Проблемы внедрения системы контроллинга на предприятиях красноярского края Министерство общего и профессионального образования Российской Федерации по менеджменту по теме ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ КРАСНОЯРСКОГО КРАЯ Красноярск 2007 Содержание Введение 1. Основы теории контроллинга 1.1 История возникновения и определение контроллинга 1.2 Цели и задачи контроллинга 1.3 Функции контроллинга 1.4 Принципы контроллинга 1.5 Важнейшие виды деятельности службы контроллинга 2. Проблемы внедрения системы контроллинга на предприятиях Красноярского края 2.1 Организационные проблемы 2.2 Экономические проблемы 2.3 Психологические проблемы 2.4 Дерево проблем Заключение Список использованных источников Приложение 1 Введение Рыночные отношений вызывют необходимость применения новых методов планирования, учета, контроля и анализа хозяйственной деятельности. Практика показывает, что наиболее привлекательным способом рыночных преобразований деятельности предприятия является внедрение системы контроллинга, основанного на конкретных условиях рынка, учитывая его стихийный характер, быстрые изменения в ценообразовании и т.п., и которая, в свою очередь, обеспечивает принятие оперативных и стратегических управленческих решений. Контроллинг – это в основном управленческая концепция, которая включает в себя многие сферы деятельности компании: финансы и учёт, менеджмент и маркетинг, – интегрируя и координируя деятельность всех служб для достижения оперативных и стратегических целей. В этом ключе речь идёт уже не столько о рыночной направленности системы управления компанией (как в маркетинге), сколько о её способности осуществлять поставленные задачи в условиях сильной динамики изменений внешней и внутренней среды организации. Концепция контроллинга не подразумевает использование новых знаний об экономике предприятия, а лишь использует инструментарий, известный экономистам из других дисциплин. То есть контроллинг это не система определённых знаний, а скорее, философия или идеология управления предприятием. Контроллинг ориентирован на устранение узких мест в работе предприятия, на достижение благоприятных результатов деятельности с комплексным использованием оперативного и стратегического менеджмента. Применение контроллинга позволяет эффективно руководить предприятием или фирмой; помогает сохранять рабочие места, наращиванию прибыли, что, в свою очередь, позволяет изыскать средства для инноваций, стимулирует повышение результативности труда. В станах с длинной историей внедрения контроллинга есть большой опыт применения и адаптации системы контроллинга на предприятиях, что позволяет им на сегодняшний день добиваться высокой отдачи от применения этой методики. В Российской федерации контроллинг стали применять лишь в 90-е годы прошлого столетия в период подъема российской экономики после дефолта 1998 года, преимущественно на предприятиях крупной промышленности, не получив широкого распространения. Это связано с тем, что в процессе внедрения новой системы предприятия сталкиваются с рядом проблем, не позволяющих системе максимально себя реализовать. Начиная работать с контроллингом необходимо учесть ряд существенных моментов. Так, успешная реализация контроллинга во многом зависит от того, насколько в проект вовлечен топ-менеджмент компании. Старания внедрить систему контроллинга без участия руководства изначально обречены на провал. С другой стороны, внедрение каких-либо инноваций часто вызывает противодействие работников. Персонал компании должен осознавать необходимость внедрения контроллинга, а также обладать квалификацией, для чего проводятся семинары, приглашаются внешние консультанты. Постановка системы контроллинга всегда сопровождается организационными изменениями в компании, изменениями показателей эффективности деятельности подразделений и их руководителей. Поэтому избежать оптимизации организационной структуры компании не удастся. Необходимо сформировать четкую организационную структуру, в частности, привести ее в соответствие с целями, задачами и функциями предприятия, разработать положения об организационной структуре и структурных подразделениях, должностные инструкции, систему показателей работы компании—подразделения— сотрудника, внедрить систему контроля и мотивации персонала. Оптимальным вариантом является формирование специального отдела контроллинга. Наряду с внутренними условиями успешного функционирования контроллинга, существуют и внешние предпосылки. В частности, контроллинг является эффективной технологией управления только при относительно стабильных внешних условиях, что характерно было еще недавно для промышленно-развитых экономик стран Запада. В условиях быстро меняющейся внешней среды, в период кризиса эффект от контроллинга будет минимальный, поскольку на первое место выходит качество прогнозов и планирования, а также достаточность и мобильность ресурсов предприятия для возмещения значительных отклонений. В этом случае необходимо рассматривать возможные сценарии развития ситуации и готовить несколько вариантов плана действий. Целью курсовой работы является выделение коренных проблем, препятствующих внедрения системы контроллинга на предприятиях Красноярского края, из числа наиболее значимых существующих проблем путем анализа их взаимосвязей. 1. Основы теории контроллинга 1.1 История возникновения и определения контроллинга. Сегодня в среде российских ученых и практиков в области экономики и управления используется термин контроллинг. Принято считать, что англоязычный термин "controlling" наиболее полно отражает сущность концепции, синтезирующей управленческий учет, планирование, контроль и аналитическую работу. Единого понимания значения термина "контроллинг" среди экспертов нет. В системе контроллинга есть место и управленческому учету, и контролю, и аудиту и программно-целевому планированию, но это еще далеко не все базовые принципы, инструменты и методы контроллинга. Единство существует только в том, что отождествлять контроллинг с контролированием нельзя. Расхождения касаются того, насколько широко следует трактовать этот термин. Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х в Россию. Развитие контроллинга, по мнению экспертов, обусловлено развитием рыночной экономики. По мере развития техники, технологии организация производства фирмы становится все более наукоемкой. Капиталовложения в здания, сооружения и оборудование растут постепенно, а в исследования и разработки — гигантскими темпами, достигая иногда 2/3 вложений в основные фонды, что по величине равно сумме всей прибыли в обрабатывающей промышленности. По мере увеличения средств, которыми оно рискует, руководство фирмы все меньше понимает цели и последствия капитальных вложений. В результате ему все больше приходится полагаться на знания и советы различных технических специалистов, которые, как правило, не имеют прямых контактов с руководством и никогда не считались частью управленческого аппарата. Следовательно, в высшем звене управления принятие решения по важнейшим вопросам все больше становится групповым процессом. В экономической литературе причиной возникновение контроллинга называют прежде всего промышленный рост в США в конце Х1Х-начале XX вв., который вызвал усложнение процессов планирования и появление новых подходов к планированию на предприятии. Развитие западной промышленности и беспрецедентное увеличение размеров индивидуальных предприятий и сложности производств повлекли за собой соответственно необходимость улучшения методов управления, что в свою очередь потребовало адекватных и научно обоснованных методов производственного учета и более точного финансового контроля. Рост области задач, связанных с бухгалтерией, кроме всего прочего, был вызван и усилием государственного вмешательства в жизнь предприятия. То есть, повышение требований и усложнение учетных задач привело к тому, что ряд специфических задач финансового директора и ассистента правления были переведены в управление организационно оформленной службы контроллинга. В добавок, в значительной мере на развитие контроллинга и его внедрение на предприятиях оказал влияние мировой экономический кризис. Годы депрессии привели к сознанию того, что успешное руководство предприятием неизбежно связано с усилением внимания к внутрифирменному планированию и учету. Огромными темпами происходит процесс интеграции традиционных методов учета, анализа, нормирования, планирования и контроля в единую систему получения, обработки и обобщения информации и принятия на ее основе управленческих решений, систему, которая управляет предприятием, будучи сориентирована на достижение не только оперативных (текущих) целей в виде получения прибыли того или иного размера, но и на глобальные стратегические цели: выживание предприятия, его экологический нейтралитет, сохранение рабочих мест, т. е. на социальные факторы, систему, в которой преобладающим становится не узкое, конкретное ортодоксальное мышление управляющих делами, а системное, комплексное решение проблем. Эта система получила название «контроллинг» (упреждающий контроль на основе наблюдения за изменениями объекта). Особое влияние на развитие контроллинга оказал организованный в1931г под влиянием экономического кризиса Controller Institute of America, переименованный в 1962 г в Financial Executive Institute (FEI) и представлявший собой профессиональную организацию контроллеров. Он существенно способствовал развитию контроллинга особенно тем, что систематизировал задачи контроллинга. Наиболее полно система контроллинга как система управления была впервые описана и применена в США. Отсюда семантическое значение термина «контроллинг (от англ. to control — контролировать) и производных либо связанных с ним понятий, таких, например, как контроллер — руководитель службы контроллинга. С середины 50-х годов в Германии формируется определенный подход к контроллингу. Но в ряде источников упоминается, что и до этого данную концепцию использовали экономические службы немецких предприятий. Причем, как правило, указывают на разные задачи, которые сегодня принято считать задачами контроллинга, но которые существовали в немецкой экономической практике до того, как контроллинг пришел из США. Однако, преобладающим считается мнение, что концепция контроллинга как совокупность целей, задач, инструментов, субъектов и организации была перенесена на немецкую почву лишь в середине 50-х годов [3, стр.108-111]. 1.2 Цели и задачи контроллинга Основная задача контроллинга заключается в системно - интегрированной информационной, аналитической, инструментальной и методической поддержке руководства для обеспечения долгосрочного существования и развития предприятия. Служба контроллинга стремится так управлять процессами оперативного анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности избежать ошибки, отклонения и просчета — как в настоящем, так и будущем. Поэтому назначение контроллинга — предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации в организации, коррелируются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды. Иначе говоря, необходимо предусмотреть, чтобы принимаемое решение не основывалось на ошибочных предпосылках, а это особенно важно, когда принимаемое решение сопряжено с большим риском. Основными задачами контроллинга являются выявление проблем и корректировка деятельности организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Решение этих задач связано с: · определением фактического состояния организации и его структурных единиц; · прогнозированием состояния и поведения экономики организации на заданный будущий момент времени; · заблаговременным определением места и причин отклонений значений показателей, характеризующих деятельность как организации в целом, так и его структурных единиц; · обеспечением устойчивого производственно-финансового состояния организации при наступлении (достижении) предельных значений показателей; · поиском слабых и узких мест в деятельности предприятия. Эффективность решения поставленной проблемы во многом определяется тем, как хорошо скоординированы цели различных уровней управления, средства и методы их реализации. Следовательно, задачей контроллинга является задача контроля и регулирования, суть которой состоит в информационном сопровождении процесса планирования. Ее решение связано с: · разработкой методик планирования; · представлением информации для составления планов; · установлением допустимых границ отклонений; · анализом причин и разработкой предложений для уменьшения отклонений; · учетом и контролем затрат и результатов; · разработкой инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений; · стимулированием планирования. Осуществление всех задач делает возможной подготовку к применению будущих благоприятных условий, проясняет возникающие проблемы, подготавливает компанию к внезапным изменениям во внешней среде, улучшает координацию действий в организации и тем самым способствует длительному и успешному функционированию предприятия и его структурных единиц. В западной литературе существуют и другие точки зрения на контроллинг. Так, Зерфлинг (Serfling) определяет контроллинг, как систему сбора информации для поддержки процесса управления предприятием с помощью планирования, контроля, анализа и разработки альтернативных вариантов поведения фирмы на рынке. П. Хорват (P. Horvath) также исходит из целей, стоящих перед предприятием. Он считает, что контроллинг должен обеспечивать руководство предприятия информацией и настраивать его на координирование, реагирование и адаптацию к меняющимся внутренним и внешним условиям с тем, чтобы реализовать намеченные цели. При этом во главу угла ставится достижение финансового результата предприятия. Таким образом, контроллинг призван способствовать осуществлению ориентированного на результат управления предприятием; выполнять функции интегрирования и координирования процесса планирования на предприятии, а также информационного обеспечения этого процесса. Т. Райхман (Т. Reichmann) понимает под контроллингом целевую поддержку управленческих задач, которая с помощью сбора и обработки информации обеспечивает составление планов, координацию и контроль и служит для улучшения качества принимаемых управленческих решений. Особое внимание ученый уделяет ориентации контроллинга на результат и видит основную задачу контроллинга в сборе и обработке информации в процессе разработки, координации и контроля за выполнением планов на предприятии. Несколько с других позиций к контроллингу подходит Х.-Ю. Кюппер (H.-U. Kuepрег). По его мнению, центральная задача контроллинга заключается в координации системы управления на предприятии. Необходимость функции координации вытекает из разделения системы управления на составляющие: организация, система планирования и контроля, информационная система, система руководства персоналом, система целей и принципы управления. Выполняя координирующую функцию, контроллинг способствует тем самым достижению не одной цели деятельности предприятия, а системы целей, причем стоимостным целям придается особое значение. Вместе с тем Кюппер отмечает, что при такой широкой интерпретации контроллинга существует опасность того, что его задачи становятся всеохватывающими и не могут быть беспроблемно отделены от задач других подсистем управления. И. Вебер (J. Weber), основываясь на концепции контроллинга Хорвата и Кюппера, придерживается другой точки зрения. В его интерпретации контроллинг представляет собой элемент управления социальной системой, выполняя свою главную функцию поддержки руководства в процессе решения им общей задачи координации системы управления с упором, прежде всего, на задачи планирования, контроля и информирования. При этом Вебер, как и Кюппер, подчеркивает, что контроллинг не связан с процессом постановки цели (например, заданием целей прибыли). Д. Шнайдер (D. Schneider) считает, что задачи контроллинга по координации в смысле всеобщей координации управления (по Кюпперу и Веберу) целесообразно ограничить. Функция контроллинга должна сводиться, с одной стороны, к разработке и координации отдельных планов предприятия и сведению их в единый план, а с другой — к внутреннему производственному учету, который служит для контроля за реализацией планов и поставляет исходную информацию для планирования[3, стр.112-115]. 1.3 Функции контроллинга Основными целями компании являются высокая рентабельность, обеспечение ликвидности и повышение эффективности работы. Их выполнение основывается на выполнении нескольких функций контроллинга: · мониторинг состояния экономики организации; · сервисная функция (обеспечение аналитической информацией для принятия управленческих решений); · управляющая функция; · контроль и анализ экономичности работы подразделений; · подготовка (разработка) методологии принятия решений, их координация, а также контроль восприятия этой методологии руководством. Мониторинг состояния экономики предприятия — контроль равновесия показателей прибыль — затраты. Равновесие достигается за счет того, что через определенные промежутки времени заданные величины сравнивают с фактическим состоянием и определяют необходимость вмешательства (противодействующие меры) для достижения необходимого или желаемого состояния, и в случае необходимости осуществляют его. Сервисная функция заключается в своевременном предоставлении необходимой информации руководству для принятия решения по изменению стратегии. Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается при помощи систем планирования, нормирования, учета и контроля, ориентированных на достижение цели, конечного результата деятельности предприятия. Информация должна включать в себя заданные (нормативные, плановые) и фактические данные, в том числе об отклонениях, выявляемых средствами учета по подразделениям. Управляющая функция - это переоценка стратегии, корректировка реализации целей и изменении целей. Осуществляется эта функция с использованием данных анализа отклонений, ставок покрытия, общих результатов деятельности для принятия решений по управлению. Такие решения принимаются на всех уровнях управления организацией, и весьма важной задачей контроллинга является координация целей различных уровней, средств и методов их реализации, с тем чтобы в максимальной степени обеспечить достижение конечной цели предприятия. Первостепенная задача руководства заключается в создании потенциала успеха на рынке в будущем, что достигается, прежде всего, использованием системы стратегического планирования. Чтобы разрабатываемая стратегия была правильной, необходимо иметь систему «раннего обнаружения» будущих тенденций как в окружающем мире, так и внутри, и в самой организации. Внешние «индикаторы» должны информировать руководство об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях, внутренние — представляющие на практике отдельные показатели и их системы — сообщать о текущем «самочувствии» организации, а также прогнозировать кризисные ситуации в отдельных сферах деятельности или в целом на предприятии. Задачей контроллера является методическая и консультационная помощь при создании системы «раннего обнаружения» тенденций и факторов, способных принести при их развитии не только выгоду, но и потери. Задача контроллера состоит также и в том, чтобы следить за правильностью применения методики, способствующей достижению предприятием прибыли (предотвращению убытка). Эту функцию контроллер должен выполнять в качестве своего рода переводчика, консультанта, сопровождающего экономиста, лоцмана по достижению прибыли таким образом, чтобы каждый сотрудник сохранял с помощью соответствующих инструментов способность к самоконтролю. Следует подчеркнуть, что эволюция функций управления предприятием (планирование по отдельным аспектам трансформировалось в комплексное программно-целевое планирование, управление сбытом и продажами — в маркетинг, бухгалтерский и производственный учет — в систему контроля и регулирования) интегрировала в систему контроллинга, которая отражает основную тенденцию комплексного подхода к управлению (см. рис. 1). 1.4 Принципы контроллинга Реализация контроллинговой деятельности основывается на четырех принципах: · движения и торможения; · своевременности; · стратегического сознания; · документирования. Принцип движения и торможения. Для обеспечения длительного и устойчивого существования организации необходимы ее рост, развитие и, как следствие, стабильное получение прибыли. При этом цель «рост» означает увеличение производства и продажи изделий или расширение номенклатуры предоставляемых услуг, которые уже определены в плане организации. Цель «развитие» означает новые изделия, новые формы их применения, новый сервис, новые решения проблем клиентов, новые рынки и каналы сбыта, новые методы производства, новые организационные структуры и процедуры управления, т. е. для успешной деятельности предприятия и его движения вперед необходимы «инновации». Принцип движения и торможения в контроллинге создает объективные условия для постоянного выявления и внедрения нового, прогрессивного в практику конкретной организации с учетом специфики и возможностей. Принцип своевременности. В условиях динамично развивающегося рынка руководству для принятия решений необходимы постоянно обновляемые данные как о внешней, так и внутренней среде, результаты их анализа. Поэтому контроллер постоянно наблюдает за окружающей средой. В интересах укрепления позиций организации контроллер обязан оперативно учитывать вновь возникающие шансы и риски, их возможное влияние на прибыль. Способность организации к своевременному реагированию на рыночные изменения зависит от временного интервала между возникновением нового шанса или риска и конкретным действием руководства, а также от затрат времени на изменение плана и внедрение новинки. Чем продолжительнее этот интервал и велики затраты времени, тем вероятнее потери прибыли. Принцип стратегического сознания. Информация, полученная от работников, имеет важное значение для проведения мероприятий, обеспечивающих устойчивое будущее фирмы. Руководители организации, ее подразделения и сотрудники на практике нередко принимают тактические решения, приносящие быстрый экономический эффект и реальные выгоды в текущем плане, но не соответствующие стратегическим задачам предприятия. В результате, выиграв (и порой немало) сегодня, фирма может гораздо больше потерять завтра. Принцип стратегического сознания реализуется только тогда, когда любое решение и действие оценивается в первую очередь с позиций его соответствия стратегическим программам. Принцип документирования. Целью этого принципа является создание условий для проверки: соблюдались ли цели и задачи стратегического контроллинга в действительности. В стратегическом контроллинге информация представляется в виде письменных сообщений с предварительной оценкой их значимости. Письменная форма принуждает информатора к продуманному, полному и точному представлению положения дел. Документирование позволяет в любой момент установить посылающего и принимающего информацию, ее содержание и дату передачи [12]. 1.5 Важнейшие виды деятельности службы контроллинга Реализация функций контроллинга находит отражение в следующих видах деятельности и компетенции: 1. Построение системы планирования: · содействие при определении общего плана развития организации и ее целей; · руководство и координация работами по планированию и составлению бюджета, согласование промежуточных целей и планов и их сведение в единый общий план организации; · разработка методов планирования; · определение необходимой для планирования информации. При этом служба контроллинга не определяет, что планировать, а советует, как и когда планировать, оценивает возможность реализации запланированных мероприятий. Ответственность за реализацию планов остается в компетенции линейных руководителей [12]. 2. Составление отчетности: · введение содержательной системы информационного обеспечения и отчетности; · учет специфических потребностей менеджеров в информации и отчетности; · своевременное представление методической информации об отклонениях между фактическими и плановыми значениями показателей, характеризующих оборот, затраты, прибыль, состояние финансовых средств и инвестиций; · сообщение руководству о своих соображениях при превышении сметы по определенным, уже введенным в план позициям, контрольным точкам, ориентирам; · анализ отклонений и обсуждение результатов анализа с ответственными руководителями подразделений фирмы, а также разработка альтернативных решений и рекомендаций по выходу из сложившейся ситуации в качестве контруправления; · координация исчисления ожидаемых результатов деятельности организации и составление отчетов для руководства компании в различные сроки их представления. Особое значение имеет разграничение задач контроллинга и задач в других сферах деятельности предприятия (рис. 2) [3, стр.115]. 2. Проблемы внедрения системы контроллинга на предприятиях Красноярского края Российские предприятия, внедряющие у себя контроллинг, сталкиваются с множест­вом трудно разрешимых задач, о которых на начальном этапе менеджмент и не подозре­вает. Применение в этом деле системного анализа позволит выделить перечень основных проблем, и тем самым не упус­тить из вида важные стороны и связи рассма­триваемого нами объекта — системы кон­троллинга. 2.1 Организационные проблемы В начале 80-х годов двадцатого столетия идея контроллинга получила широкое признание и распространение в развитых капиталистических странах. Несмотря на то, что это понятие давно используется в зарубежной теории и практике управления, в России оно, к сожалению, малоизвестно. Так, первые публикации, посвященные контроллингу, появились у нас только в середине 90-х годов и их пока явно недостаточно. Некоторые его элементы (учет по видам затрат и объектам калькулирования, управление по центрам затрат и центрам ответственности, системы планирования, контроля и анализа) уже нашли применение в отечественной практике управления предприятиями. Однако директ-костинг, составляющий основу контроллинга, еще предстоит освоить и адаптировать российским условиям [8, стр.81]. Эти условия определяют отсутствие широкой российской практики внедрения системы контроллинга . Территориальная отдаленность Красноярского края от центральных регионов подразумевает несоответствие экономики региона современным требованиям рынка. В силу этого объективного географического фактора мы находимся вне русла новых экономических тенденций, что влечет за собой, прежде всего отсутствие знаний о контроллинге в той мере, в которой это требуется в существующих условиях. Отсутствие специалистов, обладающих необходимыми знаниями и навыкам, связано с тем, что вся современная система образования по контроллингу молода и находится на этапе становления. В большинстве университетов и экономических факультетов все еще преобладает акцент на подготовку специалистов в области финансового учета, анализа и аудита. Однако, в настоящее время существует значительный разрыв между реальными потребностями предприятий и знаниями, навыками и способностями (ЗНС), преподаваемыми студентам в университетах. Потребности в новых знаниях удовлетворяются, в основном, либо в рамках второго высшего экономического образования в тех университетах, которые близки к нуждам предприятий, либо путем переподготовки на специализированных краткосрочных курсах. Успешно занимаются переподготовкой кадров в области контроллинга и управленческого учета консалтинговые фирмы. В университетах при обучении контроллингу используются принципиально различные подходы. Естественно, что и программы подготовки специалистов имеют существенные отличия по структуре и содержанию. Некоторые университеты и факультеты в России ведут подготовку и переподготовку кадров по специализации «Управленческий учет», считая, что это синоним специализации «Контроллинг». В их программах преобладает набор дисциплин по «классической» подготовке экономистов, с большим блоком дисциплин по финансовому учету и отчетности, анализу финансово-хозяйственной деятельности, финансовому и инвестиционному менеджменту, управленческому учету, аудиту, ревизии и т.п. Другие университеты считают, что «Контроллинг» является самостоятельной специализацией, а не синонимом специализации «Управленческий учет». В учебных планах и программах делается упор на системную подготовку, базирующуюся на изучении фундаментальных дисциплин: классическая математика, эконометрика, физика, информатика, системный анализ и синтез, моделирование и проектирование систем и т.п. При этом, конечно же, преподаются дисциплины из «классической» подготовки экономистов, но в меньшем объеме. Курс обучения включает в себя стажировки в компаниях, что позволяет вовлечь студентов в реальный бизнес предприятия, а также через механизм обратной связи получить реальную оценку практической значимости теоретических курсов. Требования к ЗНС контроллеров существенно зависят от современного состояния внутренней и внешней среды предприятия. С одной стороны, на многих российских предприятиях отсутствуют системы учета затрат по видам, местам возникновения и калькуляции, без чего невозможно обоснованное планирование и контроль затрат и результатов. С другой стороны, высокая динамика и неопределенность внешней среды требуют от контроллеров выполнения консультационных функций для высшего руководства по подготовке и принятию управленческих решений. Контроллеры, в идеале - это навигаторы руководителей при достижении целей, внутренние консультанты по вопросам экономики, организации и управления для руководителей функциональных сфер деятельности, а также - системные координаторы и интеграторы бизнес – процессов. Поэтому контроллеры должны, на наш взгляд, должны сначала ускоренно освоить и реализовать на предприятиях «азы» оперативного контроллинга, которые Запад прошел лет 15 - 20 назад, при этом параллельно изучать и внедрять на практике современные методы и инструменты, практикующиеся в наиболее продвинутых зарубежных, совместных и отечественных компаниях [9]. Другими словами, существует необходимость дополнительного обучения работников. К тому же, целевая направленность деятельности предприятий преимущественно производственная, что формирует определенным уклад жизни и менталитет местных жителей, чуждый европейским управленческим теориям. Недостаточное количество разработок в области комплексных информационных систем, отвечающих требованиям конкретной организации, обусловлено тем, что российский опыт автоматизации решения задач контроллинга менее обширен, чем зарубежный. На российском рынке представлены комплексные информационные системы, лишь включающие контроллинговую компоненту:, «Галактика» компании «Галактика», «Флагман» компании «ИНФОСОФТ», «М-2» фирма «Клиент-Серверные-Технологии», «Алеф» фирма «Alaf Consalting and Soft» и некоторые другие. Несмотря на недостатки, связанные со спецификой российской экономики, крупные корпоративные клиенты вынуждены приобретать западные информационные системы. Западные корпоративные информационные системы класса MRP/MRP II в настоящий момент оказываются на порядок выше отечественных систем по производительности и эффективности работы. Так, интерес российских предприятий к внедрению интегрированных автоматизированных систем управления предприятием класса MRP (Material Requirements Planning), MRP II (Manufactory Resource Planning), и ERP (Enterprise Requirements Planning) продолжает расти [11]. Основным недостатком корпоративных систем отечественных производителей, ориентированных на российского потребителя, является короткий срок существования и, как следствие, сравнительно малый интервал опытной эксплуатации. Внедрение корпоративной информационной системы всё ещё связано с большой долей риска неуспеха и сказать однозначно какие из систем западных или отечественных производителей принесут наибольший эффект довольно сложно. Предприятие должно решать этот вопрос самостоятельно, проанализировав все положительные и отрицательные аспекты выбираемой корпоративной информационной системы, которая будет отвечать требованиям и условиям функционирования конкретного предприятия. В настоящее время у нас отсутствует соответствующее нормативно-правовое обеспечение системы контроллинга . Данная проблема потеряет свою актуальность при переходе отечественного учета на международные стандарты. В России частично уже существует база для ста­новления и развития системы контроллинга в основном в виде отдельных положений нормативных актов Минфина. Так, четвер­тый уровень системы нормативного регули­рования бухгалтерского учета «Внутренние рабочие документы предприятия» позволяет экономическим субъектам самостоятельно устанавливать форму бухгалтерской работы, исходя из вида организации и конкретных условий хозяйствования. Основное требова­ние — содержание рабочих документов пред­приятия не должно противоречить норма­тивным актам более высокого уровня (Граж­данскому кодексу РФ, системе националь­ных бухгалтерских стандартов — положений по бухгалтерскому учету, различного рода методическим указаниям и рекомендациям Минфина РФ, учитывающим отраслевую специфику) [7, стр. 82]. 2.2 Экономические проблемы Как правило, промышленные предприятия, не обладающие системой контроллинга, при планировании своей деятельности опираются на данные бухгалтерского и налогового учета. Такой вариант является заранее проигрышным, так как согласно законодательству предприятие закрывает НДС к 20-му числу следующего месяца, что влечет за собой закрытие всех бухгалтерских счетов и подготовку финансовой отчетности. Но реально на предприятиях бухгалтерская отчетность готова только к 30-му числу месяца. Эти сроки отражают крайнюю неэффективность данного подхода, потому что для успешного управления руководителю компании 20-го февраля не нужна информация за январь, к этому времени уже должны быть подготовлены бюджеты на март. Для эффективного принятия управленческих решений руководство предприятия должно получать оперативную информацию каждый день, а отчет за месяц - максимум в пределах 3-х дней следующего месяца. Кроме этого, низкая оперативность информации вызвана слабой автоматизацией многих предприятий. В 80 % промышленных компаний уровень автоматизации пока недостаточен для получения информации в режиме реального времени. В большинстве предприятий внутренняя управленческая информация каждого структурного подразделения локальна и не увязана в единую систему, т.е. базы данных многочисленны и не интегрированы. Отраслевая специфика. Сегодня можно констатировать, что лидерами в использовании методологии и инструментария контроллинга в России стал хозяйственные структуры черной и цветне металлургии, нефтегазового комплекса атомной энергетики. Все больше предприятий легкой и пищевой промышленности вводят у себя контроллинг. К сожалению, в банковской сфере наблюдается определенная стагнация, хотя в середине 90-х годов коммерческие банки задавали тон, как в развитии теории, так и в практическом применении контроллинга. Что касается остальных отраслей промышленности, то их обращение к контроллингу - дело будущего, хотя первые попытки уже дали свои положительные результаты [7, стр. 80]. Но сложность в том, что предприятия промышленности, представленные на территории Красноярского края, в связи с производственной специализацией сталкиваются с незнанием и непониманием новых управленческих знаний. К тому же, внедрение системы контроллинга подразумевает формирование нового отдела и частичное изменение условий функционирования всех существующих на предприятии отделов. Для предприятий крупной промышленности, которые широко представлены на территории Красноярского края, этот вопрос встает особенно остро в силу значительных трудностей, связанных со сложностью реструктуризации , трансформации деятельности, которая может усложнить или даже навредить производственному процессу. Сегодня для отечественного ме­неджмента остается актуальным вопрос выживания, то есть проблема экономической нестабильности. Предприятия, находясь на грани банкротства, по-прежнему исполь­зуя те же подходы и методы, которые при­менялись ранее, продолжают влачить жалкое существование. В этих условиях низкий уровень внедряемых инноваций является вынужденным следствием экономической нестабильности и управлению по устаревшим методам. К сожалению, российская экономика до сих пор не может приспособиться к рыночным условиям. Отказываясь от устаревших методов ведения хозяйства, предприниматели вынуждены идти на риск, что при незнании и непонимании функционирования рыночных законов зачастую приводит к провалу. Отсутствует экономическая уверенность в завтрашнем дне. Пытаясь выстоять в условиях жесткой конкурентной борьбы, менеджеры вынуждены пробировать различные стратегии ведения бизнеса в целях достижения стабильности и формирования собственной доли рынка. Это варьирование приводит к нестабильности политики предприятия, ее целевой направленности . Проблема недостаточной прозрачности информации (неудовлетворительной прозрачности информации ) вызвана тем, что основная масса информации «хранится» в головах отдельных менеджеров. И, несмотря на то, что эта информация порой неадекватна и искажена, менеджеры не хотят делиться даже ею, поскольку боятся потерять свою значимость. Живут и работают по перефразированному изречению: «кто владеет информацией, тот владеет компанией» [10]. Несогласованность в работе различных отделов предприятия. В настоящее время многие среднестатистические российские предприятия (со среднесписочной численностью сотрудников от 1000 до 5000 человек) имеют типичную организационную структуру финансовой службы, в состав которой входят бухгалтерия, планово-экономический и финансовый отдел. Бухгалтерия занимается сбором, регистрацией и учетом информации об имуществе и источниках имущества предприятия и составлением финансовых отчетов для их предоставления внешним пользователям. В функции планово-экономического отдела входят, главным образом, составление калькуляции продукции и планирование затрат. Финансовый отдел промышленного предприятия, как правило, отвечает за печать платежных поручений, выставление счетов и счетов-фактур, а также за отслеживание сумм дебиторской и кредиторской задолженности компании [8]. Очень часто функции бухгалтерии и финансового отдела в части учета дебиторской и кредиторской задолженности пересекаются, и нередко бывают ситуации, когда остатки по дебиторам и кредиторам не совпадают. Затратность внедрения системы контроллинга Внедрение системы контроллинга подразумевает вложение значительных инвестиций, связанных с необходимостью : · приобретения информационных систем для поддержания функционирования контроллинга · затрат на обучение специалистов и переподготовку персонала · формирования нового отдела и реструктуризации уже существующих подразделений Подвижность внешней среды (игнорирование и недооценка) Российский менеджмент должен уже сегодня понять, какие проблемы встанут перед ним в условиях реального рынка с действительно жесткой конкурентной борьбой. Для Российской федерации, находящейся в ситуации возможного вступления в ВТО, этот вопрос встает наиболее остро в силу необходимости обеспечения конкурентоспособности отечественных предприятий. Мир стал глобален, он быстро меняется. Пренебрежение факторами внешней среды не допустимо, что, к сожалению, не до конца осознается менеджментом крупных предприятий, привыкших работать в условиях централизованной экономики, закрытой от остального мира. Вполне естественно, что стандартная сумма технологий российского менеджера, состоящая из известных решений в организации снабжения и сбыта продукции, вопросов инвестиций и их финансирования, в услови­ях резких изменений внешней среды уже не дает желаемого эффекта. Более того, узкая специализация сфер управленческой компе­тенции административного персонала по­рождает непреодолимые барьеры на пути за­мыкания межфункциональных связей в контуре обратной связи. Неэффективное распределение денежных средств. Данная проблема вызвана отсутствием на предприятиях понимания различий между управлением прибылью и денежными средствами и отсутствием грамотной постановки системы управления денежными средствами компании. Прибыль предприятия никогда нельзя рассчитать точно, она постоянно изменяется в зависимости от принципов законодательства бухгалтерского и налогового учета, внутренних нормативных документов, системы налогообложения и других факторов. Более того, многие банкротства компаний сегодня происходят не из-за отсутствия прибыли, а из-за отсутствия у них высоколиквидных активов. Поэтому крайне важно для предприятия организовать систему управления денежными средствами, целью при планировании которых, должен стать переход от операционного планирования в финансовое. В настоящее время на российских предприятиях планирование денежных средств происходит крайне неэффективно. Например, многие предприятия при планировании денежных потоков в бюджет движения денежных средств включают суммы всех бартерных операций, дебиторской и кредиторской задолженности, в том числе безнадежной. Лишь небольшое число предприятий знакомы с технологией перевода отгрузки готовой продукции в приток денежных средств через коэффициенты инкассирования. В большинстве компаний не налажена работа бюджетного комитета и отсутствует технология внесения корректировок в бюджет движения денежных средств. Вся система бюджетирования – это всего лишь план денежных платежей и выплат на один месяц, слабо структурированный и лишенный по форме и содержанию какой-либо логики. При этом структура и состав статей бюджетов никак не увязан с учетной системой, т.е. в учете своя структура статей, в бюджете своя. Поскольку они несопоставимы, реальный контроль и тем более план-факт анализ исполнения бюджета практически неосуществимы. Регламенты и процедуры бюджетирования отсутствуют. Поскольку бюджет – это одна Excel-таблица, то и работает с ней 1 человек, экономист планового отдела. Он в одном лице методолог и программист этой таблицы разработчик и координатор разработки бюджета, а также контролер его исполнения [10]. 2.3 Психологические проблемы Неадекватное восприятие задач и функций контроллинга менеджментом компании проявляется в неготовности менеджмента компаний к применению современных систем управления, непонимание необходимости разработки годовых и более долгосрочных бизнес-планов. Как следствие, игнорирование менеджерами своих обязанностей по участию в процессах бизнес-планирования. Даже Высшее руководство компаний относится к разработке бизнес-планов не достаточно серьезно. Самые болевые точки: этап согласования технических заданий с незаинтересованными, а порой и открыто препятствующими реализации проекта менеджерами и этап внедрения и первоначальной эксплуатации новых модулей системы. И это закономерно, поскольку именно в это время проектная группа вплотную сталкивается с пользователями системы. В первом случае, среди прочих субъективных факторов, поступками менеджера может руководить: боязнь потерять свою значимость в мире прозрачной, а до того скрытой от «посторонних» глаз, информации; боязнь потерять влияние на вышестоящего менеджера; боязнь показать свою несостоятельность как руководителя в условиях планирования, учета и анализа результатов деятельности подчиненного ему подразделения. Отметим другое: одна из проблем – это занятость, а точнее загруженность работников своей рутиной работой. Поэтому, в момент обсуждения с потенциальным пользователем удобства того или иного варианта реализации бизнес-процесса, того или иного алгоритма расчета или того или иного отчетного формуляра, у него срабатывает стереотип «сейчас у меня много насущных дел, а это все будет внедрено когда-то в будущем, а может и не будет…». В результате, проектная документация обычно согласовывается пользователем без вникания в детали, а порой и не понимания этих деталей. А когда день внедрения все же наступает, то это пренебрежительное отношение пользователя к проектной документации бумерангом к нему же и возвращается, да по дороге еще задевает разработчика, которому порой приходится осознать необходимость переработки результатов своего труда. Менталитет работников и корпоративная культура также являются проблемой, ведь контроллингу присущи отрицательные моменты, вызванные тем, что требуется изменение статуса других, близких по функциям, подразделений, таких как бухгалтерия, плановый отдел и т.п., а также связанное с этим неприятие их руководителями самой его идеологии и сопротивление его внедрению. Люди, привыкшие работать в определенном режиме, сотрудничая по установленным нормам со связующими отделами, не готовы к возникновения отдела контроллинга, регулирующего и отслеживающего их деятельность. К тому же менталитет работников порой предполагает, в рамках поддержания корпоративной культуры, сотрудничество на неформальных условиях, взаимопомощь, что исключается с внедрением контроллинга. Контроллинг для нашей хозяйственной практики — новое явление, поэтому его внед­рение может вызвать сопротивление, как со стороны руководства, так и со стороны подчи­ненных. Чтобы его преодолеть и быстро до­биться первых результатов, а затем утвердить на предприятии стабильно работающую систе­му, следует проанализировать трудности, кото­рые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять (см. таблицу 1) [7, стр.83]. Таблица 1. Факторы, мешающие быстрому внедрению контроллинга Источники сопротивления Пути их преодоления Привычки и страх перед неизвестностью Обучение сотрудников Постепенное введение новых методов Чувство безопасности Привлечение опытных сотрудников к внедрению новой системы Угроза статусу группы (например, бухгалтерии или планово-экономическому отделу) Четкое разграничение функций Независимость друг от друга с точки зрения подчинения Инерция структур и ее элементов (групп) Имитация (акцент на опыт передовых предприятий, успешно использующих контроллинг в своей каждодневной работе) Угроза сложившимся отношениям внутри предприятия Доказать материальную заинтересованность всех ветвей власти при внедрении системы контроллинга Семинары, симпозиумы, помогающие раскрыть преимущества контроллинга Разногласия в понимании сущности контроллинга. Различие в концептуальных подходах к контроллингу и его моделям. В международной практике до сих пор нет единого понимания контроллинга. Имеется множество существенно отличающихся определений и мнений (разнятся, в частности, подходы, характерные для европейских и азиатских стран, а также США). Если исходить из функционального обоснования и институционального представления контроллинга, то можно выделить три превалирующие группы концепций: ориентированные на бухгалтерский учет, на систему менеджмента и на информатизацию. Существование множества концепций говорит о сложности данного явления и о том, что контроллинг как система продолжает развиваться (правда, перспективы этого развития пока не вполне ясны). Многочисленные исследования, прово­димые американскими и европейскими специалистами, отчетливо показывают, что до настоящего времени нет и общепринятых моделей контроллинга. Так, в Германии преобладает тенденция его академизации — стремление создать сначала теоретически целостную систему а затем приниматься за разрешение конкретных задач. В центре их модели стоит внутренний учет (но не управленческий) в различных формах: плановый, до­кументальный, контрольный. Внешний же учет, напротив, не входит в сферу контроллинга. В США и некоторых европейских странах преобладает прагматический подход: здесь контроллинг теснее связан с менеджментом, более ориентирован на требо­вания рынка и потребности клиентов. Неслучайно в США в течение длительного времени он рассматривался исключительно в прикладном смысле (был ориентирован только на практику). Задачи внутренней ревизии (аудита) здесь в отличие от немец­кой практики входят в функции контрол­линга. В американской литературе по экономическим вопросам, которая изда­ется в России, подробнейшим образом рас­сматривается природа и сущность управ­ленческого учета, и уже в рамках последне­го — контроллинг (что ни в коем случае не приуменьшает его практической направ­ленности). Перевод американских учебни­ков по данной тематике, безусловно, поло­жительное явление, но для нашей практи­ки, на мой взгляд, более подходящими яв­ляются принципы континентальной моде­ли. Для российских предприятий с их тра­диционно обособленными бухгалтерией и финансовой службой ближе немецкая сис­тема контроллинга, хотя некоторые элемен­ты американской модели (например, ори­ентацию на требования рынка), необходи­мо учитывать. В настоящее время в западных странах достаточно четко прослеживается тенденция сокращения раз­личий в целях, функциях, задачах и инстру­ментах контроллинга. Этому способствуют глобализация рынков, ин­теграция предприятий, как в рамках нацио­нальных экономик, так и в наднациональном плане, экстремально динамичное развитие внешней среды. Успешному развитию контроллинга в России мешают разногласия в понимании его сущ­ности. Так, исполнительный директор НП «Объединение контроллеров» С.Г. Фалько, в одном из последних номеров журнала «Кон­троллинг» представил следующую подборку определений контроллинга: · философия мышления и поведения ру­ководителей и подчиненных научная дисциплина, имеющая свои предмет, объект и методы изучения; · функциональная подсистема, обеспечи­вающая методологическую, организацион­ную и методическую поддержку процессов управления предприятием (т.е. технология управления); · обособленное структурное подразделе­ние предприятия, реализующее функции и задачи контроллинга; · учебная дисциплина, формирующая знания и умения по осуществлению функций и задач контроллинга на предприятии в рам­ках различных теоретических парадигм эко­номики и концепций самого контроллинга. Вероятнее всего, дальнейшие исследо­вания в рассматриваемой области приведут к дополнению данной систематизации. Но чтобы разрешить сложившиеся в этом плане противоречия, необходимо прежде всего признать многозначность термина «контрол­линг с точки зрения сфер его применения [7, стр.81-82]. Низкая культура постановки целей , как правило, проявляется в том, что получение прибыли часто является единственной целью компании. Одной из главных ошибок на предприятиях является отсутствие стратегических целей развития, разбитых и закрепленных за каждым структурным подразделением компании. Важным моментом здесь будет постановка такой системы управленческого учета, которая бы сделала прозрачными данные по достижению этих целей. В настоящее время среднее промышленное предприятие не обладает грамотно разработанной стратегией развития и не всегда может точно сказать, какие показатели (кроме прибыли) отслеживаются и анализируются в центрах ответственности, а иногда и не имеет этих центров ответственности вообще. Таким образом, в условиях отсутствия стратегии, грамотно поставленного учета, отчетности и планирования (в том числе финансового), учитывая слабый уровень менеджмента в целом, выраженный в отсутствие культуры принятия управленческих решений, контроля и ответственности, российские предприятия в настоящее время являются неконкурентоспособными и не в состоянии принимать эффективные управленческие решения для выживания компании в жесткой конкурентной среде. Поэтому одним из главных решений существующих проблем для большинства компаний будет разработка и успешное внедрение системы контроллинга. Планирование на предприятиях также характеризуется слабой культурой, вызванной отсутствием четкой постановки стратегических целей и задач, а значит, невозможностью спланировать конечные показатели деятельности по центрам финансовой ответственности. При этом, предприятия, находясь на грани банкротства, по-прежнему принимают решения по устаревшим стереотипам, исполь­зуют те же подходы и методы, которые при­менялись ранее: · строго централизованные или децентра­лизованные системы управления; · командно-административные методы руководства; · направление инвестиций в поддержку, а не на обновление производства; Таким образом, проблема заключается в том, что менеджеры (любого уровня управ­ления) склонны к решениям по стереоти­пам, которые сложились у них в результате обучения и предыдущего опыта. Поэтому подавляющее большинство российских предприятий продолжают влачить жалкое существование [7, стр. 83]. На Западе же в силу развития рыноч­ных отношений ориентация предприятий неизмеримо усложнилась. Это привело не просто к возрастанию роли управления ими, а к качественным изменениям во всей структуре и методах последнего. Довольно быстро происходит процесс интеграции тра­диционных методов планирования, учета, нормирования, контроля и анализа в еди­ную систему получения, обработки инфор­мации и принятии на ее основе управленче­ских решений. Данная система управляет предприятием, ориентируясь не только на достижение оперативных текущих целей по­лучения прибыли того или иного размера, но и на глобальные стратегические цели (выживание, экологический нейтралитет, сохранение рабочих мест, т.е. на социальные факторы). В результате в ней преобладаю­щим становится не узкое, конкретное, орто­доксальное мышление менеджеров, а сис­темное, комплексное решение проблем. Эти объективные тенденции и процессы на За­паде в основном и определяют термином «контроллинг». 2.4 Дерево проблем Таким образом, внедрению контроллинга на предприятиях Красноярского края препятствуют многочисленные проблемы. Эти проблемы плотно взаимосвязаны и являются следствием друг друга. Для того, чтобы начать с ними бороться необходимо выявить коренные проблемы, являющиеся первоосновой остальных. Для этой цели строиться дерево проблем, позволяющее определить все существующие в системе взаимосвязи. В ходе построения дерева проблем удалось выявить три основные, коренные проблемы внедрения системы контроллинга на предприятиях Красноярского края. Это: · Разногласия в понимании сущности контроллинга · Территориальная отдаленность Красноярского края от центральных регионов · Недостаточная прозрачность информации Наличие данных проблем является условием для формирования остальных, из них вытекающих. Поэтому, в целях рационализации, бороться необходимо именно с ними. И действительно, как видно из дерева проблем (см. Приложение 1) разногласия в понимании сущности контроллинга приводят к целому ряду организационных и психологических проблем, упирающихся в итоге на затратность внедрения контроллинга, что является главным экономическим тормозом для внедрения контроллинга в нашем регионе. Территориальная отдаленность, в свою очередь, подразумевает особый уклад жизни и специфический способ ведения хозяйства. Этот фактор определяет неготовность региона к внедрения контроллинга в связи с : · отсутствием специалистов, которые сосредоточены в центральных регионах · особенностями хозяйства (отраслевая специфика подразумевает крупные промышленные предприятия, управляемые по устаревшим методам) · недостаточной прозрачностью информации, из-за чего мы не можем объективно оценить реальные условия функционирования экономических агентов региона, а значит, выявить наличие проблем и осознать необходимость внедрения новых методов управления и контроля Заключение Пять лет назад было принято решение о создании профессионального сообщества специалистов в рассматриваемой области «Объединения контроллеров», уставной за­дачей которого является продвижение фило­софии, методов и инструментов контроллин­га, распространение опыта их практического использования на предприятиях различных отраслей народного хозяйства. С целью об­мена информацией и распространения опыта объединением ежеквартально издается спе­циализированный журнал «Контроллинг». Так, на его страницах предприняты шаги по выработке единой терминологии в данной области - публикуется глоссарий основных терминов по контроллингу. Решению этой проблемы посвящен и вышедший под эгидой объединения первый словарь терминов контроллера. Регулярно (2 раза в год) проводятся симпозиумы специалистов промышленности, банковской сферы, учебных заведений торговли, строительства и других отраслей Некоторые отечественные вузы уже начали обучать студентов по специальности «Контроллинг на предприятии» («первоот­крывателем» по праву можно назвать МГТУ им. Н.Э.Баумана, в котором такое обучение, причем за счет за счет государственного бюд­жета, ведется более пяти лет). Многие выс­шие учебные заведения ввели дисциплину «Контроллинг», появились соответствующие методические и учебные пособия. Кроме то­го, в вузах и консалтинговых фирмах осуще­ствляется подготовка и переподготовка кад­ров по контроллингу на коммерческих прин­ципах. В настоящее время при поддержке Объединения контроллеров России, специализация «Контроллинг на предприятии», в рамках специальности «Менеджмент организаций», включена в официальный перечень специализаций, утвержденных Министерством Образования РФ. С начала 90-х годов появляется все больше диссертаций по контроллингу, осно­вывающихся на зарубежном научном и прак­тическом опыте с элементами адаптации к условиям отечественной практики. Список использованных источников 1. Контроллинг как инструмент управления предприятием. / Е.А.Ананькина, С.В.Данилочкин, Н.Г.Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г.Данилочкиной. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004г. 2. Манн Р., Майер Э. контроллинг для начинающих: Пер.с нем. Ю.Г.Жукова / Под ред. и с пред.д-ра экон.наук В.Б.Ивашкевича. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 1995г. 3. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. А.А.Турчака, Л.Г.Головача, М.Л.Лукашевича. – М.: Финансы и статистика, 1997г. 4. Сафаров А. «Правильный» контроллинг: мнение практика //Управленческий учет. – 2006.- №1 www.intelcont.ru 5. Костин Б. Автоматизация контроллинга на Красноярском заводе комбайнов. http://www.fd.ru/archive/11230.html 6. Фалько С.Г. Предмет контроллинга как са­мостоятельной научной дисциплины // Контрол­линг. - 2005. - № 13. 7. Гусева И. Проблемы становления и развития контроллинга в России //Проблемы теории и практики управления. – 2005.-№6 8. Сафаров А., Бабенкова Т. Основные ошибки разработчиков систем управленческого учета //Управленческий учет. – 2005.-№ 6 9. Фалько С. Контроллинг: национальные особенности - российский и американский опыт // Контроллинг. Технологии управления — 2003-№ 2 www.intelcont.ru 10. Сафаров А., Бабенкова Т. Контроллинг: история внедрения//Управление компанией – 2005- №8 www.intelcont.ru 11. Карминский А., Жевага А. Информатизация контроллинга: практические решения // Контроллинг. Технологии управления – 2002-№ 4 www.intelcont.ru 12. Павлова А. Контроллинг — лучший друг руководителя. www.ubo.ru Приложение 1 Дерево проблем Разногласия в понимании сущности контроллинга Территориальная отдаленность Красноярского края от центральных регионов Недостаточная прозрачность информации непонимание задач и функций контроллинга менеджментом компаний Отсутствие широкой российской практики внедрения системы контроллинг Отсутствие соответствующего нормативно-правового обеспечения системы контроллинг Затратность внедрения системы контроллинга Менталитет работников, корпоративная культура. Отраслевая специфика Красноярского края Отсутствие полной информации о конкурентах Низкая оперативность информации на предприятии Отсутствие специалистов по контроллингу Необходимость дополнительного обучения работников Принятие решений по устаревшим стереотипам Недооценивание подвижности внешней среды Несогласование в работе различных отделов предприятия Сопротивление персонала Низкая культура постановки целей Экономическая нестабильность предприятий Нестабильность политики предприятий, ее целей Неэффективное распределение денежных средств Недостаточное количество разработок в области комплексных информационных систем, отвечающих требованиям конкретных организаций Низкий уровень внедрения инноваций Сложность реструктуризации