Главная Учебники - Разные Лекции (разные) - часть 17
|
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Факультет экономики и управления Кафедра государственного и муниципального управления МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ Семинар проводится в виде докладов студентов по приведенным ниже вопросам и их группового обсуждения. При обсуждении рекомендуется уделять особое внимание обоснованию суждений, так чтобы не возникала ситуация, когда заимствованным без обоснования из книг точкам зрения противостоят другие, но также заимствованные и самостоятельно не обоснованные точки зрения. Обсуждение каждого вопроса завершается заключительным словом преподавателя. Следует всячески приветствовать самостоятельность мышления студентов, поощрять их за интересные суждения, даже противоречащие общепринятым точкам зрения. Критика суждений студентов преподавателем не должна осуществляться с позиций «носителя абсолютной истины», а вскрывать логические противоречия в этих суждениях, или противоречия между содержанием этих суждений и другими тезисами, которые студентом не оспариваются. Можно для оценки суждений студентов использовать данные маркетинговой практики, известные преподавателю. 1. Нужды и потребности покупателя – определения. Различие терминологий относительно нужд и потребностей в психологии и маркетинге. Причины этих различий. 2. Культура и субкультура как важнейшие факторы формирования потребностей. 3. Типологии потребностей по А.Маслоу, Г.А.Мэррею, Дж.М.Кейнсу. 4. Культурные, социальные, психологические факторы покупательского поведения. 5. Стадии принятия решения о покупке индивидуальным покупателем. 6. Технические характеристики и атрибуты товара. Дифференцированные и недифференцированные товары. Концепция мультиатрибутивного товара. Основная: 1. Котлер Ф. Дж.Боуэн, Дж.Мейкенз. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник для вузов: Пер. с англ. – 2-е изд. перераб. и доп. – М., 2002. 2. Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Теория и практика: Учебник для вузов. – М., 2004. 3. Маркетинг: Учебник для вузов / Под ред. Н.П. Ващекина.-3-е изд., перераб. и доп. – М., 2004. Дополнительная: 1. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. – М., 1999. 2. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. – М., 1996. 3. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль.– СПб. - М.- Харьков - Минск, 1999. 4. Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг: Европейская перспектива. Пер. с французского. – СПб., 1996. 5. Маркетинг: Учебник для вузов. /Под ред. Романова А.Н. – М., 1996. Цель деловой игры
– приобретение студентами умений планировать маркетинговые мероприятия для обеспечения конкурентоспособности муниципальных образований. Маркетинг города – это точная, выверенная и обоснованная местная экономическая политика, необходимость которой обусловлена возрастающей конкуренцией между городами за новые инвестиции, внешние по отношению к городу рынки сбыта и квалифицированные кадры. Это, прежде всего, активная реклама (promotion) города как места, удобного для жизни и предпринимательства. Эта деятельность требует больших затрат и профессионализма. Она включает рекламные акции в средствах массовой информации, целенаправленное распространение информации среди консультантов, публикации в специализированных изданиях, использование телекоммуникационных сетей, организацию конференций, выставок и ярмарок, проведение масштабных мероприятий (спортивных игр, фестивалей, саммитов, конференций), представительство в различных организациях местных властей. Важнейшей частью этой работы является информирование и подготовка материалов о городе, предназначенных для разных целей и разных потребителей. Среди этих материалов могут быть: · комплексный справочник, отражающий все основные стороны жизни города; · справочники о местной власти; · издания для туристов; · буклеты, ориентированные на потенциальных инвесторов; · проспекты отдельных программ, реализуемых местными властями; · бизнес-справочник и др. Содержание деловой игры – разработка перечня мероприятий по созданию и продвижению имиджа города. Масштаб продвижения – федеральный округ. Исходные данные
приведены в приложении 1. Следует обратить внимание на депрессивный характер экономики города, что создает трудности в создании и продвижении его имиджа. Студентами должны быть сформулированы те идеи, которые позволят продвигать имидж города при этих условиях. Студенты разбиваются на подгруппы численностью 5-8 чел. После получения задания от преподавателя (8-10 мин.) подгруппы работают самостоятельно, выполняя задание. За 30 мин. до конца занятия начинается обсуждение результатов: каждая группа делает доклад о полученных результатах и рефлексивный доклад о ходе групповой работы, доклады обсуждаются всеми подгруппами. Заключение по игре делает преподаватель (с учетом рекомендаций, приведенных в разделе 2 настоящих методических указаний). Для подготовки к деловой игре рекомендуется использовать материалы сайта www.urbaneconomics.ru, а также публикации по проблемам территориального маркетинга А.П.Панкрухина, И.П.Черной. Цель решения кейсов
– выработка студентами умений находить эффективные и реализуемые решения в конкретных ситуациях, используя свои знания в области маркетинга. Исходные данные
приведены в приложении 2. Студенты разбиваются на подгруппы численностью 5-8 чел. Задание выдается преподавателем в распечатанном виде. Подгруппы работают самостоятельно, выполняя задание. За 30 мин. до конца занятия начинается обсуждение результатов: каждая группа делает доклад о полученных результатах и рефлексивный доклад о ходе групповой работы, доклады обсуждаются всеми подгруппами. Заключение по полученным каждой подгруппой результатам делает преподаватель после завершения обсуждения всех докладов (с учетом рекомендаций, приведенных в разделе 2 настоящих методических указаний). Для подготовки к решению кейсов рекомендуется использовать материалы лекционного курса и литературы, рекомендованной рабочей программой данной дисциплины. Приложение 1. Материалы к деловой игре «Разработка системы маркетинга малого города» Характеристика социально-экономической ситуации в городе Таблица 1. Распределение территории города по функциональному использованию Функциональное использование территории
Площадь, Процент от
общей площади
Промышленные предприятия 95,7 51,0 Селитебные территории 16,7 8,9 Парки, сады, скверы, бульвары 2,2 1,2 Прочие (неиспользуемые земли, складские объекты, объекты индивидуального и коллективного сельскохозяйственного использования и др.) 72,9 38,9 Всего
187,5 100,0 Таблица 2. Характеристики демографического потенциала города Показатель
2003
2004
2005
Численность постоянного населения на начало года, тыс. чел. 44,6 43,4 41,8 Число родившихся, чел. 322,0 292,0 285,5 Число умерших, чел. 796,0 788,5 695,5 Естественный прирост населения, чел. -474,0 -496,5 -410,0 То же на 1000 чел. населения -10,6 -11,5 -9,8 Прирост населения за счет миграции, чел. 354,5 217,5 250,0 То же на 1000 чел. населения 7,9 5,0 6,0 Численность населения в трудоспособном возрасте (мужчины 16-59, женщины 16-54 лет) в процентах к численности населения 30,2 30,4 30,8 Численность пенсионеров, состоящих на учете в органах социального обеспечения, тыс. чел. 13,3 13,5 15,1 Выпуск учащихся из 9-х классов дневных общеобразовательных школ 467,0 469,5 472,5 Выпуск учащихся из 11-х классов дневных общеобразовательных школ 228,0 218,0 210,0 Выпуск учащихся из средних специальных учебных заведений 138,0 146,0 140,0 Таблица 3. Характеристики уровня жизни населения Показатель
2003
2004
2005
Среднемесячная заработная плата рабочих и служащих, рублей/чел. 2655,5 2759,29 2765,80 Численность работающих, занятых во всех отраслях народного хозяйства, чел. 26033 24752 22417 Численность граждан, не занятых трудовой деятельностью, зарегистрированных в службе занятости (на конец года), чел. 620 1130 1056 Число постоянных дошкольных учреждений 11 11 11 В них мест 1710 1652 1620 В них детей 1412 1231 1331 Число дневных общеобразовательных школ 10 10 10 В них учащихся 5023 5108 5126 Число массовых библиотек 18 18 18 В них читателей, тыс. чел. 16,2 15,4 15,6 Численность врачей на 10000 чел. населения 32,1 34,1 34,5 Численность среднего медицинского персонала на 10000 чел. населения 91,6 94,4 97,4 Число больничных коек на 10000 чел. населения 102,1 99,5 100,5 Число спортивных сооружений 54 60 60 Общая площадь жилищного фонда, тыс. кв. м 847,8 865,7 865,7 Зарегистрировано преступлений 413 473 499 Число преступлений, совершенных несовершеннолетними или при их соучастии 41 36 42 Остатки вкладов населения в учреждениях Сбербанка, млн. рублей 14707 13301 13945 Предприятия города можно подразделить на три группы по их размеру и влиянию на экономический потенциал города: 1. крупные предприятия, выполняющие функции градообразующих (3 предприятия); 2. предприятия средней группы, созданные в целях развития градообразующего промышленного комплекса и жизнеобеспечения города (стройиндустрия: силикатный завод; пищевая промышленность: хлебозавод, пищекомбинат, молокозавод; легкая промышленность: швейная фабрика; типография; строительные организации); в настоящее время все предприятия этой группы приватизированы; 3. предприятия малого бизнеса, в основном, занимающиеся торговой деятельностью. Промежуточное положение между второй и третьей группами занимают предприятия торговли и бытового обслуживания, созданные путем приватизации бывших государственных предприятий (магазинов и т.п.) и в настоящее время не оказывающие существенного влияния на экономический потенциал города. Таблица 4. Объемные показатели, характеризующие динамику экономики города Темпы роста (падения), %
Показатель
2002
2003
2004
2005
2003/02
2004/03
2005/04
Объем промышленной продукции, работ, услуг, млн. рублей 818,8 775,2 623,1 443,5 94,7 80,4 71,2 Индекс физического объема промышленного производства, в процентах к предыдущему году 83 69 84 Объем производства товаров народного потребления, включая винно-водочные изделия и пиво, млн. рублей 270,0 240,4 160,3 76,4 100,1 59,3 47,7 Объем продукции малых предприятий, млн. рублей 136,2 147,2 196,3 200,3 108,1 133,4 102,0 Общий объем товарооборота предприятий розничной торговли и общественного питания, млн. рублей 474,4 348 187,1 173,1 73,4 53,8 92,5 Объем платных услуг, включая ЖКХ, млн. рублей 41,8 62,3 76,5 87,6 149,0 122,8 114,5 Удельный вес убыточных предприятий, (крупные и средние), % 14,5 12,2 23,5 25,4 84,1 192,6 108,1 Таблица 5. Баланс денежных доходов и расходов населения города Темпы роста, %
Показатель
2003
2004
2005
2004/03
2005/04
Денежные доходы
Фонд оплаты труда 112691,0 125706,0 130400,0 111,5 103,7 Доходы рабочих и служащих от предприятий и организаций кроме заработной платы 20102,5 2525,5 2400 12,6 95,0 Доходы рабочих и служащих от продажи сельскохозяйственной продукции личного подсобного хозяйства 1851,5 1722,0 1800 93,0 104,5 Пенсии и пособия 61949,0 66239,5 68500 106,9 103,4 Стипендии 216,0 287,0 400,0 132,6 139,4 Поступления из финансовой системы 21146,0 11020,5 11100,0 52,1 100,7 Прочие доходы 3129,5 15211,0 15300,0 486,0 100,6 Всего денежных доходов
221087,5 222712,0 229900,0 100,7 103,2 Расходы и сбережения
Покупка товаров и оплата услуг, в том числе: 157777,5 126394,5 135650,0 80,1 107,3 покупка товаров 127428,0 92414,0 94250,0 72,5 102,0 оплата услуг и другие расходы населения 29967,5 33980,5 41400,0 113,4 121,8 Обязательные платежи и добровольные взносы 14706,5 22500,5 23750,0 153,0 105,6 Прирост сбережений во вкладах 17689,5 14924,0 17500,0 84,4 117,3 Приобретение ценных бумаг 609,0 0 0 Расходы на приобретение иностранной валюты 2937,5 5510,0 8000,0 187,6 145,2 Всего расходов и сбережений
193721,0 169330,0 184900,0 87,5 109,2 Превышение денежных доходов над расходами 27366 53382 45000 195,1 84,3 Приложение 2. Содержание кейсов «Я умру, если не буду создавать. Я не могу не создавать,
– говорил Игорь Бабаев, владелец самого крупного в России пищевого комбината. – И когда я умру, я хочу оставить после себя отлично работающую компанию
». Тем не менее в декабре 1997 года все его труды, вложенные в производство за предыдущие шесть лет, едва не пошли насмарку. После распада Советского Союза в 1991 году Бабаев быстро приспособился к российской экономической либерализации. Он взял в свои руки руководство полуразвалившимся советским производством – Черкизовским мясоперерабатывающим предприятием, которое располагалось на окраине Москвы. Через пять с половиной лет его стараниями и тяжелым трудом Черкизовский мясоперерабатывающий комбинат разросся до Черкизовской агропромышленной группы, многоотраслевого пищевого промышленного конгломерата со штатом в 6000 работников. Чтобы было легче руководить растущей компанией, Бабаев организовал комитет по управлению корпорацией, в состав которого вошли он сам, Мушег Мамиконян, президент, чей инженерный опыт оказался весьма полезным для реорганизации производства, и Майк Харман, молодой американский экспатриант, работавший финансовым директором. К 1997 году Черкизовская агропромышленная группа владела самой большой долей московского рынка мясопродуктов и являлась самым крупным производителем пищевых продуктов в России. Для продажи она предлагала, кроме мясных продуктов, широкий выбор другой продукции: молочные продукты, свежие яйца, свежие овощи и такие расфасованные продукты питания, как бутилированная питьевая вода, фруктовые напитки со вкусовыми добавками, полуфабрикаты, приправы различных сортов. Тем не менее, основной деятельностью комбината оставалась переработка мясных продуктов, доля которой составляла 85% доходов и 75% прибыли. Доходы компании неуклонно росли. Бабаев объяснял успех компании репутацией ее продукции, имеющей высокое качество, что являлось результатом инвестирования средств в технологии производства пищевых продуктов мирового класса. «Мы уже давно находимся на рынке, и люди стали больше доверять всему, что производится под нашим фирменным знаком
», – говорил он. Летом 1997 года случилась крупная неприятность. В российских средствах массовой информации появились голословные утверждения о том, что Черкизовский комбинат и другие российские мясоперерабатывающие предприятия продают сосиски, сделанные из потенциально опасного для жизни британского мяса. Хотя это и было вопиющей ложью, публикации вынудили компанию объясняться с весьма разборчивыми потребителями. Одновременно с этим, рынок буквально наводнили сосиски неведомого происхождения, которые по ценам были значительно ниже черкизовских. Ни Бабаев, ни кто-либо из его точно так же пострадавших конкурентов не знали, что делать. До конца года они беспомощно взирали на то, как стремительно падает товарооборот. Исключением был Мамиконян, чье природное любопытство побудило его перейти к действиям. С помощью Хармана он начал энергично разбираться в происходящем. Каждую неделю Мамиконян проводил долгие часы в поисках информации. К концу года на глаза ему попались интересные отчетные данные по государственной торговле. Он заметил взрывной рост количества мяса, импортированного под малопонятным тарифным кодом 0210, зарезервированным для «солонины мокрого посола, предназначенной для Сибирских регионов». Объемы импорта по редко используемым тарифным кодам в 1994 году составляли около 9 тысяч тонн. Летом 1997 года, когда средства информации обвинили такие компании, как Черкизовский комбинат, в использовании испорченного мяса, отчетная цифра взлетела до 232 тысяч тонн в год. Код 0210 устанавливал пошлину в 15% от заявленной цены на импортируемые товары и при этом не требовал никакой минимальной декларируемой цены. Мясо в 1997 году поступало по декларируемой цене в 43 цента за килограмм, тогда как в 1994 году заявленная цена составляла 2 доллара 15 центов за килограмм. Тарифные коды, которые обычно использовали производители вроде Черкизовского комбината, предполагали пошлину в 20% при минимальной декларируемой цене в 43 цента за килограмм. Действующая же заявленная цена была существенно выше. В 1997 году средняя заявленная цена по импорту под кодом 1601, которым пользовались чаще всего, составляла 1 доллар 15 центов за килограмм. Положившись на свои связи, Мамиконян продолжил поиски и в декабре, наконец, докопался до сути дела. Один из его знакомых рассказал ему, что европейские брокеры, занимавшиеся мясными поставками, главным образом из Польши, Бельгии, Дании и Франции, работали в сговоре со второразрядными российскими производителями, импортерами и работниками таможни, чтобы устраивать на российском рынке демпинг дешевых американских мясопродуктов. Импорт состоял, в основном, из колбас, сосисок низкого качества и деликатесных продуктов, то есть тех продуктов, по которым продажи Черкизовского комбината упали наиболее значительно. Мамиконян удивился услышанному и заметил своему знакомому, что канал импорта должен быть закрыт, поскольку он подрывает бизнес Черкизовского комбината. На что импортер ему ответил: «Послушай, а что мы можем сделать? Мы не можем его закрыть, ведь это наш хлеб с маслом. Почему бы тебе просто не покупать все у нас – назови цену и маржу, которая тебе нужна, мы все тебе поставим. Вам останется только нарезать мясо, расфасовать, налепить вашу этикетку и объявить, что это все ваше».
В середине декабря Мамиконян встретился с Бабаевым и Харманом и объяснил им все, включая и то, что в демпинге участвовал один из их главных конкурентов. К тому времени объем продаж дешевых черкизовских сосисок и колбас упал до половины обычного. Они рассмотрели ситуацию со всех сторон и наметили три возможных решения
: 1. Черкизовский комбинат мог проигнорировать проблему и сосредоточиться на более прибыльных дорогих продуктах. 2. Либо, приняв предложение, комбинат мог поучаствовать в прибылях от продажи дешевых импортных мясных продуктов под своей маркой и восстановить утраченную долю рынка. 3. Еще одним вариантом было – попытаться надавить на правительство, с тем чтобы тарифные нормативы применялись ко всем одинаково, а демпингу был положен конец. Бабаев, Харман и Мамиконян понимали, однако, что этот вариант был сопряжен с большим персональным риском для всех троих. Задание:
Выберите одно из предложенных решений или предложите свое и обоснуйте выбор. В канун Рождественских праздников генеральный директор ОАО «Молокопродукт» собрала совещание топ-менеджеров для обсуждения возможной покупки итальянского оборудования с целью производства и реализации мороженого типа «эскимо», по качеству соответствующего международным стандартам. Необходимость поиска новых товаров объяснялась тем, что рынок традиционных молочных продуктов был ограничен по емкости и любое усиление конкуренции могло негативно сказаться на динамике продаж. Компания уже начала диверсифицировать свой бизнес в следующих направлениях: производство казеина, мороженого. Дополнительное приобретение итальянского оборудования могло бы значительно повысить конкурентоспособность предприятия на рынке мороженого, соответственно, увеличить долю осваиваемого рынка мороженого и укрепить финансовые позиции предприятия. В свою очередь укрепление финансовых позиций могло бы помочь в реализации мер по укреплению конкурентоспособности на рынке традиционных для предприятия продуктов. Проблема заключалась в том, что в тот момент компания испытывала значительные финансовые затруднения, связанные со снижением реализации основной продукции и непогашенным инвестиционным кредитом. Менеджерам предстояло решить, покупать ли импортное оборудование, и если да, то как финансировать это приобретение. На совещании менеджерами были предложены следующие варианты решения: 1. предприятию не следует покупать импортное оборудование; вместо диверсификации в направлении производства мороженого компания должна сконцентрироваться на производстве основной продукции: обновить производственные линии и расширить спектр основной молочной продукции (например, йогурт, бифидокефир и т. д.); 2. предприятие должно развивать производство мороженого: взять оборудование в лизинг и наладить производство эскимо; 3. предприятие должно развивать производство мороженого: взять кредит для покупки оборудования и наладить производство эскимо. Ваши задачи:
1. Помочь менеджменту компании в принятии одного из предложенных решений или предложить свой вариант решения, которое, по Вашему мнению, будет лучшим в сложившейся ситуации. Независимо от Вашего выбора, Вам предлагается описать потенциальные последствия Вашего решения и обосновать, почему Вы считаете это решение наиболее подходящим в данной ситуации. 2. Предложить варианты повышения конкурентоспособности предприятия на рынке традиционных для него продуктов при условии, что финансовое состояние, с точки зрения текущего функционирования, станет удовлетворительным, но собственные инвестиционные ресурсы накоплены еще не будут. Методическое указание:
Для всех вариантов необходимо оценить внешние и внутренние конкурентные преимущества и их изменение в результате выполнения предлагаемого решения, а также оценить финансовые условия и последствия принимаемого решения. Рассматриваемый бизнес – небольшая торговая фирма, профиль деятельности – мелкооптовая торговля продуктами питания. Фирма организована год назад; ее владельцами являются два человека. Внесенный ими уставный капитал частично потрачен на приобретение и ремонт помещения, в котором располагается как офис компании, так и торговый зал, и частично – на формирование оборотного капитала компании. Прибыль за первый год деятельности фирмы оказалась намного ниже, чем рассчитывали владельцы. Однако между ними возникли разногласия по вопросу: что нужно делать, чтобы увеличить рентабельность капитала. Один из владельцев полагал, что дело в неудачно выбранном ассортименте товаров, другой – в действиях конкурентов, обладающих большим оборотным капиталом и большими торговыми и складскими площадями. В конце концов владельцы договорились, что необходимо оценить товарный ассортимент и, если необходимо, усовершенствовать его. Для оценки и ассортимента основными критериями были выбраны оборот, прибыль и процент наценки по каждому товару, дополнительными критериями – объем продаж данного товара и количество клиентов, покупавших данный товар. Фактические значения показателей при анализе предполагалось сравнивать с нормативными значениями, которые необходимо было определить для каждой товарной группы отдельно (рентабельность продаж, например, сигарет и воды не может быть одинаковой). Задание: ответить на следующие вопросы:
1. Эффективна ли выбранная система показателей для оценки ассортимента? Можете ли Вы предложить другую систему показателей? Можно ли при этом одновременно учесть потенциал конкурентов и если да, то как? 2. Как определить нормативные значения показателей (предложенных фирмой и добавленных Вами)? 3. Как на основании выбранных показателей принимать решения о совершенствовании ассортимента? Игоря устроил на работу в фирму «Саратовхимсервис» отец, известный в городе предприниматель. Именно поэтому, наверно, Игорь сразу попал в одно из самых престижных подразделений: группу по эксклюзивным продажам. В задачу группы входила работа по организации продаж наиболее крупным потенциальным клиентам. Разумеется, речь шла о самой дорогостоящей продукции фирмы: современных установках по розливу напитков стоимостью около 100 тыс. долларов. Установки подобного рода были предназначены для использования в крупных (реже средних) предприятиях, выпускающих алкогольные и/или безалкогольные напитки. Зачастую такие предприятия входили в состав крупных холдингов или ассоциации фирм, как частного, так и государственного секторов. с централизованной системой приобретения оборудования. Однако независимо от типа и формы собственности потенциального заказчика было известно, что предложения на приобретение оборудования для всего холдинга (ассоциации) рассматриваются централизованно, независимо от того, для какого из подразделений предназначено это оборудование. Отдел или департамент закупок может называться по-разному, однако в его функции обычно входит первичное рассмотрение материалов и подготовка предложений по закупкам для руководства. В задачу Игоря, которую перед ним поставило руководство сразу после того как он изучил выпускаемое «Саратовхимсервисом» оборудование, входило выяснение личности конкретных сотрудников в компаниях потенциальных покупателях продукции и установление с ними хороших деловых контактов. История взаимодействия с конкретными фирмами, к сожалению, оказалась недоступной: сотрудник, ранее работавший на месте Игоря, уволившись, забрал с собой всю информацию. Однако никаких сомнений не возникало в том, что конкуренты также работают с предполагаемыми покупателями, а их ответственные за покупку оборудования сотрудники (их личность еще предстояло выяснить) знакомы с предложениями конкурентов, а возможно и лично с их представителями. Коллега Игоря, на вопрос о том, что же собой представляют его «клиенты» в человеческом плане, ответил, что обычно это опытные инженеры, считающиеся авторитетными в своей области, довольно занятые и ценящие свое время люди. О фирме «Саратовхимсервис»: фирма была создана около 10 лет назад и первые несколько лет занималась оптовыми поставками водки, а затем и других продовольственных товаров, главным образом, напитков. Накопив первоначальный капитал, руководство фирмы решило расширить бизнес и фирма стала заниматься не только торговлей, но и производством напитков. Дела шли успешно, и примерно лет 5 – 6 назад фирма открыла еще одно подразделение, занимавшееся выпуском оборудования для розлива. Вначале это оборудование использовалось только на собственном производстве и нескольких дружественных смежных предприятиях, однако вскоре выяснилось, что позиции фирмы, как поставщика такого типа оборудования, достаточно сильны: для работы были привлечены высококвалифицированные инженеры, ранее работавшие на закрывшихся или сокративших штаты оборонных предприятиях, которых в городе было немало. Грамотно используя их технический потенциал, фирме удалось разработать и вывести на рынок несколько удачных моделей полуавтоматов, а совсем недавно и автоматов по розливу напитков. Стоимость оборудования составляет от 25 до 100 тыс. долларов. Как бы Вы действовали на месте Игоря
, решая последовательно три задачи: 1. Выявить ключевых сотрудников, ответственных за приобретение оборудования в крупной вертикально интегрированной компании, и войти с ними в хороший деловой контакт. 2. Получить информацию о предпочтениях фирмы-клиента, а возможно и дополнительных условиях контрактов с конкурентами, если таковые имели место. 3. Попытаться выйти на переговоры с лицом, полномочным окончательно решать технические вопросы (обычно техническим директором или главным инженером), а при возможности и непосредственно на распорядителя кредитов. Компания «Уральское молоко» находится в одном из крупных городов Южного Урала. Она создана на базе одного из старых городских молокозаводов и выпускает весь спектр молочной продукции: молоко, кефир, сметану, ряженку, творог. Продукция выпускается в дешевой упаковке (молоко, например, в пластиковых пакетах) и рассчитана, главным образом, на малообеспеченных покупателей. Руководство компании крайне неохотно идет на риски приобретения нового упаковочного оборудования и вообще на существенные затраты, связанные с большими рисками. Год назад была разработана торговая марка (ТМ) для продукции предприятия, однако ее узнаваемость пока невелика и уступает узнаваемости ТМ конкурентов. Уровень продаж продукции предприятия находится на 3-4-м месте в городе. Создание собственной сбытовой сети было любимым детищем Анатолия Борисовича. Он начал заниматься ею сразу же после своего появления в компании ОАО «Уральское молоко» в должности заместителя начальника отдела маркетинга. Ему-то и досталась реализация мероприятия, решающего, по мнению руководства, главную задачу отдела маркетинга – увеличение сбыта. Предыдущие попытки ее решения были неудачны, что, кстати, и привело к кадровым изменениям (были уволены руководитель отдела и его заместитель, на чье место и попал Анатолий Борисович). Уволенный начальник отдела маркетинга был, как говорил генеральный директор, «немного теоретик». Он пытался решить вопрос комплексно, разработал линейку продуктов, составил план рекламной кампании. Однако после того, как гендиректор увидел бюджет этой кампании, план оказался в корзинке, а его разработчик – на улице. Анатолий Борисович пришел в продуктовую компанию, имея достаточно большой опыт работы в бизнесе: он занимался продажей аккумуляторов и запчастей и был совладельцем небольшой фирмы. Фирма достаточно успешно развивалась, создала сеть собственных сбытовых точек (как раз этим и занимался Анатолий Борисович), однако в результате конфликта между владельцами был вынужден продать свою долю и уйти. Хотя южноуральский Город достаточно велик, но рынок пришлось сменить, чтобы не сталкиваться по работе с бывшими коллегами. Зная эту историю, новый начальник отдела маркетинга ОАО «Уральское молоко» поручил Анатолию Борисовичу заниматься развитием собственной сбытовой сети предприятия. Первым делом Анатолий Борисович определил места расположения собственных торговых точек (ТТ). Поскольку под открытие магазинов больших средств не выделялось, то продажи велись в тонарах. Они располагались, главным образом, на мелкооптовых рынках и недалеко от оживленных площадей Города. В собственных ТТ продается только продукция «Уральского молока». Какая-либо реклама этих ТТ отсутствует, за исключением изображения логотипа компании на самих тонарах. Вложения средств в рекламные акции руководство предприятия считало бесперспективным. Спустя примерно полгода были подведены первые итоги. Они оказались печальны. Планировалось, что доход каждой ТТ составит 9-12 тыс. руб., а для наиболее удачно расположенных – до 20 тыс. Между тем, реальный доход составлял около 7 тыс., что практически сводило «в ноль» всю прибыль от них. Зарплату продавцов, в соответствии с общей стратегией «экономии на всем», старались держать на минимально возможном уровне, поэтому закрепить кадры не удавалось. Низкая квалификация продавцов не позволяла реально требовать от них хоть каких-то записей, позволяющих вести анализ продаж, изучать потребности покупателей. Возникла и другая, несколько неожиданная проблема: магазины, расположенные вблизи новых ТТ, стали отказываться брать на реализацию продукцию «Уральского молока». В результате собственная сбытовая сеть не только не давала намеченной прибыли, но фактически приносила убытки. Встал вопрос о необходимости ее реорганизации или даже свертывания. Как бы Вы действовали на месте Анатолия Борисовича?
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||