 3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем? 4. Кто определяет, в каком направлении пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем? 5.5.1 Анализ стадий развития рынка
Прежде всего, при проведении стратегического анализа, надо установить, на каких рынках работает или собирается работать компания. После определения рынка, важно понять, в каком состоянии он находится. Наиболее подходящую характеристику можно выбрать из типовой классификация рынков: — молодой, зарождающийся; — быстрорастущий; — объединяющий небольшую группу конкурентов; — находящийся в стадии зрелости/медленного роста; — — раздробленный (фрагментарный); — международный (глобальный); — производящий потребительские товары; — высокотехнологичный (быстро изменяющийся). В зависимости от стадии, на которой находится рынок, необходимо по-разному рассматривать перспективы работы на нем. В ходе анализа рассматриваются основные экономические показатели рынка: — размеры; — масштабы конкуренции; — темпы роста и стадия развития; — количество покупателей и их финансовые возможности; — направления и темпы технологических изменений в процессе производства и создания новых продуктов или услуг; — легкость вхождения и выхода из отрасли; — уровень дифференциации товаров и услуг конкурентов; — наличие резервов для экономии на производстве, в транспортировке, маркетинге, рекламных кампаниях; — является ли загрузка производства самым важным условием для достижения низкого уровня издержек; — как ведет себя кривая «обучение/опыт»; как быстро она снижается по мере выпуска продукции; — прибыльность отрасли. Основные факторы, на которые оказывают влияние стадии развития рынка, приведены в табл. 7. Таблица 7.
Основные факторы, на которые оказывают влияние стадии
цикла жизни рынка/продукта
Фактор
Развивающаяся отрасль
Растущая отрасль
Зрелая отрасль
Умирающая Доминирующий фактор Инновации Дифференциация Затраты Денежные средства Основные факторы Маленькие объемы Низкий уровень стандартизации Функциональность Контроль со стороны потребителей Увеличивающиеся объемы Доминирующий дизайн Сегментация рынка Большие объемы Высокий уровень стандартизации Снижение затрат Контроль со стороны производителей Продажи Медленный рост Быстрый рост Стабильный объем продаж Снижение объема продаж Покупатели Небольшое число покупателей Увеличивающееся число покупателей, опробующих продукты и услуги Большое число покупателей, повторно приобретающих продукты и услуги Снижение числа покупателей Продолжение таблицы 7
Конкуренты Небольшое число конкурентов Появление новых конкурентов Конкурентная борьба за удержание доли рынка Уход с рынка части конкурентов Условия Кривая обучения Борьба за долю на рынке Фокусирование на эффективность и низкие затраты Избирательное фокусирование Выводы данного раздела должны быть подкреплены соответствующей аргументацией. 5.5.2.
Анализ конкуренции на рынке
Анализ конкурентов проводится с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми фирма может встретиться в — изолировать компанию насколько это возможно от основных сил конкуренции; — повлиять на законы конкуренции в выгодном для себя направлении; — обеспечить компании надежную позицию в конкурентной борьбе. Таблица 8
Конкурентная сила
Характер влияния
1. Существующие конкуренты (центральный рынок) Конкуренты могут перехватывать клиентов или демпинговать 2. Новые игроки на рынке Компании-новички могут снижать цены (демпинговать) или предлагать новые комбинированные или специализированные продукты. На пути таких игроков необходимо воздвигать барьеры для входа в отрасль 3.Поставщики Поставщики-монополисты могут, поднимая цены, ограничить выпуск сырья для данной продукции 4. Покупатели Пользуясь конкуренцией и доступностью информации, покупатели могут заставить компанию снижать цены 5. Товары / услуги-заменители Продукты-заменители могут привести к снижению спроса на товары компании Анализ влияния по группам
По мнению Портера, именно эти силы определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли, а их взаимодействие — потенциал рентабельности товарного рынка. Изменения конкуренции на рынке.
При анализе рынка важно определить, как изменяется конкуренция на рынке, растет она или затухает. Обычно рост конкуренции вызывают/сопровождают следующие факторы: — уравнивание размеров и объемов производства; — затраты на уход с рынка выше, чем на то, чтобы остаться на нем; — приоритеты, стратегия, ресурсы, личные качества руководителей фирм на рынке сильно различаются между собой; — затраты покупателей при переходе с одной марки на другую низки; — крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают разоряющуюся компанию в данной индустрии; — одна или несколько компаний пытаются увеличить свою долю рынка за счет конкурентов; — снижение цен для увеличения объема продаж; — медленный рост спроса; — увеличение числа компаний на рынке. 5.5.3. Анализ стратегий конкурентов.
Перед тем как предпринимать свои стратегические шаги, необходимо посмотреть на действия конкурентов. Может быть, они движутся в том же направлении. Для проведения анализа действий конкурентов можно воспользоваться табл. 9. Таблица 9
Анализ стратегий конкурентов
Аспект конкуренции
Вероятная стратегия конкурентов
Масштаб Местный Региональный Национальный Межнациональный Мировой Стратегические намерения Быть доминирующим лидером Вытеснить нынешнего лидера отрасли с его позиций Быть в числе лидеров отрасли (первая пятерка) Переместиться в десятку лидеров Переместиться на одну-две ступени вверх Одержать победу в борьбе с определенным лидером Удержать позиции Просто выжить Цели достижения определенной доли на рынке Агрессивная экспансия за счет приобретения других фирм и внутреннего роста Экспансия за счет внутреннего роста Экспансия за счет приобретения других фирм Удержание существующей доли рынка Сокращение доли рынка для достижения краткосрочных целей по прибыли Конкурентная позиция/ситуация Становится сильнее, изменяется Хорошо защищена, компания способна сохранить свою позицию Компания пытается изменить свое положение на рынке Компания находится в состоянии конкурентной борьбы с соперниками Компания меняет свою позицию, чтобы обеспечить себе защиту Тип стратегии В основном наступательная В основном оборонительная Комбинация стратегий наступления и обороны Агрессивная стратегия с высоким уровнем риска Консервативная стратегия следования за кем-то Конкурентные стратегии Лидерство по издержкам Упор на дифференциацию продукции на базе качества, обслуживания, технологического превосходства, ассортимента продукции, имиджа и репутации компании, дополнительных выгодных для потребителя характеристик Концентрация: покупатели с высокими доходами, покупатели с низкими доходами, географическая ниша, покупатели с особыми потребностями, ниша другого рода 5.5.3. Анализ портфеля товаров
Очевидно, что когда компания сосредоточена только на одном продукте (товаре), цикл ее жизни будет равен циклу этого продукта. Поэтому необходимо иметь портфель товаров, которые находятся в различных стадиях своего развития. Матрица БКГ.
Одним из методов анализа портфеля товаров является матрица БКГ — матрица «рост—доли рынка», разработанная ведущей консалтинговой компанией Boston Consulting Group (Бостонская консалтинговая группа, или БКГ). Матрица БКГ акцентирует внимание на движении наличности, потребностях в инвестициях и прибыльности продукта, а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов с целью оптимизации хозяйственного портфеля. Матрица БКГ состоит из четырех квадрантов, по горизонтальной оси фиксируются значения относительной доли рынка, по вертикальной — значения темпов роста рынка (см. рис. 1). Последний показатель базируется на прогнозах продаж продукции в отрасли, основанных на анализе жизненного цикла отрасли. Параметр «доля рынка» определяется как доля рынка компании, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Доля рынка отраслевого лидера превышает единицу; если этот показатель равен А («Звезда»),
значит, доля рынка, принадлежащая лидеру, вдвое больше, чем у ближайшего соперника. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор успешности бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, что служит показателем ожидаемого роста доходов. В основе матрицы лежит модель жизненного цикла товара, предполагающая, что товар в своем развитии проходит четыре стадии: — выход на рынок (товар - «вопросительный знак»); — рост (товар - «звезда»); — зрелость (товар - «дойная корова»); — спад (товар - «собака»). Рис.1.
Матрица БКГ При переходе продукта из одного квадранта в другой денежные потоки и прибыль компании меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. С помощью матрицы БКГ можно проанализировать ассортимент продукции, определить стадию жизненного цикла для каждого продукта и спланировать распределение финансовых потоков между ними. Некоторые изложенные ниже рекомендации помогут в определении места своего продукта и определении стратегии в его отношении. «Вопросительные знаки».
Начнем рассмотрение матрицы БКГ
с самого проблемного участка — верхнего правого квадранта, или с «вопросительных знаков». Может быть, точнее эту группу наших товаров характеризует прозвище — «трудные дети». Также иногда их еще называют «захватчиками ресурсов» или «дикими кошками». Продукты, имеющие статус «трудные дети», могут быть очень перспективными. Вполне вероятно, что из «гадкого утенка» вырастет «прекрасный лебедь». Но данная группа продуктов нуждается в существенной финансовой поддержке. Главный стратегический вопрос — когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля. Если сделать это слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-«звезду». Риск финансовых вложений в эту группу наиболее высок. В отношении «вопросительных знаков» имеется выбор стратегии: —либо агрессивно инвестировать и превращать их в «звезды»; —либо отказаться от их инвестирования и направлять ресурсы на надежные перспективные товары. «Звезды».
У этой группы продуктов не так много названий-синонимов, как у предыдущей. «Звезды» — это просто звезды. Товары-«звезды» — это рыночные лидеры. Несмотря на их привлекательность, чистый денежный доход от них достаточно низок, ибо поддержание «звездности» требует существенных затрат для обеспечения высоких темпов роста. Товары-«звезды» требуют вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и, таким образом, могут выступать в роли захватчиков ресурсов. Уменьшение же инвестиций в целях увеличения текущей прибыли может лишить «звезду» возможности превратиться в «дойную корову». Продукты - «звезды» имеют сильные конкурентные позиции на быстро растущем рынке, в значительной мере обеспечивают рост доходов и прибыли и могут быть (а могут и не быть) захватчиками ресурсов. «Дойные коровы».
Многие из «дойных коров» — это вчерашние «звезды», опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. После своего «звездного часа», когда темп роста замедляется, товары-«звезды» превращаются в «дойных коров». Эти продукты — лидеры на рынке с низким темпом роста. Они не так капризны, как «звезды», и не требуют больших инвестиций, обеспечивая значительные положительные денежные потоки. «Дойные коровы» окупают не только себя, но и обеспечивают инвестиции в новые проекты. Это происходит благодаря тому, что относительная доля рынка этого продукта достаточно велика, а темпы роста малы, и компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций. Но все это не означает, что можно, наконец, спокойно «стричь купоны». Конкуренция в стагнирующих отраслях крайне жесткая, поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш. «Дойные коровы» — ценная составная часть хозяйственного портфеля корпорации, так как они генерируют средства, используемые для финансирования новых приобретений, удовлетворения потребности в капитале захватчиков ресурсов, выплаты дивидендов. «Собаки». В
нижнем правом углу матрицы располагаются «слабеющие собаки». Отдельные товары-«собаки» могут существовать до тех пор, пока обеспечиваемая ими прибыль и поток наличности остаются на приемлемом уровне или пока у компании есть определенные причины поддерживать их, например, если данный продукт является дополнением для товара-«дойной коровы». Товары-«собаки» — это продукты, которые имеют низкую долю рынка и у которых отсутствуют возможности роста из-за непривлекательности отраслей. Чистые денежные потоки здесь нулевые или отрицательные. За исключением особых случаев, к «слабеющим собакам» БКГ советует применять стратегии «сбора урожая», сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды. Выбор портфельной стратегии.
Матрица БКГ рекомендует компаниям следующий алгоритм действий в соответствующих хозяйственных зонах: ▪ оберегать и укреплять «звезды»; ▪ избавляться от «собак», если нет веских причин для их сохранения; ▪ устанавливать жесткий контроль относительно капиталовложений в отношении «дойных коров»; ▪ «вопросительные знаки» подлежат специальному изучению с целью определения, не смогут ли они при определенных условиях и надлежащем финансировании превратиться в «звезды». Траектории движения по матрице.
Матрица БКГ рассматривает два случая исхода для товаров: ▪ позиция «звезды» ослабевает и по мере замедления роста отрасли превращается в «собаку»; ▪ «дойная корова» теряет позиции лидера на рынке до того уровня, когда она становится «слабеющей собакой». Но существуют и стратегические ошибки: ▪ чрезмерное инвестирование в стабильных «дойных коров»; ▪ недостаточность инвестиций в «вопросительные знаки», и они, вместо того чтобы стать «звездами», сразу превращаются в «собак»; ▪ распыление ресурсов по всем «вопросительным знакам» вместо концентрации на наиболее перспективных. При анализе предприятий с помощью матрицы БКГ можно выявить несколько типовых траекторий, выбираемых компаниями при формировании своей портфельной стратегии. Возможны следующие стратегии: Траектория новатора
—
активно занимаясь научными исследованиями, компания сразу выводит новые продукты в «звезды». Потом, используя доминирующее положение на рынке и сохраняя свою долю рынка, «звезда» переводится в «дойную корову». В свою очередь, деньги, заработанные последней, вкладываются в новые научные исследования. Как будут развиваться события для продуктов компании? Траектория последователя
—
компания тщательно выбирает новые продукты, выведенные на рынок другими фирмами, дожидается, когда они завоюют большую долю рынка (переводит их в категорию «звезд»), и затем использует преимущество при замедлении темпов рыночного роста («дойные коровы»). Траектория неудачи
— не все «вопросительные знаки» превращаются в «звезды», а по некоторым позициям в момент раскрутки продукта компания может потерять желаемую долю рынка. Траектория посредственности
— неудачный выбор продукта, или стратегическая слабость компании, не позволяет ей воспользоваться преимуществами, предоставляемыми обладанием доли рынка. В курсовой работе необходимо по изложенной методике построить матрицу БКГ для своих товаров или услуг и определить стратегическое направление действий в отношении каждого продукта. 5.6. Анализ внутренней среды
При анализе внутренней среды организации необходимо описать технологическую цепочку деятельности предприятия: поставщики - производство - потребление, Для оценки и анализа ситуации во внутренней среде организации необходимо использовать табл. 9 и 10, в которые сначала записывают показатели, определяющие стратегические возможности предприятия и существующее состояние основных функциональных областей деятельности, а затем дается оценка по каждому показателю отдельно и рассчитывается интегральная оценка как среднее арифметическое значение Общая ситуация во внутренней среде организации соответствует точке в координатах "Стратегический потенциал" и "Конкурентные преимущества". Таблица 10
Стратегический потенциал организации
Показатели, характеризующие потенциальные возможности предприятия Характеристика Оценка (Оi
) Характеристика 1 Слабые 0 1 2 3 4 5 6 Сильные 2 Слабые 0 1 2 3 4 5 6 Сильные 3 Слабые 0 1
1 2 3 4 5 6 Сильные п. Слабые 0 1 2 3 4 5 6 Сильные
Таблица 11
Конкурентные преимущества организации
Показатели, характеризующие конкурентные возможности предприятия Характери-стика Оценка (Оi
) Характери- стика 1. Маркетинг: Плохо 0 1 2 3 4 5 6 Хорошо Плохо 0 1 2 3 4 5 6 Хорошо Плохо 0 1 2 3 4 5 6 Хорошо 2. Производство: Плохо 0 1 2 3 4 5 6 Хорошо Плохо 0 1 2 3 4 5 6 Хорошо Плохо 0 1 2 3 4 5 6 Хорошо 3. Финансовое состояние: Плохо 0 1 2 3 4 5 6 Хорошо Плохо 0 1 2 3 4 5 6 Хорошо Плохо 0 1 2 3 4 5 6 Хорошо 4. Уровень менеджмента: Плохо 0 1 2 3 4 5 6 Хорошо Плохо 0 1 2 3 4 5 6 Хорошо Плохо 0 1 2 3 4 5 6 Хорошо 5. Персонал: Плохо 0 1 2 3 4 5 6 Хорошо Плохо 0 1 2 3 4 5 6 Хорошо Плохо 0 1 2 3 4 5 6 Хорошо 6. Относительный уровень издержек Плохо 0 1 2 3 4 5 6 Хорошо 7. Отличительные качества товара Плохо 0 1 2 3 4 5 6 Хорошо 8. Уровень технологий Плохо 0 1 2 3 4 5 6 Хорошо 9. Знание потребителей и рынков Плохо 0 1 2 3 4 5 6 Хорошо 10.Обслуживание клиентов Плохо 0 1 2 3 4 5 6 Хорошо 11.Ассортиментный набор продукции Плохо 0 1 2 3 4 5 6 Хорошо 12.Имидж организации Плохо 0 1 2 3 4 5 6 Хорошо N. Плохо 0 1 2 3 4 5 6 Хорошо Общая оценка конкурентных преимуществ В таблице 11 в первых пяти позициях автор самостоятельно может оценить разные аспекты указанных направлений (в маркетинге, производстве и т.д.) и выставить суммарную оценку по каждому направлению. При расчете среднеарифметического значения интегральной оценки учитывать только баллы по нумерованным позициям (промежуточные значения не включать). Аналогичные таблицы строят для конкурентов, которых хотят потеснить (лидера или того, кто занимает лучшую позицию по сравнению с данной компанией). На основе проведенного анализа необходимо сделать общую оценку ситуации и выбрать соответствующий вариант стратегического развития организации. Для этого на матрице (рис 2) находят координаты точки, соответствующей современной ситуации, и в соответствии с рекомендациями по стратегическому планированию выбирают соответствующий вариант дальнейшего развития организации. Стратегический потенциал +6 Рис.2. Матрица стратегического планирования Оценку и уточнение стратегии развития осуществляют путем сравнения возможных вариантов с миссией и целями организации, а также с помощью SWOT - анализа, который включает оценку сильных и слабых сторон организации и анализ угроз и возможностей. Оценку сильных и слабых сторон предприятия проводят в сравнении с главным конкурентом по ключевым факторам отрасли. Первоначально выделяют ключевые факторы отрасли, которые определяют успех или неудачу для любого предприятия, входящего в данную отрасль, а затем проводят ранжирование ключевых факторов по их важности и силе влияния в соответствии с табл. 12. Важность оценивают по десятибалльной шкале (10 -самый важный и т д 1 - наименее важный фактор), а силу влияния по пятибалльной шкале, соответственно- 1 - очень слабо влияет, 2 - слабо влияет, 3 - средне влияет, 4 - сильно влияет, 5 - очень сильно влияет на результат деятельности любого предприятия данной отрасли Результат определяется как произведение "важности" на "силу влияния". Первое место присваивают фактору с наибольшим результатом, последнее - с наименьшим Для последующего анализа оставляют до 15 факторов, занявших первые 15 мест. Таблица 12
Ключевые факторы отрасли
Показатель Важность (1-10) Сила влияния (1-5) Результат Р=В*СВ Место 1.Маркетинг 2.Производство 3.Финансовые возможности 4.Уровень менеджмента 5.Персонал В табл 13 "Анализ сильных и слабых сторон" факторы (до 15) записывают в соответствии с их предварительным ранжированием в порядке уменьшения значимости Оценку значения фактора на анализируемом предприятии проведите в сравнении с главным конкурентом: - "+1" и "-1" - соответственно чуть лучше (хуже), чем у конкурента, - "+2" и "-2" -немного лучше (хуже), чем у конкурента, - "+3" и "-3"- лучше (хуже), чем у конкурента, - "+4" и "-4" - существенно лучше (хуже), чем у конкурента, - "+5" и "-5" - лучше (хуже), чем у конкурента, - "О" так же как у конкурента. Таблица 13
Анализ сильных
и слабых сторон
Показатель Оценка в сравнении с конкурентом -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 1. 2. ………………………………… 15. При анализе сильных и слабых сторон организации желательно получить ответы на ключевые вопросы как в сравнении с конкурентом выглядит потенциал исследуемой компании, качество обслуживание потребителей, качество предлагаемой продукции (услуги), возможность обслуживания иных рынков, которые не обслуживаются конкурентом, возможность доступа к новым ресурсам, возможность производства товаров и услуг с меньшими издержками, чем у конкурента. Окончательный анализ угроз и возможностей проводят по методике, описанной выше, причем к выявленным ранее возможностям и угрозам добавляют те, что будут определены при анализе общей ситуации (табл. с 4 по 7) В матрицу
SWOT
(рис 3) включают наиболее значимые угрозы и возможности Далее делают окончательный выбор стратегии развития и разрабатывают план стратегических мероприятий, в котором определяют, что надо сделать, чтобы использовать возможности и свои сильные стороны, как подтянуть показатели, оказавшиеся ниже, чем у главного конкурента и минимизировать последствия существующих угроз при реализации стратегии. Возможности: 1. 2. n. Угрозы: 1. 2. n Сильные стороны: 1. 2. n. Парные комбинации, необходимые для учета Парные комбинации, необходимые для учета Слабые стороны: 1. 2. n Парные комбинации, необходимые для учета Парные комбинации, необходимые для учета Рис 3 Матрица SWOT - анализа Оценка личности руководителя проводится аналогично оценке места расположения предприятия Для этого используют формат табл. 1, в которой вместо параметров, характеризующих место, записывают личностные характеристики, необходимые руководителю данного предприятия, а вместо пунктов рассматриваемых претендентов. После чего оценивают важность каждой характеристики для данного руководящего места и их состояние у претендентов. Предпочтение отдают тому из них, кто наберет большую сумму результатов. 6. ГРАФИК ВЫПОЛНЕНИЯ КУРСОВОГО ПРОЕКТА
№ этапа Содержание Процент выполнения Срок выполнения (№ недели) 1 Общая характеристика предприятия и анализ места расположения 5 2 Выбор предпринимательской идеи 15 3 Выбор миссии и стратегических целей 10 4 Анализ внешней среды организации 15 5 Анализ внутренней ситуации 10 б Выбор стратегии развития 10 7 SWOT - анализ 20 8 Разработка стратегического плана развития 10 9 Оценка личности руководителя 5 10 Итого 100 7. Примерная тематика курсовых работ:
Выбор стратегии развития тюнинговой компании Выбор стратегии развития китайского ресторана Разработка идеи "Ресторан на дому" Разработка идеи "Дом быта" Стратегический план предпринимательского проекта "Производство одежды для среднего Выбор стратегии развития автодорожного комплекса Разработка идеи "Организация оптовой базы продуктов питания" Разработка идеи "Производство консервированных овощей и салатов" Разработка идеи "Пицца по телефону" , Разработка идеи "Создание кинотеатра" Разработка идеи "Создание пунктов по чистке обуви" Стратегическое планирование в маркетинговом агентстве "Акцент" Разработка идеи "Разведение пчел и производство меда" Разработка идеи "Организация дизайнерского агентства" Разработка идеи "Издание информационного рекламного еженедельника" Разработка идеи "Организация душа на АЗС" Разработка идеи "Организация бара для студентов" Выбор стратегии развития ресторана национальной кухни Разработка идеи "Организация торгового предприятия по продаже оргтехники" Разработка идеи "Организация автомойки" Разработка идеи "Организация праздников и торжеств" Выбор стратегии развития магазина "Ткани" Выбор стратегии развития сотовой связи в Н Новгороде Выбор стратегии развития производства аксессуаров для волос Выбор стратегии развития дилерской сети ЗАО "Сормовская кондитерская фабрика"
Разработка идеи "'Организация прачечной самообслуживания" Разработка идеи "Организация производства перегородок для такси" Разработка идеи "Выращивание и производства шампиньонов" Разработка идеи "Организация салона парикмахерских услуг" Разработка идеи " Выделение производства в самостоятельную стратегическую единицу" Разработка проекта туристического агентства. Разработка стратегии развития для ООО "Хелпер" Разработка стратегии развития ОАО НК "НОРСИ - ОЙЛ". Разработка стратегии развития коммерческого банка. Разработка стратегии развития салона красоты Разработка стратегии развития комплекса "Здоровье" Разработка идеи "Соционические консультации" Разработка идеи "Открытия предприятия в сфере оздоровительных услуг". Разработка идеи "Производства веломобиля "Радуга" Разработка идеи "Производство сухариков" Разработка стратегического плана для прачечной самообслуживания Разработка идеи "Организация торгового центра по продаже средств зашиты для медицинских работников" Стратегия развития магазина "Одежда"t
Разработка стратегии развития предприятия по производству, переработке и реализации Разработка идеи "Организация сети закусочных на АЗС" Выбор стратегии развития оздоровительного центра Выбор стратегии развития для предприятия по ремонту квартир Выбор стратегии развития предприятия ООО "Пикник" Выбор стратегии развития тепличного хозяйства. Разработка стратегического плана развития ночного клуба "Морской бриз" Разработка стратегического плана развития салона - парикмахерской "Любовь" Разработка стратегического плана развития строительной фирмы Разработка стратегического плана развития ЗАО "Пассажирнефтесервис" Разработка стратегического плана развития минитипографии Разработка стратегического плана развития предприятия "Автогарант" Разработка стратегического плана развития предприятия "Солнечный рай" Разработка стратегического плана развития спортивного комплекса. Приложение 1 Нижегородский государственный лингвистический университет им. Н.А.Добролюбова Кафедра экономики и управления по дисциплине «Стратегический менеджмент» на тему « » Пояснительная записка 8. РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА 1 Виханский О. С. Стратегическое управление Учебник - М Гардарика, 1998 - 296 с 2 Карлоф Б. Деловая стратегия -М Экономика, 1991 -239 с. 3 Менеджмент организации. Учеб пособие/ Румянцева З.П. к др - М ИНФРА-М 1996 - 4 Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф Основы менеджмента - М Дело, 1997 - 704 с. 5 Томпсон А. А, Стрикланд А. Дж. Стратегический менеджмент Искусство разработки и реализации стратегии - М Банки и биржи, ЮНИТИ , 1998. -576 с. 6 Экономическая стратегия фирмы. Учеб пособие/ Под ред. Градова А П- Санкт- 7. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроллинг. Учет рисков.Учебник/ под ред. Петрова А.Н. СПб. ПИТЕР, 2006, 496 с.
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||