Выполнить стратегический анализ Конкурентные стратегии СОДЕРЖАНИЕ стр ВВЕДЕНИЕ. 3 Глава 1 Теоретические аспекты конкурентных преимуществ. 4 1.1 Определение конкурентных преимуществ предприятия. 4 1.2. Конкурентные преимущества на основе низких издержек. 8 1.3. Дифференциация продукции. 12 1.4. Стратегии фокусирования, первопроходца и синергизма. 16 Глава 2. Пример конкурентной стратегии предприятия ООО «Мебель». 23 2.1. Выбор стратегии. 23 2.2. Миссия и цели ООО «Мебель». 23 2.3 Стратегический анализ. 24 ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 35 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 37 ВВЕДЕНИЕ Существует множество путей конкуренции и стратегий предприя­тия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление кон­курентными преимуществами. [2, с 314]. Конкурентное преимущество (КП) — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Как уже отмечалось, конкурентные преимущества со­здаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, кото­рыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данно­го бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конку­рентной) стратегии предприятия. Таким образом, цель данной курсовой работы – изучение 1. Рассмотреть определение конкурентных преимуществ предприятия 1 Описать конкурентные преимущества на основе низких издержек 2 Выявить дифференциацию продукции 3 Охарактеризовать стратегии фокусирования, первопроходца и синергизма 4 Описать выбор стратегии в ООО «Мебель» 5 Рассмотреть миссию и цели ООО «Мебель» 6 Выполнить стратегический анализ Глава 1 Теоретические аспекты конкурентных преимуществ 1.1 Определение конкурентных преимуществ предприятия Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стра­тегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности пред приятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-страте­гий предприятия составляет основу его портфельной (корпоратив­ной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприя­тию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам, предложения товаров более высокого качества) или с набором услуг. При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной сто­роны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах дея­тельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны,) понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определе­ния конкурентных преимуществ показаны на рис. 1. Путь конкуренции: товарная, производственная и другие стратегии Целевой рынок (где вы конкурируете?) Конкурентные преимущества Основа конкуренции: ресурсы и сферы деятельности (кто вы и какой продукт производите?) Кто ваши конкуренты? Рис 1. Определение конкурентных преимуществ Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При опреде­лении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запро­сы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспри­нимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских пред­приятий. Главное требование — отличие от конкурентов должно быть ре­альным, выразительным, существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурент­ных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов... В ре­зультате появляются товары с вымышленными преимуществами»'. Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных пре­имуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты кон­курентных преимуществ могут быть: монополия (на российском рынке это, например, монополия в сфере коммунальных услуг); патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность; доступ к источникам сырья или коммуникациям (газовая отрасль в России) . Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются: лидерство в издержках (себестоимости продукции); дифференциация продукции; фокусирование (концентрация); ранний выход на рынок (стратегия первопроходца); синергизм. Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно опре­делить ряд ограничивающих факторов: ассортиментный набор продуктов, который оно будет произво­дить, а также тип потенциальных покупателей; планируемые каналы распределения продукции; регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать. При этом предприятие может выбрать массовый рынок или уз­кую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Ког­да стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издер­жках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фоку­сированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии. Отметим, что конкурентные преимущества не являются вечны­ми, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоем­ким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохра­нения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов. 1. Источники конкурентных преимуществ. При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида: преимущества высокого ранга (связанные с наличием у пред­приятия высокой репутации, квалифицированного персонала, па­тентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т. д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыль­ности; преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д.) не стольустойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами. 2. Очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ. 3. Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны по крайней мере равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников. 4. Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которое она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добавок, тем самым она создала барьеры для ими­таторов. Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных пре­имуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпоч­тений. [6, с 224]. 1.2. Конкурентные преимущества на основе низких издержек Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение кон­курентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себесто­имости по сравнению с конкурентами. Стремление быть производи­телем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство по­купателей чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и по­лучать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт. Стра­тегии лидерства в издержках следуют такие фирмы, как General Electric в производстве бытового оборудования, BiC в производстве шариковых ручек, Ford в производстве тяжелых грузовиков. Лиди­руют в издержках российские производители компьютерных про­грамм. О других российских отраслях пока трудно что-либо сказать ввиду информационной закрытости предприятий. Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка или использует другие пре­имущества, такие, как доступ к источникам сырья, уникальное обо­рудование, наличие в отрасли опытной кривой и т. д. (рис. 2). Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, произво­дить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем кон­куренты. В этом случае основное внимание менеджеров предприятия направлено на контроль затрат, что является необходимым условием реализации такой стратегии. При этом качество продукции, сервис, другие параметры не столь значимы. Лидерство в издержках — это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов, т. е. это внутренняя стратегия, или стратегия операционной эффек­тивности. Стимулом использования данной стратегии является наличие в отрасли опытной кривой, или, другими словами, эффекта масштаба и привлечение большого числа потребителей, для которых цена яв­ляется определяющим фактором выбора. Экономия на масштабе производства Специализация и разделение труда Экономия за счет обучения Повышение производительности труда Улучшения в организации производства Технология Уменьшение затрат труда за счет производства механизации и автоматизации Эффективное использование сырья Увеличение точности обработки Конструкция ИЗДЕЛИЯ Облегчение автоматизации Экономия материальных затрат Затраты на вход Преимущества местоположения В отрасль Владение источниками дешевого сырья Низкие трансакционные издержки Более низкие издержки за счет соглашений с поставщиками Низкая цена труда Организационные Оптимальное соотношение постоянных факторы и переменных издержек Управленческая культура Правительственные субсидии Рис 2 Составляющие различий в себестоимости Однако надо отметить, что преимущества, связанные с наличием опытной кривой, не являются совершенно случайными, они дости­гаются за счет обучения персонала, имитации товаров конкурентов, изменения техники и технологии, охоты за специалистами и дей­ствия других факторов, т. е. эффект опытной кривой не может про­явиться без привлечения необходимых ресурсов, таланта и соответ­ствующих усилий менеджеров. При этом следует иметь в виду, что опытная кривая не используется в сфере услуг, в сезонных отрас­лях, для товаров с коротким жизненным циклом, для естественных монополий. [5, с 314]. Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем движение вниз по опытной кривой. В этом случае предприятие долж­но стараться находить и использовать любую возможность для сни­жения затрат. Данная стратегия возможна при массовом выпуске стан­дартизированной, как правило дешевой, продукции и отлаженных каналах сбыта. Но кроме того, такая стратегия возможна при выпус­ке продукции, продвинутой на рынок за счет рекламы, как, напри­мер, сигареты фирмы Philip Morris. Отсюда следует, что преимуще­ство в издержках не означает низких цен. Фирма может продавать продукцию по достаточно высоким ценам, получая дополнитель­ную прибыль, или увеличивать затраты на рекламу и осуществлять продвижение продукции на рынок при неизменных ценах. Основ­ные характеристики стратегии лидерства в издержках приведены в табл. 1. Считается, что компания, осуществляющая лидерство в издерж­ках, получает следующие выгоды, которые защищают ее от пяти сил конкуренции, по М. Портеру: компания-лидер может вести наступательную ценовую конкуренцию, обеспечить защиту от ценовой войны, использовать низ­кие издержки в борьбе за долю рынка; она лучше защищена от диктата крупных поставщиков, доминирующих на рынке, если главным источником преимуществ в уровне издержек является внутренняя эффективность; крупные покупатели редко бывают способны сбивать цены ниже уровня, обеспечивающего выживание первых двух (по размеру из­держек) производителей в отрасли; способность компании-лидера диктовать цены действует как дополнительный барьер входа в данную отрасль; точно так же компания-лидер с помощью цен может оградить рынок от товаров-заменителей. Следовательно, способность компании-лидера устанавливать ниж­ний предел отраслевых цен и при этом зарабатывать прибыль ограж­дает его рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные компании. Таблица 1 Лидерство в издержках Необходимые рыночные условия спрос на продукцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден; преобладает ценовая конкуренция; различия в товарных марках мало значимы для покупателей; наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену; отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов; предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции Риски (опасности) увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновле­ния продукции (например, компания Ford выпускала дешевый автомобиль, но одного типа); появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в издержках; новые конкуренты и последователи получают такие же преимущества путем имитации товаров или осуществления инвестиций в оборудование; неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результа­те чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости; инфляционный рост издержек, подрывающий способность фирмы снижать себе­ стоимость; изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик; появление новых, более совершенных товаров В связи с тем что на западном рынке в последние два года наблю­дается дефляция (процесс противоположный инфляции, т. е. снижение цен или прекращение их роста), практически все крупные фирмы провозгласили снижение издержек на 5—10% главной целью деятель­ности. Российские предприятия пока не проявляют особого интереса к анализу издержек и снижению себестоимости, так как в условиях высокой инфляции в этом не было особого смысла. Однако по мере снижения инфляции данная стратегия наряду с дифференциацией про­дукции становится перспективной для предприятий. [2, с 314]. 1.3. Дифференциация продукции В противоположность стратегии лидерства в издержках, которая ориентирована на обслуживание всего рынка стандартизованного товара, стратегия дифференциации направлена на изготовление осо­бой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не уст­раивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность. Дифференциация продукции или, другими словами, обособление то­вара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) про­дукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его осо­бых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Она предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочте­ний, выполнение обязательств перед покупателями, знание собствен­ных возможностей предприятия, осуществление постоянных иннова­ций. Потенциальной основой дифференциации продукции являются факторы, повышающие ценность продукции для покупателя, в том числе психологическая удовлетворенность. При дифференциации про­дукции себестоимость повышается, но затраты имеют второстепен­ную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установле­ния более высокой цены. Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, «разойтись» с конку­рентами по разным рыночным сегментам. Именно стратегия дифференциации принесла на рынок такое раз­нообразие товаров, предоставила покупателям продукцию повышен­ного качества (brand name), с характерными особенностями, выпу­щенную на основе высоких технологий, обеспечивающую покупа­телю первоклассный сервис и т. д. Однако не все товары могут быть дифференцированы, т. е. приспособлены к нуждам определенных по­требительских групп. Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференци­ацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа. Продукто­вая дифференциация— это предложение продуктов с характеристи­ками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов. Для широко диффе­ренцированных продуктов (автомобили, бытовая техника) следова­ние данной рыночной политике является обычным явлением. Осно­ву продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогич­ных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции (например, автомобили BMW), и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции (более 30 видов холодильников фирмы Siemens). Между­народная конкуренция вынудила российские предприятия заняться продуктовой дифференциацией, особенно преуспели в этом пред­приятия пищевой промышленности. Разнообразные виды молока и молочной продукции, российских макарон, не говоря уже о конди­терских изделиях, являются результатом стратегии дифференциации продукции. [7, с 223]. В зависимости от особенностей продукта и предприятия может быть реализовано одно или несколько направлений дифференциации. Глав­ное — не просто добиться уникальности продукции, необходимо, чтобы она была осознана покупателем, который и оплачивает затра­ты на дифференциацию. Дифференциация — вполне реальный путь получения прибылей выше среднеотраслевого уровня, так как возни­кающая благодаря специфическим характеристикам продукта привер­женность покупателей торговой марке снижает их чувствительность к ценам, т. е. возросшие издержки могут быть, как правило, перенесены на покупателей. Приверженность определенной торговой марке поку­пателей служит также барьером входа в отрасль, так как для того, чтобы не быть вытесненной с рынка, продукция новых фирм должна обладать особыми характеристиками, обеспечивающими преимуще­ство в конкурентной борьбе. Итак, возможные источники уникально­сти предприятия и его продукции: высокое качество товара, надежность; имидж предприятия, торговая марка, статус (предназначение) товара; ассортимент и номенклатура выпускаемой продукции; технические приоритеты, инновации; предоставляемый сервис (кредит, послепродажное обслуживание); отдельные маркетинговые функции используемая технология (точность обработки); входное качество; квалификация и опыт работников (особенно в банковской дея­тельности); контроль деятельности; выгодное местоположение (например, розничных магазинов); степень вертикальной интеграции. Таблица 2 Дифференциация продукции Необходимые рыночные условия существует множество отличительных характеристик продукции, которые вы­деляются и ценятся потребителями; существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя; преобладает неценовая конкуренция; признаки дифференциации не могут быть имитированы оперативно и без при­влечения значительных затрат; спрос на продукцию разнообразен по структуре Риски (опасности) дифференциация может превзойти разницу в цене — уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке; фирма не понимает или не способна определить то, что составляет ценность для покупателей; имитация (копирование) может скрыть ощутимую разницу товаров; фирма игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции, полагаясь только на реальную базу дифференциации; может снизиться потребность покупателей в дифференцированной продукции, что возможно с ростом их информированности Источники уникальности многообразны и специфичны для каж­дой отрасли и предприятия. Преимущество в издержках можно полу­чить одним путем — устанавливая эффективную структуру затрат. Дифференциации можно добиться разными путями. Это могут быть престиж марки (часы Rolex, зажигалки Zippo), полный комплекс услуг (консультационные фирмы), полная номенклатура продукции (бытовая техника фирмы Siemens). Как и стратегия лидерства в издержках, удачная дифференциа­ция позволяет создать оборону от основных сил конкуренции в от­расли. Основные характеристики стратегии дифференциации приве­дены в табл..2. Важными характеристиками являются также репутация предприя­тия, уровень качества его продукции, атмосфера творчества на пред­приятии, привлечение высококвалифицированных специалистов к сотрудничеству. Наиболее привлекательными направлениями дифференциации продукции являются те, которые связаны с трудностью имитации товара и значительными затратами на нее (технические новшества, особенно защищенные патентами, широкий спектр услуг в банковс­ком деле, высокое качество продукции). В этом случае ключевым активом фирмы становятся ноу-хау, недоступные соперникам. Как правило, дифференцированные товары продаются по более высокой цене. Однако для того чтобы покупатели реально воспринимали цен­ность дифференцированного товара, необходимы определенные ры­ночные сигналы. Следовательно, стратегия дифференциации пред­полагает прежде всего наличие ноу-хау в области маркетинга, она требует значительных вложений в функциональный маркетинг. Это может быть интенсивная реклама, привлекательная упаковка, кон­структивные особенности и удобство интерьеров зданий, где совер­шается покупка, распространяемая молвой добрая репутация фир­мы, солидный стаж ее работы и т. д. Российские предприятия, за исключением пищевой промышлен­ности, пока недостаточно используют возможности стратегии диф­ференциации, особенно дифференциации торговых марок. 1.4. Стратегии фокусирования, первопроходца и синергизма Стратегия фокусирования Стратегию фокусирования, или узкой специализации, можно оп­ределить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная страте­гия предполагает концентрацию деятельности предприятия на отно­сительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально от­личается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уни­кальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных только для участников ниши. Со­гласно американскому толковому словарю, понятие рыночной ниши означает ситуацию или вид деятельности, специально предназначен­ный для чьих-либо индивидуальных способностей и характера. Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако более важная причина — усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому стратегия фокусирования, или узкой специализации, присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и круп­ные предприятия. При применении такой стратегии необходимо по­мнить, что потенциал бизнеса ограничивается, прибыль может быть упущена. Кроме того, возможна конкуренция с крупными фирма­ми, использующими эффект масштаба производства. Выделяют два направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рын­ка фирма старается достичь преимущества в издержках, либо уси­ливает дифференциацию продукции, либо осуществляет то и дру­гое. Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка. При этом основу стратегии составляет особая направленность дея­тельности предприятия и уровень квалификации его персонала, по­зволяющие успешно обслуживать рыночную нишу. В сущности, стра­тегия фокусирования предполагает совмещение назревших, осознан­ных потребностей общества в чем-либо и не вполне осознанных, не традиционных форм, методов и способов их удовлетворения. В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к опре­делению назревших проблем и возможных способов их решения. Счи­тается, что в экономике любой страны существует множество ры­ночных ниш, в том числе и на традиционных, давно поделенных рынках. Основная опасность для предприятия с данной стратегией может происходить от других ниш отрасли. По мнению М. Портера, рассмотренные три стратегии бизнеса являются базовыми. Поэтому организация, желающая добиться ус­пеха, должна следовать одной из них, иначе она «застрянет посреди­не», т. е. не будет иметь конкурентного преимущества и обречена на результаты ниже среднеотраслевого уровня. Стратегия первопроходца Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, озна­чает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Преимущество первопроходца ос­новано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке. Причем новые рынки могут появиться в результате создания новых технологий, использования существующих технологий в новом контексте, возникновения но­вых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых фи­нансовых инструментов и инструментов управления риском. Современный мировой опыт свидетельствует, что множество об­разовавшихся в последнее время монополий возникло на базе от­крытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать не­известный до этого рынок с перспективами роста. Следует отметить, что достичь лидерства проще, чем удержать его. Поэтому такие фир­мы-лидеры тратят большие средства на научно-технические иссле­дования. Часто эти затраты компенсируются высокими ценами на новинки, т. е. фирмы используют ценовую стратегию «снятия сли­вок» либо устанавливают монопольно высокие цены на свою про­дукцию. [8, с 225]. Основными особенностями конкурентного преимущества, свя­занного со стратегией первопроходца, являются следующие: данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств — продуктовых, технологических, организационных; оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха более высокую прибыль, возможно — сверхприбыль за счет установления монопольных цен; его проще завоевать, чем сохранить; при использовании новшеств сложно осуществлять планирование, так как в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в будущее установленные в прошлом тен­денции. Инновационные фирмы должны иметь высококвалифицирован­ный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения новинок на рынок. Такая стратегия присуща либо круп­ным фирмам, либо, наоборот, небольшим венчурным предприяти­ям. Следует отметить, что преимущество раннего выхода на рынок может быть связано не только с новой продукцией или технологи­ей, но и с методами сбыта, маркетинга. Высокий риск данной стратегии связан с неопределенностью как самой разработки, так и реакций рынка на новинку. Поэтому предприятия предпринимают специальные меры по снижению коммер­ческого риска. С одной стороны, эти меры направлены на защиту новой продукции и технологий с помощью патентов, ноу-хау, вы­сокого технического уровня (в этом случае у предприятия, как, например, у фирмы Sony, внедряющей новинки на рынок, есть время для «снятия сливок»), уникальности предложения. С другой стороны, фирмы-новаторы используют разнообразные методы мар­кетинга для оценки и подготовки рынка к появлению новинки. Ме­тоды маркетинговых исследований используются для оценки идеи новинки, затем при создании опытных образцов продукции прово­дится тестирование рынка, а развертыванию "коммерческого произ­водства новой продукции предшествует пробный маркетинг, т. е. ме­тоды маркетинга трижды используются в процессе создания и вы­ведения на рынок новой продукции. Это позволяет уменьшить ком­мерческий риск новинки и подготовить рынок к ее появлению. В хозяйственной практике России используется широкий набор средств, направленных на создание благоприятных дополнительных условий для фирм инновационного типа за счет получения поддер­жки правительства в виде льготного налогообложения либо льгот­ного кредитования, получения средств на проведение научно-иссле­довательских работ из специальных фондов. Это Российский фонд фундаментальных исследований, Международный научно-техничес­кий центр, оказывающий финансовую поддержку конверсионным предприятиям. Предпринимаются меры по поддержке малого инно­вационного бизнеса. В настоящее время на территории Российской Федерации существует около 15 тыс. структур, поддерживающих ма­лый бизнес, большинство из них создано или работает при содей­ствии Министерства общего и профессионального образования РФ. Высшая школа имеет около 800 малых фирм, объединенных в тех нопарки. Целью технопарков является стимулирование малого инно­вационного предпринимательства на базе создания вокруг научного ядра (университета или другого исследовательского центра) опреде­ленной зоны с особой инфраструктурой, обеспечивающей процесс передачи технологий в промышленность. Кроме технопарков созда­ются так называемые бизнес-инкубаторы — целевые структуры, вы­полняющие разнообразные функции по отбору, приему, размеще­нию и поддержке начинающих компаний. Бизнес-инкубаторы часто патронирует банк, готовый инвестировать в их некоторые проекты рисковый (венчурный) капитал. Синергизм Стратегия синергизма — это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-еди­ниц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфи­ческое конкурентное преимущество, которое реализуется на уров­не предприятия в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в при­обретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет со­вместного использования ресурсов (синергия технологий и издер­жек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер дея­тельности (синергия планирования и управления). Значение страте­гии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помога­ет получить более высокую рентабельность производства при взаи­мосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно. Б. Карлоф отмечает, что многие менеджеры избегают использовать термин «синергизм» (синергия), употребляя синонимы, лишь слегка отличающиеся по значению. Такими синонимами являются понятия «стратегический рычаг», «взаимосвязи», «рационализация», «стоимо­стное преимущество» [6, с. 152]. Впервые этот термин был введен И. Ансоффом для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы. По его мнению, «по первоначальному смыслу концепция синергизма представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к бо­лее широкому принципу стратегической экономии на масштабах де­ятельности, источником которой является взаимная поддержка раз­личных стратегических единиц бизнеса». Однако синергический эффект является чрезвычайно сложным явлением, его получение зависит от успешного совмещения многих различных элементов. Упущение хотя бы одного из этих элементов или их части может исключить возможность достижения такого эф­фекта. Чтобы избежать этого, желательно ввести коллективное об­суждение данного явления специалистами, обладающими знаниями в рассматриваемых областях. Это позволит исключить мышление на уров­не желаний и ожиданий, столь часто присущее стратегиям поиска синергического эффекта. [1, с. 125]: Существует ли у предприятия традиция использования синергического эффекта? Какой уровень взаимосвязи предпочитает высшее руководство и каким управленческим опытом оно располагает: пригодным для конгломерата или для синергического предприятия? Какие требования и предписания будут задаваться условиями внешней среды? Считается, что чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды и жесткость конкуренции, тем выше значение синергизма для достижения успеха. Здесь же И. Ансофф отмечает, что основная проблема разработки стратегии синергизма связана с противоречием между гибкостью управления и синергизмом: усиление гибкости управления умень­шает потенциальную прибыль и потенциальный синергизм. В то же время считается, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений. Эти недостатки могут свести на нет все сто­имостные преимущества. Следует отметить, что данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатом такой стратегии является создание маркетин­говых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергический эффект взаимодействия производства и сбыта. Мотивы и формы создания международных союзов будут рассмотрены в пос­ледующих главах. Глава 2. Пример конкурентной стратегии предприятия ООО «Мебель» 2.1. Выбор стратегии Процесс выбора стратегии является самым ответственным этапом стратегического менеджмента перед её реализацией. Это связано с тем, что ошибки высшего руководства, допущенные на данном этапе, в большинстве случаев практически невозможно исправить без значительных финансовых потерь либо вообще можно оказаться перед угрозой банкротства, неправильно оценив степень риска хозяйственной деятельности. Рассмотрим выбор стратегии на конкретном примере: Общество с ограниченной ответственностью “Мебель.” было учреждено 10 мая 1999 года пятью учредителями. Оно зарегистрировано филиалом государственной регистрационной палаты при Министерстве Юстиции Республики Татарстан в городе Альметьевск и Альметьевском районе. [2, с 314]. В данное время, основным видам деятельности ООО «Мебель» и салона мебели «Гранд» является различная реализация промышленных товаров, в том числе офисной и гостиничной мебели Российских и Европейских производителей, так же в широком ассортименте представлены различные офисные аксессуары. Так же одним из направлений деятельности фирмы является монтаж систем кондиционирования и вентиляции. Реализация кондиционеров, теплового, противопожарного оборудования. На данный момент ООО «Мебель» является одной из ведущих фирм по продаже мебели и аксессуаров к ней в г. Альметьевск и за его приделами. 2.2. Миссия и цели ООО «Мебель» Первоначальной задачей ООО «Мебель» и салона мебели «Гранд» является максимальное обеспечение комфорта и безопасности в офисе или дома наших клиентов. Так как основным видом нашей деятельности является различная реализация: офисной, гостиничной мебели и мебели для дома Российских и Европейских производителей, кондиционеров, теплового оборудования и пожарного оборудования, картин, сувениров, декоративных цветов, офисных аксессуаров. Краткосрочные цели - Удержание доли рынка в размере не менее 65 %; - Увеличение объёмов продаж на рынках других городов; - Улучшение уровня обслуживания клиентов. Долгосрочные цели - Достигнуть объёмов продаж к 2008 г. не менее 56 – 70 млн. руб. в год; - Удерживать долю рынка не менее 65 % в традиционных для фирмы видах мебели; - Попытаться достигнуть уровня прибыли не менее 1 %; - Увеличить объёмы продаж на рынках других городов. - Достигнуть доли рынка не менее 40 % в базовом для нового продукта сегменте; - Обеспечить устойчивый рост компании за счёт разработки новых дизайн-проектов эксклюзивных коллекций мебели, для перспективных сегментов рынка; - Улучшение уровня обслуживания клиентов. 2.3 Стратегический анализ Стратегический анализ – это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в альтернативные стратегические планы развития компании. Стратегический анализ может быть разделён на два основных этапа: внутренний и внешний анализы. Цель внутреннего анализа – глубокое изучение компании. Он сфокусирован на оценке результатов деятельности самой компании. В нём рассматривается конкретная текущая информация о продажах, прибылях, издержках, организационной структуре, принятом в компании стиле управления и т. д. Внешний анализ включает в себя оценку всех значительных элементов внешней среды организации. Его цель поиск возможностей угроз, стратегических неопределенностей и стратегических альтернатив. Многие компании используют так называемый SWOT-анализ (силы-слабости - возможности- угрозы). Его особенность в том, что акцент делается на рассмотрении предприятия, а конкурентное окружение и отрасль в целом служат фоном исследования. [9,125]. Этот анализ проводится в несколько этапов. В частности, изучается внешняя среда фирмы, и выделяются те её факторы, которые открывают перед ним возможности развития, и те, которые создают угрозы. Анализируется внутренняя среда фирмы, что позволяет идентифицировать его сильные и слабые стороны. На третьем (завершающем) этапе сопоставляются полученные данные, что позволяет определить способность компании воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и минимизировать негативное воздействие внешних угроз. Внутренний анализ Внутренний финансовый анализ Внутренний анализ предпочитают начинать с составления экономической модели своей компании. В ней содержатся расчёты прибылей и убытков за прошлые годы, могут быть также включены расчеты и на будущий период, оценка объема продаж. Эти модели целесообразно представлять в форме таблиц, причем они должны быть не слишком подробные, но достаточные для того, чтобы определить показатели объемов продаж и прибыли как свои основные цели. Таблицы дают возможность менеджеру получить ряд финансовых показателей, отражающих деятельность предприятия. Так, прибыль является общепринятым индикатором результативности бизнеса. Она служит источником создания или привлечения капитала, необходимого для осуществления стратегий роста, для замены устаревших основных фондов, для выживания в условиях высоких рыночных рисков. Анализируя также такие показатели, как: денежная наличность, капитал, доход от продаж и другие, менеджер может легко провести параллель с идеальными значениями показателей и той областью, в которую следует поместить эти значения. Но уже за этой областью находится опасная зона. Балансовый отчет, учет прибыли и убытков, и показатели результатов деятельности могут быть составлены для каждого вида бизнеса, а затем объединены для предприятия в целом. Одна из трудностей осуществления стратегического управления состоит в необходимости сравнения результатов компании с финансовыми целями. Часто оказывается, что имеющаяся оценка товарооборота, затрат и схема направления движения инвестиций на замещение выбытия элементов основного капитала, расчет прибылей и убытков и основных показателей деятельности, рассчитанных на несколько лет вперед, находятся за пределами досягаемости. Их сравнение позволяет компании выяснить, какие дополнительные меры ей следует предпринять, чтобы предотвратить так называемый стратегический разрыв. [5,219]. Внешний анализ Внешний анализ включает в себя оценку всех значительных элементов внешней среды организации. Его цель поиск возможностей угроз, стратегических неопределенностей и стратегических альтернатив. Внешняя среда- это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на неё воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находиться в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют ещё и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих её успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений. Результатом внешнего анализа является идентификация как актуальных, так и потенциальных возможностей и угроз. Внешний анализ является частью SWOT- анализа. [2, с 314]. При анализе состояния рынка нас, прежде всего, интересуют ответы на такие вопросы: Почему купят именно этот продукт, в чем его своеобразие и сравнительные конкурентные преимущества? Какая неудовлетворенная потребность есть на рынке? Какая группа потенциальных потребителей, скорее всего (вероятнее всего) купит этот продукт? Каковы их запросы и предпочтения? А также кто является прямым и косвенным конкурентом фирмы в регионе сбыта? Каковы их слабые и сильные стороны? В чем сравнительные преимущества фирмы перед конкурентами? Анализ внешней среды принято начинать с анализа факторов внешней среды (см. таб. №3) В. Д. Маркова и С. А. Кузнецова в своём учебнике рекомендуют обратить внимание на такие типы внешней среды, как: · Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены; · Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта; · Разнообразное окружение, свойственное глобальному бизнесу; Анализ факторов внешней среды ООО «Мебель» Таб. №3 Группа факторов Фактор Проявление Возможные ответные меры предприятия 1. Экономические 1.1. Темпы инфляции Обесценивание накоплений предприятия Введение финансовых операций, сохраняющих покупательскую способность средств 1.2. Безработица Удешевление рабочей силы, высвобождение работников Формирование рациональной кадровой структуры 1.3. Колебания валютного курса Снижение или повышение валютного курса Установление фиксированной цены или пределов колебания цены при подписании договоров поставки. 1.3. Установление высоких налоговых ставок Отток средств в бюджет; Завышение цены товара; Сокращение платежеспособного спроса Изыскание путей минимизации налогов 2. Политические 2.1. Снижение стабильности в обществе Ослабление дисциплины платежей и поставок Страхование поставок, предпочтение в работе с проверенными и постоянными партнёрами 3. Правовые 3.1. Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу Необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам 4. Социальные 4.1. Рост мобильности населения Отток работников, в особенности рабочих, чья деятельность связана с тяжелыми физическими нагрузками Совершенствование системы стимулирования 4.2. Снижение уровня образования Снижение трудовой дисциплины; Проблемы освоение новых технологий Поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров ( выдача без % ссуд) 5. НТП 5.1. НТП в социальной сфере Рост уровня потребностей населения Улучшение условий труда и быта работников предприятия ( выдача без % ссуд) Поскольку число возможных факторов макросреды стремится к бесконечности, поскольку рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Сильные и слабые стороны ООО «Мебель» Аспект среды Сильные стороны Слабые стороны 1. Кадры 1. Опытные и высококвалифицированные работники, выполняющие сборку мебели. 2. Профессиональная подготовка и переподготовка кадров. 1. Слабая система стимулирования труда. 2. Слабая подготовка продавцов-консультантов, работающих в салоне. 3. Большая текучесть работников. 2. Маркетинг 1. Высокое качество работ, гарантия. 2. Хорошая репутация у заказчиков. 3. Предложение всего комплекса работ по сборке мебели. 1. Недостаточный опыт в области маркетинга. 3. Организация 1. Эффективное взаимодействие структурных подразделений в процессе достижения целей организации. 1. Отсутствие стратегии развития предприятия. 2. Перезагрузка работников офиса, совмещение должностей. 4. Финансы и учет 1. Эффективный контроль за издержками. Возможность снижения издержек. 1. Нехватка оборотных средств. Возможности и угрозы Потенциальные внешние возможности Потенциальные внешние угрозы 1. Направление политики правительства на развитие рыночных отношений; 2. Появление новых технологий; 3. Выход на новые рынки. 1. Появление новых конкурентов с низкими издержками; 3. Высокие налоговые ставки; 4. Изменение потребностей потре- лей. Как видно из таблицы, внешний анализ непосредственно влияет на стратегию посредством предложения различных вариантов стратегических решений или воздействия на выбор между ними. Клиенты и конкуренты Основными клиентами фирмы являются все крупные нефтяные предприятия юго-восточного региона, такие как “Татнефть”, “Альметьевнефть”, “Ямашнефть” и их подразделения, а также “Татойлгаз”, нефтяной институт, фирмы “Чулпан”, “Солид” и так далее. Наряду с альметьевскими потребителями, в фирму обращаются и покупатели, как оптовые, так и розничные, из соседних городов Бугульмы, Лениногорска, Джалиль, Бавлы, несмотря на то, что у них самих имеются мебельные магазины. Преимущество ООО «Мебель» по сравнению с другими фирмами-конкурентами в том, что здесь широкий ассортимент всей необходимой продукции для дома и офиса, такой как: 1. Офисная мебель производства Италии, Санкт-Петербурга, Екатеринбурга, Москвы, Белоруссии: “Дельта”; “Рио”; “Мастер”; “Моно-люкс»; «Интерьер”; “Президент”; “Сенатор”; “Стиль”; “Классика”; “Менеджер»; “Директор”; и другие 2. Мебель для дома: мягкая мебель; спальные гарнитуры; стенки; тумбы под телевидеоборудование; кухонные гарнитуры; стулья; 3. Кондиционеры, тепловые пушки, завесы, вентиляторы. 4. Пожарное оборудование: огнетушители (порошковые, углекислые, пенные); пожарные рукава (напорные льняные, латексированные); водо-пенное оборудование; гидранты; средства спасения; пожарные щиты; знаки пожарной безопасности; 7. Сейфы. 8. Посуда. 9. Лампы и торшеры. 10. Декоративная посуда, сувениры и подарочные наборы: глобусы; декоративные цветы; картины; оружие; корабли в стекле; бочонки и т.д. Таким образом, покупатели в одном салоне-магазине могут приобрести все необходимое для дома и офиса, в отличие от других фирм, например, таких как “Диалог-плюс”, “Алтын Ай”, “Фронда”, где предлагается лишь тот или иной вид продукции (см. табл4). Конкуренты ООО «Мебель» на рынке офисной и мягкой мебели в г. Альметьевск Таб. №4 Название конкурирующей фирмы Преимущества Недостатки 1 «Диалог-плюс» - является прямым и официальным представителем московской фабрики «Интерьер»; - «московские цены»; - большие скидки до 44 %. - узкая специализация; - не работают без предоплаты. 2 «ФРОНДА» - является филиалом одноименной московской мебельной компании; - «московские цены»; - Скидки до 40 %. - узкая специализация; - не работают без предоплаты; - основной акцент ставится на объёмы. 3 «Алтын Ай» - мебель рассчитана на покупателя среднего достатка; - относительно низкие цены; - возможность покупки в кредит. - работа только на город; - работа только с российскими производителями мебели среднего уровня. Кроме того, большим преимуществом ООО “Мебель” является сервис, который подразделяется на три вида: предпродажный, продажный и послепродажный. К предпродажному сервису относится рекламирование продукции, информирование о ее потребительских свойствах и тому подобное. Продажный сервис предполагает формирование торгового ассортимента для доставки продукции небольшими партиями, обеспечение надежности доставки, доставку крупногабаритных товаров, проверку их качества и комплектности, бесплатную сборку, установку их у покупателя и другое. Послепродажный сервис включает гарантийное обслуживание в течение года, приемку продукции, не выдержавшей гарантийного срока эксплуатации или замену ее на новую. Наличие постоянных покупателей ООО “Мебель” является “спасательным кругом”, который не дает фирме погибнуть в современной экономической обстановке. Поэтому в договорах с этими потребителями действуют льготные скидки - от 3 до 5 процентов. Специалисты - маркетологи также обходят фирмы, выезжают в другие города, где еще не завоеван рынок потребителей. Заключают договоры и предоставляют скидки новым клиентам, предлагают бесплатные услуги по перевозке на своем транспорте. Постоянно ведется изучение спроса на продукцию. Создаются графики продвижения товара, из которых выясняется, насколько тот или иной товар конкурентоспособен. Маркетинговые исследования – это вынужденное и постоянно осуществляемое мероприятие, так как рынок и внешняя среда подвергаются систематическим изменениям. Изучение ведется по двум направлениям: изучение рынка и исследование собственных возможностей фирмы для выхода и закрепления позиций на рынке. На первом этапе служба маркетинга составила полный список фирм конкурентов, реализующих продукцию, их ассортимент и цену на продукцию. На основе этих данных пытаются выяснить, насколько серьезна конкуренция со стороны других фирм. Отделом маркетинга ведется работа по выявлению новых покупателей, и ежемесячно составляются отчеты. SWOT - анализ После того как собраны достаточные данные о внешней и внутренней среде организации, целесообразно применить метод SWOT, с помощью которого (как уже ранее говорилось) можно установить взаимосвязи между данными элементами внутренней среды организации и её внешним окружением. Это позволяет в дальнейшем более четко сформулировать стратегию на основе анализа поля возможностей и угроз, что способно уменьшить риск деятельности (табл. 5) Таблица 5 Возможности: 1. Направление политики правительства на развитие рыночных отношений; 2. Выход на новые рынки; 3. Появление новых технологий. Угрозы: 1. Появление новых конкурентов с низкими издержками; 2. высокие налоговые ставки; 3. Изменение потребностей или вкусов потребителей. Сильные стороны: 1. Опытные и высококвалифицированные работники, выполняющие сборку мебели; 2. Высокое качество работ, гарантия; 3. Хорошая репутация у заказчиков; 4. Эффективное взаимодействие структурных подразделений в процессе достижения целей организации; 5. Предложение всего комплекса работ по сборке мебели; 6. Эффективный контроль за издержками. Возможность снижения издержек. Поле «СИВ» Поле «СИУ» Слабые стороны: 1. Слабая система стимулирования труда; 2. Слабая подготовка продавцов-консультантов, работающих в салоне; 3. Большая текучесть работников; 4. Недостаточный опыт в области маркетинга; 5. Отсутствие стратегии развития предприятия; 6. Перезагрузка работников офиса, совмещение должностей; Поле «СЛВ» Поле «СЛУ» Матрица SWOT заполняется следующим образом. Вначале заполняются графы «Сильные стороны» и «Слабые стороны», а затем «Возможности и «Угрозы» на основе собранных ранее данных. На их пересечении образуются 4 поля. Поле «СИВ» означает сильные стороны организации, которые открывают перед ней определенные стратегические возможности. Поле «СИУ» означает использование сильных сторон организации для уменьшения угроз. Поле «СЛВ» показывает возможности организации при наличии у неё значительного числа слабых сторон. На поле «СЛУ» видны самые уязвимые слабые стороны организации в условиях значительного числа угроз. Применение матрицы SWOT позволяет, проанализировав все парные комбинации, выявить те из них, которые в наибольшей степени могут повлиять на реализацию организационной стратегии. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В основе большинства стратегий лежит дифференциация, либо низкие издержки, либо их комбинация, дополненная другими кон­курентными преимуществами. Конечно, реальные жизненные ситуа­ции намного сложнее теории и часто невозможно четко определить (классифицировать) стратегию того или иного предприятия. Наблю­дение за деятельностью российских предприятий свидетельствует, что наиболее распространенными типами их стратегий являются диф­ференциация продукции (эта стратегия особенно ярко выражена в пи­щевой промышленности) и стратегия синергизма, которая проявля­ется в диверсификации деятельности: наряду с основным производ­ством предприятия занимаются торговой деятельностью, операция­ми с ценными бумагами, вкладывают средства в другие предприя­тия и организации. Вместе с тем российская практика выработала специфический, российский тип стратегии предприятия, который мы назвали стра­тегией дробления. Эта стратегия связана с делением предприятия на ряд более мелких «дочерних» предприятий, созданием холдинговых структур на базе бывших крупных предприятий. Распространение та­кой стратегии (она широко представлена на крупных предприятиях Алтая и Новосибирской области) связано с возможностями ухода от налогов (когда были льготы малым предприятиям), с развитием инициативы дочерних предприятий в поиске путей выживания. Что касается стратегии низких издержек, то она не получила пока распространения, поскольку до недавнего времени эффект от ис­пользования внешних факторов (инфляция, несовершенство зако­нодательства, наличие заменителей денег) значительно перекрывал возможную экономию внутренних ресурсов. Рационализация произ­водства, направленная на снижение себестоимости продукции, пред­полагает организацию системы управленческого учета на предприя­тии, стимулирование роста производительности труда и другие ме­роприятия по повышению эффективности производства. Так, по сло­вам директора Новосибирского оловянного комбината, введение си­стемы управленческого учета позволило предприятию сэкономить значительные суммы. Однако зачастую .проведение таких мероприя­тий требует первоначальных вложений средств. Стратегия фокусирования используется, как правило, неболь­шими предприятиями, которые находят свою нишу на рынке. Стра­тегия раннего выхода на рынок с новыми товарами (пионерная стра­тегия) относительно редка для российских предприятий, так как требует вложения средств в разработку новинок и является довольно рискованной. Эта стратегия чаще наблюдается в сфере услуг, кото­рая была относительно не развита в бывшем Советском Союзе. Ста­новление рыночных отношений сопровождается появлением на рынке массы новых видов услуг — от бытовых до разнообразных финансо­во-кредитных, риэлторских, страховых услуг. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М., 1996 2. Анссоф И. Стратегическое управление – М:, 2002.-235 с. 3. Басовский Л.Е.Маркетинг: курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 1999. 4. Боумен К. Основы стратегического менеджмента - М:, 2000.-169 с 5. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. – М.: АО “Интерэксперт”, “Экономика”, 1995. 6. Виханский О. С. Стратегическое управление – М:, Гардарика, 1998.-236 с. 7. В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. Стратегический менеджмент. – М., 1999. – С. 47 8. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 2002.- 413 с. 9. Глушаков В. Е. Стратегический менеджмент: Учебное пособие – Мн. «Экоперспектива», 2001 –167 с. 10. Ковалев. Финансовый анализ: Управление капиталом, Выбор инвестиций, Анализ отчетности. М: Финансы и статистика, 1999. С 87-100, 100-127. 11. .Патров, В.В.Ковалев. Как читать баланс.- М: Финансы и статистика, 1999. С.190-198, 199-280. 12. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. Лениздат, 1999.- 315 с. 13. Кохно П.А. / Микрюков В.А./ Коморов С.Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2001.- 569 с. 14. Мокичев С. В. Стратегическое управление– Казань: Центр инновационных технологий, 2002 – 273 с. 15. Портер М. Стратегия и планирование СПб: 2001.-453 с. 16. Хасси Д. Стратегическое управление – СПб:, 2001.-325 с. .