Тест на проверку усвоения материала > Темы для повторения Содержание Введение 1. Сущность и функции стратегического менеджмента 1.1. Сущность стратегического менеджмента 1.2. Принципы методологии стратегического менеджмента 1.3. Функции стратегического менеджмента 1.4. Процесс стратегического менеджмента 1.5. Краткие выводы 1.6. Основные термины 1.7. Тест на проверку усвоения материала 1.8. Темы для повторения 2. Эволюция стратегического менеджмента 2.1. Эволюция управленческих систем 2.2. Управленческие системы: долгосрочное планирование, стратегическое планирование 2.3. Управление посредством выбора стратегических позиций и путем ранжирования стратегических задач 2.4. Управление по слабым сигналам 2.5. Управление в условиях стратегических неожиданностей 2.6. Краткие выводы 2.7. Основные термины 2.8. Тест на проверку усвоения материала 2.9. Темы для повторения 3. Планирование выбора стратегической позиции: стратегическая сегментация, выбор позиции в конкуренции 3.1. Выработка стратегии 3.2. Стратегическая сегментация 3.3. Выбор позиции в конкуренции 3.4. Управление стратегическим набором 3.5. Практикум 3.6. Краткие выводы 3.7. Основные термины 3.8. Тест на проверку усвоения материала 3.9. Темы для повторения 4. Разработка стратегии организации по отношению к обществ 4.1. Стратегия организации по отношению к обществу 4.2. Анализ предпочтений организации 4.3. Анализ стратегии организации по отношению к обществу 4.4. Практикум 4.5. Краткие выводы 4.6. Основные термины 4.7. Тест на проверку усвоения материала 4.8. Темы для повторения 5. Приведение потенциала организации в соответствие с изменчивостью ее среды 5.1. Управление стратегическими возможностями 5.2. Потенциал общего руководства организации 5.3. Диагностика изменчивости условий 5.4. Определение агрессивности стратегии 5.5. Определение возможностей 5.6. Анализ и выбор стратегических позиций 5.7. Практикум 5.8. Краткие выводы 5.9. Основные термины 5.10. Тест на проверку усвоения материала 5.11. Темы для повторения 6. Стратегический менеджмент в реальном масштабе времени 6.1. Реакция стратегического менеджмента на неожиданные изменения 6.2. Стратегическая информация 6.3. Управление стратегическими задачами 6.4. Методика использования слабых сигналов 6.5. Практикум 6.6. Краткие выводы 6.7. Основные термины 6.8. Тест на проверку усвоения материала 6.9. Темы для повторения 7. Стратегический менеджмент в условиях изменений 7.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям 7.2. Сопротивление системы 7.3. Стратегический менеджмент в условиях спонтанных изменений 7.4. Внедрение спонтанных изменений с помощью управления сопротивлением 7.5. Управление процессом институционализации стратегий 7.6. Практикум 7.7. Краткие выводы 7.8. Основные термины 7.9. Тест на проверку усвоения материала 7.10. Темы для повторения Словарь терминов Литература Люкшинов А.Н. Л94 Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 375 с. ISBN 5-238-00178-9. Освещены теоретические аспекты стратегического менеджмента применительно к условиям реформы и рыночным преобразованиям в России. Рассматриваются различные подходы к проблеме управления предприятием в долгосрочной перспективе, с учетом национальной специфики и повышающейся неопределенности окружающей среды предприятия. Практические задания, основанные на конкретном отечественном предприятии, проводят читателя через всю технологию современного стратегического менеджмента. Для студентов и преподавателей экономических вузов и специальностей, слушателей бизнес-школ, руководителей предприятий и организаций, предпринимателей. ББК 65.290-2я73 ISBN 5-238-00178-9 Рис. 1.1. Компоненты "черного ящика" системного подхода к принятию решения Рассмотрим содержание компонентов представленного на рис. 1.1. "черного ящика". "Вход" системы характеризуется параметрами проблемы, кото­рые необходимо решить по конкретным рынкам (требования потре­бителей, результаты сегментации, качество объекта, объемы про­даж, сроки поставок, цены и т.п.). На выходе системы — решение, выраженное количественно или качественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятность реализации, степень риска достижения запланирован­ного результата. К компонентам "внешней среды " системы относятся факторы макро- и микросреды фирмы, инфраструктуры региона, влияющие на качество управленческого решения. К этим факторам относятся международная интеграция, политическая ситуация в стране, эконо­мика, техническое состояние, социально-демографические, природ-но-климатические, культурные и другие факторы страны, факторы инфраструктуры региона (рыночная инфраструктура, мониторинг окружающей среды, социальная инфраструктура, промышленность, транспорт, связь и др.), факторы, характеризующие конкретные свя­зи фирмы (лица, принимающего решение) с другими фирмами, орга­низациями, посредниками, конкурентами и т.д. Обратная связь характеризует различную информацию, посту­пающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к "процес­су"), или к лицу, от которого поступила информация по решению проблемы ("вход"). Поступление информации обратной связи может быть связано с некачественным решением, дополнительными требо­ваниями потребителей об уточнении или доработки решения, появле­нием нововведений, "ноу-хау" и другими факторами. Процесс принятия решения включает в себя следующие опера­ции: подготовка к работе; выявление проблемы и формулирование целей; поиск информации; ее обработка; выявление возможностей ресурсного обеспечения; ранжирование целей; формулирование заданий; оформление необходимых документов; реализация зада­ний. Подробнее этот вопрос будет рассмотрен в теме № 3. Применение системного подхода к процессу принятия управ­ленческого решения позволяет определить структуру проблемы, си­стему ее решения, взаимосвязи компонентов системы и очеред­ность их совершенствования. С целью экономии времени и средств на разработку управ­ленческого решения рекомендуется следующая очередность совершенствования (формирования, отработки) компонентов "чер­ного ящика" (см. рис. 1.1.). Сначала необходимо четко сформулировать, что нам следует по­лучить, какими параметрами должно обладать решение. К параметрам качества управленческого решения относятся: • показатель энтропии, т.е. количественной неупорядоченности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближает­ся к нулю. Если все показатели проблемы выражены количествен­но, показатель энтропии приближается к единице; • степень риска вложения инвестиций (подробнее будет рас­смотрен в п. 1.5.); • вероятность реализации решения по показателям качества, зат­рат и сроков; • степень адекватности (или степень точности прогноза, коэф­фициент аппроксимации) теоретической модели фактическим дан­ным, на основании которых она была разработана. После предварительной регламентации параметров качества уп­равленческого решения и его эффективности (устанавливается пре­дел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внеш­ней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры "входа" системы и при­нимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации. После уточнения требований "выхода", уточнения факторов "внеш­ней среды", влияющих на качество и эффективность решения, от­работки "входа" системы следует смоделировать технологию при­нятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработ­ке решения. Если качество "входа" оценивается на "удовлетвори­тельно", то при любом уровне качества "процесса" в системе каче­ство "выхода", т.е. качество решения будет "удовлетворительным". К основным условиям обеспечения высокого качества и эффек­тивности управленческого решения относятся: • применение к разработке управленческого решения научных под­ходов менеджмента; • изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения (см. тему 2); • обеспечение лица, принимающего решение, качественной ин­формацией, характеризующей параметры "выхода", "входа", "внеш­ней среды" и "процесса" системы разработки решения (см. тему 3); • применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения (см. темы 3; 4 и 5); • структуризация проблемы и построение дерева целей (см. п. 2.5.); • обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов реше­ний (см. п. 1.4.); • обеспечение многовариантности решений; • правовая обоснованность принимаемого решения; • автоматизация процесса сбора и обработки информации, про­цесса разработки и реализации решений; • разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения; • наличие механизма реализации решения. Выполнить перечисленные условия повышения качества и эф­фективности управленческого решения довольно трудно и это доро­го стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных усло­вий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объек­тивно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффек­тивность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых усло­вий повышения качества и эффективности решений на основе ав­томатизации системы менеджмента. Поскольку данный курс изучается студентами одним из после­дних, многие из перечисленных условий повышения качества и эффективности управленческих решений изучались ранее в других курсах и здесь они не будут рассматриваться. Например, вопросы правового, ресурсного обеспечения разработки и реализации уп­равленческого решения, автоматизации процессов управления, ком­поненты внешней среды системы изучались в курсах "Основы ме­неджмента", "Информационный менеджмент" (или "Информацион­ные технологии"), "Маркетинг". Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам: 1) фактор времени (время осуществления проектов или вложе­ния инвестиций); 2) фактор качества объекта; 3) фактор масштаба (объема) производства объекта; 4) уровень освоенности объекта в производстве; 5) метод получения информации для принятия управленческого решения; 6) условия применения (эксплуатации) объекта; 7) фактор инфляции; 8) фактор риска и неопределенности. Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным восьми факторам обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсис­темы системы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а так­же развитие обеспечивающей, функциональной или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы. В каждом конкретном случае альтернативные варианты управ­ленческого решения могут отличаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера или лица, принимающего решение, заклю­чается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности инвестиций. Основные правила обеспечения сопоставимости альтернатив­ных вариантов управленческого решения: 1) количество альтернативных вариантов должно быть не ме­нее трех; 2) в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов; 3) формирование альтернативных вариантов должно осуществ­ляться на основе изложенных в п. 1.3. условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения; 4) для сокращения времени, повышения качества решения и сни­жения затрат рекомендуется шире применять методы кодирова­ния и современные технические средства информационного обес­печения процесса принятия решения. Рассмотрим технологию обеспечения сопоставимости вариантов по перечисленным выше 8 факторам. Количество учитываемых фак­торов определяется конкретной ситуацией. Обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов по фактору времени осуществляется исходя из посылки, что "сегод­няшний рубль дороже завтрашнего". Владея сегодня, например, 100 условными единицами валюты и положив их в банк на депозит, через год вкладчик будет иметь при процентной ставке (ставке на­копления), равной 10% годовых, 110 условных единиц, через два года — 121, через три — 133,1 и т.д. (по сложным процентам). Для учета фактора времени прошлые затраты приводятся к буду­щему году пуска объекта в эксплуатацию (или к году реализации мероприятия, к расчетному году) при помощи умножения номи­нальных прошлых затрат (ЗН на коэффициент накопления (КН ), ко­торый определяется по формуле КН =(1+а)t , (1.1) где а — ставка накопления, доли единицы; t — количество лет между годом вложения инвестиций и годом пуска объекта в эксплуатацию (годом реализации мероприятия, рас­четным годом). Приведенные к будущему периоду текущие затраты (З ) опре­деляются по формуле З = ЗН · КН . (1.2) Приведенные к текущему периоду будущие затраты (Зц) опре­деляются по формуле (1.3) где Кд - коэффициент дисконтирования. , (1.4) где d - ставка дисконта, доли единицы. Сумма накопления по сложным процентам (Эн) рассчитывается по формуле Эн = З – ЗН . (1.5) Сумма дисконтирования (Эд) рассчитывается по формуле . (1.6) Схема действия фактора времени показана на рис. 1.2. Рис. 1.2. Схема действия фактора времени Фактор качества объекта при разработке управленческого ре­шения учитывается по следующей формуле: , (1.7) где УП — приведенное по качеству к новому варианту значе­ние функции старого варианта объекта (инвестиции, цена, себесто­имость, трудоемкость, затраты в сфере потребления и т.д.); УН — то же, номинальное значение функции; КК - коэффициент, учитывающий фактор качества объекта; а1 — коэффициент весомости анализируемого показателя каче­ства объекта. . (1.8) где ПСТ — значение полезного эффекта или анализируемого по­казателя качества старого варианта объекта, по которому объекты приводятся в сравнимый вид; ПНОВ — то же по новому варианту. Фактор качества проявляется также в снижении годовой произво­дительности (полезного эффекта) объекта и росте затрат на его эксп­луатацию, ремонты. Например, по металлорежущему оборудованию коэффициент ежегодного снижения производительности и увеличе­ния затрат в сфере потребления составляет 0,02 ... 0,05. Схема учета фактора качества альтернативных вариантов пока­зана на рис. 1.3. Рис. 1.3. Схема учета фактора качества Допустим, полезный эффект (анализируемый показатель каче­ства) объектов в 1998 г. равен: 1-го - 150 единицам, 2-го - 130 едини­цам. Коэффициент К к в 1998 г. будет равен 150 : 130 = 1,154, то есть 1-й объект качественнее второго на 15,4%. Вместе с тем в дина­мике за 2 года полезный эффект 1-го объекта снизился на 5% (точка С), а второго - на 2% (точка Д). Тогда коэффициент КК в 2000 г. будет равен Фактор масштаба (объема) производства объекта при разработке управленческого решения учитывается по следующей формуле: УП = УН · КN . (1.9) где УП — приведенное к новым условиям по масштабу произ­водства значение функции объекта (инвестиции, цена, себестоимость, трудоемкость, затраты в сфере потребления и т.д.); УН — то же, номинальное (фактическое или приведенное по масштабу производства) значение функции; КN — коэффициент, учитывающий фактор масштаба про­изводства. Рис. 1.4. Зависимость между себестоимостью (трудоемкостью) изготовления объекта и масштабом (годовой программой) его производства Рис. 1.5. Зависимость между себестоимостью объекта и его порядковым номером с начала серийного выпуска Рис. 1.6. Кривая освоения объекта в серийном производстве Условия применения (потребления, эксплуатации) объекта для обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управлен­ческого решения включают: - - режим работы потребителя анализируемого объекта; - - тип производства у потребителя (единичный, мелкосерий­ный, серийный, крупносерийный, массовый); - - особенности выпускаемой с применением данного объекта про­дукции (габариты, масса, сложность, количество, качество и т.п.); - - организационно-технический и социальный уровень производ­ства у потребителя (уровень автоматизации производства, про­грессивность технологии, условия труда и отдыха работников и т.п.); - - имидж потребителя и культуру производства у него, геогра­фическое расположение. Фактор инфляции при обеспечении сопоставимости альтерна­тивных вариантов управленческих решений рекомендуется учиты­вать по формуле УП = УН , (1.10) где УП — приведенное к новым условиям по уровню инфляции значение функции (цена, инвестиции и т.п.); УН — то же, номинальное значение функции; Ju — индекс инфляции за анализируемый период. Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том чис­ле связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации про­екта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска. Факторы риска и неопределенности подлежат учету в расчетах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны. При оценивании проектов наиболее существенными представля­ются следующие виды неопределенности инвестиционных рисков: • риск, связанный с нестабильностью экономического законода­тельства и текущей экономической ситуации, условий инвестирова­ния и использования прибыли; • внешнеэкономический риск (возможность введения ограниче­ний на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.); • неопределенность политической ситуации, риск неблагоприят­ных социально-политических изменений в стране или регионе; • неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и техно­логии; • колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.; • неопределенность природно-климатических условий, возмож­ность стихийных бедствий; • производственно-технологический риск (аварии и отказы обо­рудования, производственный брак и т.п.); • неопределенность целей, интересов и поведения участников; • неполнота или неточность информации о финансовом положе­нии и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств). Организационно-экономический механизм реализации проекта, сопряженного с риском, должен включать специфические элемен­ты, позволяющие снизить риск или уменьшить связанные с ним неблагоприятные последствия. В этих целях используются: • разработанные заранее правила поведения участников в опре­деленных "нештатных" ситуациях (например, сценарии, предусмат­ривающие соответствующие действия участников при тех или иных изменениях условий реализации проекта); • управляющий (координационный) центр, осуществляющий син­хронизацию действий участников при значительных изменениях условий реализации проекта. Для учета факторов неопределенности и риска при оценке эф­фективности проекта используется вся имеющаяся информация об условиях его реализации, в том числе и не выражающаяся в форме каких-либо вероятностных законов распределения. При этом могут использоваться следующие три метода (в порядке повышения точ­ности): • проверка устойчивости; • корректировка параметров проекта и экономических норма­тивов; • формализованное описание неопределенности. Метод проверки устойчивости предусматривает разработку сцена­риев реализации проекта в наиболее вероятных или наиболее "опас­ных" для каких-либо участников условиях. По каждому сценарию ис­следуется, как будет действовать в соответствующих условиях организационно-экономический механизм реализации проекта, како­вы будут при этом доходы, потери и показатели эффективности у отдельных участников, государства и населения. Влияние факторов риска на норму дисконта при этом не учитывается. Проект считается устойчивым и эффективным, если во всех рас­смотренных ситуациях интересы участников соблюдаются, а возмож­ные неблагоприятные последствия устраняются за счет созданных запасов и резервов или возмещаются страховыми выплатами. Степень устойчивости проекта по отношению к возможным из­менениям условий реализации может быть охарактеризована пока­зателями предельного уровня объемов производства, цен произво­димой продукции и других параметров проекта. Предельное значение параметра проекта для некоторого t-го года его реализации определяется как такое значение этого параметра в t-м году, при котором чистая прибыль участника в этом году стано­вится нулевой. При определении этого показателя принимается, что издержки на производство продукции могут быть разделены на условно-по­стоянные (не изменяющиеся при изменении объема производства) издержки ЗС и условно-переменные, изменяющиеся прямо пропор­ционально объему производства ЗV . Точка безубыточности (Тб ) определяется по формуле (1.11) где Ц — цена единицы продукции. Для подтверждения работоспособности проектируемого произ­водства (на данном шаге расчета) необходимо,* чтобы значение точ­ки безубыточности было меньше значений номинальных объемов производства и продаж (на этом шаге). Чем дальше от них значение точки безубыточности (в процентном отношении), тем устойчивее проект Метод расчета усложняется, если при изменении объемов про­изводства или, что то же, при изменении уровня использования производственной мощности величина издержек изменяется нели­нейно, хотя алгоритм остается прежним. Возможная неопределенность условий реализации проекта мо­жет учитываться также путем корректировки параметров проекта и применяемых в расчете экономических нормативов, замены их про­ектных значений на ожидаемые, В этих целях: • сроки строительства и выполнения других работ увеличивают­ся на среднюю величину возможных издержек; • учитывается среднее увеличение стоимости строительства, обус­ловленное ошибками проектной организации, пересмотром проект­ных решений в ходе строительства и непредвиденными расходами; • учитываются запаздывание платежей, неритмичность поста­вок сырья и материалов, внеплановые отказы оборудования, до­пускаемые персоналом нарушения технологии, уплачиваемые и получаемые штрафы и иные санкции за нарушения договорных обязательств; • в случае, если проектом не предусмотрено страхование участ­ника от определенного вида инвестиционного риска, в состав его затрат включаются ожидаемые потери от этого риска. Аналогично в составе косвенных финансовых результатов учи­тывается влияние инвестиционных рисков на сторонние предприя­тия и население; • увеличивается норма дисконта и требуемая ВНД.* Наиболее точным (но и наиболее сложным с технической точки зрения) является метод формализированного описания неопреде­ленности. Применительно к видам неопределенности, наиболее ча­сто встречающимся при оценке инвестиционных проектов, этот ме­тод включает следующие этапы: • описание всего множества возможных условий реализации проекта (либо в форме соответствующих сценариев, либо в виде системы ограничений на значения основных технических, экономи­ческих и т.п. параметров проекта) и отвечающих этим условиям затрат (включая возможные санкции и затраты, связанные со стра­хованием и резервированием), результатов и показателей эффек­тивности; • преобразование исходной информации о факторах неопреде­ленности в информацию о вероятностях отдельных условий реали­зации и соответствующих показателях эффективности или об ин­тервалах их изменения; • определение показателей эффективности проекта в целом с учетом неопределенности условий его реализации — показателей ожидаемой эффективности. Основными показателями, используемыми для сравнения раз­личных инвестиционных проектов (вариантов проекта) и выбора лучшего из них, являются показатели ожидаемого интегрального эффекта ЭОЖ (экономического — на уровне народного хозяйства, коммерческого — на уровне отдельного участника). Эти же показатели используются для обоснования рациональ­ных размеров и форм резервирования страхования. Если вероятности различных условий реализации проекта извес­тны точно, ожидаемый интегральный эффект рассчитывается по формуле математического ожидания (1.12) где ЭОЖ — ожидаемый интегральный эффект проекта; Эi — интегральный эффект при i-ом условии реализации; Рi — вероятность реализации этого условия. В общем случае расчет ожидаемого интегрального эффекта ре­комендуется производить по формуле ЭОЖ = Эmin . (1.13) где Эmax и Эmin — наибольшее и наименьшее из математичес­ких ожиданий интегрального эффекта по допустимым вероятност­ным распределениям; — специальный норматив для учета неопределенности эффек­та, отражающий систему предпочтений соответствующего хозяй­ствующего субъекта в условиях неопределенности. При определе­нии ожидаемого интегрального экономического эффекта его рекомендуется принимать на уровне 0,3 /10/. В международной практике риск вложения в ценные бумаги оп­ределяется с помощью их инвестиционных качеств — специальные рейтинговые агентства анализируют ценные бумаги, обращающие­ся на рынке, с позиций их инвестиционного качества, классифици­руя их, например, на бумаги "высшего качества", "высокого каче­ства", "выше среднего уровня качества", "среднего уровня качества", "спекулятивные ценные бумаги". В России же практики рейтинговой оценки ценных бумаг пока в реальности нет. На Западе понятие инвестиционного качества ценной бумаги — это оценка того, насколько ценная бумага ликвидна, низкориско­ванна при стабильной курсовой стоимости, способности приносить проценты, превышающие или находящиеся на уровне среднеры­ночного процента. По мере снижения рисков, которые несет в себе данная бумага, растет ее ликвидность и падает доходность. Графически это изобра­жается следующим образом (рис. 1.7). Указанное правило проявляется лишь при усреднении на значи­тельной массе случаев. Однако оно дает возможность создать шка­лу измерения инвестиционных качеств по видам ценных бумаг, по­зволяющих инвестору упорядочить свою оценку соотношений между ценными бумагами, провести инвестиционный анализ в определенной системе координат, где риск и доходность повышаются, а лик­видность и гарантированность выплат понижаются: облигации, обес­печенные залогом; облигации, не обеспеченные залогом; привиле­гированные акции; простые акции; опционы. Рис. 1.7. Зависимости риска от доходности и ликвидности Менеджеру важно руководствоваться подобной шкалой и выби­рать ценные бумаги в зависимости от их исковой степени. При этом следует учитывать следующие риски: капитальный риск — общий риск на все вложения в ценные бумаги, риск того, что инве­стор не сможет их вернуть, не понеся потерь. Анализ капитального риска сводится к оценке того, стоит ли вообще иметь дело с порт­фелем ценных бумаг, не лучше ли вложить средства в иные формы активов, например, прямые денежные инвестиции, недвижимость, иностранную валюту и т.д. Селективный риск — риск неправильного выбора ценных бу­маг при формировании портфеля для инвестирования в сравнении с другими видами бумаг. Это риск, связанный с точной оценкой инвестиционных качеств ценных бумаг. Временной риск — риск покупки или продажи ценной бумаги в неудачное время, что влечет за собой потери. Например, в России в начале 1993 г. создавались чековые инвестиционные фонды. Эми­тенты, которые успели попасть в эту волну или чуть опередить ее, обеспечили успешное распространение своих акций, а те же, кто опоздал, испытывают до сих пор значительные затруднения в реа­лизации своих бумаг. Риск законодательных изменений — риск, который может при­водить, например, к необходимости перерегистрации выпуска цен­ных бумаг, изменению условий или заменам выпусков, вызываю­щий существенные дополнительные издержки и потери для эми­тента и инвестора. Эмиссия ценных бумаг может оказаться не дей­ствительной, возможно неблагоприятное изменение правового статуса посредников по операциям с ценными бумагами и т.п. Риск ликвидности — риск, связанный с возможностью потерь при реализации ценной бумаги из-за изменения оценки ее каче­ства. Например, ценные бумаги бирж, многих банков и акционер­ных обществ, приобретенные осенью 1991 г. в разгар ажиотажа по ценам, в 1,5—2 раза (и более!) выше номинала, через полгода про­давались по существенно более низким курсам, либо вообще не продавались, хотя инфляционный рост за это время был весьма значителен. Кредитный риск — риск того, что эмитент, выпустивший долго­вые ценные бумаги, окажется не в состоянии выплачивать процент по ним или основную сумму долга. Наиболее характерным приемом реализации такого риска у нас являются государственные долговые обязательства (замораживание выплат по внутреннему займу для населения 1982 г.; неподтвержденность до весны 1994 г. товарных или денежных выплат по целевому беспроцентному займу для на­селения 1990 г. и т.п.). Инфляционный риск — риск того, что при инфляции доходы, получаемые инвесторами от ценных бумаг, обесценятся (с точки зрения реальной покупательной способности) быстрее, чем вырас­тут, и инвестор понесет реальные потери. Высокий уровень инфля­ции разрушает рынок ценных бумаг. Процентный риск — риск потерь, которые могут понести инве­сторы в связи с изменениями процентных ставок на рынке. Рост рыночного уровня процента ведет к понижению курсовой стоимос­ти ценных бумаг, особенно облигаций с фиксированным процен­том. При повышении процента возможен массовый сброс ценных бумаг, эмитированных под более низкие (фиксированные) процен­ты и способных быть, по условиям выпуска, досрочно возвращен­ными эмитенту. Отзывной риск — риск потерь для инвестора, если эмитент отзовет отзывные облигации в связи с превышением фиксирован­ного уровня процентных выплат по ним над текущим рыночным процентом. По мере увеличения уязвимости бизнеса от финансовых рисков многие компании признают, что поиск решений проблем риска мо­жет быть поставлен на профессиональную основу, т.е. риск может быть профессионально управляем. Это обстоятельство заставило по-особому взглянуть на роль и место заведующего финансовым отде­лом (финансиста) компании и радикальным образом изменить его финансовые функции. Жизненный цикл товара Согласно международным стандартам ИСО серии 9000 по управ­лению качеством продукции типовой жизненный цикл включает сле­дующие этапы: 1) маркетинг, 2) НИОКР, 3) материально-техническое снабжение, 4) подготовка и разработка производственных процессов, 5) непосредственно производство, 6) контроль, испытания и обследо­вание продукции в процессе производства и выходной контроль, 7) упаковка и хранение готовой продукции, 8) реализация и распределе­ние, 9) монтаж и эксплуатация, 10) техническая помощь в обслужива­нии, 11) утилизация после использования. Предложенное ИСО деление стадий жизненного цикла товара (ЖЦТ) не в полной мере отвечает принципам классификации по месту и времени выполнения работ. Например, место и время экс­плуатации (9-я стадия) может совпадать с временем и местом ока­зания технической помощи (10-я стадия). При этом 1-я и 2-я стадии даны укрупненно, а стадия производства разбита на пять стадий (с 3-й по 7-ю). Вместе с тем не выделены в отдельную стадию работы по организационно-технологической подготовке нового производ­ства, отличающиеся значительной сложностью, капитале- и трудо­емкостью. Приведенные аргументы, а также дифференциация зат­рат по стадиям ЖЦТ свидетельствуют о целесообразности следую­щей структуры (рис. 2.1). Рис. 2.1. Типовая структура жизненного цикла товара Воспроизводственный цикл товара В общем виде процесс воспроизводства рассматривается по схеме Д → СП → П → Т → Д1 > Д. где Д —деньги (капитал); СП — средства производства и труд; П — производство; Т — готовый товар; Д1 — доход от реализации товара, который должен быть больше Д, в этом случае будет обеспечено расширенное воспроиз­водство (если прибыль будет инвестирована). Воспроизводство отдельных видов товаров можно описать при наличии данных о структуре жизненного цикла товаров и сменяе­мости выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей това­ров. Воспроизводство товара по разным его моделям лучше всего описывать динамикой масштаба производства (рис.2.2.). Обозначения: I — выпускаемая модель; II — проектируемая модель; III — перспективная (в нормативах) модель; Т1.1 —рост производства (освоение) 1-й модели; Т1.2 —период зрелости (серийное производство) 1-й модели; Т1.3 — спад производства 1-й модели. Рис 2.2. Воспроизводственный цикл товара Анализ рис. 2.2 позволяет сделать следующие выводы: 1) в результате проведения маркетинговых исследований, разра­ботки обоснованных нормативов конкурентоспособности проекти­руемой и перспективной моделей определена стратегия освоения новых сегментов рынка, что позволит увеличить программу выпус­ка товара. Поэтому N1 < N2 < N3 ; 2) в зависимости от количества и параметров рынка сбыта това­ра фирмы кривая A-B-C-D-E может отличаться по разным объектам. Продолжительность периодов Ti, Тз и Тз определяется сложностью товара, условиями производства, конкурентоспособностью товара и фирмы на конкретных рынках. В принципе, чем сложнее товар, тем продолжительнее будет его жизненный цикл. Чем больше конку­рентов на данном рынке, тем короче жизненный цикл товара; 3) для сохранения массы прибыли фирмы на оптимальном уров­не рекомендуется точку D, точку перехода с одной модели товара на другую установить на половине программы выпуска новой модели. В точке перехода D одновременно будут выпускаться старая и но­вая модели товара примерно в одинаковых количествах. Потом бу­дет рост выпуска новой модели и падение старой. На практике очень трудно организовать такую схему перехода на новую модель. Поэтому иногда переход на новую модель осуществляется путём полного прекращения выпуска старой модели, переналадки произ­водства на новую модель и пуска новых линий с полной нагрузкой (точка D смещается в точку Е). Однако при использовании этой схемы в период переналадки фирма не будет получать доход. Для построения воспроизводственного цикла товара необходимо спрогнозировать его параметры: координаты точек A,B,C,D,E во времени и по программе каждой модели товара. Это очень трудная задача, т. к. требуется провести маркетинговые исследования, разработать нор­мативы конкурентоспособности товара по конкретным рынкам, спрогнозировать в динамике технико-экономические показатели товара и бизнес-плана фирмы. Построение воспроизводственного цикла то­вара является началом формирования стратегии фирмы. С целью конкретизации временных параметров воспроизводствен­ного цикла товара дополнительно рекомендуется строить ленточные графики перехода с одной модели товара на другую (табл. 2.2). Построение ленточных графиков воспроизводственного цикла товара позволяет наглядно представить в динамике стадии, на ко­торых находятся модели, обеспечить параллельно-последователь­ное выполнение работ с целью ускорения выхода на рынок с но­вой моделью товара и оптимизировать его воспроизводственный цикл. Таблица 2.2 Пример динамики воспроизводственного цикла товара Условные обозначения к табл. 2.2: Р — разработка (стратегический маркетинг и НИОКР); О — освоение (организационно-технологическая подготовка но­вого производства); П — производство (включая тактический маркетинг); В — внедрение (подготовка к функционированию у потре­бителя); Э — эксплуатация(использование, ремонт и утилизация после снятия); 1, 2, 3 — номер модели. Цикл прибыльности товара Воспроизводственный цикл товара даёт динамику его объёма производства. Для формирования стратегии фирмы необходимо также строить цикл прибыльности товара на основе расчета прибыли по каждому виду товара в динамике. Укрупнённо чистая прибыль рассчитывается по формуле (2.1) где ПT — прогноз чистой прибыли по данному виду товара за период Т; Т — прогнозная продолжительность выпуска товара, лет; Цt — прогнозная цена товара в году t на конкретном рынке; Сt — прогнозные издержки по выпуску товара в году t; Nt — прогнозная годовая программа выпуска товара в году t; Ht — прогнозные налоги (все виды) в году t по данному товару. На основе этих прогнозов строится цикл прибыльности по каж­дому виду товара в динамике. На рис. 2.3 показан типовой цикл прибыльности товара. На практике формы цикла прибыльности могут быть любыми. Условные обозначения: I — выпускаемая модель товара; II — проектируемая модель; Т1.1 — период создания первой модели товара (стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП); Т1.2 — период освоения (расширения программы выпуска) первой модели; Т1.3 — период зрелости (установившегося производства) первой модели; Т1.4 — период спада (сокращения производства) первой модели; З1 — затраты на стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП; П1 — прибыль в период зрелости первой модели; П2 — то же второй модели. Рис 2.3. Цикл прибыльности товара При построении цикла прибыльности товара огромную трудность вызывает прогнозирование временных параметров (см. рис. 2.3) и показателей для определения прибыли (см. формулу 2.1). Поэтому формирование и поддержание требуемых параметров нормативно-информационной базы менеджмента является главным условием обес­печения надежности и эффективности управления. 2.2. Роль экономических законов в повышении эффективности решений Эффективность управленческих решений можно повысить за счет анализа механизма действия в конкретных ситуациях следующих экономических законов: 1) закона зависимости между ценой и предложением; 2) закона спроса и предложения; 3) закона возрастания дополнительных затрат; 4) закона убывающей доходности; 5) закона экономической взаимосвязи затрат в сферах произ­водства и потребления; 6) закона эффекта масштаба производства; 7) закона экономии времени; 8) закона конкуренции и антимонопольного законодательства. Механизм действия первых пяти законов описан в работе авто­ра /14/ и других работах. Конкуренция - состязательность, соперничество, напряженная борьба юридических или физических лиц за покупателя, за свое выживание в условиях действия жесткого закона конкуренции как объективного процесса "вымывания" некачественных товаров и ус­луг в рамках антимонопольного законодательства, соблюдения За­кона "О защите прав потребителей". Исследование проблем конкуренции входит в задачи курсов "Мар­кетинг", "Стратегический менеджмент", "Международный менедж­мент" и др. В данной работе рассмотрим только механизм действия закона конкуренции (рис. 2.4.). Рис. 2.4. Механизм действия закона конкуренции Допустим, однородную продукцию выпускают 6 фирм. Сравни­вать продукцию фирм можно по показателю удельной цены (Цуд) как отношению цены к полезному эффекту, отражающему отдачу потребительских свойств продукции в конкретных условиях. В первое время самой отстающей фирмой оказалась первая, у которой самая высокая удельная цена. Поэтому 1-я фирма прини­мает стратегию перехода на вторую модель продукции, с лучшим показателем удельной цены. Аналогично поступили 2-я, 3-я и 4-я фирмы, 5-я фирма не успела перейти на новую модель, а старую модель потребители не стали покупать, и она обанкротилась. Ее место на рынке заняла 7-я фирма, сразу освоившая конкуренто­способную продукцию. Таким образом постоянно идет процесс "вымывания" с рынка некачественной, дорогой продукции. Никто никого не заставляет повышать качество работы, кроме угрозы бан­кротства. В соответствии с законом конкуренции в мире происходит объективный процесс повышения качества продукции и снижения ее удельной цены. Закон конкуренции длительное время может действовать только при наличии качественного антимонопольного законодательства. Во всех промышленно развитых странах введены антимонопольные или антитрестовские законы, ограничивающие действия монополистов (например, в США — в 1890 г.). В чем суть антимонопольного законодательства? Оно регламен­тирует перечень общих требований к товарам, их упаковке, эколо-гичности, безопасности применения, организации торговли, контро­ля доли рынка, занятой данным изготовителем, порядок осуществ­ления санкций в случае нарушения антимонопольного законодательства. Допустим, по данному виду продукции законода­тельство ограничивает действия шести предприятий: для одного из­готовителя не более 35% общего объема внутреннего рынка по дан­ной продукции, для двух изготовителей — в сумме 45 %, трех — 55% и т.д. (рис. 2.5). Больше можно выпускать, но тогда прибыль от программы свыше этого норматива (допустим, свыше 35%) идет в бюджет. В некоторых странах вводится и второй норматив, допус­тим, первый — 35%, второй — 40%. Тогда прибыль от реализации продукции объемом до 35% от объема рынка идет изготовителю, от 35% до 40% — в бюджет, а свыше 40% — в бюджет идет не только прибыль, но и часть себестоимости продукции. Таков механизм ог­раничения внутренней монополии (международная монополия не ограничивается). Рис. 2.5. Схема ограничения рынка по антимонопольному законодательству 2.3. Применение к разработке решений научных подходов Эффективность и качество управленческого решения определя­ется, прежде всего, обоснованностью методологии решения про­блем, т.е. подходов, принципов, методов. Без хорошей теории прак­тика слепа. Однако в настоящее время к менеджменту применяют только некоторые научные подходы и принципы. Это можно объяс­нить "узостью" понятия "менеджмент", отсутствием в нём цели уп­равляющей подсистемы (коллективы, индивидуумы) — обеспечение конкурентоспособности объекта на конкретном рынке. Если руко­водствоваться "широким" понятием "менеджмента", то автомати­чески добавляются комплексный, функциональный, динамический, интеграционный подходы, которые применяются в настоящее вре­мя при управлении качеством и экономичностью продукции (см. работы Гличева А.В., Версана ВТ., Львова Д.С., Моисеевой Н.К., Сиськова В.И. и др.). Анализ теории и практики экономического управления различ­ными объектами позволил установить необходимость применения к менеджменту 13 научных подходов: системного, комплексного, ин­теграционного, маркетингового, функционального, динамического, воспроизводственного, процессного, нормативного, количественно­го (математического), административного, поведенческого, ситуаци­онного. Каждый из перечисленных подходов отражает или характе­ризует один из аспектов менеджмента. Они не являются синонимами, не дублируют, а дополняют друг друга, что подтверждает сравнение их краткого содержания. Системный подход При системном подходе любая система (объекта) рассматривается как совокупность взаимосвязан­ных компонентов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратную связь. В системе "вход" перерабатывается в "вы­ход". Комплексный подход При применении комплексного подхода должны учитываться технические, экологи­ческие, экономические, организационные, социальные, психологи­ческие, при необходимости и другие (например, политические, де­мографические) аспекты менеджмента и их взаимосвязи. Если упу­стить один из обязательных аспектов менеджмента, то проблема не будет решена. К сожалению, на практике редко соблюдается это требование. Например, при строительстве новых предприятий со­циальные вопросы откладывают "на потом", из-за чего объект либо совсем не вводится, либо используется частично. При проектирова­нии новых орудий труда показателям экологичности уделяется вто­ростепенное внимание, поэтому они сразу становятся неконкурен­тоспособными. При формировании новых коллективов или реорга­низации структур редко учитываются социальные и психологические аспекты. Интеграционный подход Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление взаи­мосвязей: а) между отдельными подсистемами и элементами систе­мы менеджмента, б) между стадиями жизненного цикла объекта управления, в) между уровнями управления по вертикали, г) между субъектами управления по горизонтали. Маркетинговый подход Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подси­стемы при решении любых задач на потребителя. Приоритеты вы­бора критериев маркетинга: 1) повышение качества объекта в соот­ветствии с нуждами потребителей, 2) экономия ресурсов у потреби­телей за счет повышения качества, 3) экономия ресурсов в производстве за счет фактора масштаба производства, научно-тех­нического прогресса, применения системы менеджмента. По об­разному выражению авиаконструктора Антонова O.K., сначала сни­жайте "тебестоимость" продукции за счет повышения ее качества и только потом — себестоимость. Функциональный подход Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения. После установления фун­кций создаются несколько альтернативных объектов для выполне­ния этих функций и выбирается тот из них, который требует мини­мум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта. При применении функционального подхода, когда идут от обратного, от потребностей, иногда создают совершенно новые оригинальные объекты. При альтернативном предметном подходе совершенствуется су­ществующий объект, что не позволяет коренным образом улучшить структуру объекта, принципы его работы и т.д. Динамический подход При применении динамического подхода объект управления рассматривается в диа­лектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчи­ненности, проводится ретроспективный анализ за 5-10 и более про­шлых лет и перспективный анализ (прогноз). Воспроизводственный подход Воспроизводственный подход — подход, ориентированный на постоянное возобновление производства товара для удовлетворения потребнос­тей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с лучшим анало­гичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на еди­ницу полезного эффекта. Элементами воспроизводственного подхода являются: 1) применение опережающей базы сравнения при плани­ровании обновления объекта; 2) трактовка закона экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда за жизнен­ный цикл объекта на единицу его полезного эффекта; 3) рассмотре­ние во взаимосвязи воспроизводственного цикла выпускаемой, про­ектируемой и перспективной моделей объекта; 4) пропорциональное по качеству и количеству воспроизводство элементов внешней среды (прежде всего макросреды страны и инфраструктуры региона); 5) интеграция для крупных фирм науки и производства в рамках комплексного объединения. Процессный подход Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является общей суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий. Нормативный подход Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам: а) целевой подсистемы (показатели качества и ресурсоемкости товара, параметры рынка, показатели организационно-технического уровня производства, со­циального развития коллектива, охраны окружающей среды), б) фун­кциональной подсистемы (нормативы качества планов, организо­ванности системы менеджмента, качества учета и контроля, норма­тивы стимулирования качественного труда), в) обеспечивающей подсистемы (нормативы обеспеченности работников и подразделе­ний всем необходимым для нормальной работы, выполнения сто­ящих перед ними целей и задач, нормативы эффективности использо­вания различных видов ресурсов в целом по фирме). Эти нормати­вы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности (во времени и по масштабу при­менения). Нормативами функционирования элементов внешней среды фир­ма не управляет, но она должна иметь банк этих нормативов, строго соблюдать (особенно правовые и экологические нормативы) и при­нимать участие в развитии системы нормативов внешней среды фирмы. Чем больше обоснованных нормативов по каждому элемен­ту системы менеджмента, тем выше будет ее организованность, уро­вень автоматизации планирования, учета и контроля на всех уров­нях управления. Оптимизационный подход Сущность оптимизационного подхода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических ме­тодов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и др. Управлять можно цифрами, а не словами. Директивный подход Сущность директивного подхода заключается в регламентации функций, прав, обязан­ностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряже­ния, указания, стандарты, инструкции, положения и т.п.). Поведенческий подход Целью поведенческого подхода является оказание помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, творческих способностей на ос­нове применения концепций поведенческих наук к построению и управлению фирмой. Основной целью этого подхода является по­вышение эффективности фирмы за счет повышения эффективнос­ти ее человеческих ресурсов. Правильное применение науки о по­ведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и фирмы в целом. Ситуационный подход Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов уп­равления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существу­ет такое обилие факторов как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует единого лучшего способа управлять объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, кото­рый более всего соответствует данной ситуации, максимально адап­тирован к ней. Перечисленные подходы рекомендуется применять при реше­нии любой задачи, возникающей при функционировании или раз­витии системы менеджмента, по стадиям жизненного цикла объек­та, при стратегическом, тактическом или оперативном управлении. Подробнее перечисленные научные подходы рассмотрены в учеб­нике автора /13/. Контрольные вопросы по теме 1. С чего начинается жизненный цикл товара? 2. Какова структура совокупных затрат по стадиям жиз­ненного цикла? Направления и факторы совершенствова­ния структуры. 3. В каком случае программа выпуска проектируемой мо­дели продукции будет меньше программы выпускаемой мо­дели? 4. Каковы варианты расположения точки "Д" - критичес­кой точки перехода с одной модели на другую (см. рис. 2.2)? 5. Почему в 1996 г. по выпускаемой модели продукции были одновременно стадии производства, внедрения и экс­плуатации, а по проектируемой - освоения и производства (см. табл. 2.2)? 6. В каком случае П1 , на рис. 2.3 будет больше П2 ? 7. Что такое конкуренция? 8. Каков механизм действия закона масштаба? 9. Каков механизм действия закона конкуренции? 10. Каковы условия эффективного действия закона кон­куренции? 11. В чем суть антимонопольного законодательства? 12. В чем отличия системного подхода от комплексного? 13. Каковы элементы воспроизводственного подхода? В чем трудность его применения? 14. Сущность и область применения маркетингового под­хода. 15. В чем отличия функционального подхода от предмет­ного? 16. В чем сущность нормативного подхода? 3.1. Этапы и организация процесса разработки решений В понятие "технология принятия решения" входят следующие элементы: Для чего делать (реализация идеи, решение проблемы)? Что делать (количество и качество объекта)? С какими затратами (ресурсы)? Как делать (по какой технологии)? Кому делать (исполнители)? Когда делать (сроки)? Для кого делать (потребители)? Где делать (место)? Что это дает (экономический, социальный, экологический, тех­нический эффект)? Если вы ответили на все вопросы количественно и увязали эле­менты в пространстве, во времени, по ресурсам и исполнителям, значит, вы разработали технологию принятия решения. При этом обязательно нужно учесть требования и применить методы, рас­смотренные ранее. Технология — совокупность методов и средств преобразования исходных материальных ресурсов, информации и других компо­нентов "входа" системы в товар и другие компоненты ее "выхода". Основной вопрос, на который дает ответ технология, — как делать, каким способом. Применительно к системе разработки управленческого решения на "входе" этой системы будут: • совокупность научных подходов; • методы анализа, прогнозирования, оптимизации и экономи­ческого обоснования решения; • требования к качеству решений; • информация, характеризующая необходимые для принятия ре­шения характеристики проекта, внешней среды и другие данные. На "выходе" системы разработки управленческого решения бу­дет зафиксированное на каком-либо информационном носителе ут­вержденное решение, отвечающее требованиям "входа". Процесс разработки управленческого решения является содер­жанием "черного ящика" — системы разработки решения. К про­цессу предъявляются следующие требования: • качество процесса, определяемое профессионализмом лиц, при­нимающих решения (ЛПР), качеством технических средств для при­нятия решении, должно быть не ниже качества "входа" системы; • организация процесса разработки управленческого решения должна отвечать принципам пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности, автоматичности, ритмичности, спе­циализации; • длительность и стоимость процесса разработки управленчес­кого решения должны быть минимальными, при условии соответ­ствия уровня качества решения предъявляемым требованиям. Организация процесса разработки управленческого решения представляет собой увязанный по целям, ресурсам, исполнителям, срокам, технологиям и в пространстве комплекс работ по разработ­ке решения, контроль и координацию их выполнения. Организация разработки управленческого решения представ­ляет собой сложный комплекс работ, охватывающий такие аспек­ты, как: • мысленное представление процесса познания элементов тех­нологии и организации; • формулирование требований к качеству решений; • определение количества и структуры этапов и операций про­цесса разработки решений; • разработка блок-схемы (алгоритма) принятия решения; • анализ и прогнозирование изменяющихся параметров внеш­ней среды и объекта (предмета, проблемы) управленческого реше­ния и его экономическое обоснование; • организация выполнения решения. Рассмотрим вкратце перечисленные аспекты. Процесс познания О. Т. Лебедев и А. Р. Каньковская* представ­ляют как совокупность следующих аспектов: 1 . Мысль идет от явления к сущности, от сущности первого рода к сущности второго рода и т. д. 2. На каждом уровне познания используется система понятий, сложность и содержание которых возрастают с ростом уровня. 3. На высоких уровнях познания понятия переходят в категории. 4. Высокие категории познания примыкают к понятию закона, который можно определить как выявление, установление наиболее общих, существенных и необходимых причинно-следственных свя­зей в изучаемых явлениях. Познание законов представляет возможность объединить все понятия и категории в некоторую упо­рядоченную систему. 5. Понятия и категории представляют собой динамичные, до­полняющиеся и взаимопереходящие друг в друга представления, об­ладающие способностью к бесконечному развитию. 6. Понятийный аппарат, искусство оперировать им образуют основу процесса мышления, основу профессионального поведения человека. Чем выше уровень умения оперировать профессиональны­ми понятиями, находить между ними связи и зависимости, тем больше шансов на успех в любой сфере деятельности. * О. Т. Лебедев, А. Р. Каньковская. Основы менеджмента/Учебное посо­бие. 2-е изд. Доп. — СПб.: "М и М", 1997. Взаимосвязи законов и основных категорий менеджмента пред­ставлены на рис. 3.1. Процесс познания категории "управленческое решение" завер­шается формулированием вопросов, на которые должны быть даны ответы после завершения разработки решения. Повторим эти 11 вопросов: для чего делать; что делать; как делать; кому делать; с какими затратами делать; в каком количестве делать; в какие сроки делать; где делать; кому и когда поставлять; по какой цене постав­лять; что это даст инвестору и обществу в целом? Рис. 3.1. Взаимосвязи законов и основных категорий менеджмента Следующий аспект организации разработки управленческого решения — формулирование требований к качеству решения. В теме 1 был сформулирован весь набор требований к качеству управленческих решений, охватывающих параметры качества, ус­ловия обеспечения качества и 8 факторов сопоставимости альтер­нативных вариантов управленческих решений. Эти параметры, ус­ловия и факторы сформулированы к наиболее качественному, и соответственно дорогому рациональному решению. В конкретной ситуации количество учитываемых факторов сопоставимости может быть меньше восьми. Этапы и операции процесса принятия решения следующие: 1) выявление управленческой проблемы или задачи; 2) предварительная постановка цели; 3) сбор необходимой информации; 4) анализ информации; 5) определение исходных характеристик проблемы с учетом на­кладывания ограничений; 6) уточнение цели и критерия управления, окончательная их формулировка; 7) обоснование и построение формализованной модели проблем­ной ситуации; 8) разработка альтернативных вариантов решения проблемы; 9) выбор метода решения; 10) экономическое обоснование выбранного решения; 11) согласование решения с органами управления и исполнителями; 12) окончательное оформление и утверждение решения; 13) организация выполнения решения; 14) контроль выполнения решения; 15) стимулирование повышения качества работ, экономии ре­сурсов и соблюдения сроков; 16) установление обратной связи с лицом, принимающим реше­ние, и, при необходимости, корректировка цели и задач. Каждый этап состоит из ряда операций. Например, первый этап "выявление управленческой проблемы" требует выполнения следу­ющих операций: 1.1. Анализ ситуации или объекта по качественным и ресурс­ным показателям. 1.2. Сравнение эффективности объекта с лучшими мировыми достижениями в данной области. 1.3. Определение расхождения показателей анализируемых объектов. 1.4. Анализ литературных источников, патентного фонда, от­четов о НИР, рекламаций и претензий потребителей. 1.5. Анализ организационно-технического уровня производства у изготовителя и потребителя. 1.6. Формирование направлений развития объекта и т.д. Процесс разработки управленческого решения относится к раз­ряду управленческих процессов. Напомним, что аналогично произ­водственным процессам на основные, вспомогательные и обслужи­вающие подразделяются управленческие процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, ин­формация, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управ­ленческого предмета труда, то этот процесс будет основным. К об­служивающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда. К вспомогатель­ным — все те, которые создают нормальные условия для протека­ния основных и обслуживающих процессов: изготовление, приоб­ретение или ремонт средств технического оснащения и т.п. Проектирование любых процессов осуществляется на основе ана­лиза и разработки мер по углублению межпроизводственной, внут­рипроизводственной, технологической и функциональной специали­зации. факторами углубления любой формы специализации являют­ся унификация, типизация и стандартизация операций, процедур, методов, информации и других элементов систем управления. Упрощенная блок-схема разработки управленческого решения представлена на рис. 3.2. Основными принципами рациональной организации любых про­цессов являются пропорциональность, непрерывность, параллель­ность, прямоточность, ритмичность, а также концентрация однород­ных предметов труда (деталей, информации, документов и т.п.) в одном месте, гибкость процесса. Рассмотрим эти принципы подроб­нее. Пропорциональность — принцип, выполнение которого обеспе­чивает равную пропускную способность разных рабочих мест одно­го процесса, пропорциональное обеспечение рабочих мест инфор­мацией, материальными ресурсами, кадрами и т.д. Рассмотрим пример. Первоначальная мощность рабочих мест по изготовлению партии деталей из четырех операций была следующей (рис.3.3): Пропускная способность (мощность — М) технологической цепочки составила в смену 6 шт. 3-е рабочее место является "уз­ким" местом. Мощность 2-го рабочего места используется на , мощность 1-го и 4-го рабочего мест используется на Рис. 3.2. Упрощенная блок-схема разработки управленческого решения Рис. 3.3. Производственный процесс изготовления деталей из 4 операций Что нужно сделать, чтобы повысить пропорциональность про­цесса? Имеются 4 направления: 1) пересмотр конструкции детали с целью обеспечения пропор­циональности операций по трудоемкости; 2) пересмотр технологического процесса, режимов обработки; 3) разработка и реализация организационных мероприятий по замене оборудования, перепланировка участка; 4) дозагрузка рабочих мест другой аналогичной деталью. Принцип пропорциональности следует помнить при решении совершенно любых вопросов, т.к. "скорость эскадры определяется скоростью самого тихоходного судна". Пропорциональность определяется по формуле (3.1) где Мmin — минимальная пропускная способность или пара­метр рабочего места в технологической цепи (например, мощность, разряд работ, объем и качество информации и т.п.); Mmax — максимальная способность. Непрерывность — принцип рациональной организации процес­сов, определяемый отношением рабочего времени к общей продол­жительности процесса , (3.2) где ТРАБ — продолжительность рабочего времени; ТЦ — общая продолжительность процесса, включающая простои или пролеживания предмета труда между рабочими места­ми, на рабочих местах и т.п. Параллельность — принцип рациональной организации про­цессов, характеризующий степень совмещения операций во време­ни. Виды сочетаний операций: последовательное, параллельное и параллельно-последовательное (рис. 3.4). а) последовательное сочетание операций б) параллельное сочетание операций в) параллельно-последовательное сочетание операций Рис. 3.4. Виды сочетания операций Коэффициент параллельности рекомендуется определять по формуле (3.3) Прямоточность — принцип рациональной организации процес­сов, характеризующий оптимальность пути прохождения предмета труда, информации и т.п. Коэффициент прямоточности рекомендуется определять по формуле (3.4) где Допт — оптимальная длина пути прохождения предмета труда, исключающего лишние звенья, возвраты на прежнее место; Дфакт — фактическая длина пути прохождения предмета труда. Ритмичность — принцип рациональной организации процессов, характеризующий равномерность их выполнения во времени. Коэффициент ритмичности рекомендуется определять по формуле (3.5) где — фактический объем выполненной работы за анализи­руемый период (декада, месяц, квартал) в пределах плана (свыше плана не учитывается); — плановый объем работ. 3.2. Информационное обеспечение процесса разработки решений Информационное обеспечение — одно из важнейших обеспечи­вающих функций, качество которой является определяющим факто­ром обоснованности принимаемого решения и эффективности функ­ционирования системы менеджмента. В динамике информационное обеспечение как процесс входит в понятие коммуникация. Поэтому сначала рассмотрим это понятие по источнику /9/. Коммуникация — это обмен информацией, на основе которого руководство получает информацию, необходимую для принятия эф­фективных решений и доводит принятые решения до работников фирмы. Коммуникация — это сложный процесс, состоящий из взаи­мосвязанных шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг — это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, смысл может быть утрачен. Руководитель 50—90% всего времени тратит на коммуникации. Руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в меж­личностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений по функциям управления. Обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем на любом уровне иерархии. В процессе обмена информацией можно выделить четыре базо­вых элемента: 1 . Отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее. 2. Сообщение — собственно информация, закодированная с по­мощью символов. 3. Канал — средство передачи информации. 4. Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообще­ние и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл мо­жет быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвя­занные этапы следующие: 1. Зарождение идеи. 2. Кодирование и выбор канала. 3. Передача. 4. Декодирование. Предлагается следующая классификация информации: 1) по объекту — показатели качества товара, его ресурсоем-кость, параметры инфраструктуры рынка, организационно-техни­ческого уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей среды и др.; 2) по принадлежности к подсистеме системы менеджмента — информация по целевой подсистеме, научному обоснованию систе­мы, экономике менеджмента, функциональной и обеспечивающей подсистемам, внешней среде системы, управляющей подсистеме; 3) по форме передачи — вербальная (словесная) информация и невербальная; 4) по изменчивости во времени — условно-постоянная и услов­но-переменная (недолговечная); 5) по способу передачи — спутниковая, электронная, телефон­ная, письменная и др.; 6) по режиму передачи — в нерегламентируемые сроки, по зап­росу и принудительно в определенные сроки; 7) по назначению — экономическая, техническая, социальная, организационная и др.; 8) по стадии жизненного цикла объекта — по стадии стратеги­ческого маркетинга, НИОКР, организационно-технологической под­готовке производства и т.д. до списания; 9) по отношению объекта управления к субъекту — между фир­мой и внешней средой, между подразделениями внутри фирмы по вертикали и горизонтали, между руководителем и исполнителями, неформальные коммуникации. Идея классификации информации используется при ее кодиро­вании. Основные требования к качеству информации: • своевременность; • достоверность (с определенной вероятностью); • достаточность; • надежность (с определенной степенью риска); • комплексность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара, условиям по стадиям жизненного цикла товаров фирмы и конкурентов и т.д.); • адресность; • правовая корректность информации; • многократность использования; • высокая скорость сбора, обработки и передачи; • возможность кодирования; • актуальность информации. Организация массива информации. Информационный мас­сив — это упорядоченная по определенным признакам совокуп­ность всех видов информации, используемой органами для выра­ботки управляющих воздействий. Цель создания массива информации — повысить эффективность управления за счет рациональной систематизации информации, правильного ее распределения по уровням управления в соответ­ствии с характером решаемых задач. Информационный массив должен обеспечивать: • прямое обращение потребителей к хранимой информации и возможность многократного ее использования; • наиболее полное удовлетворение информационных потребнос­тей органов управления на всех уровнях; • оперативный поиск и выдачу информации по запросу; • предохранение информации от искажений; • защиту от несанкционированного доступа к информации. Организация потоков информации. Под потоком информации понимается целенаправленное движение информации от источни­ков до потребителей. Рационализация потоков информации имеет цель исключить дуб­лирование информации, минимизировать маршруты ее прохожде­ния и обеспечить рациональный обмен информацией между орга­нами управления. Информационный поток характеризуется адресностью (наличи­ем источника и потребителя информации), режимом (регламентом) передачи от источника до потребителя и объемом передаваемой информации. По режиму передачи информация может подразделяться на по­ступающую потребителю принудительно, в нерегламентируемые сроки и по запросу, а также ежедневную, декадную, месячную, квартальную, годовую. Объем информации — количественная характеристика, измеря­емая с помощью условных единиц информации (биты, слова, сооб­щения, знаки, буквы, листы и др.). Обьем информации используется для определения информаци­онной загруженности органов управления, принятия решений по автоматизации управленческих процедур. Важнейшим этапом формирования информационного обеспече­ния является организация технологического процесса переработки информации с помощью новых информационных технологий (НИТ). Новые информационные технологии включают /17/: - - новые технологии коммуникаций на основе локальных и рас­пределительных сетей ЭВМ; - - новые технологии обработки информации на основе персо­нальных компьютеров (ПЭВМ) и специализированных рабочих мест; - - технологии, исключающие бумагу как основной носитель ин­формации; - - новые технологии принятия решений на основе средств ис­кусственного интеллекта - баз знаний, экспертных систем, сис­тем моделирования с различными формами представления модели­руемых ситуаций и т.п. Внедрение новых информационных технологий в управленчес­кую деятельность преследует не только автоматизацию рутинных методов обработки информации, но и организацию информацион­но-коммуникативного процесса на качественно новом уровне. О широких возможностях новых информационных технологий можно судить по перечню функций, которые обеспечиваются в ре­зультате ее внедрения (табл. 3.3). Таблица 3.3 Функции новых информационных технологий Номер функции Функция 1 2 1 Общая обработка документов, их верификация и оформление 2 Локальное хранение документов 3 Обеспечение сквозной доступности документов без их дублирования на бумаге, дистанционная и совместная работа служащих над документом 4 Поддержка способов общения, не покидая привычной обстановки рабочего места 5 Электронная почта 6 Персональная обработка данных 7 Составление, воспроизведение и полиграфическое размножение документов 8 Объединение электронной и вербальной коммуникации 9 Обмен информацией между базами данных 10 Ввод данных или форм 11 Ведение персональных баз данных 12 Генерация отчетов по обработке данных 13 Управление ресурсами 14 Контроль исполнения 15 Управление личным временем 16 Контроль автоматической корреспонденции 17 Поддержка технического и профессионального инструктажа служащих 18 Передача данных 19 Обеспечение разнообразия в наглядном представлении материала 20 Обеспечение стилистического качества документов 21 Моделирование решений и имитация их принятия, информационная поддержка принятия решений 22 Автоматизированное обучение 23 Служба консультаций 24 Создание адаптируемых автоматизированных рабочих мест 25 Обмен локальной и персонализированной информацией 26 Служба видеотекста 27 Обмен и интеграция программных средств 28 Перенос документов с одного носителя на другой 29 Полиграфическое оформление документа 30 Телефонные и телевизионные совещания 31 Групповой контакт через терминалы На основе рассмотренных требований методика проектирования системы менеджмента должна определять: - - задачи, обеспечивающие выполнение функций управления; - - исполнителей задач; - - информацию, необходимую для выполнения задач и функций управления; - - режим передачи информации, используемой в решении управ­ленческих задач; - - объемы поступающей органам управления информации в со­ответствии с составом решаемых задач; - - порядок и формы представления информации, необходимой для управления; - - время, затрачиваемое органами управления на переработку информации; - - задачи по переработке информации, выполнение которых воз­можно с использованием средств автоматизации. 3.3. Методы оптимизации решений Оптимизация решения — это процесс перебора множества фак­торов, влияющих на результат. Оптимальное решение — это выб­ранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то ее целесооб­разно применять при решении стратегических и тактических задач любой подсистемы системы менеджмента. Оперативные задачи дол­жны решаться с применением, как правило, простых, эвристичес­ких методов. Методы оптимизации: • анализ; • прогнозирование; • моделирование, которое, в свою очередь, делится на логичес­кое, физическое и экономико-математическое моделирование. Рассмотрим подробнее эти методы. Пример логического моделирования приведен на рис. 3.5 (диаграмма Исикавы). На логической модели анализа факторов снижения качества про­дукции (рис. 3.5) взято только два уровня моделирования: на 1-м уров­не — машины, человек,материалы, методы; на 2-м уров­не — факторы, влияющие на 1-й уровень. Подобные модели могут иметь больше уровней и ориентированы на любой (положительный — улучшение или отрицательный — снижение, ухудшение) результат. Рис. 3.5. Пример логического моделирования Физические модели представляют собой пропорционально умень­шенные в 10 и более раз и изготовленные из различных материалов (металл, дерево, пенопласт, пластилин и др.) натуральные объекты. Они изготавливаются в уменьшенном виде с целью экономии мате­риалов для проверки аэродинамических, эстетических, компоновоч­ных и других характеристик объекта. Экономико-математическое моделирование представляет собой процесс выражения экономических явлений математическими мо­делями. Экономическая модель — это схематичное представление экономического явления или процесса с использованием научной абстракции, отражение их характерных черт. Математические мо­дели — основное средство решения задач оптимизации любой дея­тельности. По своей сути эти модели — средство плановых расче­тов. Ценность их для экономического анализа и оптимизации реше­ний состоит в том, что они позволяют оценить напряженность плановых заданий, определить лимитирующую группу оборудова­ния, видов ресурсов, получать оценки их дефицитности и т.п. Мате­матическое моделирование экономических явлений и процессов дает возможность получить четкое представление об исследуемом объекте, охарактеризовать и количественно описать его внутреннюю струк­туру и внешние связи. Модель — условный образ объекта управле­ния /1/. Экономико-математическая модель должна быть адекватной дей­ствительности, отражать существенные стороны и связи изучаемо­го объекта. Отметим принципиальные черты, характерные для по­строения экономико-математической модели любого вида. Процесс моделирования можно условно подразделить на три этапа: 1) ана­лиз теоретических закономерностей, свойственных изучаемому яв­лению или процессу и эмпирических данных о его структуре и особенностях; на основе такого анализа формируются модели; 2) определение методов, с помощью которых можно решить задачу; 3) анализ полученных результатов. Важнейшим моментом первого этапа моделирования является четкая формулировка конечной цели построения модели, а также определение критерия, по которому будут сравниваться различные варианты решения. Такими критериями в системе менеджмента могут быть: а) максимизация полезного эффекта товара при ограни­чении совокупности затрат; б) максимизация прибыли фирмы при условии, что качество товара не снизится; в) снижение себестоимо­сти товара при условии, что его качество не снизится, затраты у потребителя не увеличатся; г) рост производительности труда, улуч­шение использования оборудования или материалов, повышение оборачиваемости оборотных средств при условии, что качество то­вара не снизится и другие критерии не ухудшатся. Таким образом, в качестве критерия оптимизации может быть целое или любой компонент прибыли, эффективности товара, объема рынка при ус­ловии, что другие компоненты при этом не ухудшатся. Например, уравнение целевой функции (L) и система ограниче­ний по оптимизации прибыли фирмы (правда, у авторов нет огра­ничений по качеству товара) будет иметь следующий вид /1/: (3.6) , , , (3.7) где хj — количество производимой продукции j-го вида в нату­ральных измерениях; Пj — прибыль, получаемая от производства единицы про­дукции j-го вида; аij — норма расхода i-го производственного ресурса на про­изводство единицы j-го вида продукции; ωj — запасы i-го вида производственного ресурса на рас­сматриваемый период времени. Не для всякой экономической задачи нужна собственная модель. Некоторые процессы с математической точки зрения однотипны и могут описываться одинаковыми моделями. Например, в линейном программировании, теории массового обслуживания и других су­ществуют типовые модели, к которым приводится множество конк­ретных задач. Вторым этапом моделирования экономических процессов являет­ся выбор наиболее рационального математического метода для реше­ния задачи. Например, для решения задач линейного программиро­вания известно много методов: симплексный, потенциалов и др. Луч­шей моделью является не самая сложная и самая похожая на реальное явление, а та, которая позволяет получить самое рациональное реше­ние и наиболее точные экономические оценки. Излишняя детализа­ция затрудняет построение модели, а излишнее укрупнение модели приводит к потере существенной экономической информации, к не­адекватному отражению реальности. Третьим этапом моделирования является всесторонний анализ результата, полученного при изучении экономического явления. Окончательным критерием достоверности и качества модели явля­ются практика, соответствие полученных результатов и выводов реальным условиям, экономическая содержательность полученных оценок. Если результаты не соответствуют реальным условиям, то необходим анализ причин несоответствия, в качестве которых могут быть недостоверность информации, несоответствие модели эконо­мическим условиям и др. По результатам анализа причин несоот­ветствия экономико-математическая модель корректируется и ре­шение задачи повторяется /1/. 3.2. Информационное обеспечение процесса разработки решений Информационное обеспечение — одно из важнейших обеспечи­вающих функций, качество которой является определяющим факто­ром обоснованности принимаемого решения и эффективности функ­ционирования системы менеджмента. В динамике информационное обеспечение как процесс входит в понятие коммуникация. Поэтому сначала рассмотрим это понятие по источнику /9/. Коммуникация — это обмен информацией, на основе которого руководство получает информацию, необходимую для принятия эф­фективных решений и доводит принятые решения до работников фирмы. Коммуникация — это сложный процесс, состоящий из взаи­мосвязанных шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг — это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, смысл может быть утрачен. Руководитель 50—90% всего времени тратит на коммуникации. Руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в меж­личностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений по функциям управления. Обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем на любом уровне иерархии. В процессе обмена информацией можно выделить четыре базо­вых элемента: 1 . Отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее. 2. Сообщение — собственно информация, закодированная с по­мощью символов. 3. Канал — средство передачи информации. 4. Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообще­ние и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл мо­жет быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвя­занные этапы следующие: 1. Зарождение идеи. 2. Кодирование и выбор канала. 3. Передача. 4. Декодирование. Предлагается следующая классификация информации: 1) по объекту — показатели качества товара, его ресурсоем-кость, параметры инфраструктуры рынка, организационно-техни­ческого уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей среды и др.; 2) по принадлежности к подсистеме системы менеджмента — информация по целевой подсистеме, научному обоснованию систе­мы, экономике менеджмента, функциональной и обеспечивающей подсистемам, внешней среде системы, управляющей подсистеме; 3) по форме передачи — вербальная (словесная) информация и невербальная; 4) по изменчивости во времени — условно-постоянная и услов­но-переменная (недолговечная); 5) по способу передачи — спутниковая, электронная, телефон­ная, письменная и др.; 6) по режиму передачи — в нерегламентируемые сроки, по зап­росу и принудительно в определенные сроки; 7) по назначению — экономическая, техническая, социальная, организационная и др.; 8) по стадии жизненного цикла объекта — по стадии стратеги­ческого маркетинга, НИОКР, организационно-технологической под­готовке производства и т.д. до списания; 9) по отношению объекта управления к субъекту — между фир­мой и внешней средой, между подразделениями внутри фирмы по вертикали и горизонтали, между руководителем и исполнителями, неформальные коммуникации. Идея классификации информации используется при ее кодиро­вании. Основные требования к качеству информации: • своевременность; • достоверность (с определенной вероятностью); • достаточность; • надежность (с определенной степенью риска); • комплексность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара, условиям по стадиям жизненного цикла товаров фирмы и конкурентов и т.д.); • адресность; • правовая корректность информации; • многократность использования; • высокая скорость сбора, обработки и передачи; • возможность кодирования; • актуальность информации. Организация массива информации. Информационный мас­сив — это упорядоченная по определенным признакам совокуп­ность всех видов информации, используемой органами для выра­ботки управляющих воздействий. Цель создания массива информации — повысить эффективность управления за счет рациональной систематизации информации, правильного ее распределения по уровням управления в соответ­ствии с характером решаемых задач. Информационный массив должен обеспечивать: • прямое обращение потребителей к хранимой информации и возможность многократного ее использования; • наиболее полное удовлетворение информационных потребнос­тей органов управления на всех уровнях; • оперативный поиск и выдачу информации по запросу; • предохранение информации от искажений; • защиту от несанкционированного доступа к информации. Организация потоков информации. Под потоком информации понимается целенаправленное движение информации от источни­ков до потребителей. Рационализация потоков информации имеет цель исключить дуб­лирование информации, минимизировать маршруты ее прохожде­ния и обеспечить рациональный обмен информацией между орга­нами управления. Информационный поток характеризуется адресностью (наличи­ем источника и потребителя информации), режимом (регламентом) передачи от источника до потребителя и объемом передаваемой информации. По режиму передачи информация может подразделяться на по­ступающую потребителю принудительно, в нерегламентируемые сроки и по запросу, а также ежедневную, декадную, месячную, квартальную, годовую. Объем информации — количественная характеристика, измеря­емая с помощью условных единиц информации (биты, слова, сооб­щения, знаки, буквы, листы и др.). Обьем информации используется для определения информаци­онной загруженности органов управления, принятия решений по автоматизации управленческих процедур. Важнейшим этапом формирования информационного обеспече­ния является организация технологического процесса переработки информации с помощью новых информационных технологий (НИТ). Новые информационные технологии включают /17/: - - новые технологии коммуникаций на основе локальных и рас­пределительных сетей ЭВМ; - - новые технологии обработки информации на основе персо­нальных компьютеров (ПЭВМ) и специализированных рабочих мест; - - технологии, исключающие бумагу как основной носитель ин­формации; - - новые технологии принятия решений на основе средств ис­кусственного интеллекта - баз знаний, экспертных систем, сис­тем моделирования с различными формами представления модели­руемых ситуаций и т.п. Внедрение новых информационных технологий в управленчес­кую деятельность преследует не только автоматизацию рутинных методов обработки информации, но и организацию информацион­но-коммуникативного процесса на качественно новом уровне. О широких возможностях новых информационных технологий можно судить по перечню функций, которые обеспечиваются в ре­зультате ее внедрения (табл. 3.3). Таблица 3.3 Функции новых информационных технологий Номер функции Функция 1 2 1 Общая обработка документов, их верификация и оформление 2 Локальное хранение документов 3 Обеспечение сквозной доступности документов без их дублирования на бумаге, дистанционная и совместная работа служащих над документом 4 Поддержка способов общения, не покидая привычной обстановки рабочего места 5 Электронная почта 6 Персональная обработка данных 7 Составление, воспроизведение и полиграфическое размножение документов 8 Объединение электронной и вербальной коммуникации 9 Обмен информацией между базами данных 10 Ввод данных или форм 11 Ведение персональных баз данных 12 Генерация отчетов по обработке данных 13 Управление ресурсами 14 Контроль исполнения 15 Управление личным временем 16 Контроль автоматической корреспонденции 17 Поддержка технического и профессионального инструктажа служащих 18 Передача данных 19 Обеспечение разнообразия в наглядном представлении материала 20 Обеспечение стилистического качества документов 21 Моделирование решений и имитация их принятия, информационная поддержка принятия решений 22 Автоматизированное обучение 23 Служба консультаций 24 Создание адаптируемых автоматизированных рабочих мест 25 Обмен локальной и персонализированной информацией 26 Служба видеотекста 27 Обмен и интеграция программных средств 28 Перенос документов с одного носителя на другой 29 Полиграфическое оформление документа 30 Телефонные и телевизионные совещания 31 Групповой контакт через терминалы На основе рассмотренных требований методика проектирования системы менеджмента должна определять: - - задачи, обеспечивающие выполнение функций управления; - - исполнителей задач; - - информацию, необходимую для выполнения задач и функций управления; - - режим передачи информации, используемой в решении управ­ленческих задач; - - объемы поступающей органам управления информации в со­ответствии с составом решаемых задач; - - порядок и формы представления информации, необходимой для управления; - - время, затрачиваемое органами управления на переработку информации; - - задачи по переработке информации, выполнение которых воз­можно с использованием средств автоматизации. 3.3. Методы оптимизации решений Оптимизация решения — это процесс перебора множества фак­торов, влияющих на результат. Оптимальное решение — это выб­ранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то ее целесооб­разно применять при решении стратегических и тактических задач любой подсистемы системы менеджмента. Оперативные задачи дол­жны решаться с применением, как правило, простых, эвристичес­ких методов. Методы оптимизации: • анализ; • прогнозирование; • моделирование, которое, в свою очередь, делится на логичес­кое, физическое и экономико-математическое моделирование. Рассмотрим подробнее эти методы. Пример логического моделирования приведен на рис. 3.5 (диаграмма Исикавы). На логической модели анализа факторов снижения качества про­дукции (рис. 3.5) взято только два уровня моделирования: на 1-м уров­не — машины, человек,материалы, методы; на 2-м уров­не — факторы, влияющие на 1-й уровень. Подобные модели могут иметь больше уровней и ориентированы на любой (положительный — улучшение или отрицательный — снижение, ухудшение) результат. Рис. 3.5. Пример логического моделирования Физические модели представляют собой пропорционально умень­шенные в 10 и более раз и изготовленные из различных материалов (металл, дерево, пенопласт, пластилин и др.) натуральные объекты. Они изготавливаются в уменьшенном виде с целью экономии мате­риалов для проверки аэродинамических, эстетических, компоновоч­ных и других характеристик объекта. Экономико-математическое моделирование представляет собой процесс выражения экономических явлений математическими мо­делями. Экономическая модель — это схематичное представление экономического явления или процесса с использованием научной абстракции, отражение их характерных черт. Математические мо­дели — основное средство решения задач оптимизации любой дея­тельности. По своей сути эти модели — средство плановых расче­тов. Ценность их для экономического анализа и оптимизации реше­ний состоит в том, что они позволяют оценить напряженность плановых заданий, определить лимитирующую группу оборудова­ния, видов ресурсов, получать оценки их дефицитности и т.п. Мате­матическое моделирование экономических явлений и процессов дает возможность получить четкое представление об исследуемом объекте, охарактеризовать и количественно описать его внутреннюю струк­туру и внешние связи. Модель — условный образ объекта управле­ния /1/. Экономико-математическая модель должна быть адекватной дей­ствительности, отражать существенные стороны и связи изучаемо­го объекта. Отметим принципиальные черты, характерные для по­строения экономико-математической модели любого вида. Процесс моделирования можно условно подразделить на три этапа: 1) ана­лиз теоретических закономерностей, свойственных изучаемому яв­лению или процессу и эмпирических данных о его структуре и особенностях; на основе такого анализа формируются модели; 2) определение методов, с помощью которых можно решить задачу; 3) анализ полученных результатов. Важнейшим моментом первого этапа моделирования является четкая формулировка конечной цели построения модели, а также определение критерия, по которому будут сравниваться различные варианты решения. Такими критериями в системе менеджмента могут быть: а) максимизация полезного эффекта товара при ограни­чении совокупности затрат; б) максимизация прибыли фирмы при условии, что качество товара не снизится; в) снижение себестоимо­сти товара при условии, что его качество не снизится, затраты у потребителя не увеличатся; г) рост производительности труда, улуч­шение использования оборудования или материалов, повышение оборачиваемости оборотных средств при условии, что качество то­вара не снизится и другие критерии не ухудшатся. Таким образом, в качестве критерия оптимизации может быть целое или любой компонент прибыли, эффективности товара, объема рынка при ус­ловии, что другие компоненты при этом не ухудшатся. Например, уравнение целевой функции (L) и система ограниче­ний по оптимизации прибыли фирмы (правда, у авторов нет огра­ничений по качеству товара) будет иметь следующий вид /1/: (3.6) , , , (3.7) где хj — количество производимой продукции j-го вида в нату­ральных измерениях; Пj — прибыль, получаемая от производства единицы про­дукции j-го вида; аij — норма расхода i-го производственного ресурса на про­изводство единицы j-го вида продукции; ωj — запасы i-го вида производственного ресурса на рас­сматриваемый период времени. Не для всякой экономической задачи нужна собственная модель. Некоторые процессы с математической точки зрения однотипны и могут описываться одинаковыми моделями. Например, в линейном программировании, теории массового обслуживания и других су­ществуют типовые модели, к которым приводится множество конк­ретных задач. Вторым этапом моделирования экономических процессов являет­ся выбор наиболее рационального математического метода для реше­ния задачи. Например, для решения задач линейного программиро­вания известно много методов: симплексный, потенциалов и др. Луч­шей моделью является не самая сложная и самая похожая на реальное явление, а та, которая позволяет получить самое рациональное реше­ние и наиболее точные экономические оценки. Излишняя детализа­ция затрудняет построение модели, а излишнее укрупнение модели приводит к потере существенной экономической информации, к не­адекватному отражению реальности. Третьим этапом моделирования является всесторонний анализ результата, полученного при изучении экономического явления. Окончательным критерием достоверности и качества модели явля­ются практика, соответствие полученных результатов и выводов реальным условиям, экономическая содержательность полученных оценок. Если результаты не соответствуют реальным условиям, то необходим анализ причин несоответствия, в качестве которых могут быть недостоверность информации, несоответствие модели эконо­мическим условиям и др. По результатам анализа причин несоот­ветствия экономико-математическая модель корректируется и ре­шение задачи повторяется /1/. 3.4. Требования к оформлению решений Управленческие решения могут быть оформлены письменно в форме документов, на электронных носителях, либо переданы вер­бальным путем (например, устные распоряжения). Документы можно классифицировать по следующим основным признакам: а) уровень иерархии, нормативно-методического обеспечения -международное сообщество, страна, регион (республика, край, об­ласть), город, село, фирма; б) правовой статус документа - обязательные к исполнению (законы, стандарты, указы, постановления, положения, программы, планы, формальные распоряжения) и рекомендательные (инструк­ции, методики, рекомендации и т.п.); в) содержание документа - технические (инвестиционные про­екты, конструкторско-технологическая документация, методики и т.п.), экономические (технико-экономические обоснования, финансовые, бухгалтерские, налоговые документы, бизнес-планы и т.п.), организационные (организационные проекты, устав, органи­зационные структуры, протокол, инструкции и т.п.). Обязательные атрибуты документов фирмы - цель документа, основание для разработки, место данной цели (задачи, функции и т. п. подсистемы системы менеджмента), основание для разработки, ссылки на научные подходы и принципы, которые должны соблю­даться при решении цели (задачи), потребитель информации, нор­мы и правила их использования, возможный круг исполнителей, требования к качеству работ, экономии ресурсов, срокам, санкции, источники информации. В методических документах, кроме этих данных, должны быть приведены конкретные методы. Во всех документах должен быть раздел "Основные положения" и в большинстве — "Информационное обеспечение". Примерное содержание раздела "Основные положения": - - основание для разработки; - - актуальность (с точки зрения положения дел в мире, стране, на фирме в данной области); - - назначение документа; - - основные термины и определения; - - область применения документа (кому предназначен); - - органы, контролирующие применение документа; - - ответственность за несоблюдение требований документа. Примерное содержание раздела "Информационное обеспечение": - - классификация информации, используемой при применении до­кумента; - - требования к информации; - - источники получения информации; - - технология и технические средства получения (сбора), обра­ботки, передачи, накопления и использования информации. Документы предлагается оценивать по следующим критериям качества: 1) комплексность документа, т.е. рассмотрение в нем техни­ческих, экологических, эргономических, экономических, правовых, орга­низационных и других вопросов в их взаимосвязи, целенаправлен­ность документа; 2) степень соответствия документа (объекта) международным требованиям по экологичности, безопасности, взаимозаменяемос­ти, патентной чистоте, правовой защите и др. вопросам; 3) степень использования мировых достижений и гармонизации, интегрированности документа с мировыми системами; 4) количество примененных при разработке документа научных подходов (системный, маркетинговый, воспроизводственный, фун­кциональный и др.); 5) количество примененных при разработке документа совре­менных методов (функционально-стоимостный анализ, моделиро­вание, прогнозирование, оптимизация и др.). Если эти методы ре­комендуется применять при разработке объекта, то это требо­вание должно быть зафиксировано четко в документе; 6) экономическая обоснованность управленческих решений; 7) повторяемость документа, его перспективность, масштаб применения; 8) степень апробированности документа в научных кругах, фе­деральных и региональных органах управления, на практике; 9) имидж организаций - разработчиков документа и квалифика­ция его разработчиков; 10) органы, согласовавшие и утвердившие документ; 11) степень соблюдения стандартов на оформление документа, однозначность понятий, четкость, доступность изложения, нагляд­ность. Документы, отвечающие перечисленным критериям (требовани­ям) качества, будут конкурентоспособными на внутреннем и внеш­нем рынках. Качество документа является основным условием обес­печения конкурентоспособности товаров, фирм, страны. Одним из условий качественного оформления управленческого решения в соответствующем документе является обеспечение вы­сокого качества межотраслевой документации, оформленной в виде государственных стандартов Российской федерации. В настоящее время действуют более 20 систем документов: Государственная система стандартизации (ГСС); Единая система конструкторской документации (ЕСКД); Единая система технологической документации (ЕСТД); Единая система технологической подготовки производ­ства (ЕСТПП); Единая система обеспечения единства измерений (ГСН); Система стандартов безопасности труда (ССБТ); Разработка и постановка продукции на производство (СРПП); Государственная система "Надежность в технике" Системы качества (СК); Система сертификации и др. При разработке этих систем были учтены требования междуна­родных стандартов и рекомендаций ИСО (Международной органи­зации по стандартизации), МЭК (Международной электротехничес­кой комиссии) и др. организаций. Оформление документов к инвестиционным проектам регламен­тируется в Методических рекомендациях /10/. 3.5. Система контроля и мотивации реализации управленческих решений Ведение регулярного, полного и качественного учета функцио­нирования системы менеджмента является одним из основных ус­ловий повышения ее эффективности. Учет должен быть организо­ван по выполнению всех планов, программ, заданий по таким пара­метрам, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Учет расхода ресурсов желательно организовать по всем видам ре­сурсов, выпускаемым товарам, их стадиям жизненного цикла и под­разделениям. По сложной технике еще необходимо организовать автоматизированный учет отказов, затрат на эксплуатацию, техни­ческое обслуживание и ремонты. Требования к учету: 1) обеспечение полноты, т.е. ведение учета по всем подсисте­мам системы менеджмента, показателям качества, количества и ресурсоемкости товаров, подразделениям фирмы, товарным рын­кам и т.д.; 2) обеспечение динамичности, т.е. учет показателей в динами­ке и использование результатов учета для анализа; 3) обеспечение системности, т.е. учет показателей системы менеджмента и ее внешней среды (макросреда страны, инфраструк­тура региона, микросреда фирмы); 4) автоматизация учета на основе компьютерной техники; 5) обеспечение преемственности, применяемости и перспек­тивности учета; 6) использование результатов учета в стимулировании каче­ственного труда. Если учет ведется, в основном, количественных показателей и его результаты где-нибудь фиксируются, то контрольная функция менеджмента несколько шире. Контроль, во-первых, может быть количественных показателей и качественных требований, докумен­тов и других предметов труда, во-вторых, он может осуществляться в различные периоды. Контроль можно классифицировать по следующим признакам: 1) стадия жизненного цикла объекта - контроль на стадии стра­тегического маркетинга, НИОКР, ОТПП, производства, подготовки объекта к функционированию, эксплуатации, технического обслу­живания и ремонтов; 2) объект контроля - предмет труда, средства производства, технология, организация процессов, условия труда, труд, окружаю­щая природная среда, параметры инфраструктуры региона, доку­менты, информация; 3) стадия производственного процесса — входной, операцион­ный контроль, контроль готовой продукции, транспортирования и хранения; 4) исполнитель - самоконтроль, менеджер, контрольный мастер, отдел технического контроля, инспекционный контроль, государ­ственный, международный контроль; 5) возможность дальнейшего использования объекта контро­ля - разрушающий и неразрушающий контроль; 6) принимаемое решение - активный (предупреждающий) и пас­сивный (по отклонениям) контроль; 7) степень охвата объекта контролем - сплошной и выбороч­ный контроль; 8) режим контроля - усиленный (ускоренный) и нормальный контроль; 9) степень механизации - ручной, механизированный, автома­тизированный, автоматический контроль; 10) время контроля - предварительный, текущий, заключитель­ный контроль; 11) способ получения и обработки информации - расчетно-аналитический, статистический, регистрационный; 12) периодичность выполнения контрольных операций - непре­рывный и периодический контроль. Предметы контроля по подсистемам системы менеджмента ука­заны в табл. 3.4. Таблица 3.4 Предметы контроля по подсистемам системы менеджмента Подсистема системы менеджмента Предмет контроля 1 2 1. Научное обоснование системы 1.1. Наличие и достоверность прогноза воспроиз- водственных циклов и циклов прибыльности развития товаров 1.2. Применение научных подходов и принципов менеджмента 1.3. Отражение функций менеджмента в положени­ях о подразделениях фирмы и должностных инст­рукциях 1.4. Наличие нормативно-методических документов, регламентирующих порядок и методы выполнения функций менеджмента (по анализу, прогнозирова­нию, нормированию, оптимизации, оценке, плани­рованию, организации процессов, учету и контро­лю, мотивации, регулированию) 2. Целевая подсистема 2.1. Рыночная стратегия фирмы 2.2. Дерево целей фирмы на перспективу 2.3. Нормативы конкурентоспособности товаров на конкретных рынках 2.4. Показатели качества и ресурсоемкости това­ров фирмы и конкурентов на текущий момент и на перспективу 2.5. Показатели организационно-технического уровня производства фирмы и конкурентов на те­кущий момент и на перспективу 2.6. Показатели социального развития коллектива фирмы и охраны окружающей среды на текущий момент и на перспективу 2.7. Экономическая эффективность системы менеджмента фирмы 3. Управляемая подсистема 3.1. Обоснованность проводимых маркетинговых стратегий фирмы 3.2. Качество и глубина разработок НИОКР 3.3. Организация ТПП 3.4. Организация производства и сервиса товаров 4. Обеспечивающая подсистема 4.1. Конкурентоспособность нормативно-методических документов по системе менеджмента 4.2. Обоснованность состава и качества нормативов расхода различных ресурсов по конкретным товарам и стадиям их жизненного цикла. Источники поступления ресурсов 4.5. Качество информации 4.4. Состав и качество законодательных актов по различным аспектам менеджмента 4.5. Наличие и действенность организационно-технологических проектов реализации целей системы менеджмента, механизма ее функционирования 5. Внешняя среда 5.1. Параметры макросреды (политические, экономические, природно-климатические,демографические, научно-технические, культурные факторы) 5.2. Параметры развития инфраструктуры региона (промышленность, строительство, пригородное сельское хозяйство, банки и рыночная инфраструктура, наука и научное обслуживание, связь, транспорт, жилье, здравоохранение, образование и культура, торговля, общественное питание, охрана окружающей среды, органы муниципальной власти) 5.3. Параметры микросреды фирмы (клиентура, конкуренты, система распределения, контактные аудитории) 6. Управляющая подсистема 6.1. Обоснованность организационной и производственной структур фирмы 6.2. Качество положений о подразделениях фирмы и должностных инструкций 6.3. Структура, квалификация и обеспеченность кадрами 6.4. Морально-психологический климат в коллективе 6.5. Социальные методы повышения эффективности менеджмента 6.6. Психологические методы повышения эффективности менеджмента 6.7. Методы оптимизации управленческого решения 6.8. Эффективность системы менеджмента По первым двум подсистемам (п.п. 1 и 2) контроль должен осу­ществлять лично первый руководитель фирмы, т.к. от обоснованно­сти и реализации этих подсистем зависит эффективность системы менеджмента в целом. Общий контроль по остальным подсистемам первый руководитель может поручить своим замам, службе систе­мы менеджмента либо другим подразделениям. Приведенные в табл. 3.4 предметы контроля по подсистемам даны укрупненно. На следующем этапе структуризации, в зависимости от размера и структуры фирмы, особенностей выпускаемых това­ров и других факторов, по каждому предмету руководитель подсис­темы (ответственные исполнители) должен строить подробные пла­ны контроля по следующей форме (табл. 3.5). Таблица 3.5 Фрагмент плана контроля выполнения п.1.1 "Наличие и достоверность прогноза воспроизводственных циклов и циклов прибыльности развитая товаров Номер Номер и наименование Значения Результаты Конт­ При­ и наименование подраздела четвертого контро­ контроля ролер меча­ подраздела уровня (объект лиру­ (ФИО, ние третьего уровня контроля) емых долж­ показа­ Дата Выпол ность) телей конт­ нение (норма­ роля тивы) 1.1.1. Прогноз 1.1.1.1. Снятие с про­ воспроизводст­ изводства выпускае­ венного цикла мой модели товара А товара А 1.1.1.2. Начало проек­ тирования новой мо­ дели товара А 1.1.1.3. Конкуренто­ способность новой модели на 1.01.99: на рынке I на рынке II на рынке III 1.1.1.4. Окончание проектирования 1.1.1.5. Начало орга­ низационно-техно­ логической подготов­ ки производства но­ вой модели 1.1.1.6. Окончание ОТПП 1.1.1.7. Начало серийного выпуска новой модели 1.1.2. Прогноз прибыльности товара А Нормативы контроля устанавливаются на стадии планирования. Они должны быть обоснованными и выполнимыми, должны иметь некоторый резерв, "буферный" запас. При составлении плана конт­роля ранее установленные нормативы могут быть скорректирова­ны, т.к. на этой стадии управления имеется больше информации, чем на стадии планирования. Методы измерения фактических значений нормативов контроля должны быть максимально автоматизированными, обеспечивающи­ми оперативность и однозначность прочтения результатов контро­ля. Если какой-либо норматив не выполняется, то необходимо тща­тельно проанализировать ситуацию и своевременно внести измене­ния в нормативы с тем, чтобы потом не оказаться перед фактом срыва целей фирмы. Функция мотивации реализации управленческих решений изло­жена в книге: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менед­жмента /9/. Чтобы эффективно двигаться навстречу цели, руководитель дол­жен координировать работу и заставлять или стимулировать людей выполнять ее. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на прак­тике основные принципы мотивации. Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятель­ности для достижения целей фирмы и личных целей. Самым первым приемом мотивации к труду был метод кнута и пряника или метод вознаграждения и наказания, который применя­ется и сейчас. В основе мотивации лежат потребности, матрица которых приве­дена в табл. 3.6. Таблица 3.6 Матрица потребностей Признак потребности Характеристика признака 1 2 1. Место в иерархии потребностей 1.1. Первичные (низшие) 1.1.1.Физиологические (голод, жажда, отсутствие жилища, сексуальные потребности) 1.1.2. Безопасность, защищенность 1.2. Высшие 1.2.1. Социальные потребности (принадлежность к социальной группе, потребность в уважении, признании) 1.2.2. Духовные потребности 1.2.3. Потребность в самовыражении, самоактуализации, реализации творческих способностей 2. Что влияет на потребность 2.1. Национальность 2.2. История 2.3. География 2.4. Природа 2.5. Пол 2.6. Возраст 2.7. Социальное положение 3. Историческое место потребности