Донецкий национальный технический университет МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ УКРАИНЫ ДОНЕЦКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ учебно-методическое пособие по дисциплине «СТРАТЕГИческое управление» Рассмотрено на заседании кафедры менеджмента и хозяйственного права протокол № 6 от 22.02.2006 г. Утверждено учебно-издательским Советом ДонНТУ протокол № 1 от 15.03.2006 г. 2006 УДК 65.290.32 Учебно-методическое пособие по дисциплине «Стратегическое управление» для студентов экономических специальностей дневной и заочной форм обучения. Авторы: Н.А.Перевозчикова, Л.Н.Василишина – Донецк, Донецкий национальный технический университет, 2006. – 157 с. Авторы: к. э. н., доц. Перевозчикова Н.А., ас. Василишина Л.Н. Рецензент: д. э. н., доцент, декан факультета экономики и менеджмента ДонНТУ Дементьев Вячеслав Валентинович Ответственный за выпуск: Амоша Александр Иванович Содержание Стр. Введение 4 Тема 1. Сущность и основы стратегического управления предприятием 5 Тема 2. Основные составляющие стратегического менеджмента 15 Тема 3. SWOT -анализ как этап стратегического планирования 26 Тема 4. Управленческий анализ 46 Тема 5. Портфельный анализ 54 Тема 6. Диверсификация 63 Тема 7. Стратегический потенциал и конкурентоспособность предприятия 71 Тема 8. Виды и понятие основных стратегий 88 Тема 9. Выполнение и контроль стратегии 107 Методические указания к выполнению контрольной работы 117 Деловые игры 132 Экзаменационные вопросы 150 Список использованной литературы 154 Введение Главная цель практикума предоставить методическую помощь студентам в подготовке к практическим занятиям, выполнении домашних задач, а также в самостоятельной творческой работе над курсом стратегия предприятия, оказывать содействие закреплению теоретических знаний, помочь приобрести определенное умение и навыки конкретного анализа сложных процессов управления предприятием. В практикум по каждой теме включены: план практического занятия, вопросы для самопроверки, тематика ов, рекомендуемая литература, тесты, задания и ситуационные задачи. Кроме того, в практикуме содержатся методические указания к выполнению контрольной работы, деловые игры и перечень экзаменационных вопросов. Для успешного изучения курса стратегическое управление студенты должны на основании рекомендуемой литературы усвоить программу темы, продумать ответы на вопросы практического занятия. Вместе с этим следует найти верные ответы на вопросы тестов, выполнить задания и ситуационные задачи по теме. Ситуационные задачи позволяют студентам вырабатывать новый подход к решению задач, готовность и способность выявлять проблемы и находить пути их разрешения, обосновывать принятие решения и аргументировано защищать свою позицию в процессе дискуссии. Подготовка ов студентами по темам курса осуществляется по поручению преподавателя. Авторы надеются, что пособие определенной мерой поможет студентам овладеть знаниями относительно курса стратегическое управление, а преподавателям будет полезной в процессе подготовки и проведения практических занятий. Тема 1. Сущность и основы стратегического управления предприятием Появление стратегического управления было вызвано резким усилением нестабильности мирового хозяйства. Нестабильность усиливалась нарастающим процессом интернационализации международной экономики, началом превращения ее в глобальную, результатом чего стала большая взаимная зависимость субъектов хозяйствования при одновременном обострении конкуренции между ними за ресурсы и рынки сбыта. Одновременное завершалось формирование единого мирового рынка, что позволяло быстро перебрасывать ресурсы из страны в страну. Еще одним фактом, усиливающим нестабильность, оказался НТП. Крупные открытия и изобретения, появляющиеся с нарастающей быстротой, мгновенно сокрушали целые отрасли и направления хозяйственной деятельности людей и приводили к стремительному появлению новых. В Украине процесс стратегического управления связан с изменением форм хозяйствования, вызванным переходом к рыночной экономике. Выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент. Следует уяснить, что система стратегического управления зависит от особенностей самого предприятия, его стратегического уровня, готовности адаптироваться к изменяющимся факторам окружающей среды. План темы 1. Причины возникновения стратегического менеджмента. 2. Этапы развития корпоративного планирования. 3. Сущность стратегического менеджмента. Вопросы для самопроверки 1. Какие причины обусловили возникновение стратегического управления? 2. Раскройте содержание понятия «стратегический менеджмент». 3. Назовите основные этапы развития процесса планирования в корпорациях 4. В чем заключается специфика применения стратегического менеджмента в Украине? 5. Какие условия и факторы, на Ваш взгляд, мешают внедрению системы стратегического менеджмента на украинских предприятиях? 6. Каковы различия оперативного и стратегического менеджмента. 7. Назовите основные уровни стратегического управления. 8. Что представляет собой стратегическое мышление? Темы ов 1. Развитие стратегического менеджмента. 2. Стратегия – генеральная программа действий предприятия. 3. Стратегические решения предприятия и их особенности. 4. Факторы эффективности системы стратегического менеджмента. Рекомендуемая литература 1. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989.—519с. 2. Ансофф И., Макдоннел Эдвард Дж. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. — СПб.: ПитерКом, 1999. — 416 с. 3. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для студ. вузов. — М..- МГУ, 1995.—252 с. 4. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 240 с. 5. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник для студ. высш. учеб. заведений. — М.: ЗАО «Бизнес-школа», 1998. — 416 с. 6. Шершньова 3. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1999.—384 с. Тесты, задания, ситуационные задачи 1.1 Стратегически ориентированное предприятие – это предприятие, где: 1) применяется рациональный процесс стратегического планирования; 2) стратегическое мышление является основной, принципиальной установкой в деятельности персонала предприятия, прежде всего высшего руководства; 3) существует (формируется) система стратегического управления; 4) текущая, повседневная деятельность подчинена достижению стратегических ориентиров. 1.2 Стратегическое мышление – это: 1) мышление, свойственное всем руководителям организации; 2) мышление, которое ориентировано на определение целей организации и способов их достижения; 3) мышление, которое является другим определением экономического мышления. 1.3 Какие из следующих утверждений вы считаете верными: 1) существуют оптимальные для всех фирм стратегии; 2) процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален; 3) фирмы должны использовать единые методы стратегического управления; 4) при выработке стратегии фирмы учитывают некоторые обобщенные принципы. 1.4 Перенос центра внимания высшего руководства фирмы на окружение с целью своевременного реагирования на происходящие в нем изменения характерен для перехода от: 1) текущего планирования к долгосрочному; 2) стратегического планирования к стратегическому управлению; 3) долгосрочного планирования к стратегическому. 1.5 Что является характерным для менеджеров при стратегическом управлении: 1) ориентация внутрь организации; 2) поиск путей более эффективного использования ресурсов; 3) поиск новых возможностей в конкурентной борьбе; 4) отслеживание и адаптация к изменениям в окружении; 5) ориентация на внешнюю среду. 1.6 Какие из следующих положений характерны для принципов управления персоналом в рамках стратегического управления: 1) работники – это ресурс организации; 2) персонал – это исполнители отдельных работ и функций; 3) работники – основа организации; 4) работники – основная ценность организации; 5) персонал – это источник благополучия фирмы. 1.7 Эффективность деятельности и управления предприятием определяется прибыльностью и рациональностью использования производственного потенциала. Такая оценка эффективности характерна для: 1) стратегического управления; 2) оперативного управления; 3) текущего управления. 1.8 Организация, использующая стратегическое управление, планирует свою деятельность исходя из того, что: 1) окружение не будет изменяться; 2) в окружении не будет происходить качественных изменений; 3) в окружении постоянно будут происходить изменения. 1.9 При стратегическом управлении планы организации: 1) предусматривают только конкретные действия в настоящем и будущем; 2) базируются на четко известном и неизменном конечном состоянии; 3) фиксируют желаемое в будущем состоянии организации; 4) позволяют организации реагировать на изменения в окружении. 1.10 Какое из следующих утверждений вы считаете правильным: 1) стратегическое управление – новая прогрессивная форма управления, поэтому организации могут перейти к ней легко и быстро; 2) переход к стратегическому управлению требует определенных затрат времени, но не ресурсов; 3) для того чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления, требуются огромные усилия; 4) переход к стратегическому управлению требует больших затрат времени и ресурсов. 1.11 Может ли фирма на практике одновременно реализовывать несколько стратегий: 1) может; 2) не может; 3) может, только если это многоотраслевая компания. 1.12 Какие из следующих факторов должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии (являются ключевыми): 1) сильные стороны отрасли; 2) сильные стороны фирмы; 3) цели фирмы; 4) интересы высшего руководства; 5) квалификация работников; 6) степень зависимости от внешней среды; 7) все перечисленные факторы. 1.13 Какие из следующих факторов могут влиять на выбор стратегии: 1) наличие финансовых ресурсов; 2) отношение высшего руководства к риску; 3) обязательства по предыдущим стратегиям; 4) личные симпатии и антипатии руководителей; 5) все перечисленные факторы. 1.14 Ключевая роль в проведении стратегических изменений и мобилизации потенциала организации принадлежит: 1) руководству организации; 2) непосредственным исполнителям; 3) руководителям среднего звена и непосредственным исполнителям; 4) научным и инженерно-техническим сотрудникам; 5) в равной степени всем работникам организации. 1.15 На основании анализа современной научной, методической и периодической литературы по проблемам стратегического управления охарактеризуйте основные принципы и формы стратегического управления, определите особенности организационно-экономического механизма стратегического управления в Украине и за рубежом. Результаты оформить в виде таблицы 1.1. Таблица 1.1 – Сравнительная характеристика элементов стратегического управления Элементы стратегического управления Особенности использования или работы отдельных элементов на предприятиях Украины Германии … 1 2 3 4 Анализ внешней среды Диагностика внутреннего состояния организации Продолжение таблицы 1.1 1 2 3 4 Определение миссии и целей Разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по отдельным составляющим «стратегического набора» Разработка системы плановых документов стратегического типа (планы, проекты, программы) Обеспечение реализации стратегий (по отдельным обеспечивающим подсистемам) Контроль, анализ, оценка достижения определенных стратегических параметров 1.16 Ситуационная задача «Американская корпорация 3М» Американская корпорация 3М известна во всем мире. В ее штате 83 тыс. человек, из которых 7 тыс. ученых. Ассортимент продукции, производимый корпорацией, составляет более 60 тыс. наименований. Корпорация 3М входит в число 100 наиболее преуспевающих компаний США. Фундаментом деятельности корпорации является сочетание новаторских идей с техническим их воплощением, в результате чего создается высококачественный, хорошо продаваемый товар и корпорация 3М занимает лидирующее положение в области нововведений. Этому же способствует и эффективный менеджмент. В деятельности корпорации можно выделить пять основных направлений: · производство новой продукции - финансовая цель. Не менее ¼ реализованной продукции должно приходиться на изделия, поступившие в производство в течение последних пяти лет. Работа менеджеров компании оценивается по этому критерию. Отсюда их стремление поддерживать на высоком уровне научные исследования и поощрять к этому своих сотрудников; · свободный обмен информацией между сотрудниками на разных этапах разработки проекта. Это обеспечивает, с одной стороны, возможность использования в новых областях созданных современных технологий; с другой - контроль за ходом выполнения каждой работы; · неудачи воспринимаются как источник инноваций. Из ошибок, от которых никто не застрахован, руководство стремится извлечь пользу. По этой причине корпорация продолжает трудиться над технологиями, первоначально не дающими прибыли; · предоставление сотрудникам условий и времени для того, чтобы они могли обдумать и предложить собственные идеи. Людям свойственно особенно активно работать над своими идеями. Поэтому служащим фирмы разрешается до 15% рабочего времени уделять таким разработкам; · создание и предоставление самостоятельности временным подразделениям корпорации. Сотрудник, который выдвинул идею о новом товаре, при одобрении ее руководством корпорации становится главным менеджером и получает необходимые финансовые средства и оборудование. Он подбирает группу специалистов и создает временное подразделение. Задача такого коллектива: разработка изделия от опытного образца до внедрения в массовое производство с последующей реализацией. Вопросы для обсуждения: 1. Сформулируйте стратегию деятельности корпорации 3М. Что главное в стратегии? 2. Какова роль менеджеров в успехах фирмы? 3. Какие условия требуются для использования опыта инновационной деятельности корпорации 3М на предприятиях Украины? 1.17 Ситуационная задача «Фирма «Кентавр» Вы являетесь собственником фирмы «Кентавр» по производству компьютеров. В штате фирмы – 200 человек. Объем выпускаемой продукции – 10 тыс.компьютеров в год. Ваша фирма ощущает жесткую конкуренцию, однако Вы настроены победить соперников. У Вас есть четкая конечная цель. Конечная цель: Вариант А Фирма «Кентавр» через 1год Вы собственник фирмы, продукция которой пользуется спросом. Объем реализации – 12 тыс.компьютеров в год. Вы достигли этих результатов за счет банкротства некоторых конкурентов и удачных маркетинговых действий. Выбрав эту цель, укажите 5 принципов. Вариант Б Фирма «Кентавр» через 5 лет Вы собственник фирмы по производству компьютеров, которые пользуются повышенным спросом. Объем реализованной продукции достиг 226 тыс.шт. в год. Открыто 2 крупных филиала в России и Польше. Успех достигнут за счет применения новых технологий. Выбрав эту цель, укажите 8 принципов. Вариант В Фирма «Кентавр» через 15 лет. Вы собственник фирмы, одной из ведущих в отрасли. Ежегодно производится 6,2 млн.компьютеров. Филиалы открыты в 60 странах мира. Фирма достигла успеха за счет применения современнейших технологий, новых открытий, грамотных методов управления. Выбрав эту цель, укажите 12 принципов. Принципы достижения конечных целей: 1. Любым способом обеспечивать потребителей товарами. 2. Разрабатывать новые и лучшие товары, не смотря на значительные затраты времени и средств. 3. Давать возможность менеджерам самостоятельно принимать решения. 4. Вести себя с людьми так, как Вы бы хотели, чтобы поступали с Вами. 5. Сохранять стабильные цели, даже при жесткой конкуренции. 6. Оценивать людей за продолжительный промежуток времени. 7. Не беспокоиться о развитии служащих, пока Вы не решите собственные задания или пока Ваша фирма не наберет «нужных оборотов». 8. Создавать самоуправляемые рабочие группы, потому что это приводит к повышению морального состояния. 9. Быть жестким приверженцем долгосрочных планов, не обращая внимания на жесткую конкуренцию. 10. Пытаться зарабатывать на быстрой распродаже продукции благодаря удачной рекламе. 11. Достигать быстрых целей наперекор всему, если это приводит к получению прибыли. 12. Создать такое обслуживание потребителей, которое порождало бы повторный бизнес. 13. Стимулировать людей к поиску способов более эффективной работы. 14. Использовать своевременную награду. 15. Определить несколько ключевых аспектов, наиболее важных для долгосрочного успеха. 16. Регулярно модернизировать производство, вкладывая деньги в новые и лучшие способы работы, даже если это требует значительных затрат. 17. Не уделять внимание разработке новых товаров и услуг, кроме случаев, когда прибыль высокая, а риск минимальный. 18. Уделять особое внимание своим предчувствиям, что часто является результатом фактов, которые накопились в подсознании. 19. Браться за выполнение только тех заданий, для выполнения которых у сотрудников фирмы требуются знания и умения. 20. Повышать или занижать цены ради достижения текущих целей, в зависимости от конкуренции. 21. Подчеркивать, что качество – ключ к повышению продуктивности труда. 22. Инвестировать в основные достижения, новые товары, предприятия, оборудование, даже если это не сразу принесет прибыль. 23. Понимать, что люди, непосредственно связанные с какой-либо работой, знают о ней больше, чем другие, и использовать их. 24. Минимизировать затраты, стремясь к экономии. 25. Использовать в большей мере старое оборудование, потому что это дешевле, чем использовать новое. Тема 2. Основные составляющие стратегического менеджмента Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу, называется портфелем. Основные типы стратегий: корпоративная, деловая, функциональная. Процесс стратегического управления предприятием состоит из следующих этапов: анализ окружающей среды; определение миссии и целей; выбор стратегии; реализация стратегии; оценка и контроль стратегии. Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию. Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия. Цели бывают долгосрочные и краткосрочные. План темы 1. Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия. 2. Типы стратегий: корпоративная, деловая, функциональная. 3. Основные этапы стратегического менеджмента. 4. Миссия и цели предприятия. Вопросы для самопроверки 1. Раскройте сущность стратегической единицы бизнеса. 2. Покажите разницу между деловым портфелем и портфелем ценных бумаг. 3. Дайте характеристику корпоративной стратегии. 4. Назовите основные виды функциональных стратегий. 5. Опишите основные этапы процесса стратегического управления. 6. Сформулируйте требования к целям организации. 7. Какие факторы влияют на выработку миссии? 8. Что отличает стратегические решения от других типов решений? Темы ов 1. Стратегические единицы бизнеса и критерии их выделения. 2. Уровни стратегических решений и их характеристика. 3. Модель процесса стратегического менеджмента. 4. Миссия фирмы. 5. Целевые установки фирмы. Рекомендуемая литература 1. Боумэн Клифф. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. — 175 с. 2. Василенко В.А., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління. Навчальний посібник. – К.: ЦУЛ, 2003/ - 396 c. 3. Велесько Е. И. Стратегическое управление: практика принятия системных решений: Учеб. пособие. — Мн.: Техналогия, изд-во БГЗУ, 1997. — 199 с. 4. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Стратегічний менеджмент. ТОВ “УВПК “ЕксОб”, 2002. – 560 с. 5. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 576 с. 6. Шершньова 3. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1999.—384 с. Тесты, задания, ситуационные задачи 2.1 Миссия организации сформулирована следующим образом: «Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации». Такая формулировка миссии характерна для: 1) стратегического управления; 2) оперативного управления; 3) обоих видов управления. 2.2 Какова последовательность действий в рамках стратегического управления: 1) определение целей – определение миссии – выбор стратегии; 2) выбор стратегии – определение миссии – определение целей; 3) определение миссии – определение целей – выбор стратегии; 4) определение миссии – выбор стратегии – определение целей. 2.3 Миссия организации: 1) дает конкретные указания относительно вида и сроков деятельности; 2) задает основные направления движения организации; 3) определяет отношение организации к процессам внутри и вовне ее. 2.4 Для каких целей организации характерна наибольшая детализация и конкретизация? 1) для краткосрочных; 2) для среднесрочных; 3) для долгосрочных. 2.5 Цели организации должны: 1) задавать общие направления функционирования организации; 2) четко и конкретно фиксировать конечное состояние; 3) задавать конкретные сроки выполнения; 4) определять ответственных за достижение определенных целей. 2.6 Правильно сформулированные цели управления должны соответствовать таким требованиям: 1) конкретность и измеряемость; 2) жесткость к способам их достижения; 3) реальность, достижимость; 4) однозначность для восприятия; 5) гибкость; 6) ориентация на высокий результат, успех. 2.7 Сегментация — это а) разделение потребителей на однородные группы; б) определение места для своего товара в ряду аналогов. 2.8 Для сегментации рынка товаров потребительского назначения несущественны следующие критерии: 1) демографические; 2) географические; 3) психографические; 4) физиологические; 5) поведенческие. 2.9 Руководство фирмы «Альфа» приняло решение о частичном пересмотре программы в связи со снижением объема реализации продукции фирмы. Проведенные исследования показали, что были допущены ошибки при выборе целевого рынка. Фирма приняла решение перейти от сегментации на основе демографических критериев к сегментации на основе психографических критериев. В этом случае фирме следует использовать критерии: 1) климатические, территориальные; 2) половозрастные, социально-экономические; 3) стадии жизненного цикла семьи, религиозные, принадлежность к определенному социальному классу; 4) личностные характеристики, мотивы, стиль жизни. 2.10 Укажите, к какому виду относятся следующие цели (оперативные или стратегические): 1. Увеличение доли рынка. 2. Более крепкое и более надежное положение в отрасли. 3. Ускоренный рост доходов. 4. Повышение качества продукции. 5. Ускоренный рост денежных поступлений. 6. Более высокие дивиденды. 7. Более широкие масштабы получения прибыли. 8. Снижение затрат производства в сравнении с основными конкурентами. 9. Увеличение надежности ставок по кредитам. 10. Увеличение притока средств. 11. Расширение и улучшение номенклатуры продукции. 12. Повышение репутации компании среди клиентов. 13. Повышение цены акции. 14. Улучшение обслуживания клиентов. 15. Достижение крепкого финансового положения в отрасли. 16. Стабильный доход в периоды экономических спадов. 17. Признание компании лидером в области технологий и инноваций. 18. Повышение конкурентоспособности на международных рынках. 19. Увеличение возможностей роста. 20. Полное удовлетворение потребностей клиентов. 2.11 Заполните таблицу 2.1, определив миссию (предназначение) бизнеса в разных сферах деятельности: Таблица 2.1 – Миссии бизнеса в разных сферах деятельности Сфера деятельности Производственный подход Маркетинговый подход Парикмахерская и другие услуги Стрижка, укладка волос Мы делаем женщин красивыми Вагон-ресторан Гостиница привокзальная Вокзал железнодорожный Привокзальная автостоянка Пассажирский вагон дальнего следования Привокзальная комната отдыха для матери и ребенка Привокзальная комната отдыха 2.12 Рассмотрите деятельность любого известного вам предприятия (можно воспользоваться газетным, журнальным материалом) и выделите самостоятельные сферы деятельности, для которых могут быть разработаны деловые стратегии. 2.13 Построить морфологическую матрицу для конкретного вида бизнеса, выбрать по ней свою перспективную рыночную нишу. Обосновать свой выбор и сформулировать миссию компании. 2.14 Сформулировать целевые установки по различным функциональным сферам деятельности предприятия. 2.15 Базируясь на теоретические основы формулировки миссии организации, провести критический анализ имеющейся миссии организации или определить (при ее отсутствии) основные компоненты и сформулировать миссию предприятия: Миссией__________________________________________________________ (наименование организации) является_______________________________________________________________ (формулировка конкретных социальных и/или экономических проблем) путем производства и реализации продукции________________________________ (наименование основных продуктов (услуг)) с целью_______________________________________________________________. Это позволит акционерам и/или партнерам_____________________________ (наименование организации) получить максимальную прибыль, а ее персоналу – справедливое вознаграждение. 2.16 Ситуационная задача «Последовательная реализация стратегии на фирме «Тойз». Фирма «Тойз» является крупнейшей розничной компанией по продаже игрушек в США, объем продаж - свыше 2,3 млрд. долл. в 1986 г., 295 магазинов в США, Канаде, Великобритании, Сингапуре и Гонконге. Эту фирму часто хвалят за революцию в отрасли игрушек в США и теперь она расширяет свою международную деятельность, что повлечет за собой строительство по меньшей мере 200 магазинов за рубежом в течение последующих 10 лет. «Тойз» имеет базовую формулу действий, которой она следует в США и использует при расширении своей международной деятельности. Фирма наращивает мощности на уровне 10 % в год. Она завоевывает рынки в новых географических районах каждый год и в каждом районе строит склад с несколькими магазинами, сгруппированными вокруг склада. Региональный склад позволяет «Тойз» пополнять запасы магазинов за ночь и хранить большие объемы товаров, которые закупаются у изготовителей по низким ценам в «мертвый сезон». Компания всегда размещает свои магазины на основной транспортной магистрали около крупного торгового центра. Эта политика дает возможность привлекать покупателей торгового центра, но позволяет избегать высокой арендной платы за размещение на его территории. Каждый магазин представляет собой огромное, отдельно стоящее здание со стеллажами типа складских, на которых от пола до потолка хранятся более 18 тыс. изделий, и тележками для отбора товаров для облегчения процесса покупки. «Тойз» никогда не проводит дешевых распродаж, но предлагает «повседневно низкие цены», что стимулирует покупки в «мертвые сезоны». Компания придерживается умеренной рекламной практики. Она использует телевизионную рекламу, когда впервые попадает на новый рынок, но весьма ограниченную печатную рекламу после организации магазинов. Располагая 18 тыс. изделий в каждом магазине и создав удобную для покупателей процедуру возврата товара, «Тойз» претендует на то, чтобы стать единственным местом по продаже игрушек и сопутствующих товаров. В компании практикуется процедура централизованного принятия решений. Все магазины построены в соответствии с точными инструкциями главного правления фирмы. Магазины имеют идентичную планировку, товары размещены на стеллажах по чертежам, полученным из главного правления. С помощью сложной системы автоматизированного прогнозирования и учета материальных запасов прослеживается объем продаж по каждому магазину. Данные об объеме продаж используются в главном правлении для прогнозирования будущих продаж и для принятия решений относительно повторных заказов ходового товара и снижения цен на неходовой товар. Так, тщательно следя за продажами, «Тойз» могла закупать достаточное количество модных товаров, что бы избежать отсутствия таких товаров на складе и избавиться от тех товаров, которые теряют популярность, и освободить полки для ходовых изделий. Вопросы для обсуждения: 1. Базовая формула фирмы «Тойз» представляет собой по существу политику, которая направляет планирование и принятие решений. Какова корпоративная и функциональные стратегии фирмы? Сформулируйте политику компании в области размещения и планировки предприятий, маркетинга, закупок и административного контроля. 2. Как эта политика помогает «Тойз» в формулировании целей? 3. Сформулируйте миссию и цели компании фирмы «Тойз». 4. Как по вашему мнению, будет ли эта политика такой же эффективной за рубежом, как в США? Да или нет, почему? 2.17 Ситуационная задача «Первая украинская Интернет-аптека: имиджевая реклама или выгодный бизнес?» Рабочий день Юлии Ходаковской, директора отдела маркетинга ООО «Аптека гормональных препаратов» («АГП»), начинался как всегда – с решения текущих вопросов: организации конференции для эндокринологов, планирования комплекса продвижения аптеки, написание квартального отчета отдела маркетинга. Однако уже несколько месяцев ее мысли все больше занимало одно из направлений деятельности компании – Интернет-аптека, которую было создано в 2000 году в первую очередь с целью рекламной поддержки сети существующих аптек. Со времени ее создания прошло более 3 лет, и уже есть достижения: постепенно увеличивается количество посещений сайта и объем заказов. Но все же эти показатели остаются сравнительно низкими. «Почему же украинские потребители не спешат покупать лекарства через Интернет? Этот способ покупки очень удобен и позволяет экономить время?» - думала Юлия, рассматривая результаты маркетинговых исследований. ООО «Аптека гормональных препаратов» - украинская фармацевтическая компания, созданная в 1995 г. Большую часть ассортимента компании составляли препараты для больных сахарным диабетом и других органов эндокринной системы. Постепенно ассортимент расширялся за счет препаратов общей фармакологической группы. Теперь широта ассортиментной линии существенно выделяет это предприятие среди аналогов на украинском рынке. «АГП» предлагает около 5 тыс.наименований препаратов (всего в Украине зарегистрировано 7 тыс.медикаментов), а также услугу заказа отсутствующих препаратов. На сегодняшний день фирма имеет 3 аптеки, 2 аптечных пункта и 2 аптечных киоска в г.Киеве. Благодаря установлению прямых связей с производителями лекарственных средств, цены на большинство медикаментов «АГП» более низкие, чем в других аптеках. Результаты деятельности Интернет-аптеки за полугодие были следующими: за последние месяцы выросло количество посещений сайта – в среднем 210 посещений в день; среднемесячная выручка за текущее полугодие составила 23650 грн; наибольшее количество заказов приходится на рабочее время (с 10.00 до 13.00); около 80% заказов посылается с корпоративных почтовых ящиков, остальные – с личных; средняя сумма одного заказа за полугодие составила – 152.6 грн. Особенности работы Интернет-аптеки: 1. Для выбора лекарств в Интернет-аптеке предусмотрена функция поиска и заказа медикаментов по следующим критериям: наименование препарата, производитель или активное вещество. Если потребитель не уверен в правильности написания того или иного препарата, существует возможность поиска препарата по первой букве в названии. 2. После того, как препараты выбраны и находятся в виртуальной корзинке, клиент должен дать информацию, необходимую для доставки лекарств (по указанному адресу), расчета за покупку, а также номер телефона. 3. По желанию покупателя можно выбрать любую форму оплаты: наличная – оплата курьеру в момент получения заказа, безналичная – путем перечисления денег на расчетный счет аптеки, с помощью кредитных карт. 4. Время доставки заказа по Киеву – до трех часов, по Украине – в течении суток. Стоимость доставки заказа курьером по Киеву бесплатная, если сумма заказа более 100 грн., если сумма от 50 до 100 – доставка будет стоить 8 грн., на сумму меньше 50 грн, - заказы не принимаются. По регионам Украины доставка будет бесплатной, если медикаментов заказано на сумму более 400 грн., если стоимость заказа от 100 до 400 грн. – стоимость доставки составит 25 грн. 5. Посетив сайт Интернет-аптеки, можно найти много интересной и полезной информации: последние новости медицины и новинки фармацевтического бизнеса, советы врачей и полезные рекомендации. Результаты маркетинговых исследований: Исследования, проведенные ООО «Социс» в апреле 2002 г., показывают, что только 7,2 % населения Украины пользуются Интернетом, из них всего 8 % осуществляли покупки on-line. Основные причины отказа украинского населения от покупок через Интернет: недоверие к товарам, продающимся on-line, к Интернет-магазинам в целом – 21 %; высокие цены, особенно если необходимо оплачивать доставку – 18 %; «это слишком трудно» (низкая информированность – 13 %; покупать товары в магазинах интереснее – 7 %; проблема безопасности – («не хочу давать номер своей кредитной карты») – 6 %. Такую же информацию подтверждают исследования других компаний: аудитория пользователей Интернета в месяц составляет 3,2 млн. человек (около 7%), недельная аудитория – 1,2 млн. человек, активная аудитория (больше 1 часа в неделю) – 980 тыс. человек; среднегодовые темпы роста украинского сегмента Интернета держатся на уровне 40 %. По данным Украинской маркетинговой группы 58,9 % пользователей Интернета имеют доступ к нему дома, 43,8 % - пользуются Интернетом на работе, 10,8 % - у друзей и знакомых, 1,1 % - в месте обучения. Среди пользователей Интернета наиболее популярным является посещение веб-страниц (88,4 %), услугами Интернет-магазинов пользуются около 8 %, услугами электронной почты 72,1 %, значительно меньшую популярность имеют ISQ и CHAT (14,3 %). Вопросы для обсуждения: 1. Определите факторы, негативно влияющие на развитие электронной коммерции в Украине. 2. Проанализируйте факторы, имеющие влияние на мотивацию потребителей через Интернет-магазины. 3. Предложите вариант сегментации рынка потребителей, пользующихся услугами фармацевтического рынка. Проанализируйте привлекательность полученных сегментов для Интернет-аптеки. 4. Каким образом можно повысить уровень информированности потребителей про преимущества Интернет-аптеки? По каким критериям необходимо позиционировать ее в предложенных целевых сегментах? 5. Проанализируйте эффективность различных элементов комплекса маркетинговых коммуникаций, в частности носителей рекламы, с точки зрения продвижения Интернет-аптеки. Тема 3. SWOT-анализ как этап стратегического планирования При принятии стратегических решений анализ структурных составляющих окружения организации становится все более сложным и трудоемким этапом процесса управления. Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть на предприятии в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого SWOT-анализа. Вторая часть SWOT-анализа связана с выявлением сильных и слабых сторон предприятия. Методологическая база для проведения анализа отрасли впервые была предложена М.Портером. Следует обратить внимание на то, что отраслевое окружение складывается из ряда факторов, которые имеют двойственный характер влияния. С одной стороны конкурентные силы угрожают выживанию организации, с другой – создают условия для повышения эффективности деятельности. При проведении анализа отрасли и конкуренции необходимо помнить о том, что анализ внешнего окружения не может осуществляться механически, поскольку для одинаковых ситуаций существует множество вариантов действий. Также необходимо понимать, что первоочередной задачей этапа анализа потребителей, является определение спроса на продукцию фирмы. Стратегические группы конкурентов это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Анализ потребителей связан с сегментацией рынка, мотивацией потребителей и выявлением их неудовлетворенных нужд и потребностей. План темы 1. Основные составляющие и типы внешней среды. Цели ее анализа. 2. Анализ отрасли. 3. Стратегические группы конкурентов. 4. Анализ потребителей. Вопросы для самопроверки 1. Перечислите составляющие среды косвенного воздействия на организацию. 2. Назовите факторы среды прямого воздействия. 3. Что такое SWOT-анализ и для чего он нужен? 4. Приведите примеры влияния государственных органов управления на деятельность организаций с различными формами собственности. 5. Как SWOT-анализ влияет на содержание процесса стратегического управления. 6. Перечислите основные экономические показатели отрасли. 7. Приведите примеры функционирования отдельных подсистем предприятия в категориях стратегического управления. 8. Обоснуйте, почему надо изучать конкурентов. Всегда ли надо изучать конкурентов? 9. Дайте понятие стратегической группы конкурентов. 10. Обоснуйте, почему нужно изучать потребителей. 11. Что представляют собой конкурентные преимущества? 12. Дайте характеристику конкурентоспособности предприятия и конкурентоспособности продукции. Темы ов 1. Внешняя среда предприятия. 2. SWOT-анализ и его влияние на разработку стратегии. 3. Процесс проведения PEST-анализа. 4. Конкуренция и ее ключевые факторы. 5. Сегментация рынка. 6. Система мотиваторов потребителей. Рекомендуемая литература 1. Ансофф И., Макдоннел Эдвард Дж. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. — СПб.: ПитерКом, 1999. — 416 с. 2. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. 3. Дойл П. Менеджмент: стратегия й тактика / Пер. с англ.; Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 1999. — 560 с. 4 . Хентце Й. Основные идеи стратегического менеджмента // Проблеми теории и практики управления. — 1989. — № 2. 5. Шершньова 3. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1999.—384 с. 6. Экономическая стратегия фирмы / Под. ред. А. П. Градова; 2-е изд. — СПб.: Специальная литература, 1999. — 589 с. Тесты, задания, ситуационные задачи 3.1 К какой составляющей SWOT-анализа относится следующий набор показателей, характеризующих положение фирмы: хорошая репутация; расширение производственной линии; вертикальная интеграция; удовлетворение своим положением относительно конкурирующих фирм. 1) сильные стороны; 2) слабые стороны; 3) возможности; 4) угрозы. 3.2 Конкурентоспособность продукции – это: 1) степень ее соответствия на определенный момент требованиям потребителей; 2) степень ее соответствия требованиям потребителей; 3) перечень характеристик продукции. 3.3 К какой составляющей SWOT-анализа относится следующий набор показателей, характеризующих положение фирмы: снижение репутации среди потребителей; дефицит финансовых ресурсов, недостаточная прибыльность; низкие и средние темпы роста; отсутствие реальных конкурентных преимуществ. 1) сильные стороны; 2) слабые стороны; 3) возможности; 4) угрозы. 3.4 К какой составляющей SWOT-анализа относится следующий набор показателей, характеризующих положение фирмы: развитие экономики страны; быстрый рост рынка; вертикальная интеграция; расширение производства; вход в новые рынки; обоснованное законодательство; социально-политическая стабильность. 1) сильные стороны; 2) слабые стороны; 3) возможности; 4) угрозы. 3.5 К какой составляющей SWOT-анализа относится следующий набор показателей, характеризующих положение фирмы: уникальность товаров; высокая рентабельность и прибыльность; достаточные финансовые ресурсы; творческий менеджмент; имидж надежного партнера. 1) сильные стороны; 2) слабые стороны; 3) возможности; 4) угрозы. 3.6 К какой составляющей SWOT-анализа относится следующий набор показателей, характеризующих положение фирмы: инфляция; технологические прорывы в других странах; трудности при заключении договоров; изменения в потребностях и вкусах потребителей; негативные демографические изменения; негативная экологическая ситуация; социально-политическая нестабильность. 1) сильные стороны; 2) слабые стороны; 3) возможности; 4) угрозы. 3.7 Основными элементами матрицы SWOT-анализа являются: 1) возможности; 2) сильные стороны; 3) угрозы; 4) слабые стороны. 3.8 Основными элементами PEST-анализа являются: 1) экономика; 2) общество; 3) политика; 4) технологии. 3.9 К такой составляющей PEST-анализа как «Социум» относят: 1) государственное отраслевое регулирование; 2) динамика курса гривны; 3) изменения в уровне и стиле жизни; 4) изменение структуры доходов; 5) уровень инфляции. 3.10 Демографические тенденции, оказывающие положительное влияние на конъюнктуру в сфере производства одежды для деловых людей: 1) поколение времен «детского бума» входит в средний возраст; 2) растет число пожилых людей; 3) растет число работающих женщин. 3.11 Контактная аудитория фирмы: 1) поставщики; 2) конкуренты; 3) финансовые круги и государственные учреждения; 4) средства массовой информации; 5) клиентура; 6) собственные рабочие и служащие. 3.12 Основные факторы макросреды: 1) экономические условия; 2) демографические данные; 3) политические факторы; 4) потребители; 5) природные условия; 6) возможности фирм-производителей. 3.13 Как определяется емкость рынка: 1) объем национального производства (v)+экспорт(э)+ +импорт(и); 2) v + э - и + разница объема запасов (запасы возросли); 3) v + э - и - разница объема запасов (запасы возросли); 4) v - э + и - разница объема запасов (запасы возросли); 5) v - э + и . 3.14 На какие рынки предпочтительнее выходить фирмам, продукция которых уступает аналогичной продукции конкурентов по качеству, степени наукоемкости, условиям обслуживания: 1) на рынки с высокой эластичностью спроса; 2) на рынки с низкой эластичностью спроса. 3.15 Рынок, соответствующий положению, когда предложение превышает спрос: 1) рынок продавца; 2) рынок покупателя. 3.16 Характеристики автомобиля (оценка в баллах): Характеристика автомобиля Модель автомобиля 1 2 3 4 Расход бензина 8 10 7 5 Внешнее оформление 10 9 5 4 Удобство управления 9 10 6 9 Для потенциального покупателя внешнее оформление в три раза важнее, чем удобство, и в два раза важнее, чем расход бензина. Используя способ оценки по ожидаемой значимости, определить, какую из четырех моделей выберет покупатель: 1) 1; 2) 2; 3) 3; 4) 4; 5) 1 и 2. 3.17 Конкурентоспособность товара — это: 1) самый высокий в мире уровень качества; 2) способность товара конкурировать на мировом рынке; 3) способность товара конкурировать с аналогичными видами продукции на мировом рынке; 4) способность товара конкурировать с аналогами на конкретном рынке в определенный период времени; 5) самая низкая себестоимость. 3.18 Составляющими конкурентоспособности товара являются: 1) технический уровень; 2) сертифицированная система обеспечения качества; 3) эффективность рекламы; 4) стайлинг; 5) базисные условия контракта. 3.19 К факторам микросреды относятся: 1) демографические факторы; 2) сама фирма (организация); 3) клиенты; 4) контактные аудитории; 5) конкуренты; 6) политические факторы; 7) экономические факторы; 8) маркетинговые посредники; 9) поставщики. 3.20 Какие из перечисленных факторов определяют конкурентную силу поставщика организации: 1) уровень специализации поставщика; 2) концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами; 3) темпы инфляции и нормы налогообложения; 4) все перечисленные факторы. 3.21 Конкурентная среда организации определяется: 1) только внутриотраслевыми конкурентами; 2) внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию; 3) фирмами, производящими замещающий продукт; 4) только фирмами, которые могут выйти на рынок с тем же продуктом. 3.22 Приведите примеры отраслей, где барьерами входа в отрасль для новых производителей являются: 1) крупные капиталовложения; 2) низкая стоимость производства; 3) патенты; 4) высокая квалификация персонала. 3.23 Обсудите, каковы ключевые факторы успеха в отраслях, производящих: 1) одежду; 2) прохладительные напитки; 3) деревообрабатывающие станки; 4) автомобили. 3.24 Выделите стратегические группы конкурентов, действующие на украинском рынке в производстве и продаже следующих продуктов: 1) кондитерские изделия; 2) прохладительные напитки; 3) легковые автомобили; 4) косметические товары; 5) мебель; 6) овощная продукция. Обоснуйте критерии выделения стратегических групп. 3.25 Пользуясь исходными данными, приведенными в таблице 3.1, провести количественную оценку маркетингового потенциала компании, которая развернула свою бизнес деятельность на территории Украины. Максимально возможная количественная оценка маркетингового потенциала фирмы составляет 5 баллов. Таблица 3.1 – Бальная оценка элементов маркетингового потенциала Элементы маркетингового потенциала Коэффициент весомости Рейтинг элемента по 5-бальной шкале Качество продукции 0,60 4 Продвижение товара на рынке 0,05 3 Продажная цена единицы продукции 0,20 4 Сбыт продукции потребителям 0,15 5 3.26 Житомирское АО «Фоком» основало новое направление предпринимательской деятельности – изготовление полимерной пленки производственного назначения. В период подготовки нового производства предприятие детально изучало своих конкурентов, возможную конкурентную позицию на рынке. С этой целью была использована матрица конкурентного профиля, исходные данные которой представлены в таблице 3.2. Определить конкурентную позицию АО «Фоком» на рынке. Таблица 3.2 – Матрица конкурентного профиля Ключевой фактор успеха Коэффициент весомости Рейтинг по отдельным элементам АО «Фоком» АО «Полимер» АО «Химзавод» МП «Поликерамика» Продажная цена 0,3 3,0 2,0 2,0 2,5 Объем продажи продукции 0,3 2,5 2,5 2,0 2,0 Реклама и стимулирование спроса на продукцию 0,3 1,5 2,5 2,0 2,0 Каналы сбыта продукции 0,1 2,5 3,0 2,0 1,5 Всего 1,0 3.27 На национальном и мировом рынках с начала создания успешно функционируют 3 отечественных корпорации – «Продимпортторг», «Украгроэкспорт» и «Укримпекс». Отдельные показатели конкурентоспособности на рынке приведены в таблице 3.3. Используя исходные данные, необходимо рассчитать и сравнить уровень конкурентоспособности каждой фирмы. Таблица 3.3 – Показатели конкурентоспособности Показатель конкурентоспособности Коэффициент весомости Рейтинг оценки отдельных показателей корпораций по 10-бальной шкале «Продимпортторг» «Украгроэкспорт» «Укримпекс» 1. Качество и потребительские преимущества товаров 0,15 5 5 5 2. Ассортимент продукции 0,10 9 6 8 Продолжение таблицы 3.3 1 2 3 4 5 3. Степень активности каналов сбыта 0,15 7 4 9 4. Эффективность рекламы и стимулирование сбыта 0,15 9 5 4 5. Финансовые ресурсы 0,20 7 8 7 6. Репутация у потребителей 0,15 7 9 6 7. Возможности в ценовой политике 0,10 4 4 4 Всего 1,00 3.28 На основании данных таблиц 3.4 и 3.5 аналитически оценить уровень конкурентоспособности данных предприятий на основе показателей их хозяйственно-финансовой деятельности в расчетном году. Таблица 3.4 – Показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятий в расчетном году, % Показатели Предприятие № 1 № 2 № 3 1. Уровень использования производственных мощностей 2. Доля продукции, изготовленной по долгосрочным договорам 3. Коэффициент обновления ассортимента продукции 4. Доля продукции, которая не имеет постоянного спроса 5. Уровень производительности труда в сравнении с отраслевым 6. Уровень текучести кадров 7. Объем продукции, которая не была изготовлена из-за отсутствия материальных ресурсов Продолжение таблицы 3.4 1 2 3 4 8. Степень обеспеченности оборотными средствами 9. Прибыльность реализуемой продукции 10. Прибыльность собственного капитала Таблица 3.5 – Степень влияния отдельных аспектов управления деятельностью предприятия на его конкурентоспособность Аспект управления Оценка уровня влияния, баллы Маркетинг и коммерческая деятельность 8 Производственный менеджмент 6 Кадровое обеспечение и управление персоналом 4 Материально-техническое обеспечение производства 2 Финансовый менеджмент 10 3.29 Ситуационная задача «Ласуня» Балтский молочно-консервный комбинат детских продуктов (БМКК) был построен в 1980 году в одном из самых экологически чистых районов Восточной Европы (город Балта, север Одесской области). Решение о его строительстве, принятое в Москве в 1975 году, опиралось на результаты тщательных исследований, включавших в себя анализ климатических условий (они были идеальны для развития молочного животноводства), а также сырьевой зоны, на территории которой была запрещена химическая обработка почвы, что благотворно влияло на качество кормов и молока. В 80-х годах БМКК производил более половины всех советских заменителей грудного молока. Продукция БМКК успешно конкурировала с дорогостоящими импортными аналогами благодаря главному преимуществу БМКК – экологически чистому молоку, которое является основой всех продуктов. К весне 1997 года БМКК был преобразован в открытое акционерное общество без участия государства. Хотя основные фонды и оборудование сохранились в хорошем состоянии, комбинат нуждался в инвесторах для кардинальной модернизации производства. В качестве основного акционера БМКК выступила американская компания F.D. Import & Export Corp, которая обладала опытом продвижения продуктов питания на рынках Украины и России. Благодаря ей уже к 1998 году торговая марка «Ласуня» серьезно заявила о себе на рынке Украины. На комбинате была проведена реструктуризация производства и установлено современное шведское оборудование, которое позволяет осуществлять высокотемпературную обработку молока в течение 2-4 секунд. В результате такой обработки уничтожаются все бактерии, витамины же и питательные вещества не разрушаются. Молоко в стерильных условиях разливается в герметичную упаковку, идеально сберегающую вкус и запах молока и позволяющую существенно увеличить срок хранения продукта. Производственная мощность завода позволяет перерабатывать до 480 тонн сырого молока в день. В настоящее время на украинском рынке присутствуют следующие иностранные производители детского питания: Bona, Hipp, Nestle, Nutricia и «Винни». Маркетинговой стратегией Балтского комбината является предложение потребителю широкого ассортимента высококачественных и доступных по цене молочных продуктов, легко узнаваемых благодаря успешно проведенной в Украине торговой марки «Ласуня» («Улыбающаяся коровка»). «Изюминкой» маркетинговой стратегии является идея выпуска специализированного детского питания – легкорастворимых витаминизированных молочных смесей и каш с фруктовыми и другими вкусными и полезными для здоровья детей наполнителями. Это «Детолакт-1» - сухая адаптированная молочная смесь, применяемая в качестве заменителя грудного молока для детей с первых дней жизни; «Детолакт-2» - сухая адаптированная молочная смесь, применяемая в качестве заменителя грудного молока для детей в возрасте от 5 месяцев, а также детские каши на основе сухих натуральных молочных и зерновых витаминизированных (с учетом возраста ребенка) смесей с добавлением сухих растворимых фруктовых наполнителей, не требующих кипячения при их приготовлении. Кроме того, разработаны вода для детского питания «Акваласка» и детское молоко «Детолакт» длительного хранения, которые можно применять как для приготовления каш, так и в качестве готовых продуктов. Особое внимание уделено упаковке, которая не только привлекательна, но и содержит всю необходимую информацию о продукте. Традиционно уделяя повышенное внимание качеству перерабатываемого молока, компания одной из первых в СНГ начала успешно реализовывать проекты развития сырьевой зоны. Этими проектами предусматривалась техническая и информационно-консалтинговая поддержка фермеров и небольших агрофирм. Примерно 1,5 млн. дол., инвестированных в приобретение и установку в тщательно выверенных местах станций сбора, позволили БМКК содержать около 20 тыс. коров из частного сектора Одесской области. Преимуществом подобной схемы взаимоотношений комбината и производителей молока является прямой и справедливый расчет наличными, при котором учитываются качественные характеристики сдаваемого молока. Подобное стимулирование сдатчиков молока со стороны комбината благотворно влияет на социально-экономический климат в регионе и способствует приобщению местных жителей к активному ведению молочного бизнеса, ставшего едва ли не основным источником их доходов. Системный подход к реализации торговой марки «Ласуня» нашел свое воплощение и в создании эксклюзивной дистрибьюторской сети. Она охватывает всю Украину, а ее торговые представительства открыты в крупнейших городах Украины и в Крыму. В дистрибьюторской сети работают региональные медицинские консультанты, имеющие тесный контакт с медицинскими, дошкольными и школьными учреждениями. Подобное построение сети продиктовано спецификой продвижения такого деликатного продукта, как детское питание. Владельцы компании уверены в том, что благодаря тщательно продуманной и поэтапно реализуемой маркетинговой стратегии торговая марка «Ласуня» заняла лидирующие позиции на украинском рынке молочных продуктов. По экспертным оценкам независимых маркетологов, доля торговой марки «Ласуня» на молочном рынке Украины достигла в 2000 году 35 %. Кроме того, Балтский комбинат успешно экспортирует сухое молоко и масло в Россию, страны Балтии, Францию, Японию. Руководство компании постоянно ищет новые возможности для увеличения доходов и расширения рынков сбыта. Задание: 1. Составьте таблицу SWOT-анализа для сегмента рынка молочных продуктов. 2. Укажите две наиболее сильные стороны и две наиболее серьезные опасности. 3. Какие новые сегменты местных и международных рынков может занять БМКК? Почему именно эти сегменты? 4. Какие стратегии могли бы применяться компанией для продвижения новых продуктов детского питания и дифференциации от конкурентов? Почему именно эти стратегии? 3.30 Ситуационная задача «Выбор зарубежного целевого рынка» Производитель высококачественного высокотехнологического ткацкого оборудования германская фирма «Glor» в 1988г. имела общий объем продаж более 300 млн. марок. В отличие от конкурентов машины «Glоr» вместо классического челнока используют специальные гибкие стержни, которые позволяют ткать непосредственно из пряжи. Повсеместный спрос на текстильное волокно возрастает в среднем на 2,6% в год. Степень насыщенности рынка, по оценке специалистов, составляет 40 фунтов на человека, что равно утроенной норме потребностей человека на сегодняшний день. Особенность текстильной промышленности — потребность в большом количестве рабочей силы. В 80-е годы в Европе и США издержки по рабочей силе значительно возросли, что послужило главной причиной для переброски многими компаниями своих производственных мощностей в развивающиеся страны Азии и Латинской Америки. Однако свои исследования и разработки эти компании обычно проводили в стране происхождения. По прогнозам, в 90-е годы важнейшими рынками будут Европа и Азия. И хотя в Азии объемы продаж превысят европейские, в Европе ожидается значительно меньшая степень ценовой конкуренции. В условиях усиления конкурентной борьбы между производителями ткацкого оборудования как на внутреннем, так и на зарубежных рынках развитых стран, корпорация «Glor» решила изучить рынок Латинской Америки. Менеджеры выделили наиболее важные рынки: Бразилия, Аргентина, Колумбия, Мексика, Эквадор, Чили, Венесуэла. Кабинетные исследования дали определенные представления о некоторых особенностях рынка экспорта: уровень развития промышленности в этих странах достаточно современный, но доход на душу населения различен. Так, в Мексике он составляет около 2000 долл. в год, а в Венесуэле — около 800 долл. Политических барьеров для создания филиала в этих странах нет, но имеются некоторые торговые барьеры, затрудняющие перевод денег туда, а дохода — в Германию. В некоторых странах (Бразилия, Аргентина) для получения разрешения на экспорт ткацких машин необходимо доказать, что качество тканей, производимых на таких машинах, коренным образом отличается от имеющихся на рынке. Обычаи латиноамериканских стран, связанные с деловым обращением, отдают приоритеты личным контактам между продавцом и покупателем. Исследования показали, что емкость рынка — 500-600 машин в год при средней цене около 80000 марок. Специалисты корпорации предполагают, что ее доля на этом рынке может составлять 25-30%, а объем продаж — 12-15 млн. марок в год. Объем продаж основных конкурентов на рынках латиноамериканских стран (крупные фирмы Японии, Бельгии, Италии, Швейцарии, Франции) составляет 138 млн. марок в год. Товарная структура их продаж включает наряду с машинами системы управления и другое техническое оборудование. Сбытовая сеть ткацкого оборудования достаточно развита. Вопросы и задания: 1. Проанализируйте всю имеющуюся информацию о внешней среде и внутренних возможностях корпорации «Glor» и разработайте обоснование для целесообразности ее выхода на рынки латиноамериканских стран. 2. Какая стратегия выхода на рынки стран Латинской Америки может быть использована корпорацией «Glor»? Какую стратегию выбора оптимального рынка вы бы порекомендовали компании? 3.31 Ситуационная задача «Компания «Кохан» В 2001 году Максим, основатель и президент компании «Кохан», почувствовал необходимость коренных изменений в своей компании. На это время компания была одним из лидеров своего сектора телекоммуникационного рынка. Основными направлениями деятельности компании были: производство чехлов для мобильных телефонов под маркой «Trinity»; оптовая торговля мобильными телефонами, чехлами, другими аксессуарами; розничная продажа телефонов, аксессуаров и подключение к операторам мобильной связи через 4 магазина и торговые точки в городе Киеве. На рынке чехлов торговая марка «Trinity» занимала второе место (первое место по объемам производства занимала марка «Valenta», имеющая более низкие цены, но плохое качество изделий). Основными клиентами по направлению «оптовая торговля» были большие сети и отдельные торговые точки по продаже телефонов и аксессуаров как в Украине, так и в странах СНГ и, собственно, розничные магазины «Кохан». За последний год объем производства компании вырос почти втрое; штат компании также значительно вырос. Были увеличены производственные мощности, арендованы новые офисные и складские помещения. Максим все сильнее чувствовал давление как внутренних, так и внешних проблем. Наиболее значительной внешней проблемой стало ускоренное развитие главного конкурента – компании «Valenta», производителя чехлов для телефонов. Однако и внутренние проблемы, такие как отсутствие четкой организационной структуры и системы внутренней информации, представляют значительную угрозу эффективной деятельности предприятия. В условиях необходимости постоянного расширения и большой загруженности персонала реструктуризация компании представлялась невозможной. Остановка хотя бы на неделю, по мнению Максима, могла привести к потере рыночных позиций. Современное состояние предприятия Четыре торговые точки «Кохан» находятся в центре «Киева», в частности две из них в Пассаже на Крещатике. Ассортимент магазинов составляют различные модели мобильных телефонов, аксессуары и чехлы. Также предлагаются услуги по подключению к сетям мобильной связи. Благодаря хорошим отношениям с операторами, значительным объемам подключения, компания получила привлекательные условия сотрудничества по сравнению с другими сетями и отдельными магазинами мобильной связи. Производственные мощности компании постоянно растут. Недавно Максим решил в два раза увеличить персонал фабрики, для чего необходимо было арендовать новые помещения и оборудование и ввести двухсменный режим работы. Почти с самого начала работы фабрики, наиболее важной целью было высокое качество продукции. В отличие от главного конкурента, марка «Trinity» отождествлялась с качественными чехлами, о чем свидетельствовали результаты многочисленных маркетинговых исследований. Однако конкуренты, достигнув снижения затрат за счет ускорения процесса производства, предлагали торговым посредникам более низкие цены. Вместе с тем и в самой компании существуют проблемы, требующие немедленного решения. Максим, как собственник, пытается контролировать все, что происходит у него в компании. В связи с тем, что найти высококвалифицированных специалистов достаточно сложно, те, кто работает в компании, время от времени выполняют много разнообразных функций. Так получилось, что один из наиболее квалифицированных менеджеров по оптовым продажам занимается поиском новых клиентов, информирует «старых» клиентов о новых товарах и ценах, принимает заказы, следит за наличием товаров на складе, выписывает бухгалтерские документы и т.д. Сотрудники главного офиса компании часто задерживаются на работе до восьми часов вечера, а в некоторых случаях и до десяти. Вместе с тем чувствуется несогласованность в работе структурированных подразделений. Так, например, фабрика, на которой производятся чехлы, пытается выпускать как можно большие партии одинаковых моделей чехлов и работать по плану. С другой стороны, подразделение оптовой продажи время от времени требует срочного выпуска небольших партий конкретных моделей для выполнения заявок клиентов. Переналадка оборудования на фабрике требует дополнительных затрат времени и приводит к общему уменьшению объемов производства. В отличие от планов производства, планы сбыта в компании отсутствуют. Также не планируется и работа других подразделений и индивидуальная работа. За последние несколько месяцев рыночная и функциональная стратегии неоднократно изменялись. Так, сначала было решено отказаться от оптовой продажи телефонов, потом принято решение к ней вернуться. Один из главных продавцов компании говорит: «Наиболее часто мне приходится принимать решение интуитивно. Получить информацию от остальных сотрудников очень трудно. Информация по продажам не систематизирована ни по регионам, ни по наиболее важным клиентам. Каждый продавец проводит свой анализ рынка. В такой ситуации я не делюсь информацией с остальными. Это нас разделяет». Некоторое время Максим считал ссоры и разногласия, которые периодически появлялись на предприятии, нормальным явлением рабочего процесса, тем более он пытался быть открытым для коллектива, проводить общие встречи и после работы. С ростом объемов продаж, увеличением штата компании Максиму все труднее было «быть в курсе» всех дел. Принятие решений про заключение договоров по продажам или закупкам, приему на работу персонала, финансы и т.д. – было только его прерогативой. В это время структура компании состояла из фабрики, бухгалтерии, отдела маркетинга, отдела продаж, склада (с одним работником), водителей (которые развозят телефоны и аксессуары со склада или фабрики в магазины) и торговых точек. В последнее время поставщики компании менялись довольно часто, при этом эти изменения были ситуативными, а решения принимались спонтанно. Вопросы для обсуждения: 1. Проанализируйте сильные и слабые стороны компании, рыночные возможности и угрозы эффективной деятельности. 2. Определите основные причины проблем компании и разработайте гипотезы альтернативных путей их решения. 3. Проанализируйте функционирование отдельных подсистем компании в категориях стратегического управления. 4. Проведите конкурентный анализ рассматриваемой отрасли. 5. Предложите пути повышения конкурентоспособности компании. Тема 4. Управленческий анализ При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Внутренняя среда организации состоит из контролируемых факторов. Анализ внутренней среды требует применения системного подхода. Так как в любой экономической системе все тесно взаимосвязано, то важным методическим шагом при изучении данной темы является выделение уровней принятия управленческих решений. Это позволит структурировать задачи анализа, четко определив круг задач, подлежащих решению на каждом уровне управления. Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленных на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Существую различные подходы к проведению управленческого анализа: система МакКинси, «цепочка ценностей» Портера, подход Омаэ. План темы 1. Цели, принципы и методы управленческого анализа. 2. Определение стратегических ресурсов предприятия. 3. Возможные подходы к определению структуры управленческого анализа: система МакКинси, «цепочка ценностей» Портера, подход Омаэ. 4. Проблемы управленческого анализа и его место в разработке стратегии предприятия. Вопросы для самопроверки 1. Какие методы используются для диагностики внутреннего состояния организации? 2. Перечислите основные принципы управленческого обследования. 3. Как используются цепочки ценностей для внутренней диагностики среды? 4. Что представляет собой дерево целей? 5. Как осуществляется процесс структурирования целей? 6. Назовите основные проблемы и трудности анализа среды. 7. Обоснуйте, что целесообразно анализировать в первую очередь: влияние факторов внешней среды организации или внутренней. 8. Какие основные факторы влияют на поведение организаций? 9. Что, на ваш взгляд, сдерживает или затрудняет проведение комплексного анализа деятельности украинских предприятий? Темы ов 1. Управленческий анализ как один из методов диагностики предприятия. 2. Стратегические проблемы украинских предприятий. 3. Роль системы МакКинси в комплексном анализе деятельности предприятия. 4. Стратегические ресурсы предприятия. Рекомендуемая литература 1. Ансофф И., Макдоннел Эдвард Дж. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. — СПб.: ПитерКом, 1999. — 416 с. 2. Боумэн Клифф. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. — 175 с. 3. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. 4. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: Концепции и методы планирования: Учеб. пособие. — М.: Финпресс, 1998. — 192 с. 5. Карлофф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991. 6. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник для студ. высш. учеб. заведений. — М.: ЗАО «Бизнес-школа», 1998. — 416 с. 7. Шершньова 3. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1999.—384 с. Тесты, задания, ситуационные задачи 4.1 Начальным этапом процесса стратегического управления является: 1) определение возможностей фирмы; 2) оценка доходов предприятия; 3) определение ресурсов фирмы, ее слабых и сильных сторон; 4) выбор стратегии фирмы. 4.2 «Дерево целей» - это: 1) графическое представление связей предприятия с внешней средой; 2) распределение обязанностей в аппарате управления предприятием; 3) графическое представление подчиненности целей, которое демонстрирует разделение главной цели на подцели, задания и отдельные операции. 4.3 Какие показатели чаще всего используются для характеристики стратегических целей компании: 1) объем продаж; 2) прибыль; 3) уровень дивидендов; 4) срок окупаемости; 5) уровень производительности труда. 4.5 К основным видам деятельности в цепочке ценностей относят: 1) материально-техническое обеспечение; 2) продажи; 3) закупки; 4) управление людскими ресурсами; 5) производство; 6) все перечисленное. 4.6 К вспомогательным видам деятельности в цепочке ценностей Портера относят: 1) материально-техническое обеспечение; 2) управление персоналом; 3) производство; 4) развитие технологии; 5) маркетинг. 4.7 Основными этапами в системе МакКинси являются: 1) технология; 2) контроль; 3) производство; 4) маркетинг; 5) распределение; 6) планирование; 7) проектирование; 8) сбыт; 9) обслуживание; 10) все вышеперечисленное. 4.8 Подход Омаэ ориентирован на: 1) внутренний потенциал предприятия; 2) рыночные возможности предприятия; 3) выявление сильных и слабых сторон предприятия. 4.9 Построить «дерево целей» для конкретного предприятия, содержащее не менее трех уровней целей. Цели первого уровня должны быть обязательно конкретизированы. 4.10 Провести детальный анализ конкретного предприятия по системе МакКинси. 4.11 Вам поручено провести маркетинговый аудит предприятия, выпускающего товары промышленного назначения. Составьте перечень вопросов для руководителей и специалистов предприятия, ответы на которые позволят вам установить положение дел на предприятии и выработать рекомендации по развитию маркетинга. 4.12 Составить карточку возможных проблем предприятия по нижеприведенной форме: Наименование организации__________________________________________ ФИО________________________________должность____________________ Содержание проблем 1.________________________________________________________________ 2.________________________________________________________________ 3.________________________________________________________________ и т. д. Причины и служба-виновник________________________________________ _________________________________________________________________ Последствия проблем_______________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Рекомендации по решению проблем__________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Оцените по 10-бальной шкале: 1 – важность каждой проблемы для предприятия: 0 5 10 _________________________________________________________________ малая средняя высокая 2 – реализуемость проблем силами предприятия: 0 5 10 _________________________________________________________________ малая средняя высокая 3 – тенденции обострения проблем в будущем: 0 5 10 _________________________________________________________________ малая средняя высокая 4.13 Ситуационная задача «Планирование и контроль маркетинга» Фирма Oscar Ltd. в течение четверти века известна в Великобритании как изготовитель высококачественной кожи, замши, верхней мужской одежды из овчины. Штат компании состоит примерно из 60 наемных работников и трех директоров. Помещение, в котором расположена фирма, довольно старое, арендуемое ею со дня основания. Рабочая сила гибкая, а среди директоров лишь управляющий директор (г-н Штайн) занимает активную позицию в бизнесе. Текущий ассортимент состоит из курток и пальто, который насчитывает 22 разновидности по стилю. Производительность компании 400-500 изделий в неделю. Можно было бы использовать дополнительные помещения, машинистов и станки, чтобы повысить производительность до 1000 изделий в неделю. Емкость рынка этих товаров оценивалась в Великобритании в 80-е годы в 1,5 млн. ф.ст. Однако с 1985 г. рынок заметно сократился под влиянием инфляции, малые предприятия вообще прекратили торговлю. Производственная перепись показала, что 25% выпуска продукции приходится на шесть фирм с числом работающих 1200 чел. 20% всего промышленного производства приходится на 1000 небольших компаний (до 100 работающих). На независимые магазины мужской одежды приходится 23% продаж курток и 30% — пальто. Многочисленные портные занимают соответственно 15 и 22% рынка, а фирменные магазины, как правило, — 12 и 13% соответственно. Сбыт компании Oscar Ltd. традиционно осуществлялся через агентов, которые год от года менялись. Однако в 1980—1985 гг. производство фирмы перешло в значительной мере под опеку Luxury, которая имеет розничную сеть магазинов во многих странах Европы. В 1984—1985 гг. на эту фирму приходилось 93% оптовых продаж. К этому времени у фирмы Oscar оставалось лишь одно агентское соглашение. Но в 1986 г. вследствие неблагоприятной ситуации на рынке Luxury значительно сократила количество контрактов (до 25% по сравнению с предыдущим годом). Руководство фирмы Oscar вынуждено было принять решение о переходе на два рабочих дня в неделю. Деловые отношения с Luxury осложнились, и хотя несколько возросло число контрактов с ней, фирма Oscar имела всего 10% чистого дохода. Г-н Штайн подозревает, что Luxury использует Oscar как заменяющего поставщика дешевой одежды из Кореи и Тайваня. К тому же в торговле ходят слухи, что некоторые покупатели возвращают кожаные изделия этих изготовителей с жалобами на низкое качество пошива и окраски. В 1984г. между Oscar Ltd. и Luxury было подписано соглашение о продаже одежды через сеть ее магазинов в Бельгии, ФРГ и Франции. Вначале заказы возросли до значительного уровня, но постепенно они сокращались и неожиданно прекратились без каких-либо объяснений. В 1986 г. фирма Oscar предприняла попытку экспорта продукции через европейского агента в Швецию и Норвегию, но потерпела неудачу. С 1985 г. Oscar торгует таким количеством товара, которое ведет к ее разорению. Задолженность фирмы банку достигла 50000 ф. ст., размеры кредитов со стороны поставщиков уменьшаются. Служащие банка попросили о встрече с г-ном Штайном для обсуждения ситуации с задолженностью и дальнейших перспектив развития компании, а также пересмотра аренды недвижимости на новый срок. Г-н Штайн в отчаянии позвонил в консалтинговую маркетинговую службу и попросил совета. Вопросы и задания: Поставьте себя на место консультанта по маркетингу и подготовьте доклад для г-на Штата, в котором: 1. Приведите анализ факторов внешней среды, влияющих на бизнес фирмы Oscar Ltd. 2. Выявите и обоснуйте основные маркетинговые цели как стратегического (на 5 лет), так и тактического характера. 3. Порекомендуйте возможные пути по увеличению объемов продаж в ближайшее время в рамках существующего производства компании и финансовых ограничений. 4. Дайте оценку этих предложений с позиции г-на Штайна. Тема 5. Портфельный анализ Прежде всего, необходимо определить, что портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выделяет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные ее направления. Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по ряду критериев. Портфельные матрицы позволяют обобщить результаты разработки стратегии, и представить их в наглядной форме. Разновидностями портфельных матриц являются: матрица Бостонской консультационной группы, матрица МакКинси и Дженерал Электрик, матрица Ансоффа и трехмерная схема Абеля. Следует понимать, что проведение портфельного анализа это не только реализация методологического подхода к анализу ситуаций и проблем предприятия, но и возможность выбора наиболее оптимальной стратегии предприятия. Результатом портфельного анализа должны быть: общие стратегические рекомендации по управлению каждой стратегической единицей бизнеса (СЕБ), выводы об освоении новых СЕБ, исключении из портфеля неприбыльных направлений, пересмотр системы стратегических целей. План темы 1. Цели и основные этапы портфельного анализа 2. Матрица Бостонской консультационной группы 3. Матрица МакКинси и Дженерал Электрик 4. Матрица Ансоффа и трехмерная схема Абеля Вопросы для самопроверки 1. Раскройте сущность портфельного анализа. 2. Какие методы конкурентного анализа используют компании для своих позиций? 3. Перечислите основные этапы портфельного анализа. 4. Какие параметры сопоставляются в матрице Бостонской консалтинговой группе? 5. В чем заключается сущность модели оценки конкурентных позиций «Дженерал Электрик – МакКинси»? 6. Какие параметры сопоставляются в матрице «Дженерал электрик – МакКинси»? 7. Что представляет собой матрица Ансоффа? 8. В чем заключается сходство и различия портфельных матриц разных консультационных фирм? 9. Чем трехмерная схема Абеля отличается от матрицы Ансоффа? Темы ов 1. Проблемы портфельного анализа на украинских предприятиях. 2. Основные стратегии портфельной матрицы Бостонской консультационной группы. 3. Стратегические альтернативы матрицы МакКинси. 4. Базовые стратегии матрицы Ансоффа. Рекомендуемая литература 1. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. 2. Дойл П. Менеджмент: стратегия й тактика / Пер. с англ.; Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 1999. — 560 с. | 3. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: Концепции и методы планирования: Учеб. пособие. — М.: Финпресс, 1998. — 192 с. 4. Круглов М. И. Стратегическое управление корпорацией: Учеб. для вузов. — М.: Рус. деловая лит., 1998. — 768 с. 5. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 1999. —287 с. 6. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Стратегічний менеджмент. ТОВ “УВПК “ЕксОб”, 2002. – 560 с. 7. Шершньова 3. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1999.—384 с. Тесты, задания, ситуационные задачи 5.1 По осям матрицы МакКинси – Дженерал Электрик фиксируются: 1) оценка привлекательности отрасли; 2) темпы роста отрасли; 3) объем продаж; 4) оценка рентабельности отрасли; 5) относительная доля рынка; 6) оценка конкурентного статуса фирмы; 7) стратегический норматив. 5.2 По осям матрицы Бостонской консалтинговой группы фиксируются: 1) оценка привлекательности отрасли; 2) темпы роста отрасли; 3) объем продаж; 4) оценка рентабельности отрасли; 5) относительная доля рынка; 6) оценка конкурентного статуса фирмы; 7) стратегический норматив. 5.3 По осям матрицы Ансоффа фиксируются: 1) привлекательность отрасли; 2) рынок; 3) товар; 4) конкурентоспособность; 5) доля рынка; 6) темпы роста рынка. 5.4 Если фирма реализует новый товар на новом рынке, то она использует следующую стратегию: 1) совершенствование деятельности; 2) товарная экспансия; 3) стратегия развития рынка; 4) диверсификация. 5.5 Если фирма реализует старый товар на новом рынке, то она использует следующую стратегию: 1) совершенствование деятельности; 2) товарная экспансия; 3) стратегия развития рынка; 4) диверсификация. 5.6 Если фирма реализует новый товар на старом рынке, то она использует следующую стратегию: 1) совершенствование деятельности; 2) товарная экспансия; 3) стратегия развития рынка; 4) диверсификация. 5.7 Если фирма реализует старый товар на старом рынке, то она использует следующую стратегию: 1) совершенствование деятельности; 2) товарная экспансия; 3) стратегия развития рынка; 4) диверсификация. 5.8 К «звездам» в матрице Бостонской консультационной группы относятся товары, имеющие: 1) низкие темпы роста рынка и низкую относительную долю рынка; 2) низкие темпы роста рынка и высокую относительную долю рынка; 3) высокие темпы роста рынка и низкую относительную долю рынка; 4) высокие темпы роста рынка и высокую относительную долю рынка. 5.9 К «собакам» в матрице Бостонской консультационной группы относятся товары, имеющие: 1) низкие темпы роста рынка и низкую относительную долю рынка; 2) низкие темпы роста рынка и высокую относительную долю рынка; 3) высокие темпы роста рынка и низкую относительную долю рынка; 4) высокие темпы роста рынка и высокую относительную долю рынка. 5.10 К «дойным коровам» в матрице Бостонской консультационной группы относятся товары, имеющие: 1) низкие темпы роста рынка и низкую относительную долю рынка; 2) низкие темпы роста рынка и высокую относительную долю рынка; 3) высокие темпы роста рынка и низкую относительную долю рынка; 4) высокие темпы роста рынка и высокую относительную долю рынка. 5.11 К «диким котам» в матрице Бостонской консультационной группы относятся товары, имеющие: 1) низкие темпы роста рынка и низкую относительную долю рынка; 2) низкие темпы роста рынка и высокую относительную долю рынка; 3) высокие темпы роста рынка и низкую относительную долю рынка; 4) высокие темпы роста рынка и высокую относительную долю рынка. 5.12 Обсудите базовые стратегии роста, по Ансоффу, применительно к следующим предприятиям: - молочный комбинат; - мебельная фабрика; - универсальный магазин; - коммерческий банк. 5.13 Портфель видов деятельности изготовителя электронной аппаратуры производственного назначения включает пять стратегических бизнес-единиц. Данные о продажах этих СЕБ и их конкурентов приведены в таблице 5.1. Таблица 5.1 - Данные о продажах СЕБ СЕБ Продажи, млн. шт. Число конкурентов Продажи трех главных конкурентов Темп роста рынка, % A 1 7 1,4/1,4/1,0 15 B 3,2 18 3,2/3,2/2,0 20 C 3,8 12 3,8/3,0/2,5 7 D 6,5 5 6,5/1,6/1,4 4 E 0,7 9 3,0/2,5/2,0 4 Проанализируйте портфель предприятия методом БКГ и дайте свой диагноз его состояния. Какую стратегию следует выбрать для каждой СЕБ? 5.14 Фирма выпускает 4 вида продукции. Относительная доля рынка 1-го вида продукции составляет 6 %, 2-го – 4 %, 3-го – 2 %, 4-го – 8 %. Темпы роста рынка составляют 40, 10, 20 и 30 % соответственно. Предполагается, что доли выпуска каждого вида продукции в общем объеме реализации продукции одинакова. Построить матрицу Бостонской консалтинговой группы и сформировать продуктовую стратегию предприятия. 5.15 Используя данные таблицы 5.2, построить матрицу Бостонской консалтинговой группы и сформировать продуктовую стратегию предприятия. Таблица 5.2 – Исходные данные Виды продукции Объем реализации, тыс. ден. ед. Доля рынка, % 2003 год 2004 год предприятия конкурента Фотоаппараты для Украины и близкого зарубежья 2900 2500 34 17 Фотоаппараты для развивающихся стран 590 649 33 21 Фотоаппараты для Западной Европы 90 130 5 7 Кинокамеры для Украины и близкого зарубежья 1850 2405 11 9 Кинокамеры для развивающихся стран 280 448 15 10 Видеокамеры для Украины и ближнего зарубежья 60 100 1 7 Оптические приборы для армии и флота 580 348 40 18 Оптические приборы для медицинских организаций 980 686 16 16 Оптические приборы для предприятий оборонной промышленности 900 400 2 4 5.16 Постройте матрицу МакКинси «привлекательность отрасли - конкурентоспособность предприятия» для одной из украинских фирм. 5.17 Чаще всего уровень конкурентоспособности предприятий оценивается по 10-бальной шкале. Известно, что уровень конкурентоспособности предприятия №1, работающего в металлургической отрасли, составляет 3 балла, предприятия №2, работающего в химической отрасли, - 6 баллов, предприятия №3, работающего в пищевой промышленности, - 9 баллов. Для данных предприятий построить матрицу МакКинси и определить стратегию дальнейшего развития. 5.18 Предприятие выпускает два вида товаров. Товар № 1 выпускается длительное время и характеризуется устойчивым рынком покупателей. На рынке этого товара наблюдается жесткая конкуренция, поэтому руководство предприятия направляет большие усилия для удержания своих позиций на рынке. Для выхода из такой ситуации на предприятии проводились НИОКР и маркетинговые исследования. В результате чего появился товар № 2, который характеризовался уникальными свойствами, приносящими покупателю дополнительные преимущества. Отдел маркетинга предложил полностью изменить рыночную ориентацию, то есть направить все усилия на завоевание новых сегментов. Построить матрицу Ансоффа и для каждого товара определить стратегию. 5.19 Изучение бизнеса организации Ренди показало, что она фактически конкурирует в 10 бизнес-сегментах рынка чая (таблица 5.3). По приведенным данным постройте матрицу БКГ для организации и ее основного конкурента. Проанализируйте состояние портфеля продукции фирмы и конкурента. Дайте свои рекомендации организации. Таблица 5.3 - Характеристика бизнес-областей организации Ренди на рынке чая Бизнес-область организации Ренди Объем продаж / размер области, привод, к среднему Годовые темпы прироста рынка (за 1990-94 год) Крупнейшие конкуренты организации в данной бизнес-области Объем продаж у крупнейших конкурентов Относительная доля организации Ренди на рынке соотв. сегмента Сортовой чай. США $200т/2.5 5% United Foods $150т 1.33 Сортовой чай. Канада $23.7т/0.3 1% Canadian Tea $25т 0.95 Сортовой чай. Европа $45т/0.6 3% United Foods $200т 0.22 Сортовой чай. Третьи страны $4В.5т/0.6 5% United Foods $15т 3.2 Чай марки "Биг Бой" $355т/4.4 12% Cheapco $490т 0.72 Чай марки "СмолФрай" $36т/0.4 12% George'sContracts $45т 0.8 Травяной чай. США $55.5т/0.7 17% Herbal Health $20т 2.8 Травяной чай. Экспорт $11т/0.1 17,5% Auntie Dot's $20т 0.55 Фруктовый чай. США $23.2т/0.3 18% Fruit-Tea Fun $8.5т 2.7 Фруктовый чай. Экспорт $4.7т/0.06 18,5% Auntie Dot's $10т 0.47 Тема 6. Диверсификация Диверсификация – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты. Различают связанную и несвязанную диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (интеграцией). В основе интеграции и диверсификации лежит принцип соединения собственности, ресурсов, сфер деятельности вследствие чего появляются различные формы объединений. Управление диверсифицированными предприятиями осуществляется по трем уровням: высший, средний, низовой. Стратегические выгоды диверсификации обусловлены рядом факторов. Вместе с тем диверсификация должна носить разумный характер, связанный с учетом возможных рисков. План темы