Главная      Учебники - Разные     Лекции (разные) - часть 20

 

Поиск            

 

Научно-методические подходы к построению системы ротации персонала 7 Глава Анализ организационных аспектов системы ротации персонала на примере комп

 

             

Научно-методические подходы к построению системы ротации персонала 7 Глава Анализ организационных аспектов системы ротации персонала на примере комп

Содержание

Введение 4

Глава 1.Научно-методические подходы к построению системы ротации персонала 7

1.1.Понятие «персонала», субъекты и объекты управления, основные функции и методы управления персоналом. 7

1.2.Понятие «отбора» кадров, основные принципы и его место в общей системе управления персоналом. 23

1.3.Определение потребности в персонале, критерии отбора и требования предъявляемые к нему. 30

1.4.Опыт отбора и подбора персонала в зарубежных организациях на примере Американских и Японских компаний. 33

Глава 2.Анализ организационных аспектов системы ротации персонала на примере компании ЗАО « Аэроферст». 41

2.1.Краткая история и характеристика компании ЗАО « Аэроферст», анализ финансово-экономической деятельности. 41

2.2.Анализ действующей системы отдела кадров компании ЗАО «Аэроферст» 49

2.2.1.Общая характеристика отдела кадров. Возраст, уровень образования, стаж работы (таблица) 49

2.2.2.Анализ используемых методов управления персоналом компании ЗАО « Аэроферст» 54

2.3.Анализ состояния системы ротации персонала в компании ЗАО.. 55

« Аэроферст». 55

2.3.1.Анализ существующих методик ротации персонала, осуществление процедуры подбора и отбора персонала в компании «Аэроферст». 55

2.3.2.Перечень документов, необходимых для обеспечения ротации персонала 60

Глава 3.Разработка проекта по совершенствованию системы ротации персонала 61

3.1.Разработка этапов анализа содержания работы для повышения эффективности профессионального отбора. 61

3.2.Основные технологии используемые для повышения эффективности профессионального подбора и отбора персонала. 65

3.2.1.Разработка заявки на подбор персонала. 65

3.2.2. Разработка формы реклама вакансий. 67

3.2.3.Разработка анкеты кандидата на вакантную должность. 67

3.2.4.Разработка текстов, рекомендуемых к использованию при отборе кандидата 74

3.2.5.Разработка рекомендаций по проведению интервью (с увольняющимся) 77

3.2.6. Разработка показателей эффективности процесса ротации кадров. 82

3.3.Расчет социально-экономической эффективности совершенствования системы ротации 83

Заключение 85

Список использованной литература. 89

Приложения. 92

Введение

Выбирая тему дипломной работы, я решил рассмотреть такой актуальный вопрос в наше время, как управление ротацией персонала на примере организации «Аэроферст».

Чем обусловлена актуальность этой темы:

Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов набора, найма и отбора персонала.

В настоящее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

Кризис сферы труда привел к деформированному поведению персонала в сфере производства. Основная особенность работников в том, что кроме выполнения производственных функций, они являются активной составляющей производственного процесса. Работники могут способствовать росту эффективности производства, могут, относится безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы.

За последние годы работник превратился из «досадной, но не обходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышения квалификации, создание благоприятных условий деятельности – как особый вид инвестиции.

Прежде всего, сегодня необходимо установить исходный уровень параметров, характеризующих квалификацию сотрудников. Для этого используются тесты, позволяющие качественно оценить знания и умения сотрудников по отношению к тому, что им предстоит делать в планируемом периоде. Исходные значения параметров квалификации сопоставляются с параметрами, которые необходимы для будущей работы. Выявленное рассогласование исходного и необходимого уровней может быть устранено с помощью различных программ обучения. Каждой из них соответствует определенная стоимость реализации.

Целью дипломной работы является: изучение современных технологий, критериев и методов ротации персонала в компании, выявление проблем, с которыми сталкиваются организации при осуществлении процедур отбора на работу новых сотрудников.

Разработка проекта по совершенствованию системы ротации персонала

в компании «Аэроферст». Разработка основных этапов анализа по совершенствованию профессионального отбора в компании и основные рекомендации, которые мы можем дать фирме, на современном этапе, по улучшению работы кадрового отдела в целом.

Данная направлена на решение следующих задач:

· Понятие «персонала», субъекты и объекты управления, основные функции и методы управления персоналом,

· Понятие «отбора» кадров, основные принципы и его место в общей системе управления персоналом,

· Определение потребности в персонале, критерии отбора и требования предъявляемые к нему,

· Опыт отбора и подбора персонала в зарубежных организациях на примере Американских и Японских компаний,

· Краткая история и характеристика компании ЗАО «Аэроферст», анализ финансово-экономической деятельности ,

· Анализ действующей системы отдела кадров компании ЗАО «Аэроферст»,

· Анализ состояния системы ротации персонала в компании ЗАО

« Аэроферст»,

· Разработка этапов анализа содержания работы для повышения эффективности профессионального отбора,

· Основные технологии используемые для повышения эффективности профессионального подбора и отбора персонала,

· Расчет социально-экономической эффективности совершенствования системы ротации.

Содержание работы нашло свое отражение в трех главах:

1.Научно-методические подходы к построению системы ротации персонала,

2.Анализ организационных аспектов системы ротации персонала на примере компании ЗАО « Аэроферст»,

3.Разработка проекта по совершенствованию системы ротации персонала.

Глава 1. Научно-методические подходы к построению системы ротации персонала

1.1. Понятие «персонала», субъекты и объекты управления, основные функции и методы управления персоналом

Термин «кадры» (с первичным значением «рамка» в немецком и французском языках) прошел в управленческую терминологию из армейского лексикона, где он означает группу профессиональных военных — рядовых, командного состава и резерва. В англоязычных стран привычно использование в данном значении термина «персонал» (personnel) и производное на основе этого корня.

Сегодня в практике существуют два основных подхода к решению проблем персонала.

Во-первых, внимание акцентируется на том, что «управление человеческими ресурсами» охватывают стратегические аспекты решения данной проблемы, включая и вопросы социального развита, а «управление персоналом» в большей мере относится к оперативной работе с кадрами.

При втором исходят из того, что «управление человеческими ресурсами» ориентировано, прежде всего, на вопросы государственного регулирования отношений в области труда и занятости, «управление персоналом» — на трудовые отношения на уровне организации.

Терминологические различия могут быть обусловлены также характером и направлениям деятельности.

Так, термин «персонал» чаще всего используют небольшие фирмы (где занято менее 100 человек). Среди тех, кто используют термин «человеческие ресурсы», преобладают крупные организации с численностью занятых более 2,5 тыс. человек.

Управление персоналом выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а, следовательно, и достижения высоких конечных результатов в деятельности организаций.

Управление персоналом представляет собой разнообразную совместную деятельность функциональных специальных служб организации и линейных руководителей соответствующих производственных подразделений, определенную корпоративной стратегией и организационной структурой, охватывающей весь комплекс задач формирования, развития и использования персональных ресурсов работников.

В функциональном отношении под управлением персоналом понимаются все задачи и решения, связанные с работой в области кадров (например, подбор кадров, их использование, повышение квалификации, оплата труда, увольнение (высвобождение) кадров и др.).

Сегодня в менеджменте персонал организации воспринимается в настоящее время как социально-экономическая категория и как практический термин.

Как категория персонал выражает стремление или форму реализации демократических начал для формирования целостной социальной организации.

В этом смысле употребление понятия «персонал организации» предполагав некоторое единство и социальную общность всех работников конкретной организации, что подтверждается формальными актами государственных правовых положений, трудовых договоров, тарифных соглашений, а также общими правилами и регламентами для всего персонала каждой организации.[1]

Таким образом, персонал организации — это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма.

Функциональная структура персонала формируется путем выделения групп работников с функциям (видам деятельности) организации: специалисты по маркетингу, исследователи, разработчики (проектировщики), плановики, диспетчеры, работники основного производства, работники социальной сферы.

Социальная структура персонала формируется путем выделения работников по социально-демографическим группам: молодежь (в том числе учащаяся): женщины (в том числе матери-одиночки); лица пенсионного возраста; инвалиды; бывшие военнослужащие; беженцы и др.

Основной формой классификации профессионально-квалификационной структуры персонала , согласно официальной статистике МОТ, является разделение занятых на три укрупненные группы: 1) «белые воротнички», т.е. сосредоточенные преимущественно на нефизическом труде; 2) «синие воротнички», т.е. рабочие различных профессий и уровней квалификации; 3) работники обслуживания (к последней группе в международной статистике относят поваров, официантов, медицинский обслуживающий персонал, полицейских, пожарных, работников домашнего хозяйства — прислугу, уборщиков и т.п.). Вторая и третья группы в приведенной квалификации образуют рабочую силу, занятую преимущественно физическим трудом.

В состав этих трех укрупненных групп входят различные подгруппы. Так, к работникам преимущественно нефизического труда относятся руководители, технические специалисты.

Работники преимущественно физического труда подразделяются на высококвалифицированных, низко квалифицированных и просто квалифицированных; кроме того, в этой группе выделяются рабочие так называемых сквозных профессий. Приведенная классификация отчасти используется и в отечественной статистике.

Основные и вспомогательные рабочие. Основные рабочие выпускают непосредственно продукцию, вспомогательные - обслуживают производственный процесс.

Сегодня ситуация меняется, идет спад производства, объемы сокращаются, и поэтому все меньше внимания уделяют основным рабочим;

работа на старом оборудовании.

Кадровые и «резервные» рабочие. Практически на каждом крупном «советском» предприятии существовал слой так называемых кадровых рабочих, которые составляли как бы элиту предприятия. Основные социально-производственные характеристики кадровых рабочих: большой производственный стаж, высокая квалификация и профессиональный опыт, стабильность пребывания в коллективе (отражаемая в непрерывности стажа). Они были наиболее социально активной группой рабочих. В условиях постоянной нехватки рабочей силы между предприятиями буквально шла борьба за рабочих посредством предоставления им различных привилегий.

Существовавшая раньше система неформальных отношений развалилась. В настоящее время нет привилегий при получении выгодных заказов, все стараются прийти пораньше на рабочее место, чтобы успеть получить работу на день. Распределение работы носит все более формальный характер. Новой ценностью становится сама работа, и кадровые рабочие стали терять свои привилегии, наравне с остальными соглашаясь на любую предлагаемую им работу.

Тенденция к коммерциализации услуг социально-бытовой сфер к исчезновению привилегий в распределении (включая распределение выгодных работников, замене политики предоставления организацией социальных благ для работников и дифференциации заработной платы и гарантий занятости для различных категории работающих.

Под субъектом управления персоналом мы понимаем, во-первых, функциональный аппарат, управляющий процессами подготовки, приема, адаптации, перемещения производственных кадров; во-вторых, линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство подчиненными подразделениями и коллективами; в-третьих, различные рабочие, профсоюзные и другие общественные организации (например, кружки качества), выполняющие ряд функций по сплочению коллектива, его воспитанию, развитию творческой активности его членов, и, наконец, в-четвертых, сюда должны быть включены неформальные лидеры, имеющиеся в коллективе.

Таким образом, главным элементом всей системы управления является персонал, который в одно и то же время может выступать как в качестве объекта, так и в качестве субъекта управления. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства. Вместе с тем персонал — это, прежде всего люди, характеризующиеся сложным комплексом индивидуальных качеств и свойств, среди которых социально-психологические играют главенствующую роль. Способность персонала одновременно выступать в качестве объекта и субъекта управления представляет собой специфическую особенность управления персоналом на производстве.[2]

Рассмотрим структуру современной организации, которая выглядит следующим образом:

1. Сотрудники организации.

2. Управленцы (менеджеры).

3. Акционеры.

4. Совет директоров, несущий полную ответственность за деятельность фирмы и управленческие решения на уровне стратегии фирмы (15—20 человек).

5. Заинтересованные в функционировании фирмы группы или стороны.

Детализация управленческого персонала, в принципе соответствующая западным его классификации, позволяет выделить существенные категории управленческого персонала для отечественных организаций:

1. Руководители предприятий, учреждений, организаций и их заместители.

2. Руководители структурных подразделений предприятий, учреждений и организационные специалисты.

3. Специалисты, осуществляющие экономические функции.

4.Специалисты по инженерно-техническому обеспечению производства.

5. Должности служащих (занятых учетом, контролем, оформлением документов, хозяйственным обслуживанием).

В организациях индустриально развитых стран различают следующие категории работ:

1.Top management, то есть высшее звено управления (президент/генеральный директор и члены правления).

2. Middle management — среднее звено управления (руководители управлений и самостоятельных отделов).

3. Lovez management — низшие звенья управления (руководители подотделов, цеховых, руководители групп, мастера, бригадиры).

4. Инженерно-технический персонал и конторские служащие («белые воротнички»).

5. Рабочие, занятые физическим трудом («синие воротнички»).

6. Работники социальной инфраструктуры («серые воротнички»).

В соответствии с федеральным законом Российской Федерации «Об основах государственной службы Российской Федерации» (принят Государственной Думой 5 июля 1995 г.), под государственной службой понимается профессиональная деятельность по обеспечению исполни полномочий государственных органов (ст. 2, п. 1).[3]

Государственным служащим Российской Федерации является гражданин России, исполняющий, в установленном федеральным законом, обязанности по государственной службы за денежное вознаграждение, выплачиваемое за счет средств федерального бюджета или средств бюджета соответствующего субъекта Российской Федерации.

Объектом управления является персонал предприятий, организаций и учреждений. В качестве объекта следует рассматривать лишь трудовой коллектив, а не отдельного работника, ибо только коллектив нацелен на выпуск законченной продукции и подчинен действию всего комплекса законов и положений, определяющих действие системы в целом.

Персонал как объект управления может рассматриваться на трех уровнях: личность, коллектив как социальная организация и трудовые ресурсы.

В соответствии с этим в функции управления персоналом можно выделить три составляющие:

-управление личностью (индивидуальная кадровая работа) предполагает целенаправленное развитие индивидуальных свойств и качеств работника, а также учет психофизиологических свойств индивида;

-управление трудовым коллективом как социальной организацией, то есть целенаправленное влияние на всю совокупность социальных отношений, а управление трудовыми ресурсами, то есть воздействие на работников как на средство производства. Таким образом, объектом управления может быть коллектив бригады, цеха, участка, отдела.

Объекты системы находятся в постоянной связи друг с другом, в результате чего возникают различные процессы движения кадров как внутри организации, так и за ее пределами. К числу этих процессов относятся переход с должности на должность, из коллектива в коллектив, из подразделения в подразделение, с предприятия на предприятие, рост квалификации, должностной рост работников. Наряду с этим следует назвать целый ряд других процессов, обычно упускаемых при изложении этого материала: изменение профессионально-квалификационной структуры занятых, совершенствование организационной структуры, улучшение психологического климата в коллективе, другие социально-экономические процессы, позволяющие поставить ряд элементов управления трудовым коллективом на режим самоуправления.

Основные функции и методы управления персоналом

До последнего времени само понятие управление персоналом в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

В настоящее время отделы кадров российских организаций во многих случаях еще не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами.

Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целого ряда задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. К их числу относятся: социально-психологическая диагностика, анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Основу концепции построения системы управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость,

поскольку позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом компании.[4]

Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти: подчинения, давление на человека сверху посредством принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй — культура, то есть вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе, без видимого принуждения.

Третий - рынок - совокупность равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия- явления достаточно сложные и взаимосвязанные, которые на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии.

При переходе к рынку на макроэкономическом уровне происходит постепенный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия исполнительной власти на рыночные отношения, отношения собственности, на которых базируются экономические методы.

Поэтому возникает необходимость принципиального пересмотра иерархии и приоритетов социально-экономических ценностей.

Главное внутри организации — работники, а за его пределами — потребители продукции.

Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативности, а не к бездумному исполнению; перейти к социальным нормам, основанным на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.

Тогда бюрократическая иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб - отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции.

В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы управления персоналом многих российских организаций входят следующие подразделения: -отдел кадров, -отдел обучения, - отдел оценки персонала и оплаты труда, - отдел социальной защиты и другие отделы социальной инфраструктуры, - отдел охраны труда и техники безопасности, -лаборатория социологии, -отдел охраны окружающей среды, - юридический отдел, -отдел организации труда, -производства и управления ,- отдел научно-технической информации, - патентно-лицензионный отдел, -бюро рационализации и изобретательства.

Раскроем цели и функции основных подразделений службы управления персоналом

Цель отдела кадров : -обеспечение кадрами производственной программы (наем, расстановка, увольнение); -кадровое делопроизводство;

-анализ текучести кадров и дисциплины труда; -учет военнообязанных;

-подготовка кадровых приказов.

Цель отдела обучения : -обучение руководителей, специалистов, рабочих.

Функции отдела обучения : -обучение руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам;

-проведение обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих на знание правил безопасности и охраны труда; -повышение квалификации руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях; -подготовка преподавателей из числа руководителей и специалистов организации; -организация и учебно-методическое руководство производственно-экономическим обучением рабочих через подготовку и переподготовку; -изучение и обобщение опыта работы лучших рабочих;

-организация производственной практики студентов и учащихся.

Цель отдела оценки персонала и оплаты труда : -объективно оценивать результаты деятельности каждого работника для поддерживания эффективной мотивации его труда.

Функции отдела оценки персонала и оплаты труда :

-совершенствование организационных структур управления; -организация работы по составлению должностных инструкций персонала; - разработка штатного расписания и изменений к нему на основе утвержденной структуры, согласование штатных расписаний структурных подразделений;

-систематическое отслеживание численности по структурным подразделениям; -внедрение современной системы оплаты труда, ориентированной на конечный результат; -разработка и совершенствование системы оценки труда персонала; -формирование и внедрение системы премирования как фактора мотивации труда; -внедрение контрактной работы по аттестации рабочих мест; -разработка графиков работы предприятия (одно-, двух- и трехсменный режим) и согласование графиков работы структурных подразделений; -анализ технико-экономических показателей структурных подразделений по труду; -составление статистической отчетности по трудовым показателям.

Цель отдела социальной защиты : -осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника.

Функции отдела социальной защиты: -разработка форм социальной защиты работающих; -планирование и использование средств социального страхования; -организация фонда материальной помощи; -оформление пенсионных дел и работа с ветеранами труда; -медицинское и другие виды страхования работающих; -организация выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками; -организация социальной защиты молодежи; -организация общественных мероприятий для работников и ветеранов организации.

Цель отдела охраны труда и техники безопасности: - обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте.

Функции отдела охраны труда и техники безопасности : - организация и координации нормативно-правовых актов по охране, -совершенствование профилактической работы по предупреждению производственного травматизма, -профессиональных заболеваний и улучшение условий труда, -консультирование работодателей и работников по вопросам охраны труда, -проведение анализа производственного травматизма и профессиональных заболеваний, -согласование разрабатываемой в организации проектной документации в части соблюдения, -анализ и обобщение предложений по расходованию средств фонда охраны труда, -составление отчетности по охране труда. Формирование корпоративной культуры и здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении.

Функции социологической лаборатории : - изучение социологических и психологических проблем организации труда, быта и отдыха работников, разработка путей и методов их решения; -повышение стабильности трудового коллектива, его активности и инициативности, -повышение активности системы социального управления; -пропаганда социологических и психологических знаний; -разработка системы положительных взаимоотношений на предприятии, -основ корпоративной культуры; -разработка и внедрение мероприятий по повышению удовлетворенности трудом.

Сформулируем функции заместителя директора по управлению персоналом организации.

Заместитель директора по управлению персоналом утверждает: -штатные расписания служб и структурных подразделений; -положения по оплате труда; -заявки на выпускников вузов, техникумов и средних учебных заведении; -заявки на обучение, составленные отделом обучения кадров с учетом предложении структурных подразделений предприятия; -учебные программы по обучению кадров; -графики проведения обучения; -графики проверки знаний руководителей и специалистов; -экзаменационные билеты для проверки знаний руководителей и специалистов; -положение по оценке деятельности сотрудников; -инструкции по технике безопасности, разработанные отделом охраны труда и техники безопасности; -акты о расследовании несчастных случаев; -сметы расходов отделов службы;

-графики очередности отпусков работников службы.

Заместитель директора по управлению персоналом подписывает :

-приказы о назначении, перемещении и увольнении руководителей и специалистов директоров филиалов за нарушение трудовой и производственной дисциплины по статье; -приказы о материальном поощрении юбиляров в пределах утвержденных смет; -приказы о предоставлении отпусков с сохранением (и без сохранения) заработной платы; -поручения и документацию при оформлении пенсий; - приказы о выделении единовременного вознаграждения при выходе на пенсию;

-приказы об обучении работников предприятия, подготовленные отделом обучения; приказы об организации практического обучения студентов вузов, учащихся техникумов и ПТУ, -подготовленные отделом обучения; договоры с институтами повышения квалификации, учебными комбинатами, высшими и средними учебными заведениями и другими обучающими организациями в пределах утвержденных смет; - приказы о присвоении квалификационных разрядов, подготовленные отделом обучения на основании протоколов квалификационных комиссий; -договоры с научно-исследовательскими институтами и организациями на проведение НИР своей службы; -приказы о сокращении штатов, согласованные с соответствующими службами и подразделениями; -положение об оплате труда руководителей, специалистов и служащих службы управления персоналом; -расчетные ведомости социального страхования, справки, относящиеся к заработной плате и социальному страхованию; -исходящую служебную корреспонденцию и телеграммы; статистические отчеты и различные справки, исходящие из службы; -заявки на приобретение наглядных пособий, методической, информационной литературы, технических средств по охране труда и санитарно-оздоровительных мероприятий; -другие приказы, подготовленные отделами службы управления персоналом, относящиеся к их компетенции.

Заместитель директора по управлению персоналом согласовывает

с директором: - назначение директоров филиалов и заместителей директоров предприятия; -организацию обучения и стажировки работников предприятия за границей; сроки и программы обучения руководителей высшего уровня; -с заместителем директора по экономическим вопросам: сметы доходов и расходов; - использование средств фонда потребления; заключение договоров с использованием денежных средств; -с заместителем директора по коммерческим вопросам: обеспечение службы управления персоналом оргтехникой;

с директорами филиалов : -мероприятия по коллективному договору; штатные расписания; - планы перспективного развития численности и уровня оплаты труда; - структурные изменения.

В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом предприятия .

В качестве базы для ее построения используются принципы (то есть правила) и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.[5]

1.2. Понятие «отбора» кадров, основные принципы и его место в общей системе управления персоналом

Отбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществ­ляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявите­лей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.[6]

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, ак­ция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.

Влияние работы на людей велико. Это не только степень их эконо­мического благосостояния, но и социальный статус, взаимоотношения и удовлетворенность жизнью в целом. Стремясь к гармоничному соот­ношению человеческих способностей и требований предприятия, рыноч­ное общество, с одной стороны, исходит из соображения: в какой степе­ни процедура отбора такого соответствия обеспечить не может, в такой мере страдает производительность. С другой стороны, общество обеспо­коено тем, что при любой степени владения про­фессиональными знаниями и навыками наиболее часто при найме могут «неквалифицированными» оказаться кандидаты, имеющие «не тот» пол, «не тот» возраст и «не ту» расу или национальность.

В связи с этим на отбор персонала оказывают влияние прежде всего факторы внешнего окружения. В их спектре законодательство госу­дарства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискрими­нации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом коли­честве претендентов организация-работодатель устанавливает более высо­кие и разнообразные требования к ним.

Шанс принятия неверного реше­ния, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих «емкой» квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, снижают число потенциальных претендентов и, следова­тельно, сокращают расходы организации на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число пре­тендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квали­фикации.

При поиске и отборе кадров важно придерживаться несколь­ких принципов, которые не толь­ко позволят выбрать лучших кан­дидатов на заполнение имею­щихся вакансий, но и будут спо­собствовать их более легкому вхождению в организацию и бы­строму выходу на уровень рабо­чих показателей, отвечающих ус­тановленным требованиям.

В различных источниках встречается достаточно большое количество принципов рационального отбора персонала организации. Приведем некоторые из них:

1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания тре­бований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-пер­вых, определения набора знаний и профессиональных навыков для за­нимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и дей­ствия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прико­мандировать.

2. Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно же­стких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат - это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого порт­рета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относитель­ного сходства характеристик. Многие должности описываются «усреднен­ными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников».

3. Необходимость избегать сознательных и несознательных субъектив­ных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеж­дений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика.

К ним относятся:

- «эффект раздутой двери», который основы­вается на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных осо­бенностей нанимаемого;

- «эхо прошедшего», возникающее вследствие то­го, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого, и в соответствии с ними выносит ему оценку;

- об­разование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно кото­рым, единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определен­ных способностей или свойств характера.

Любой из этих видов заблуждений может привести к авансирован­ной симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим фаль­сифицировать объективный отбор кандидатов.[7]

4. Необходимость принятия во внимание не только уровня профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация потеряет больше, чем найдет, если наймет на работу квалифицированного кандидата, но не способного установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с клиентами и руководителями.[8]

Следуя первому принципу, предприятие-работодатель руководст­вуется при отборе профилем требований к будущему работнику, который разрабатывается в службе управления персоналом.

Профиль требований формируется с помощью следующих критериев отбора: -профессиональные критерии (образование и опыт); -физические критерии (физическая природа кандидата); -психические критерии (способность концентрироваться, надеж­ность и др.); -социально-психологические критерии (обозначают требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на ра­бочем месте и в семье).

Формируя профиль пригодности, или «идеальный портрет» пред­полагаемого работника, критерии отбора дают «старт» началу селектив­ного процесса. С течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что отражается на дальнейшей селективной про­цедуре.

Согласовывая свои действия со вторым и третьим принципами, служ­ба управления персоналом продумывает, организовывает и осуществляет механизм или технологию отбора претендентов на вакантные должности.

В центре отбора персонала — стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригод­ность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между тре­бованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемон­стрированными кандидатом. С помощью механизмов диагностики пригодности специалисты службы управления персоналом должны со­риентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.

Для осуществления этой процедуры многие работодатели исполь­зуют ступенчатую систему отбора. Проводят один или два предваритель­ных отбора и затем один окончательный, применяя при этом различные методы -от аналитических до медико-психологических. Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.[9]

Общая система управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности[10] , которые занимают определенное место в системе управления персоналом:

1. Кадровое планирование, осуществляемое с учетом потреб­ностей организации и внешних условий.

2. Поиск и отбор кадров.

3.Адаптация новых работников. Введение в организацию, в подразделение и в должность для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения ими требуемых рабочих показателей.

4. Анализ работы и нормирование труда.

5. Система стимулирования труда: широкий набор средств воздействия на мотивацию работников, от материальных стимулов до расширений полномочий и обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе, и организации и повышения заинтересованности в достижении высоких результатов.

6. Обучение и развитие, которое призвано увеличить потенци­ал работников, их вклад в достижение целей организации.

7. Оценка исполнения: сравнение результатов работы с имею­щимися стандартами или с целями, установленными для кон­кретных должностных позиций.

8. Внутриорганизационные перемещения работников, повы­шения и понижения в должности, переводы, отражающие цен­ность работника для организации.

9. Формирование и поддержание организационной культуры: традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.

Кадровое планирование, отражая политику и стратегию организации, определяет каче­ственную и количественную по­требность в персонале. Кадровое планирование задает четкие ори­ентиры, касающиеся профессио­нальной принадлежности, квали­фикации и численности требую­щихся организации работников.

Анализ работы, норми­рование труда и оценка испол­нения позволяют выработать тре­бования и критерии, в соответ­ствии с которыми будут отбирать­ся кандидаты на конкретные ва­кантные должности. С другой сто­роны, оценка рабочих показате­лей новых работников после не­которого периода их работы в организации позволяет опреде­лить эффективность самого про­цесса отбора.

Система стимулирования дает возможность выработать по­литику стимулирования труда и на­бор стимулов, направленных на привлечение кандидатов, отвеча­ющих всем необходимым требо­ваниям, а также способствует удер­жанию уже нанятых работников.

Оргкультура, то есть поряд­ки, нормы поведения и трудовые ценности, культивируемые в орга­низации, учитываются при установ­лении критериев, используемых при поиске и отборе новых работ­ников. Укомплектовать организа­цию работниками, способными принять действующие в ней нор­мы, ценности, правила, не менее важно, чем найти профессиона­лов, обладающих необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами. Опыт мно­гих всемирно известных фирм, добившихся выдающихся успехов в своей сфере бизнеса, показы­вает, что успех организации зави­сит от умения найти людей с нуж­ным складом ума, с нужным от­ношением к делу, готовых с пол­ной отдачей сил работать для до­стижения организационных целей.

Система мер по адапта­ции новых работников к работе в организации и к трудовому кол­лективу является прямым продол­жением процесса поиска и отбо­ра кадров. Важно не только ото­брать лучших работников, но и обеспечить их мягкое вхождение в организацию и быстрый выход на требуемый уровень рабочих показателей.

Обучение - это продолже­ние процесса отбора и адаптации новых работников. Оно направ­ленно как на освоение новичка­ми необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и при­оритетов, составляющих ядро организационной культуры.

Однако для того, чтобы связь между основными направлениями процесса управления персоналом и рабо­той по поиску и отбору персона­ла для заполнения вакансий, име­ющихся в организации, не была декларирована лишь на бумаге, необходима определенная струк­тура службы управления персо­налом.

Хорошие результаты дает опыт многих российских пред­приятий, когда в единую службу управления персоналом объеди­няются отдел кадров, отдел тру­да, отдел обучения и психологи­ческая служба. Эффективность деятельности по поиску и отбо­ру новых работников повышает­ся, если это направление рабо­ты осуществляется под единым руководством и координируется с другими сферами деятельнос­ти, связанными с управлением персоналом, начиная от ведения кадровой документации и заканчивая вопросами нормирования и со­циальной защиты. Это позволя­ет не только придерживаться бо­лее четких критериев и проце­дур при поиске и отборе кадров, но и обеспечивает высокие ре­зультаты в профессиональной и социальной адаптации новых ра­ботников.[11]

1.3. Определение потребности в персонале, критерии отбора и требования предъявляемые к нему

Определение потребности персонала

Часто приходится сталкиваться с ситуаци­ей, когда поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточно квалифицированных претендентов, невозможность объективно оценить требования, недостаток средств отбора.

При планировании процесса отбора кадров следует учитывать как количественную , так и качественную потребность в кадрах.

Количественная потребность в кадрах – это потребность в определенном числе работников различных специальностей.

Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие[12] :

•профессионально-квалификационное деление работ на основе производствен­но-технологической документации;

• анализ положений об отделах, должно­стные инструкции и описание рабочих мест;

• штатное расписание;

•анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный уровень данной должности.

При определении потребности в персонале необходимо также учитывать предполагаемое плановое (переводы, длительные командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Критерии отбора и требования предъявляемые к нему.

Для эффективного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься реше­ние о преимуществах соискателей. Каждая организация при отборе использует свой набор критериев, таких как возраст, пол, образование, знание иностранного языка, компьютера и многих других.

Организация таким образом отсекает тех претендентов, которые не соответствуют установленным критериям: лица, не соответствующие всем требованиям, рассматриваться в качестве кандидатов на должность не будут.

Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями.

Образование. Большинство работодателей пытаются отбирать работников, судя о них по полученному ими образованию.[13]

Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять хорошо.

Физические (медицинские) характеристики. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют .

Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время.[14]

Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров.[15]

Требования к критериям отбора .

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования[16] : • валидность; • полнота; • надежность;

• необходимость и достаточность критериев.

Валидность критериев отбора . Валидность критериев означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор.

Полнота критериев . Требование полноты критериев, используемых при отборе означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.

Надежность критериев . Отбор на основа­нии установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случай­ными.

Необходимость и достаточность критери­ев . Не следует перегружать процесс поиска кандидатов и излишне сокращать число возможных кандидатов, беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными для успешной работы в должности.

1.4.Опыт отбора и подбора персонала в зарубежных организациях на примере Американских и Японских компаний

Набор, отбор персонала в Американских компаниях

Прием на работу – это ряд действий предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

В США затраты по набору новых квалифицированных рабочих и менеджеров составляют в большинстве случаев средних и крупных компаний 30-40 тысяч долларов на человека. Большая их часть оплачивается за счет общих фондов развития компании, но другая часть выделяется непосредственно на цели набора персонала. Обычно затраты на прием на работу менеджера составляют 30-40% от его будущей годовой зарплаты[17] .

В эти затраты включаются: стоимость объявлений, транспортные расходы вербовщиков и претендентов, оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов, затраты по их обустройству, а так же зарплата лиц, занятых приемом на работу.[18]

Отбор кадров.

Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую. В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

В большинстве американских фирм прием на работу предполагает прохождение следующих этапов: знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь. Если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.[19]

Сегодня в применении рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая – стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества, за счет этого добиться важных преимуществ в конкурентной борьбе. Отрасли, связанные с новыми направлениями научно-технического прогресса, предъявляют значительно более высокие требования к качеству используемого персонала. Эта стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие рабочей силы, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это, в свою очередь, создает заинтересованность фирм в сокращении текучести, закреплении работников за фирмой. Отсюда тенденция к существенному расширению и перестройке работы с персоналом.[20]

Набор, отбор персонала в Японских компаниях

Япония – особенная страна, непохожая ни на одну другую; и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в цехах, конторах, магазинах представляют собой не более чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство.

Именно в этих звеньях происходит формирование исключительно благоприятной для манипулирования человеческим фактором атмосферы.

При этом она создается самопроизвольно, стихийно, как отражение свойств национального характера. Простой перечень этих атрибутов позволяет сразу же установить, на сколько внушителен набор рычагов морального стимулирования персонала, находящийся в распоряжении администрации фирмы.

Называют: а) обще этнические черты – трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм, практицизм; б) черты группового поведения – дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга; в) обыденно-житейские черты – вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность.

Японский национальный характер воплощает собой редкостную комбинацию преемственности, устойчивости, постоянства с колоссальной адаптивностью к любым, самым резким изменениям внешней среды, с неправдоподобной открытостью любым новым веяниям в любых областях материального и духовного существования.[21]

Эксплуатация упомянутых качеств национального характера в интересах эффективного контроля над персоналом сводится главным образом к моделированию в служебной обстановке отношений, типичных для традиционной японской семьи кланового образца, состоящей из нескольких поколений одного рода. Внедрение элементов семейных отношений в управление японскими фирмами создало благоприятные условия для укрепления дисциплины труда, совершенствования межличностных отношений по вертикали и горизонтали и, в конечном счете, для повышения эффективности производства.

Таким образом, можно выявить концептуальную основу контроля над персоналом в Японии, которую подкрепляет всегдашняя готовность индивида к неукоснительному выполнению обязательств перед старшими, младшими, равными по положению и особенно перед коллективом, и все составляющие которой работают на усиление трудовой мотивации.

Одну из составляющих концептуальной основы контроля над персоналом можно назвать «тотальной вовлеченностью».

Это понятие охватывает целый ряд установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда в глазах работников. Именно с позиций преклонения перед трудом воспринимает японский работник строгую дисциплину, жесткий распорядок дня.

Второй составляющей концептуальной основы контроля над персоналом допустимо считать «доверие». Данным понятием описывается твердая убежденность работников в том, что любой их вклад в успехи компании, любые жертвы, принесенные во имя ее процветания, рано или поздно, в той или иной форме получат воздаяние.

Третья составляющая концептуальной основы контроля над персоналом – «эмоциональная близость». Этот термин достаточно точно отражает суть заявлений ряда теоретиков и практиков японского менеджмента относительно искоренения без остатка должностных и личностных перегородок внутри трудового коллектива с целью предохранить его от пагубных последствий стрессовых, конфликтных ситуаций.

Заблаговременная и основательная подготовленность японских фирм к восприятию «участия в управлении» была обеспечена и воспроизводством клановых обычаев на предприятиях с их групповой ориентированностью, и системами «пожизненного найма» и оплаты по старшинству, создающими и оберегающими постоянство наиболее производительной части кадрового состава, и, что очень существенно с точки зрения максимизации «эмоциональной близости», традиционной системой принятия решений («ринги»).

Система эта основана на циркулировании проекта того или иного решения, которое может быть предложено руководству фирмы различными представителями управленческой прослойки снизу доверху по звеньям организационной структуры на предмет оценки. Главная цель запуска проекта в коммуникационные каналы заключается в достижении всеобщего согласия относительно рекомендуемого решения.

Некоторые зарубежные специалисты усматривают в системе «ринги» такие потенциальные недостатки, как медлительность и рассредоточение ответственности за исполнение. Но контроль над персоналом в японских компаниях не является застывшим, неподвижным образованием. Постепенно, мало-помалу он модифицируется.[22]

Для примера приведем таблицу сравнение японской и американской моделей менеджмента, позволяющее выделить достоин­ства и недостатки каждой из них.[23]

В последнее время американцы предпринимают много усилий, чтобы выяснить сущность японских мето­дов управления и перенести положительный опыт Япо­нии на свои предприятия. В 50—60-е гг. положение бы­ло обратным, японские фирмы перенимали американ­ские принципы организации производства, технологию производства, подходы к формированию организацион­ных структур. Как уже отмечалось выше, «кружки качества» и система поставок «точно вовремя» зароди­лись в Америке, но не получили там широкого распро­странения. Однако они принесли хорошие результаты на японских фирмах.

Сегодня американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху. Так, американская ком­пания «Дженерал Моторс» внедрила систему «точно во­время», а другая компания «Дженерал Электрик» - «кружки качества». Однако не все методы управления, используемые в Японии, приживаются на американской земле. Это относится к системе долгосрочного или «по­жизненного найма» работников, образованию за счет от­числений от прибылей фирмы фондов для удовлетворе­ния нужд работников.[24]

Глава 2. Анализ организационных аспектов системы ротации персонала на примере компании ЗАО « Аэроферст»

2.1. Краткая история и характеристика компании ЗАО « Аэроферст», анализ финансово-экономической деятельности

Краткая история и характеристика компании :

ЗАО "Аэроферст" - это первое в России предприятие беспошлинной торговли, в котором работает большой коллектив из 500 человек, профессионалов самого широкого профиля.

Цель - отобрать, доставить, оформить и предложить авиапассажирам самый качественный, самый лучший товар.

Кроме магазинов, в компании "Аэроферст" имеется отдел закупок, большой складской комплекс, таможенный отдел, отдел рекламы и маркетинга, магазин по торговле на борту и ряд других подразделений.

Несмотря на трудности политического, и экономического развития нашей страны, работа российских и ирландских специалистов способствовала превращению предприятия "Аэроферст" в одно из лучших в этой системе.

За двенадцать лет существования совместного предприятия компании удалось увеличить оборот на 750 процентов.
Достижению таких положительных итогов способствовало проведение активной целенаправленной рекламно - маркетинговой политики.

Персонал: с самого начала работы фирмы в России предпочтение отдавалось ирландскому персоналу - 75 человек, они передавали россиянам свой опыт, свои знания. Сейчас ирландцев осталось шестеро, и теперь пять сотен российских работников.

Фирма постоянно занимаемся дополнительной подготовкой каждого из этих 500 человек, все продавцы знают и могут рассказать, например, как работает фотоаппарат или как правильно наносить косметику. И здесь сильно помогают поставщики. Сейчас их более 300, и с учетом того, что фирма продает свыше 27 тыс. наименований.

В числе крупнейших партнеров - Chanel, Cristian Dior, Carrier и многие-многие другие.

В списке 500 крупнейших аэропортовых магазинов беспошлинной торговли фирма занимает 32-ю позицию.[25]

Анализ финансово-экономической деятельности ЗАО «Аэроферст»

Финансовая деятельность ЗАО «Аэроферст» осуществляется в целях надлежащего решения всех вопросов реализации продукции и социального характера, увеличения прибыли за счет снижения себестоимости и повышения качества оказываемых услуг.

ЗАО «Аэроферст» производит полные и своевременные расчеты с бюджетом в виде платежей: налог на прибыль, НДС, налог на транспорт, отчисления во внебюджетные фонды и другие.

Основные показатели финансово - экономической деятельности ЗАО «Аэроферст» представлены в таблице №1.

Таблица №1. - Обобщающие показатели финансово - экономической деятельности ЗАО «Аэроферст» по кварталам 2003г.

Показатели

2003 год

Отн. изменения,%

1 квартал

2 квартал

3 квартал

4 квартал

2 квар

3 квар

4квар

1. Обобщающие показатели

1

2

3

4

5

6

7

8

Объем закупленных материалов, тыс.руб.

1354,6

974,1

1594,8

1315,4

71,9

163,7

82,5

Выручка от реализации без косвенных налогов, тыс.руб.

1062,6

717,0

1172,8

825,7

67,5

148,3

77,6

Балансовая прибыль, тыс.руб.

62,3

52,2

115,4

51,4

83,8

221,1

44,5

Прибыль от реализации продукции (работ, услуг), тыс.руб.

61,4

51,6

114,3

50,1

84,0

221,5

43,8

Себестоимость реализуемых услуг, тыс.руб.

976,3

648,3

1035,3

765,5

66,4

159,7

73,9

1

2

3

4

5

6

7

8

Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.

14,6

14,1

13,5

13.0

96,6

95,7

95,0

Среднесписочная численность персонала, чел.

55

55

55

55

-

-

-

Расходы на оплату труда, тыс.руб.

3,7

3,7

4,7

5,5

102

127,0

117,0

2. Показатели эффективности деятельности

Рентабельность продукции, %

6,3

8,0

11,0

6,5

127,0

137,5

59,1

Рентабельность продаж, %

5,8

7,2

9,7

6,1

124,1

134,7

62,9

Уровень затрат на денежную единицу реализованной продукции

0,9

0,9

0,9

0,9

102

102

102

Коэффициент годности основных фондов

0,91

0,88

0,84

0,81

96,7

95,5

94,9

Уд. вес затрат на оплату труда в общей сумме затрат

0,15

0,22

0,20

0,54

146,7

90,9

270,0

Уд. Вес амортизации в общей сумме затрат

0,02

0,04

0,03

0,03

202,

75,0

33,3

Таблица №2. Анализ структуры и динамики активов ЗАО «Аэроферст» по кварталам 2003 года

Сумма .руб.

Уд Вес %

Сумма .руб.

Уд. Вес, %

Сумма .руб.

Уд вес %

Сумма .руб.

Уд Вес

Темп роста% / изм-е уд. веса

1 квартал

2 квартал

3 квартал

4 квартал

2 кв.

3 кв.

4кв

Необотот. активы всего

14,6

2,0

14,1

2,3

13,5

1,6

13,0

1,4

6,6

/0,3

5,7

/-0,7

6,3

/-0,2

В т.ч Основ, средства

14,6

2,0

14,1

2,3

13,5

1,6

13,0

1,4

6,6

/0,3

5,7 /-0,7

6,3

/-0,2

Текущие активы всего

798,2

98,0

594,3

97,7

839,6

98,4

905,7

98,6

74,5

/-0,3

141,3

/0,7

107,9 /0,02

В т.ч. денежные средства

21,2

2,8

15,0

2,5

32,8

3,8

111,6

12,1

70,8

/-0,3

18,7 /1,3

40,2 /8,3

Дебит.зад-ть

629,4

77,0

459,1

75,0

493,3

58,0

429,5

47,0

72,9

/-2,0

107,4

/-17,0

87,1

/-11,0

Запасы

1,8

0,2

1,8

0,3

0,3

102 /0,1

30,0

/-

Товары

143,1

17,8

115,0

19,6

306,9

35,9

360,2

39,0

80,4 /1,8

266,9 /16,3

117,4 /3,1

РБП

1,4

0,2

2,0

0,3

2,1

0,2

2,3

0,3

42,9 /0,1

105,0

/-0,1

109,5 /0,1

НЗП

4,5

0,5

1,6

0,2

35,6

/-0,3

Итого:

812,8

102

608,4

102

853,1

102

918,7

102

74,9

140,2

107,7

Основное содержание финансово-экономического анализа может быть проведено по направлениям, имеющим значение для оптимизации управления, например такими, как анализ эффективности авансирования капитала, анализ безубыточности фирмы, оценка эффективности инвестиций и обоснование их экономической целесообразности.

В процессе анализа активов предприятия в первую очередь следует изучить изменения в их составе и структуре и дать им оценку таблице № 2.

Анализируя состав и структуру активов, мы видим, что ЗАО «Аэроферст» располагает в основном оборотными активами, удельный вес которых в общей сумме хозяйственных средств предприятия составляет 98% на протяжении исследуемого периода, необоротные активы составляют всего 2%. Наибольшую долю в текущих активах составляет дебиторская задолженность, которая составляет в среднем за рассматриваемый период 65%. Наибольшая величина дебиторской задолженности в 1 квартале, она составляет 77 %. В каждом последующем квартале она уменьшается и уже в 4 квартале составляет 47%. Динамические изменения, в общем виде, происходят в оборотных активах, а необоротные активы, которые составляют основные средства, изменяются только за счет начисления износа. Из таблицы видно, что текущие активы в каждом последующем квартале имеют положительный темп роста, за исключением 2 квартала, в котором произошло уменьшение на 25,5 % по сравнению с первым кварталом.

Сведения, которые приводятся в пассиве баланса, позволяют определить, какие изменения произошли в структуре собственного и заемного капитала, сколько привлечено в оборот предприятия долгосрочных и краткосрочных заемных средств, то есть пассив показывает, источники образования средств, таблица № 3.

Таблица № 3. - Анализ структуры и динамики источников средств ЗАО «Аэроферст» по кварталам 2003 года

Показатель

Уровень показателя

Темп роста, % /изм.уд.веса/

1 квартал

2 квартал

3 квартал

4 квартал

2 квар.

З квар

4квар

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Собственный капитал всего

207,7

26

197.6

32

260,8

31

342,4

37

95,1

132,0

/-1

131,1

/6

В т.ч фонд накопления

145,4

18

145,4

24

145,4

17

342,4

37

102,0

/6

102,0

/-7

235,5

/20

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Нераспределенная прибыль

62,3

8

52,2

8

115,4

14

-

-

83,3

/0

221,1

/6

-

Заемный капитал всего

605,1

74

410,8

68

592,3

69

576,3

63

67,9

1-6

144,2

/I

97,3

1-6

В т.ч. КЗ: оплата труда соцстраху бюджету

поставщикам пр. кредитор.

16,0 391,2 197,9

2 48 24

12,0 182,4 216,4

2 30 36

17,1 362,4 212,8

2

42

25

9,2 566,6 0,5

1

62

0,75

/ 0

46,6

/-18 109,3

/12

142,5

/ 0

198,7

/12

98,3

/-11

53,8

/-1

156,3

/20

0,2

/0

Итого

812,8

102

608,4

102

853,1

102

918.7

102

74,9

140,2

107,7

Таблица № 4. — Расчет коэффициентов финансовой устойчивости ЗАО «Аэроферст» по кварталам 2003 года

показатели

1 квартал

2

квартал

З

квартал

4

квартал

∆2квар

∆Зквар

∆4квар

Коэффициент автономности

25,6

32,5

30,6

37,3

6.9

-1,9

6,7

Коэффициент финансовой зависимости

74,4

67,5

69,4

62,7

-6,9

1,9

-6,7

Коэффициент маневренности

0,93

0,93

0,95

0,96

0

0,02

0,03

Доля собственного основного капитала в общей сумме капитала

0,07

0,07

0,05

0,04

0

0,02

0,03

Таблица № 5. - Показатели ликвидности ЗАО «Аэроферст» по кварталам 2003г

Показатели ликвидности

1

квартал

2

квартал

3

квартал

4

квартал

Изменения

2кв

Зкв

4кв

Коэффициент покрытия общий

1,32

1,45

1,42

1,57

0,13

-0,03

035

Коэффициент быстрой ликвидности

1,08

1,6

0,89

0,94

0.08

-0,27

0,05

Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности)

0,04

0,04

0,06

0.19

-

0,02

0,13

Таблица №6. - Анализ дополнительных показателей для оценки кредитоспособности ЗАО «Аэроферст» по кварталам за 2003 год

Показатели рентабельности

1 квартал

2

квартал

3

квартал

4

квартал

Темп роста, %

2 квар.

3 квар.

4 квар.

Чистая прибыль, тыс.руб.

43,6

36.5

80,8

36,0

83,7

221,4

44,6

Рентабельность продукции, %

4,8

6,0

9,0

5,1

25,0

50,0

56,7

Рентабельность основной деятельности,

%

6,3

8,0

11,0

6,5

27,0

37,5

59,1

Рентабельность собственного капитала

5,5

6,0

9,5

3,9

109,1

158,3

41,1

Период окупаемости собственного капитала

18,6

16,7

10,6

25,5

89,8

63,5

40,6

Удельный вес собственного капитала в общей валюте баланса колеблется от 26 до 37 %, а удельный вес заёмного — от 63 до 74 %. При этом наибольшую долю в собственном капитале составляет фонд накопления, который дополняет нераспределенная прибыль. Заемный же капитал представлен кредиторской задолженностью перед поставщиками за строительные материалы, срок оплаты которых еще не наступил. Оценивая структуру источников средств ЗАО «Аэроферст» видно, что предприятие функционирует в основном на привлеченные средства. Такое размещение связано со спецификой деятельности предприятия.

На ЗАО «Аэроферст» за анализируемый период величина собственного и заемного капитала поддерживается на одном уровне, таблица № 4.

Чем выше уровень первого показателя и ниже второго, тем устойчивее финансовое положение предприятие.

Следующая группа показателей - это показатели ликвидности предприятия, таблица № 5.

На анализируемом предприятии уровень коэффициентов ликвидности удовлетворяет требованиям, за исключением коэффициента абсолютной ликвидности, таблица № 6. Из таблицы видно, что все показатели рентабельности возросли в 3 и 4 кварталах. Это связано с тем, что цены на услуги предприятия увеличились.

На основании всех показателей рассмотренных в данном подразделе можно сказать, что ЗАО «Аэроферст» является кредитоспособным.

В результате проведенного анализа выявлены следующие тенденции в финансово-экономической деятельности:

1. Деятельность предприятия в части формирования имущества в течении года была направлена на увеличение оборотных средств, в первую очередь запасов товарно-материальных ценностей.

2.Так как финансовая политика анализируемого предприятия характеризуется накапливанием запасов товарно-материальных ценностей, увеличение объема дебиторской задолженности, то прибыль стала основным источником финансирования и покрытия данного отвлечения средств. В этом состоит причина дефицита денежных средств.

3. Анализируя положения предприятия в отношении финансовой устойчивости и платежеспособности, можно выделить следующие положения: - для повышения платежеспособности предприятия, необходимо прибыль, полученную от основной деятельности, направлять на увеличения наиболее ликвидной части оборотного капитала, т. е. денежных средств; - произвести расчеты по определению оптимального запаса товарно-материальных ценностей, а необоснованную сумму запасов следует или реализовать, или не увеличивать запасов в последующем периоде.

4. Значительный объем средств предприятия отвлечен в расчеты. При этом темп прироста кредита, предоставляемого покупателям и заказчикам ниже темпа прироста кредиторской задолженности.

5. Анализ финансовых коэффициентов позволил выявить тот факт, что в настоящее время текущая платежеспособность предприятия полностью зависит от надежности дебиторов. Поэтому экономистам предприятия следует четко отслеживать сроки погашения дебиторской задолженности, а по результатам оценки на выявленную просроченную или имеющую высокую вероятность не погашения задолженности создавать резервы по сомнительным долгам, в составе оценочных резервов.

6. В целом, проведенный анализ дает возможность отнести базовое предприятие к типу успешно функционирующих и финансово устойчивых.[26]

2.2. Анализ действующей системы отдела кадров компании ЗАО «Аэроферст»

2.2.1.Общая характеристика отдела кадров. Возраст, уровень образования, стаж работы (таблица)

Общая численность компании ЗАО «Аэроферст» насчитывается более 500 человек.

Исходная информация по разделу «Общая характеристика отдела кадров » ЗАО «Аэроферст» представлена в таблице №7.

Таблица №7 - Исходная информация по разделу «Общая характеристика отдела кадров»

№ п/п

Показатели

Ус.об.

Ед. изм.

Значение показателей

На 03.10.02

На 03.10.03.

Отклонение

1

2

3

4

5

6

7

1

Среднесписочная численность

Сс

Чел.

540

550

+10

2

Число работников, которые были в списках компании за весь период

Чел.

410

505

+95

3

Принято работников

Чел.

10

15

+5

1

2

3

4

5

6

7

4

Выбыло на протяжении года

Чел.

7

8

+1

5

Разделение

Работников по характеру:

- постоянные;

- временные

Чел.

410

90

505

50

+95

-40

6

Разделение по категориям:

-административно-управленческий персонал;

торгово-оперативный

персонал;

- вспомогательный персонал;

Чел.

60

115

325

78

125

400

+18

+10

+75

7

Разделение по стажу работы:

- до 1 года;

- от 1 до 3 лет;

- от 3 до 10 лет;

- свыше 10 лет.

Чел.

25

75

410

-

45

100

410

-

+20

+25

-

-

8

По уровню образования:

- среднее;

- среднее специальное;

- высшее.

Чел.

25

70

90

275

25

80

100

290

-

+10

+10

+15

9

По полу и возрасту:

Мужчины:

· до 18 лет

· от 18 до 30 лет;

· от 30 до 60 лет;

· свыше 60 лет.

Женщины:

· до 18 лет

· от 18 до 30 лет;

· от 30 до 60 лет;

· свыше 60 лет.

Чел.

200

15

175

10

-

300

10

270

20

-

220

20

180

10

-

300

5

280

15

-

+20

+5

+5

-

-

-

-5

+10

-5

-

11

По специальностям:

-Руководители отделов;

-Администраторы залов;

-Менеджеры;

-обслуживающий персонал.

Чел.

5

55

115

325

8

70

125

400

+3

+15

+10

+75

12

Количество отработанных:

-человеко-часов;

- человеко-дней.

Чел/час

52580

6572,2

53093

6636,6

+513

+64,1

13

Неявки по уважительным причинам

Чел/час