Пособие учебно-методическое казань 2006 ббк 65. 29 Управление персоналом: Учебное пособие/ Ж. Ю. Кургаева; Казан гос технол ун-т. Казань, 2006. 131 с ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» Ж.Ю.Кургаева УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ КАЗАНЬ 2006 ББК 65.29 Управление персоналом: Учебное пособие/ Ж.Ю.Кургаева; Казан.гос.технол.ун-т. Казань, 2006. 131 с. Учебное пособие написано в соответствии с действующей программой дисциплины СД.04 «Управление персоналом». Рассматривает проблемы человека в качестве работника, а также эффективные подходы к работе с персоналом в современных условиях. Содержит вопросы итогового теста по данной дисциплине. Предназначено для студентов всех форм обучения специальности «Государственное и муниципальное управление». Подготовлено на кафедре государственного, муниципального управления и социологии КГТУ. Печатается по решению редакционно-издательского совета Казанского государственного технологического университета Рецензенты: д.с.н., проф.Л.А.Бурганова к.и.н., доц.Ю.Б.Шагбанова ВВЕДЕНИЕ Курс “Управление персоналом” входит в блок специальных дисциплин, предназначенный для студентов специальности «Государственное и муниципальное управление». Код по ГОС ВПО - СД.04. Данный курс рассматривает проблемы человека в качестве работника, а также эффективные подходы к работе с персоналом в современных условиях. Способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником ее долговременного процветания в условиях технического прогресса и конкуренции. В этой связи знания, даваемые курсом “Управление персоналом”, являются особенно актуальными. 1 ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ДИСЦИПЛИНЫ, ЕЕ МЕСТО В УЧЕБНОМ ПРОЦЕССЕ 1.1 Цели преподавания дисциплины 1.1.1 Объект изучения дисциплины – персонал организации. Предмет изучения – основные системы управления персоналом, кадроведческие технологии, кадровая политика и кадровая стратегия в современной организации. 1.1.2 При организации учебного процесса по дисциплине устанавливаются следующие цели ее преподавания: а) ознакомить студентов с основами организации управления персоналом; б) изучить концепции, стратегии и процедуры управления персоналом; в) изучить психологические и конфликтологические подходы к работе с персоналом. . 1.1.3 В результате преподавания данной дисциплины могут быть решены следующие задачи: · освоить терминологический аппарат курса «Управление персоналом»; · ознакомиться с существующими кадроведческими технологиями; · изучить специфику основных процессов управления персоналом (привлечение персонала, профессиональное развитие и карьера, оценка персонала и вознаграждение, высвобождение персонала); · освоить правила построения организационной структуры и культуры. 1.2 Результаты, достигаемые при обучении 1.2.1 Студент, изучивший дисциплину, должен знать: ¨ понятия «управление персоналом», «кадровая политика», «кадровая стратегия»; «должностная инструкция», «штатное расписание», «карьера», «стиль руководства», «оценка персонала», «организационная структура», «организационная культура» и т.д. ¨ общие закономерности поведения человека в организации, ¨ существующие технологии и методы управления персоналом, ¨ способы формирования организационной культуры. 1.2.2 Студент, изучивший дисциплину, должен овладеть навыками · планирования персонала, привлечения и отбора сотрудников, · организации процесса аттестации кадров, · использования потребностно-мотивационных факторов управления персоналом, необходимых для создания оптимального психологического климата в коллективе, который способствует росту эффективности его деятельности. 1.3 Предшествующие дисциплины В таблице 1 представлены темы предшествующих дисциплин, которые необходимо изучить студенту для успешного освоения материалов дисциплины «Управление персоналом». Таблица 1 – Дисциплины и их темы, используемые при изучении дисциплины «Управление персоналом» Код и наименование дисциплины по учебному плану Перечень тем 1 ГСЭ.Ф.06. Психология и педагогика 1. Психическая регуляция поведения и деятельности. 2. Межличностные отношения. Психология малых групп. 3. Межгрупповые отношения и взаимодействия. 2 ДС.01.06. Психология делового общения 1. Коллектив; уровни подчиненности, служебная субординация. 2. Основы психологического климата в коллективе. 3. Конфликт, способы и методы разрешения конфликтных ситуаций. 4. Взаимодействия в коллективе: с руководителем, с подчиненными, с коллегами. 3 ОПД.Ф.04. Трудовое право 1. Коллективный договор и соглашение. 2. Трудовые договоры (контракты). 3. Переводы и перемещения работника. 4. Рабочее время, время отдыха. 5. Заработная плата. 6. Социальная защищенность работников. 1.4 Последующие дисциплины Данная дисциплина изучается студентами очного отделения в 5-м и 6-м семестре обучения (студентами заочного отделения в 11-м семестре) и является завершающей. На базе дисциплины «Управление персоналом» читается курс «Кадровая политика и государственная служба РФ». 2 СОДЕРЖАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ АУДИТОРНЫХ ЗАНЯТИЙ 2.1. УЧЕБНО-ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН КУРСА для очного отделения Темы Количество часов Лек Сем 1. Управление персоналом: специфика, основные понятия и история становления 2 2 2. Концепции управления персоналом 2 2 3. Стратегия развития организации и управление персоналом 2 2 4. Проектирование структуры организации 2 2 5. Управляемость организаций и "организационные болезни" 2 2 6. Кадровая политика и планирование численности персонала 2 2 7. Привлечение и отбор персонала 4 4 8. Профессиональное развитие персонала 4 4 9. Планирование и развитие карьеры 2 2 10. Оценка труда и аттестация персонала 4 4 11. Система компенсации в современной организации 6 6 12. Проектирование условий труда и управление рабочим временем 2 2 13. Организационная культура: формирование и воспроизводство 4 4 14. Коммуникационные сети в организации 4 4 15. Трудовой коллектив: виды, психологические характеристики, пути формирования 4 4 16. Взаимоотношения администрации и персонала 4 4 17. Организационные формы управленческих контактов 2 2 18 . Мотивация персонала 2 2 19. Конфликты в условиях трудовой деятельности 2 2 20. Формирование управленческих команд 2 2 21. Управление персоналом реформируемого и кризисного предприятия 2 2 22. Высвобождение персонала 2 2 23. Документы по персоналу 2 2 ИТОГО 64 64 УЧЕБНО-ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН КУРСА для заочного отделения Темы Количество часов Лекции Семинары 1. Управление персоналом: специфика, основные понятия и история становления 1 1 2. Концепции управления персоналом СРС СРС 3. Стратегия развития организации и управление персоналом СРС СРС 4. Проектирование структуры организации СРС СРС 5. Управляемость организаций и "организационные болезни" СРС СРС 6. Кадровая политика и планирование численности персонала 2 2 7. Привлечение и отбор персонала 2 2 8. Профессиональное развитие персонала 2 2 9. Планирование и развитие карьеры СРС СРС 10. Оценка труда и аттестация персонала 2 2 11. Система компенсации в современной организации 2 2 12. Проектирование условий труда и управление рабочим временем СРС СРС 13. Организационная культура: формирование и воспроизводство 1 1 14. Коммуникационные сети в организации СРС СРС 15. Трудовой коллектив: виды, психологические характеристики, пути формирования 1 1 16. Взаимоотношения администрации и персонала 1 1 17. Организационные формы управленческих контактов СРС СРС 18 . Мотивация персонала 1 1 19. Конфликты в условиях трудовой деятельности СРС СРС 20. Формирование управленческих команд 1 1 21. Управление персоналом реформируемого и кризисного предприятия СРС СРС 22. Высвобождение персонала 1 1 23. Документы по персоналу 1 1 ИТОГО 18 18 2.2. ЛЕКЦИОННЫЙ КУРС Тема 1. Управление персоналом: специфика, основные понятия и история становления (2/1 ч.) Понятие “управление персоналом”. Специфика человеческих ресурсов. История эволюции отделов по управлению человеческими ресурсами. Основные модели менеджмента персонала. Ключевые роли для профессии менеджера по персоналу. Процессы управления персоналом. Отдел управления человеческими ресурсами современной корпорации. Основные тенденции в эволюции управления человеческими ресурсами. Тема 2. Концепции управления персоналом (2/СРС) Парадигмы управления персоналом в ХХ веке: доктрина научного управления, доктрина человеческих отношений, доктрина контрактации индивидуальной ответственности, доктрина командного управления. Основные подходы к управлению персоналом: экономический подход, органический подход, гуманистический подход. Тема 3. Стратегия развития организации и управление персоналом (2/СРС) Анализ схемы стратегического планирования организации: миссия  виденье  стратегия  организационные компетенции  план действий  реализация. Жизненные стадии организации: формирование, интенсивный рост, стабилизация, кризис. Циклы развития организации. Тема 4. Проектирование структуры организации – (2/СРС) Основные элементы организационной структуры. Виды строения(линейная, кольцевая, звездная, многосвязная, сотовая и т.д.). Факторы проектирования организаций (внешняя среда, технология работ и тип совместной деятельности, особенности персонала и корпоративной культуры). Этапы проектирования организации. Групповая структура организации (макрогруппы, микрогруппы, административные группы, социально-психологические группы). Составные элементы формальной структуры организации. Факторы, влияющие на неформальную структуру. Соотношение формальной и неформальной структур. Тема 5. Управляемость организаций и "организационные болезни" (2/СРС) Понятие управляемости. Границы и резервы управляемости. Совместные решения. Показатели качества решений. Диапозон руководства. "Болезни" организаций. Патология строения организации. Патология управленческих решений. Тема 6. Кадровая политика и планирование численности персонала (2/2 часа) Кадровые стратегии. Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии. Кадровое планирование и его принципы. Методы планирования персонала. Виды планов по персоналу. Тема 7. Привлечение и отбор персонала (4/2 часа) Оценка потребности в персонале. Расчет потребности в персонале: текущая и долговременная потребность. Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на процесс набора кандидатов. Процедуры набора на работу: действия менеджера по персоналу и линейного менеджера. Требования к кандидату на занятие вакантного рабочего места (должностная инструкция, квалификационная карта и карта компетенции). Источники привлечения кандидатов (внутренние и внешние). Процесс отбора персонала. Адаптация новых сотрудников в организации. Тема 8. Профессиональное развитие персонала (4/2 часа) Определение понятий "повышение квалификации", "развитие персонала". Значение процесса профессионального обучения для компаний. Определение потребностей организации в профессиональном развитии своих сотрудников. Бюджет профессионального обучения: прямые и косвенные издержки. Определение целей профессионального обучения и критериев оценки его эффективности. Разработка и реализация программ профессионального обучения. Методы профессионального обучения. Тема 9. Планирование и развитие карьеры (2/СРС) Определение понятий "карьера", "карьерограмма", "развитие карьеры". Цели деловой карьеры. Этапы карьеры и ее планирование. Горизонтальная карьера. Работа с кадровым резервом. Трудовое законодательство РФ о внутриорганизационном перемещении работников. Тема 10. Оценка труда и аттестация персонала (4/2 часа) Функции оценки персонала в организации. Условия эффективности оценки труда работников. 3 основных уровня оценки. Аттестация персонала. Виды аттестации. Индивидуальный план развития и личные цели сотрудника. Тема 11. Система компенсации в современной организации (6/2 часа) Определение понятий "компенсация", "стимулирование труда" Цели системы компенсации. Характеристика традиционной системы компенсации. Создание системы должностных окладов: описание и классификация рабочих мест, создание классификаторов и обзоров компенсации. Структура заработной платы: базовая ставка и дополнительные выплаты. Управление системой льгот. Разработка программ стимулирования труда. Современные тенденции в области компенсации. Тема 12. Проектирование условий труда и управление рабочим временем (2/СРС) Понятие и виды условий труда. Проектирование рабочих мест. Основные требования законодательства РФ к безопасности условий труда. Рабочее время и его организация. Фонд рабочего времени. Планирование времени руководителей и специалистов. Тема 13. Организационная культура: формирование и воспроизводство (4/1 ч.) Стиль управления: директивный, коллегиальный и попустительский. Основные типы организационной культуры: органическая, предпринимательская, бюрократическая, партиципативная. Тема 14. Коммуникационные сети организации (4/СРС) Понятие коммуникации. Значение коммуникаций в организациях. Влияние организационной структуры на коммуникацию. Горизонтальные и вертикальные потоки сообщений в организации. Формальная структура организации и коммуникационные сети. Личностные сети. Сети группы. Сети системы. Тема 15. Трудовой коллектив: виды, психологические характеристики, пути формирования (4/1 ч.) Понятие и основные признаки коллектива. Виды коллективов. Пути формирования коллектива. Роли и отношения в трудовом коллективе. Психологические характеристики коллектива. Детерминанты психологического климата. Социальный контроль, феномен конформного поведения. Тема 16. Взаимоотношения администрации и персонала (4/1 ч.) Типы руководителей. Качества, необходимые руководителю. Руководитель и лидер. Функции руководства: администраторская, экспертно-консультативная, коммуникативно-регулирующая, воспитательная, психотерапевтическая. Классификация основных типов работников. Трудовое законодательство РФ о дисциплине и дисциплинарной ответственности работников перед организацией. Тема 17. Организационные формы управленческих контактов (2/СРС) Проведение деловых собраний и совещаний. Деловые беседы. Прием посетителей. Методы управленческого диалога. Тема 18. Мотивация персонала (2/1 ч.) Психологические предпосылки обеспечения положительной мотивации. Причины снижения мотивации. Психология дисциплины труда. Тема 19. Конфликты в условиях трудовой деятельности (2/СРС) Причины и факторы служебно-делового конфликта. Виды внутриорганизационных конфликтов. Формы производственных конфликтов. Типичные ошибки в условиях конфликта. Законодательство РФ о разрешении трудовых конфликтов и споров. Тема 20. Формирование управленческих команд (2/1 ч.) Команда как организационная форма коллективного управления. Типология и факторы формирования команд. Этапы командообразования. Траектория развития групп. Эффективность управленческих команд. Методы формирования команд. Теоретические подходы к формированию команд. Тема 21. Управление персоналом реформируемого и кризисного предприятия (2/СРС) Реформирование организаций. Стратегии и методы реорганизации: принудительный метод, метод адаптивных изменений, управление кризисной ситуацией, управление сопротивлением. Этапы реорганизации. Стратегия и основные принципы управления персоналом кризисного предприятия. Управленческие роли в кризисной ситуации. Тема 22. Высвобождение персонала (2/1 ч.) Высвобождение персонала с точки зрения экономической и социальной эффективности. Текучесть кадров и пути управления ею. Оптимизация численности сотрудников. Правовое регулирование расторжения трудового контракта в РФ. Организация процесса увольнения. Тема 23. Документы по персоналу (2/1 ч.) Документы, связанные с заключением и прекращением трудового договора. Документы по учету кадров. Документы по труду и заработной плате. Документы, регламентирующие деятельность персонала. 2.3 Практические (семинарские) занятия Семинар 1 . Управление персоналом: специфика, основные понятия и история развития ( 2/1 ч.) 1 Система управления персоналом. 2 Эволюция службы управления персоналом: зарубежный и российский опыт. 3 Службы персонала: структура, функции и основные направления их деятельности. Литература: · Управление персоналом в условиях социально-рыночной экономики /под ред.Марра Р. и Шмидта Г. - М.: Изд-во МГУ, 1997. – 84-100. · Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации (учебно-практическое пособие). - М., 1997.- С.28-31, 42-53, 85-105. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 1993. – с.10-17. · Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., 1998. - С.91 -104. · Семинар 2. Концепции управления персоналом (2/СРС) 1 Характеристика доктрины научного управления, доктрины человеческих отношений, контрактации индивидуальной ответственности и доктрины командного менеджмента. 2 Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках а) экономического подхода к управлению персоналом, б) органического подхода. 3 Особенности гуманистического подхода к управлению персоналом. 4 Специфика американского, японского и российского подходов к управлению персоналом. Литература: · Управление персоналом. Учебник /под ред.Базарова Т.Ю. - М., 1998. - С.10-13, 84-95. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами //Стратегия развития персонала. Мат-лы конф. - Ниж.Новгород, 1996. – 216 с. · Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. - Казань, 1994. – 167с. Пронин В., Ладанов И. Управление персоналом в Японии: Очерки. - М., 1989. - 158с. Семинар 3. Стратегия развития организации и управление персоналом (2/СРС) 1 Базисные ценности организации. Стратегические задачи и краткосрочные планы организации. 2 Стратегия управления персоналом. 3 Стадии и циклы развития организации и задачи кадровой службы на каждой из них. 4 Организационные ресурсы. Литература: · Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации (учебно - практическое пособие). - М., 1997.- С.28-31, 76-88. · Управление персоналом. Учебник /под ред.Базарова Т.Ю. - М., 1998. - С.73-81. · Пригожин А.И. Социология организаций. - М., 1995. - С.79-90 Семинар 4. Проектирование структуры организации (2/СРС) 1 Характеристика линейной, функциональной и адаптивной организационной структур. 2 Этапы проектирования организации. 3 Современные тенденции реформирования организационной структуры. 4 Формальная и неформальная структура организации. Литература: · Управление персоналом. Учебник /под ред.Базарова Т.Ю. - М., 1998. - С.56-66, 183-198. · Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации (учебно - практическое пособие). - М., 1997. - С.17-21. · Пригожин А.И. Социология организаций. - М., 1995. - С.90-119, 126-128. · Зверинцев А.И. Коммуникационный менеджмент. - СПб., 1997. - С.36-39. Роджерс Э., Агарвала-Роджерс Р. Коммуникации в организациях. - М., 1980. - С.87-96. Семинар 5. Управляемость организаций и “организационные болезни” (2/СРС) 1 Решение как форма целевого управляющего воздействия. Типология решений. 2 Условия принятия качественного решения и трудности его исполнения. Измерение исполнения. 3 Возможные патологии в организациях. Литература: · Пригожин А.И. Социология организаций. - М., 1995. - С.143-164, 138-143. · Гвишиани Д.М. Организация и управление. - М., 1974. – 248с. Семинар 6. Кадровая политика и планирование численности персонала организации (2/2часа) 1 Кадровая политика: типы, условия и этапы построения. 2 Кадровые мероприятия и кадровая стратегия. 3 Планирование численности персонала. Литература: · Управление персоналом. Учебник /под ред.Базарова Т.Ю. - М., 1998. - С.126-143. · Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., 1998. - С.104 -115. · Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации (учебно-практическое пособие). - М., 1997. - С.76-101. · Семинар 7. Привлечение и отбор персонала (4/2 часа) 1 Характеристика внутренних и внешних источников привлечения персонала. Их преимущества и недостатки. 2 Методы оценки способностей претендентов и ступени отбора персонала: а) Виды собеседований при приеме на работу и методика их проведения. Требования к месту проведения собеседования. Внешний вид претендента. б) Виды тестов. Тестирование как способ отбора претендентов. в) Правила написания объявления о вакантном рабочем месте. г) Написание и оформление резюме. 3 Конкурсный набор персонала на работу: цели и этапы конкурса, способы формирования программы конкурса. 4 Адаптация персонала. 5 Испытательный срок. Литература: · Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации (учебно практическое пособие). - М., 1997.- С.105-130. Управление персоналом в условиях социально-рыночной экономики// под ред. Марра Р. и Шмидта Г. - М.: Изд-во МГУ, 1997. - С.137-139. · Управление персоналом. Учебник /под ред. Базарова Т.Ю. - М., 1998. - С.209-218, 219-226, 226-237, 237-244. · Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., 1998. - С.148-165, 177-190. Управление персоналом государственной службы. - М., 1997. – 64-115. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенов Е.А. Методы оценки персонала государственных и коммерческих структур. - М.: ИПК ГС, 1995. – 127с. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для госслужащих. Проблемы конкурсного отбора. - М., 1995. – 112с. Семинар 8. Профессиональное развитие персонала современной организации (4/2 часа) 1 Понятие и основные тенденции развития персонала. 2 Определение потребностей организации в профессиональном развитии своих сотрудников. 3 Бюджет профессионального обучения 4 Цели программ профессионального обучения и критерии ее эффективности. 5 Методы профессионального обучения. Литература: Управление персоналом в условиях социально-рыночной экономики// под ред. Марра Р. и Шмидта Г. - М.: Изд-во МГУ, 1997. - 140-151, 153-157. · Управление персоналом. Учебник /под ред. Базарова Т.Ю. - М., 1998. - С. 296-305. · Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации (учебно-практическое пособие). - М., 1997. – С.134-160. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. - СПб., 1997. - С.109-111. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 1993. – С.146-168. Управление персоналом государственной службы. - М., 1997. – С.175-200. · Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., 1998. - С.190-205. Семинар 9. Планирование и развитие карьеры (2/2 часа) 1 Карьера: определение, типы и этапы. Фазы развития профессионала. 2 Горизонтальная карьера и ее разновидности. 3 Мероприятия по планированию карьеры. Условия для развития карьеры. Оценка эффективности. 4 Планирование и подготовка резерва руководителей. Карьерограмма. 5 Выявление и развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Литература: · Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации (учебно-практическое пособие). - М., 1997. – С.161-195. · Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 1993. – С.214-240. Управление персоналом государственной службы. - М., 1997. – С.154-175. · Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., 1998. - С.225 - 232. · Управление персоналом. Учебник / под ред. Базарова Т.Ю. - М., 1998. - С. 272 - 286. Семинар 10. Оценка труда и аттестация персонала (4/2 часа) 1 Оценка персонала, ее виды и условия эффективности. 2 Объекты и показатели аттестационной оценки. 3 Характеристика традиционных и нетрадиционных методов аттестации. Литература: · Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации (учебно-практическое пособие). - М., 1997. - С.226-238, 255-264. · Управление персоналом. Учебник /под ред.Базарова Т.Ю. - М., 1998. - С.258-271. Агеев В.С., Базаров Т.Ю. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. - М., 1986. – 109 с. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 1993. – С.116-145. Семинар 11. Система компенсации в современной организации (6/2 часа) 1 Специфика и цели системы компенсации в современной организации. Причины повышения заработной платы. 2 Алгоритм определения величины заработной платы сотрудника. Вилка заработной платы. 3 Тарифная система оплаты труда. 4 Повременная и сдельная заработная плата. 5 Виды комиссионных. 6 Системы групповой заработной платы. 7 Переменная часть заработной платы: доплаты и надбавки, премии, социальные льготы. Литература: Управление персоналом в условиях социально-рыночной экономики// под ред. Марра Р. и Шмидта Г. - М.: Изд-во МГУ, 1997. - С.276-293. · Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации (учебно-практическое пособие). - М., 1997. – С.220-284. · Управление персоналом. Учебник / под ред. Базарова Т.Ю. - М., 1998. - С.291 -293. Семинар 12. Проектирование условий труда и управление рабочим временем (2/2 часа) 1 Понятие и виды условий труда. 2 Принципы проектирования служебных помещений и рабочих мест. 3 Фонд рабочего времени. Диагностика рабочего времени. 4 Контроль за рабочим временем. Литература: Научная организация труда в управлении производственным коллективом. - М., 1991. – 297 с. · Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., 1998. - С.78-91; 415-435. · Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 1993. – С.37-63; 264-267. Гупалов В.К. Управление рабочим временем на предприятии - М., 1991. – 123 с. Зайверт Л. Ваше время в ваших руках. - М., 1990. 146 с. Скотт-Синк Д. Управление производительностью. - М., 1989. – 215 с. Семинар 13. Организационная культура: формирование и воспроизводство (4/1 ч.) 1 Понятие "организационная культура". Роль организационной культуры в современной организации. 2 Сравнительная характеристика основных типов организационных культур. 3 Деловое кредо предприятия (базовые цели, общая политика, кодекс поведения) и процесс его “вращивания” в психологию персонала. 4 Правила воспроизводства и укрепления корпоративной культуры (ритуалы, традиции, особый язык и т.д.). Литература : · Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации (учебно-практическое пособие). - М., 1997. - С.21-25. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. - М., 1993. - С.51-65, 147-155, 183-192. · Управление персоналом. Учебник / под ред. Базарова Т.Ю. - М., 1998. - 14-16, 45-49, 94, 98-99, 155-160. Кузнецов А.В. “Соучаствующее управление” и его эффективность //Идеологические и психологические аспекты исследования массового сознания. - М., 1989. - С.54-62. Семинар 14. Коммуникационные сети организации (4/СРС) 1 Коммуникация, коммуникационный процесс, информация: определение понятий. Роль коммуникации в управлении персоналом. 2 Формы и методы коммуникации. 3 Организационная коммуникация. 4 Формальная и неформальная коммуникация. 5 Коммуникационные проблемы: ограничение потоков сообщений и информационная перегрузка; искажения и потери информации; нехватка информации в канале отрицательной обратной связи. 6 Типы коммуникационных связей в организациях. Коммуникационные роли. 7 "Обратная связь" в коммуникационном процессе: критерии эффективности, способы ее применения. "Политика открытых дверей" и "выведение управления за пределы кабинетов". Литература: Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации (учебно-практическое пособие). - М., 1997. - С.285-311. Роджерс Э., Агарвала-Роджерс Р. Коммуникации в организациях. - М., 1980 - С.96-109, 120-122. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. - М., 1993. - С.165-168. Семинар 15. Трудовой коллектив: виды, психологические характеристики, пути формирования (4/1 ч.) 1 Коллектив: определение понятия, основные признаки, виды коллективов. 2 Пути формирования коллективов. 3. Роли и отношения в трудовом коллективе. Социометрический метод исследования малых групп. 4 Социально-психологический климат в трудовом коллективе. Психологическая совместимость в коллективе. 5 Сплоченность коллектива (конформизм): причины, побудительные свойства группы. Факторы создания сплоченного коллектива. Последствия сплоченности для отдельного члена группы. Литература: Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. - СПб., 1997. - С.104-107, 259-270. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. - М., 1993. - С.156-161, 169-172, 284-306. · Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., 1998.- С.30-48. Кричевский Р.Л. Проблема сплоченности малых групп в зарубежной социальной психологии - Вопросы психологии. - 1973. - №3. Селье Г. Стресс без дистресса. - М., 1979. – 113 с. Социально-психологический климат коллектива. Спецпрактикум по социальной психологии. - М., 1981. – 97 с. Семинар 16. Взаимоотношения администрации и персонала (4/1 ч.) 1 Основы власти руководителя. Технологии управления людьми: управление по ситуации, управление по результатам, управление по целям. 2 Стили руководства: характеристика, преимущества и недостатки. 3 Формы официальных отношений в управлении персоналом: распоряжение, приказ/команда, поручение, просьба, совет. 4 Основные права и обязанности подчиненных. 5 Тактика работы с подчиненными: убеждение и критика. Литература: Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. - М., 1993. - С.76-87, 90-118, 334-335. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. - СПб., 1997. - С.97-99, 229-258. Ковалевский С. Руководитель и подчиненный. - М., 1975. – 158 с. · Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., 1998.- С.318-326, 275-278. Семинар 17. Организационные формы управленческих контактов (2/СРС) 1 Публичное выступление руководителя. 2 Проведение деловых совещаний и собраний. 3 Методы управленческого диалога. 4 Тактика и техника убеждения. 5 Ведение деловой полемики. Литература: · Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., 1998. - С.330-355. · Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. - М., 1993. С.256-298. Семинар 18. Мотивация персонала (2/СРС) 1 Мотивация: определение понятия, значение и роль в современной организации. 2 Классические теории мотивации персонала (теории МакГрегора, Маслоу, Герцберга, теория ожидания, теория справедливости). 3 Основные методов улучшения мотивации работников (экономические методы, целевой метод, метод проектирования и перепроектирования работ, метод соучастия). 4 Отказы подчиненного от выполнения работы. Литература: · Управление персоналом в условиях социально-рыночной экономики// под ред. Марра Р. и Шмидта Г. - М.: Изд-во МГУ, 1997. – С.350-355. · Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. - СПб., 1997. - С.270-317. · Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации (учебно-практическое пособие). - М., 1997. - 21-25, 31-41, 96-104. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель... - М., 1993. - С.315-335. · Управление человеческими ресурсами: психологические проблемы. - М., 1997. – 249 с. Свенцицкий А.А. Социально-психологические проблемы управления. Л., 1975. – 185 с. Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. - М, 1990. – 217 с. Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту. - Проблемы теории и практики управления. - 1999. - №1. Семинар 19. Конфликты в условиях трудовой деятельности (2/СРС) 1. Конфликт в организации: классификация, причины, предпосылки и фазы развития, социально-психологический анализ. 2. Характеристика стилей поведения в конфликтной ситуации. 3. Варианты конструктивного разрешения конфликтной ситуации. Литература: · Управление персоналом. Учебник /под ред.Базарова Т.Ю. - М., 1998. - С.358-388. · Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. - СПб., 1997. - С.375-392. Еремин Б.Л. ПР как инструмент работы в конфликте и проблемы управления персоналом //Современный кадровый менеджмент. Вып.1. - М., 1997. – С.57-65. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. - М., 1996. – 189 с. Еремин Б.Л. Выбор путей преодоления конфликтов. - Реформа. - 1997. - № 1. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М., 1990. – 167 с. Скотт Д. Конфликты. Пути их преодоления / Пер.с англ. - Киев, 1991. – 211 с. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель... - М., 1993. – С.247-265. Семинар 20. Формирование управленческих команд (2/1 ч.) 1 Команда, ее миссия. Командная подотчетность. 2 Характеристика основных форм управленческих групп: “комбинат”, “клика”, “кружок”, “команда”. 3 Этапы и методы командообразования. Траектория развития групп. Литература: · Управление персоналом. Учебник / под ред.Базарова Т.Ю. - М., 1998. - С.308-323. Семинар 21. Управление персоналом реформируемого и кризисного предприятия (2/СРС) 1 Ситуации кризиса в организации: кризис роста, кризис зрелости, собственно кризис. 2 Антикризисное управление. Литература: · Управление персоналом. Учебник// под ред.Базарова Т.Ю. - М., 1998. - 167-172, 338-353. Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса //Теория и практика антикризисного управления. - М.: ЮНИТИ, 1996. – С.45-61. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоравлению. - М.: ЮНИТИ, 1995. – 115 с. Моисеенко Н., Чистякова Т. Опыт отбора и обучения профессиональных антикризисных управляющих. - Проблемы теории и практики управления. - 1999. - №1. Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. - Проблемы теории и практики управления. - 1999. - №4. Антикризисное управление предприятиями и банками /В.Г.Балашов, В.В.Григорьев, В.И.Гусев и др. – М.: Дело, 2001. – 836 с. Семинар 22. Высвобождение персонала (2/1 ч.) 1 Причины высвобождения персонала. 2 Варианты высвобождения персонала. 3 Недирективные методы сокращения персонала. Литература: · Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации (учебно-практическое пособие). - М., 1997. - С.130-134. Управление персоналом в условиях социально-рыночной экономики// под ред. Марра Р. и Шмидта Г. - М.: Изд-во МГУ, 1997. - С.188-211. · Управление персоналом. Учебник //под ред.Базарова Т.Ю. - М., 1998. - С.333-337. · Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., 1998. - С.244-256. Семинар 23. Документы по персоналу (2/1 ч.) 1. Документы, связанные с заключением и прекращением трудового договора. 2. Документы по учету кадров. 3. Документы по труду и заработной плате. 4. Документы, регламентирующие деятельность персонала. Литература: · Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., 1998. - С.435-455. Примечание: основная литература отмечена знаком 3. СОДЕРЖАНИЕ ОСНОВНЫХ ТЕМ КУРСА Тема: УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: СПЕЦИФИКА, ОСНОВНЫЕ ПРОЦЕССЫ И ИСТОРИЯ СТАНОВЛЕНИЯ 1. Определение понятия и специфики «Управления персоналом». 2. Краткая история эволюции служб по управлению персоналом. 3. Процессы управления персоналом. 4. Отдел управления человеческими ресурсами современной корпорации. 1. Определение понятия и специфики «Управления персоналом» Понятие «Управление персоналом» имеет 3 аспекта: функциональный, организационный и образовательный. В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются все задачи и решения, которые связаны с деятельностью в сфере персонала (например, подбор персонала, введение в работу, повышение квалификации, оплата труда, мотивация персонала, увольнение работников и т.д.) В организационном отношении это понятие охватывает всех должностных лиц и все службы на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом (например, линейных менеджеров, отдел персонала, совет работников предприятия). В образовательном плане управление персоналом выступает в качестве учебной и научной дисциплины. Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными, природными, финансовыми, информационными и др. ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других ресурсов, используемых организацией. Специфика человеческих ресурсов: 1) люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие, в том числе на управление, - эмоционально осмысленная, а не механическая. Значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним. 2) Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Это является важным и долговременным источником повышения эффективности деятельности любой организации. 3) Трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, поэтому отношения человека и организации могут носить долговременный характер. 4) В отличие от материальных и природных ресурсов, люди приходят (в большинстве случаев) в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи или предоставления возможностей в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации. Таким образом, очевидно, что управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид деятельности, требует выполнения специальных функций и наличия специальных знаний и качеств у менеджеров по персоналу. 2. Краткая история эволюции служб по управлению персоналом Специализированные отделы по управлению человеческими ресурсами возникли в 1920-30-ые годы . Долгое время они играли вспомогательную подчиненную роль, выполняя работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы. И т.д. Все вопросы, связанные с управлением людьми принимались высшими руководителями без участия сотрудников отделов кадров, которые выполняли сугубо административно-учетную функцию . Во время второй мировой войны перед отделами кадров промышленных предприятий (прежде всего, в США и Англии) была решена огромная задача – в кратчайшие сроки принять на работу и обучить сотни тысяч новых сотрудников. С тех пор вопросы подбора и подготовки кадров стали важным направлением в работе отделов по управлению персоналом. Кроме того, развивалось «управление производительностью», которое состояло в разработке оптимальных рабочих методов и планировании численности рабочих на основе экономических показателей (стоимость производимой в единицу времени продукции, прибыль). В послевоенный период значительно выросли масштабы и значение профессионального обучения внутри организации . Росло значение отдела кадров, который управлял этим процессом. В 1960-е гг. МакГрегор и другие теоретики управления развивали идеи Мейо о важности отношения управляющих к исполнителям, о взаимосвязи производительности труда и человеческого фактора. Это вело к изменениям в практике управления. В 1960-70-е гг. американские школы бизнеса включили в программы такие дисциплины, как индустриальная психология, организационное поведение, управление персоналом. Отделы кадров в 1970-е гг. в США, а в 80-е гг. в Западной Европе превратились в «отделы человеческих ресурсов». Наблюдается рост их статуса внутри организации. Одновременно появляются такие направления их деятельности, как планирование и развитие карьеры, внутриорганизационная коммуникация, «обогащение труда», привлечение рабочих к участию в управлении. В 80-е гг. неблагоприятная экономическая конъюнктура привела к необходимости увольнения работников с предприятий. Растет значимость способности организации эффективно управлять массовыми увольнениями, переобучением высвобождаемых работников и поддержанием морали оставшихся в организации. Значительно расширились масштабы частичной занятости. В 1990-е гг. произошли реформы по либерализации систем социального страхования и обеспечения, уменьшается степень государственного регулирования отношений между работодателями и работниками. В сегодняшних условиях приоритетными для специалистов по управлению персоналом стали следующие задачи: · Обеспечить соответствие уровня квалификации сотрудников жестким требованиям современной экономики. Где базовые навыки устаревают каждые 5 лет; · Найти способы поддержать и усилить чувство принадлежности к организации у сотрудников. В том числе у тех, кто работает дома с помощью электронных средств связи. 3. Процессы управления персоналом Реализация задач и планов организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, часто называемых производственными функциями . Специалисты считают более правильным употребление термина «производственное поведение» , поскольку оно включает в себя не только технические навыки (умение работать на станке, компьютере, знание производимого продукта), но и поведенческие (отношение к клиенту, способность работать с большой нагрузкой и т.д.). Производственное поведение = технические навыки + поведенческие навыки Производственное поведение зависит от организационной структуры и культуры, но в 1-ю очередь определяется организационными целями. Чем ближе производственное поведение сотрудников организации к обеспечивающему достижение ее целей, тем выше эффективность их работы, эффективность использования человеческих ресурсов. Это качественный аспект управления персоналом . Есть еще количественный аспект – организация должна иметь достаточное для реализации своих целей число сотрудников. Таким образом, эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания (мотивации ), с которым эти функции выполняются. Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т.д. Но к этому необходимо желание работника эти способности проявить. В последнее время широкое распространение получило понятие компетенции, которая представляет собой демонстрируемую способность сотрудника выполнять определенные производственные функции. Компетенции объединяют способности и мотивацию сотрудника и описывают его производственное поведение. Компетенция = способности + мотивация сотрудника Традиционно специалисты выделяют 4 системы управления персоналом (или основные функции): 1) привлечение и отбор персонала; 2) профессиональное развитие персонала; 3)оценка персонала; 4) вознаграждение персонала. Иногда две последние системы объединяют в одну в силу их тесной взаимозависимости. 4. Отдел управления человеческими ресурсами современной корпорации Во главе - Вице-президент по человеческим ресурсам, который подчиняется непосредственно первому руководителю организации – Президенту, Генеральному директору. В небольших организациях эту функцию может выполнять директор или начальник отдела по управлению персоналом. Вице-президент по человеческим ресурсам является членом высшего руководства всей организации. Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией Вице-президент по человеческим ресурсам выступает, прежде всего, как специалист в области управления людьми, как внутренний консультант по этому вопросу для остальных руководителей. Вместе с тем, он должен понимать общие законы развития организации, знать рынок, конкурентов, т.е. быть специалистом по управлению своей компанией в целом. В качестве функционального руководителя Вице-президент по человеческим ресурсам обеспечивает удовлетворительное, с точки зрения организации, функционирование систем управления персоналом, работает над их совершенствованием, управляет сотрудниками своего подразделения. В непосредственном подчинении у Вице-президента по человеческим ресурсам находятся руководители ключевых отделов службы по управлению персоналом. Их количество может быть различным. Типовая структура службы персонала в РФ выглядит следующим образом: 1. отдел условий труда (охраны труда); 2. отдел трудовых отношений; 3. отдел учета и движения кадров; 4. отдел планирования и прогноза персонала; 5. отдел профессионального развития 6. отдел анализа и развития средств стимулирования труда; 7. отдел социального обслуживания; 8. отдел правовых услуг персоналу. Но подобную разветвленную структуру имеют лишь крупные и средние организации, в небольших малочисленных организациях все эти функции могут быть соединены в отделе кадров. Вопросы управления приемом на работу, учета персонала, профессионального развития также часто объединяются в рамках одного отдела. Отдел человеческих ресурсов имеет свою иерархию должностей. Во главе отделов или секторов стоят руководители среднего звена - директора или начальники отделов , которые подчиняются Вице-президенту по человеческим ресурсам. Их задача - организация работы вверенной им системы управления персоналом, предоставление экспертных советов своему руководителю. Директора или начальники отделов руководят работой специалистов – по компенсации, профессиональному развитию, учету персонала. Они выполняют аналитические функции, проводят профессиональное обучение, разрабатывают процедуры управления персоналом, готовят материалы для принятия решений руководителями. В целом, численность отдела человеческих ресурсов зависит от размера организации, вида ее деятельности, специфики ее задач, финансового состояния, стадии развития организации. Соотношение числа сотрудников кадровой службы и персонала организации : в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50-100 работников; в Германии – 130-150; во Франции – 130; в США – 100; в Японии – 40 человек. Даже в самых крупных организациях непосредственно в отделе человеческих ресурсов работает не более 150 человек. В среднем, 1 специалист приходится на 200 занятых. Существует формула расчета количества сотрудников (Ч), необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров : Ч = Т х К / Ф, где Т – суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал), К – численность персонала, Ф – фонд оплаты труда. Кроме того, специалисты вывели следующую закономерность : число сотрудников организации на 1 работника отдела человеческих ресурсов увеличивается по мере ее развития и совершенствования. Молодые организации нуждаются в большем внимании со стороны специалистов по управлению персоналом, чем зрелые. Тема: ПРИВЛЕЧЕНИЕ И ОТБОР ПЕРСОНАЛА 1. Количественная и качественная оценка потребности в персонале. 2. Прием на работу: влияние факторов внешней и внутренней среды организации. 3. Источники привлечения персонала. 4. Ступени отбора персонала в организацию и методы оценки способностей претендентов. 1. Количественная и качественная оценка потребности в персонале Успешное планирование потребности в персонале основывается на знании ответов на следующие вопросы: - сколько работников потребуется, какой квалификации, когда и где потребуется; - каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал; - как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями и внутренней мотивацией; - каким образом обеспечить условия для развития персонала; - каких затрат потребуют запланированные мероприятия? Оценка потребности в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка (ответ на вопрос "сколько?" ) основывается на анализе организационной структуры, требований технологии производства, маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства) и изменений технологии. Качественная оценка потребности в персонале - это попытка ответить на вопрос "кого?". Здесь должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки того персонала, который необходим организации. Необходимо разработать организационные и финансовые планы комплектования кадров , которые включают в себя: - разработку программы мероприятий по привлечению персонала; - разработку и адаптацию методов оценки кандидатов; -расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала; - реализацию оценочных мероприятий; - разработку программ развития персонала; - расчет затрат на реализацию программ развития персонала. Набор персонала следует производить с учетом будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию (естественной текучести кадров), окончаний сроков контрактов, изменений направления и характера производственной деятельности. Недостаток в работниках может привести к срыву производства, к производственному травматизму, конфликтным ситуациям в коллективе. С другой стороны, избыток работников может привести к неоправданному увеличению денежных затрат по фонду заработной платы, снижению заинтересованности в высококвалифицированном труде, оттоку квалифицированных работников. Отдел человеческих ресурсов сравнивает планы по человеческим ресурсам с численностью наличного персонала и определяет вакантные места, которые необходимо заполнить. 2. Прием на работу: влияние факторов внешней и внутренней среды организации Прием на работу состоит из нескольких стадий: 1) детализация требований к вакантному рабочему месту; 2) детализация требований к кандидату на его занятие; 3) подбор кандидатов; 4) отбор кандидатов; 5) собственно прием на работу. Подбор персонала представляет собой создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора . Главные ограничители - бюджет , который организация может израсходовать на процедуры привлечения персонала, и человеческие ресурсы , которыми она располагает для последующего отбора кандидатов. На процесс набора кандидатов влияют факторы внутренней и внешней среды организации. Факторы внешней среды: 1) законодательные ограничения; 2) ситуация на рынке рабочей силы; 3) месторасположение организации. Факторы внутренней среды: 1) кадровая политика - принципы работы с персоналом, например, принцип пожизненного найма, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве и т.д. 2) образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы. В крупных организациях в ОЧР существуют специальные подразделения по привлечению персонала. Запросы на подбор специалистов могут поступать от линейных менеджеров (ЛМ). Менеджеры по персоналу (МП) должны работать в тесном контакте с ЛМ. При этом, МП как функциональный менеджер, предоставляет ЛМ экспертные советы по состоянию рынка рабочей силы, о преимуществах и недостатках различных источников привлечения персонала (внутренних и внешних) и методов оценки претендентов. Линейные менеджеры на основе этих консультаций принимают конкретные решения по организации процесса подбора и отбора персонала. Кроме того, МП разрабатывают процедуры и программы адаптации новых сотрудников, а ЛМ реализует их на практике, осуществляя повседневное руководство работниками. 3. Источники привлечения персонала В целом, источники привлечения персонала можно разделить на 2 группы: внутренние и внешние. Внутренние источники. К ним относятся: - объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации (газетах предприятия, информационных листках, досках объявлений, по внутреннему радио и т.п.), - обращения к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов; - анализ личных дел; - подбор с помощью сотрудников, - совмещение профессий, - ротация. Поиск кандидатов внутри организации не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, снимает задачу адаптации сотрудников, улучшает морально-психологический климат в коллективе. Но у перечисленных выше источников привлечения персонала есть и свои недостатки. В частности, некоторые руководители подразделений предпочитают "скрыть" лучших сотрудников, сохранить их "для себя". При подборе персонала с помощью сотрудников (неформальный поиск кандидатов среди родственников и друзей сотрудников) недостатки связаны, прежде всего, с тем, что рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кадров, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Такой источник, как совмещение профессий может использоваться только на короткое время, для выполнения небольшого объема работы. Кроме того, возможность совмещения профессий должна быть оговорена в трудовом договоре или контракте сотрудника. Такой внутренний источник привлечения персонала как ротация представляет собой смену круга задач и обязанностей, не влекущая за собой повышения в должности и роста заработной платы. Ротация является одной из разновидностей горизонтальной карьеры. Она способствует расширению кругозора, повышению управленческой квалификации, освоению смежных специальностей. Внешние источники. К ним относятся: - Центры труда и занятости; - Кадровые агентства; - Самостоятельный поиск через СМИ; - Самопроявившиеся кандидаты; - Выезд в институты и другие учебные заведения. Внешние источники поиска кандидатов, конечно, дают более широкий выбор кандидатов. Кроме того, их использование обеспечивает приток в организацию свежих идей. Центры труда и занятости есть в каждом административном округе - республиках, областях, муниципальных округах и т.д. Каждый из них имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрированных безработных - возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Но центры занятости, как правило, могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал для простой работы или работников массовых профессий (например, строители и т.п.) Кадровые же агентства обеспечивают высокое качество кандидатов, но и финансовые издержки организаций, пользующихся их услугами, очень высоки. Организация предоставляет заявку на подбор специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска. На предоставляемых специалистов кадровое агентство предоставляет "гарантию" на случай их увольнения по собственному желанию ил некомпетентности в течение оговоренного срока. В последних случаях агентство должно бесплатно представить других кандидатов на данную должность. Оплата услуг кадрового агентства производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годового оклада - 30-50%. Этот источник подбора кадров используется для поиска руководителей и ключевых специалистов. В этих случаях высокие финансовые издержки оправданы. Многие организации самостоятельно ищут подходящих кандидатов, давая объявления в СМИ (газеты, "бегущая строка" на TV, на специальных интернет-сайтах). В объявлениях целесообразно отметить некоторые особенности кандидатов: образование, стаж, наличие специальных знаний и навыков и т.д. Данный метод успешно используется для подбора кандидатов массовых профессий. Можно сфокусировать поиск помещением объявления в специализированной литературе, например, в финансовых или бухгалтерских изданиях и т.д. Любая организация получает телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Это так называемые самопроявившиеся кандидаты . Организации необходимо поддерживать базу данных на этих людей, даже если потребности в них в данный момент нет, так как их знания и квалификация может пригодиться в будущем. Многие организации проводят "Дни открытых дверей", это помогает привлекать новые кадры. Такой источник подбора кандидатов, как выезд в ВУЗы и другие учебные заведения эффективен для привлечения молодых специалистов. Например, сначала проводится презентация организации с показом видеофильма, демонстрацией продукции, а затем - собеседование с учащимися, проявившими интерес. Или представители организации могут присутствовать на защите дипломных работ и приглашать на работу авторов наиболее интересных проектов. Специалисты выделяют 2 основных правила для успешной организации поиска кандидатов : 1) всегда проводить поиск кандидатов внутри организации; 2) использовать по меньшей мере 2 источника привлечения кандидатов со стороны. Прежде чем принимать решение о привлечении в организацию новых сотрудников, целесообразно определиться, все ли средства, альтернативные найму , использованы. Это, прежде всего, - сверхурочная работа, повышение интенсивности труда; - структурная реорганизация; - временный наем; - привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности (например, охрана, грузовые перевозки, капитальный ремонт и т.д.). 4.Ступени отбора персонала в организацию и методы оценки способностей претендентов Специалисты выделяют следующие ступени отбора кандидатов: 1) предварительная отборочная беседа; 2) заполнение бланка заявления или анкеты; 3) беседа с отобранными кандидатами (интервью); 4) тестирование; 5) проверка рекомендаций и послужного списка; 6) мед.осмотр; 7) принятие решения. Обязательными из них являются: 1, 2, 3, 7. Предварительную отборочную беседу может проводить специалист по ЧР или линейный менеджер. Основная цель беседы - оценка внешнего вида претендента, культуры поведения, культуры речи, уровня его образования. Заполнение бланка анкеты - количество пунктов анкеты должно быть минимальным. Информация должна касаться прошлой работы, общего и специального образования, стажа и т.д. Диагностическое интервью рассматривается многими организациями как наиболее важная стадия отбора. В США, например, 90% решений в области кадрового отбора принимаются с включением этой процедуры. Существует несколько основных типов диагностического интервью: 1) проводимые по схеме (структурированные); 2) слабоформализованные; 3) выполняемые не по схеме (неструктурированные). Структурированные интервью проводятся на основании заранее разработанного вопросника. Многие ответы снабжены вариантами ответов, и интервьюеру приходиться только отмечать выбранные заявителем варианты. К преимуществам структурированного интервью относится возможность получить однотипную информацию от всех респондентов и систематично выяснить все вопросы, интересующие работодателя. Вместе с тем, у него имеются и недостатки: ход беседы не может быть гибко приспособлен к особенностям кандидата. Слабоформализованное интервью - здесь заранее готовятся лишь основные вопросы, есть возможность включать незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен уметь фиксировать реакции кандидатов, выбирать именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания. Интервью не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для проведения такого интервью требуется очень опытный интервьюер. Цель интервью - оценить степень соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации, в знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Большинство организаций используют специальные формы оценки кандидатов. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение сотрудника ОЧР, проводившего интервью, передается руководителю подразделения, которое располагает вакансией. Последний и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата. Если линейный менеджер удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником ОЧР, он назначает встречу с кандидатом. Если менеджер по персоналу сосредотачивается на общих характеристиках кандидата (аналитических способностях, трудоспособности, мотивированности и т.п.), то линейный менеджер должен оценить профессиональные качества кандидата, его способности выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной адаптации нового сотрудника в подразделение. Кроме того, руководитель предоставляет кандидату информацию о вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Тестирование позволяет более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциал развития. Недостатки этого метода - высокие издержки, необходимость помощи профессиональных психологов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. Существуют следующие виды тестов: Общие тесты способностей используются для оценки общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и др. высших психических функций. Они особенно информативны при оценке уровня способности к обучению. Личностные тесты - это психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств (коммуникативности, быстроты реакции, лидерских данных, логического мышления и т.д.) или отнесенность человека к определенному психическому типу. Тесты на вербальные способности проверяют способность человека использовать слова в процессах обдумывания, планирования и общения. Математические (числовые) тесты измеряют способность складывать, вычитать, умножать и делить. Тесты на скорость восприятия определяют способности индивида выделять сходства и отличия. Тесты на пространственное воображение измеряют способность видеть объекты в определенном пространстве и определять их взаиморасположение. Тесты на способность к рассуждениям определяют умение анализировать устные и письменные факты и делать правильные выводы относительно них, основываясь на правилах логики. Психомоторные тесты используются для проверки силы, ловкости, координации движений человека. Тесты на интересы были разработаны для определения того, насколько интересы личности совпадают с интересами преуспевающих людей, занятых на конкретной работе. Основным предположением является то, что люди, вероятнее всего, будут успешно трудиться в тех областях, которые им нравятся. Тесты на профессиональные знания и опыт (их также называют тестами на профпригодность или имитационными тестами). Они используются для определения профессиональных навыков претендента. Эти тесты могут быть как устными, так и письменными (например, машинописный тест при найме на секретарскую работу; стандартный тест на вождение, применяемый при отборе на место водителя автопогрузчика и т.д.). Подобные тесты обладают самой высокой степенью достоверности, поскольку они измеряют навыки, непосредственно связанные с предлагаемой работой. Центры оценки персонала - используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Главная особенность - использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами. Это дает высокую степень точности оценки. Особенно эффективен этот вид тестирования при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала. Следующая ступень - проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или беседа с лицами, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат выполнял на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Но тут существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают его положительные стороны. При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают определенную информацию о нем. Предприятия имеют право определять перечень документов, востребуемых при приеме на работу. В листок по учету кадров можно внести следующие пункты: список патентов, общественная деятельность, внепрофессиональные навыки, время, когда человек может приступить к работе. Медицинский осмотр проводится, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов. Последняя ступень - выбор кандидата и предложение . Отбор кандидата происходит на основе сравнения. Результаты всех испытаний представляются руководству, которое принимает решение. ОЧР готовит письмо-предложение кандидату , которое содержит описание условий его работы - дату начала, название должности, подчиненность, величину зарплаты, режим работы, продолжительность отпуска, социальные льготы. Это письмо-предложение подписывается руководителем организации или подразделения и направляется кандидату. Рассмотренные выше методы оценки кандидатов имеют различный уровень эффективности (см. Управление персоналом// под ред.Базарова Т.Ю. - М., 1998. - С.225): Центры оценки персонала 70-80% Тесты на профпригодность 60% Общие тесты способностей 50-60% Личностные тесты 40% Интервью 30% Рекомендации 20% Нетрадиционные методы (графология, астрология, психоанализ, детектор лжи) 10% Выбор методов оценки способностей претендентов зависит от категории способностей, которую хочет выявить менеджер по персоналу. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ СПОСОБНОСТЕЙ ПРЕТЕНДЕНТОВ Категория способностей Важнейшие методы оценки Одаренность (интеллект, острота зрения, реакция, координация движений и т.п.) тесты на интеллектуальный уровень, специальные тесты на двигательные (моторные) и сенсорные способности и т.д. Социальные способности (способность работать в группе, способность к управлению конфликтами, лидерские способности и т.д.) Интерактивные методы: дискуссии в группах, деловые игры, собеседования Мотивация (готовность идти на риск, готовность «прорываться», жертвовать своими личными интересами и т.п.) - тесты с целью определения мотивации к достижению результата; - интервью; - документы соискателей Свойства личности (эмоциональная стабильность, стрессоустойчивость, темперамент, память, внимание) - тесты (опросники); - стресс-интервью Профессиональные способности и знания - тесты на профпригодность (пробная работа); - документы соискателей (дипломы с оценками, рекомендательные письма и др.) Профессиональный опыт - документы соискателей (трудовая биография); - собеседование Тема: ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА 1. Общая характеристика процесса профессионального развития персонала. 2. Определение потребностей организации в профессиональном обучении своих сотрудников. 3. Бюджет профессионального обучения. 4. Постановка цели обучения и определение критериев оценки эффективности. 5. Методы профессионального обучения. 1. Общая характеристика процесса профессионального развития персонала Профессиональное развитие персонала - это комплексное направление в системе управления персоналом. Оно включает в себя: 1) первичную профессиональную подготовку работников; 2) повышение квалификации; 3) переподготовку или переобучение персонала; 4) планирование и развитие карьеры. Научно-технический прогресс в современных условиях значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Если знания выпускников ВУЗов начала 20 века устаревали через 30 лет (т.е. полученных знаний им хватало практически на всю их трудовую жизнь), то современные специалисты должны переучиваться каждые 3-5 лет. Организация профессионального обучения - это одна из основных функций управления персоналом, а его бюджет является наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. На профессиональное развитие персонала затрачивается от 2 до 10 % фонда заработной платы. Такие крупнейшие корпорации как IBM, Дженерал Моторз и др. создали для профессионального обучения своих сотрудников собственные постоянно действующие университеты и институты. В крупных компаниях существуют специальные отделы профессионального развития. В ответ на капиталовложения организации в развитие своих сотрудников она ожидает отдачи в виде повышения производительности труда. Кроме того, это способствует созданию благоприятного климата в организации, повышает мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении. Сотрудники же, получая новые знания и навыки, становятся более конкурентоспособными на рынке рабочей силы, получают дополнительные возможности для профессионального роста. 2. Определение потребностей организации в профессиональном обучении своих сотрудников Разработка программы профессионального обучения состоит из следующих этапов : 1) определение потребностей организации в профессиональном обучении своих сотрудников; 2) разработка бюджета профессионального обучения; 3) постановка цели обучения и определение критериев оценки эффективности; 4) знакомство с различными методами профессионального обучения; 5) разработка содержания программы обучения. Начнем с определения потребностей организации в профессиональном развитии своих сотрудников. Необходимо выявить несоответствие между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал для реализации целей организации, и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Этот вопрос должен решаться совместно отделом человеческих ресурсов, самим сотрудником и его руководителем. При этом ОЧР , во-первых, разрабатывает стратегию развития персонала организации, во-вторых, осуществляет профессиональную оценку потенциала сотрудников. Сотрудник , во-первых, формулирует интересы своего профессионального развития, во-вторых, участвует в оценке собственного потенциала. Руководитель , определяет потребности своего подразделения в профессиональном развитии и участвует в оценке потенциала своих сотрудников. На потребности организации в развитии своего персонала влияют следующие факторы: 1) динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, партнеры, государственные структуры); 2) развитие техники и технологии, которое влечет за собой появление новой продукции, услуг и методов производства; 3) изменение стратегии развития организации; 4) создание новой организационной структуры; 5) освоение новых видов деятельности. Потребности организации в профессиональном развитии персонала определяются: 1) на основе заявок руководителей подразделений; 2) путем проведения опросов руководителей и специалистов; 3) на основе результатов тестирования сотрудников; 4) на основе индивидуальных планов развития, 5) на основе заявок и пожеланий самих сотрудников, которые направляются в отдел профессиональной подготовки. 3. Бюджет профессионального обучения На величину бюджета профессионального обучения оказывают влияние 2 фактора: 1) потребности компании в обучении персонала и 2) ее финансовое состояние. Высшее руководство организации определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года. Кроме того, оно определяет приоритеты в профессиональном обучении. Выделяют прямые и косвенные издержки на профессиональное обучение. К прямым издержкам относятся: компенсация приглашаемым инструкторам и преподавателям, расходы на аренду учебных помещений, на приобретение учебных материалов и учебного оборудования и т.п. Зачастую организация стремится сократить эти издержки за счет использования в качестве инструкторов сотрудников компании, проведения обучения в собственных помещениях. Компании часто игнорируют косвенные издержки на профессиональное обучение. К ним относятся финансовые затраты вследствие отсутствия сотрудников на рабочем месте. Кроме того, хотя сотрудник во время обучения отсутствует на рабочем месте, он получает среднемесячную заработную плату. К косвенным издержкам также относятся расходы на выплату командировочных, питание (во время курса обучения) и т.п. 4. Постановка цели обучения и определение критериев оценки эффективности ОЧР формулирует цели каждой программы обучения. Они должны быть конкретными, ориентирующими на получение практических навыков и поддающимися оценке. Эффективность каждой отдельной программы может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой целей. Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения. Эффективность этих программ сложно измерить напрямую, так как поведение и сознание людей не поддаются точной оценке. Здесь можно использовать косвенные методы оценки эффективности программ обучения: - тесты, которые проводятся до и после обучения; - наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы; - оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или открытого обсуждения; - наблюдение за производственным поведением сотрудников, прошедших обучение. После завершения обучения его результаты передаются в ОЧР, руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам. Эти данные используются при дальнейшем планировании профессионального обучения. Через полгода или год можно провести повторную оценку эффективности обучения путем анализа изменений в результатах работы прошедших его сотрудников. Тем самым выявляется насколько полученные в ходе обучения знания и навыки закрепились и используются в повседневной деятельности работников. Это так называемый долгосрочный эффект программы. В целом исследования показывают, что успех программы профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% - от желания и способностей обучающихся. Факторы, которые могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения: - стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности; - желание получить повышение или занять другую должность; - заинтересованность в увеличении заработной платы; - интерес к процессу овладения новыми знаниями и навыками. Руководитель подразделения, который лучше других понимает мотивацию своих сотрудников, может увязать интересы сотрудника с предстоящим курсом обучения. Кроме того, важно определить способность сотрудника участвовать в конкретном курсе профессионального обучения, т.е. степень его подготовленности. Косвенные показатели: уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации. Часто используется предварительное тестирование кандидатов для участия в курсе обучения. 5. Методы профессионального обучения Методы профессионального обучения можно поделить на 2 группы: 1. методы обучения непосредственно на рабочем месте; 2. методы обучения вне рабочего места. К 1-й группе относятся: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество. Инструктаж – это разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте. Может проводиться как сотрудником, который давно выполняет данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж ограничен во времени, ориентирован на освоение конкретных операций, входящих в профессиональные обязанности обучающегося. В целом, инструктаж – это недорогое и эффективное средство развития простых технических навыков. Применяется он достаточно широко. Ротация – метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация является разновидностью горизонтальной карьеры. Она не влечет за собой повышения в должности и роста заработной платы. Ротация широко применяется предприятиями, где от работников требуется владение несколькими профессиями. Кроме того, ротация помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями. А также помогает избежать кризисных ситуаций в случае болезней, увольнений, внезапного увеличения объема работ. Недостаток этого метода – высокие издержки, связанные с потерей производительности труда при перемещении работника с одной должности на другую. Ученичество и наставничество (коачинг) - это традиционные методы профессионального обучения ремесленников с древнейших времен. Сегодня широко применяется в медицине, виноделии, управлении. Наставник постоянно следит за развитием учеников, оказывает помощь советами. При необходимости наставник использует свое положение для реализации проектов ученика, выделении ресурсов, принимает решения о его повышении. В целом, обучение на рабочем месте отличается практической направленностью и связью с производственными функциями сотрудника. К методам обучения вне рабочего места (с отрывом от производства) относятся: лекции, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры, самостоятельное обучение. Лекция – это монолог инструктора. Это удобное средство для изложения большого объема учебного материала в короткий срок. Лекции эффективны с экономической точки зрения, так как один инструктор работает с десятками, сотнями и даже тысячами учеников (если используется видео). Недостатком лекции является то, что слушатели являются пассивными участниками происходящего, т.е. практически отсутствует обратная связь. Рассмотрение практических ситуаций или метод ситуационного анализа ( case study method ) предполагает анализ и групповое обсуждение ситуаций. Его суть заключается в том, что стажер, ознакомившись с описанием организационной проблемы, самостоятельно анализирует ситуацию, диагностирует проблему и представляет свои подходы и решения в дискуссии с другими стажерами. Этот метод нацелен на получение стажером реального опыта по выявлению и анализу сложных проблем. Контролируют действия обучаемых специально подготовленные руководители-инструкторы. Этот метод позволяет развить навыки анализа принятия решений. От обучающихся требуется определенный уровень профессионализма, теоретических знаний. Деловые игры - их использование в учебном процессе позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции. Инструктор может задавать участникам определенный тип поведения. Деловые игры полезны с точки зрения выработки практических управленческих (составление планов, проведение совещаний, переговоров и т.д.) и поведенческих навыков (например, ориентированности на качество, на сотрудничество и т.п.). Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями. Самостоятельное обучение – наиболее простой вид обучения, так как для него не требуются ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время. Но сотрудникам нужно предоставить эффективные вспомогательные средства – аудио и видеокассеты, учебники, задачники, обучающие программы. Самостоятельное обучение носит индивидуальный характер. Обучающийся сам определяет темп обучения, число повторений, продолжительность занятий. Но нет обратной связи, обучающийся предоставлен сам себе. Этот недостаток позволяют исправить компьютерные программы обучения, которые идут в режиме постоянного диалога обучающегося с компьютером, что позволяет корректировать процесс обучения. Специалисты в области обучения считают, что не существует какого-то одного универсального метода обучения. Каждый имеет свои достоинства и недостатки. Современные программы профессионального обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала – лекций, видеофильмов, деловых игр, ситуационного моделирования и т.д. Тема: ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 1. Виды и роль оценки персонала. 2. Методы и уровни оценки персонала. 3. Объекты и показатели оценки персонала. 4. Традиционные и нетрадиционные методы аттестации. 1. Виды и роль оценки персонала В целом, в организации можно выделить 2 вида оценки персонала : 1) оценка, проводимая при назначении на должность (либо при поступлении на работу в организацию, либо при должностном перемещении). Это так называемая "входная" оценка персонала; 2) текущая оценка, проводимая периодически. "Входную" оценку мы рассмотрели в разделе "Привлечение и отбор персонала". В этом разделе мы подробнее остановимся на текущей оценке персонала. В организации необходима единая система оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Роль текущей оценки персонала в современной организации заключается в следующем: 1) Она положительно воздействует на мотивацию сотрудников; 2) оценка персонала организует обратную связь; 3) она позволяет скорректировать поведение сотрудника на рабочем месте и добиться повышения производительности труда; 4) оценка персонала помогает выявить пробелы в компетенции сотрудников и разработать программы обучения и развития персонала; 5) она позволяет оценить потенциал сотрудника для долностного продвижения и снизить риск выдвижения некомпетентных сотрудников; 6) оценка персонала используется при принятии решения о вознаграждении, продвижении и увольнении сотрудников. Сотрудник должен принимать систему оценки и активно участвовать в этом процессе. Для организации эффективной системы оценки труда работников необходимо: 1.установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии их оценки; 2.определить когда, как часто и кому проводить оценку; 3.обязать определенных лиц производить оценку персонала; 4.обсудить оценку с работником; 5.принять решение и задокументировать оценку; 6.результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения. 2. Методы и уровни оценки персонала Существует множество методов оценки персонала . Их можно разделить по субъектам оценки (кто проводит оценку): индивидуальные, групповые, экспертные. Сюда же относят и самооценку сотрудника. Оценку персонала можно также классифицировать по предмету и объекту оценки (что и кто подлежит оценке): личностные характеристики, результаты труда, процесс труда и т.д. По средствам представления информации о предмете оценки выделяют вербальные (словесные), формализованные (знаковые, графические), комбинированные. Типичный пример вербального представления результатов оценки - это письменная характеристика сотрудника. Методы оценки можно разделить на 2 большие группы: 1) формализованные (например, анкетирование, тестирование); 2) неформализованные (собеседование, групповая дискуссия, наблюдение). Наиболее эффективными большинство специалистов по управлению персоналом считают формализованные методы оценки. Их особенности: - они основаны на использовании заранее определенных, фиксированных сторон объекта оценки. Это может быть установленный перечень личностных или профессиональных качеств работника, различных сторон процесса труда, отношений в коллективе, результатов труда и т.д. - для них используются цифровые или графические средства (баллы, шкалы оценок). Наиболее распространенные шкалы: от 1 до 5; от 1 до 10; от 1 до 100 баллов. - эти методы дают возможность сравнения результатов, проследить динамику изменения результатов оценки во времени, использовать компьютерные средства. Кроме того, специалисты выделяют 3 основных уровня оценки : Уровень оценки Периодичность Методы оценки Возможности использования 1.Повседневная оценка профессиональной деятельности 1 раз в день или 1 раз в неделю Анкетирование по фактическим действиям. Обсуждение Обратная связь с сотрудником с целью модификации его поведения. 2.Периодическая оценка исполнения обязанностей 1 раз в 6 мес., 1 раз в год Анкетирование по фактическим действиям и результатам труда. Интервью. Обсуждение. Подведение итогов работы за прошедший период и разработка целей на следующий аттестационный период 3. Оценка потенциала Разовая, проводится по мере необходимости Психологическое тестирование. Центры оценки потенциала Построение кадрового прогноза, планирование карьеры, формирование резерва руководителей Одной из наиболее распространенных систем оценки персонала является система периодической аттестации персонала. 3. Объекты и показатели оценки персонала Основными объектами оценки при аттестации персонала могут быть: - Результаты труда за определенный период времени; - Те или иные стороны деятельности или отношение к своим обязанностям; - Черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных функций; - Потенциальные способности к соответствующей работе. Следует иметь в виду, что эти моменты имеют неодинаковое значение и формы проявления для различных категорий персонала. Соответственно, объективно необходимо различать основные факторы и показатели самой оценки. Под факторами оценки здесь понимается набор характеристик оцениваемого, позволяющий получить адекватное представление о нем, а под показателями – степень выраженности этих характеристик. Кроме того, необходимо выделить такое ключевое понятие, как критерий оценки . Это своего рода порог, за которым состояние фактора оценки будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям. Факторы оценки делятся на основные и дополнительные. К основным относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте и расшифровать содержание его оценки. Дополнительные факторы помогают глубже раскрыть и уточнить это содержание. К основным факторам оценки , применимым к большинству работников можно отнести: - профессиональные (знания, опыт, навыки); - моральные (трудолюбие, принципиальность, обязательность, самокритичность); - волевые (упорство, энергичность, работоспособность); - деловые и организаторские (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, собранность, исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатки, оперативность, творческий подход к делу); - потенциальные способности, т.е. качества, которые не раскрыты, но, вероятно, раскроются в будущем (в данной момент определяются на основе тестирования). При этом люди аттестуются только с точки зрения содержания работы. Личность сотрудника как таковая оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать выводы, хорошим он является человеком или плохим. 4. Традиционные и нетрадиционные методы аттестации Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей. Традиционно аттестация проводится непосредственным руководителем сотрудника. Она включает в себя несколько этапов : 1) определение даты аттестации (сообщается заранее); 2) подготовка руководителя и работника к аттестации; 3) аттестационное собеседование; 4) заполнение письменной формы оценки или аттестационного листа. В центре этого процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которого идет обсуждение результатов работы за истекший период, дается оценка работы как руководителем, так и самооценка сотрудника, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Время собеседования - не менее часа. Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение индивидуального плана развития и личных целей сотрудника. Индивидуальный план развития включает в себя: 1) Ф.И.О. сотрудника, должность, подразделение; 2) ответы на вопросы: каковы Ваши сильные стороны? В чем Вам нужно совершенствоваться? 3) План совершенствования, который представляет собой ответы на вопросы: Каким образом Вы могли бы улучшить свои результаты в данных областях? Какое обучение помогло бы Вам? Личные цели сотрудника - это документ, содержащий ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период. Цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, связанными с задачами подразделения и организации в целом. Для этого цели необходимо обсудить с руководителем. Методы аттестации можно поделить на традиционные и нетрадиционные. ТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ АТТЕСТАЦИИ. В целом, можно выделить 3 самых распространенных метода аттестации: метод стандартных оценок; сравнительный метод и метод управления посредством установки целей (или управление по целям). Рассмотрим их более подробно. МЕТОД СТАНДАРТНЫХ ОЦЕНОК. Этот метод относится к числу формализованных методов оценки персонала. Его суть - руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Оцениваются следующие параметры: качество работы, навыки планирования, организация рабочего процесса, деловая коммуникация, отношение к работе. Оценка дается по шкале: отлично, хорошо, ниже ожидаемого, удовлетворительно, неудовлетворительно. Оценивается каждый из выделенных критериев отдельно, а затем как среднее арифметическое дается общая оценка. В конце делается вывод по необходимым мероприятиям для ликвидации выявленных пробелов (это те критерии, которые были оценены "ниже ожидаемого", "удовлетворительно", "неудовлетворительно"). "Плюсы" данного метода: простота, малые издержки, единообразие аттестации всех сотрудников. "Минусы": аттестацию проводит 1 человек - непосредственный руководитель сотрудника. Поэтому на оценке могут отразиться личные взаимоотношения руководителя с подчиненными. Чтобы сделать оценку персонала более эффективной в организации часто создаются несколько стандартных форм: 1) для аттестации высших руководителей; 2) для руководителей среднего звена и специалистов; 3) для бригадиров и техников; 4) для рабочих. Каждая из этих форм содержит свой список оцениваемых параметров. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ МЕТОД. Его суть - руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. Это очень простой способ аттестации. Ее результаты могут быть использованы для принятия решений в области компенсации (оплаты труда). Но использование этого метода оценки может вызвать трения внутри подразделения, обиды. УПРАВЛЕНИЕ ПОСРЕДСТВОМ УСТАНОВКИ ЦЕЛИ (УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ). Суть данного метода - сотрудник совместно с руководителем устанавливает личные цели сотрудника на год или 6 месяцев. По истечении аттестационного периода оценивается выполнение каждой цели, как правило, в %. Затем оценивается выполнение всего набора личных целей как среднее арифметическое. "Плюсы" данного метода: простота, четкость, экономичность, участие сотрудника в определении ключевых задач. Именно поэтому этот метод является не только методом аттестации сотрудников, но и одним из способов мотивации персонала. Многие компании используют этот метод для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника. Недостатком данного метода является то, что здесь оценивается не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач. Поэтому нельзя использовать этот метод для принятия решений о повышении в должности, профессиональной переподготовке и т.д. НЕТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ АТТЕСТАЦИИ. В чем отличие нетрадиционных методов аттестации от традиционных? Во-первых, аттестацию в ее традиционном виде проводит непосредственный руководитель сотрудника. Нетрадиционная аттестация делает акцент на оценке работника его коллегами. Например, метод "360-тиградусная аттестация" или круговая аттестация , при котором сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и своими подчиненными. Во-вторых, если традиционная аттестация оценивает индивидуальные результаты труда работника, то нетрадиционная делает оценку с учетом результатов труда всей организации. Кроме того, нетрадиционная аттестация позволяет оценить способность сотрудника работать в группе, например, метод временных проектных коллективов. В-третьих, у нетрадиционной аттестации нет четкой периодичности. К примеру, при использовании вышеуказанного метода временных проектных коллективов аттестация проводится не раз в год (или в 6 месяцев), а по завершении проекта. В-четвертых, при нетрадиционной аттестации оцениваются не результаты труда сотрудника, а его потенциал, способность к профессиональному развитию, освоению новых профессий и навыков. Например, такие методы, как центры оценки потенциала и психологическое тестирование . Эти методы характеризуются высокой степенью точности и детализации оценки. Но здесь требуется участие профессиональных психологов, поэтому эти методы достаточно дорогие, и они используются, в основном, для выявления сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Тема: СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 1. Цели системы стимулирования труда. 2. Способы вознаграждения персонала: - тарифная система оплаты труда; - бестарифная система оплаты труда. 3. Повременная и сдельная оплата труда. 4. Доплаты и надбавки к заработной плате. 5. Комиссионные или системы стимулирования продаж. 1. Цели системы стимулирования труда Стимулирование труда – это способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Систему стимулирования труда называют также системой компенсации, системой вознаграждения и системой оплаты труда. Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников). Это основная задача системы оплаты труда. Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность размером или способом определения величины и распределения вознаграждения. Это может привести к снижению производительности труда, падению качества, нарушениям дисциплины, вплоть до открытого конфликта с руководителями организации, забастовок и увольнений. С другой стороны, значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы. 2. Способы вознаграждения персонала Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, являются заработная плата, предпринимательский доход, а также различного рода выплаты и льготы. Действующее в РФ законодательство предусматривает, что вознаграждение каждо­го работника зависит от количества и качества затрачиваемого им труда и максимальным размером не ограничивается. Запрещается какая бы то ни было дискриминация в этой области. Заработная плата работника может быть изменена в результате периодического пересмотра ее уровня (индивидуального или об­щего), должностных перемещений, инфляции, роста производи­тельности, социальных факторов, спроса и предложения на рынке труда. Выделяют три модели определения заработной платы : 1. Рыночную — на основе договора между организацией и работ­ником. 2. Коллективную — на основе договора между администрацией и профсоюзом. 3. Государственную — на основе определения минимального уровня и иных параметров заработной платы правительством. Под системой оплаты труда понимается способ исчисления размеров вознаграждения в соответствии с его затратами или резуль­татами. Ее выбор зависит от особенностей организации технологи­ческого процесса, форм организации труда, требований, предъявля­емых к качеству продукции или выполняемой работе, состояния нормирования труда и учета его затрат. При оплате труда могут применяться тарифная или бестарифная системы. Тарифная система оплаты труда характеризуется поэлементным подходом к оценке трудового вклада работника. Для нее устанавли­вается, с одной стороны, совокупность норм труда (выработки, чис­ленности, обслуживания, качества), а с другой — совокупность норм его оплаты (часовые, дневные, месячные тарифные ставки, схемы должностных окладов или штатные расписания, расценки, шкалы поощрения, надбавки, доплаты, гарантийные компенсационные вы­платы). При этой системе работникам отдельно доплачивается за пере­выполнение норм, условия труда, сложность, квалификацию и проч. Заработная плата каждого, таким образом, зависит от оценок инди­видуального трудового вклада и в малой степени от конечных резуль­татов работы организации. Тарифная система также предполагает зависимость вознаграж­дения от условий труда (нормальные, тяжелые и вредные, особо тяжелые и особо вредные), его интенсивности, природно-климатических факторов. Общий фонд заработной платы при этом является производной величиной от заработной платы индивидуумов. Основными элементами тарифной системы являются должност­ные оклады, тарифные ставки, тарифные коэффициенты, тарифно-квалификационные справочники, а также дополнительные вы­платы. Тарифные ставки определяют исходные размеры вознагражде­ния работника за выполненную работу с учетом количества и каче­ства затраченного труда, его общественной значимости, степени сложности и интенсивности, условий, в которых он осуществляется, и возрастают по мере увеличения разряда, характеризующего слож­ность работ и уровень квалификации работника. Они устанавлива­ются по результатам аттестации и тарификации каждого работника в соответствии с присвоенным разрядом по тарифной сетке. Разря­ды, присваиваемые рабочим, а также конкретные должностные ок­лады устанавливаются в контрактах, договорах и приказах по орга­низации. В случае невыполнения норм выработки, изготовления брако­ванной продукции, простоев не по вине работника он должен полу­чить за месяц не меньше двух третей тарифной ставки установлен­ного ему разряда. Полный брак и время простоя по вине работника не оплачиваются. Сам факт нахождения на рабочем месте еще не является основа­нием для выплаты заработной платы — нужен определенный мини­мум результата. Оплата труда руководителей, специалистов и служащих произ­водится, как правило, на основе должностных окладов , устанавлива­емых администрацией при приеме на работу или на основе аттеста­ции в соответствии с квалификацией и должностными обязанностя­ми. Кроме того, они получают премии в процентах от выручки, в долях прибыли и пр. Основой построения системы оплаты труда с помощью тариф­ных ставок и окладов является минимальная заработная плата , устанавливаемая Правительством РФ. Исходя из нее, рассчитыва­ется минимальный размер тарифной ставки для первого разряда. Работник в соответствии с Трудовым кодексом не может получать меньше его. Соотношение тарифных ставок различных разрядов можно оп­ределить с помощью тарифной сетки , коэффициенты которой, на­чиная со второго разряда, показывают, насколько тарифная ставка данного разряда выше тарифной ставки предыдущего. Тарифная сетка представляет собой таблицу с почасовыми или дневными тарифными ставками, начиная с первого (низшего) разряда. Для рабочих в РФ применяется в основном 6-разрядная сетка, различаю­щаяся в зависимости от условий работы. В каждой сетке предусмат­риваются тарифные ставки для оплаты труда сдельщиков и повре­менных работников. В России для работников бюджетных организаций существует система оплаты труда на основе единой тарифной сетки ( ETC ), в которой законодательно установлено 18 разрядов; каждому из них соответствует определенный тарифный коэффициент. Размер та­рифной ставки первого разряда — базовый, он определяется разме­ром минимальной заработной платы. Соотношение тарифных ставок крайних разрядов получило на­звание диапазона тарифной сетки. Обычно разряды с 1-го по 8-й, иногда по 12-й относятся к рабо­чим; с 5-го по 15-й — к ИТР, средним и низшим руководителям; с 12-го по 18-й — к средним и высшим руководителям, а также к специалистам. Группировка должностей по ETC произведена по общности вы­полняемых работ (функций). По каждой должности предусмотрена вилка разрядов, которая дает возможность устанавливать различные оклады, а с помощью коэффициентов заложено нарастание уровней окладов от разряда к разряду. Например, разница между коэффициентами 1-го и 2-го разрядов составляет 0,3, а между коэффициентами 17-го и 18-го разрядов —1,0. Практика показывает, что для мотивации в рамках разрядов целесообразно устанавливать «вилки» не менее 80%. Тарифно-квалификационный справочник содержит перечень про­фессий и основных видов работ с указанием требований, предъявля­емых к исполнителям соответствующей квалификации. Тарифная система позволяет учитывать сложность и условия труда, факторы его повышенной интенсивности (совмещение про­фессий, руководство бригадой) и выполнения работы в условиях, не соответствующих нормальным (работа в ночное время, выходные и праздничные дни), с помощью доплат к тарифным ставкам и окладам. Исходя из результатов хозяйственной деятельности, администра­ция может вводить новые условия оплаты труда, корректировать (повышать или понижать) размеры тарифных ставок и окладов, предупредив работников об этом не менее чем за два месяца. К бестарифной системе оплаты труда относятся коллективная оплата по конечному результату, комиссионная оплата, оплата труда, основанная на «плавающих коэффициентах». Коллективная оплата труда по конечному результату ставит за­работок работника в зависимость от итогов труда коллектива. Фонд заработной платы начисляется по коллективным расцен­кам, и каждому работнику на основании его прошлых заслуг присваивается относительно постоянный квалификационный коэффици­ент, отражающий потенциальный вклад в конечные результаты, а также коэффициент трудового участия (КТУ) , оценивающий теку­щий вклад и дополняющий квалификационный коэффициент. Можно использовать не два, а один коэффициент, характеризующий трудовой вклад и квалификацию. На основании этих коэффициен­тов и распределяется коллективный фонд заработной платы, о чем более подробно будет сказано ниже. Комиссионная оплата по конечному результату в процентах от полученного дохода (прибыли) сегодня имеет все большее распро­странение в связи с появлением таких новых профессий, как броке­ры, дилеры, торговые агенты, посредники и проч. Она стимулирует рост производительности, снижает количество увольнений в период спада, сближает интересы работодателей и работников. Там, где предметом деятельности являются сервисные услуги (обслуживание различных направлений деятельности предпри­ятий), в качестве разновидности комиссионной оплаты применяются ставки трудового вознаграждения. Размер ставки определяется в виде фиксированного процента от платежей, поступивших от клиен­тов за выполненную работу. Система оплаты труда, основанная на плавающих ставках , предполагает, что по результатам труда данного месяца для специа­листов устанавливаются новые должностные оклады в зависимости от результативности деятельности их подчиненных или полученной прибыли. Вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных поощрительных выплат, а также соотношение их раз­меров между отдельными категориями персонала организации опре­деляют самостоятельно с учетом наибольшего в данных условиях стимулирующего эффекта, значимости данной профессии, потреб­ности в специалистах соответствующего профиля и фиксируют их в коллективных договорах и иных локальных нормативных актах. 3. Повременная и сдельная оплата труда Обычно заработная плата связана с занимаемой должностью, квалификацией, стажем работы, количеством, качеством и сложнос­тью затраченного труда. В рамках тарифной системы организации оплаты труда заработная плата по форме может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, и сдельной , опреде­ляемой объемом выполненной работы. В свою очередь, в рамках форм выделяются системы заработной платы. В качестве составного элемента сдельная и повременная формы заработной платы могут предполагать премирование, т.е. выплату работникам денежных сумм сверх основного заработка для поощре­ния достигнутых успехов и их дальнейшей активности. Оно предполагает выплату премий определенному кругу лиц на основании заранее установленных конкретных показателей и усло­вий, предусмотренных в положениях о премировании. Последние являются юридической основой, позволяющей администрации на­числить премию, работнику — ее получить. Выбор показателей, условий и сроков премирования должен учи­тывать задачи, стоящие перед каждым подразделением, коллекти­вом и отдельным работником. Использование той или иной формы или системы заработной платы и стимулирования зависит от сферы деятельности работников, характера трудовых операций, технологических процессов и т.п. При повременной оплате величина заработка зависит от факти­чески отработанного времени и тарифной ставки (оклада). Обычно она применяется в отношении руководителей, специалистов и слу­жащих, а также тех рабочих, результаты деятельности которых не поддаются точному учету и измерению либо не требуют его вовсе, например, ремонтников. В зависимости от способа начисления по­временная заработная плата может быть почасовой, поденной, по­месячной. Для рабочих чаще всего устанавливаются часовые ставки. Мотивирующими моментами в рамках повременной заработной платы являются ее величина и наличие премий. К условиям, обеспе­чивающим эффективность ее применения, относятся точный учет фактически отработанного времени; наличие обоснованных норм и нормативов, регламентирующих объем выработки, численность пер­сонала, производственные задания; рациональное распределение работы между исполнителями с учетом их опыта, профессии, квали­фикации. При сдельной форме оплаты труда заработок зависит от количе­ства фактически изготовленной продукции или затрат времени на ее изготовление. Он исчисляется с помощью сдельных расценок, норм выработки и норм времени в том случае, если есть возможность установить количественные показатели выработки и их надежный учет, увеличить выработку без изменения технологии и контролиро­вать качество продукции. Сдельная заработная плата применяется, в основном, по отношению к работникам, конкретные результаты деятельности которых легко измеримы. Как и в предыдущем случае, эффективность приме­нения сдельной оплаты труда зависит от наличия научно обоснован­ных норм, однако здесь решающее значение приобретает еще и точный учет результатов. В отличие от повременной формы, подразделяющейся на две системы (простую и премиальную), у сдельной их значительно боль­ше. Выделение систем происходит здесь по таким критериям, как способы определения сдельной расценки, расчета с работниками, вознаграждения. В зависимости от способа организации труда сдельная заработ­ная плата бывает индивидуальной (если возможен точный учет затрат и результатов каждого работника) и коллективной , когда вознаграж­дение каждого зависит от общих результатов. Коллективное возна­граждение предполагает определение единого фонда заработной платы для всей бригады (подразделения) при условии выполнения ей (им) определенных производственных заданий. Его распределе­ние между работниками должно быть не уравнительным, а учиты­вать личный вклад каждого в конечный результат с помощью коэф­фициента трудового участия , дающего его обобщенную количест­венную оценку. Коэффициент трудового участия (КТУ) учитывает индивидуаль­ную производительность труда, сложность и качество работы, по­мощь других работников, соблюдение трудовой и производственной дисциплины. За высокий профессионализм, инициативу, совмеще­ние специальностей, участие в изобретательстве и рационализатор­стве, передаче опыта, руководство коллективом КТУ может повы­шаться, а в противоположном случае — снижаться. Распределение заработка на основе КТУ является сложной про­цедурой, допускающей возможность несоответствия вознагражде­ния вкладу, что приводит к демотивации работников. Поэтому на практике используются смешанные системы: должностной оклад плюс групповая составляющая. Коллективная форма оплаты труда бывает связана с так называемым бригадным подрядом . Его суть состоит в том, что за бригадой закрепляются необходимое оборудование и технические средства; устанавливается взаимная ответственность ее коллектива и администрации за выполнение условий подряда на базе четкого определения количественных и качественных показателей конечных результатов труда. Исходя из них определяется объем средств, выде­ляемых на оплату, рассчитываемый независимо от фактических трудовых затрат и численности работников на основе действующих норм времени (выработки) и сдельных расценок, а также тарифных ставок рабочих-повременщиков и должностных окладов (включая доплаты за условия и интенсивность труда). Фиксированный (обычно месячный) фонд заработной платы устанавливается при выпол­нении постоянно повторяющегося объема работ, исходя из расчетной численности работников, и выплачивается при выполнении условий договора независимо от фактического числа работавших. Оплата труда членов подрядной бригады состоит из основного заработка, премий за коллективные результаты работы и индивидуальных надбавок. Распределение коллективного заработка происхо­дит с учетом индивидуального вклада, отработанного времени, та­рифной ставки, КТУ и т.п., установленных общим собранием. Премирование производится по единым показателям и условиям в зави­симости от достижения конкретных результатов работ. При прямой (индивидуальной и коллективной) сдельной зара­ботной плате ее величина определяется в зависимости от объема выполненной работы по единой расценке за единицу продукции. При этом индивидуальная сдельная оплата используется там, где люди либо трудятся самостоятельно, либо совместно выполняют одинаковую по квалификации работу, например, в бригаде камен­щиков. Коллективная сдельная оплата применяется там, где лица разной квалификации и специальности порознь или совместно рабо­тают над сложным комплексным объектом и связаны конечным результатом. Косвенная сдельная заработная плата (индивидуальная и коллек­тивная) применяется в отношении работников, от которых реально мало что зависит, например вспомогательных рабочих, обслуживаю­щих других, оплачиваемых по прямым сдельным расценкам работ­ников, и определяется результатами их труда. При сдельно-прогрессивной заработной плате в пределах установ­ленной исходной нормы выработки труд оплачивается по прямым расценкам, а сверх нее — по нарастающим. Степень увеличения расценок определяется с помощью специальной шкалы, характери­зующейся числом «ступеней» оплаты, которых бывает обычно до трех, и их «крутизной». Сдельно-премиальная система оплаты труда сочетает сдельный заработок с премией за качественные и количественные результаты деятельности, такие как рост ее производительности, снижение за­трат, освоение новой техники и технологии и проч. Наконец, при аккордной системе вознаграждение определяется сразу за весь объем выполненной работы. В целом индивидуальная сдельная заработная плата не обеспе­чивает качественной работы, не увязывает заработок с успехами коллектива, поэтому сегодня в чистом виде на Западе применяется редко. Чаще она используется в форме системы фиксированных комиссионных сумм за каждую проданную единицу товара; процен­та от маржи по контракту, от объема реализации в момент поступле­ния денег на счет продающей организации, от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации. Часто заработная плата может быть неявной , т.е. существовать в виде различных льгот, на практике значительно увеличивающих до­ходы субъекта. 4. Доплаты и надбавки к заработной плате Помимо основной заработной платы (разграничение ставок и окладов по разрядам в ETC осуществляется только по признаку сложности выполняемых работ и квалификации работников) важ­ную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополнительная заработная плата в форме различного рода доплат, надбавок, и единовременных вознаграждений, носящих в основном компенсационный характер. Эти доплаты позволяют обеспечи­вать большую индивидуализацию оплаты с учетом опыта, професси­онального мастерства, непрерывности стажа работы в организации, условий, тяжести, напряженности, эффективности труда, значимос­ти сфер его приложения, региональных особенностей, количествен­ных и качественных результатов, масштаба и сложности решаемых проблем, необходимости координации работ, руководства подчи­ненными. Надбавки включаются в состав заработной платы ежеме­сячно, премии — в зависимости от достигнутых результатов. Надбавки выплачиваются за профессиональное мастерство, дли­тельный непрерывный стаж, высокую индивидуальную квалифика­цию и производительность, выполнение особо важных работ, класс­ность, знание иностранного языка и проч. Они должны стимулиро­вать исполнителей к достижению высоких показателей и не быть связаны с выполнением каких-либо дополнительных обязанностей, кроме тех, что зафиксированы в договоре. Нужно иметь в виду, что в нормальной ситуации повышенная личная производительность может быть достигнута либо за счет индивидуальных способностей, либо за счет нарушения технологии, техники безопасности, применения ошибочных норм. Надбавки устанавливаются также авторам рационализаторских предложений в области техники, технологии и организации труда. Их источник — экономия на затратах, 90% которой может направлять­ся на эти цели. С помощью доплат о бычно компенсируются повышенные затра­ты труда, возникающие вследствие совмещения профессий, долж­ностей, руководства и т.п. или неблагоприятных условий труда (раз­деленный день, многосменный режим, сверхурочная работа или ра­бота в ночное время, в выходные и праздничные дни), если их нельзя улучшить. Выделяют две группы надбавок и доплат . В первую входят те, что предусмотрены законодательством (за классность, звание, стаж, ра­боту в ночное время и т.п.). Вторую составляют надбавки и доплаты, вводимые самой организацией (за высокие достижения, профессио­нальное мастерство, интенсивность труда и проч.), размеры и порядок выплат которых фиксируются в договорах. Формами компенса­ции являются также дополнительное бесплатное питание, профи­лактические и лечебные мероприятия, сокращенный рабочий день. При выполнении работ различной квалификации, разделить ко­торые невозможно, труд рабочих и служащих принято оплачивать по работе более высокой квалификации или должности. Работникам, выполняющим в одной и той же организации наряду с основной работой, обусловленную контрактом, работу дополнительную, по другой профессии или должности или обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, производится доплата за совмещение , так как здесь имеют место расширение зон обслуживания и дополнительные затраты труда. Порядок оплаты за совмещение профессий и должностей одинаков с порядком оплаты за расширение зон обслуживания и увеличение объема выполняемых работ. Ее размеры устанавливаются администрацией по согласованию сторон. Считается целесообразным установить минимум загруженности рабочего дня как основу доплат в размере 70%, а величину самих доплат — до 30% тарифной ставки. Администрация должна организовывать работу таким образом, чтобы каждый выполнял свои трудовые обязанности, предусмотрен­ные контрактом. При отсутствии на полный рабочий день работни­кам может быть дано с их согласия другое задание, которое не подлежит дополнительной оплате. Работа в сверхурочное время в соответствии с законодательством оплачивается в первые два часа не менее чем в полуторном размере, а в последующие часы — не менее чем в двойном. Это нижний предел, который не может быть уменьшен даже при согласии работ­ника. Часы сверхурочных работ, выполняемых в праздничные дни, оплачиваются в двойном размере. Компенсация сверхурочных работ недопустима ни отгулом, ни разовой премией. Работа в ночные часы (с 10 ч вечера до 6 утра) оплачивается в повышенном размере, установленном коллективным договором, но не ниже, чем предусмотрено законодательством. Это реализуется с помощью доплат к основной заработной плате за каждый проработанный час. После определенного стажа работы в организации у работника могут возникнуть права на выплаты за выслугу лет . Их размер и механизм регламентируются вырабатываемыми организацией само­стоятельно локальными нормативными актами. В западных фирмах к льготам относятся также особый режим работы и отдыха, страхование жизни, премии за непосещение врача (за здоровый образ жизни), оплата транспорта, медицинской помощи и лекарств, отдыха и экскурсий, питания во время работы, повышения квалификации, получение юридических консультаций и проч. Иногда используется «компенсация по принципу кафетерия» , т.е. система, при которой работникам позволяется выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений в со­ответствии с их потребностями. При планировании льгот учитыва­ются: национальное и местное законодательство, состояние рынка труда, налоговый режим, культурные традиции. 5. Комиссионные или системы стимулирования продаж Комиссионные относятся к разновидности сдельной заработной платы. В их основе лежит установление прямой зависимости между размером вознаграждения и объемом продаж. Комиссионные – это определенный процент от суммы реализации, который получает сотрудник, продавший товар. Компания устанавливает комиссионные, если она заинтересована в максимальном увеличении общего объема продаж. Но, ориентируя продавца на увеличение объема продаж, метод фиксированного процента делает его безразличным к другим аспектам реализации: цене за единицу, марже на единицу и марже по всему контракту, условиям платежа и т.д. Эти факторы учитываются другими методами определения комиссионных. Фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу – используется, когда компания стремится увеличить загрузку производственных мощностей. Фиксированный процент от маржи по контракту. Маржа – это разница между продажной ценой и издержками. При этом сотрудники отдела продаж стараются реализовать продукцию по наибольшей цене за единицу, чтобы добиться максимально высокой маржи. Этот метод используется при ориентации компании на максимизацию прибыли в текущий момент и при невозможности существенно увеличить число продаваемых единиц продукции. Фиксированный процент от реализации в момент поступления денег по контракту на счет продающей организации. Этот метод заинтересовывает агента по продажам в заключении контрактов с максимально благоприятными для продавца условиями платежа. Используется компаниями в условиях высокой инфляции и испытывающими сложности со сбором дебиторской задолженности. Выплата фиксированного процента от базовой зарплаты при выполнении плана по реализации. В реальной жизни компании заинтересованы, как правило, в нескольких аспектах реализации: объеме, прибыльности, количестве проданных единиц, условиях платежа – поэтому вознаграждение определяется с учетом нескольких, а не одного фактора. Эффективная программа стимулирования отдела продаж должна быть простой, понятной, гибкой и самоокупаемой. 4. Информационно- методическое обеспечение курса 4.1. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК Основная литература: 1. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации (учебно - практическое пособие). - М., 1997. – 344 с. 2. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. - СПб., 1997. – 568 с. 3. Управление персоналом в условиях социально-рыночной экономики// под ред.Марра Р. и Шмидта Г. - М.: Изд-во МГУ, 1997. – 468 с. 4. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 1993. – 301 с. 5. Управление персоналом. Уч.пос./ Под ред.Б.Ю.Сербиновского, С.И.Самыгина. – М.: «Изд-во Приор», 1999. – 432 с. 6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., 1998. – 495с. 7. Световцева Т.А. Управление персоналом. Учебное пособие. – Курск, 2002. – 231 с. 8. Управление персоналом. Учебник./ под ред.Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – М.: Юнити, 2001. – 554 с. 9. Управление персоналом организации. Учебник./ под ред.Кибанова А.Я. – М.:Инфра-М, 2001. – 637 с. 10. Управление персоналом. Энциклопедический словарь/ под ред.Кибанова а.Я. - М.:Инфра-М, 2001. – 452 с. Дополнительная литература: · Пронин В., Ладанов И. Управление персоналом в Японии: Очерки. - М., 1989. – 198 с.с. · Еремин Б.Л. ПР как инструмент работы в конфликте и проблемы управления персоналом //Современный кадровый менеджмент. Вып.1. - М., 1997. – с.57-65. · Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. - М., 1996. – 189 с. · Еремин Б.Л. Выбор путей преодоления конфликтов. - Реформа. - 1997. - 1. · Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М., 1990. – 167 с. · Скотт Д. Конфликты. Пути их преодоления /Пер.с англ. - Киев, 1991. – 211 с. · Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель... - М., 1993. – 349 с. · Свенцицкий А.А. Социально-психологические проблемы управления. Л., 1975. – 185 с. · Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. - М, 1990. – 217 с. · Управление человеческими ресурсами: психологические проблемы. - М., 1997. – 218 с. · Селье Г. Стресс без дистресса. - М., 1979. – 113 с. · Ковалевский С. Руководитель и подчиненный. - М., 1975. – 158 с. · Кузнецов А.В. “Соучаствующее управление” и его эффективность //Идеологические и психологические аспекты исследования массового сознания. - М., 1989. – С.54-65. · Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса //Теория и практика антикризисного управления. - М.: ЮНИТИ, 1996. – С.45-61 · Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоравлению. - М.: ЮНИТИ, 1995. – 115 с. · Агеев В.С., Базаров Т.Ю. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. - М., 1986. – 109 с. · Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. - М., 1995. – 178 с. · Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенов Е.А. Методы оценки персонала государственных и коммерческих структур. - М.: ИПК ГС, 1995. – 127 с. · Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для госслужащих. Проблемы конкурсного отбора. - М., 1995. – 112 с. · Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами //Стратегия развития персонала. Мат-лы конф. - Ниж.Новгород, 1996. – 216 с. · Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. - Казань, 1994. – 167 с. · Дизель П.М., Раньяк У.М-К. Поведение человека в организации. - М., 1993. – 213 с. · Российская деловая культура: история, традиция, практика. - М., 1998. – 315 с. · Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М., 1992. – 264 с. · Гребнев Е.Т. Управленческие нововведения. - М., 1984. – 132 с. · Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. Пособие для руководителя. - М., 1995. – 345 с. · Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту. - Проблемы теории и практики управления. - 1999. - №1. – С.32-41. · Моисеенко Н., Чистякова Т. Опыт отбора и обучения профессиональных антикризисных управляющих. - Проблемы теории и практики управления. - 1999. - №1. – 12-18. · Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. - Проблемы теории и практики управления. - 1999. - №4. – 23-27. · Антикризисное управление предприятиями и банками /В.Г.Балашов, В.В.Григорьев, В.И.Гусев и др. – М.: Дело, 2001. – 836 с. 4.2. Темы ов Каждый студент выполняет на одну из нижеприведенных тем: 1. Эффективность руководства: критерии оценки и способы оптимизации. 2. Внутриорганизационные конфликты. 3. Организационный дистресс: специфика и пути преодоления. 4. Регуляторы мотивации трудовой активности. 5. Социально-психологические аспекты руководства. 6. Управленческие нововведения: проблема внедрения, стимулы и препятствия. 7. “Обратная связь” в организационном взаимодействии: характеристики эффективности, способы установления и поддержания. 8. Построение организационной культуры и ее воспроизводство (опыт японских корпораций). 9. Лидерство: типы, механизм выдвижения, функции. 10. Психологический климат в организации. 11. Планирование затрат на персонал. 12. Анализ и планирование рабочего места. 13. Влияние групповых интересов на политику управления персоналом на предприятии. 14. Межличностные отношения в коллективе. 15. Японская модель управления персоналом. 16. Американская модель управления персоналом. 17. Планирование карьеры в современных организациях. 18. Управление персоналом кризисного предприятия. 20. Женщина – руководитель. 4.3. Темы для самостоятельного изучения (для студентов заочного отделения) 1. Концепции управления персоналом 2. Стратегия развития организации и управления персоналом 3. Управляемость организаций и "организационные болезни" 4. Проектирование структуры организации 5. Проектирование условий труда 6. Управление рабочим временем 7. Планирование и развитие карьеры 8. Организационные формы управленческих контактов 9. Коммуникационные сети в организациях 10. Управление персоналом реформируемого и кризисного предприятия 11. Конфликты в условиях трудовой деятельности 12. Организационный дистресс Формы отчетности :; ; - собеседование с преподавателем; - компьютерное тестирование; - аннотирование статей из специализированных журналов («Управление персоналом», «Служба кадров», «Справочник кадровика» и т.п.) 4.4. Задания для контрольных работ для студентов заочного отделения Каждый студент пишет контрольную работу по одному из нижеследующих вариантов. ВАРИАНТ №1 1. История становления Отделов человеческих ресурсов и дисциплины «Управление персоналом». 2. Адаптация сотрудников в организации. ВАРИАНТ №2 1. Ключевые роли и компетентность менеджера по персоналу. 2. Типы и этапы карьеры. Фазы развития профессионала. ВАРИАНТ №3 1. Планирование потребности в персонале: количественная и качественная оценка. 2. Мероприятия по планированию карьеры. Условия для развития карьеры. Оценка эффективности. ВАРИАНТ №4 1. Должностная инструкция. 2.Нетрадиционные методы компенсации ВАРИАНТ №5 1. Внутренние источники привлечения кандидатов. 2.Классификация рабочих мест: ранжирование, создание системы разрядов, система баллов. ВАРИАНТ №6 1.Внешние источники привлечения кандидатов. 2.Установление заработной платы отдельному сотруднику. Вилка заработной платы. ВАРИАНТ №7 1. Характеристика методов обучения вне рабочего места. 2.Подготовка резерва руководителей. ВАРИАНТ №8 1.Характеристика ступеней отбора в организацию и методов оценки персонала. 2.Выявление молодых сотрудников с лидерским потенциалом ВАРИАНТ № 9 1. Конфликты в условиях трудовой деятельности 2. Планирование и развитие карьеры ВАРИАНТ №10 1. Коммуникационные сети в организации 2. Проектирование условий труда ВАРИАНТ № 11 1. Управление персоналом реформируемого и кризисного предприятия 2. Управление рабочим временем ВАРИАНТ №12 1. Организационные формы управленческих контактов 2. "Организационные болезни" ВАРИАНТ № 13 1. Проектирование структуры организации 2. Концепции управления персоналом ВАРИАНТ №14 1. Стратегия развития организации и управление персоналом 2. Современные концепции мотивации персонала 4.5. Ориентировочные вопросы для экзамена (для дневного отделения) 8 семестр 1. Управление персоналом: определение понятия, специфика, основные функции. 2. Эволюция службы управления персоналом: зарубежный и российский опыт. 3. Основные модели менеджмента персонала. Ключевые роли и компетентность менеджера по персоналу. 4. Отдел человеческих ресурсов современной корпорации: структура, функции, и основные направления деятельности. Функциональные и линейные менеджеры. 5. Специфика американского, японского и российского подходов к управлению персоналом. 6. Характеристика основных концепций управления персоналом. 7. Базисные ценности организации. Стратегические задачи и краткосрочные планы организации. 8. Стадии и циклы развития организации и задачи кадровой службы на каждой из них. 9. Карьера: определение, типы и этапы. Фазы развития профессионала. 10. Прием на работу: влияние факторов внутренней и внешней среды. Процедуры набора на работу: действия линейного менеджера и менеджера по персоналу. 11. Должностная инструкция. Квалификационная карта и карта компетенции. 12.Источники привлечения кандидатов, их преимущества и недостатки. 13. Ступени отбора персонала в организацию. 14. Горизонтальная карьера, ее разновидности. 15. Виды собеседований при приеме на работу и методика их проведения. Требования к месту проведения собеседования. Внешний вид претендента. 16. Виды тестов. Тестирование как способ отбора претендентов. 17. Адаптация сотрудников в организации. Конкурсный набор персонала. 19. Профессиональное развитие персонала: определение понятия. Определение потребностей профессионального развития (аттестация, индивидуальные планы, психологическое тестирование). 20. Определение целей профессионального обучения. Разработка и реализация программ профессионального обучения. 21. Методы профессионального обучения: на рабочем месте и вне рабочего места. 22. Мероприятия по планированию карьеры. Условия для развития карьеры. Оценка эффективности. 23. Оценка персонала в современной организации. 3 основных уровня оценки. 24.Аттестация персонала: аттестационное собеседование, личные цели, индивидуальный план развития. 25. Объекты и показатели аттестационной оценки. 26. Характеристика традиционных и нетрадиционных методов аттестации. 27.Характеристика линейной, функциональной и адаптивной организационной структур. 28. Этапы проектирования организации. 29.Формальная и неформальная структура организации. 30.Возможные патологии в организациях. 31.Типы кадровой политики. 32.Условия и этапы построения кадровой политики. 33. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия. 4.6. Ориентировочные вопросы для экзамена (для дневного отделения) 9 семестр 1. Специфика и цели системы компенсации в современной организации. Причины повышения заработной платы. 2. Алгоритм определения величины заработной платы сотрудника. Вилка заработной платы. 3. Методы классификации рабочих мест. 4. Тарифная система оплаты труда. 5. Повременная и сдельная заработная плата. 6. Структура заработной платы: базовая ставка и дополнительные выплаты. Доплаты и надбавки. 7. Премии, их разновидности и порядок начисления. 8. Участие работников в прибыли компании: системы Скэнлона, Ракера и Ипрошеар. 10.Социальные программы. Основные виды льгот. 11. Системы групповой заработной платы. 12. Системы платы за знания и компетенции. Современные тенденции в области компенсации. 13. Высвобождение персонала: прекращение найма, перемещения, сокращение регулярной продолжительности рабочего дня. 14. Высвобождение персонала: прекращение выдачи на сторону заказов, введение укороченной рабочей недели, увольнение по собственному желанию с денежной компенсацией. 15. Высвобождение персонала: досрочный выход на пенсию, метод "аутплэйсмент", увольнение отдельных сотрудников. Массовые увольнения. 16. Деловое кредо предприятия (базовые цели, кодекс поведения, общая политика) и процесс его "вращивания" в психологию персонала. 17. Правила воспроизводства и укреплению корпоративной культуры. 18. Включение персонала в выработку организационного решения. 19. “Обратная связь” в организационном взаимодействии: критерии эффективности, способы ее применения. “Политика открытых дверей” и “выведение управления за пределы кабинетов”. 20. Коммуникационные проблемы: ограничение потоков сообщений и информационная перегрузка; искажения и потери информации; нехватка информации в канале отрицательной обратной связи. 21.Типы коммуникационных связей в организациях. Коммуникационные роли. 22.Виды коллективов и пути формирования. 23.Социально-психологический климат трудового коллектива. Психологическая совместимость в коллективе. 24.Сплоченность коллектива: причины, побудительные свойства группы. Факторы создания сплоченного коллектива. Последствия сплоченности для отдельного члена группы. 25. Организационный дистресс: причины, факторы блокирования. 26. Команда, ее миссия. Командная подотчетность. 27. Характеристика основных форм управленческих групп: “комбинат”, “клика”, “кружок”, “команда”. 28. Понятие "организационная культура". Роль организационной культуры в современной организации. 29. Стили руководства: характеристика, преимущества и недостатки. 30. Формы официальных отношений в управлении персоналом: распоряжение, приказ/команда, поручение, просьба, совет. 31. Тактика работы с подчиненными: убеждение и критика. 32. Мотивация: определение понятия, значение и роль в современной организации. 33. Классические теории мотивации персонала (теории МакГрегора, Маслоу, Герцберга, теория ожидания, теория справедливости). 34. Основные методов улучшения мотивации работников (экономические методы, целевой метод, метод проектирования и перепроектирования работ, метод соучастия). 35. Виды комиссионных. 4.7. Ориентировочные вопросы для экзамена (для студентов заочного отделения) 1. Управление персоналом: определение понятия, специфика, основные функции. 2. Эволюция службы управления персоналом: зарубежный и российский опыт. 3. Отдел человеческих ресурсов современной корпорации: структура, функции, и основные направления деятельности. Функциональные и линейные менеджеры. 4. Прием на работу: влияние факторов внутренней и внешней среды. Процедуры набора на работу: действия линейного менеджера и менеджера по персоналу. 5. Источники привлечения кандидатов, их преимущества и недостатки. 6. Ступени отбора персонала в организацию. 7. Адаптация сотрудников в организации. 8. Профессиональное развитие персонала: определение понятия. Определение потребностей профессионального развития (аттестация, индивидуальные планы, психологическое тестирование). 9. Определение целей профессионального обучения. Разработка и реализация программ профессионального обучения. 10. Методы профессионального обучения: на рабочем месте и вне рабочего места. 11. Оценка персонала в современной организации. 3 основных уровня оценки. 12. Аттестация персонала: аттестационное собеседование, личные цели, индивидуальный план развития. 13. Объекты и показатели аттестационной оценки. 14. Характеристика традиционных и нетрадиционных методов аттестации. 15. Типы кадровой политики. 16. Условия и этапы построения кадровой политики. 17. Специфика и цели системы компенсации в современной организации. Причины повышения заработной платы. 18. Тарифная система оплаты труда. 19. Повременная и сдельная заработная плата. 20. Виды комиссионных. 21. Структура заработной платы: базовая ставка и дополнительные выплаты. Доплаты и надбавки. 22. Премии, их разновидности и порядок начисления. 23. Социальные программы. Основные виды льгот. 24. Системы групповой заработной платы. 4.8. Итоговый тест по дисциплине «Управление персоналом» 1. Тип карьеры, при котором человек, даже не занимая каких-то высоких должностей, может оказаться близким к руководству, допущенным к процессу разработки управленческих решений, включенным в элиту: 1)ротация 2) вертикальная карьера 3) центростремительная карьера 2. Временный переход работника в пределах организации на другую должность или в другое подразделение, где ему приходится выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних, получил название: 1) ротация 2) перемещение работника 3) "карусель" 4)"змея" 3. Какой срок считается оптимальным для нахождения сотрудника в одной должности: 1) 2 года 2) 5 лет 3) 7 лет 4) 10 лет 4. Разновидность горизонтальной карьеры, которая подразумевает качественное изменение характера работы, например, расширение ответственности, предоставление больших прав по распоряжению ресурсами, участие в работе творческих групп, повышение информированности: 1)ротация 2) "карусель" 3) "обогащение труда" 4) чередование видов работы 5. Какой тип карьеры связан с траекторией движения человека в организации: 1) профессиональная карьера 2) внутриорганизациооная карьера 6. Какой тип горизонтальной карьеры предполагает выполнение работником прежних обязанностей на новом месте: 1) перестановка работника 2) "карусель" 3) перемещение работника 7. Для какого этапа карьеры характерно освоение человеком работы и развитие профессиональных навыков