1 Теоретические и методические основы психологического изучения и отбора персонала в организации 7 Содержание Введение. 3 1 Теоретические и методические основы психологического изучения и отбора персонала в организации.. 7 1.1 Сущность, цели и задачи кадровой службы в организации. 7 1.2 Значение и методы отбора персонала в организации. 15 1.3 Основы психологического изучения персонала организации. Психологическая совместимость. 23 2 Анализ работы кадровой службы ЗАО «Сити-XXI» по психологическому изучению и отбору персонала.. 38 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия. 38 2.2 Анализ кадрового состава организации. 41 2.3 Анализ системы управления персоналом в организации. 46 2.4 Анализ системы психологического изучения и отбора персонала в организации. 49 3 Предложения по совершенствованию работы кадровой службы ЗАО «Сити-XXI» по психологическому изучению и отбору персонала.. 64 3.1 Повышение эффективности службы управления персоналом в организации. 64 3.2 Совершенствование методики психологического изучения персонала. 67 3.3 Совершенствование методики отбора персонала. 75 4. Экология и безопасность. 82 4.1 Анализ рабочего места, помещения для умственного труда. Принципы профотбора и теория Джоржа Аткинсона (мотивы и мотивация) 82 4.2 Инженерные мероприятия по безопасным условиям труда на рабочем месте. 92 4.3 Устойчивость помещения при ЧС.. 94 Заключение. 100 Список основных источников и литературы.. 107 Приложения.. 110 Введение Организационные ресурсы экономической деятельности включают два вида ресурсов: вещественные (капитал, технологии, материалы, информация) и человеческие (люди). Эффективное использование ресурсов является важнейшей экономической проблемой. Персонал организации - это все ее работники, выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда. От знаний, умений, способностей и мотивов к труду у работников зависит степень использования вещественных ресурсов. На современном этапе развития рыночной экономики в эпоху бурного развития НТП и информационных потоков, быстро меняющихся нужд и запросов потребителей, повышения конкуренции за ресурсы высокое качество кадрового потенциала, его эффективное использование определяет развитие организации, ее конкурентоспособность. Постоянно меняющийся рынок способен разрушить любую организацию, если она не готова к переменам. Чтобы выжить, надо правильно и своевременно оценить окружающий мир, тенденции общественного развития и адаптироваться к быстро меняющейся среде. В этих условиях "кадры решают все", они являются основой организации, ее самым ценным ресурсом и управление этим ресурсом составляет главную обязанность менеджмента. Известный американский менеджер Ли Якокка так определил роль персонала в развитии организации: "Все хозяйственные операции можно в конечном счете обозначить тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом мест стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удается сделать ".[1] Чем крупнее компания, тем больше в ней сотрудников - и больше работы у руководителя. Как только количество сотрудников превышает три десятка, возникает настоятельная потребность в человеке, который занимался бы исключительно персоналом компании: подбирал кандидатов на вакансии, обучал новичков, консультировал по разным вопросам и т. д. Иными словами, необходим менеджер по персоналу (HR-специалист). В последнее время число компаний, в штате которых существует должность менеджера по персоналу, неуклонно возрастает. Всего несколько лет назад это было скорее экзотикой, чем нормой - в особенности для провинциального рынка. А сейчас уже можно говорить о формировании определенных типов HR-специалистов. Тип «профи» характерен для крупных компаний, в силу различных обстоятельств работающих по зарубежным образцам. Здесь менеджер по персоналу - чаще всего человек, выполняющий задачи обучения, подбора персонала, разработки и реализации программ первоначальной адаптации новых сотрудников, «заражения» новых людей корпоративным духом, консультирования сотрудников по вопросам профессионального общения и др. В некоторых компаниях эти функции прописаны до мельчайших деталей - что должно быть сделано, какую информацию предоставлять людям и т. п. Тип «тренер» часто востребован в компаниях, род деятельности которых предполагает непосредственное общение большей части сотрудников с клиентами (например, в сети магазинов). В этом случае руководитель возлагает на HR-менеджера функции бизнес-тренера, надеясь таким образом значительно сократить расходы на обучение сотрудников. Другие обязанности менеджеру по персоналу достаются в случайном порядке как самому свободному от «текучки» человеку. Есть компании, которые вводят у себя должность менеджера по персоналу, просто поддавшись модным веяниям, а кроме того, осознав определенные трудности в плане подбора людей и их обучения. Однако должностные обязанности HR-менеджера четко не определены и его конкретные задачи обусловлены скорее ожиданиями руководителей разного уровня (иногда учредителей). Успешность работы в такой ситуации зависит от того, насколько сотрудник способен уловить эти ожидания, часто даже не озвученные и почти всегда противоречивые, согласовать и воплотить их в жизнь. Тип «кадровик» задействован в компаниях, где вся работа с персоналом сводится к оформлению документов: трудовых книжек, договоров и т. п. Есть ряд компаний, где функции менеджера по персоналу распределены между управленцами или кто-то из них (например, заместитель директора) помимо своей основной, более ценимой компанией работы, «мимоходом» выполняет и задачи менеджера по персоналу. Основная трудность заключается в том, что на дополнительную работу не хватает времени - выполняется она по остаточному принципу или в авральных ситуациях. Подходить к ней профессионально, даже имея желание и интерес, в таких условиях крайне сложно. Менеджер по персоналу - это особая профессия, требующая специальных знаний в области психологии, менеджмента, права и других отраслей. Необходимы и специальные навыки: психодиагностические, навыки проведения собеседования при приеме на работу, организационные (например, при согласовании действий разных сотрудников и руководителей в процессе адаптации новичков), тренерские - при обучении сотрудников, методические - при разработке программ мотивации сотрудников и многие другие. Профессия менеджера по персоналу, конечно, очень интересна, но и требования к человеку предъявляет высокие. Тем не менее с каждым годом все больше руководителей компаний осознают необходимость появления в штате этой должности. Одной из основных задач менеджера по персоналу является психологическое изучение и отбор персонала. Цель данной работы – исследовать теоретические и практические особенности работы менеджера по психологическому изучению и отбору персонала. Для достижения указанной цели требуется решить следующие задачи: 1. раскрыть сущность, цели и задачи кадровой службы в организации; 2. определить значение и описать методы отбора персонала в организации; 3. исследовать основы психологического изучения персонала организации, психологической совместимости; 4. дать организационно-экономическую характеристику исследуемого предприятия; 5. проанализировать кадровый состав предприятия; 6. проанализировать систему управления персоналом на предприятии; 7. проанализировать систему психологического изучения и отбора персонала на предприятии; 8. разработать предложения по совершенствованию работы кадровой службы предприятия по психологическому изучению и отбору персонала. Объектом исследования дипломной работы является ЗАО «Сити-XXI». Предметом исследования – работа менеджера по психологическому изучению и отбору персонала. Исследуемая в дипломной работе проблема достаточно широко представлена в работах зарубежных и отечественных исследователей, таких как: Балашов Ю.К, Басаков М.И., Виханский О.С., Наумов А.И., Волгин А.П., Гончаров В.В., Десслер Г., Дятлов С.А., Зайцев Г.Г., Машков В.Н., Кибанов А.Я. и др. состоит из введения, четырех глав «Теоретические и методические основы психологического изучения и отбора персонала в организации», «Анализ работы кадровой службы ЗАО «Сити-XXI» по психологическому изучению и отбору персонала», «Предложения по совершенствованию работы кадровой службы ЗАО «Сити-XXI» по психологическому изучению и отбору персонала», «Экология и безопасность», заключения, списка использованной литературы и приложений. В качестве инструментария применялись методы анализа научной и информационной базы, синтеза полученных данных в теоретические выводы и практические рекомендации. Практическая значимость исследования состоит в том, что оно содержит разработки рекомендаций по совершенствованию работы менеджера по психологическому изучению и отбору персонала, имеющих огромное значение для дальнейшей деятельности предприятия. 1 Теоретические и методические основы психологического изучения и отбора персонала в организации 1.1 Сущность, цели и задачи кадровой службы в организации Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. [2] Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне. Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством (организацией). В условиях ориентации экономики на использование экстенсивных методов кадровая служба была представлена чаще всего немногочисленным отделом кадров, отделом подготовки кадров (технического обучения), службой быта. Функции отдела кадров на отечественных предприятиях сводились в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства. Это низвело отдел кадров до второстепенного структурного подразделения, фактически выполняющего лишь указания руководства предприятия и заказы руководителей структурных подразделений в отношении набора рабочей силы со стороны. В то же время различными видами кадровой работы были заняты другие подразделения заводоуправления: отдел труда и заработной платы (расчет численности, организация, нормирование и оплата труда), плановый отдел (планирование численности, планирование затрат на рабочую силу), партком (резерв на выдвижение, подбор руководящих кадров, воспитательная работа в коллективе), профсоюзная организация (организация быта, отдыха, культурного времяпрепровождения), отдел техники безопасности, служба главного технолога (формирование операционного разделения труда, определяющего подготовку рабочих и их расстановку, содержание труда), отдел технического обучения (подготовка кадров) и др. Большая разобщенность всех этих узкоспециализированных структурных подразделений снижала эффективность работы с кадрами, не позволяла комплексно решать задачи формирования и тем более эффективного использования кадров. Большую работу, особенно связанную с подбором, расстановкой и использованием кадров, выполняли линейные руководители (начальники цехов, мастера), часто не располагая ни необходимыми знаниями, ни временем, поскольку их главная задача состояла в обеспечении своевременного и качественного выполнения производственных заданий. Их общение с отделом кадров, отделом подготовки кадров носило больше оперативный характер и напоминало систему "дежурного обслуживания" - оперативное исполнение отделом кадров заказов конкретного производства по набору кадров со стороны. Кадровая служба не была наделена функциями планирования, организации, координирования, стимулирования, контроля, не участвовала в выработке кадровой политики, ограничиваясь текущей работой с кадрами. По сути дела, на большинстве отечественных предприятий и самой кадровой службы как совокупности взаимосвязанных структурных подразделений, участвующих в управлении персоналом, не было. Появление в последние годы должности заместителя генерального директора по кадрам не спасло ситуацию, так как ему, как правило, подчинялись лишь отдел кадров, отдел подготовки кадров и помощник директора по быту. Вне поля его деятельности оставались другие отделы предприятия, занятые выполнением порученных им функций в соответствии с собственным пониманием задач управления персоналом. Большие недостатки имели место в техническом и информационном обеспечении кадров предприятия (организации) Технические возможности, заложенные в информационной системе АСУ "Кадры" (АРМ "Кадры"), оказались невостребованными из-за узости задач, стоящих перед управлением кадрами предприятия.[3] С изменением задач и ориентиров в управлении персоналом изменились и задачи кадровой службы, ее функции и структура. Речь идет о формировании на предприятии многофункциональной кадровой службы как единого целого, об организации (координации) всей работы структурных подразделений в системе управления производством, в той или иной мере занятых работой с людьми, под единым руководством. Лишь в этом случае возможно комплексное решение не только вопросов кадрового обеспечения производства, но и главной задачи кадровой службы в новых экономических условиях - соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития предприятия (организации, фирмы) и занятых на нем кадров. Кадровая служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников. Рассмотрим более подробно задачи современной кадровой службы на различных этапах развития организации. Задачи кадровой службы - направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий суще­ствования организации.[4] Необходимо заметить, что как таковой кадровой служ­бы в 99,9% во вновь формирующихся организациях нет. Однако отсутствие осознания необходимости кадровых ме­роприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект органи зационной структуры, рассчитать потребность в персона­ле, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оп­лату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для формирования кад­рового состава важно сформулировать требования к буду­щим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации. Однако менее всего на стадии формирования обраща­ется внимание на создание самой системы работы с пер­соналом, формирование корпоративных принципов, а даже просто системы работы с кадровой документацией. Обычно осознание необходимости формализации, опре­деления кадровой работы, создания систем хранения ин­формации приходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится отдельной проблемой и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений. Сформулируем основные задачи по управлению персо­налом на данном этапе. 1) Подготовка организационного проекта: - проектирование организационной структуры; - расчет потребности в персонале; - анализ кадровой ситуации в регионе; - разработка системы стимулирования труда. 2) Формирование кадрового состава: - анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов; - определение сегмента рынка рабочей силы, из кото­рой целесообразно проводить набор. 3) Разработка системы и принципов кадровой работы: - формирование кадровой политики и плана кадро­вых мероприятий; - формирование самой кадровой службы (орга­низационной структуры, набор состава); - разработка системы сбора, хранения и использова­ния кадровой информации задачи кадровой служ­бы детерминируются стадией развития организации. На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и фор­мирование критериев оценки кандидатов на работу. На стадии формирования организации наиболее ценными являются работники, способные создавать, разрабаты­вать и творить нечто новое, способные организовывать процесс производства в неопределенных и авральных ус­ловиях - т.е. нужны «разработчики». Важным для организации работы с персоналом в буду­щем становятся вопросы формирования кадровой страте­гии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией. На стадии интенсивного роста менеджмент персо­нала в основном направлен на формирование кадрового состава - привлечение и найм персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков. На стадии интенсивного роста организации наиболее ценными яв­ляются работники, способные расширять объем произ­водства и объем продаж, завоевывать новые рынки и сфе­ры сбыта товаров - т.е. нужны «продавцы». На стадии стабилизации наиболее существенны воп­росы оценки и интенсификации труда, аттестации пер­сонала, формирования кадрового резерва, разработки си­стемы стимулирования труда. На стадии стабилизации организации требуется стабильный квалифицированный персонал, способный экономно и производительно созда­вать продукцию на базе четких экономных технологий, успешно продавать продукцию и вносить необходимые нововведения в ее состав, т.е нужны « технологи» и мар­кетологи. Стадия спада организации требует работы по со­кращению персонала, оценке кадрового потенциала, раз­работке кадровой программы реструктуризации. При переходе организации со стадии стабилизации на стадию спада наступает собственно кризис. Для вы­живания организации, оказавшейся на стадии спада, не­обходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов, ориентированных на изменения и нововве­дения. Задача менеджера, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работ­ников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Тактика поведения менеджера будет зависеть от типа конкретной ситуации и особенностей персонала. Так как предметом данного исследования является работа менеджера по персоналу, необходимо, помимо общих определений задач кадровой службы организации, рассмотреть особенности профессии менеджера по персоналу. На Западе их называют HR manager (HR расшифровывается как human resourses, "человеческие ресурсы"), от чего пошло сленговое словцо "ейчар". И хотя менеджеров по персоналу принято считать игроками второго плана, именно от них во многом зависит атмосфера в коллективе - а это, немаловажная составляющая успеха любой компании.[5] В некоторой степени - это бывший работник отдела кадров. Раньше их называли кадровиками, а отделы кадров существовали практически на всех средних и крупных предприятиях. Кадровики занимались заполнением трудовых книжек, писали должностные инструкции, выдавали пропуска - одним словом, выполняли те функции, для которых не требовалось особых умений или навыков. Cейчас функции HR-работников несколько изменились. Цель менеджера по персоналу - построить работу так, чтобы коллектив мог эффективно решать стоящие перед ним задачи. Вместе с руководством фирмы HR-менеджер должен сформулировать цели и задачи компании, довести их до сотрудников и проводить мероприятия, которые способствовали бы укреплению внутренней культуры и корпоративного духа компании. И здесь, как и в любом деле, главное - высокие результаты. А для их достижения ответственный работник может применять любые рычаги воздействия на трудовой коллектив (от премий и поощрительных призов за особые успехи до штрафов и различных взысканий за оплошности). Подбор кандидатов на вакантные должности также входит в обязанности HR-менеджера. Формулировка и согласование с руководством требований к кандидатам, проведение предварительного отбора (по резюме, с помощью собеседований или психологических тестов) - все это делает менеджер по персоналу. Конечно, окончательное решение о приеме сотрудников обычно принимает директор компании, но все промежуточные процедуры отбора проводят работники службы персонала. Способствовать росту профессионального уровня штатных работников фирмы - еще одна сторона работы менеджера по персоналу. Этому служат различные аттестации, тренинги и учебные программы. Для повышения уровня профессионализма сотрудников фирмы могут отправлять на занятия в специализированные тренинговые компании. Такие занятия, как правило, проводятся с определенной периодичностью. А разработку направлений повышения квалификации и выбор тренинговых компаний осуществляет HR-менеджер. Таким образом, основная задача менеджера по персоналу - создание условий для использования человеческого потенциала таким образом, чтобы эффективность деятельности компании была максимальной. Именно кадровые менеджеры указывают направления по эффективной и оперативной оценке персонала плюс способы влияния руководства на работников (мотивация). Конечно, наличие психологических знаний для менеджера по персоналу необходимо, но знание одной психологии не позволит ему успешно выполнять стоящие перед ним задачи. Он должен, помимо прочего, быть хорошим управленцем, иметь экономические знания, представлять специфику деятельности различных компаний и динамику развития рынка труда. Также менеджер по персоналу должен ориентироваться в трудовом законодательстве, уметь вести кадровое делопроизводство и т.д. На личностном уровне работа по управлению человеческими ресурсами предполагает наличие таких качеств, как коммуникабельность, самодисциплина, способность к самомотивации, целеустремленность, умение убеждать и т.д. Вообще, менеджер по персоналу должен уметь:[6] - практически осуществлять планирование человеческих ресурсов предприятия; - осуществлять анализ рабочего процесса и технологических операций используемых в практической деятельности предприятия; - эффективно осуществлять подбор персонала и осуществлять экономически обоснованную политику в области труда, заработной платы и мотивации персонала; - эффективно взаимодействовать с основными службами предприятия по решению проблем эффективного управления персоналом; - анализировать и оценивать эффективность деятельности сотрудников предприятия; - анализировать уровень компетенции сотрудников предприятия для занимаемых должностей; - разрабатывать должностные инструкции, технологические карты в соответствии с реальными производственными процессами предприятия; - управлять мотивационной сферой персонала предприятия, направляя его на достижение высокого качества производства работ, нацеленности на конечный результат через развитие новых технологий и процедур; - формировать и поддерживать у персонала предприятия потребности в непрерывных организационных изменениях и улучшениях отделов и служб; - активизировать стремление совершенствования знаний и навыков специалистов управления персоналом в области совершенствования технологических процессов управления персоналом; - осуществлять постоянное повышение экономической компетенции сотрудников управления персоналом; - обеспечить высокую правовую компетентность в области трудовых отношений специалистов по управлению персоналом. По оценке экспертов, профессия HR-менеджера имеет большие перспективы. Уже сейчас эти специалисты прилично зарабатывают и имеют много предложений по трудоустройству. И это не случайно, ведь пока существует рынок труда, пока создаются и распадаются компании, менеджеры по персоналу будут нужны. 1.2 Значение и методы отбора персонала в организации При возникновении потребности в персонале перед кадровой службой организации (отделом персонала) вста­ют два вопроса - где искать кандидатов на вакантные ме­ста и как (каким способом) донести информацию до лиц, ищущих работу, о появившихся вакансиях. Известны два возможных источника покрытия потребности в персона­ле - внутренний, когда набор осуществляется из числа со­трудников самой организации, и внешний - из числа лиц, до этого никогда не работавших в данной организации.[7] В приведенной ниже таблице на базе опыта зарубежных и отечественных кадровых служб представлены как пре­имущества, так и недостатки названных видов источников. Таблица 1 Сравнительная характеристика источников поиска персонала Внутренние источники привлечения персонала Преимущества привлечения Недостатки привлечения Появление шансов для служебно­го роста старых работников, повы­шение степени привязанности их к фирме, общее улучшение соци­ально-психологического климата в коллективе. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хоро­шо знают в компании. Претендент на должность знает данную компанию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной компании (претендент со стороны может предъявить более высокие требо­вания в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой долж­ности для роста молодых кадров. Быстрое заполнение освободив­шейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персо­нала. Возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпада­ет с желаниями претендента). Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом. Ограниченные возможности для выбора кадров. Возможно возникновение напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на одну должность. Опасность панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность, в частности, руководи­теля был наравне с коллегами. Затруднителен отказ в требовани­ях сотруднику, имеющему боль­шой стаж работы в данной органи­зации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, посколь­ку преемником автоматически яв­ляется заместитель или помощник руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность в высококвалифицированных кад­рах только через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. Нежелательны связи внутри организации (интриги, зависимость и т. п.) Внешние источники привлечения персонала Преимущества привлечения Недостатки привлечения Более широкие возможности вы­бора. Появление новых идей для раз­вития. Новый человек, как правило, стре­мится добиться признания коллег Прием на работу полностью по­крывает потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации (отсут­ствие нежелательных связей внут­ри организации). Привлечение предыдущего опыта. Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологи­ческий климат в коллективе среди давно работающих. Высокая степень риска не пройти испытательный срок. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей слу­жебного роста для работников компании со стажем. Выбор вида источника поиска работников зависит, преж­де всего, от выбранной стратегии организации, ее финансовых возможностей, квалификации и численно­сти отдела персонала. Так, молодая, быстро развивающа­яся организация больше внимания уделяет внешним ис­точникам, устоявшаяся же, стабильно функционирующая организация в основном ориентируется на внутренние кадровые ресурсы. Недостаток финансовых средств орга­низации ограничивает ее возможности воспользоваться услугами кадровых (рекрутинговых) агентств, в то же вре­мя низкая квалификация работников отдела персонала при подборе, в частности, высококвалифицированных специалистов, топ-менеджеров, наоборот, вынуждает при­бегать к услугам кадровых агентств. В целом, в России в настоящее время, например, управ­ленческих кадров набирается до 40 % из внешних источ­ников и порядка 60 % - из внутренних.[8] Известными способами набора персонала из внутренних источников являются: внутренний конкурс; совмещение профессий; ротация (или перемещение) руководящих работников с рядом вариантов осуществления. Сюда же условно можно отнести привлечение отсеянных ранее кандидатов на занятие вакантной должности, делавших в свое время попытку поступить на работу в данную организацию; бывших работников организации, уволившихся ког­да-то по собственному желанию; родственников и близких знакомых работников организации по их рекомендации. Преимущество такой практики набора в том, что лица, же­лающие поступить на работу в организацию, в большей или меньшей степени осведомлены о будущей работе, а специалисты организации, занимающиеся подбором кад­ров, могут заранее знать достоинства и недостатки потен­циальных работников. Внешние источники набора по способу поиска персона­ла подразделяются на две группы: на поиск персонала соб­ственными силами и поиск с привлечением специализиро­ванных организаций и структур. К первой группе относятся печатные СМИ, телевидение, радио, Интернет. Вторую группу составляют центры занятости, кадровые (рекрутинговые) агентства, лизинг персонала, образовательные учреждения, ярмарки вакансий, профессиональные клубы и ассоциации, агенты-распространители. При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, кото­рые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную органи­зацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. К тому же надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия как для работника, менеджера, так и для организации в целом. Отбор персонала является весьма ответственным эта­пом. Каждая организация подходит к его проведению исходя из своих целей и возможностей. В связи с этим имеет смысл ознакомиться с различными подходами, методами, процедурами, инструментарием отбора. Отбор кадров - это процесс изучения професси­ональных и деловых качеств каждого претендента с це­лью установления его пригодности для выполнения обя­занностей на определенном рабочем месте или должнос­ти; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соот­ветствие требованиям; выбор из совокупности претенден­тов наиболее подходящего с учетом соответствия его спе­циальности, квалификации, личных качеств и способно­стей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Решение при отборе обычно принимается после про­хождения нескольких ступеней:[9] 1. Предварительный отбор, беседа. 2. Заполнение бланка, автобиография, анкетирование. 3. Беседа по найму, собеседование. 4. Тесты по найму. 5. Проверка рекомендаций и послужного списка.. 6. Медицинский осмотр. 7. Принятие окончательного решения. За фазой поиска следует предварительный отбор по­ступивших кандидатов: отсев неподходящих кандидатов на основании документов (по полу, возрасту, профилю образования); дифференциация остальных кандидатов по профессиональному признаку (например, быстрота реакции), личному положению (например, семейное положе­ние); проведение собеседований с целью определения си­стемы ценностей и предпочтений кандидата; составление «профилей личности» (сильных и слабых сторон канди­датов). Подбор кандидатов является основой для следующего этапа отбора будущих сотрудников организации. Содер­жание этого этапа во многом зависит от традиций, куль­туры организации, характера должности, на которую подбирается кандидат. Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответ­ствия требованиям предприятия к будущему сотрудни­ку. Основная цель первичного отбора состоит в отсеива­нии кандидатов, не обладающих минимальным подбором характеристик, необходимых для занятия вакантной дол­жности. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стра­тегии и относительной важности данной должности для организации. Часто применяется метод анализа анкет­ных данных. Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным ин­дикатором его потенциала успешно выполнять определен­ные производственные функции. Задача первичного от­бора состоит в определении ограниченного числа канди­датов, с которыми организация могла бы работать инди­видуально. Определим ценность и особенности наиболее часто встречающихся на практике методов отбора. Выделяют группы методов: 1. Анализ анкетных данных (биография, анкеты). При оценке кандидатуры менеджера, специалиста боль­шое значение придается его жизненному опыту, который тесно связан с продолжительностью непрерывного стажа работы. Именно под этим углом зрения изучается биография. Основными аспектами анализа обычно являют­ся: семейные отношения, характер образования, физи­ческое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Полученная инфор­мация позволяет кадровой службе систематизировать выделение событий и ситуаций из профессиональной и частных областей, например, успехи в обучении, спортив­ные успехи, профессиональные переходы с одной работы на другую. Информация пригодна для предварительного отбора и «округления оценки». Большинство специалистов склоняется к единой струк­туре автобиографии, содержащей следующие позиции. · Фамилия, имя, отчество. · Место жительства. · Дата и место рождения. · Семейное положение. · Школьное образование (оценки в аттестате). · Профессиональное образование (приложение к дип­лому). · Работа по профессии. · Профессиональный опыт и профессиональные спо­собности. · Повышение квалификации, знания языков. Многие предпочитают табличную форму: слева - дата, справа - событие. Новые образцы деловой биографии предполагают обратный хронологический порядок в об­разовании и опыте работы (от последующих событий к предыдущим). Анкетирование. Позволяет больше узнать о преды­дущем опыте работы, профессиональных склонностях и интересах, о личных увлечениях (хобби) и интересах. Типовыми для всех форм анкет являются следующие груп­пы вопросов: · индивидуальная информация (имя, адрес, дата рож­дения, семейное положение и т.д.); · образование (школы, колледжи, университеты, вечерние классы и т.д.); · карьера (предыдущие места работы, зарплата); · состояние здоровья; · интересы и увлечения в свободное время; · сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу, его предложения; · имена поручителей. Есть различные фирменные формы анкет, есть анкеты для впервые нанимающихся и тех, кто уже работал в данном профессиональном направлении. Имеются очень развернутые анкеты. Однако специалисты считают, что использование подобных анкет в отечественной практике должно иметь разумные ограничения, чтобы не допус­кать вторжения в личную жизнь человека. Количество пунктов анкеты должно быть минималь­ным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы пре­тендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталки­ваться, но так, чтобы на основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы ан­кеты должны быть нейтральны, предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого. На следующем этапе отдел кадров проводит индивидуальное собеседование с отобранными кандидатами. Цель этого собеседования заключается в оценке степени соот­ветствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструк­ции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, условий работы, ее оплаты. Важно, что собеседование является двусторонним процессом: не только организация оценива­ет кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник отдела кадров, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и пол­ную информацию о предприятии. Собеседование (интервью) всегда было, есть и будет ос­таваться основным методом отбора кандидатов. Суть его – активный обмен информацией между представителем орга­низации и кандидатом на занятие вакантной должности. Цель интервью - оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата, а именно: · профессиональные знания и опыт работы; · степень заинтересованности в данной работе; · активность жизненной позиции или пассивность; · целеустремленность и готовность работать с максимальной отдачей; · степень самостоятельности в принятии решений и ответственность за результаты своей работы; · стремление к лидерству, способность руководить и готовность подчиняться; · уровень интеллектуальной активности, способность творчески подходить к решению проблем; · готовность рисковать или излишняя осторожность; · степень самокритичности и объективности оценок; · честность и порядочность; · умение хорошо говорить и слушать; · внешность и манера поведения. Какую бы форму ни принимало собеседование, оно все­гда имеет четыре главные задачи: 1. собрать подробную информацию о кандидате с целью принятия решения о трудоустройстве; 2. дать кандидату всю открытую информацию о работе; 3. решить, сможет ли кандидат вписаться в сложив­шийся коллектив; 4. в случае принятия кандидата убедить его в правильности сделанного выбора. Собеседование может принимать различную форму: 1. Беседа по схеме. Проводится по строго определенной схеме, не отклоняясь в сторону. Есть стандартный блок со списком вопросов и, как правило, набором отве­тов, где кандидат должен сделать свой выбор. 2. Слабо формализованная беседа. Заранее готовится только круг основных вопросов, а детали выясняются в ходе собеседования. 3. Беседа не по схеме. Заранее подготавливается толь­ко список тем, которых необходимо коснуться в ходе бе­седы, а иногда и это не делается. Наиболее известной формой собеседования является план «семи пунктов», позволяющий выявить: · физические характеристики - здоровье, внешность, манеры; · образование и опыт; · интеллект - способность быстро схватывать суть проблемы; · способность к физическому, умственному труду, уст­ной речи, счету; · интересы - любое хобби, которое как-то характери­зует личность кандидата; · диспозиции, т.е. распределение ценностных качеств - лидерство, чувство ответственности, общительность; · личное восприятие - влияние будущей работы на личную жизнь. Оценка кандидата должна быть произведена непос­редственно после собеседования, в противном случае ост­рота восприятия исчезнет, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Для оценки кандидата используется стандартная форма. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, рас­полагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата. Следует отметить, что отборочное собеседование, не­смотря на его широкое распространение, не является иде­альным методом. Интервьюерами допускаются типичные ошибки, которые наглядно видны при проведении дело­вых игр. Так, они формируют стереотипное представле­ние о «хорошем» кандидате, которое примеряют к кан­дидатам, не оценивая их по действительным достоинствам. Зачастую мнение о кандидате складывается уже в самом начале собеседования: внешний вид претендента и его по­ведение оказываются причиной предубеждения и т.п. 1.3 Основы психологического изучения персонала организации. Психологическая совместимость Психологические рекомендации по выработке психологической совместимости в команде можно строить на основе различных типологий. В последнее время предпринимаются попытки построения систем рекомендаций даже на основе астрологических и именных типологий, особенностей внешности людей, их почерка и биоритмов. Не отрицая этих попыток, остановимся на тех типологиях, которые признаны в психологической науке и тщательно проверены на больших выборках и огромном статистическом материале. Различают четыре типа темперамента:[10] 1. Холерический 2. Флегматический 3. Сангвинический 4. Меланхолический Конечно, в реальности присутствуют и смешанные темпераменты, но все же доминирование какого-то одного темпераментного свойства бывает очень заметным. Кроме того, даже если в результате воспитания, обучения и опыта человек научился «маскировать» свой темперамент посредством ролевого поведения и самоконтроля, то в экстремальных и стрессовых ситуациях его темпераментные качества становятся доминирующими: холерик начинает суетиться, а флегматик впадает в ступор. Темперамент проявляется в таких характеристиках деятельности, поведения и общения человека, как скорость, выносливость и степень открытости. При этом темпераментные свойства являются наследственно заданными и мало меняются на протяжении всей жизни человека. Например, если в детстве ребенок был активным, подвижным и общительным, то в юности, в зрелые годы и в старости он все равно по сравнению с другими людьми будет активным, подвижным и общительным. Разумеется, эта активность во второй половине жизни снизится и человек станет более спокойным и менее общительным, но все равно холерик не может полностью «превратиться» в медлительного и замкнутого флегматика. Холерик обладает очень высокой работоспособностью, выносливостью, активностью и инициативой. Хорошо работает в условиях изменений. Очень часто холерик стремится к формальному или неформальному лидерству, самостоятельности, ответственности. Он отличается также высокой скоростью мышления и переживаний, повышенной возбудимостью и эмоциональностью, способен на неожиданную смену настроений в течение дня. Холерики любят трудности и умеют их преодолевать, можно сказать, что препятствия и проблемы повышают их жизненную энергию и стремление к самоутверждению. В некоторых случаях эти сотрудники неосознанно сами «организуют себе проблемы», чтобы «жизнь и работа не казались излишне скучными и монотонными». Работник, обладающий холерическим темпераментом, может быть вспыльчивым и раздражительным, нередко имеет сниженный самоконтроль и направлен на «сбрасывание» своих эмоций на других людей. Управление подчиненным-холериком: - давать поручения, связанные с ответственностью и самостоятельностью, применять умеренный контроль; - поручать задачи, требующие высокой творческой активности и креативности, если подчиненный-холерик является профессионалом в определенной области; - учитывая тот факт, что подчиненный стремится сделать карьеру и чувствовать себя значимым, создавать перспективу повышения; использовать на прорывах, инновациях; - посылать в нужные командировки по завязыванию связей и контактов с клиентами и партнерами; - организовывать общение в нейтрально-партнерском стиле, поскольку подчиненный-холерик плохо переносит власть и давление; - холерик психологически совместим с сангвиником и флегматиком. Не рекомендуется создавать тандемы «холерик — флегматик» и «холерик — меланхолик». В первом случае холерик будет раздражаться на медлительного флегматика, а флегматик — испытывать неуверенность в себе. Во втором — меланхолик будет переживать и обижаться на вспыльчивость холерика; - учитывать, что холерик восстанавливается и отдыхает в туристических поездках и общении с большим количеством различных людей (знакомых и незнакомых). Если холерик - высший руководитель, то он часто реализует в управлении сильный и авторитарный стиль, требует от подчиненных высокой работоспособности и трудоголизма, ждет от них быстрых решений, не любит, когда ему сопротивляются, не любит спорщиков и критиков, может позволить себе резкую критику в адрес своих сотрудников. Флегматик - спокойный, медлительный, вдумчивый и основательный работник. Проявляет надежность в отношениях и стабильность. Нуждается в длительной адаптации, новую информацию воспринимает с трудом, запоминает долго, но глубоко и основательно. При изменении условий работы может временно снизить производительность. Склонен к уединению, замкнутости, не любит конфликтов. Имеет невысокую инициативность. Может проявлять склонность к повторению ошибок. Хорошо работает в условиях однообразия и монотонии. Не рвется в лидеры, хорошо психологически совместим с сангвиниками, меланхоликами и флегматиками. Отличается терпеливостью, но склонен накапливать неудовлетворенность и редко, но очень сильно проявлять «взрыв негодования». Управление подчиненным-флегматиком: - рекомендуется использовать его на участках работы, требующих хорошей концентрации внимания, а также там, где нужно работать в условиях однообразия и монотонии (составление отчетов, обобщение большого массива фактических данных); - поскольку в стрессовых ситуациях флегматик сохраняет спокойствие и самообладание, можно использовать его при урегулировании конфликтов в команде; - при формулировании задания давать время для запоминания, предлагать записать необходимые условия задачи; обязательно контролировать выполнение задания, стимулировать и «подгонять», держать активный контакт и заинтересовывать; активизировать инициативу, например, на совещаниях спрашивать его мнение и его оценку; - не использовать на участках работы, где требуется высокая скорость принятия решения и общительность; - учитывать, что флегматик хорошо отдыхает и восстанавливает работоспособность в условиях уединения. Если флегматический темперамент имеет высший руководитель, то он ждет от подчиненных активности, инициативы и самостоятельности. Он нуждается также в постоянной обратной связи: докладах и записках о том, как идут дела, что удалось сделать, а что — не удалось и т. п. В общении с таким руководителем нужно немного «замедляться» и уметь держать паузу в те моменты, когда руководитель думает и принимает решение. Руководитель, имеющий флегматический темперамент, является упрямым человеком, поэтому, если он принял отрицательное решение, взять «тайм-аут» и только потом предпринимать меры по изменению решения. Сангвиник - активный, энергичный, имеет высокую работоспособность и развитый самоконтроль. Общительный, жизнерадостный человек. Ориентирован на карьеру и хороший заработок. Хорошо переносит перегрузки и эмоционально устойчив к неприятностям и тяжелым событиям. Эмоционально мало чувствительный, как говорят, «толстокожий». Психологически совместим с холериком, сангвиником, меланхоликом. Управление подчиненным-сангвиником: - использовать хорошие организационные способности такого подчиненного по созданию эффективной команды; - создавать перспективы карьеры и заработка, в противном случае он может уволиться и перейти к конкуренту; - увлекать новой задачей, стимулировать, контролировать выполнение задания; загружать делами; поддерживать формально-деловые отношения. Высший руководитель, имеющий сангвинический темперамент, ждет от своих подчиненных высокого профессионализма, самоотдачи в работе и подчеркнутой деловитости в общении. Меланхолик отличается эмоциональной чувствительностью, долго переживает ошибки и неудачи, проявляет повышенную обидчивость. Отличается высокой тревожностью, рисковать не любит. Может расстраиваться при неудачах, женщины-меланхолики часто плачут. Тяжело переживают несправедливость и конфликты. Склонны к самообвинению и самокопанию. Обладают интуицией. Ценят позитивную атмосферу в компании, по причине хороших отношений на работе переходить в другую организацию не будут даже тогда, когда там предложат более высокую заработную плату. Психологически совместимы с сангвиниками и флегматиками. Управление подчиненным-меланхоликом: - такой подчиненный нуждается в эмоциональной поддержке и позитивной оценке в случае достижений; - нежелательно критиковать в присутствии других людей, лучше — наедине; - не рекомендуется назначать на управленческие должности; поддерживать позитивную атмосферу в компании и подразделениях; - не рекомендуется использовать на участках работы, связанных с риском и стрессом; - можно найти конструктивное применение интуиции подчиненного-меланхолика, если приглашать его на переговоры в качестве наблюдателя, с тем чтобы потом получить от него точную психологическую характеристику оппонентов; - можно применять способности меланхолика в реализации поддержки и сочувствия тем сотрудникам, которые переживают личное горе или беду. Чаще всего меланхолик работает в позиции подчиненного, в неформальной структуре играет роль ведомого. Довольно редко люди с этим темпераментом становятся руководителями. Но если все же это произошло, руководитель-меланхолик нуждается в постоянной эмоциональной поддержке друзей и близких людей. Кроме того, ему рекомендуется регулярно отдыхать, поддерживать хорошую психологическую и физическую форму, внимательно относиться к своему рациону. Если за основу типологии подчиненных мы возьмем стилевые особенности их мыслительной деятельности, то можно выделить пять психологических типов: [11] 1) Аналитики 2) Прагматики 3) Реалисты 4) Идеалисты 5) Критики Работники, характеризующиеся аналитическим мышлением , любят оперировать цифровыми данными и количественными характеристиками, в своей работе опираются на директивные документы, инструкции и юридические нормы. Работают тщательно, ответственно, продумывают детали, педантичны. Ориентированы на высокую успешность и не любят ошибаться. Стремятся к высокому профессионализму и не терпят недобросовестности в работе. Часто проявляют перфекционизм. Перед решением задачи осуществляют тщательное планирование. Любят порядок, регулярность, системность, четкость. Эффективно работают в стабильных условиях при наличии достаточного времени. Они консервативны, устойчивы, стабильны. Проявляют серьезность в обучении, уважают авторитеты. Во внешности и поведении — солидны, любят добротную и дорогую одежду, ведут себя с достоинством. Общаются сдержанно, без лишних эмоций. Их устная речь похожа на письменную, с правильными оборотами и законченными предложениями. Стремятся повлиять на собеседника прежде всего логикой и аргументами. Конфликтовать не любят, но если попадают в конфликтную ситуацию, могут проявить упорство и до конца отстаивать свою позицию. Психологически совместимы с аналитиками, реалистами и идеалистами. Чтобы правильно решать задачу использования в управлении сильных сторон каждого сотрудника, разберем, в каких ситуациях каждый психологический тип эффективен, а в каких его эффективность существенно снижается. Аналитики успешны: - при работе над важным проектом, требующим высокой компетентности и профессионализма; - в процессе принятия стратегически важного решения; - при сравнении различных подходов и выработке наиболее эффективного подхода к решению проблемы; - при составлении справочников, таблиц и классификаций; - при единоличном выполнении задания, не требующего организации команды и интенсивного общения с сотрудниками. Эффективность аналитиков снижается: - в условиях лимита времени и неопределенности; - в условиях постоянных изменений; - при наличии конфликта и напряжения. Прагматики стремятся прежде всего к получению конкретных результатов. Не терпят «общих разговоров». Ориентированы на инновации, любят все новое, избегают однообразия и монотонии. Вокруг них — всегда люди, они всех активизируют, будоражат, заряжают новыми идеями. Могут одновременно выполнять несколько дел. Легко переносят ошибки, при неудачах быстро переключаются на другое направление деятельности. Редко планируют работу заранее, предпочитая сразу же включиться в дело и осуществлять планирующие действия по ходу работы. Живые, подвижные и общительные. Нередко обладают эмоциональным обаянием. Не любят подчиняться нормам и авторитетам. Часто бывают независимыми предпринимателями. Легко чувствуют себя в конфликте и противоборстве, потому борьба их «заряжает» энергией. В условиях противоборства и конфронтации часто выигрывают. Психологически совместимы с реалистами, прагматиками и критиками. Прагматики успешны: - в условиях развития, при начинании нового дела или нового направления в работе; - в процессе принятия решения со многими неизвестными и с опорой на интуицию; при ограничениях во времени; - при необходимости быстро организовать команду единомышленников. Эффективность прагматиков снижается: - в условиях однообразия и монотонии; - в условиях затягивания времени, когда возникает отсрочка в достижении цели; - при общении с медлительными и нерешительными партнерами; - при жестком, авторитарном управлении, давлении и излишне частом и детальном контроле. Реалисты похожи на прагматиков: такие же живые и общительные. Но если прагматики ориентированы на самостоятельное достижение результата и доверяют только своему личному опыту, то реалисты направлены на создание команды, которую они могут направить на решение задачи. Опираются на практику, ценят факты, полученные другими. Реалисты не всегда стремятся сами иметь знания в различных областях, они подбирают команду из хороших специалистов и доверяют им. Существует мнение, что эффективный руководитель получается из тех работников, которые обладают реалистическим мышлением. Они любят управлять ситуацией и людьми, и на работе, и при неформальной встрече. Они всегда стремятся оказывать влияние, рекомендовать, советовать. Общаются в простой, деловой манере. Любят рассказывать анекдоты, шутить. Чужды сантиментов, увлекаются работой и карьерой. Из своих близких, как правило, стремятся тоже сделать работающую команду: жена — секретарь, дети — помощники в деле и бизнесе. Психологически совместимы со всеми: реалистами, аналитиками, прагматиками, идеалистами и критиками. Реалисты успешны: - в управлении; - при взаимодействии с внешними организациями, партнерами и клиентами; - в переговорах. Эффективность реалистов снижается: - в ситуациях деликатного и доверительного характера; - в ситуации, в которой нужно переждать и сделать перерыв; - в случае, если они имеют в своем распоряжении непроверенные или искаженные факты. Идеалисты любят рассуждать о морально-этических и нравственных ценностях, увлекаются философией и эзотерическими учениями. Стремятся помочь людям, к ним часто обращаются за помощью. Характеризуются гуманными установками. Заботятся об атмосфере в коллективе, миролюбивы, их любят и уважают. Идеалисты — прекрасные слушатели, прощающие ошибки и погрешности. Влияют на других через позитивные средства: хвалят, восхищаются, поощряют, выделяют позитивы. Напряжение их внутренней жизни часто связано с тем, что они хотят, чтобы «всем было хорошо», но понимают реальную недостижимость своего идеала. Психологически совместимы с идеалистами и реалистами. Идеалисты успешны: - при улаживании конфликтов; - в переговорах, когда необходимо вызвать доверие у партнеров; - в роли неформальных лидеров в коллективе; - при разработке системы мотивации и поощрений. Эффективность идеалистов снижается: - в условиях борьбы и противостояния; - в условиях необходимости критики коллеги; - когда нужно выявить конфликт с целью его анализа и проработки. Критически настроенные сотрудники , обладающие профессиональной компетентностью, способны вовремя выявить важные ошибки в процессе принятия решения. Несмотря на то что критики не очень удобны в общении и часто проявляют язвительность и ироничность, именно они могут вовремя предсказать возможные риски. На семинарах участники обычно спрашивают, какова «санитарная норма» наличия критиков в работающей команде с учетом ее численности. К сожалению, пока нет развернутых исследований, чтобы точно ответить на этот вопрос. Однако желательно, чтобы в каждом коллективе и каждом подразделении работал хотя бы один грамотный и профессиональный критик, и не только в периоды становления новой компании или на «прорывах», но и на постоянной основе. Психологически совместимы с реалистами и прагматиками. Критики успешны: - в ходе построения прогноза возможных ошибок и кризисов компании; - при ограничении и корректировке руководителя-диктатора, не признающего инакомыслия в своем подразделении. Эффективность критиков снижается: - если коллектив «лихорадит» по причине часто повторяющегося конфликта; - в условиях, когда необходимо стабилизировать разрушающуюся команду. В соответствии с дилеммой «бизнес-практика – клиника» используемые компаниями тесты можно разделить на две группы – функциональные (тесты достижений, бизнес-тесты) и психологические. Первые специфичны для какой-либо отрасли либо профессии (например, тесты для бухгалтеров, программистов и т. п.). Иногда такие тесты и опросники разрабатываются самими корпорациями, однако возможно и сотрудничество с провайдерами или простая покупка – например, теста для бухгалтеров. С психологическими тестами и опросниками все запутаннее – брэндированных методик на рынке очень много. Другое дело, что получить информацию о том, в каких компаниях какие технологии применяются, очень сложно. Психологические тесты – самая многочисленная и самая разношерстная группа методик, применяющаяся в корпоративной практике тестирования персонала. Условно их можно разделить на несколько групп:[12] 1. Интеллектуальные. – наиболее известны непосвященным. Знаменитый тест на IQ Айзенка – из этой плеяды. По идее, такие методики должны выявлять уровень интеллектуального развития человека. Однако в кадровом менеджменте практически бесполезны, так как не адаптированы к российским условиям и – кроме того – не дают представления об истинном уровне умственного развития. 2. Социально-психологические. Дают представление о социальной компетентности человека – конфликтности-неконфликтности, его ролевых качествах в группе. Например, склонных к соперничеству или, напротив, стремящихся к компромиссам. Эти тесты также помогают оценить степень адаптации каждого члена коллектива к совместной деятельности. Распространены достаточно широко. 3. Личностные. В этой группе – знаменитый опросник MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory), который HR-специалисты обычно вспоминают первым. Дают представление об индивидуально-психологических особенностях личности, типичных способах поведения человека. В бизнес-практике применяются, несмотря на то, что их, часто называют «клиникой». К ним также обычно относят проективные методики – самые популярные в среде российского HR. Что может быть проще, чем заставить кандидата нарисовать что-либо («Рисунок неизвестного животного») или рассказать об ассоциациях, возникающих при взгляде на некие абстрактные картины (ТАТ – тематический апперцептивный тест). 4. Тесты способностей. В компании SHL, например, из всех тестовых методик только их и признают. Пользуются стабильной популярностью, так как позволяют определить уровень развития качеств, необходимых кандидату для занятия определенной должности. Например, внимания и памяти. Иногда к этой группе относят и весьма популярный в России КОТ (краткий ориентировочный тест). Сегодня круг «тестовых» предпочтений российского кадрового менеджмента формируют несколько факторов – необходимость делать выбор между лицензионными и контрафактными продуктами, вялотекущая борьба двух школ – российской и иностранной. А также быстрые темпы роста компаний, из-за чего зачастую используется то, что проще освоить и быстрее внедрить. В результате лицо рынка меняется. Какие-то продукты набирают популярность. Какие-то (вроде теста Айзенка) в профессиональной среде уже практически забыты. Можно сформировать десятку самых популярных кадровых методик.[13] 1) По частотности применения в практике российского HR-менеджмента впереди всех проективные методики. Освоить их несложно. Правда, и информации с их помощью много не получишь. Тем не менее базовые представления о личности все же дают. Лидер рейтинга – «Рисунок неизвестного животного» и «Дом, дерево, человек». 2) Немного отстает по популярностиот проективных методик, но также практически вне конкуренции – КОТ. Как заметил руководитель отдела обучения персонала одной из крупнейших российских корпораций: «Недавно мы начали проект по использованию краткого ориентировочного теста для подбора рабочих. До этого надобности в тестировании вообще не испытывали. А КОТ выбрали за простоту и за то, что его автор нам был неизвестен – о лицензии можно было не беспокоиться». Тест находится «на пограничье» интеллектуальных методик и тестов способностей. Позволяет оценить скорость и логику мышления, внимательность, получить представление о базовом уровне развития интеллекта. Главный недостаток – примитивность: применять КОТ можно только при наборе персонала самого низкого звена. 3) Тест Майерс Бриггс (Myers Briggs Type Indicator). Одна из самых интересных методик, не теряющая своей популярности уже несколько лет. Основана на идеях Юнга. Включает четыре шкалы, которые являются индикаторами базисных предпочтений человека (экстраверсия – интроверсия; сенсорность – интуиция; мышление – чувствование; решение – восприятие). Комбинация личностных предпочтений составляет индивидуальный профиль человека. С его помощью можно определить, какая модель поведения человеку ближе: «коммуникатор», «стабилизатор», «стратег» или «пожарник». 4) Группа тестов способностей (таблицы Шульте, тест Бурдона, методика Мюнстерберга и др.). Позволяют определять, насколько у кандидата развита память, внимание, способность к анализу. Просты и потому популярны. 5) Опросник Томаса. Включает 30 вопросов, позволяет выделить типичные способы реагирования сотрудников на конфликтные ситуации (сотрудничество, компромисс, уступчивость, избегание, доминирование). Может с успехом применяться и при исследовании возможного стиля ведения переговоров и аспектов взаимодействия с клиентами. Идеальный случай – оценка кандидатов на позиции менеджера по продажам. Кадровый голод в этом сегменте рынка труда – причина того, что популярность этой методики растет взрывообразно. 6) Опросник Кеттелла. Позволяет проводить психодиагностические исследования личности, включает задания на диагностику уровня интеллектуального развития. В отличие от опросника Томаса быстро теряет популярность. Все вопросы в нем "лобовые", слишком легко "читаются". В России часто применяется аналогичная многофакторная методика Александра Шмелева. 7) Тест Люшера. Многие HR-ы только его и применяют. В основном из-за простоты, отчасти – из-за «раскрученности». Позволяет по цветовым предпочтениям определять эмоциональное состояние, мотивационную сферу, а также особенности взаимоотношений с другими людьми. 8) Опросник уровня субъективного контроля (УСК). Предназначен для того, чтобы определить, в какой степени человек готов брать на себя ответственность за то, что происходит с ним и вокруг него. Один из самых популярных методов оценки персонала при создании внутреннего резерва и составлении плана карьерного продвижения. 9) MMPI. Его знают все, а вот применяют уже немногие. Пик его популярности пройден. MMPI слишком громоздок (более 500 вопросов) и «клиничен». Выявляет черты и типы характера, стиль поведения и общения, способность к адаптации и скрытые психические отклонения, в некоторой степени помогает оценить профессиональную пригодность кандидата или сотрудника. В России есть адаптированный вариант этого теста – СМИЛ, который не менее объемен (полный вариант содержит 566 вопросов, а сокращенный – 366). В результате обработки данных этого опросника получается так называемый профиль – числовое выражение оценочных шкал, используемых при расшифровке теста. Именно профиль характеризует особенности личности и психическое состояние испытуемого. 10) Особняком стоят продукты SHL. Тесты способностей и опросники этой компании пользуются спросом у потребителей, предпочитающих покупать лицензионные продукты. Среди опросников наиболее известны OPQ (профессиональный личностный опросник) и MQ (мотивационный опросник). Самые популярные батареи тестов – AMT (тесты для руководителей высшего звена), CRTB (анализ информации), MGIB (тесты для менеджеров). Подводя общий итог исследованию, проведенному в первой главе, можем отметить, что мы рассмотрели основополагающие понятия, сущность, цели и задачи кадровой службы в организации, значение и методы отбора персонала в организации, а также основы психологического изучения персонала организации, что послужило необходимой базой для дальнейшего исследования работы кадровой службы ЗАО «Сити-XXI» по психологическому изучению и отбору персонала. 2 Анализ работы кадровой службы ЗАО «Сити-XXI» по психологическому изучению и отбору персонала 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия Объектом исследования данной работы является закрытое акционерное общество «Сити-XXI». Место нахождения: 117292, г. Москва, ул. Профсоюзная, д. 24, корп. 1. ЗАО "Сити-XXI" впервые зарегистрировано в 1989 г. Основным видом деятельности компании стала организация международных специализированных выставок, продажа электронной и бытовой техники. В ходе дальнейшей диверсификации с 1991 года важным направлением бизнеса Компании становится осуществление оптовой и розничной торговли одеждой и обувью в России и странах СНГ. Сегодня "Сити-XXI" является одной из крупнейших в России многофункциональной торгово - финансовой группой. ЗАО «Сити-XXI» - это Группа Компаний Крокус. Группа Компаний Крокус – это торгово-финансовая группа, деятельность которой объединяет несколько стратегических направлений: осуществление оптовой и розничной торговли, выставочный бизнес, строительство, организация и управление многофункциональными торговыми предприятиями, операции на рынке строительства торговой и жилой недвижимости. К Группе Компаний Крокус относятся: дочерний банк «Крокус Банк», подразделение Крокус Экспо, Красногорский филиал торгово-выставочный, развлекательный и деловой комплекс «Крокус Сити», сеть магазинов «Твой Дом», розничная сеть магазинов одежды и обуви «Крокус Москва», кондоминиум «Дом Агаларова». В общей сложности Группа Компаний Крокус имеет три торговых центра общей площадью 140000 кв. м. и два выставочных комплекса площадью 40680 кв.м., что позволяет компании занимать одну из лидирующих позиций в рейтинге девелоперов торговых и выставочных центров России. В соответствии с Уставом ЗАО «Сити-XXI» имеет филиалы в РФ: 1. филиал в городе Липецке; 2. филиал в Красногорском районе Московской области (Торгово-выставочный комплекс «Крокус Сити»); 3. филиал в Ленинском районе Московской области (Торговый комплекс «Твой Дом»). Подразделения общества, действуют на основании положений, утвержденных генеральным директором ЗАО «Крокус Интернэшнл». Отношения между ЗАО «Сити-XXI» и подразделениями строятся на основе административного подчинения. Они обладают закрепленным имуществом, состоящим из основных и оборотных средств, принадлежащих ЗАО «Сити-XXI». Подразделения не являются самостоятельными налогоплательщиками, не имеют расчетных (текущих) счетов в учреждениях банков. Подразделения осуществляют все виды деятельности, внесенные в Устав ЗАО «Сити-XXI». Общее руководство деятельности осуществляет ЗАО «Сити-XXI» аппарат управления ЗАО «Сити-XXI». Состав Акционеров Общества отражается в реестре акционеров Общества. Акционером общества является гражданин Российской Федерации Агаларов А.И., который имеет 100% долю акций в Уставном капитале ЗАО «Сити-XXI», является генеральным директором (президентом) Общества. Структура управления организацией, или организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. По мере роста организации «Сити-XXI», а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, поддержка программного обеспечения, юридический отдел и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, стало императивом для компании. На рисунке 1 изображена организационная структура ЗАО «Сити-XXI». Организационная структура ЗАО «Сити-XXI» Рисунок 1 Пояснения к рисунку 1: IT- все вопросы касающиеся программного обеспечения, установки программ и баз данных, разработка новых программ и технологий и т.д. HR- отдел кадров. Call centre – отдел по работе с клиентами. PR – отдел рекламы и маркетинга. Главной задачей организационной структуры ЗАО «Сити-XXI» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. 2.2 Анализ кадрового состава организации Персонал компании - это опытные и квалифицированные специалисты. Компания регулярно проводит обучающие семинары и корпоративные тренинги. Менеджеры всех уровней стажируются в ведущих западных фирмах. Современные методы работы с персоналом, профессионализм, опыт и высокая мотивация сотрудников существенно повышают эффективность работы компании. Исследуем кадровый состав организации (табл.2). Таблица 2 Анализ кадрового состава ЗАО «Сити-XXI» Показатели Ед.изм. 2003г. 2004г. 2005г. Численность персонала по категориям: чел. - Руководители 22 24 27 - Специалисты 728 771 794 Всего 750 795 821 Возрастной состав персонала: чел. до 20 лет - - 5 20 – 30 лет 525 530 539 30 - 40 лет 150 175 186 свыше 40 75 90 91 Средний возраст работающих лет 29 29 29 Структура персонала по полу: мужчины чел 225 239 197 % 30 30 24 женщины чел 525 556 624 % 70 70 76 Распределение персонала по стажу: до 1 года чел. 113 80 287 % 15 10 35 1-3 года чел. 225 278 197 % 30 35 24 3-5 лет чел. 150 159 140 % 20 20 17 5-10 лет чел. 262 278 197 % 35 35 24 Уровень профессиональной подготовки % - высшее образование 85 87 90 - неполное высшее 15 13 10 Анализ приведенных данных позволяет сделать следующие выводы: Численность персонала за 2003-2005гг. увеличилась по всем категориям: руководители – (+ 4 чел), специалисты – (+66 чел). В 2003г. на каждого руководителя в среднем приходилось по 33 специалиста, в 2004г. – 32 специалиста, в 2005г. – 29 специалистов. Увеличение количества руководителей связано с изменениями в организационной структуре предприятия и с появлением новых отделов. В целом прирост персонала за 2003 – 2005гг. составил 71 чел. или 9,5 %. В графическом виде динамика численности персонала ЗАО «Сити-XXI» представлена на рисунке 2. Динамика численности персонала ЗАО «Сити-XXI» Рисунок 2 Наибольший удельный вес в структуре персонала, как показано на рисунке 3, занимают специалисты: 97,1 % в 2003, 97,0 % в 2004гг. и 96,7 % в 2005г. Структура персонала ЗАО «Сити-XXI» по категориям Рисунок 3 В структуре персонала по полу наблюдаем преобладание женщин: 76 % женщин в 2005г. против 24 % мужчин (рис.4). Структура персонала ЗАО «Сити-XXI» по половому признаку Рисунок 4 Положительным моментом является увеличение доли сотрудников компании с высшим образованием – с 85 % в 2003г. до 90 % в 2005г., что свидетельствует о высокой квалификации кадров. Остальные сотрудники компании имеют неполное высшее образование (рис.5). Уровень профессиональной подготовки персонала ЗАО «Сити-XXI» Рисунок 5 В компании приветствуется стремление к обучению, к совершенствованию своих профессиональных навыков, чтобы работали либо профессионалы своего дела, либо люди, желающие стать таковыми. Подготовка кадров и повышение их квалификации происходит в высших учебных заведениях, на различных курсах, через институты и факультеты повышения квалификации руководящих кадров. Сотрудникам, желающим повысить свой обра­зовательный уровень и квалификацию, гарантирован карьерный рост, при этом обучение проходит за счет средств организации. Анализ персонала по стажу показал, что по состоянию на 2005г. основную долю занимают работники, проработавшие в организации менее одного года (35 %). Значительную долю также занимают работники со средним опытом работы по специальности от 5 до 10 лет, и работники с совсем небольшим опытом работы от 1 до 3 лет (24 %). Наименьшую долю (17 %) занимают работники со стажем от 3 до 5 лет (рис.6). Структура персонала ЗАО «Сити-XXI» по стажу работы Рисунок 6 Средний возраст персонала ЗАО «Сити-XXI» в 2003-2005гг. составил 29 лет (рис.7). Средний возраст персонала ЗАО «Сити-XXI» Рисунок 7 Наиболее молодой и малоопытный персонал – это рядовые служащие отделов (экономисты, менеджеры). Более опытными являются старшие специалисты, руководители отделов. И наиболее опытными являются генеральный директор, начальники отделов. 2.3 Анализ системы управления персоналом в организации Все дела по подбору, оценке и управлению персоналом в компании ЗАО «Сити-XXI» ведет генеральный директор и отдел кадров. Генеральный директор может: - принимать, увольнять и перемещать работников; - самостоятельно утверждать штаты; - поощрять работников; - налагать взыскания на работников при необходимости. Начальник отдела кадров: - отвечает за профессиональный уровень сотрудников; - организует тренинги по обучению и развитию персонала; - занимается предварительным отбором персонала; - проводит оценку и аттестацию персонала; - отвечает за трудовую дисциплину персонала. Отдел кадров возглавляет начальник, который назначается и освобождается от должности приказом Директора. В своей деятельности отдел руководствуется действующим законодательством РФ, Уставом Компании, распоряжениями и приказами директора компании. В структуре отдела кадров ЗАО «Сити-XXI» выделяются следующие штатные должности: - начальник отдела кадров; - менеджер по персоналу. Во главе отдела кадров компании ЗАО «Сити-XXI» стоит директор по персоналу. Это профессиональный HR-менеджер, который отвечает за разработку и выполнение решений по персоналу всей компании. Руководитель отдела кадров работает вместе с менеджерами по приему служащих на работу и менеджерами по размещению кандидатов по должностям, которые курируют отделы компании или занимаются такими специальными вопросами, как вопросы компенсаций, социальных льгот и др. вопросами. Отдела кадров ЗАО «Сити-XXI» выполняет следующие функции: - готовит предложения по совершенствованию структуры Компании и составлению штатного расписания; - ведет учет численности сотрудников Компании; - ведет анализ состава, деловых качеств специалистов Компании с целью их рационального использования; - осуществляет планомерную работу по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях; - проводит систематический анализ кадровой работы в компании, разрабатывает предложения по ее улучшению; - организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях Компании и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка; - ведет работу по замещению вакантных должностей в компании; - осуществляет прием, переводы и увольнения сотрудников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами директора компании, выдает справки с места работы сотрудникам, заверяет заявления для получения заграничных паспортов, заверяет личные подписи на доверенностях для получения заработной платы; - хранит и заполняет трудовые книжки, а также ведет журнал трудовых книжек; - регистрирует в журнале учета листков временной нетрудоспособности больничные листы, подсчитывает непрерывный трудовой стаж работы сотрудника, выставляет процент оплаты по больничному листу; - составляет и подписывает отчеты в военкомат; - ведет переписку от имени директора по кадрам и режиму в пределах своей компетенции; - ведет работу по составлению должностных инструкций, положений об отделах; - разрабатывает правила внутреннего трудового распорядка; - разносит новые сведения о сотрудниках по личным карточкам; - знакомит сотрудников с приказами о приеме, увольнении, перемещении под роспись; - консультирует сотрудников по вопросам трудового законодательства; - осуществляет контроль за исполнением постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами; - организует разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с компаниями аналогичного профиля, информирования работников внутри компании об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников; - ежегодно составляет списки детей сотрудников компании для получения новогодних подарков; - занимается поздравлениями сотрудников компании с праздниками, составляет списки для поощрений; - ежегодно взаимодействует с соцстрахом и туристическими фирмами для предоставления сотрудникам компании путевок в дома отдыха, здравницы на территории РФ, детям сотрудников - путевки в лагеря отдыха. В процессе исследования особенностей работы менеджера по персоналу в компании ЗАО «Сити-XXI» мне удалось побеседовать с одним из менеджеров компании, который подробно рассказал о своем рабочем дне. Результаты данного исследования представлены в Приложении 1. 2.4 Анализ системы психологического изучения и отбора персонала в организации Отбор кандидатов на занятие вакантной должности яв­ляется завершающим процессом подбора персонала в со­ответствии с заявленными потребностями структурных подразделений организации ЗАО «Сити-XXI». Процедура отбора персонала в ЗАО «Сити-XXI» складывается из этапов, представленных на рис. 8. Этапы отбора кандидатов на занятие вакантной должности в ЗАО «Сити-XXI» Рисунок 8 Приведем краткое описание содержания работ по каж­дому из этапов. Первый этап представляет собой предварительный отбор, при котором может быть отсеяно до 90 % претен­дентов. Осуществляют отбор специалисты отдела персона­ла по формальным критериям: образование, специаль­ность, стаж работы, пол, возраст. Исходными документами для отбора являются заявка структурного подразделения (Приложение 2) и резюме претендента. На втором этапе устанавливается личный или теле­фонный контакт с отобранными по первому этапу канди­датами, которым предлагается представить определенный набор документов согласно действующей в организации инструкции о порядке проведения отбора кандидатов (Приложение 3). В состав предъявляемых на данном этапе документов, как правило, входят следующие: - копии документов об образовании, о квалификации или о наличии специальных знаний или специаль­ной подготовки; - анкета-вопросник, благодаря которой можно полу­чить ряд дополнительных сведений о претенденте по сравнению с резюме; - автобиография - документ, составляемый от руки самим претендентом - форма произвольная; - характеристика - официальный документ, который выдает организация по прежнему месту работы пре­тендента на вакантную должность; - рекомендательное письмо - документ, близкий по назначению характеристике, представляемый по инициативе претендента. В отдельных случаях, с учетом специфики особенностей условий выполнения должностных обязанностей, не исключено представление дополнительных документов и наоборот, сокращение некоторых из них. На третьем этапе производится анализ представлен­ных кандидатами документов. Результатом анализа доку­ментов является подготовка собеседования (интервью), осуществляются проверка приведенных в них данных, на­ведение справок, уточнение подлинности отдельных доку­ментов. Справки наводятся у руководителей по прежнему месту работы, у других лиц, знающих претендентов на должность. По претендентам на управленческие вакансии делается по­пытка выяснить на прежней работе стиль руководства, отношение кандидата к новому, общительность, умение рабо­тать с людьми, способность и ответственность в принятии решений и т. д. К проверке данных возможно подключе­ние службы безопасности организации. На третьем этапе возможен отсев кандидатов по при­чине недостоверности представленных документов, от­дельных сведений о себе, вызывающих сомнение биогра­фических данных и т. п. На четвертом этапе проводится собеседование-интер­вью с кандидатами, прошедшими три предыдущих этапа. Интервью проводят подготовленные специалисты отдела персонала организации или привлеченные работники кад­ровых агентств, поскольку проведение интервью требует подготовки. Задача интервью - не принятие какого-либо решения о подготовленности и личных качествах кандидата, а толь­ко сбор дополнительной информации. Проведение интер­вью базируется на знании основ психологии общения, психодиагностики и техники проведения интервью. Пятый этап предусматривает личное собеседование будущего непосредственного руководителя с претендентом (претендентами) на вакантное место. Хотя руководитель использует результаты анализа представленных документов и отчет по проведению интервью, главная ценность собеседования заключается в личном контакте начальни­ка с подчиненным, поскольку мнение непосредственного руководителя, его оценка претендента может явиться ос­новным доводом в пользу принятия решения руковод­ством организации о приеме кандидата на работу. Кроме того, результатом собеседования может явиться необходи­мость проведения тестирования кандидата, проведения ознакомления с рабочим местом, выполнения в порядке испытания отдельных работ и т. д. Медицинскому освидетельствованию (шестой этап) соглас­но Трудовому кодексу РФ (ст. 69) подлежат кандидаты, не достигшие возраста восемнадцати лет, а также в иных случаях, предусмотренных Кодексом и другими федеральны­ми законами Российской Федерации. Седьмой этап является заключительным в процессе отбора кандидатов. На основе анализа представленных докумен­тов (этап 4, 5, 6) и учета мнения руководителя соответству­ющего структурного подразделения работодатель (в лице руководителя организации или уполномоченное им на то лицо) принимает решение о заключении трудового дого­вора с кандидатом, успешного прошедшим процедуру от­бора. Восьмой этап заключается в оформлении трудового дого­вора с отобранным кандидатом в подготовке и издании приказа (распоряжения) работодателя о приеме на рабо­ту. Основанием для издания приказа (распоряжения) яв­ляется трудовой договор (ст. 68 Трудового кодекса РФ) с предъявлением основных и дополнительных (при необхо­димости) документов. Шансы на успешный отбор хорошего специалиста будут высоки, если удастся среди претендентов на вакантную должность выбрать человека, подходящего по своим способностям, интеллектуальному уровню, личностным особенностям и интересам. Для этого претендентам предлагается пройти несколько тестов, количество которых зависит от вакантной должности. Приведем описание некоторых из тестов и методику их проведения. Вакантная должность: руководитель структурного подразделения организации Для определения темперамента кандидата претенденту на вакантную должность предлагается пройти развернутый тест Г.Айзенка, состоящий из 57 вопросов. Из 57 вопросов 24 направ­лены на выяснение степени экстравертности или интравертности человека, 24 - на выявление уровня эмоцио­нальной стабильности, 9 вопросов - это так называемая корректирующая шкала, позволяющая проверять, насколько искренне испытуемый отвечал на вопросы.[14] Кандидату предлагается внимательно прочесть каждое из утверждений и решить, относится ли конкретное утверждение к нему лично. Если относится – ставить «да», если не относится – «нет». Результаты теста представлены в таблице 3. Таблица 3 Результаты тестирования кандидата по методике Г.Айзенка № вопроса Вопрос Ответ 1 Часто ли вы испытываете тягу к новым впечатлениям, к тому, чтобы отвлечься, испытать сильные ощущения? нет 2 Часто ли вы чувствуете, что нуждаетесь в друзьях, которые могут вас понять, ободрить, посочувствовать? нет 3 Считаете ли вы себя беззаботным человеком? нет 4 Очень ли трудно вам отказаться от своих намерений? нет 5 Обдумываете ли вы свои дела не спеша и предпочитаете ли подождать, прежде чем действовать? да 6 Всегда ли вы сдерживаете свои обещания, даже если это вам невыгодно? нет 7 Часто ли у вас бывают спады и подъемы настроения? да 8 Быстро ли вы обычно действуете и говорите? да 9 Возникало ли у вас когда-нибудь чувство, что вы несчастны, хотя никакой серьезной причины для этого не было? нет 10 Верно ли, что на «спор» вы способны решиться на все? нет 11 Смущаетесь ли вы, когда хотите познакомиться с человеком противоположного пола, который вам симпатичен? да 12 Бывает ли когда-нибудь, что, разозлившись, вы вы­ходите из себя? да 13 Часто ли бывает, что вы действуете необдуманно, под влиянием момента? да 14 Часто ли вас беспокоит мысль о том, что вам не сле­довало что-либо делать или говорить? нет 15 Предпочитаете ли вы чтение книг встречам с людьми? нет 16 Верно ли, что вас легко задеть? да 17 Любите ли вы часто бывать в компании? да 18 Бывают ли у вас такие мысли, которыми вам бы не хотелось, делиться с другими? да 19 Верно ли, что иногда вы настолько полны энергии, что все горит в руках, а иногда чувствуете усталость? да 20 Стараетесь ли вы ограничить круг своих знакомств небольшим числом самых близких друзей? нет 21 Много ли вы мечтаете? нет 22 Когда на вас кричат, отвечаете ли вы тем же? да 23 Считаете ли вы все свои привычки хорошими? нет 24 Часто ли у вас появляется чувство, что вы в чем-то виноваты? нет 25 Способны ли вы иногда дать волю своим чувствам и беззаботно развлекаться в веселой компании? да 26 Можно ли сказать, что нервы у вас часто бывают на­тянуты до предела? нет 27 Слывете ли вы человеком живым и веселым? да 28 После того как дело сделано, часто ли вы мысленно возвращаетесь к нему и думаете, что смогли бы сде­лать лучше? да 29 Чувствуете ли вы себя неспокойно, находясь в боль­шой компании? нет 30 Бывает ли, что вы передаете слухи? да 31 Бывает ли, что вам не спится из-за того, что в голо­ву лезут разные мысли? да 32 Если вы хотите что-то узнать, вы предпочитаете най­ти это в книге или спросить у людей? да 33 Бывает ли у вас сильное сердцебиение? да 34 Нравится ли вам работа, требующая сосредоточения? да 35 Бывают ли у вас приступы дрожи? да 36 Всегда ли вы говорите правду? нет 37 Бывает ли вам неприятно находиться в компании, где подшучивают друг над другом? да 38 Раздражительны ли вы? да 39 Нравится ли вам работа, требующая быстродействия? нет 40 Верно, ли, что вам часто не дают покоя мысли о разных неприятностях и ужасах, которые могли бы про­изойти, хотя все кончилось благополучно? нет 41 Верно ли, что вы неторопливы в движениях и не­ сколько медлительны? нет 42 Опаздываете ли вы когда-нибудь на работу или на встречу с кем-либо? да 43 Часто ли вам снятся кошмары? нет 44 Верно ли, что вы так любите поговорить, что не упускаете любого случая побеседовать с новым человеком? нет 45 Беспокоят ли вас какие-нибудь боли? да 46 Огорчились бы вы, если бы долго не могли видеться с друзьями? да 47 Вы нервный человек? нет 48 Есть ли среди ваших знакомых те, которые явно вам не нравятся? да 49 Вы уверенный в себе человек? нет 50 Легко ли вас задевает критика ваших недостатков или вашей работы? да 51 Трудно ли вам получить настоящее удовольствие от мероприятий, в которых участвует много народу? нет 52 Беспокоит ли вас чувство, что вы чем-то хуже других? нет 53 Сумели бы вы внести оживление в скучную компанию? нет 54 Бывает ли, что вы говорите о вещах, в которых совсем не разбираетесь? да 55 Беспокоитесь ли вы о своем здоровье? нет 56 Любите ли вы подшутить над другими? нет 57 Страдаете ли вы бессонницей? да Обработка результатов: Экстраверсия - находится сумма ответов «да» в вопро­сах: 1, 3, 8, 10, 13, 17, 22, 25, 27, 39, 44, 46, 49, 53, 56 и от­ветов «нет» в вопросах: 5, 15, 20, 29, 32, 37, 41, 51. Если сумма баллов равна 0 -10, то вы интроверт, замк­нуты внутри себя. Если 15-24, то вы экстраверт, общительны, обращены к внешнему миру. Если 11-14, то вы амбиверт, общаетесь, когда вам это нужно. Невротизм - находится количество ответов «да» в воп­росах: 2, 4, 7, 9, 11, 14, 16, 19, 21, 23, 26, 28, 31, 33, 35, 38, 40, 43, 45, 47, 50, 52, 55, 57. Если количество ответов «да» равно 0-10, то - эмоциональная устойчивость. Если 11-16, то - эмоциональная впечатлительность, Если 17-22, то появляются отдельные признаки рас­шатанности нервной системы. Если 23-24, то невротизм, граничащий с патологией, возможен срыв, невроз. Ложь - находится сумма баллов ответов «да» в вопросах: 6, 24, 36 и ответов «нет» в вопросах: 12, 18, 30, 42, 48, 54. Если набранное количество баллов 0-3 - норма чело­веческой лжи, ответам можно доверять. Если 4-5, то сомнительно. Если 6-9, то ответы недостоверны. Если ответам можно доверять, по полученным данным строится график. Интерпретация результатов: По итогам тестирования мы получили 12 баллов по экстраверсии, 12 баллов по невротизму и 0 баллов по шкале лжи. Таким образом, претендент честно отвечал на поставленные вопросы, их результатам можно доверять. Строим график (рис.9) и получаем точку А, которой соответствует тип холерик. Холерик обладает следующим набором личностных ка­честв: у холерика нет устойчивых психических реакций, он неусидчив, суетлив, тороплив, для него характерны рез­кость и прямолинейность, он упрям, находчив в споре, зато не обидчив и не злопамятен. Отсюда следует, что он склонен к конфликтам, не умеет слушать других людей, склонен к риску, плохо работает с неодушевленными предметами, т. е. не годится для рутинной работы и требующих терпения длительных переговоров. Его возможности в качестве начальника ограничены, желателен заместитель-флегматик. Результаты тестирования кандидата по методике Г.Айзенка Рисунок 9 Однако наша координата (А) располагается вблизи перекрестных осей, это свидетельствует о том, что у кандидата смешанный тип темперамента, он не ярко выраженный холерик. В целом можно отметить, что знание темперамента помогает менеджеру, проводяще­му собеседование с кандидатом на должность, дать рекомендации о системе управления данной лич­ностью, правильно выбрать форму влияния на поведение будущего работника. Таким образом, знание темперамента работника позво­ляет опираться на положительные черты личности и пре­одолевать отрицательные. Делать выводы о том, подходит нам кандидат или нет на основе проведенного теста пока рано. Проведем еще два исследования: на стрессоустойчивость и диагностику личности. Тест на стрессоустойчивость. Кандидату было предложено внимательно продумать каждую из пред­ставленных ниже ситуаций и решить, какие в каждой из них у него возникли бы реакции. После краткого описания каждой ситуации дана серия реакций, которые нужно оце­нить ответом «да» или «нет». Результаты теста представлены в таблице 4. Таблица 4 Результаты тестирования кандидата на стрессоустойчивость       № п/п Ситуация Ваши реакции да нет Ответ кандидата б а 1 На вечере вас вдруг попросили сказать присутствующим несколько слов сердцебиение б а + нервозность б а + веселость а б + спокойствие а б + смущение б а + покраснение лица б а + 2 Вы спешите на встречу. По дороге вы встречаетесь со знакомым, который начинает расспрашивать вас о каких-то важных для него делах дружелюбие а б + агрессивность б а + дрожание рук б а + спокойствие а б + нетерпение б а + потливость б а + 3 Вас пригласили к 8 часам утра в вышестоящее учреждение. Вы приходите в приемную к назна­ченному времени, но вам прихо­дится ждать вызова целый час недружелюбие б а + злость б а + самоконтроль а б + сердцебиение б а + веселость а б + потливость б а + 4 За праздничным столом вы разли­ли почти целую бутылку вина веселость а б + смущение б а + безразличие а б + невнятное бормотание б а + естественный смех а б + покраснение лица б а + 5 Вас задержали за проезд в автобусе без билета покраснение лица б а + спокойствие а б + дрожание рук б а + веселость а б + чувство стыда б а + естественный смех а б + 6 Вы провели вечер в ресторане. Когда собрались оплатить счет, то обнаружили, что кошелек с деньгами оставили дома покраснение лица б а + спокойствие а б + сердцебиение б а + веселость а б + смущение б а + потливость б а + 7 На ходу у вашей машины лопнула шина. С большими усилиями вы справились с управлением спокойствие б а + злость б а + потливость б а + самоконтроль а б + растерянность б а + сердцебиение б а + 8 Вы возвращаетесь домой, откры­ваете дверь и видите, что весь пол квартиры залит водой спокойствие а б + бездействие б а + дрожание рук б а + самоконтроль а б + злость б а + веселость а б + 9 Выедаете экзамен. Вас просят подойти к экзаменатору. Вы слышите его неприятный и недружелюбный голос бледность б а + дрожание рук б а + спокойствие а б + уверенность а б + потливость б а + тревога б а + 10 Вы поднимаетесь в лифте. Вдруг лифт останавливается между этажами веселость а б + спокойствие а б + злость б а + сердцебиение б а + неприятное ощущение б а + невозмутимость а б + 11 Вы несете найденный в поезде чемодан, вам говорят, что в чемодане может быть взрывное устройство спокойствие а б + волнение б а + уверенность а б + страх б а + сердцебиение б а + дрожание рук б а + 12 При обсуждении одного вопроса после высказывания вами своей точки зрения, все присутствующие начали над вами посмеиваться покраснение лица б а + веселость а б +