Главная Учебники - Разные Лекции (разные) - часть 13
|
Аннотация
Совершенствование структуры управления на предприятии (на примере ООО «Хейнекен Логистик Ч») : выпускная квалификационная работа. – Челябинск : УрИБ, 2009. – 68 с. Работа представлена к защите квалификации менеджера по специальности «Менеджмент организации» на заседании государственной аттестационной комиссии. В работе, состоящей из трех глав, одиннадцати рисунков, девяти таблиц. В работе предложено совершенствование структуры управления на предприятии. Дана оценка действующей структуры управления предприятия, выявлены недостатки; проанализирована финансовая устойчивость и ликвидность предприятия; выявлены пути улучшения структуры управление предприятия и пути их реализации; рассчитаны эффективные показатели при предложенной структуре управления. Представлен библиографический список, в который включено 34 наименований, что стало теоретической базой исследования. Содержание 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОНЯТИЯ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ 8
1.1.Классификация структур правления……………………………..........8
1.2.Функции структур управления. 14
1.3. Принципы проектирования структур управления. 26
1.4. Основные пути и методы совершенствования структуры управления предприятием. 31
2.1. Общая характеристика предприятия и оценка его производственно-хозяйственной деятельности. 35
2.2. Анализ работающего персонала на предприятии. 39
2.3. Анализ действующей структуры управления на предприятии ООО «Хейнекен Логистик Ч». 43
3. Основные направления совершенствования структуры управления на предприятии.. 51
3.1. Разработка новой организационной сруктуры управления. 51
3.2. Оценка эффективности новой структуры управления. 60
Особенности системы управления промышленными предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим с государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы. Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения. Стратегия поведения ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления. В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, то есть, воздействием управления на внутренние факторы производства. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Это, прежде всего, организации, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач. Сюда относятся и социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют его стратегически важные решения. Значение факторов внешней среды резко повышаются в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений. В современных условиях происходит дальнейшее совершенствование управленческой деятельности, вызванное ускоряющимся научно-техническим прогрессом, усложнением проблемы сбыта продукции. Вместе с тем возникла необходимость изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена - предприятия. Использование опыта на отечественных предприятиях одна из важнейших задач. Так же постоянно меняющиеся элементы законодательства РФ заставляют соответствующим образом реагировать на них все предпринимательские структуры страны. Все это ведет к тому, что сильно возрастает сложность ведения конкурентной борьбы, которая начинает приобретать все более жесткие формы. Затрудняется разработка и реализация стратегических планов организаций, которые, в свою очередь, требуют повышения ее гибкости, способности оперативно реагировать на постоянно меняющиеся условия деятельности, что в первую очередь обусловлено построением и функционированием организационной структуры управления предприятия. Следовательно, в современных условиях проблема правильного и грамотного построения организационной структуры приобретает особую актуальность. Проблемы исследования, разработки и внедрения структур управления в предпринимательские проекты нашли широкое отражение в зарубежной экономический литературе в трудах М. Альберта, И. Ансоффа, Х. Виссема, П. Друкера, Д.У. Дункана, П. Лэнда, М. Мескона, Дж.Обер-Крие, А. Хоскинга, Ф. Хедоури, и др. В отечественной экономической литературе проблеме исследования, разработки и внедрения структур управления предприятий и организаций посвящены работы А.Р. Алавердова, А.В. Бандурина, В.Р. Веснина, И.Н. Герчиковой, В.В. Глухова, В.В. Глущенко, С.Д. Ильенковой, А.Р. Каньковской, М.Г. Лапусты, О.Т. Лебедева, З.П. Румянцевой, Э.Е. Старобинского, и многих других. Объектом исследования в данной работе является общество с ограниченной ответственностью «Хейнекен Логистик Ч». Предметом исследования является действующий механизм и процесс управления на анализируемом предприятии – ООО «Хейнекен Логистик Ч». Целью дипломной работы является исследование теоретических аспектов выбора и совершенствования структуры управления предприятием, проведение анализа действующей структуры управления объекта исследования – ООО «Хейнекен Логистик Ч» и предложение ее совершенствования. В связи с этим основными задачами дипломной работы являлись: - определение теоретических основ совершенствования структуры управления предприятием; - проведение экономического анализа ООО «Хейнекен Логистик Ч» для определения действующего положения на предприятии с целью его совершенствования; - проведение анализа действующей структуры управления объекта исследования – ООО «Хейнекен Логистик Ч». - разработка мероприятий по совершенствованию структуры управления анализируемой организации. В качестве исходной информации использовалась учебная, на учная, методическая, справочная литература, инструктивный матери ал, отчетные данные анализируемого предприятия. В качестве информационно-аналитической базы использовались документы бухгалтерско-финансовой отчетности ООО «Хейнекен Логистик Ч» за 2007-2008 гг. Практическая значимость работы: результаты исследований будут значимы для руководителей, менеджеров компаний. На их основе руководители могут разрабатывать программы мероприятий для совершенствования эффективного управления предприятием. Структура выпускной работы состоит из введения, основной части, которая состоит из трех глав, заключения, списка использованной литературы и источников. 1.1. Классификация структур управления
Персонал (кадры) является важнейшей частью предприятия и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам Организационная структура – это состав и соподчинение взаимосвязанных звеньев управления.[2, с. 35] Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям. Вырезано.
Для приобретения полной версии работы перейдите по
ссылке.
Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций. Вебер предлагал бюрократию скорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться. Это ясно из характеристики системы, называемой Вебером рациональной бюрократией. 1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности. 2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. 3. Наличие взаимосвязей системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач. 4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности. 5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений. Таким образом, бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер называл такую структуру «рациональной», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. Вебер полагал, что прихоти собственников организации и ее сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации. Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, очень хорошо совпадает с системами ценностей как демократических, так и коммунистических стран. Как отметил видный специалист в теории управления Джон Чайлд: «Анализ бюрократических структур, проведенный Вебером, продолжает оставаться уникальным и наиболее значительным описанием сущности современных организаций» [3, с. 47]. Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотя различные организации и имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Очевидно, что при проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия. Для того чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, – руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Ниже мы приведем наиболее широко используемые системы департаментализации. Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации деятельности по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера. Вырезано.
Для приобретения полной версии работы перейдите по
ссылке.
1.2. Функции структур управления
Современная система взглядов на управление сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии. Управление, как наука имеет свой предмет изучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма знаний об управлении, представленная в виде концепций, теорий, принципов, форм и способов управления. Управление, как искусство – это творческий процесс, здесь важны не только знание общих основ управления, но и умение анализировать конкретные ситуации, способность эффективно принять накопленный опыт на практике. Управленческая деятельность – один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных форм в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции. Большую роль играют также изменения в организационных формах и характере деятельности фирм. [8, с. 81] Особенностью современной экономики является направленность ее на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижения высоких конечных результатов с минимальными затратами, преодоление малой эффективности регулирования производства административными методами, ускорение перехода к интенсивному характеру развития производства. Предприятие в современных условиях поставлено в сложные условия хозяйствования. С одной стороны, несовершенство законодательства, высокие налоги, разрыв производственных связей как с поставщиками, так и с покупателями дестабилизировали положение на рынке. С другой – устаревание оборудования, моральный и материальный износ, отсутствие средств на ремонт , замену и модернизацию. Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления сказываются не только на совершенствовании его организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия. Речь идет прежде всего о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворением в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, растущими доходами населения, регулированием товарно-денежных отношений, широким использованием достижений научно-технической революции. Все это требует от промышленных фирм адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом прогресса. В этих условиях становятся актуальными вопросы изучения построения организаций. Рыночная экономика требует быстрого реагирования на изменение спроса, совершенствование и видоизменение продукции, технологий и способов управления и построения организаций. Не секрет, что каждая организация возникает и живет по разному, по разному реагирует на происходящие перемены. Совершенствование организационных форм управления – одна из важнейших задач, стоящих перед руководством. Вырезано.
Для приобретения полной версии работы перейдите по
ссылке.
Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, производства продукции) желаемому или заданному (запланированному). Именно в связи с отклонением от плановых (или нормативных) состояний, которое отмечается в определенный момент времени или прогнозируется на будущее, и возникают чаще всего проблемы в организациях. Но их источником может быть и изменение самих целей или нормативов. Описание проблемной ситуации, как правило, содержит две части: характеристику самой проблемы (места и времени ее возникновения, сущности и содержания, границ распространения ее воздействия на работу организации или ее частей) и ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы (они могут быть внешними и внутренними по отношению к организации). [27, с. 127] К внутренним факторам, в наибольшей мере зависящим от самого предприятия, относят цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ, в том числе и НИОКР и т.д. Они формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования. Например, если произошло изменение стратегического направления в развитии организации, необходимо определить, как это отразится на деятельности таким подсистем, как производство, научно-технический прогресс, персонал и т.д. Другими словами, управляющая система должна разработать план организационных изменений, направленных на достижение целен новой стратегии развития. Внешние факторы в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров организации, так как формируют среду, в которой работает организация. В современных условиях она характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений. Да и сами факторы оказывают различное влияние на работу организации. Например, поставщики, потребители, конкуренты, органы законодательного регулирования, кредиторы, другие организации и институты общества, непосредственно связанные с той областью деятельности, которой занимается данная организация, оказывают прямое влияние на ее работу, характер возникающих проблем и их разрешение. Изменение вкусов и приоритетов потребителей также вызывает множество проблем в организации, которая до этого ориентировала свое производство на удовлетворение их потребностей. [20, с. 18] Вторая группа внешних факторов практически неуправляема со стороны менеджеров организации, но оказывает на ее деятельность косвенное (опосредованное) влияние, которое необходимо учитывать. К ней относят состояние экономики страны (или региона), уровень научно-технического и социального развития, социокультурную и политическую обстановку, существенные для данной организации события в других странах и т.п. Например, экономическое состояние страны (региона) воздействует на работу организации через такие параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы, уровни цен и инфляции, производительность труда, доходы покупателей, правительственная финансовая и налоговая политика и др. Так, инфляция приводит к сокращению покупательной способности и снижает спрос на продукцию, производимую организацией. Повышений уровня цен на продукцию сопряженных отраслей вызывает соответствующее увеличение затрат на производство в организации, что имеет своим следствием рост цен на ее продукцию и может вызвать «отток» определенной группы потребителей. При сокращении своих доходов покупатели изменяют состав и структуру потребления, что также может оказать воздействие на спрос. Уровень научно-технического развития в стране оказывает сильное влияние на структуру экономики, на процессы автоматизации производства и управления, на технологию, с помощью которой производится продукция, на состав и структуру персонала организаций и что особенно важно – на конкурентоспособность продукции и технологий. Учет многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии – сложнейшая задача, стоящая перед руководителями и менеджерами. Управленческое решение – это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии. [4, с. 58] Вырезано.
Для приобретения полной версии работы перейдите по
ссылке.
Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Делегирование. Как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими. Поэтому в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя. Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятных и неправильно применяемых концепций управления. Чтобы приблизится к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий [12, с. 47]. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством понимается, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи пред тем, кто передает ему полномочия. 1.3. Принципы проектирования структур управления Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному, хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично. Оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором. В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее . они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Если младший инженер сделает ошибку в проекте, то именно вице-президент, отвечающий за проектно-конструкторские работы, должен объяснять президенту, почему так получилось. Возможно, президенту придется отчитываться пред акционерами, почему он допустил снижение доходов. Даже если президент и этот малоизвестный инженер никогда не встречались. Акционеры справедливо считают президента ответственным за все. Объем ответственности – вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Если предполагается, что какое-либо лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. Вырезано.
Для приобретения полной версии работы перейдите по
ссылке.
Рядовое звено информационного канала – структурная единица или их совокупность, которая, обрабатывая и перераспределяя информацию, не меняет ее основной сути. Как уже отмечалось ранее, информационные каналы создаются посредством связей, существующих между различными структурными единицами. Прямая линейная связь – это связь, характеризуемая передачей управляющей информации от субъекта управления к объекту, т.е. наличием в ней передачи административной информации. Прямая функциональная связь – это связь, через которую передается управляющая информация между функциональным субъектом управления и, связанным с ним, объектом управления из другой службы [14, с. 26]. Обратная функциональная связь - это связь между структурной единицей и ее функциональным руководителем, как правило, через нее передается информация в виде отчета о результатах проделанной работы. Неформальная связь на уровне структурного блока – это связь между структурными единицами, входящими в один структурный блок. Характеризуется ярко выраженными межличностными отношениями «людей из одного круга». Понятие «люди из одного круга» можно описать, как люди, принадлежащие одному уровню в иерархии управления. Такие связи, в совокупности с децентрализацией принятия решений, позволяют значительно сокращать длину информационных каналов. И, как следствие, решать многие проблемы более оперативно.
Далее рассмотрим метод внедрения нового структурного подразделения в организационную структуру управления предприятием.
Механизм развития и расширения предприятия (имеется в виду увеличение численности сотрудников) заключается в реализации следующих двух процессов: 1. Прием на работу новых сотрудников в уже существующие структурные подразделения; 2. Включение новых структурных подразделений в уже существующую организационную структуру управления предприятием [1, с. 36]. Технологически первый и второй процессы схожи между собой, но лишь в той части, что второй никогда не обходится без первого. Поэтому мы рассмотрим только механизм второго. Прежде, чем начать процесс внедрения нового структурного подразделения, необходимо убедиться в том, что организация готова к нему. Уровень готовности организации можно определить на основе оценки следующих признаков: 1. Наличие потребность организации в каких-либо функциях, выполнение которых имеющимися службами и подразделениями или неэффективно, или невозможно; так же может возникнуть необходимость в обособлении служб от структурных подразделений, в состав которых они входят по разным причинам (например, из-за невозможности дальнейшего развития службы в данном подразделении); 2. Осознание всеми сотрудниками предприятия необходимости и целесообразности включения нового подразделения; 3. Готовность менеджеров из структурного блока, в который войдет будущий руководитель подразделения, для его принятия в свой коллектив; 4. Наличие необходимых кадров: – наличие будущего руководителя или комитета, способного выполнять его функции, обладающего необходимой компетенцией для практического осуществления функций будущего подразделения; – наличие необходимого минимального числа компетентных сотрудников будущего отдела. Предложенная схема внедрения нового структурного подразделения не является жестко формализованной. При необходимости, в нее можно включать, не приведенные здесь, этапы и операции или исключать лишние. Но, предложенный метод, может считаться универсальным, так как включает все стандартные шаги формирования нового структурного подразделения на предприятии, а также не противоречит здравому смыслу и методам осуществления менеджмента на предприятии.
2.1. Общая характеристика предприятия и оценка его производственно-хозяйственной деятельности
Heineken - международная пивоваренная компания (свыше 60 000 сотрудников по всему миру), более 140 лет производящая один из самых популярных и высококачественных пивных брендов. В 2008 году предприятие вошло в Группу компаний Heineken в России. На данный момент завод успешно завершил интеграцию по всем производственным и бизнес-процессам, которые приведены в соответствие с высокими стандартами компании Heineken. Вхождение в состав современной компании мирового масштаба позволило объединить накопленный за годы истории опыт и высокий профессионализм сотрудников – многие из которых работают на предприятии десятилетиями – с возможностью приобщиться к последним разработкам и новейшему международному опыту в пивоварении, открыло новые перспективы и задало динамичный темп развития. Для обеспечения высоких стандартов качества регулярно проводится модернизация производства, обновляется технологическое оборудование. Благодаря этому завод расширяет линейку производимой продукции: за это время, кроме семейства регионального бренда «Степан Разин» («Степан Разин Петровское», «Степан Разин Адмиралтейское», «Степан Разин Специальное», «Калинкинъ»), завод стал выпускать такие успешные национальные марки как «Три Медведя», «Охота» и «ПИТ». Завод также производит квас «Степан Тимофеевич». Внедряются новые виды упаковки: начато производство продукции в бутылке ПЭТ 2,5 л., которая показывает уверенный рост на рынке пива по всей России и является популярным решением, которое диктует современный рынок. Увеличиваются складские мощности, позволяющие обеспечивать возросшие возможности производства. С каждым годом растут объемы производства и прибыль предприятия. Компания «Хейнекен Логистик Ч» отвечает за дистрибуцию пива в Челябинске. Адрес компании – ул. Рылеева, д. 16 «а» Фирма «Хейнекен Логистик Ч» имеет репутацию стабильно работающего, платежеспособного завода. Торговая марка «Хейнекен Логистик Ч» широко известна за пределами РФ. В течение последних 3 лет задачи были решены: на 97% поменялась служба управления, была проведена реструктуризация предприятия, созданы служба маркетинга, финансовая, управления персоналом, транспортный отдел. Была разработана и зарегистрирована в 1993 году торговая марка «Хейнекен Логистик Ч», создан девиз предприятия «Хейнекен Логистик Ч – праздник в вашем доме», фирменным цветом предприятия стал красный цвет. Вырезано.
Для приобретения полной версии работы перейдите по
ссылке.
№ п/п Наименование Колич. Уд.вес (%) 1. Среднесписочная численность,чел., в том числе: 1050 100 1.1. Основные рабочие 430 41 1.2. Вспомогательные рабочие 380 36 1.3. Служащие и специалисты в т.ч. 240 23 1.3.1 АУП 115 11
Рисунок 7. – Образовательная характеристика персонала
Рисунок 8. – Характеристика персонала по категориям
Как и вся работа с кадрами на ООО «Хейнекен Логистик Ч» процесс подготовки и переподготовки кадров также не имеет системы. Постоянно действующих курсов повышения квалификации рабочих на заводе нет. Разряд им повышается в основном за стаж работы по специальности и сдачей квалификационных испытаний. В отдельных случаях руководителей среднего звена направляют на курсы повышения квалификации. Периодичность переподготовки инженерно-технических работников не соблюдается в массе своей они не проходят переподготовку. Повышение квалификации осуществляют в основном путем самообразования. Иногда в случае перевода на вышестоящую должность работник проходит подготовку в соответствующем учебном центре. При перемещении на вышестоящие должности прохождение курсов повышения квалификации в основном не учитывается. Иными словами администрация ООО «Хейнекен Логистик Ч» не уделяет должного внимания повышению квалификации своих работников. Вырезано.
Для приобретения полной версии работы перейдите по
ссылке.
2.3. Анализ действующей структуры управления на предприятии ООО «Хейнекен Логистик Ч»
При анализе и проектировании организаций следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления. Далее рассмотрим организацию управления на предприятии ООО «Хейнекен Логистик Ч». При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Структура управления имеет линейно-функциональный вид. Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия. Вырезано.
Для приобретения полной версии работы перейдите по
ссылке.
Функция отдела соответствует функции главного инженера. Занимается совершенствованием существующих технологических процессов и разработкой и внедрением более прогрессивного и производительного оборудования. Его функция соответствует функции главного инженера. Отдел главного метролога – осуществляет функцию метрологического обеспечения производства в его обязанности входит контроль и поверка всего измерительного оборудования и систем автоматического контроля технологических процессов. Кроме этого в структуру главного метролога входит сектор вычислительной техники и программирования. Эта функция не входит в функцию главного метролога, поэтому целесообразно названный сектор ввести в отдел внедрения новой техники и технологий, соответственно исключив его из подчиненности главного метролога. Отдел главного механика – выполняет функцию обеспечения работоспособности оборудования, проведение текущего и капитального ремонта оборудования, функционально соответствует функции главного инженера. Отдел главного энергетика – обеспечивает функцию энергоснабжения производства и предприятия в целом. Отвечает за безопасную работу электроустановок и электрических сетей. В сферу его ответственности входит и газовое хозяйство. Функционально соответствует функции главного инженера. Вместе с тем организационно не корректно газовый цех исключить из прямого подчинения главного энергетика. Т.к. функционально он отвечает за газовое хозяйство, а линейно оно ему не подчинено. На наш взгляд целесообразно газовый цех вывести из прямого подчинения главного инженера, включив его в структуру главного энергетика. В этом случае будет соблюдено равновесие прав и ответственности руководителя. Отдел сбыта. Отдел выполняет те же функции, что и в старой системе плановых взаимоотношений. Теория маркетинга четко говорит о том, что функция сбыта в рыночных отношениях – производная от маркетинговой деятельности. Поэтому в том виде, в котором отдел сбыта находится в настоящее время он не выполняет свою функцию. Отдел снабжения. Функция отдела – обеспечение основного производства сырьем. В настоящее время обеспечить сырьем предприятие не предоставляет никакой трудности, т.к. рынок сырых растительных масел обширен. Главная задача в обеспечении состоит в том, что устанавливать долгосрочные прямые связи, добиваться снижения цен на закупаемое сырье, устанавливать партнерские связи с поставщиками, стимулировать их и т.д. Отдел снабжения этим не занимается. Следовательно, методы решения задач, вытекающих из выполняемой функции, должны быть изменены. Хозяйственный отдел.
Отдел занимается обеспечением работы административного аппарата. Поддерживая частоту и порядок на территории предприятия, его деятельность не связана с основным производством. Электрокарный, железнодорожный, транспортный цеха. В обязанности этих цехов входит исполнение одной функции: транспортное обеспечение и перемещение грузов. По функции подчинения заместителю Генерального директору оправдано. Но иметь три цеха по одной функции нецелесообразно. Контрольно-пропускной отдел. Отдел обеспечивает пропускной режим на предприятии, контроль за перемещением товарных ценностей за пределы предприятия. Контроль и охрана периметра предприятия. Задача отдела не совмещается с функцией заместителя Генерального директора по коммерческим вопросам. Проведенный анализ линейно-функциональной схемы управления предприятия наглядно показывает, что руководство предприятия не уделяет внимания совершенствованию. Структура застывшая. И именно это является одной из главных причин того, что предприятие не выдерживает конкуренции, резко сдало свои позиции на рынке. По нашему мнению совершенствование структуры управления должно стать первоочередной задачей для руководства предприятия в 2009 году.
3.1. Разработка новой организационной сруктуры управления
В современных условиях процесс реструктуризации организации становится объективной необходимостью, обеспечивающий конкурентоспособность предприятия и его выживание. За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытка обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира. Проблемы реструктуризации для российских предприятий еще более злободневны и вызваны не только необходимостью адаптации к быстроменяющейся внешней среде, что волнует зарубежные предприятия, но и адаптации вообще к рыночной экономике. Перед руководителями промышленных предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, встает сложная задача разработки и реализации проекта реструктуризации, которая должна предусматривать принципиальное изменение структуры существующего промышленного предприятия. Сегодня речь должна идти, по сути, о необходимости полной трансформации организационно-экономической системы предприятия, их адаптация к условиям структурного кризиса и динамично меняющегося рынка. Говорить о массовом и явно успешном применении таких проектов реструктуризации пока рано, потому что даже для профессионально подготовленных руководителей сложность этой комплексной задачи значительно превышает все известные им до этого момента типы задач, и по этой причине являются основным препятствием для их успешного воплощения в жизнь. Вырезано.
Для приобретения полной версии работы перейдите по
ссылке.
Задачи отдела должны быть четко сформулированы и формализованы в руководящих документах. Вновь созданный отдел маркетинга должен в корне изменить или создать новую схему продвижения выпускаемой продукции на рынок, организовать мощную рекламную кампанию. Этот отдел должен будет формировать задачи службам главного инженера по созданию новых видов продукции, упаковки, дизайна. Именно он должен будет кардинально изменить политику предприятия. При правильном подборе кадров, привлечении квалифицированных специалистов сомнения в успехе нет. Вырезано.
Для приобретения полной версии работы перейдите по
ссылке.
Несмотря на меняющиеся экономические условия в стране предприятие ООО «Хейнекен Логистик Ч» продолжает стабильно работать, совершенствует технологию, улучшает качество продукции, выходит на новые рынки сбыта. Предприятие ООО «Хейнекен Логистик Ч» ежегодно старается увеличить объем производства продукции. Но в этом ему не способствует положение дел в сельском хозяйстве республики, которое на сегодняшний день вызывает очень большую озабоченность. Продолжается резкое снижение выращиваемого зерна и вырабатываемой муки практически во всех категориях хозяйств. Проведенный комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия показывает, что ООО «Хейнекен Логистик Ч» в целом имеет положительную динамику развития. Предприятие за последние два года увеличило выпуск продукции по основным ее видам. Спрос на продукцию ООО «Хейнекен Логистик Ч» повышается, а также увеличивается производственный потенциал предприятия. Несмотря на финансовые проблемы, предприятие ежегодно осуществляет работу по техническому перевооружению и модернизации производственного потенциала. Стабильная работа и развитие данного предприятия зависит от многих факторов, одним из которых является профессионализм работников структуры управления, поэтому в работе проведен анализ структуры специалистов управления предприятия. По результатам анализа управления предприятием ООО «Хейнекен Логистик Ч», можно сделать вывод, что на данном этапе организационная структура представляет линейно-функциональную структуру управления. Управление централизовано. Кадровый состав управления укомплектован достаточно сильно: почти все работники управления имеют высшее образование, а также являются практиками, имеющими опыт работы. На основе проведенного анализа, были сделаны выводы, свидетельствующие о проблемах, связанных, прежде всего, с текущим оперативным управлением финансами на ООО «Хейнекен Логистик Ч». Управлению финансами на предприятии отводится, слишком, малая роль. Это связано с тем, что формы внутрифирменных отчетов на предприятии еще не отработаны. По существу, управление финансами происходит на уровне бухгалтерской службы и руководителя предприятия. Поэтому необходимо организовать службу управления финансами и провести ряд мероприятий по улучшению финансового состояния. Вырезано.
Для приобретения полной версии работы перейдите по
ссылке.
1. Аванесова Г. А. Сервисная деятельность: Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент: Учеб. пособие для студентов вузов / Г. А. Аванесова. — М.: Аспект Пресс, 2004. – 329 с. 2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 115 с. 3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 405 с. 4. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 382 с. 5. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 215 с. 6. Бобыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2000. – 366с. 7. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 511с. 8. Журавлев В.В., Савруков Н.Т. Анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятий. Конспект лекций. СПб.: Политехника, 2001. –127с. 9. Киперман Г.Я. Диагностика деятельности акционерного общества // Аудит и финансовый анализ. – 2000. - №1. – с. 5-13.
10. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учебное пособие / пер. с франц. под ред. проф. Я.В.Соколова. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2005.– 576 с.
11. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия: Методы оценки. – М.: ИКЦ «ДИС», 2000. – 224с.
12. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент / Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001. – 304 с.
13. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 415 с.
14. Менеджмент организации: Учебное пособие. / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М: ИНФРА-М. 2006. – 42– 425 с.
15. Новодворский В.Д. Бухгалтерская отчетность: составление и анализ. – М.: Бухгалтерский учет, 2000. – 378 с.
16. Панков Д.А. Современные методы анализа финансового положения. – Минс.: ООО «Профит», 2000. – 413с.
17. Родионова В.М., Федотова М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. – М.: Перспектива, 2000. – 98с. 18. Румчев В.Г., Конин А.А. Кадровые подсистемы АСУ: математические модели. / Под ред. И.А. Ушакова. – М.: Радио и связь, 2004. – 348 с.
19. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. – Минск: ООО «Новое знание», 2000. – 688с.
20. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 479 с.
21. Стоянов Е.А., Стоянова Е.С. Экспертная диагностика и аудит финансово-хозяйственного положения предприятия. –М.: Перспектива, 2000. – 509 с.
22. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебное пособие // Савицкая Г.В. М., ИНФРА-М, 2006. – 281с.
23. Теория экономического анализа: Учебник – 2-е изд., доп. // Шеремет А.Д. М., ИНФРА-М, 2005. - 366с. 24. Теория экономического анализа: Учебное пособие // Казакова Р.П., Казаков С.В. М., ИНФРА-М, 2005. – 239с. 25. Управление персоналом: Учебник / Под.ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 256с. 26. Управление персоналом организации: стратегия, менеджмент, маркетинг Учебник./ Под ред. А.Я.Кибанова.- М.: Инфра-М, 2007. – 357с. 27. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: Приор, 2008. – 179с.
28. Финансы: Учеб. пособие / Под ред. проф. А.М. Ковалевой. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 318 с.
29. Шишкин А.П. и др. Бухгалтерский учет и финансовый анализ на коммерческих предприятиях: практическое руководство. 2-е изд. – М.: Финанстатинформ, 2000. – 335 с.
30. Экономико-статистический анализ: Учеб. пособие для вузов/ Под ред. проф. С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 215 с.
31. Экономика предприятия: Учебник – 2-е изд., перераб. и доп.; Под ред. Семенова В.М. – М:Центр экономики и маркетинга, 2000. – 312 с.
32. Экономика предприятия: Учебник для вузов/ Под ред. .Я.Горфинкеля, В.А.Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003 – 718 с.
33. Экономика торгового предприятия: Торговое дело: Учебник // Брагин Л.А., М., ИНФРА-М, 2006, 314с. 34. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие // Раздорожный А.А. М., РИОР, 2005 –95 с. 35. Экономика организации: Учебник // Кнышова Е.Н., Панфилова Е.Е. М., ИНФРА-М, ФОРУМ, 2005 – 336 с. 36. Экономика предприятия (в схемах, таблицах, расчетах): Учебное пособие // Скляренко В.К., Кучеренко А.И., Акуленко Н.Б., Прудников В.М. М., ИНФРА-М, 2006 – 256 с. 37. Экономика предприятия (фирмы): Практикум // Поздняков В.Я., Волков О.И. М., ИНФРА-М, 2006 – 331 с.
| |||||||||||||||||||||||||||||