Организация и планирование сбыта продукции на предприятии содержание Организация и планирование сбыта продукции на предприятии СОДЕРЖАНИЕ стр ВВЕДЕНИЕ. 3 Глава 1 Теоретические аспекты организации и планирования сбыта продукции на предприятии. 5 1.1. Структура и функции службы сбыта на основе маркетинга. 5 1.2. Содержание коммерческой работы по планированию сбыта продукции 6 1.3. Содержание организации сбыта продукции. 10 1.4. Формирование сбытовой политики организации как основа совершенствования ее системы сбыта. 15 Глава 2 Совершенствование сбытовой политики ПО «Уралтрансмаш». 20 2.1. Анализ ситуации из практики сбытовой политики ПО «Уралтрансмаш» 20 2.2. Направления совершенствования системы сбыта. 21 2.3. Совершенствование контроля выполнения планов сбыта. 28 2.4. Формирование базы данных (досье) на покупателей (заказчиков) ПО "Уралтрансмаш". 31 ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 34 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 37 ПРИЛОЖЕНИЯ ВВЕДЕНИЕ В хозяйственной деятельности промышленной организации основными воп­росами являются снабжение, производство и сбыт (реализация) готовой продукции; последняя подразумевает законченные производством на данном предприятии из­делия, работы и услуги, которые могут быть предложены рынку как товары. Работа предприятий в новых экономических условиях предполагает реструктурирование всех функциональных сфер деятельности хозяйствующих субъектов, но главным об­разом это касается сферы сбыта готовой продукции. При наличии жесткой конку­ренции главная задача системы управления сбытом обеспечить завоевание и со­хранение организацией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства над конкурентами. Сбыт продукции должен рассматриваться под принципиально иным углом зрения — через призму рыночного спроса и предложения. Для выжи­вания в рыночных условиях отечественные товаропроизводители должны произво­дить то, что продается, а не продавать то, что они производят. Под сбытом следует понимать комплекс процедур продвижения готовой про­дукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплек­тация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения) и орга­низацию расчетов за нее (установление условий и осуществление процедур расчетов с покупателями за отгруженную продукцию). Главная цель сбыта — реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибы­ли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей. [7, c. 215]. Хотя сбыт — завершающая стадия хозяйственной деятельности товаропроизво­дителя, в рыночных условиях планирование сбыта предшествует производственной стадии и состоит в изучении конъюнктуры рынка и возможностей предприятия производить пользующуюся спросом (перспективную) продукцию, а также в со­ставлении планов продаж, на основе которых должны формироваться планы снаб­жения и производства. Грамотно построенная система организации и контроля сбыта способна обеспечить конкурентоспособность компании. Целью данной курсовой работы является изучение особенностей организации и планирования сбыта в организации. Для достижения данной целей были поставлены следующие виды задач: 1. Описать структуру и функции службы сбыта на основе маркетинга 2. Раскрыть содержание коммерческой работы по планированию сбыта продукции 3. Рассмотреть содержание организации сбыта продукции 4. Охарактеризовать формирование сбытовой политики организации как основу совершенствования ее системы сбыта 5. Привести анализ ситуации из практики сбытовой политики ПО «Уралтрансмаш» 6. Предложить направления совершенствования системы сбыта 7. Изучить совершенствование контроля выполнения планов сбыта 8. Предложить формирование базы данных (досье) на покупателей (заказчиков) ПО "Уралтрансмаш" Глава 1 Теоретические аспекты организации и планирования сбыта продукции на предприятии 1.1. Структура и функции службы сбыта на основе маркетинга Промышленные предприятия не только производят про­дукцию в нужном количестве, ассортименте и качестве, соот­ветствующих запросам потребителя, но и обеспечивают ком­мерческую деятельность по сбыту готовой продукции. В усло­виях рыночных отношений усиливается ее роль, усложняют­ся задачи. Для организации коммерческой деятельности по реали­зации готовой продукции на предприятиях создается служ­ба сбыта. Основными задачами службы сбыта являются изучение спроса и установление тесных контактов с потребителями продукции; поиск наиболее эффективных каналов и форм реализации, отвечающих требованиям потребителей; обеспечение доставки продукции потребителю в нужное время; контроль за ходом реализации продукции в целях сниже­ния коммерческих (внепроизводственных) издержек и ус­корение оборачиваемости оборотных средств. Организация сбыта продукции базируется на маркетин­говых исследованиях, которые являются основой всех марке­тинговых действий. Такими исследованиями в области сбы­та являются исследование потребностей и спроса на данную продукцию, исследование емкости рынка, определение доли предприятия в общем объеме продажи продукции данного ассортимента, анализ рыночной ситуации, изучение возмож­ностей выхода на внешний рынок, исследование динамики объема продаж, анализ каналов сбыта, изучение мнений поку­пателей и потребительских предпочтений. Маркетинговые исследования составляют базу для осу­ществления всех элементов деятельности предприятия в об­ласти управления сбытом. Определим, какое место занимает управление сбытом в системе маркетинговой службы предприятия при различных видах ее организации (по С.Маджаро) (рис. 1). Рисунок 1 Управление сбытом при различных видах организации маркетинговой службы Маркетинг-директор Рыночные исследования Планирование производства и маркетинга Формирование спроса и стимулирование сбыта Управление сбытом Управление сервисом Организация «по функциям» (товары, рынки, регионы не выделяются) Маркетинг-директор Рыночные исследования Товар товар товар А Б В Планирование производства и маркетинга Товар товар товар А Б В Формирование спроса и стимулирование сбыта Товар товар товар А Б В Управление сбытом Товар товар товар А Б В Управление сервисом Товар товар товар А Б В Организация «по функциям» (товары, рынки, регионы не выделяются) Маркетинг-директор Рыночные исследования Товар товар товар А Б В Планирование производства и маркетинга Товар товар товар А Б В Формирование спроса и стимулирование сбыта Товар товар товар А Б В Управление сбытом Товар товар товар А Б В Управление сервисом Товар товар товар А Б В Организация «по функциям» (товары, рынки, регионы не выделяются) Маркетинг-директор Рыночные исследования Товар товар товар А Б В Планирование производства и маркетинга Товар товар товар А Б В Формирование спроса и стимулирование сбыта Товар товар товар А Б В Управление сбытом Товар товар товар А Б В Управление сервисом Товар товар товар А Б В Организация «по функциям» (товары, рынки, регионы не выделяются) Организация "по функциям" означает, что и внешние рынки, и производимые товары рассматриваются в виде некоторых однородностей, предусматривает создание спе­циализированных отделов, в том числе и управления сбы­том. Такая структура целесообразна в случае, если и това­ров, и рынков у предприятия немного. Организация "по видам товаров" требует специфических условий производства, сбыта, обслуживания в связи с множе­ством товаров. В ней создаются группы работников, занимаю­щихся "своим" товаром. Создается функциональная служба сбыта по отношению к конкретному товару. Это гарантирует должное внимание всем аспектам маркетинга. Однако при такой организации возможно дублирование исследовательс­ких и сбытовых функций, а слабые связи между группами одного отдела могут привести к тому, что творческие наход­ки не получат распространения только потому, что они "чу­жие". Организация "по рынкам" требует специальных знаний по обслуживанию продукцией определенной отрасли промыш­ленности или сегмента покупателей из разных отраслей. В ней выделяются группы работников, занимающиеся "своей" группой потребителей. Например, предприятие изготавливает дизели для тракторов, автомобилей и судов. Каждая из групп потребителей этих товаров столь специфична, что данную специфику необходимо учитывать при организации сбыта, как и во всем объеме маркетинговых действий. Организация "по территориям" позволяет учитывать спе­цифику потребления товаров в каждом из регионов, жители которых близки по демографическим и культурным харак­теристикам. Она считается выгодной, когда в каждом из вы­деленных регионов номенклатура товаров не очень велика, а различия между их потребителями незначительны. Структура службы сбыта на предприятиях должна соот­ветствовать стратегии маркетинга. Она зависит от уровня концентрации (масштабов) и специализации производства, территориального размещения предприятия и степени хо­зяйственной самостоятельности его подразделений, от осо­бенностей выпускаемой продукции, в частности производствен­ного назначения, индивидуального (кратко- или долгосроч­ного) потребления, от характера и условий работы предпри­ятия. Структура службы сбыта включает как управленческие, так и производственные подразделения. К управленческим подразделениям относятся отделы (группы, бюро) сбыта. Отдел сбыта может включать следующие бюро (группы, секторы): заказов, изучения спроса, плановое, товарное (опе­ративное), договорно-претензионное, экспортное, рекламное, монтажа, наладки и технического обслуживания поставляе­мой продукции и др. К производственным подразделениям относятся склады готовой продукции, цехи (участки) комплектации, консерва­ции и упаковки готовой продукции, изготовления упаковоч­ной тары, экспедиции и отгрузки. Различают централизованную и децентрализованную служ­бу сбыта. При централизованной форме складское хозяйство административно подчиняется непосредственно руководите­лю отдела сбыта. При децентрализованной форме отдел сбы­та обособлен от складов готовой продукции. Для каждого конкретного предприятия важно определить границы рациональной централизации сбытовой деятельнос­ти, установить четкое взаимоотношение службы сбыта со все­ми подразделениями (службами, отделами) предприятия, ус­транить дублирование функций, четко разграничить обязан­ности внутри самой службы сбыта. Содержание функций сбытовой деятельности готовой про­дукции на основе маркетинга включает три направления: планирование (прогнозирование), организацию, контроль и координацию. Каждое из направлений состоит из ряда функций, соответствующих специфике данного направления Планирование сбыта включает: · изучение внешних и внут­ренних условий; · определение целей; · разработку прогнозов конъюнктуры и спроса; · подготовку прогнозов реализации товаров; · составление планов поставок готовой продукции · планирование оптимальных хозяйственных связей; · выбор ка­налов распределения товара; · планирование дополнительных услуг, внешнеторговых операций, рекламной деятельности; · со­ставление сметы расходов на управление сбытом и распреде­лением, планирование доходности. Организация сбыта включает: · организацию сбора инфор­мации о спросе; · заключение с потребителями хозяйствен­ных договоров на поставку продукции; · выбор форм и мето­дов реализации продукции, способов доставки ее потребите­лю; · подготовку продукции к отправке потребителю; · техно­логию товародвижения; · организацию информационно-диспет­черской службы, отчетности; · организацию торговой коммуни­кации, правовой и претензионной работы; · организацию сти­мулирования спроса и рекламной деятельности. Контроль и координация работы персонала службы сбыта предполагает: · оценку соответствия реализации сбы­товых функций программе маркетинговых исследований; · ана­лиз действия сбытовой службы, а также разработанных мероприятий по координации сбытовой деятельности и по­вышению ее эффективности; · контроль и оценку эффектив­ности стимулирования сбыта и рекламных мероприятий; · так­тический контроль; · контроль за поставками продукции, осу­ществлением внешнеторговых операций, соблюдением дого­ворных обязательств, своевременностью оплаты счетов; · кор­ректировку производственной программы в соответствии с поступившими заказами; · предъявление потребителям пре­тензий за нарушение договорных обязательств и несвоевре­менную оплату счетов. 1.2. Содержание коммерческой работы по планированию сбыта продукции Начальным этапом планирования сбыта (как и других в системе маркетинговой деятельности предприятия) являет­ся изучение внешних и внутренних условий функциониро­вания предприятия. В зависимости от изменений внешних условий возникает необходимость корректировки внутрен­них. Выявляются имеющиеся проблемы, связанные со сбытом продукции, устанавливаются цели, достижение которых бу­дет способствовать их решению. Такими целями могут быть: · достижение определенных размера дохода, объема прода­жи, доли рынка сбыта и оптового товарооборота в ассортиментном разрезе; · установление оптимальных хозяйственных связей; · повышение эффективности работы сбытового персо­нала; · оптимизация запасов готовой продукции; · эффектив­ность дополнительных услуг, предоставляемых потребителю; · рационализация товародвижения; · повышение действеннос­ти претензионной работы; · выбор оптимальных каналов реа­лизации продукции; · минимизация затрат на транспортиров­ку; · оптимизация всех видов затрат по сбыту; · повышение до­ходности внешнеторговых сделок предприятия; · усиление дей­ственности рекламной политики предприятия; · стимулиро­вание спроса покупателей. Перечень целей может быть различным как на разных предприятиях, так и в разные периоды на одном и том же предприятии. Значимость перечисленных проблем и целей сбытовой де­ятельности, а следовательно, и глубина исследования будут зависеть от того, в каких условиях функционирует предпри­ятие — рынка производителя или рынка потребителя. При­чем в обоих случаях могут появиться новые проблемы, реше­ние которых потребует формирования новых целей. Таким образом, перечень проблем и целей может быть расширен в зависимости от конкретного состояния внутренней и внеш­ней среды предприятия. В связи с этим в практике как коммерческой, так и всей хозяйственной деятельности предприятия особенно важной проблемой являются разработка и использование прогнозов спроса и конъюнктуры. Главное, чтобы эти про­гнозы стали основой выработки стратегических коммер­ческих решений предприятия. А для этого необходимо не только предвидеть количественные и структурно-каче­ственные изменения спроса и конъюнктуры в перспекти­ве, но и предупреждать их, формируя потребности, прила­гая маркетинговые усилия к предотвращению проблемных ситуаций на рынке. [3, c. 154]. Разработка прогнозов спроса и конъюнктуры — основа для подготовки прогнозов реализации продукции, которые составляют базу для проведения всех коммерческих опера­ций в течение прогнозного периода и составления текущих планов реализации и доходов. После определения проблем и конкретных целей намеча­ются пути, этапы и последовательность действий для их до­стижения, т.е. разрабатывается план (программа) деятельно­сти службы сбыта. Включение конкретных разделов в план обусловливается поставленными целями Прерогатива в решении данных вопросов принадлежит самому предприятию, которое может использовать как фор­мализованную, так и гибкую систему планирования. Формализованная система планирования основана на чет­ком разделении степеней и разделов планирования с жестко обусловленными плановыми периодами при четком соблю­дении последовательности плановых операций. [8, c. 224]. При гибкой системе планирования нет жесткой привязки времени принятия решения к плановому периоду, появляет­ся возможность отдельным подразделениям службы сбыта более оперативно управлять сбытовой деятельностью. Гибкость планирования сбыта находится в зависимости от статуса предприятия на рынке и сферы его деятельности. Предприятия, действующие на рынках с установившим­ся кругом потребителей, структурой спроса и конкурен­ции, т.е. на так называемых "зрелых" рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые си­стемы с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой раз­работки плана. Предприятия, специфика сфер деятельности которых зак­лючается в наличии нескольких независимых рыночных сег­ментов с неопределенными колебаниями объема и структу­ры спроса, высокой степени риска при проведении операций, агрессивных и динамично растущих конкурентов, чаще ори­ентируются на гибкое управление сбытом с использованием "целевых" планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появле­ния новых перспектив сбыта. Плановая функция сбытовой деятельности включает раз­работку планов поставки готовой продукции. В процессе разработки планов сбыта продукции опреде­ляется общий объем поставок готовой продукции в целом по предприятию и каждому потребителю в плановом году и поквартально с распределением по месяцам: Vn = Он + ПР - ПРс - Зп, где Vn — общий объем поставок продукции; Он — остаток готовой продукции на складе на начало планируемого года; ПР — количество продукции, произведенной в плановом пе­риоде; ПРС — количество продукции, используемой для соб­ственных нужд; Зп — нормативный, переходящий запас (ос­таток) на конец планируемого периода. Для определения остатков готовой продукции на складе на начало планируемого года к фактическому остатку на оп­ределенную ближайшую дату прибавляется плановый объем выпуска товарной продукции за период между данной датой и началом планируемого года и вычитается запланирован­ный за этот период времени объем поставки. С наступлением планового года остатки уточняются. Нормативный, переходящий запас на конец планируемого периода рассчитывается по соответствующим методикам (на­пример, статистическим методом, с помощью оптимизацион­ных моделей, модели Уилсона и др.). На основании годовых, квартальных и месячных планов поставок в соответствии с договорами отдел сбыта составля­ет номенклатурный и календарный планы-графики постав­ки готовой продукции. В этих планах общие объемы поставки расшифровывают­ся по типам, маркам, видам, размерам производимой продук­ции, срокам поставки и конкретным потребителям. При широком ассортименте продукции и большом коли­честве потребителей разрабатываются два вида ассортимент­ных планов поставки: 1) план поставки конкретного вида производимой продукции в ассортименте всем потребителям и 2) каждому потребителю всего заказанного ассортимента продукции. Данные планы позволяют предприятию контролировать ход поставки конкретной продукции в разрезе каждого кон­кретного потребителя. Они используются для оперативного планирования производства и сбытовой деятельности. 1.3. Содержание организации сбыта продукции Организация сбыта должна осуществляться в соответствии со всем комплексом рыночных и производственных факто­ров деятельности предприятия. Без выполнения этого учета система сбыта вступает в конфликт с установками маркетин­говой стратегии. Именно в системе сбыта концентрируется результат всей маркетинговой деятельности. Поэтому даже хорошо разрабо­танная и правильно рассчитанная стратегия маркетинга мо­жет провалиться, если система сбыта не соответствует постав­ленным задачам. В условиях рыночных отношений при организации сбыта исключительное значение придается индивидуальному под- ходу к предприятиям-потребителям, важности личных кон­тактов с потребителями, специализации персонала сбытовой деятельности на продаже отдельных видов продукции (осо­бенно технически сложных). Сбыт средств производства отличается от сбыта потреби­тельских товаров и характеризуется относительно неболь­шим числом осведомленных потребителей, тесными отноше­ниями предприятий-производителей и потребителей, непос­редственной формой сделки и ценообразованием с фиксиро­ванной нормой прибыли. В этом случае нельзя рассчитывать на завоевание соответствующей доли рынка без посещения постоянных потребителей, которые обычно обладают боль­шими знаниями о продукции и ее использовании. Сбыт продукции может осуществляться предприятиями тремя основными способами: через собственную сбытовую сеть; через систему незави­симых или зависимых агентов, джобберов, дистрибьюторов и брокеров. Собственная сбытовая сеть сориентирована исключи­тельно на реализацию продукции своего предприятия в соот­ветствии с осуществляемой стратегией. И таким образом пред­приятие непосредственно контролирует ход реализации сво­ей стратегии на рынке. Кроме того, такая система сбыта по­зволяет предприятию поддерживать прямой контакт с потре­бителями продукции. На существующей стадии развития маркетинга целесооб­разно использовать собственную сбытовую сеть, а не услуги агентов или дистрибьюторов. Над своими сотрудниками мо­жет осуществляться лучший контроль, и, если необходимо, они могут получать подкрепление или перенаправляться в другие сферы производства с лучшими перспективами. Рас­ходы на собственный персонал по сбыту в целом ниже, а его эффективность — выше. Вместе с тем организация собственной сбытовой сети пред­ставляется целесообразной при достаточном объеме продаж на рынке. При обслуживании узких сегментов рынка и от­дельных непостоянных заказчиков использование собствен­ного штата сотрудников по сбыту нецелесообразно. Предпри­ятие этот метод сбыта, как правило, комбинирует со сбытом через посредников: дистрибьюторов, джобберов, агентов и брокеров. Система сбыта через независимых посредников в опре­деленных ситуациях имеет свои преимущества, например при внедрении продукции предприятия на новые рынки сбыта, когда собственная сбытовая система еще не создана. В ряде случаев использование независимой сбытовой сети не­обходимо и на основном рынке, если данная сеть представ­лена сильными конкурирующими предприятиями по при­чине хорошего освоения ими рынка, наличия тесных контак­тов с потребителями или в силу их финансовой мощи. Налаживание связей с независимыми сбытовыми орга­низациями может способствовать вытеснению с рынков кон­курирующих предприятий, которые сотрудничают с теми же агентами на менее выгодных условиях. Особое значение имеет использование независимых посред­ников в случаях, если предприятие заинтересовано в обеспе­чении потребителя сопутствующими услугами, которые оно не в состоянии оказывать самостоятельно, тогда как сбыто­вые фирмы занимаются оказанием таких услуг. Крупные предприятия, как правило, стремятся превратить независимую систему сбыта в систему сбыта через финан­сово зависимых посредников, особенно на рынках, имеющих первостепенное значение для предприятия. Взвешивая целесообразность затрат на финансовое подчи­нение сбытовой организации, например через участие в акци­ях и т.п., предприятие сопоставляет выгодность такого ме­роприятия с преимуществами и издержками создания соб­ственной сбытовой сети. Продвижение готовой продукции до потребителя обеспе­чивается поиском оптимального варианта всех элементов то­вародвижения с учетом требований потребителей. Каждый элемент товародвижения занимает свое место в общей ее системе. Исходя из этого положения не­обходимо разрабатывать несколько вариантов системы това­родвижения, различающихся видом транспорта, маршрута­ми перевозки и др., чтобы выбрать оптимальный. Эффективность продвижения готовой продукции обуслов­ливается также эффективностью управления запасами го­товой продукции, которое может осуществляться на основе "фиксированного размера заказа" или "фиксированного ин­тервала". Сущность организации сбыта на основе "фиксирован­ного размера заказа" состоит в том, что по договоренности между предприятием — производителем продукции и по­требителем (или другим получателем продукции) уста­навливается фиксированное количество заказываемой про­дукции, а время заказа является переменной величиной. Тогда оптимизируются затраты на транспортировку. "Точкой заказа" будет момент, когда запас готовой продукции на складе достигнет заранее определенной величины. При таком методе ведется регулярный контроль остатков готовой продукции на складе. Сущность организации сбыта на основе "фиксированного интервала" состоит в том, что заказы должны выполняться регулярно, через заранее определенный интервал времени, од­нако количество изделий каждый раз может быть разным. Максимальный размер запасов готовой продукции на скла­де в этом случае должен обеспечивать потребителя во время фиксированного интервала и включать постоянно возобнов­ляемый гарантийный запас. К моменту истечения фиксиро­ванного интервала времени устанавливается количество про­данной продукции и производится новое необходимое ее количество. В условиях осуществления прямых хозяйственных связей между производителями (поставщиками) продукции и оп­товыми предприятиями или другими потребителями осо­бое значение приобретает организация правовой и претензи­онной работы. Данную функцию должны осуществлять высо­коквалифицированные юристы, владеющие всеми норматив­но-правовыми материалами, регулирующими взаимоотноше­ния поставщиков и покупателей. Сбытовая деятельность предполагает наличие: торговой коммуникации предприятия, т.е. передачу тор­говой информации от одного потребителя к другим. Торго­вая коммуникация должна включать все формы воздействия, обеспечивать целенаправленную передачу коммерческих све­дений заинтересованным лицам. Ее цель — передача инфор­мации о продукте по всем каналам его продвижения для формирования благоприятного отношения к предприятию, его производящему. Торговая коммуникация осуществляется через: · демонстрацию продукта представителям торговли, посред­никам, торгово-закупочным организациям, предприятиям-по­требителям и прочим заинтересованным лицам; · конференции (торговые, научно-практические и т.п.), яр­марки; · коммерческую корреспонденцию и бюллетени; · рекламу, каталоги, материалы выставок и т.п. Успех предприятия зависит от подготовленности персо­нала по сбыту, формирование которого является сложным и дорогим делом. Нашим "сбытовикам" надо учиться прода­вать в условиях рынка. Продавец (коммивояжер) должен уметь создать ситуацию, в которой клиент сам хотел бы вести беседу. [3, c. 154]. Существует ряд основных моментов, которые необходимо учитывать при подготовке переговоров с клиентом: · заранее договариваться о встрече, устанавливать время пе­реговоров, определять интересы и потребности клиента; · уметь выдвигать предположения, обосновывать преиму­щества товара, выгоды клиента, вызывать доверие к предпри­ятию и к сделке, побуждать купить продукцию и заключить сделку. Важным условием успешных переговоров служит нали­чие у продавца необходимой документации (брошюры, ката­логи, проспекты и др.), которая должна быть подготовлена таким образом, чтобы мгновенно привлечь внимание клиента и заинтересовать его в сделке. Их качество отражает культу­ру предприятия, поэтому она должна быть подготовлена про­фессионалами. Важными критериями этого являются: · материал, из которого изготовлена рекламная продукция; · художественное оформление; · информация о продукте и сферах его применения; информация о предприятии. Коммивояжер должен не только знать, как продавать, но и верить в предприятие и его продукт. Без твердой уверенности в необходимости этих трех составляющих успеха прода­вец будет не в состоянии убедить клиента. Убежденность по рождает энтузиазм, который в свою очередь делает возмож­ным успех. 1.4. Формирование сбытовой политики организации как основа совершенствования ее системы сбыта Под сбытовой политикой организации (предприятия) в наиболее широком смысле следует понимать выбранные ее руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга (стратегии охвата рынка, позиционирования товара и т.д.) и комплекс мероприятий (решений и действий) по формированию ассортимента выпускаемой продукции и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта (реклама, обслуживание покупателем, коммерческое кредитование, скидки), заключению договоров продажи (поставки) товаров, товародвижению, транспорти­ровке, по инкассации дебиторской задолженности, организационным, материаль­но-техническим и прочим аспектам сбыта. [3, c. 154]. Сбытовую политику предприятия целесообразно ориентировать на: 1) получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также обеспечение гарантий ее получения в будущем: 2) максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей; 3) долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции; 4) создание положительного имиджа организации на рынке и признание ее со стороны общественности. Сбытовая политика, сформулированная на основе целей и задач сбыта, должна соответствовать бизнес - концепции организации (что собой представляет организа­ция, чем она сильнее конкурентов, каково желаемое ею место на рынке и т.д.), а также принятому курсу действий (ориентирам). Общая модель формирования сбы­товой политики организации в рыночных условиях хозяйствования представлена на рисунке. Сбытовая политика зависит от внутренних и внешних условий функци­онирования предприятия (организации), и для ее разработки необходим их деталь­ный анализ, а также возможностей организации. Рынок предоставляет конкретному производителю разные возможности для сбыта и одновременно накладывает на его деятельность определенные ограничения. Производитель, заинтересованы в эф­фективности сбыта своей продукции, должен знать реальное положение дел на рынке и на этой основе принимать обоснованные решения по реализации товаров. Сбытовая политика строится на основе упорядоченного анализа потребностей и запросов, восприятий и предпочтений, свойственных потребителям продукции орга­низации. Потребности и запросы покупателей постоянно меняются. Эффективная сбытовая политика тем самым должна быть направлена на постоянное обновление ассортимента и повышение разнообразия предлагаемых покупателям услуг (гаран­тийное обслуживание, консультации по эксплуатации, обучение пользователей и т.д.). В рамках этих представлений организация должна перестраивать свою деятель­ность быстрее и эффективнее, чем конкуренты, учитывая интересы, связанные с сохранением и повышением благополучия как самой организации, так и потреби­телей, общества. Сбытовая политика организации должна служить базой для раз­работки ее снабженческой, производственно-технологической, инновационной, финансовой политики. Разрабатывать сбытовую политику целесообразно руководителям отделов сбы­та и маркетинга. Они должны согласовывать текст (проект) «Положения о сбытовой политике» с другими руководителями организации (главным конструктором, глав­ным технологом, начальником планово-экономического отдела (ПЭО), начальни­ком финансового отдела, начальником отдела труда и заработной платы (ОТИЗ), начальником отдела материально-технического снабжения (ОМТС), начальником юридического отдела (юрисконсультом), главным инженером (техническим директором), заместителем директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам. После необходимых согласований начальник отдела сбыта (маркетинга) представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст «Положения о сбытовой политике» на утверждение директору организации. «Положение о сбытовой политике» вводится в действие приказом руководителя (директора) организации. Документальнoе закрепление сбытовой политики целесообразно по следующим причинам: 1) формальное установление и документальное закрепление стандартов деятельности по сбыту снижает возможность злоупотреблений (сговор сбытовиков с покупателями и т.д.) и ошибок: 2) наглядно демонстрирует взаимосвязь различных аспектов сбытовой деятельности и формирует единое видение сбытовой работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками, что заставит их понимать проблемы не только своего отдела, но и других подразделений предприятия: 3) способствует более четкой координации предпринимаемых усилий по сбы­ту; 4) ведет к формальному установлению показателей сбытовой деятельности для контроля; 5) делает организацию более подготовленной к внезапным переменам; 6) на базе документально закрепленных положении сбытовой политики фун­кциональные специалисты могут разрабатывать свои подробные планы — например, планы исследований различных аспектов рынка, планы рек­ламных мероприятий, сметы затрат на сбытовую деятельность, планы формирования портфеля заказов и т.д.; 7) заставляет руководителей мыслить перспективно и более ответственно относиться к своим решениям. Персонал, имеющий отношение к реализации готовой продукции, должен быть формально ознакомлен (обязательно наличие отметок об ознакомлении) с инфор­мацией в «Положении о сбытовой политике» и обязан четко придерживаться при­нятых решений в своей текущей деятельности. Обязанности по осуществлению кон­троля на предмет соблюдения утвержденного «Положения о сбытовой политике» всеми структурными подразделениями организации целесообразно возложить на ру­ководителя отдела сбыта. Сбытовая политика должна разрабатываться на каждый отчетный год, а любые изменения (дополнения) — оформляться соответствующим приказом. В условиях рыночной конкуренции информация, содержащаяся в «Поло­жении о сбытовой политике», представляет определенный интерес для конкурентов организации и поэтому должна быть отнесена приказом руководителя к сведениям, составляющим коммерческую тайну организации. Соответственно, следует опреде­лить и документально закрепить приказом руководителя круг должностных лиц имеющих право доступа к указанным сведениям для осуществления своих функци­ональных обязанностей. [5, c. 215]. В целях контроля за соответствием отдельных положений принятой сбытовой политики быстро меняющимся внутренним и внешним условиям и адекватного реагирования организации на изменения рыночной конъюнктуры целесообразно периодически проводить рабочие совещания. В них должны участво­вать лица, ответственные за разработку сбытовой политики, а также лица, участвовавшие в ее согласовании, в том числе заместители директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам, главный инженер, начальник ОМ и начальник финансового отдела. Такие совещания позволяют: · лучше контролировать эффективность отдельных элементов сбытовой политики и вносить в нее необходимые поправки; · оценивать целесообразность принятых стратегий ценообразования и сбы­товых стратегий маркетинга (с учетом определения стадии жизненного цикла товарных групп); · оценивать политику товародвижения (на основе анализа продаж), соответ­ствие товарного ассортимента потребительскому спросу: · принимать решения по упражнению нерентабельных видов изделии, их модификации, разработке новых или улучшенных (модифицированных) изделии. Глава 2 Совершенствование сбытовой политики ПО «Уралтрансмаш» 2.1. Анализ ситуации из практики сбытовой политики ПО «Уралтрансмаш» Рассмотрим ситуацию, которая сложилась на ПО "Уралтрансмаш" в Екатеринбурге. В ходе конверсии военного производства у предприятия появилась возможность существенно расширить вы­пуск продукции гражданского назначения. Так, высвободился произ­водственный корпус площадью 6000 м2, где было решено организо­вать выпуск комплектов мебели типа "жилая комната". Руководство предприятия прекрасно понимало, что без поставки части этой про­дукции на экспорт оно не в состоянии решить многие проблемы, свя­занные с наращиванием объемов производства. Возможности для выпуска первоклассной продукции, которая могла бы пользоваться спросом в России и за рубежом, у предприятия есть. Среди сравнительных преимуществ — фрезерные станки с ЧПУ и промышленные лазеры, способные наносить на лицевую поверхность корпусной мебели оригинальные узоры. Предприятие, таким образом, в состоянии выпускать мебель с уникальным дизайном небольшими партиями и даже по индивидуальным заказам. Стоит такая мебель дорого. Но продать ее в обычном мебельном магазине даже в стра­нах с высоким жизненным уровнем трудно. Люди приходят сюда по­купать достаточно стандартизированные изделия, модели которых пуб­ликуются в каталогах для массового спроса. Конечно, при хорошем дизайне и качестве изготовления уникальные изделия здесь тоже бу­дут пользоваться спросом. Но цена на них будет куда ниже, чем мог­ла бы быть. А чтобы предприятие смогло продать свою продукцию с максимальной выгодой, ему нужно обратиться не просто к торговым фирмам, реализующим мебель массового спроса, а в те магазины, которые ориентированы на потребителя, стремящегося получить именно уникальное, неповторимое изделие. И задача маркетинга — отыс­кать именно такой канал сбыта как наиболее эффективный. В этом случае у ПО "Уралтрансмаш" действительно открываются перспек­тивы для ведения высокоэффективной экспортной деятельности. 2.2. Направления совершенствования системы сбыта Понятие «совершенствование» в широком смысле — это закономерное, каче­ственное изменение какого-либо объекта, направленное на улучшение его состоя­ния и на придание ему новых свойств, необходимых для более полного соответ­ствия целям его функционирования и окружающим условиям. Совершенствование системы сбыта — это непрерывный процесс обоснования и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей ее создания (реструктурирования) и развития; рационализация ее отдельных сторон, контроль и выявление «узких мест» на основе непрерывной оценки соответствия системы контроля внутренним и внешним условиям функционирования организации. Каждая отдельно взятая организация по-своему рационализирует систему сбыта исходя из внутренних и внешних условий и степени ее развития (эффективности). Но существуют общие закономерности и методы повышения эффективности функционирования системы сбыта, подходящие для большинства средних и крупных коммерческих организаций, таких как ПО "Уралтрансмаш". Дадим некоторые рекомендации по совершенствованию системы сбыта. Совершенствование контроля при планировании продаж, в рыночных условиях хозяйствования необходимой предпосылкой выживания коммерческой организации является завоевание, и сохранение ею предпочтитель­ной доли рынка, на что и направлена оптимизация планирования продаж. В настоящей курсовой работе не анализируется применение известных экономико-мате­матических методов и моделей прогнозирования и планирования продаж. Каждая из этих моделей обладает определенными достоинствами и недостатками, происхо­дит постоянное их совершенствование и обновление, в том числе на базе исполь­зования ЭВМ. Как правило, они ориентированы на круг предприятий, обладающих соответствующей информационно-технологической базой. Рассмотрим общий подход к контрольным механизмам планирования продаж, позволяющим минимизировать риск ухода ПО "Уралтрансмаш" с рынка в результате неверного планирования сбыта в современных российских условиях хозяйствования. Существуют следующие предпосылки эффективности контроля при планировании продаж: · во-первых, планированием продаж в ПО "Уралтрансмаш" должен заниматься не только планово-экономический отдел (ПЭО), как это имело место административно - командной экономике и до сих пор практикуется многими предприятиями, лишая их возможности развития в конкурентных условиях рынка. Планирование продаж следует возложить на специализированное подразделение отдела сбыта или маркетинга (на экономическое бюро отдела сбыта), так как ПЭО, не располагающий достаточной для этого информацией, играет координирующую роль в планировании деятельности организации. В функции ПЭО должны входить согласование и взаимная увязка планов функциональных и производственных служб ПО "Уралтрансмаш", а также разработка планов производства по номенклатуре но организации в целом. Разработкой проектов планов продаж (отгрузок) по вилам продукции (ассор­тиментным группам) с учетом программ реализации принципиально новых и моди­фицированных изделий (конструкций), их согласованием со службами организации (перед подачей на coгласование и утверждение в ПЭО) должно заниматься экономическое бюро отдела сбыта (пли маркетинга) при организации и контроле данной деятельности со стороны руководителей отдела, на которых должна возлагаться вся ответственность за результаты выполнения планов; · во-вторых, основным критерием оптимальности планирования продаж в рыночных условиях является учет и соотнесение (совмещение) параметров контроля в планировании продаж, а именно: ♦ выбранная модель развития организации (в том числе стратегия рыночной конкуренции); ♦ максимально возможный объем продаж, определенный на основе исследо­вания рыночной конъюнктуры (максимально возможный объем продаж при данном уровне и соотношении различных цен и с учетом определенного состояния и тенденций развития рынка и формирующих его факторов, т.е. потенциальной емкости рынка) и оценки ресурсов и потенциалов организации: ♦ оптимальный с точки зрения максимизации прибыли в соответствии с возможностями организации объем выпуска продукции, обеспечивающий равенство предельного дохода и предельных издержек; ♦ оптимальные продуктовые программы (программы должны подвергаться контролю на оптимальность); ♦ увязка планов продаж с планами производства, в том числе с оперативно - календарными графиками выпуска готовой продукции, для обеспечения выполнения планов продаж и отгрузок в установленные сроки и номенк­латуре, а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации. При планировании продаж также должен быть осу­ществлен контроль на предмет взаимовлияний (взаимодополнений или взаимозамещений) видов продукции на объемы их сбыта. Необходимо отметить и целесообразность сочетания жесткой (базовые ориентиры в долгосрочном планировании) и гибкой корректировка кратко- и средне­срочных планов сбыта по мере изменения целей и условий функционирования организации) систем планирования, а также сочетания общих и вспомогательных (в разрезе рыночных сегментов и географии продаж) планов сбыта. Кроме того, должна быть разработана система оперативного контроля исполнения планов сбыта (процедуры подготовки, анализа и контроля ежедневных отчетов об исполнении планов сбыта); ♦ в-третьих, важен сам порядок разработки и контроля планов продаж. Отправной точкой для разработки планов сбыта в современных условиях хозяйствования должно служить комплексное исследование и прогнозирование коньюнкгуры рынка, проводимое отделом (бюро, сектором) маркетинга. Основные задачи мар­кетингового подразделения: - организация сбора, обработка, систематизация и анализ данных по основ­ным конъюнктурообразующим факторам реальных (освоенных) и потен­циальных (новых) рынков сбыта серийно выпускаемой и новой (пла­нируемой к выпуску) продукции организации. Имеются в виду: общая эко­номическая ситуация в регионах сбыта, финансовое состояние и иные осо­бенности покупателей, реальный платежеспособный спрос на конкретные виды выпускаемой продукции и его динамика, соотношение спроса и пред­ложения, эластичность спроса на определенные виды продукции и сред­ний уровень цен, объемы поставок, технический уровень (технологии про­изводства) и качество (потребительские свойства) конкурирующей продук­ции (товаров-заменителей), конкурентная среда, законодательная база рыночного типа, тенденции развития науки и техники, политическая ста­бильность в регионах сбыта, социально-демографические факторы, в том числе предпочтения определенных групп покупателей (сегментов рынка); - наблюдение за деятельностью основных конкурентов и составление заклю­чений об их возможной политике на рынке; - определение новых рынков сбыта и круга потенциальных покупателей старой и новой продукции организации; - анализ перемен в специфике требований больших контингентов потреби­телей; - расчет реальной емкости освоенных и новых рынков для продукции организации; - определение доли организации на наиболее важных рынках (для каждого вида выпускаемой продукции) и тенденций ее изменения; - с помощью электронно-вычислительной техники и специальных программных технологий прогнозирование тенденций научно-технического прогресса, конкурентной среды и других конъюнктурообразующих факторов; - на основе комплексного аналитического обзора и прогнозирования рыночной конъюнктуры и формирующих ее факторов разработка кратко­срочных (1—2 года), среднесрочных (3—5 лет) и долгосрочных (5—10 лет) прогнозов потенциальной емкости освоенных и новых рынков для серийно выпускаемой и новой продукции организации в целом, а также разбивка по отраслевым (покупательским) рынкам и по территориям (прогнозирование долей организации на рынках). В функции руководителя маркетингового подразделения (отдела, сектора, бюро, группы) должны входить контроль и сопоставление данных по комплексному многовариантному прогнозу развития товарных рынков (в том числе прогнозу их емкости) и формирующих их факторов (в том числе прогнозируемых тенденций научно-технического прогресса, конкурентной среды, тенденций рыночных долей организации) с целями и возможностями (потенциалами) организации (финансовые и кадровые возможности, запасы сырья и материалов, наличие необходимых производственных мощностей и уровень их загрузки, объемы производственных заделов, размещение организации по отношению к рынкам сбыта и источникам сырья, имеющиеся в распоряжении патенты и особый опыт организации, инженерно-тех­нические знания персонала, гибкость производства, условия сбыта и развитость сбытовой сети, лобби в органах власти и иные возможности) в целях определения реально возможной доли организации на рынках (в том числе на новых), разработ ки конкурентном стратегии, для прогнозирования максимально возможного годо­вого объема продаж продукции организации, изыскании новых сфер применения выпускаемой продукции и определения возможности (целесообразности) разработ­ки принципиально новых или модифицированных (усовершенствованных) изделии. Руководитель маркетинговой службы представляет прогнозы по максимально возможному годовому объему продаж продукции организации начальнику эконо­мического бюро отдела сбыта. На основе полученных данных и данных анализа и прогнозирования тенденций продаж продукции организации и с учетом иных ас­пектов планирования продаж (точки минимума и максимума продаж и т.п.) он организует разработку проектов планов продаж продукции организации. Общая методика, целесообразная для применения экономическим бюро отдела сбыта при подготовке планов продаж, включает следующие стадии: На основе выявленных тенденции изменений объемов продаж с помощью экономико-статистических методов анализа и моделей прогнозирования (индексный, графический, метод группировок и т.д.) и специальных ком­пьютерных программ (программных технологий) составление проектов годовых, квартальных, месячных к декадных (календарных) общих и вспо­могательных (по номенклатуре, ассортименту, рыночным сегментам) планов продаж. Контрольное сопоставление и увязка данных проектов с прогнозными дан­ными по максимально возможному годовому объему продаж, полученными от заместителя начальника отдела сбыта по управлению маркетингом, а также с имеющимся портфелем заказов. Контрольное сопоставление и увязка подготовленных проектов с данными ПЭО по расчетам критического объема продаж (критической точки продаж) и оптимального объема выпуска продукции (рассчитанного при опре­деленных ценах и издержках), обеспечивающего максимизацию прибыли (при котором предельные издержки равны предельному доходу). Проекты планов продаж, составленные экономическим бюро, должны быть проконтролированы руководителями отделов сбыта и маркетинга и прокорректиро­ваны на программы реализации новых и модифицированных изделий (конструк­ций), разработанные руководителями отделов сбыта и маркетинга. После этого начальник отдела сбыта должен согласовать проекты годовых и квартальных планов продаж с главным технологом, начальником отдела материально-технического снаб­жения (ОМТС), начальником финансового отдела и с заместителем директора по коммерческим вопросам, а проекты декадных (календарных) планов продаж — С заместителем директора по коммерческим вопросам, а также с начальниками фи­нансового отдела и производственно-диспетчерского отдела (ПДО). После этих согласований проекты годовых, квартальных и месячных планов продаж начальником отдела сбыта подаются в ПЭО на согласование (контроль) И утверждение (годовые, квартальные и месячные планы продаж утверждаются заме­стителем директора по экономическим вопросам, а календарные планы продаж ~ начальником отдела сбыта). При составлении планов продаж следует проконтролировать их увязку с плана­ми производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции, чтобы обеспечить выполнение планов продаж и отгрузок (в установленные сроки и по номенклатуре), а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации. 2.3. Совершенствование контроля выполнения планов сбыта Процедуры оперативного контроля хода выполнения планов сбыта (планов продаж, планов отгрузок) в промышленной организации "Уралтрансмаш" целесообразно осуществ­лять по нижеописанной схеме. При этом наименования должностей работников, осуществляющих контроль, могут отличаться от указанных ниже. Начальник экономическою бюро отдела сбыта (экономист по сбыту) — лицо, осуществляющее первичный контроль хода выполнения планов сбыта— на основе ежедневных рапортов об отгрузках из бюро оперативного управления отдела сбыта и данных по расчетам за продукцию из договорно-правового бюро отдела сбыта подготавливает и ежедневно по установленному порядку передает заместителю на­чальника отдела сбыта по управлению сбытом (своему непосредственному началь­нику) отчеты (рапорты) о выполнении планов продаж за день и с начала отчетного периода (пятидневки, декады, месяца, квартала, года), а также ежедневные отчеты (рапорты) о выполнении оперативно-календарных планов (графиков) отгрузок (по видам отгрузок). Договором может быть предусмотрен момент перехода прав владения, пользо­вания и распоряжения отгруженной продукцией от продавца к покупателю, т.е. момент продажи, после момента поступления денежных средств в оплату отгружен­ной продукции на расчетный счет организации-продавца либо после момента по­ступления в организацию -продавец ТМЦ в порядке расчетов за отгруженную продукцию по договору мены, либо по иному порядку. Поэтому договорно-право­вое бюро, получив оперативную информацию о расчетах по указанным договорам из финансового отдела или из бухгалтерии, информирует о факте продажи эконо­мическое бюро. [7, c. 215]. В отчетах об отгрузке следует указывать плановые и фактические данные по видам отгрузки, видам транспортировки; по времени, затраченному на осуществле­ние погрузочно-разгрузочных работ, непосредственно транспортировку и обратный пробег автотранспорта. Отчеты представляются по установленной форме, т.е пред­ставляют собой системно построенные и в установленном порядке утвержденные формуляры внутренней отчетности. В формулярах указаны плановые и фактичес­кие данные по установленным предметам объектов отчетности (например, объект отчетности — продажи (объемы продаж); предметы отчетности — продажи в разрезе видов продукции, регионов, групп покупателей и т.п.). Заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом: ♦ анализирует полученные отчеты (рапорты); ♦ устанавливает причины отклонений; ♦ выявляет виновников, принимает меры в пределах своей компетенции и ежедневно по установленному порядку передает сведения о ходе выполнения планов сбыта начальнику отдела сбыта (своему непосредственному начальнику); ♦ подготавливает и по установленному порядку (оперативно, ежедневно) передает начальнику отдела сбыта докладные записки (справки или оперативные телефонограммы) по не устраненным в оперативном порядке отклонениям, возникшим в ходе сбыта продукции, с приложением необходимых подтверждающих документов (материалов), указанием причин от­клонений, их виновников и принятых мер по их устранению. Причинами отклонений могут быть: ♦ невыполнение покупателями договорных обязательств по своевременному и полному вывозу продукции со складов отдела (при условиях самовывоза) ♦ неподтверждено ими готовности к приемке готовом продукции на своих складах в установленные договорами сроки (при централизованной дос­тавке или доставке транспортом организации); ♦ отказ покупателей oт приемки продукции (с составлением соответствую­щего акта); ♦ ненадлежащее выполнение перевозчиками и экспедиторами обязательств по своевременной подаче транспорта под погружу, по обеспечению коли­чественной и качественной сохранности готовой продукции при ее транс­портировке и разгрузке в местах назначения, по своевременной транспортировке, по надлежащему оформлению приемо-сдаточной документации ее своевременному представлению после осуществления отгрузки в бюро оперативного управления отдела сбыта (для осуществления оперативного учета отгрузки); ♦ несвоевременная, неполная или сверхнормативная (без согласования с от­делом сбыта) сдача готовой продукции цехами-изготовителями на склады отдела сбыта, а также отклонения от иных установленных параметров при сдаче готовой продукции (технические условия, стандарты, эталоны, чер­тежи, комплектность), а также иные возможные причины. Получив данные о ходе выполнения планов сбыта, в том числе данные по от­клонениям, начальник отдела сбыта анализирует выявленные заместителем причины отклонений, оценивает принятые в пределах компетенции последнего меры и принимает меры (по отклонениям) в пределах своей компетенции, в том числе принимает решения по выявленным виновникам (налагает соответствующие дисциплинарные взыскания на виновных работников отдела и т.д.). [13 c. 165]. Ежедневно начальник отдела сбыта подготавливает и представляет на оперативных (ежедневных) совещаниях руководителей организации отчеты о выполнении планов продаж (включающих плановые и фактические данные по продажам за 1 день, с начала декады, месяца, квартала и года) и отгрузок; подготавливает оперативные сводки (рапорты) по неустраненным отклонениям, в том числе по отклоне­ниям, для устранения которых требуется принятие мер другими подразделениями организации (при их взаимодействии с отделом сбыта), и вместе с приложенными необходимыми подтверждающими материалами (документами, расчетами и т.д.) представляет их на рассмотрение на вышеуказанных совещаниях руководителей организации, где по неустраненным отклонениям принимаются необходимые уп­равленческие решения. Таким образом, методом первичной отчетности осуществ­ляется действенный оперативный контроль сбыта продукции. [2, c. 165]. 2.4. Формирование базы данных (досье) на покупателей (заказчиков) ПО "Уралтрансмаш" Структура досье на покупателей (заказчиков) должна разрабатываться одни из руководителей отдела сбыта (например, заместителем начальника отдела сбыта по управлению сбытом). Форма досье должна утверждаться заместителем директора по коммерческим вопросам по представлению начальника отдела сбыта. Формирование досье на заказчика целесообразно возложить на начальника договорно-правового бюро отдела сбыта (договорно-правовое бюро должно аккумулировать ин­формацию по аспектам взаимоотношений с покупателями). Досье — это утвержденная форма внутреннего учета (здесь форма учета — это определенным образом выраженная система данных, включающая документы, материалы, файлы и систем­но построенные формуляры), определенным образом структурированная совокуп­ность всех имеющихся данных о заказчике (покупателе). Досье включает: ♦ все реквизиты заказчика, в том числе его наименование, адрес (юридичес­кий и фактический) и телефон (факс), платежные реквизиты; ♦ данные по должностным лицам заказчика, принимающим решения по тем или иным пунктам договоров (т.е. влияющим на закупки); ♦ дату и результаты предварительных переговоров; данные по результатам анализа финансового состояния и надежности (деловой порядочности); ♦ данные по всем заключенным с заказчиком договорам и их фактическому исполнению, в том числе оперативные данные по полноте и своевременности отгрузок, по соотношению фактического и критического уровня дебиторской задолженности, по расчетам за продукцию; ♦ данные по проведенной работе по инкассации просроченной дебиторской задолженности (звонки, уведомления, личные посещения, взыскания долгов через специализированные агентства, продажа долгов); ♦ данные по сверкам дебиторской задолженности (по данным, полученным из расчетного бюро финансового отдела); ♦ данные по спорам (в части претензионной и судебной работы); статистические данные по частоте заключения и преимущественным срокам дого­воров, по выполнению заказчиком договорных обязательств (платежная и договорная дисциплина) и другие возможные данные по аспектам взаимоотношений организации и заказчика. Досье (или база данных) должно регулярно пополняться в соответствии с но­выми сведениями о клиенте. Такое досье служит для контроля покупателя на предмет его надежности и финансовой устойчивости, соблюдения им договорной дисциплины, для контроля выполнения договорных обязательств самой организацией (имеется в виду органи­зация-продавец). Начальник договорно-правового бюро отдела сбыта ПО "Уралтрансмаш" должен кон­тролировать соблюдение порядка ограниченного доступа к документам, материалам и файлам, образующим вышеуказанное досье, и обеспечивать их сохранность. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Итак, неумение управлять сбытом в современных условиях хозяйствования рож­дает цепочку: переполненные склады, неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку сырья, остановка производства. Детально проработанная и документально закрепленная сбытовая политика становится эффективным инструментом текущего и последующего контроля за сбытовой деятельностью организации и ее положени­ем на рынке. Обоснованное же формирование и эффективный контроль сбытовой политики Сбытовая политика, сформулированная на основе целей и задач сбыта, должна соответствовать бизнес - концепции организации (что собой представляет организа­ция, чем она сильнее конкурентов, каково желаемое ею место на рынке и т.д.), а также принятому курсу действий (ориентирам). Общая модель формирования сбы­товой политики организации в рыночных условиях хозяйствования представлена на рисунке. Сбытовая политика зависит от внутренних и внешних условий функци­онирования предприятия (организации), и для ее разработки необходим их деталь­ный анализ, а также возможностей организации. [7, c. 215]. В каждой отдельно взятой организации можно по-своему рационализировать систему сбыта исходя из внутренних и внешних условий и степени ее развития (эффективности). Но существуют общие закономерности и методы повышения эффективности функционирования системы сбыта, подходящие для большинства средних и крупных коммерческих организаций. В небольших организациях, как правило, недостаточно ресурсов для построения эффективной системы внутренне­го контроля. Однако отдельные из перечисленных в курсовой работе рекомендаций полезны и для малых организаций. Структура службы сбыта на предприятиях должна соот­ветствовать стратегии маркетинга. Она зависит от уровня концентрации (масштабов) и специализации производства, территориального размещения предприятия и степени хо­зяйственной самостоятельности его подразделений, от осо­бенностей выпускаемой продукции, в частности производствен­ного назначения, индивидуального (кратко- или долгосроч­ного) потребления, от характера и условий работы предпри­ятия. Структура службы сбыта включает как управленческие, так и производственные подразделения. Планирование сбыта включает: изучение внешних и внут­ренних условий; определение целей; разработку прогнозов конъюнктуры и спроса; подготовку прогнозов реализации товаров; составление планов поставок готовой продукции; планирование оптимальных хозяйственных связей; выбор ка­налов распределения товара; планирование дополнительных услуг, внешнеторговых операций, рекламной деятельности; со­ставление сметы расходов на управление сбытом и распреде­лением, планирование доходности. Организация сбыта включает: организацию сбора инфор­мации о спросе; заключение с потребителями хозяйствен­ных договоров на поставку продукции; выбор форм и мето­дов реализации продукции, способов доставки ее потребите­лю; подготовку продукции к отправке потребителю; техно­логию товародвижения; организацию информационно-диспет­черской службы, отчетности; организацию торговой коммуни­кации, правовой и претензионной работы; организацию сти­мулирования спроса и рекламной деятельности. Организация сбыта должна осуществляться в соответствии со всем комплексом рыночных и производственных факто­ров деятельности предприятия. Без выполнения этого учета система сбыта вступает в конфликт с установками маркетин­говой стратегии. Под сбытовой политикой организации (предприятия) в наиболее широком смысле следует понимать выбранные ее руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга (стратегии охвата рынка, позиционирования товара и т.д.) и комплекс мероприятий (решений и действий) по формированию ассортимента выпускаемой продукции и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта (реклама, обслуживание покупателем, коммерческое кредитование, скидки), заключению договоров продажи (поставки) товаров, товародвижению, транспорти­ровке, по инкассации дебиторской задолженности, организационным, материаль­но-техническим и прочим аспектам сбыта. [3, c. 154]. В условиях рыночной конкуренции информация, содержащаяся в «Поло­жении о сбытовой политике», представляет определенный интерес для конкурентов организации и поэтому должна быть отнесена приказом руководителя к сведениям, составляющим коммерческую тайну организации. Соответственно, следует опреде­лить и документально закрепить приказом руководителя круг должностных лиц имеющих право доступа к указанным сведениям для осуществления своих функци­ональных обязанностей. [5, c. 215]. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. "Методичес­кие рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования", утвержденными Гос­строем России, Министерством экономики РФ, Министерством фи­нансов РФ, Госкомпромом России 31 марта 1994 г., № 7-12/47 (Офи­циальное издание). 2. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 1999. 3. Армстронг М.: Основы менеджмента; - Ростов на Дону, 1999 4. Виханский О.С. Менеджмент. - М. : «Фирма Гардарика», 1996.-416 с. 5. Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент;- Минск: Экоперспектива, 2001 6. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленчес­кого персонала. — М.: МП «Сувенир», 1996 7. Друкер П.Ф.: Практика менеджмента; - Москва, 2000 8. Нуриев Р. М. Курс микроэкономики. — Москва: Норма, 2003. 9. Казанцев А.К.: Менеджмент в предпринимательстве; - Москва,2003 10. Карданская Н. Л. Принятие управленческого решения. — Москва: ЮНИТИ, 2001. 11. Кравченко А. И. Прикладная социология и менеджмент. — М.: МГУ, 1995. 12. Кожекин Г. Я. Организация производства. – Минск, Экоперспектива, 2000 13. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. — Москва: Дело, 2000. 14. Синица Л. М. Организация производства. – Минск, Экоперспектива, 1998 15. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент — Москва: Интел синтез, 2000. 16. Радугин А.А. Основы менеджмента.-М.: Центр,1998.-432 с.14. Ромащенко В. Н. Принятие решений: ситуации и советы. — Киев: Политиздат, 1990. 17. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения — Москва: Интел синтез, 2002. 18. Фатхутдинов Р.А. Управленческого решения — Москва: ИНФРА-М. ПРИЛОЖЕНИЕ