Главная Учебники - Разные Лекции (разные) - часть 18
поиск по сайту правообладателям
|
Содержание Введение 3 1. Теоретические аспекты формирования целей организации 4 1.4. Типы и модели планирования 7
1.7. Стратегическое планирование 13
2.2. Целеопределение на примере магазина «Красный Яр» 22
Список используемой литературы: 25
Когда компания находится на вершине успеха, многие её менеджеры, не говоря уже о простых сотрудниках, даже не задумываются о перспективах ближайшего будущего. А ведь, по мнению исследователей, именно в определении «места», в котором компания должна находиться в будущем, заключается одна из основных задач лидера. В некоторых организациях, особенно небольших, планирование носит неформальный характер, в других менеджеры придерживаются чёткого порядка составления планов. В этом определяется основная цель (миссия) организации, которая конкретизируется в формальных задачах и формальных планах. Shell, Royal La Paige, Mazda – во всех этих компаниях процесс стратегического планирования носит непрерывный характер: пересматривается и уточняется миссия, ставятся новые цели, разрабатываются новые планы. Всё делается для того, чтобы удовлетворить новым требованиям внешней среды и интересам важнейших заинтересованных групп: сообществ, владельцев, акционеров. Основополагающей функцией в менеджменте является целеопределение. Именно из целеопределения «вытекают» все остальные функции: организация, лидерство, контроль. В то же время планирование – самая противоречивая, неоднозначная управленческая функция. Оно не позволяет менеджменту внести ясность в неопределённое будущее или «приручить» высокотурбулентную внешнюю среду.
1. Теоретические аспекты формирования целей организации
1.1. Понятие целей и планов Понятие целей и планов – неотъемлемая часть жизни любого общества. Цель – это желаемое состояние будущего, достичь которого и пытается организация. Значение целей определяется тем, что каждая организация существует ради некоего результата, а цели позволяют как определить его, так и довести информацию до сотрудников общества. План является «маршрутом» движения организации к поставленным целям, включающим в себя схемы распределения ресурсов. Планирование – это процесс определения целей организации и средств их достижения. Цели и планы представляют собой внешние (законность, обоснованность целей с точки зрения инвесторов, потребителей, поставщиков, сообщества) и внутренние (законность, обоснованность, мотивация, руководство, основа для решений, стандарты) обращения, направленные соответственно к внутренним и внешним по отношению к организации аудитории. Выступление с этими обращениями обеспечивает организации значительные выгоды. 1.2.
Иерархия целей
Эффективно разработанные цели организации представляют собой иерархическую структуру: достижение целей низшего уровня позволяет достичь целей более высокого уровня. Такая система называется цепочкой промежуточных результатов. Оперативные цели обеспечивают достижение тактических задач, а тактические – решение стратегических задач. Стратегические цели – общие утверждения, описывающие состояние организации в будущем. Они относятся не к конкретным подразделениям, а к компании в целом. Стратегические цели часто называют официальными целями, так как в них формируются намерения организации. Обычно за их достижение отвечает высшее руководство. В стратегических планах определяются действия, которые компания намеревается предпринять для достижения стратегических целей, направления распределения её ресурсов. Как правило, стратегическое планирование носит долгосрочный характер. Тактические цели – это результаты, которые должны достичь подразделения и основные отделы фирмы. Ответственность за их достижение и реализацию планируемых действий несут менеджеры среднего звена. Тактические планы в организациях определяют конкретные действия подразделений, направленные на достижение стратегических целей. Операционные цели – конкретные результаты, которые должны достичь отделы, рабочие группы, индивидуальные работники. Эти цели точны и измеримы. Операционные планы разрабатываются на низших уровнях организации, указывают последовательность действий по достижению операционных целей и обеспечивают выполнение тактических планов. Операционное планирование предполагает разработку планов-графиков как для менеджеров отделов, так и для отдельных сотрудников. Графики – важная составляющая планирования, так как они конкретные временные рамки для решения каждой операционной задачи, без чего не будут достигнуты ни тактические, ни стратегические цели. На вершине иерархии находится миссия, или обоснование деятельности организации, т.е. описание её ценностей, устремлений, причин «появления на свет». Чётко сформулированная миссия является фундаментом вытекающих из неё целей и планов. Заявлением о миссии называется общее определение основных направлений бизнеса и операций организации, отличающих её от других компаний. 1.3. Характеристики целей Конкретность и измеримость. По мере возможности цели должны иметь количественное выражение, так как стимулирующий эффект общих, пространных словесных формулировок весьма низок. На высшем уровне управления цели могут носить как количественный, так и качественный характер. Охват всех ключевых результатов. Менеджмент не имеет возможности определить конкретные цели по всем аспектам деятельности организации для каждого работника. Поэтому менеджерам следует выделить несколько ключевых областей: не больше чем четыре-пять для каждого отдела или вида деятельности. Ключевые области – это виды деятельности, от которых в основном зависит результат работы компании. Трудно достижимые, но реальные цели. Единственный результат изначально недосягаемой цели – ухудшение морального состояния сотрудников. Точно так же постановка простых целей означает снижение работы сотрудников. Контроль над ресурсным обеспечением поставленных целей (время, оборудование и денежные средства, которыми располагают отделы) – одна из задач менеджера. Чётко определённый период времени. Постановка целей предполагает указание периодов времени, за который они должны быть достигнуты, т.е. определение крайних сроков, дат, к которым необходимо получить поставленные результаты. Непосредственная связь с уровнем вознаграждения. Воздействие целей на деятельность организации в конечном итоге зависит от повышения заработной платы, продвижения по служебной лестнице или иного, связанного с их достижением вознаграждения. Вознаграждение придаёт целям значимость и важность. Как правило, фиаско в достижении представлявшихся реальными целей объясняется факторами, неподконтрольными сотрудниками.
1.4. Типы и модели планирования
1. Управление по целям (УПЦ) – метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации. Эффективный процесс УПЦ включает в себя: Постановка целей. Самый сложный этап управления. В постановке целей участвуют работники всех уровней. Цели должны быть конкретны и реалистичны, их достижение – ограничено во времени. Очень важно, чтобы в процессе постановки целей принимали участие большинство сотрудников, что стимулирует работников к их достижению. Разработка планов действий. План действий определяет конкретные шаги, необходимые для достижения поставленных целей. Такие планы разрабатываются как для отделов, так и для сотрудников. Контроль над движением к цели. Периодически менеджеры должны контролировать «график» движения к целям, чтобы убедиться в том, что планы действий работают. Контроль обычно проводится через три, шесть и девять месяцев после начала планового периода. Оценка результатов деятельности. Последняя стадия процесса УПЦ заключается в оценке достигнутых результатов целей отделов и работников. Оценка деятельности отдела или компании в целом служит основанием для постановки цели на следующий год, и цикл УПЦ возобновляется. Многие компании внедрили в своих подразделениях УПЦ. Большинство менеджеров оценивают УПЦ как весьма эффективный управленческий метод. Правильное использование УПЦ позволяет менеджменту рассчитывать на получение определённых выгод. В противном случае следует быть готовым к возникновению проблем. 2. Одноразовые и постоянные планы Одноразовые планы разрабатываются для достижения целей, которые вряд ли возникнут когда-либо в будущем. Постоянные планы используются для координации повторяющихся рабочих заданий. К одноразовым планам относятся в основном различные программы и проекты. Наиболее важные постоянные планы – это политика организации, принятые в ней правила и процедуры относительно таких аспектов её деятельности, как заболевание работников, отсутствие на рабочем месте, курение, дисциплина, найм, увольнение. Во многих компаниях разрабатываются постоянные планы повышения качества продукции. Работников мотивируют на улучшение качества производимых товаров и услуг. Как правило, методы постоянных усовершенствований базируются на цикле Шуарта: план – дело – проверка – результат. Первый шаг предполагает планирование менеджмента изменений в каком-либо процессе, второй – осуществление необходимых изменений, третий – проверка результатов, четвёртый – их анализ и принятие окончательных решений. Достижение удовлетворительных результатов может потребовать нескольких повторений цикла. Собственно, цикл и не останавливается, поскольку планирование является текущим процессом и каждый член организации имеет возможность на основании анализа предыдущего опыта увеличить свой вклад в усовершенствование деятельности компании. 3. Ситуационные планы. Ситуационные планы, или сценарии, определяют порядок действий сотрудников компании в случаях чрезвычайных ситуаций или экономического кризиса. Разработка планов предусматривает идентификацию находящихся вне сферы контроля организации факторов (экономический спад, инфляция, технологические открытия, несчастные случаи). Для того чтобы минимизировать их возможное негативное влияние, группа планирования организации составляет сценарии различных вариантов развития событий. Ситуационный план может предусматривать возможность увольнений сотрудников, принятие чрезвычайных бюджетов или сбытовых программ. Исследования показывают, что менее 25% небольших компаний продолжают свою деятельность после ухода главного менеджера – основателя компании. Единственный вход из ситуации – ориентированный на выживание фирмы заранее разработанный план действий. Все цели и планы компании имеют определенный временный горизонт. Горизонты планирования могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Долгосрочное планирование включает в себя стратегические цели и планы, которые охватывают период до 5 лет. Среднесрочное планирование заключается в определении тактических целей с временным горизонтом 1 – 2 года. Краткосрочное планирование включает оперативные цели отделов и работников (на период до 1 года). Сегодня многие компании уделяют основное внимание краткосрочным результатам, ибо высокая турбулентность внешней среды отнюдь не благоприятствует долгосрочному планированию. К достижению краткосрочных результатов подталкивают менеджмент и финансовые круги: биржевые аналитики, фондовые менеджеры и т.д. Японские же корпорации, напротив, мыслят в долгосрочной перспективе, стремятся к достижению сразу нескольких целей. 1.6. Планирование карьеры Система карьеры всегда целеориентированна и включает производственные и индивидуальные цели, если они последовательно разделяются. Производственные цели в общем виде задаются тем, что благодаря планированию карьеры исследуются деловая и экономическая оптимизация работы предприятия. Деловая оптимизация может обеспечиваться с помощью методов управления карьерой, чем достигается по возможности более лучшее соотношение между требованиями должностей и квалификацией сотрудников. Если на одно вакантное место претендует несколько кандидатов, то выбор одного из них соответствует производственным целям, но противоречит индивидуальным целям остальных. Решение проблем карьеры сотрудников включает одновременно и экономическую оптимизацию. Оптимальное соответствие между требованием рабочих мест и квалификацией работников даёт возможности лучшего использования потенциала личности и содействуют экономическому росту предприятия. Очевидно, что планирование карьеры вносит вклад в повышение производительности труда, обеспечивает мотивацию сотрудников и улучшает их персональное развитие. Мотивированное действие планирования карьеры усиливается, если оно учитывает карьеру как важный стимул. Индивидуальные цели. Карьерные цели являются основной частью взаимосвязанных индивидуальных целей и поэтому предполагают многочисленные пути их реализации. Немалую роль в планировании карьеры играет возраст. Примерно половина руководителей зрелого возраста считают свои карьерные или профессиональные устремления главными жизненными интересами. И только 23% молодого руководящего персонала разделяют эту точку зрения. Следующий фактор, который влияет на карьеру, - это экономическое состояние предприятия. Стимулами карьеры могут быть также: делегирование компетенции и ответственности на более низкие уровни, образование автономных групп; использование ротации; реструктуризация предприятия; использование практики дублёров руководителей; создание проектных групп; карьера «без должности руководителя» Идеальный случай планирования карьеры заключается в совпадении производственных и индивидуальных целей, когда сотруднику удаётся занять один из постов в производственной иерархии в соответствии с его возможностями, предприятие создаёт для их реализации необходимые условия. Если индивидуальные потребности в карьере и производственная система карьеры не совпадают, то для обеих сторон могут наступить негативные последствия. В этом случае не используется поддерживающий карьеру потенциал. Он не реализуется в результатах работы предприятия лучшим образом. И сотрудник, и предприятие имеют потенциальные потери. Компромиссом может быть конкуренция между сотрудниками в процессе групповой работы. Но эффективная работа группы при этом затруднена межличностными отношениями, иногда на уровне конфликтов. Названные негативные последствия можно предотвратить или уменьшить, если цели сотрудников и предприятия идентифицировать и привести в соответствие. Только после этого планируются мероприятия, которые объединяют производственные требования и индивидуальные цели. Для этого предлагаются определённые действия, с помощью которых составляют план карьеры из интегрированных составных частей планирования персонала. Процесс сотрудничества не ограничивается формулировкой целей и их согласованием. Он включает ответственность за мероприятия, входящие в план, а также предполагает совместную деятельность для достижения целей. Важнейшее влияние на развитие персонала оказывает время пребывания сотрудников на занимаемых ими должностях. Оно расширяет или ограничивает карьерные возможности других сотрудников. При планировании будущего карьеры этот фактор надо также учитывать. При планировании индивидуальной карьеры определяется горизонт планирования. Это необходимо в связи с динамикой требований к должностям, функциональным областям и уровням управления. По этой же причине планирование карьеры носит стохастический характер. Все риски нельзя учесть. Успех планированию работы обеспечивают: принцип результативной работы; тщательный анализ шансов на продвижение; планирование не более чем один-два уровня производственной иерархии и на короткий период времени (два-три года); доступные, открытые механизмы занятия вакантных должностей; знание «портфеля ресурсов личности» При планировании карьеры часто применяется так называемый принцип «синьора», когда учитываются возраст, опыт и семейное положение. Этот принцип используется в высокобюрократических учреждениях. Достижение производственных целей здесь возможно лишь в тех случаях, если данный принцип не противоречит классификации сотрудников, для которых планируется карьера. Принцип «синьора» способствует карьере сотрудников, которые ориентируются на «безопасную работу». План карьеры сотрудника оказывает положительное влияние на успех предприятия, если соблюдается следующие правила при его составлении: объективность соответствия квалификации должности; соответствие запланированных должностей целям индивидуального развития; непрерывность планирования с чётом изменившихся обстоятельств; взаимосвязь между фазами карьеры и жизненного пути
1.7. Стратегическое планирование
Центральным элементом всей системы планов организации является её стратегия. О. Шонесси давал следующее определение: «Стратегия – это широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимизации достижения целей… Различие между целями и стратегией состоит в том, что первые означают состояние, тогда как вторая – процесс его достижения». Чандлер давал следующее определение: «Стратегия – это определение основных долгосрочных целей предприятия, курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения целей». Имея стратегию, организации могут обоснованно строить своё позиционирование в жёстких условиях рыночной конкуренции. Однако, период, на который составляется стратегия, да и сам подход к её разработке зависят от множества факторов. В Москве в апреле 2004 года проходил пятый Всероссийский симпозиум «Стратегическое планирование и развитие предприятий». Участники форума отметили, что новые экономические реалии нашей страны, развитие экономической науки настоятельно требуют обсуждения и координации перспективных направлений научных, научно-методических и прикладных исследований в области стратегического планирования на отечественных производственных предприятиях. Хорошо известно, что многие из них не только сохранили устаревшее оборудование и технологию выпуска, но и архаичные методы управления производством. Успешное функционирование предприятий в условиях рынка предполагает коренное реформирование системы и методов руководства, прежде всего на основе стратегического планирования. Распространение стратегического планирования на большее число предприятий является принципиальным условием подъёма экономики России. При этом выбор той или иной стратегической концепции определяет не только степень их коммерческого успеха, но и путь к научно-техническому прогрессу экономики в целом. Кроме того, наличие на предприятии сбалансированной системы стратегического планирования является и важнейшим фактором его инвестиционной привлекательности, а также фундаментом столь необходимых процессов реструктуризации. По мнению выступавшего на симпозиуме директора Института экономики РАН академика Л.Абалкина, стратегия имеет приоритет над тактикой и характеризует принципиально иное видение проблемы, требует иной оценки ситуации, меняет критерии подхода, в результате чего многое выглядит иначе, чем при тактическом решении задачи: «Без наличия стратегического взгляда у нас нет и не будет стратегии». По его словам, на выбор стратегии влияют внешние и внутренние факторы. Внешние факторы – это состояние экономической политики, её рычаги, формы, методы, финансовые ограничения, а также обстоятельства, касающиеся общественного мнения, настроений, реакции общества на деятельность предприятий, которые могут как стимулировать, так содержать стратегическое планирование. Внутренние факторы, определяющие выбор стратеги несут только часть ответственности за отсутствие корпоративной стратегии. Отсутствие чёткого стратегического видения проблемы, самой стратегии, острейший дефицит предпринимательской культуры характерны для сегодняшнего дня. По мнению выступавших, развитие бизнеса – это путь решения сложных социальных задач общества, поскольку он обеспечивает население рабочими местами, увеличивает занятость социально незащищённых слоёв общества – молодёжи, женщин, пенсионеров. Исключительную роль в этом играет малое предпринимательство. Ему посвятили совместный доклад сотрудники ЦЭМИ РАН. Проанализировав деятельность малых предприятий учёные предложили базовую динамическую модель, которая основана на следующих гипотезах: развитие происходит как за счёт прибыли, так и за счёт внешней финансовой поддержки в виде инвестиций; рассматриваются три различные стратегии развития малых предприятий: а) постоянная (с фиксированными объёмами инвестиций для каждого из периодов); б) линейно возрастающая (с известным ежегодным темпом роста инвестиций); в) нелинейно возрастающая (с нарастающим темпом и минимальным уровнем гарантированного государственного субсидирования); собственная инвестиционная стратегия малых предприятий определяется постоянной долей чистой прибыли, отчисляемой на реинвестирование; основные производственные фонды являются единственным лимитирующим фактором, определяющим выпуск продукции; малое предприятие функционирует при неизменной технологии, что предполагает постоянство его фондоотдачи; производственная деятельность описывается однофакторной функцией типа Леонтьева, а темпы его развития определяются динамикой основных производственных фондов. Анализ оптимизационной модели позволил сделать вывод, что стратегия оптимального управления определяет такой тип поведения объекта: сначала малое предприятие реализует режим накопления капитала и активного внутрифирменного инвестирования, а затем, достигнув критической величины основных фондов, переходит в режим непроизводственного потребления; начиная с некоторой критической величины, производство растёт только за счёт внешних инвестиций, а само предприятие получает их, не отдавая ничего взамен. На форуме было высказано немало интересных идей и предложений, которые были обобщены оргкомитетом в виде рекомендаций для руководителей и работников федеральных и региональных органов, руководителей предприятий. Во-первых, сделан вывод, что стратегическое планирование – это один из эффективных механизмов перехода экономики на путь устойчивого роста. Для развития стратегического планирования необходимо обобщение результатов научных исследований, накопленного опыта хозяйствования в РФ и других странах СНГ; Во-вторых, развитие стратегического планирования на микроуровне должно соответствовать, с одной стороны, повышению качества бизнес-планирования деятельности предприятий, с другой - национальной системе стратегического планирования, определяющей направление движения, цели, ресурсы и этапы реализации экономической стратегии страны. В этом случае оно становится существенным фактором и условием обретения предприятиями конкурентных преимуществ. В-третьих, необходимо обеспечить дальнейшую разработку теории стратегического планирования на предприятии, повысить качество и практическую значимость разработок в этой сфере. В-четвёртых, следует создать в масштабах страны систему мониторинга состояния стратегического планирования на предприятиях под научным руководством РАН и при участии министерств и ведомств, ответственных за разработку и реализацию эффективной социально экономической политики. В-пятых, ведомствам, ответственным за образование и науку, ректорам вузов рекомендовано увеличить объём преподавания в высшей школе для студентов экономических и управленческих специальностей дисциплин, связанных с теорией и практикой стратегического планирования на предприятиях, стимулировать подготовку, издание и переиздание лучших учебников и учебных пособий, справочных и методических материалов в данной области. Среди других рекомендаций – предложение организовать региональные научно-практические конференции-совещания по обсуждавшейся теме, расширить практику привлечения к этим мероприятиям консалтинговых структур. Отдельным пунктом записана рекомендация федеральным министерствам и ведомствам образования, науки, промышленности и энергетики по согласованию с фондами поддержки научных исследований обеспечить целевое финансирование в виде грантов на организацию и проведение соответствующих исследований и разработку по совершенствованию систем стратегического планирования на российских предприятиях. Успех экономических реформ, по мнению участников симпозиума, в России невозможен без существенных преобразований промышленных предприятий – основного структурообразующего элемента экономики. Развитие методов стратегического планирования и расширение их использования на предприятиях относятся к числу ключевых средств, которые позволяют повысить уровень и эффективность управления. [14] Название, местонахождение: гастроном «Красный яр», пр. Маркса 133 Предназначение: Продовольственный магазин самообслуживания, предлагающий бакалейные товары, мясо фрукты и прочие продукты питания. Предложение каких-либо непродовольственных товаров, например: косметики, сотовых телефонов, ограничено. Отраслевая принадлежность: торговля, производство продуктов питания. Правовая форма: частное предприятие. Историческая справка: магазин был открыт 9 мая 2002 года. Это третий магазин, открытый предпринимателями, потому в нем учтены все преимущества и недостатки двух предыдущих. В частности: более свободные торговые площади, наличие подъездных путей, удобная парковка. На предприятии линейно-функциональная структура с элементом дивизиональности по продукту. Эта структура является эффективной в данной организации, так как здесь аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся действия. Недостаток данной структуры в том, что она не обладает достаточной гибкостью и адекватностью к быстро меняющейся внутренней и внешней среде. В результате роста такой структуры замедляется прохождение информации, увеличивается объём работы высшего звена. Структура управления организации: в организации довольно высокий уровень централизации. Практически все решения, принимаемые в различных отделах, должны быть согласованы с управляющим. В управлении магазином и персоналом используются стандартные правила и процедуры, которые ограничивают круг решений, принимаемых на местах. Руководство организацией: Авторитарный стиль руководства. Мера ответственности персонала определяется собственником. К подчиненным могут применяться различные дисциплинарные меры: начиная от выговора, заканчивая увольнением. Продавцы несут материальную ответственность в случае порчи товара или недостачи. Такой стиль сдерживает индивидуальные инициативы подчинённых, коммуникации идут преимущественно сверху. Демократический стиль руководства позволил бы в данной организации активно осуществлять коммуникационные процессы в обоих направлениях, усилить обязательства персонала по выполнению работ через участие в управлении. Ресурсы: человеческие: сюда можно отнести требования к персоналу: высшее образование, опрятный внешний вид, знание ассортимента в отделах продавцами, умение помочь сделать выбор клиенту. В течении 12-ти часового рабочего дня, работа в две смены. Материальные: современное оборудование в виде холодильных установок, кассовых аппаратов, возможность расчета безналичным путем, единая форма персонала (продавцов). Информационные: отслеживание деятельности конкурентов, внутреннее отслеживание движения товаров, штрихкодирование. Временные: праздничные розыгрыши, дисконтные карты, предоставляющие скидки клиентам. Сюда также можно отнести рекламные щиты в городе, реклама по радио. Всё это позволяет привлечь большее количество клиентов, улучшить качество обслуживания. Организационная культура: организационная культура фирмы подчеркивает внимание компании к высококлассному обслуживанию покупателей. Основной принцип звучит так: «Мы должны стремиться сделать все, чтобы предоставить нашим клиентам наилучший сервис». Продавцы должны уметь быстро рассчитать покупателя, помочь в выборе заходящему в отдел клиенту; должны принимать возвращенный товар и быть вежливым и внимательным с покупателями. Кроме этого к организационной культуре также можно отнести коллективный отдых, корпоративные праздники: день торговли, день открытия магазина, дни рождения сотрудников магазина, 8 марта и 23 февраля, систему поощрения персонала.(премии) Отсюда удовлетворённость работников, что повышает эффективность работы организации. Ключевые факторы внешней среды: данная организация особое внимание уделяет следующим элементам внешней среды. Во-первых, конкурентам, таким супермаркетам как «Командор», «Елисейский», «Русская тройка». Ориентируясь на перечень услуг, предоставляемых ими, в магазине был открыт салатный цех, в котором сейчас помимо салатов предлагается широкий выбор блюд и полуфабрикатов. Делая шаг вперед, руководители магазина открыли отдел горячей выпечки. Также был открыт отдел продажи сотовых телефонов. Существует система безналичного расчета, на входе установлены банкоматы. Во-вторых, организация делает все, чтобы удовлетворить желания даже самых маленьких клиентов. В магазине есть детские тележки, отдел игрушек, товары для детей расставляются на низких полках. Согласно этим факторам, магазин «Красный Яр» обладает высокой конкурентоспособностью, что обеспечивает выживание на рынке подобных услуг. Миссия магазина «Красный Яр» Миссия магазина «Красный Яр» заключается в том, чтобы, ориентируясь на широкий ассортимент и качество продуктов питания и некоторых непродовольственных товаров, посредством продаж, удовлетворить потребности всех групп клиентов. Это должно позволить собственникам «Красного Яра» получить оптимальную прибыль, поставщикам надежного партнера, а ее персоналу достойное и справедливое вознаграждение. Философия магазина «Красный яр» Анализ гастронома «Красный Яр» показал, что философия организации не имеет письменного выражения, но, по мнению руководства, заключается в следующем: Персонал: следить за тем, чтобы работники знали информацию о своих правах и обязанностях. Ценить четкость в действиях, способствовать росту отдачи труда. Пытаться создать сплоченный коллектив, при помощи коллективного отдыха, праздников и системы поощрения. Сотрудничество: с уважением относится к деловым партнерам (поставщикам), активно работать с ними, учитывать их предложения. Клиенты: заботиться о своих клиентах, ведь если о них не позаботимся мы, о них позаботиться кто-нибудь другой. Следить за потребительскими ожиданиями, поддерживать широкий ассортимент и качество товаров. Анализ внутренних факторов роста по функциональным подсистемам собственник: осуществляет тотальный контроль за деятельностью всех подсистем, плюс стратегические вопросы развития. управляющий: осуществляет координацию деятельности всех подсистем. бухгалтерия: занимается учетом движения товаров и денежной массы. маркетологи: установление логистических связей и работа с поставщиками. Заказ товаров. Изучение рынка поставок. администраторы: осуществляют контроль и координацию деятельности продавцов. Отвечают за работу с товаром в зале. товароведы: заказывают товар со склада. Занимаются контролем его подъема. Ведут учет прихода и расхода остатков в зале. продавцы: работа с товаром в отделах, поддержание чистоты на прилавках. Работа на кассе. Охрана: предотвращать кражи среди персонала и покупателей, поддерживать порядок в зале.
2.2. Целеопределение на примере магазина «Красный Яр»
Прежде чем сформулировать цели необходимо выявить проблемы, стоящие перед организацией. В магазине «Красный Яр» проблемы следующие: · расширение видов предоставляемой продукции; · постоянное обновление ассортимента; · установление приемлемых цен на все виды продукции; · изучение потребностей потребителей; · повышение конкурентоспособности организации; · поиск и внедрение новейших технологий; · повышение квалификации сотрудников. С учётом выявленных проблем, можно выделить следующие цели: 1. повысить квалификацию всех работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами к 200 году; 2. увеличивать выручку в течение 3 лет от всех видов продукции ежегодно на 40%; 3. проводить ежегодные маркетинговые и исследования потребностей потребителей в новых видах продукции в течение четырёх лет; 4. разработать и улучшить структуру организации к 2007 году; 5. снизить текучесть кадров на 5 % к 2008 году; 6. разработать план продвижения по службе на 3 года; 7. открыть новый магазин к 2007 году; 8. разработать и внедрить новый вид услуг к 2007 году. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение дерева целей. Характеристика цели «повысить квалификацию сотрудников: - временной период: среднесрочная (тактическая); - содержание: организационная; - функциональная структура: кадровая; - среда: внутренняя; - приоритетность: приоритетная; - измеримость: качественная; - повторяемость: разовая; - иерархия: организационная. Осуществление данной цели позволит повысить уровень знаний персонала, увеличит требования к образованию специалистов, повысит качество обслуживания. Целеопределение как важнейшая функция управления осуществляется путём составления планов работы организации, её составных частей и работников. Основу всей системы планов составляют стратегические планы, определяющие цели и способы будущего развития. В настоящее время скопился определённый опыт по разработке стратегического планирования, который заслуживает внимания и анализа. Он показывает, что чаще всего стратегии отечественных предприятий формируются как пути эволюционного развития за счёт более высокого качества предлагаемой продукции или услуг, снижения затрат на производство, маркетинговых усилий, совершенствования процессов и т.д.(то есть методом постепенного наращивания конкурентоспособности предприятия) Революционные изменения в правилах рыночной игры привносят чаще всего новые компании, и именно здесь открывается шанс для наших предприятий, которые проявляют большую гибкость и адаптивность к новым условиям и готовы учиться всему, что приносит успех. Однако формированию эффективных стратегий мешают привычные стереотипы поведения, в том числе преимущественная ориентация на достижение краткосрочных целей, неприятие риска и инициативы. Необходима настройка всей системы организационных, психологических и экономических отношений на коллективную работу, в результате которой должны быть заинтересованы не только руководители предприятия, но и весь трудовой коллектив. Это требует от руководства нового мышления, мужества, веры в людей и радикального изменения стиля руководством персонала. Одна из важнейших задач руководства – организация системы непрерывного обучения и повышение квалификации персонала организации.
Список используемой литературы:
1. Ахмедова Е.А. Менеджмент организации: Современные технологии: Учеб. пособие для студентов вузов / Ахмедова Е.А., Анопченко Г.А. – Ростов Н/Д: Феникс, 2002. – 479с. 2. Беляцкий Н.П. Менеджмент: Деловая карьера / Н.П.Беляцкий. – Мн.: Высш.шк., 2001. – 300с. 3. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учебник. – М.: Изд-во «Финпресс», 2000. – 1056с. 4. Драчева Е.А. Менеджмент: Учебное пособие для студ./ Е.Л.Драчева, Л.И.Юликов. – 2-е изд.., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2002. – 288с. 5. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для вузов. – М.: Русская Деловая Литература, 1998. – 768с. 6. Молл Е.Г. Менеджмент: Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 160с. 7. Мухин В.И. Исследование систем управления: Анализ и синтез систем управления.: Учеб. пособие для вузов. – М.: Экзамен, 2002. – 383с. 8. Мытник Н.П. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие/ Алт. гос. техн. ун-т. – Барнаул: АлтГТУ. 1999. – 119с. 9. Международный журнал Проблемы и теории практики управления: Стратегическое планирование и развитие предприятий. - 24/4 10. Пивоваров С.Э., Майзель А.И., Международный менеджмент: Учеб. для вузов. – СПб.: Питер, 2001. – 576с. 11. Подлесных В.И. Менеджмент: Учебное пособие для вузов/ Подлесных В.И.Абакумов В.В. – СПб.: Бизнес – Пресса, 2002. – 486с. 12. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика Учебник. – М.: Инфра-М, 2001. – 304с. 13. Русинов Ф.М., Разу М.Л. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ФБК-ПРЕСС, 1999. - 504с.
| |||||