1. Теоретические основы системы управления персоналом в организации 7 Содержание стр. ВВЕДЕНИЕ. 3 1. Теоретические основы системы управления персоналом в организации. 7 1.1. Управление персоналом, как функция менеджмента. 7 1.2. Проблемы развития системы управления персоналом на предприятии. 15 1.3. Теоретический анализ современных тенденций развития системы управления персоналом. 21 2. Использование современных тенденций развития системы управления персоналом на предприятии общественного питания. 24 2.1. Характеристика предприятия: сеть кафе «Сытый Папа», г.Казань. 24 2.2. Особенности управления персоналом на предприятии «Сытый Папа» с учетом современных тенденций. 24 2.3. Предложение и рекомендации по улучшению системы управления персоналом в организации общественного питания «Сытый Папа». 63 Заключение. 68 Список использованной литературы.. 70 ПРИЛОЖЕНИЯ.. 75 ВВЕДЕНИЕ Современный подход к организации эффективного функционирования предприятия опирается на понятии стратегии предприятия – совокупности обсужденных и принятых согласно определенной процедуре взаимосогласованных решений относительно важнейших направлений его функционирования, имеющих долгосрочные последствия и труднообратимый характер. Стратегия предприятия отражает его деловую миссию и, в свою очередь, служит основой для разработки бизнес планов и принятия различных текущих решений. Система управления предприятием включает товарно-рыночную стратегию, ресурсно-рыночную, технологическую, финансово-инвестиционную, интеграционную, социальную и стратегию управления. Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому, современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д. В прошлом веке проводились исследования различных социальных и социально-психологических факторов и их влияния на качественные характеристики коллективной деятельности. При проведении предполагалось, что деятельность трудового коллектива должна быть направлена на планомерное достижение социально-экономической цели, заключающейся в получении высоких конечных результатов при минимизации затрат всех ресурсов, создании благоприятного морально-психологического климата, стимулов и условий труда, определяющих его высокую привлекательность и удовлетворенность им всех членов коллектива. Большое внимание на предприятии уделялось формированию и организации функционирования трудового коллектива, управлению его социально-экономическим развитием, организационно-экономическим и социально-психологическим отношениям в коллективе и их регулированию (формы и методы самоуправления, развития трудовой, творческой и общественной активности членов коллектива, материального и морального стимулирования, социально-психологического климата в трудовом коллективе и т.д.). Переход страны на рыночные отношения в корне изменил концепцию управления персоналом, выбор средств и методов практической реализации задач управления персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия. На результативность деятельности предприятия (организации, фирмы), конечно, определяющее влияние продолжает оказывать экономический аспект в управлении персоналом. Именно с ним связано формирование численности персонала, его профессионально-квалификационного состава (в увязке с применяемой техникой, технологией, организаций производства и труда), эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню образования и т.д. Однако все большее значение начинает приобретать социальная направленность в кадровой работе, смена акцентов в кадровой политике на учет интересов работника, повышение мотивированности труда, как условия более высокой его результативности. Новые экономические условия предполагают использование не только новых теоретических посылок, но и новой технологии самой работы с кадрами. Прежде всего это отход от стихийности в решении кадровых проблем, от их «саморазрешения». Формирование, развитие и использование трудового потенциала работника и коллектива предприятия все в большей мере должны строиться на плановой основе. В этой связи возрастает роль кадрового планирования, его информационного обеспечения, именно этим и определяется актуальность работы. Плановое начало в работе с кадрами, казалось бы, не должно быть совершенно новым для отечественных предприятий. Однако с сожалением можно констатировать, что принцип плановости во многом остался лишь привлекательной идеей и не нашел реализации в кадровой работе. Управление персоналом базируется на объективно присущих эффективному управлению производством методах, принципах, процедурах. Вместе с тем управление персоналом имеет свою специфику, свой объект и субъект управления, свою технологию. Объект исследования – система управления персоналом. Предмет исследования – современные тенденции развития системы управления персоналом и их использование на предприятии общественного питания. Цель дипломной работы – рассмотреть основные понятия и особенности системы управления персоналом в организации, а также дать предложения и рекомендации по улучшению существующей системы управление персоналом в организации. Задачи, решаемые в ходе работы: - определить понятие «управление персоналом»; - выявить задачи, функции и планирование персоналом на предприятии; - рассмотреть существующие системы управления персоналом в организации; - проанализировать пути и направления повышения систем управления персоналом в организации; - выявить особенности управления системы персоналом в организации; - выявить мотивацию, корпоративную культуру, численность персонала в организации общественного питания; - провести анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия; - дать предложения и рекомендации по улучшению системы управления персоналом на предприятии общественного питания. Предварительный обзор литературы показал, что тема развития системы управления персоналом, как научное направление, исследована очень хорошо. В большинстве источников литературы (например, в работах Кибанова А.Я., Шекшни С.В., Галенко В.П.) управление персоналом рассматривается недостаточно глубоко в связи с тем, что авторы в своих работах пытаются рассмотреть все функции по управлению персоналом. Поэтому их исследования по этой теме нельзя назвать достаточными для глубокого анализа. В работах авторов, посвящающих исследования именно развитию системы управления персоналом (например, Магуры М.И., Курбатовой М.Б., Дураковой И.Б., Деркача А.А.) данная тема, рассмотрена более глубоко, комплексно. Тем не менее, есть потребность обобщения результатов исследований указанных авторов для системного изложения методики развития системы управления персоналом. Структура работы: В первой главе работы рассмотрены основные теоретические вопросы, затрагивающих тему управления персоналом на предприятии. Во второй главе рассмотрены практические вопросы, связанные с исследованием системы управления персоналом в организации на примере казанской организации: общественного питания сети кафе «Сытый Папа». Для написания работы использовалась специальная литература по управлению персоналом, организации предприятия, управлению предприятием, менеджменту: учебники, учебные пособия, справочная информация, статьи. 1. Теоретические основы системы управления персоналом в организации 1.1. Управление персоналом, как функция менеджмента В общем, виде управление (менеджмент) следует, представлять, как умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу. Другими словами, управление - это человеческие возможности, с помощью которых лидеры используют ресурсы для достижения стратегических и тактических целей организации. Менеджмент – это основа современного бизнеса. Без грамотной системы управления организацией и устройством работы внутри него не может состояться ни один бизнес. Большая структурная схема построения современного менеджмента подразумевает наличие многих этапов в организации гармоничных и целостных бизнесов. Без менеджеров – людей, которые несут на себе большую ответственность, умеют быть лидерами, ведущими за собой команду, умеют найти выход из любой рабочей ситуации, любая организация не сможет успешно существовать. Менеджмент – это: - умение добиваться поставленных целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей; - не столько умение аналитически решать поставленные задачи, сколько умение работать с людьми, получать от них максимальный результат; - эффективное и производительное достижение целей организации посредством планирования, организации, лидерства (руководства) и контроля над организационными ресурсами; - область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию, или определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.[1] Система управления персоналом – это совокупность связанных и взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих единое целое и выполняющих функции управления персоналом. Она реализуется в нормативных документах: уставе предприятия, ее философии, бизнес-плане, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положении о кадровой службе и др. Под персоналом организации понимается совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т. д. Сущность управления персоналом - организация эффективной деятельности персонала. Характеристики персонала организации: 1) особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых индивидуальные способности, склонность и одаренность, - предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение; специфика мотивации - специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности; индивидуальные ценности - общие убеждения, вера, мировоззрение, представления о мире; демографические - половые и возрастные особенности; национальные и культурные особенности - усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях; 2) особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основными являются особенности корпоративной культуры - ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива; феномены групповой динамики - этап развития коллектива. Рис.1.1.1. Представление системы управления персоналом.[2] Главная цель управления персоналом (конечный желаемый результат) – обеспечить соответствие количественных и качественных характеристик персонала целям организации. Выделяют несколько целей организации: - экономическая – рост прибыли; - научно-техническая – внедрение достижений НТП, рост производительности; - производственно-количественная – эффективное производство и реализация; - социальная – удовлетворение социальных потребностей. Задачи управления персоналом – это определенные виды работы, которые должны быть выполнены для достижения главной цели. Выделяют три основные задачи в управлении персоналом: - обеспечить организацию высококачественными кадрами; - обеспечить непрерывное обучение, повышение квалификации персонала, эффективное использование трудового потенциала; - согласовать производственные и социальные задачи. Общей и главной задачей управлением персонала является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. Качественные характеристики: - способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы); - мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего- либо); - личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли. Служба управления персоналом решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные. К основным относятся: - разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов; - оформление трудовых взаимоотношений; - набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры; - подготовка, переподготовка и повышение квалификации; - выявление социальной напряжённости и её снятие; - анализ рабочего места и рабочих процессов; - оценка результативности труда работников; - консультирование и поддержка руководящих работников; - соучастие в принятии решений по кадровым вопросам и т.п. Дополнительные задачи: охрана туда и техника безопасности, расчёт и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных проблем людей и прочее).[3] Свои задачи служба управления персоналом может выполнять через: - консультирование линейных руководителей; - совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации; - собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (например, маркетинг персонала). Организационный статус службы управления персоналом определяется уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиции её руководства. Основные тенденции в развитии функционального разделения труда по управлению персоналом организации: - выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом в деятельности фирмы; - широкое развитие внешних консультативных посреднических фирм, работающих с организациями на договорной основе, активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом; - делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого и непрерывного обучения; - развитие центров подготовки и развития персонала, специализированных кадровых подразделений и т.д. [4] Методы управления персоналом – это способы воздействия на людей для достижения поставленных целей и решения задач. В управлении персоналом используется административные, экономические и социально-психологические методы. Функции управления персоналом – это отдельные виды управленческой деятельности, направленной на решение задач и достижение поставленных целей. Они отражают отдельные этапы процесса управления персоналом. Конкретные функции увязывают общие функции с деятельностью подразделений и должностных лиц. Эффективная система управления персоналом предполагает установление рациональной организационной структуры управления, в которой отражены логические соотношения функций и уровни управления. Очень важным этапом при проектировании организационной структуры предприятия является определение прав и ответственности в процессе реализации цели. Функции управления персоналом разделены между линейными руководителями и кадровой службой. Линейные руководители участвуют в наборе персонала, его оценке, обучении, обеспечивают условия для высокопроизводительного труда и использования работника по его специальности. Исходными положениями политики в области управления персоналом являются: - политика кадрового обеспечения – предполагает обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных условий работы, безопасности, возможности продвижения; - политика обучения – обеспечение соответствующими обучающими мощностями, чтобы работники могли лучше исполнять свои обязанности и подготовиться к продвижению; - политика оплаты труда – предоставление более высокой заработной платы, чем в других местах, определяемой способностями, опытом, ответственностью; - политика производственных отношений – установление определенных процедур для простого решения трудовых разногласий; - политика благосостояния – обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других нанимателей: социальные условия, созданные в организации желанны для работника и выгодны для предприятия. [5] Каждое из этих направлений требует точного выполнения посредством охвата таких объектов, как: - обеспечение (анализ рабочих мест, планирование ресурсов, методы найма, продвижение по службе, отпуска, увольнение и т.п.); - обучение (проверка новых работников, практическое обучение, развитие и т.п.); - оплата труда (ставки, учет различий в отношении к делу, учет изменения внешних факторов и т.п.); - трудовые отношения (стиль руководства, формирование организационной культуры и т.п.); - благосостояние (пенсии, пособия, жилье, различные услуги, помощь в решении жизненных проблем, отдых, общественная деятельность). Кадровая политика организации – программа мероприятий, способствующих повышению эффективности функционирования кадрового потенциала организации. Общей и главной задачей службы управления персоналом является система кадрового обеспечения организации, которая предполагает обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям предприятия. Необходимо отметить, что успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от продуктивности работы ее системы кадрового обеспечения.[6] Структура кадровой службы во многом определяется размерами организации, особенностями выпускаемой продукции, финансовыми возможностями, кадровым потенциалом, кадровой политикой. В небольших организациях, где кадровые службы отсутствуют, их функции выполняют преимущественно линейные руководители; их может также выполнять один - два человека, которые должны иметь универсальную подготовку в области кадровой работы. В крупных организациях создаются кадровые службы: отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров; отдел подготовки кадров, юридический отдел, отдел социального развития. В большинстве организаций различными видами кадровой работы заняты многие подразделения: отдел труда и заработной платы, плановый отдел, отдел охраны труда и техники безопасности и др. Кадровая служба должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами. Она должна оказывать консультативную и методическую помощь линейным руководителям, осуществлять контроль за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, специально-психологическим климатом, социальной защитой работников. В современных условиях в качестве генеральной цели может быть представлена экономическая цель. Дерево целей системы управления организации представлено на рис.1.1.2, см. приложение 1. Оно ограничено целями, выделенными по аспектному (понятийному) признаку декомпозиции (1 и 2 уровни), а 3 уровень по факторному признаку. При построении системы целей принят тот факт, что в дальнейшем типовой вариант структуры будет формироваться по функционально- целевому признаку как наиболее распространенному. Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, то структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно. [7] Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления: - планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения); - организация и регулирование (координация действий для достижения результата); - учёт и контроль (получение информации о достижении результатов); - стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами). Система целей для управления персоналом рассматривается двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они в праве требовать у администрации. С другой стороны, система должна определить: какие цели ставит перед собой администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми. Система целей служит базой для определения состава функций управления. Для формирования функций необходимо выявление их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство организации, заместители руководителей (включая линейных руководителей, которые одновременно являются и объектами управления), руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями и объектами). Объектами управления являются все сотрудники организации.[8] 1.2. Проблемы развития системы управления персоналом на предприятии Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики можно реализовать, основываясь на основных элементах кадрового менеджмента, позволяющих согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей. Итак, современная кадровая политика должна быть направлена на наем эффективной рабочей силы, увеличение производительности труда посредством улучшения условий работы, улучшения отношений в организации между руководством и подчиненными.[9] Эффективность работы любого предприятия во многом зависит от качества управления его трудовыми ресурсами. Очевидно, что, чем больше численность персонала на предприятии, тем сложнее руководить людьми и контролировать исполнение поставленных перед ними задач, тем сложнее добиться координации действий сотрудников разных структурных подразделений и тем сложнее консолидировать их интересы. Более того, для повышения рентабельности бизнеса в целом руководителям разного ранга следует постоянно заботиться и об оптимальном распределении обязанностей между работниками при выполнении тех или иных проектов или задач и, безусловно, совершенствовать систему стимулирования персонала для успешной реализации намеченных целей. Как известно, основой успешного управления является наведение порядка в учете. Это в полной мере касается и кадровых ресурсов каждого предприятия. Если у представителей малого бизнеса данная проблема решается достаточно просто, то средним и крупным организациям для учета и анализа данных по персоналу явно не обойтись без использования компьютерных технологий. Рассмотрим основные проблемы учета трудовых ресурсов на средних и крупных предприятиях. Не секрет, что учет персонала, численность которого может измеряться и в сотнях, и даже в тысячах, - достаточно трудоемкая процедура. Это регистрация и обработка огромного количества статистической информации по каждому сотруднику, подразумевающая ведение достаточно обширных досье. Это - оформление и учет различных приказов, регламентирующих условия работы, регистрирующих факты продвижения по службе, перемещения и оплаты труда всех сотрудников и, разумеется, подготовка различной отчетности. Одним из ключевых элементов управления персоналом являются оптимизация организационной структуры, формирование штата предприятия и планирования фонда оплаты труда. На практике нередко встречается ситуация, когда в одних структурных подразделениях наблюдается явный избыток рабочей силы (на оплату труда которой приходится отвлекать немалые средства), а другие, наоборот, страдают от нехватки специалистов и постоянно перегружены текущей работой, что неизбежно сказывается на качестве деятельности всего предприятия. Следующий важный момент - планирование и контроль использования рабочего времени каждым сотрудником. Известно, что на многих предприятиях практикуются сменный режим работы и применение самых разнообразных графиков или же требуются сводный учет и отчетность по каждому отработанному часу. [10] Особое место в системе учета персонала предприятия занимают расчеты по оплате труда. С одной стороны, расходы на оплату труда являются одним из главных структурных элементов издержек производства и обращения. Поэтому правильное начисление зарплаты и сопутствующих налогов и взносов в бюджет и во внебюджетные фонды чрезвычайно важно как для рационального ведения бизнеса, так и для корректного ведения расчетов с государственными контролирующими органами. С другой стороны, ошибки при расчете оплаты труда создают благоприятную почву для конфликтов внутри коллектива. Данный участок учета весьма трудоемок и требует постоянного мониторинга изменений в действующем законодательстве, особенно инструкций и директив, связанных с подоходным налогом. Здесь нужен точный учет дохода каждого из сотрудников. Многие предприятия, особенно относящиеся к производственной сфере, используют множество систем оплаты труда и ведут расчет начислений и удержаний по самым разным категориям персонала - постоянным работникам, совместителям и лицам, работающим по договорам. Кроме того, большое количество времени занимает подготовка внушительного пакета отчетов и справок в налоговую инспекцию, пенсионный и другие внебюджетные фонды. Не менее важный аспект - и оценка эффективности работы конкретных структурных подразделений или сотрудников. Критерии этой оценки в зависимости от специфики предприятия могут быть самыми разными - объемы продаж, величина дебиторской задолженности группы клиентов, обслуживаемых тем или иным центром ответственности, наличие производственного брака, недостачи на складе и т.д. Полная объективная информация о работе различных отделов и служб поможет оптимизировать кадровый состав предприятия, своевременно поощрять сотрудников, деятельность которых наиболее продуктивна, и применять взыскания к тем, кто нарушил регламент работы или нанес ущерб предприятию.[11] Автоматизация предприятия, являющаяся одним из факторов успешной работы в условиях рыночной экономики, должна подразумевать не только контроль финансовых и материальных потоков, но и учет трудовых ресурсов. Безусловно, результатом автоматизации предприятия должен быть не набор «разобщенных» программных продуктов, установленных на отдельных участках учета, а единая интегрированная среда для построения надежного информационного фундамента, без которого невозможно принимать взвешенные управленческие решения. При этом автоматизацию ни в коей мере не следует рассматривать как замену руководителя. Она выступает только как инструмент в руках профессионала.[12] Также следует обратить внимание на следующий аспект (то, что можно отнести к проблемам кадровой службы и их решениям): На сегодняшний день повышение роли кадровых служб продиктовано общими объективными обстоятельствами: 1. Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала — важнейший рычаг прения эффективности производства на первом этапе переход ры­ночной экономике. 2. Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит более высокой квалификацией работника. В связи с этим встает ответственность кадровых служб в выборе направления квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда. 3. Реализация перестройки кадровой политики на предприятии влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем. Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в ос­новном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оп­латы труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах. [13] Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях: обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового по­тенциала на основе управления всеми компонентами человече­ского фактора: от трудовой подготовки и профориентации мо­лодежи до заботы о ветеранах труда; широкое внедрение активных методов поиска и целенапра­вленной подготовки, нужных для предприятия и отрасли работ­ников. Основной формой привлечения необходимых специали­стов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережаю­щая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров; планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях; активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов; обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций: переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и их расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспе­чения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребу­ет от работников по кадрам умения применять методы психо­логического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на вы­движение его коллегами, подчиненными и др.; укрепление кадровых служб квалифицированными специа­листами, повышение их авторитета, в связи, с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалифика­ции; обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информацион­ной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные бюро (фирмы), которые будут разрабатывать кадровые проблемы, оказывать практическую помощь кадровым службам.[14] 1.3. Теоретический анализ современных тенденций развития системы управления персоналом Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь. При этом особое внимание уделяется функциональному разделению труда в области управления персоналом. Общая концепция и структуризация функционального разделения труда в области управления персоналом изложена в работах И. Хетце. Он выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуру службы управления персоналом: [15] 1 блок – определение потребности в персонале. Планирование качественной потребности в персонале; Выбор методов расчёта количественной потребности в персонале; Планирование количественной потребности в персонале. 2 блок – обеспечение персоналом. Получение и анализ маркетинговой информации; разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале; отбор персонала. 3 блок – развитие персонала. Планирование развития карьеры и служебных перемещений; организация и проведение обучения. 4 блок – использование персонала. Определение результатов и содержания труда на рабочих местах; производственная социализация; введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности; упорядочение рабочих мест; обеспечение безопасности труда; высвобождение персонала. 5 блок – мотивация результатов труда и поведения персонала. Управление содержание и процессом мотивации труда; управление конфликтами; Использование монетарных побудительных систем (оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале); использование немонетарных побудительных систем (групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени) 6 блок – правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений; учёт и статистика персонала; информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам; разработка кадровой политики.[16] Анализ процессов управления организацией дает возможность оценить тенденции развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений. Необходимо проанализировать (рис. 1.3.1): - какова стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса; - какие специфические управленческие формы и методы управления используются в организации, преобладают авторитарные или демократические методы управления; - как размещена структура управления, преобладают тенденции централизации или децентрализации управленческих функций, каково местоположение в организации лиц, принимающих решения, какова степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений. Рис.1.3.1. Процесс управления организацией Проанализировав данные, описывающие параметры кадровых процессов, мы можем с некоторой долей вероятности идентифицировать тип кадровых процессов и спрогнозировать тенденцию развития кадрового потенциала (рис.1.3.2). Рис. 1.3.2. Тенденция развития кадрового потенциала В зависимости от того, в какой из малых кубиков попадает тип кадрового процесса организации, мы можем предполагать содержание и граничные характеристики того кадрового потенциала, который формируется в организации. [17] Таким образом, в первой главе работы рассмотрены основные теоретические вопросы системы управления персоналом в организации. 2. Использование современных тенденций развития системы управления персоналом на предприятии общественного питания 2.1. Характеристика предприятия: сеть кафе «Сытый Папа», г.Казань 2.2. Особенности управления персоналом на предприятии «Сытый Папа» с учетом современных тенденций Для того, чтобы провести анализ системы управления персоналом на предприятии сделаем уточнение: анализ проводится по представленным данным всей сети кафе «Сытый Папа» (то есть по семи организациям). Данные представлены руководством кафе «Сытый Папа» и являются обобщенными. Важнейшими рычагами, действующими на экономические интересы организации, являются инвестиционная, налоговая, ценовая и финансово-кредитная политика государства. На уровне организации основным экономическим стимулом деятельности является, прибыль. Необходимо изучить влияние доходов организации и издержек обращения на прибыль, изучить динамику прибыли, сравнить расчетную прибыль с фактическими показателями. Важно изучить использование прибыли организации. Применительно к мотивации персонала «Сытый Папа» основным экономическим стимулом является оплата труда. Необходимо изучить формы и методы оплаты труда; зависимость оплаты труда от объема работы, результатов, качества, сроков выполнения работы персоналом и т.п.; соотношение заработной платы, премий, материальной помощи и других денежных выплат, осуществляемых в организации; эффективность оплаты труда. К экономическим методам управления можно отнести планирование. Организационно-распорядительные методы управления базируются на знании законов, на правах, обязанностях, ответственности, власти и воле руководителя и используются им в организационной и распорядительной деятельности при управлении организацией. К первой группе относятся регламентирование, нормирование, ин­структирование. Регламентирование изучается на основе установленных правил поведения работников организации; отдельных специалистов; режима работы организации; положений об организации, ее отделах, службах. Регламентирование осуществляется в рамках действующего законодательства. Основу нормирования в торговле, в т.ч. сеть кафе «Сытый Папа» составляют различные нормативы: государственные, отраслевые, муниципальные. В рамках нормирования руководители устанавливают правила, касающиеся внутреннего распорядка организации, нормирования объема работы и т.д. Вторая группа организационно-распорядительных методов включает методы распорядительного воздействия, которые применяются для решения текущих проблем и реализуются в форме приказов, резолюций, распоряжений, предложений и др. Социально-психологические методы управления базируются на использовании инструментария поведенческих наук в менеджменте. Они воздействуют на духовные интересы людей, регулируют сложную систему межличностных отношений и используются до решения следующих задач: оптимального подбора и расстановки кадров, регулирования межличностных отношений, управления конфликтными ситуациями, проведения воспитательной работы, укрепления дисциплины в коллективе, создания имиджа представителя организации. В качестве основных методических приемов для решения названных задач можно использовать опросы, интервью, беседы, анкетирование и тестирование. В сети кафе «Сытый Папа» данные приемы не используются. Финансовое положение организации: Анализ финансового состояния способствует оптимальной и правильной политике управления финансовой деятельностью предприятия, поэтому проведение анализа финансового состояния является необходимым условием эффективного управления. Проведем анализ финансового состояния кафе «Сытый Папа». Основным источником информации для анализа является бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках. Анализ финансового состояния предприятия (по трем кафе «Сытый Папа») включает сле­дующие этапы: 1. Предварительная (общая) оценка финансового состояния предприятия и изменений его финансовых показателей за от­четный период. 2. Анализ платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия. 3. Анализ кредитоспособности предприятия и ликвидности его баланса. Таблица 2.2.1. Структура стоимости имущества Показатели 2005 г. 2006г. 2006г. в % к 2005г. Руб. в % к стоимости имущества Руб. в % к стоимости имущества 1 2 3 4 5 6 1. Всего имущества 345574 100 444387 100 128,6 в том числе 2.Основные средства и внеоборотные активы 84432 24,4 315804 71,0 374,0 3.Оборотные средства 261142 75,6 128583 29,0 49,2 Из них: 3.1.Материальные оборотные средства 4048 1,2 6810 1,5 168,2 3.2.Денежные средства и краткосрочные вложения 96864 28,0 11410 2,6 11,8 3.3. Средства в расчетах 139125 40,2 56034 12,6 40,3 Структура стоимости имущества дает общее представление о финансовом состоянии предприятия. Она показывает долю каждого элемента в активах и соотношение заемных и собственных средств, покрывающих их, в пассивах. В структуре стоимости имущества отражается специфика деятельности каждого предприятия. Разумеется, нельзя сравнивать структуру, например, на металлургическом заводе и в торговой организации. Но анализ динамики ее на протяжении какого-то периода на одном и том же предприятии необходим, см. таблицу 2.2.1. У предприятия произошло изменение структуры стоимости имущества. В 2005 году внеоборотные активы составляли 24,4%, в 2006 году доля увеличилась до 71%. Соответственно изменялась и доля оборотных активов. Соотношение внеоборотных и текущих активов свидетельствует об отрицательном сдвиге в структуре - имущество стало менее мобильным. В структуре оборотных активов произошли некоторые изменения: в 2006 году по сравнению с 2005 годом сумма материальных оборотных средств снизилась почти в 1,5 раза, а денежные средства снизились с 96864 тыс.руб. в 2005 году до 11410 тыс.руб. в 2006 году, дебиторская задолженность в 2006 году составляла 56034 тыс.руб., что ниже уровня прошлого года на 82091 тыс. руб.. Сама по себе структура имущества и даже ее динамика не дает ответ на вопрос, насколько выгодно для инвестора вложение денег в данное предприятие, а лишь оценивает состояние активов и наличие средств для погашения долгов. При анализе структуры имущества предприятий отмечается значительный прирост оборотных средств в имуществе. Благодаря этому приросту повышается уровень мобильности имущества, т.е. один из важнейших показателей финансового состояния. Но, если преимущественно за счет заемных источников, т.е. кредитов, займов и кредиторской задолженности, то в последующие периоды этих источников может не быть, по крайней мере, в прежних размерах. В этом случае повышение мобильности имущества имеет нестабильный характер. И наоборот, если главным источником прироста явились собственные средства предприятия, значит высокая мобильность имущества не случайна и должна рассматриваться как постоянный финансовый показатель данного предприятия. Из заемных источников прирост оборотных средств анализируемого предприятия обеспечивался лишь кредиторской задолженностью, а задолженность по кредитам отсутствовала. Собственные источники формируют и прирост основных средств и других внеоборотных активов. Если на предприятии одновременно с увеличением оборотных средств повышались суммы статей отраженных в разделе 1 актива балансов, часть источников собственных средств была направлена на эти цели, т.е. отвлечена от прироста оборотных средств. Прочие пассивы выделены как источник прироста оборотных средств, т.к. они отражены не в 1, а в 3 разделе пассива балансов. Наряду с анализом структуры активов, для оценки финансового состояния необходим анализ структуры пассивов, т.е. источников собственных и заемных средств, вложенных в имущество. При этом важно, куда вкладываются собственные и заемные средства - в основные средства и другие внеоборотные активы или в мобильные оборотные средства. Хотя с финансовой точки зрения повышение доли оборотных средств в имуществе всегда благоприятно для предприятия, это не означает, что все источники должны направляться на рост оборотных средств. Показатели таблицы свидетельствуют, заемные средства предприятия состоят практически из одной кредиторской задолженности, доля которой в источниках средств достаточно высока и, хотя и незначительно, выросла за полугодие, см. таблицу 2.2.2. Анализ источников формирования имущества показал, что в 2006 году предприятие имеет достаточно собственного капитала (117099 тыс. руб., что выше прошлого года на 32122 тыс.руб.). Наблюдается увеличение заемного капитала с 260597 тыс. руб. в 2005 году до 327288 тыс.руб. в 2006 году. В 2006 году в структуре заемного капитала наибольший удельный вес занимают долгосрочные обязательства 45%. Кредиторская задолженность в 2005 году составляла 68,7%, в 2006 году 28,1%. Краткосрочные кредиты составляют в 2006 году всего 0,4%. Таблица 2.2.2. Собственные и заемные средства, вложенные в имущество Показатели 2005год 2006год 2006г. в % к 2005г. руб. в % к стоимости имущества руб. в % к стоимости имущества 1.Всего имущества 345574 100 444387 100 128,6 в т.ч. 2.Собственные средства 84977 24,6 117099 26,3 109,1 3.Заемные средства 260597 75,4 327288 73,6 143,0 из них: 3.1.Долгосрочные займы - - 200537 45,0 3.2.Краткосрочные займы 23116 7,0 1905 0,4 8,2 3.3.Кредиторская задолженность 237481 68,7 125246 28,1 28,2 Эффективность заемных средств в 2005 году составляла 11% (28979 / 260597), а в 2006 году 7,4% (24411 / 327288), что означает, что в 2006 году на 1 рубль заемных средств приходится 7,4 копеек прибыли, что ниже уровня 2005 года на 3,6 копеек и свидетельствует о снижении эффективности заемного капитала. Эффективность собственных средств также снизилась с 34% в 2005 году од 20% в 2006 году. На основе полученных данных можно сделать вывод о том, что предприятие недостаточно привлекательно с точки зрения инвесторов. Однако давать однозначного ответа можно только на основе проведения всестороннего глубокого финансового анализа. Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их по­гашения и расположенными в порядке возрастания сроков. В зависимости от степени ликвидности активы предприятия разделяются на следующие группы: А1- наиболее ликвидные активы – денежные средства предприятия и краткосрочное финансовые вложения, А2 - быстро реализуемые активы – дебиторская задолженность и прочие активы, А3 – медленно реализуемые активы – запасы (без расходов будущих периодов), а также статьи из раздела 1 актива баланса «Долгосрочно финансовые вложения» (уменьшенные на величину вложения в уставные фонды других предприятий), А4 – труднореализуемые активы – итог раздела 1 актива баланса, за исключением статей этого раздела, включенных в предыдущую группу. Пассивы баланса группируются по степи срочности их оплаты: П1 – наиболее срочные обязательства – кредиторская задолженность, прочие пассивы, а также ссуды, не погашенные срок, П2 – краткосрочные пассивы – краткосрочные кредиты и заемные средства, П3 – долгосрочные пассивы – долгосрочные кредиты и заемные средства, П4 – постоянные пассивы – итог раздела 3 пассива баланса, см. таблицу 2.2.3. Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеет место следующие соотношения: Таблица 2.2.3. Данные для оценки ликвидности баланса Активы Сумма, тыс. руб. Пассивы Сумма, тыс. руб. 2005г 2006г 2005г 2006г А1 96864 11410 П1 237481 125246 А2 139125 56034 П2 23119 1905 А3 261142 128583 П3 - 200537 А4 84432 315804 П4 84977 117099 Таблица 2.2.4. Оценка ликвидности баланса Абсолютно ликвидный баланс Соотношение активов и пассивов баланса 2005г 2006г А1³П1; А2³ П2; А3 ³П3; А4 £П4. А1<П1; А2>П2; А3 >П3; А4< П4. А1< П1; А2 > П2; А3 < П3; А4 >П4. Сопоставление итогов А1 и П1 отражает соотношение текущих платежей и поступлений. На анализируемом предприятии это соотношение не удовлетворяет условию абсолютно ликвидного баланса, что свидетельствует о том, что в ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени организации будет трудно поправить свою абсолютную платежеспособность. Причём, за отчётный год возрос платёжный недостаток наиболее ликвидных активов для по­крытия наиболее срочных. В начале анализируемого года соотношение А1 и П 1 было 0,4 : 1 , а на конец года 0,09 : 1. Хотя теоретиче ски значение данного соотношения должно быть 0,2:1. Таким образом, в конце года предприятие могло оплатить абсолютно ликвидными средствами 9% своих краткосрочных обязательств, что свидетельствует о некотором недостатке абсо­лютно ликвидных средств. Сравнение итогов А2 и П2 показывает тенденцию изме­нения текущей ликвидности в недалёком будущем. Текущая ликвидность свиде­тельствует о платежеспособности (+) или неплатежеспособности (-) организации на ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени. Второе неравенство соответствует условию ликвидности баланса ( А2>П2), это означает, что при погашении краткосрочной дебиторской задолженно­сти, предприятие частично сможет погасить свои краткосрочные обязательства, но ликвидность не будет положительной, т.к. в 2006 году данный показатель значительно снизился. Можно отметить, что по сравнению с 2006 годом в 2005г. ситуация кардинально иная, т. е. в конце 2005 года при условии погашения краткосрочной дебиторской задолженности, предприятие смогло бы погасить почти все свои краткосрочные обязательства. Коэффициенты ликвидности подтверждают вышесказанные выводы, таблица 2.2.5. Таким образом, видим, что коэффициенты ликвидности снизились в 2006 году, однако за счет того, что предприятие дает продукцию на реализацию, по результатам года имеется положительный финансовый результат. Резервы и пути ускорения оборачи­ваемости оборотных средств в обобщенном виде зависят от двух факторов: объема товарооборота и размера оборотных средств. Чтобы ускорить оборачиваемость, необходимо: - совершенствовать товародвижение и нормализовать размещение оборотных средств; - полностью и ритмично выполнять планы хозяйственной деятельности; - совершенствовать расчеты с поставщиками и покупателями; - улучшать претензионную работу; - ускорять оборот денежных средств за счет улучшения инкассации выручки, строгого лимитирования остатков денеж­ных средств в кассах торговых предприятий, в пути, на расчетном счете в банке; - свести к минимуму запасы хозяйственных материалов, мало­ценных и быстроизнашивающихся предметов, инвентаря, спец одежды на складе, сократить подотчетные суммы, расходы буду­щих периодов; - не допускать дебиторской задолженности. Таблица 2.2.5. Коэффициенты ликвидности предприятия за период с января 2006 года по январь 2006 года Показатели Формула 2005 г 2006 г Норма Коэффициент общей ликвидности =Текущие активы/Текущие обязательства =ф.1.стр.(290-220)/ (стр.610+620+630+670) 0,76 0,99 1,25-2 Коэффициент быстрой ликвидности = (Дебиторская задолженность, денежные средства, прочие активы)/Текущие обязательства = (ф.1.стр.240 +250+ 260+270)/ (стр.610+620) 0,9 0,53 0,5-0,8 Коэффициент абсолютной ликвидности =Денежные средства/Текущие обязательства =ф.1.стр.260+250/ (стр.610+620) 0,4 0,05 0,2 Эффективность использования оборотных средств предприятий, следовательно, зависит прежде всего от умения управлять ими, улучшать организацию торговли, повышать уро­вень коммерческой и финансовой работы. Повышение эффективности оборотных фондов осуществляется за счет более быстрого освоения новых мощностей, повышения сменности работы машин и оборудования, совершенствования организации материально-технической базы, ремонтной службы, повышения квалификации рабочих, технического перевооружения предприятий, модернизации и проведения организационно-технических мероприятий. Основные пути ускорения оборачиваемости капитала кафе «Сытый Папа»: 1. Сокращение продолжительности производственного цикла за счет интенсификации (использование новейших технологий, механизации и автоматизации производствен­ных процессов, повышение уровня производительности труда, более полное использование производственных мощностей предприятия, трудовых и материальных ресурсов и др.). 2. Улучшение организации материально-технического снабже­ния с целью бесперебойного обеспечения производства необхо­димыми материальными ресурсами и сокращения времени на­хождения капитала в запасах. 3. Ускорение процесса отгрузки продукции и оформления расчетных документов. 4. Сокращение времени нахождения средств в дебиторской за­долженности. 5. Повышение уровня маркетинговых исследований, направ­ленных на ускорение продвижения услуг от производителя к потребителю (включая изучение рынка, совершенствование товара и форм его продвижения к потребителю, формирование правильной ценовой политики, организацию эффективной рекламы и т.п.). Ценообразование на продукты питания в кафе «Сытый Папа»: Поскольку основная цель кафе - это предоставление покупателям большого и недорогого ассортимента товара - вкусных блюд, то изначально было известно, что цены в кафе будут невысокие и ниже, чем у конкурентов. Данная цель кафе была достигнута, и теперь клиенты кафе знают его как самый большой по предоставлению ассортимента товара и низких цен. Цены устанавливаются с 18 - 20 % наценкой на все товары, закупаемые у поставщиков, многие блюда продаются с 5-ти % скидкой. Таблица 2.2.6 Наценка на хлебобулочные изделия, закупаемые у Булочно-кондитерского комбината. № Товар Кол-во Ед. Цена закуп. % нац. Цена розн. Сумма закуп. Наценка Сумма розн. 1 Батон Подмосковный 50 Шт. 7,65 17,65 9,00 382,50 67,50 450,00 2 Чак-чак, 100 г. 12 Шт. 8,35 19,76 10,00 100,20 19,80 120,00 3 Хлеб Новый 0,8 40 Шт. 8,87 12,74 10,00 354,80 45,20 400,00 Таблица 2.2.7 Наценка на товары ООО «Эдельвейс-М» № Товар Кол-во Ед. Цена закуп. % нац. Цена розн. Сумма закуп. Наценка Сумма розн. 1 Сметана 60 Шт. 13,00 7,69 14,00 780,00 60,00 840,00 2 Молоко 2,5%, 0,5 л. (для приготовления блинов, сырников и т.п.) 10 Шт. 7,18 11,42 8,00 71,80 114,20 80,00 3 Ряженка 2,5% с вит. 500 г. 15 Шт. 6,90 15,94 8,00 103,50 16,50 120,00 Анализ оборота розничной торговли показал, что товарооборот в 2006 году по сравнению с 2005 годом увеличился на 975656,2 руб., или на 24,5%, и составил 4950986,8 руб. Таблица 2.2.8 Наценка на товары ООО «Метро» № Товар Кол-во Ед. Цена закуп. % нац. Цена розн. Сумма закуп. Наценка Сумма розн. 1 Масло подсолнечное 1 л. 6 Шт. 31,61 13,89 36,00 189,66 26,34 216,00 2 Масло икорное 50 г. 4 Шт. 8,50 17,65 10,00 34,00 6,00 40,00 3 Пицца 2 Шт. 44,84 20,43 54,00 89,68 18,32 108,00 Целью анализа прибыли и рентабельности является оценка конечных результатов деятельности предприятия, изучение основных причин их изменения в динамике и по сравнению с аналогичными показателями предприятий-конкурентов. Основным показателем финансовых результатов является чистая прибыль. Прибыль – это положительный финансовый результат. Она характеризует общую сумму прибыли предприятия, полученную за определенный период, и отражает конечный финансовый результат хозяйственной деятельности торгового предприятия. Анализируя данные таблицы 2.2.9, можно сделать выводы о том, что увеличение произошло по всем показателям доходности. Так выручка от продажи в 2006 г по сравнению с 2005 г увеличилась на 975656,2 руб. и составила 4950986,8 руб. В том числе доходы розничной торговли в 2006 г увеличились на 34485,22руб. и составили 3700718,0руб. Доходы общественного питания увеличились на 160450,8 руб. и составили 1250268,8руб. Так же увеличение доходов произошло по статье «Прибыль (убыток) от продаж» на 76951,82 руб. и составили 869342,4руб. Конечный финансовый результат – чистая прибыль – увеличилась всего на 156892,98руб. и составила 928043,0руб. Таблица 2.2.9 Прибыль (убыток) от реализации магазина за 2005-2006 г. Показатели 2005 г. 2006 г. Отклонение А 1 2 3 Выручка от продажи товаров, руб. в т.ч: Розничная торговля Обществ. питание 3975330,6 2885512,6 1089818,0 4950986,8 3700718,0 1250268,8 +975656,2 +34485,22 +160450,8 Покупная стоимость товаров, руб. 2503790,0 3160256,4 +656466,4 Доходы от реализации товаров (1-2) 1471540,6 1790730,4 +319189,8 Расходы на продажи 592390,58 740335,4 +147944,82 Прибыль (убыток) от реализации 879150,02 1050395,0 +171244,98 Единый налог на вмененный доход 108000,0 122352,0 +14352,0 Чистая прибыль 771150,02 928043,0 +156892,98 Прибыль представляет собой эффект от хозяйственной деятельности, а для ее оценки рассчитывают относительную эффективность хозяйствования в виде показателей рентабельности путем сопоставления прибыли или чистого финансового потока денежных средств к затратам или ресурсам. На всех уровнях управления торговлей наиболее часто при оценке использования эффективности хозяйствования, ее анализе и планировании используют показатели рентабельности продаж. Эти показатели определяют как отношение различных видов прибыли к объему продаж. Общая рентабельность, или рентабельность до уплаты налогов: Рн = Прибыль до уплаты налогов / объем продаж * 100% Рн = 1050395,0/ 4950986,8* 100 = 21,2% Чистая Рентабельность: Рч = Чистая прибыль / объем продаж * 100% Рч = 928043,0/ 4950986,8* 100 = 18,7% Полученные данные говорят о том, что предприятие работает без убытка. Работа предприятия в 2006 г. была эффективной. Управление персоналом на предприятии: На 1.01.06 г. в кафе «Сытый Папа» работало 126 человек, из них 74 человека – женщины, что составляет 58,7% общего числа сотрудников. Среднесписочная численность персонала за период 2005 - 2006 г. 120 человек. Возраст сотрудников на 1.01.06 г. колеблется в пределах 18 – 52 лет. Следует отметить, что за период 2005 – 2006 гг. было уволено 36 сотрудников, 42 – принято на работу. Среди причин увольнения отмечены следующие: - выход на пенсию по возрасту – 18 человек; - по причине несоответствия занимаемой должности – 5 человек; - собственное желание – 13 человек (36% общего числа уволенных). Все уволенные сотрудники по причине выхода на пенсию имели возраст: женщины – 55 – 56 лет, мужчины – 60 – 62 года. Следовательно, учитывая тот факт, что среди работающих в «Сытый Папа» нет сотрудников пенсионного возраста, работники, достигающие - 55 лет женщины и 60 лет – мужчины – увольняются. Возрастная структура работников кафе «Сытый Папа» распределяется следующим образом (рис. 2.2.1). Основной состав сотрудников от 30 до 40 лет – 53%, состав сотрудников до 29 лет и 40 – 50 лет распределились равно 17% и 23%. Работники свыше 50 лет составляли 7% соответственно. Классификация сотрудников кафе «Сытый Папа» по уровню образования представлена на рисунке 2.2.2. Рис. 2.2.1. Возрастная структура работников кафе «Сытый Папа» 1 – до 29 лет, 2 – 30-40 лет, 3 – 40-50 лет, 4 - свыше 50. Рис. 2.2.2 Классификация сотрудников кафе «Сытый Папа» по уровню образования 1 – высшее, 2 – неоконченное высшее, 3 – среднеспециальное. 81% сотрудников кафе «Сытый Папа» имеют высшее образование. Это очень высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров. 11% работников находятся в стадии получения высшего образования, среди них 8 человек до 28 лет и 6 человек в возрасте от 30 до 40 лет. 8% работников имеют среднеспециальное образование. Следует отметить, что в их число входят – 7 уборщиц, 4 шофера, инженер-электрик, то есть все сотрудники, имеющие среднеспециальное образование представляют собой неспециализированный персонал. Распределение работников по количеству лет стажа работы в системе РФ выглядит следующим образом (рис. 2.2.3). Рис. 2.2.3 Распределение работников по количеству лет стажа работы в системе СБ РФ 1 – до 1 года; 2 – 1-5 лет; 3 – 5-10 лет; 4 – свыше 10 лет. В итоге, основное количество сотрудников – 53% работают в кафе «Сытый Папа» от 5 до 10 лет; 25% имеют стаж до 1 года, следовательно, они были приняты в течение 2006 г. Интересен и тот факт, что 7% сотрудников, имеющие стаж работы на предприятиях общественного питания свыше 10 лет, работали именно в кафе «Сытый Папа» и пережили вместе с кафе «Сытый Папа» ряд реорганизаций. Следует отметить, что в кафе «Сытый Папа» состав кадров по должностям выглядит следующим образом: - руководитель – 3 человека; - зам. руководителя – 3; - начальник отдела (четыре отдела: Европейская, Русская, Татарская, Восточная кухни) – 12; - зам. нач. отдела – 6; - повара – 30; - шеф - повара – 7; - экономисты – 14; - бухгалтер – 14; - кассир – 7; - управление кадрами – 10; - технический персонал (уборщицы, грузчики, водители и т.п.)– 20. Итого – 126 человек. В процентном соотношении кадры управления составляют примерно 12% общего числа сотрудников. Специалисты данной категории формируют и реализуют кадровую политику учреждений. Анализ штатного расписания и фактического наличия работников сети кафе «Сытый Папа» позволил определить, что штат укомплектован полностью, вакансий на данный момент нет. В итоге, организационная структура сети кафе «Сытый Папа» выстроена в соответствии со спецификой его деятельности, четко определена иерархия управления. Квалификация сотрудников высока, поскольку 92% из них имеют высшее или неоконченное высшее образование и 53% опыт работы в общественном питании более 5 лет. Основной состав работников в возрасте до 40 лет. Следовательно, сеть кафе «Сытый Папа» имеет хороший кадровый потенциал. Правильно организованная работа с кадрами, имеющими такие высокие качественные характеристики, может позволить добиться высокой производительности труда персонала. Исходя из вышеуказанного, следующим этапом дипломной работы стал анализ кадровой политики, проводимой в сети кафе «Сытый Папа». Анализ кадровой политики сети кафе «Сытый Папа»: Формирование персонала сети кафе «Сытый Папа» – это фундаментальное стратегическое направление, которое во многом обеспечивает стабильность и эффективность работы общественного питания в городе. Существуют различные точки зрения о необходимости анализа кадровой политики. А именно, что может дать такой анализ. Анализ кадровой политики кафе «Сытый Папа» позволит добиться следующих преимуществ в осуществлении своей деятельности: - ясность в понимании проблем руководства и кадров; - побуждение к сотрудничеству через координацию деятельности между различными служащими и отделами; - добиться единообразия и последовательности в принятии решений; - децентрализация власти, что улучшит производственные отношения; - укрепление морали и улучшение общих отношений; - четкое определение правил, которыми должны руководствоваться работники; - определение круга проблем, которые могут возникнуть в будущем и т. п. В России анализ кадровой политики еще не стал привычным событием и осуществляется зачастую только в очень крупных компаниях. Эту политику анализируют в большинстве случаев по трем направлениям: - анализ занятости; - анализ обучения; - анализ оплаты труда. Однако, данные направления не дают полного объема информации о качественной характеристике кадровой политики. Поэтому анализ кадровой политики кафе «Сытый Папа» охватит и такие сферы работы с кадрами, как производственные отношения и политика благосостояния. Если исходить из опыта, то имидж любого кафе прежде всего определяется личностью, которая его возглавляет, то сеть кафе «Сытый Папа» возглавляется женщина 48 лет. Опыт работы на руководящих должностях в общественной сфере составляет 7 лет, общий стаж работы в сфере питания– 16 лет. Анализа кадровой политики кафе позволил выявить следующее. Каждый работник кафе «Сытый Папа» имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению работников сети кафе «Сытый Папа» этот факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у него есть свое место работы. Исходя из психологических особенностей личности, осознание наличия собственной территории стимулирует сотрудника к эффективной работе и к приданию своему рабочему месту эстетически приятного вида. В сети кафе «Сытый Папа» 2006 г. была открыта комната отдыха и сауна для сотрудников. Это позитивным образом сказалось на производительности труда. В мае – июне 2005 г. администрацией был проведен эксперимент, целью которого являлось повышение качества работы, в отделе приготовления деликатесов и сладких блюд. Учитывался тот факт, что данная работа носит стоячий характер и скорость обслуживания к концу дня сокращалась вдвое. В отделе деликатесов был разрешен 10-минутный перерыв каждые 1,5 часа, улучшено было освещение, а также установлены кресла с эффектом массажа. Отдел деликатесов функционировал на прежних условиях. В первые две недели в отделе приготовления деликатесов был отмечен рост производительности в вечерние часы работы на 12,6%. Через месяц рост производительности в общей массе составил 21,4%. По расчетам отдела бухгалтерского учета и отчетности срок окупаемости затрат на улучшение условий труда в отделе приготовления деликатесов составил 11 месяцев. Однако, вместе с ростом производительности сократилось число работников, уходящих в больничный отпуск по причине заболевания опорно-двигательного аппарата. Учитывая итоги эксперимента, правление сети кафе «Сытый Папа» решило применить данные условия труда ко всем отделам. И полный перевод должен состояться к апрелю 2007 г. Учитывая тот факт, что общественное питание – остается самой или одной из самых привлекательных мест для трудоустройства, администрации учреждений питания устанавливают очень строгие рамки отбора для вновь принятых специалистов. В кафе «Сытый Папа» найм сотрудников на работу осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места. В данном объявлении указываются основные требования, предъявляемые к кандидату. Отбор ведется в три этапа: Конкурс документов. Собеседование и тестирование. Предоставление работы с испытательным сроком на 2 месяца с оплатой 70% заработка сотрудника данной должности. Если кандидат выдерживает эти испытания, он зачисляется в постоянный штат кафе со 100%-ой положенной по должности заработной платой. Из кандидатов, прошедший второй тур, но не имеющих возможности отработать испытательный срок формируется банк данных возможных кандидатов на занимание вакантных должностей в будущем. В некоторых случаях этих кандидатов приглашают пройти третий тур отбора во время отпусков сотрудников. И в случае успешной работы они имеют больше шансов быть принятыми в штат кафе при наличии свободных рабочих мест. В 2006 г. в сеть кафе было принято ряд специалистов, окончивших кулинарный техникум и получивших специальное образование, но не имевших опыта работы. Администрация кафе решила набрать в штат, так называемые «белые листы», чтобы взрастить собственные высококвалифицированные кадры. В итоге, администрация кафе «Сытый Папа» проводит жесткую политику отбора кадров, вследствие того, что для успешной работы учреждений общественного питания необходимы высококвалифицированные специалисты. Высокий конкурс отбора для кафе «Сытый Папа» - это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные сотрудники. К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако, данное положение вещей мало беспокоит администрацию кафе. В сети кафе нет четко отработанной системы карьерного роста. Сотрудники кафе не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может позитивно сказаться на улучшении качества работы. Под качеством работы в данном случае следует понимать: оперативность выполняемых заданий, количество и качество предоставляемых услуг, своевременность выполнения заданных нормативов, производительность труда, улучшение использования финансовых ресурсов, увеличение числа обслуживаемых клиентов и др. Практики и теоретики менеджмента утверждают, что для любого человека важна самореализация. Одной из сторон самореализации является максимально возможное продвижение по служебной лестнице. Это выражается в том, что каждый работник должен быть уверен в возможности получить повышение при условии качественного выполнения своей работы, росте его профессионализма и квалификации. Следовательно, администрации кафе следует обратить на решение этого вопроса пристальное внимание. При отсутствии четкой политики карьерного роста в сети кафе есть четкий контроль за эффективностью и качеством работы. Ежегодно в декабре начальниками отделов разрабатываются соглашения о качестве работ для каждого сотрудника кафе на следующий год. Составление соглашения курируется заместителями руководителя кафе. Главными критериями оценки качества работ являются: - степень удовлетворенности клиентов работой сотрудника; - выполнение поставленных задач; - выполнение плановых показателей; - количество отработанных человеко-дней; - коэффициент затратоемкости рабочего времени на выполнение конкретного вида работ; - прирост объема прибыли на каждого сотрудника сети кафе и др. Перед каждым сотрудником ставятся задачи, за ходом выполнения которых ведется постоянный контроль со стороны как администрации, так и коллег. В кафе принята система аттестации сотрудников и проходит она раз в два года. Аттестация кадров кафе проводится с целью определения квалификации, результативности, уровня знаний и навыков работников, их деловых и иных значимых качеств занимаемой должности. Аттестация кадров кафе направлена на улучшение качественного состава кадров, наиболее рациональную их расстановку и эффективное использование, повышение ответственности работников за полученные задания, рост их трудовой активности. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждом подразделении кафе согласно перечню должностей руководителей, специалистов и других работников. Суть аттестации состоит в том, чтобы определить соответствуют ли сотрудники предъявляемым квалификационным требованиям. Квалификационные требования содержат следующие параметры: образование, навыки, опыт работы, деловые качества и др. Аттестация проводится в форме собеседования и тестирования. По итогам аттестации в 2006 г. было уволено 5 человек по причине несоответствия занимаемой должности. Надо сказать, что слежение за качеством работы осуществляется постоянно и когда оно не соответствует требованиям, сотрудник получает предупреждение. Это побуждает его улучшить качество работы до конца года, когда состоится годовой анализ эффективности работы каждого сотрудника. Следует отметить, что такой контроль, с одной стороны, оправдан и содействует реализации целей кафе, но с другой стороны слишком жесткие рамки лишают сотрудников возможности проявлять инициативу, внедрять инновационные идеи и творчески подходить к своей работе. Анализ кадрового состава позволил определить, что среди женщин, работающих в сети кафе «Сытый Папа», 78% замужем и имеют от одного до четырех детей в возрасте старше четырех лет. В отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком ни находится ни одна сотрудница кафе. Оставшиеся 22% не состоят в браке, из них 18 имеют детей в возрасте от 5 лет и старше. Причем, общий процент детей дошкольного возраста невелик, всего 4% всего общего числа детей женского персонала. Следует учесть, что женщины имеющие детей дошкольного возраста были приняты на работу в сеть кафе в период с 2001-2003 года. Проведенные исследования позволяют сказать, что при трудоустройстве предпочтение отдается женщинам либо имеющим детей школьного возраста, либо не имеющим детей и в ближайшие 3-5 лет не планирующими обзаводится семьей. Данная ситуация и отношение администрации к этому вопросу настораживает, принимая во внимание общий кризис деторождения в нашей стране. Подобное отношение напрямую ставит сотрудниц кафе перед дилеммой – либо рожать и не работать, либо работать и не рожать. Это явные признаки половой дискриминации, поскольку наличие детей у мужчин не является одним из главенствующих факторов при трудоустройстве и дальнейшей работы. Половой признак является также одним из главных факторов при карьерном росте, учитывают факт, что 86% руководящих постов кафе занято мужчинами. Согласно данным, изложенными ранее в кафе нет сотрудников пенсионного возраста, а пенсионеры были уволены в 2003-2005 гг. это подтверждает, что администрация кафе стремится сформировать свой штат из молодых и перспективных специалистов. Анализ причин увольнения заставил поставить вопрос, в чем же истинная причина увольнения 36% всех уволенных сотрудников (ст. 31 ТК РФ - собственное желание). Из 13 уволенных сотрудников – 5 сменили постоянное место жительства, а 8 остальных находились 1/8 всего рабочего времени в отпусках по болезни по причине хронических заболеваний. Учитывая данный факт, вопрос об истинных причинах увольнения остается открытым. Увольнение по собственному желанию из кредитно-финансовых учреждений, где наблюдается один из самых высоких уровней заработной платы, должен иметь под собой веское основание. Система отпусков в сети кафе «Сытый Папа» отработана очень четко. В январе разрабатывается график отпусков с учетом пожеланий каждого сотрудника. Отпуск составляет 28 рабочих дней и по желанию работника может быть разбит на две части. Сотрудникам, получившим высшее образование или обучающимся по инициативе кафе предоставляется оплачиваемый учебный отпуск. Отпуск без сохранения заработной платы администрация кафе предоставляет сотруднику сроком не более 30 дней по обоснованным причинам, но не приветствуется. За сверхурочную работу сотрудники кафе получают либо оплачиваемые отгулы, либо добавляют эти дни к отпуску. В редких случаях, когда сотруднику необходимо получить дату отпуска – этот вопрос решается с каждым в индивидуальном порядке. В сети кафе «Сытый Папа» уделяет пристальное внимание проблеме обучения и повышению квалификации своих сотрудников. Ярким свидетельством этому выступает тот факт, что 8% общей суммы, выделяемой на оплату труда, уходит на подготовку специалистов. Регулярно для служащих кафе проводятся специализированные семинары по различным направлениям кулинарного мастерства. Ряд семинаров проводится с участием практиков кулинарии и с привлечением лучших поваров из других регионов. За каждым сотрудником, вновь принятым на работу закрепляется наставник, который курирует его деятельность в течение 6 месяцев, что позволяет новичку быстрее вникнуть в работу. Для сотрудников работающих непосредственно с клиентами проводились семинары по этике и деловому этикету, что значительно повысило уровень обслуживания клиентов. Планируется проведение семинаров-тренингов для руководящего состава кафе по курсу менеджмента, что позволит изучить процесс управления персоналом. Относительно системы оплаты труда можно сказать, что каждый сотрудник имеет жестко регулируемый оклад, который индексируется через определенный период времени с учетом темпов инфляции. Следует отметить, что сфера общественного питания на сегодняшний день одна из самых высокооплачиваемых. Самая низкая заработная плата в сети кафе «Сытый Папа» у уборщиц, самая высокая у руководителя кафе. Разница в заработной плате руководителя кафе и его заместителями и главным бухгалтером составляет 10%. Градация заработной платы проходит в соответствии с занимаемыми должностями. Заработная плата уборщицы в 12 раз ниже заработной платы руководителя кафе и в 7 раз ниже заработной платы начальников отделов. Но при увеличении заработной платы коэффициент индексации ко всем принятым одинаковый. В конце года по итогам работы в соответствии с выполненными задачами сотрудники получают денежную премию. Произведенный анализ позволил сделать вывод, что при распределении премии не всегда верно оценивается вклад каждого сотрудника в деятельность кафе. Стоит отметить, что в кафе «Сытый Папа» мало уделяется внимания дополнительным льготам для сотрудников. Сеть кафе «Сытый Папа» не строит жилья, не имеет детские сады своим работникам, не субсидирует расходы на питание и транспорт. В кафе «Сытый Папа» нет в штате психолога, который бы помогал в решении личных проблем работников. Среди всех праздников сотрудники кафе встречают в кругу коллег лишь Новый год. Данная ситуация негативно сказывается на установлении дружественных отношений. В ряде отделов кафе прослеживается нездоровый морально-психологический климат. Это проявляется в том, что не все сотрудники доброжелательно воспринимают критику, ряд руководителей среднего и низшего звена оказывают давление на подчиненных. Степень включенности в процесс взаимопомощи низкая. Администрация сети кафе не принимает никаких мер по его оздоровлению. Морально-психологический климат является одним из главных факторов эффективной работы всей организации, следовательно, эта проблема нуждается в незамедлительном решении. В итоге анализ позволил сделать следующие выводы относительно кадровой политики, проводимой в кафе «Сытый Папа»: Политика занятости: В сети кафе «Сытый Папа» проводится политика подбора молодых и перспективных сотрудников, имеющих высшее образование, либо получающих его. Рамки отбора и найма достаточно жесткие, следовательно, на работу в кафе устраиваются лучшие. Проблеме технического оснащения рабочего места кафе уделяется должное внимание. Это выражается в том, что каждый сотрудник кафе имеет все необходимое для работы оборудование. В сети кафе реализуется программа повышения производительности труда, нацеленная на улучшение условий труда сотрудников. Организацией делаются попытки создания условий для получения сотрудниками удовлетворения от работы путем улучшения качества рабочего места. Однако, сеть кафе «Сытый Папа» не обращает должного внимания на проблемы сотрудников женского пола, а также не создает возможности для карьерного роста персонала. В кафе «Сытый Папа» хорошо поставлена система контроля за качеством работы. Контроль осуществляется путем наблюдения, проверки деятельности сотрудников, учета и анализа. Контроль осуществляется на всех стадиях деятельности сотрудников, согласно разработанному соглашению о качестве работ. Контроль, применяемый в сети кафе «Сытый Папа» характеризуется как активный (предупреждающий), сплошной, усиленный и непрерывный. В целом, политика занятости осуществляется неплохо и есть некоторые тенденции к повышению эффективности ее проведения. Политика обучения: Сеть кафе «Сытый Папа» создает условия для обеспечения обучения и повышения уровня образования и квалификации своих сотрудников. Применяются новые методы обучения, разрабатываются новые направления. Политика производится целенаправленно и эффективно. Политика оплаты труда: Зарплата в кафе «Сытый Папа» выше, чем в других учреждениях и предприятиях города и распределяется в соответствии с выполняемым объемом работ, ответственностью и структурой кафе «Сытый Папа». В кафе «Сытый Папа» применяется система премирования. Положение о премировании сотрудников кафе предусматривает исходные уровни в работе, достижения и превышения которых дают право на премирование, в нем определены категории работников с дифференциацией размеров премий по профессиям и должностям. Премия устанавливается в виде процента от основного заработка. С 1 января 2006 г. в сети кафе введено новое Положение о премировании сотрудников, руководителей и специалистов, где размеры премий выплачиваемых руководителям высшего звена не лимитируются. Положение о премировании определяет четкую взаимосвязь между размерами премии и результатами работ каждого сотрудника кафе. Политика производственных отношений: Далеко не для всех проблем существуют определенные процедуры их решения. Поэтому политика производственных отношений нуждается в дальнейшем совершенствовании. Политика благосостояния: Как было сказано выше, проблеме социальной защищенности администрация кафе не уделяет должного внимания. В целом кадровая политика по указанным направлениям осуществляется достаточно эффективно и способствует достижению цели кафе, получения прибыли. Однако, кадровая политика в сети кафе «Сытый Папа» нуждается в целом ряде преобразований, которые помогут персоналу работать более эффективно на благо всей организации. Количественная и качественная оценка персонала кафе : В целях получения более качественной информации о кадровой политике кафе «Сытый Папа» и о ее влиянии на эффективность работы всей организации, следует произвести качественную оценку персонала кафе, которая включает в себя следующие характеристики: - наличие персонала и его изменения; - квалификационный состав кадров; - анализ использования рабочего времени; - оценка производительности труда; - оценка эффективности использования рабочей силы. Оценку персонала кафе «Сытый Папа» необходимо начать с определения среднесписочной численности сотрудников, исходя из данных о числе лиц, состоящих в списке кафе за каждый день анализируемого периода. Суммируя эти данные за все календарные дни, получают сумму среднесписочных чисел, которую и делят на число календарных дней анализируемого периода. В итоге получаем среднесписочную численность сотрудников кафе. Следует учитывать тот факт, что среднесписочная численность персонала не бывает постоянной. Поэтому далее необходимо по данным о наличии и движении кадров в целом и по категориям и по группам персонала выстроить баланс движения кадров (баланс ресурсов рабочей силы) по следующей схеме (табл. 2.2.10). Таблица 2.2.10 Баланс движения кадров Категории и группы персонала Наличие на начало периода Поступило за период Выбыло за период Наличие на начало периода В том числе работавших весь период всего всего На основе этих данных сеть кафе «Сытый Папа» должно определить показатели, характеризующие интенсивность оборота по приему кадров и детализирующих особенности по этому обороту. Предлагаем следующие показатели: 1. Коэффициент интенсивности оборота по приему (2.2.1): Кп = Чп : Чс (2.2.1) где Кп – коэффициент оборота по приему; Чп – число принятых за период работников; Чс – среднесписочное число работников. 2. Коэффициент оборота по выбытию (2.2.2): Кв = Чв : Чс (2.2.2) где Кв – коэффициент выбытия; Чв – число выбывших за период работников; Чс - среднесписочное число работников. 3. Коэффициент текучести (2.2.3): Кт = Чвт : Чс (2.2.3) где Кт – коэффициент текучести; Чвт – число выбывших за период работников по причинам, относящимся к текучести кадров; Чс - среднесписочное число работников. 4. Коэффициент замещения (2.2.4): Кз = (Чп – Чв) : Чс (2.4) где Кз - коэффициент замещения; Чп – число принятых за период работников; Чв - число выбывших за период работников; Чс – среднесписочное число работников. 5. Коэффициент постоянства кадров (2.2.5): Кпк = Чвп : Чкп (2.5) где Кп - коэффициент постоянства кадров; Чвп – число работников, проработавших весь отчетный период; Чкп – число работников на конец этого периода. Данные для анализа движения кадров сети кафе «Сытый Папа» за 2006 г. представлены в таблице 2.2.11. 1. Коэффициент интенсивности оборота по приему: Кп = 19 / ((120+126)/2) = 0,15. 2. Коэффициент оборота по выбытию: Кв = 13 / ((120+126)/2 = 0,11. 3. Коэффициент текучести: Кт = 8 / ((120+126)/2 = 0,07. 4. Коэффициент замещения: Кз = (19-13) / ((120+126)/2) = 0,05. 5. Коэффициент постоянства кадров: Кпк = 101 / 126 = 0,8. В итоге, так как Кп больше Кв (0,15 больше0,11),число поступивших сотрудников выше, чем число убывших, что означает увеличение числа персонала в связи с расширением деятельности. Таблица 2. 2.11 Данные для анализа движения кадров сети кафе «Сытый Папа» за 2006 г. Наличие на 01.01.05 Поступило за 2006 г. Выбыло за 2006 г. Наличие на 01.01.06 В том числе работавших весь период всего в том числе всего в том числе Собственное желание Выход на пенсию Несоответствие занимаемой должности 120 19 - - - 13 8 - 5 126 101 Коэффициент текучести сравнительно низкий (0,07), что свидетельствует о заинтересованности персонала в своей работе. Положительный результат в числителе коэффициента замещения говорит о том, что число принятых на работу выше числа выбывших и значит часть принятых на работу возмещает убыль ресурсов рабочей силы в связи с увольнением, а часть принятых используется на вновь созданных местах. Коэффициент постоянства кадров высокий, следовательно, наибольшее число принятых работников необходимо доучивать, что снижает затраты на обучение в общем числе затрат кафе. Материалом затрат рабочего времени являются общепринятые единицы времени вообще: минуты, часы, сутки, месяцы и годы. Основными единицами учета рабочего времени являются показатели: человеко-час и человеко-день. Показателями использования рабочего времени являются: 1. Средняя продолжительность рабочего периода (2.2.6): Тср.п. = tср. : Чср (2.2.6) где Тср.п. – число дней, отработанных одним работником за период; tср. – общее число человеко-дней, отработанных работниками за период; Чср – среднесписочное число работников за период. 2. Фактическая продолжительность рабочего дня (2.2.7): Тф.д. = tср.ч. : Чф (2.2.7) где Тф.д. – фактическая продолжительность рабочего дня; tср.ч. – общее количество отработанных работниками человеко-часов за период; Чф – фактическая численность работников за период. 3. Среднее число часов работы одного списочного работника за период (2.2.8): Тср = Тф.д. * Тп. (2.2.8) где Тср – среднее число часов работы; Тф.д. – фактическая продолжительность рабочего дня; Тп – средняя продолжительность рабочего периода. Показатели использования рабочего времени сети кафе «Сытый Папа» в 2006 г.: 1. Тср.п. = 28625 / ((120+126)/2 = 232,7 (человеко-дней отработано одним сотрудником за 1999 г.). 2. Тф.д. = 232700 / 29455,7 = 7,9 час (средняя продолжительность рабочего дня, при норме в 8,0 час, следовательно, каждый сотрудник недорабатывал в среднем 0,1 часа в день). 3. Тср. = 7,9 * 232,7 = 1883,3 час в среднем отрабатывал работник в 2006 г. Под производительностью живого труда понимают его способность производить в единицу времени определенное количество продукции. Производительность труда можно охарактеризовать либо прямым показателем – выработка продукции в единицах затраченного рабочего времени, либо обратным показателем – трудоемкостью. Для разных подразделений следует использовать различные измерители результата: 1. Натуральный (2.2.9): (2.2.9) где q – объем услуг в натуральном выражении; Т – затраты труда, времени; 0, 1 – обозначение двух сравнительных периодов; I - объем услуг в натуральном выражении на единицу времени. 2. Трудовой (2.2.10, 2.2.11): а. индекс производительности труда по трудовому методу: (2.2.10) б. индекс производительности труда по нормативной трудоемкости: (2.2.11) где I – индекс производительности; q – объем услуг; Т – затраты труда (времени); 0, 1 – обозначение двух периодов; n – нормативный показатель; ф – фактический показатель. в. экономия фактических затрат труда (2.2.12): Эт = Σq1t0 - Σq1t1 = Σq1 * (t0 - t1) (2.2.12) 3. Стоимостной. Объем произведенного результата оценивается в денежном выражении через цену или добавленную стоимость (2.2.13, 2.2.14). (2.2.13) где I – индекс производительности труда; q – объем услуг; р – денежные оценки соизмерителей объема услуг, стабильные для обоих периодов; 0, 1 – обозначение двух периодов. (2.2.14) где Iw – сводный индекс производительности труда; iw – индивидуальные индексы производительности труда по каждому подразделению; Т1 – фактические затраты труда в подразделениях в отчетном периоде. Расчет средней выработки и трудоемкости проведем на примере сети кафе «Сытый Папа», данные для анализа представлены в таблице 2.2.12. Таблица 2. 2.12 Данные для анализа Показатели Обозначение 2005 2006 Коэффициент динамики Абсолютное изменение Стоимость услуг в сопоставимых ценах, тыс. руб. Q 25000 22000 88,0 -3000 Отработано человеко-дней, тыс. T 10,0 10,5 105,0 0,5 Средняя дневная выработка (стр. 1 / стр. 2), руб./чел.-день W 2500 2095,24 83,8 -404,76 Средняя трудоемкость услуг (стр. 2 / стр. 1), чел.-дней/руб. t 0,0004 0,000477 119,25 0,00007 W = 1 / t; Q = W*Т; Т = t * Q. Изменение объема услуг в 2006 г. по сравнению с 2005 г. объясняется увеличением затрат рабочего времени при снижении производительности труда. (-404,76)*10,5 = -4250; 2500 * 0,5 = 1250. В результате совокупное влияние этих двух факторов объем услуг снизился на 3000 тыс. руб. Изменение общих затрат труда в 2006 г. по сравнению с 2005 г. произошло из-за уменьшения объема услуг и роста трудоемкости ее единицы. 0,000077 * 22000 = 1,7; 0,00040 * (-3000) = -1,2. В результате возросли общие затраты труда на 0,5 тыс. чел.-дней. Индекс объема услуг равен произведению индексов выработки и затрат труда, а индекс общих затрат труда – произведению индексов объема услуг и трудоемкости ее единицы (1,05 * 0,838) = 0,8800 и 0,88 * 1,1925 = 1,05). Оценка экономической эффективности применения и потребления ресурсов живого труда строится на основе следующей взаимосвязи показателей (2.2.15). У = Х1 * Х2 * Х3 * Х4 (2.2.15) где У – зависимая переменная – общая сумма затрат, включенная в издержки деятельности и обращения организации и относящиеся непосредственно к использованию ресурсов живого труда в отличие от других элементов затрат, связанных с использованием средств труда, оплатой услуг сторонних организаций; Х1 – коэффициент увеличения затрат на оплату труда в связи с включением в издержки, кроме фонда потребления начислений, базой которых является фонд потребления или фонд оплаты труда, так как некоторая часть фонда потребления может иметь своим источником чистую прибыль учреждения и, следовательно, не включаться в общие издержки; Х2 – средние размеры фонда оплаты труда (фонда потребления), приходящиеся на единицу затрат живого труда, в человеко-часах, человеко-дня или средним списочным числом работников; Х3 – трудоемкость производства единицы продукции, выраженная в соответствующих единицах измерения затрат живого труда; Х4 – суммарный объем произведенной продукции (товаров или услуг) на соответствующий период времени. Возможности практического применения рекомендуемой модели оценки экономической эффективности применения и потребления ресурсов труда рассмотрим на примере нашего анализируемого кафе, данные для анализа представлены в таблице 2.2.13. Таблица 2.2.13 Данные для анализа затрат на рабочую силу Показатель Уровень показателя базисный год, 2005 отчетный год, 2006 Объем оказанных услуг, млн. руб. 25,0 28,0 Средняя списочная численность персонала отдела, чел. 5 7 Средняя трудоемкость единицы услуги, чел/млн. руб. (стр. 2 / стр. 1) 0,2 0,25 Фонд оплаты труда, подлежащий включению в издержки и начисленный всем сотрудникам отдела, млн. руб. 0,28 0,45 Среднегодовая оплата труда одного списочного сотрудника отдела, млн. руб. (стр. 4 / стр. 2) 0,056 0,06 Начисления по фонду оплаты труда, включаемые в издержки, % 38,5 38,7 В итоге, издержки, связанные с потреблением живого труда равны: - затраты базисного года: 138,5 * 0,056 * 0,2 * 25 = 0,388 млн. руб. - затраты отчетного года: 138,7 * 0,06 * 0,25 * 28 = 0,583 млн. руб. Следовательно: Под влиянием изменений всех включенных в исходную модель факторов, общая величина издержек, связанных с потреблением живого труда и подлежащих включению в общие издержки производства, увеличились в отчетном году: 0,583 – 0,388 = 0,195 млн. руб. Это общее изменение можно распределить на величины, характеризующие влияние изменения отдельных факторов, включенных в модель: А. влияние увеличения коэффициента нарастания затрат, связанных с использованием живого труда, в связи с применением нормативов начислений на фонд оплаты труда составляет: (1,387 – 1,385) *0,06 * 0,25 * 28 = 0,0084 млн. руб. Б. влияние увеличения среднегодовой оплаты труда одного списочного работника отдела привело к росту общей суммы издержек производства, связанных с использованием живого труда: 1,387 * (0,06 – 0,056) * 0,25 * 28 = 0,039 млн. руб. В. влияние снижения производительности живого труда (рост трудоемкости единицы услуг) привело к росту издержек, связанных с потреблением в производстве живого труда: 1,387 * 0,06 * (0,25 – 0,2) * 28 = 0,12 млн. руб. Г. влияние увеличения стоимости произведенных услуг привело к возрастанию издержек, связанных с применением живого труда, в их общей величине: 1,387 * 0,06 * 0,25 * (28 – 25) = 0,062 млн. руб. Совершенно очевидно, что сумма оценок факторных влияний совпадает с общим изменением результативного показателя – общей суммы издержек производства, связанных с использованием живого труда. Действительно: 0,0084 + 0,039 + 0,12 + 0,062 = 0,2294. Следовательно, все учтенные факторы повлияли на снижение экономической эффективности использования и производства затрат живого труда. Исследование корпоративной культуры: Содержание этого раздела составлено на основе интервью, проведённого мною по данной теме и поставленным задачам. Респондентами были работники разных уровней квалификации сети кафе «Сытый Папа». Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации, и гостиницы, в частности. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику и проведение совместного отдыха с руководством. Анализируя, проведенное интервью, можно сделать вывод. В данном торговом доме: большинство сотрудников считает, что нормы и инструкции нельзя нарушать (60 %); все хотят работать в этом торговом доме ещё очень долго (95 %); многие часто испытывают стресс на работе (45 %). Таким образом, это можно объяснить следующими параметрами: 1) у работников большая тревога за будущее; 2) большая сопротивляемость изменениям; 3) стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте; 4) работники отдают предпочтение крупным организациям; 5) низкая мотивация на достижение целей; 6) боязнь неуспеха; 7) слабая готовность к риску; 8) предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца; 9) руководитель должен быть экспертом в сфере управления; 10) правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться; 11) конфликты в организации нежелательны; 12) меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими; 13) неготовность к определенной работе; 14) руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ори­ентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своём стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; 15) низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. Все 100 % сотрудников ответили, что для них чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни, 65 % посчитали важным жить в приемлемом районе, 85 % опрошенных большое значение придают приемлемым условиям труда и 90 % респондентов считают важным работать в коллективе, где люди хорошо взаимодействуют друг с другом. Таким образом, индивидуализм-коллективизм имеет значение, но всё же, на мой взгляд, фирма ближе к индивидуалистическому типу организаций, которые характеризуется следующими чертами: 1) сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь; 2) предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих; 3) сотрудники считают, что могут надеяться только на себя; 4) функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого; 5) продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах; 6) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп; 7) социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны; 8) отношения между администрацией и служащими основываются преимущественно на учёте личного вклада сотрудника; 9) оценивается прежде всего не сам человек, а его деятельность; 10) делает основной упор на формально-деловой принцип и таким образом, реализует принцип равенства в отношении всех направлений деятельности и контактов. 85 % сотрудников придают большое значение возможности продвижения по службе, 80 % считают важным возможность работы в данном торговом доме так долго, как хочешь и 95 % опрошенных хотят всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса. Поэтому, можно сделать вывод, что организационная культура гостиницы ближе к мужскому типу, который характеризуется следующими ориентациями: 1) успех - единственное, что значимо в жизни; 2) надо стремиться всегда быть лучшим; 3) независимость; 4) максимально реализовывать свои претензии; 5) жить ради работы; 6) уважать тех, кто добился успеха; 7) важным являются деньги и хорошие материальные условия. На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом, сеть кафе «Сытый Папа» обладает основными составляющими организационной культуры. 2.3. Предложение и рекомендации по улучшению системы управления персоналом в организации общественного питания «Сытый Папа» В современных рыночных условиях кадровые службы должны быть обеспечены профессионально подготовленными кадрами. Рекомендации и предложения по следующим направления улучшения системы управления персоналом: - целенаправленная подготовка специалистов в ВУЗах; - развитие систем непрерывного обучения кадровиков (ведь управленческая наука не стоит на месте, а постоянно развивается); - использовать ротацию кадровиков в другие производственные или организационные подразделения. Это необходимо по нескольким причинам: 1) менеджер по кадрам должен иметь представление о деятельности всей организации, о сути всех работ, выполняемых линейными менеджерами. Зная это, менеджер будет лучше себе представлять потребности работников и условия их труда. Следовательно, его работа будет эффективней, т.к. будет основана на практических знаниях. Например, менеджеры, занимающиеся планированием карьеры, при перемещении их на какой – либо производственный участок смогут лучше познакомится с кандидатами на продвижение, будут реально себе представлять в каких областях следует планировать обучение, как совершенствовать организацию труда и отдыха. 2) не секрет, что работа в кадровых службах отчасти рутинная и бумажная. Многие работники начинают ощущать застой, неудовлетворённость. Временный перевод даст точек для развития, самообразования, вызовет интерес к новым обязанностям, а по возвращении на старое место работник с новым усердием возьмётся за прежнюю работу. 3) временный перевод может рассматриваться как альтернатива увольнению. - тесно сотрудничать со всеми подразделениями организации; - разрабатывать более совершенные критерии отбора в кадровую службу; - использовать современные разработки в области кадрового менеджмента (например, компьютерное обеспечение в области обучения, аттестации, организации тестирования и т.д.); Количественный состав службы должен быть необходимым и достаточным. Следует обратить внимание на возрастной состав отдела кадров. Необходимо обеспечить наиболее эффективное сочетание работников разного возраста. У «пожилых» работников снижается способность к обучению, мобильность мышления. «Молодым» не хватает опыта работы, не достаточно знаний. При этом необходимо создать хороший психологический климат во время работы, чтобы обеспечить преемственность знаний между поколениями. Этим должна заниматься группа психологов и социологов (если организация в состоянии предусмотреть их в своём штате). Развитие и улучшение оргструктуры неизбежно отразится на организации труда и качестве трудовой жизни. При этом возникнет проблема изменения характера труда таким образом, чтобы труд давал работнику внутреннее удовлетворение и возможность удовлетворения высших потребностей человека – самоутверждение, заинтересованность и развитие личности. Следовательно, необходимо: а) расширение объёма работы (увеличение ответственности, расширение круга общения); б) обогащение содержания его труда (улучшение социально - практического содержания труда, развитие таких характеристик трудового процесса, которые позволяют более полно использовать творческие, новаторские и организационные способности человека); в) должна наблюдаться отдача от работы, т.е. как работник, так и его руководитель должны видеть, что результат труда применяется на практике. Последнее особенно важно, т.к. на практике очень часто рекомендации и разработки кадровых служб остаются без должного внимания. Совершенствование организации труда путём расширения объёма и обогащения содержания работы способствует тому, что уничтожается монотонность и бессодержательность труда, объединяются разрозненные элементы в единое целое. В этих условиях работник имеет полную информацию о процессе труда, о конечной цели, что необходимо для понимания его места и роли в организации. Система управления персоналом затрагивает такой аспект деятельности как внедрение гибкого рабочего времени и гибкого рабочего места. Гибкое рабочее место в дополнение к скользящему графику, разделению обязанностей одной штатной единицы между двумя сотрудниками позволяет варьировать не только время, но место выполнения обязанностей. При этом увеличивается количество рабочих мест, что должно привести к росту занятости населения, а также даёт возможность сотрудникам выполнять работу на дому (в случае с руководящими работникам или специалистами, которые вынуждены оставаться на рабочем месте допоздна) или на другом рабочем месте, когда обязанности работника требуют постоянных разъездов. В этом случае у работника появляется возможность для самореализации при использовании индивидуального графика работы. Разделение должностей – это предоставление одной должности при полном рабочем дне двум сотрудникам, каждый из которых работает как правило еженедельно по два с половиной дня. Они делят зарплату и другие материальные ценности, которые положены работникам, занятым полный рабочий день. Этот метод позволяет удерживать ценных сотрудников в штате организации, а также создать дополнительные рабочие места. Нельзя также забывать о материальном стимулировании работников службы управления персоналом. Их вклад в общее дело трудно ценить стоимостными категориями. Традиционно кадровики имели низкий уровень зарплаты. Но в современных условиях труд менеджера по кадрам стал оцениваться более высоко. Здесь возникает необходимость создания нового подхода или совершенствование прежней базы в области оплаты труда и материального стимулирования. Следует разрабатывать специальные программы стимулирования всех работников организации. Принципы построения системы стимулирования могут состоять из двух частей: общие и специальные. К общим относятся: сильные убеждения, политика полной занятости, косвенный контроль, личные стимулы, развитие неспециализированной карьеры, повышение степени разнообразия работы, личное участие работника в принятии решений, развитие общей культуры работника, дополнительные льготы, участие в прибыли и т.п. Специальные принципы: вера в индивидуализм, специфичность кадровых процедур, единый статус сотрудников, продолжительная подготовка, максимальная ответственность, поощрение расхождения во взглядах, горизонтальные связи, институализация перемен. Зарплата – основное денежное вознаграждение. Организация не сможет набрать рабочую силу высокого качества и удержать её, если она не выплачивает должного вознаграждения и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей в работе на данном месте. Разработкой структуры зарплаты и стимулирования занимается отдел кадров. В своей работе он должен использовать различные методы исследований результатов труда, уровня прибыли, конкурентоспособности фирмы, а также применять различные инновации в области оплаты труда. В системе рыночных отношений это сделать не просто. Это увеличивает требования, возлагаемые на службу управления персоналом. Менеджеры персонала должны работать в тесном сотрудничестве с отделом инноваций, плановым и маркетинговым отелом и другими подразделениями. Таким образом, мы подошли к ещё одному направлению развития систем управления персоналом – расширение и углубление взаимосвязей между всеми подразделениями организации. Изменение организационного статуса службы управления персоналом таким образом, чтобы осуществлялось тесное сотрудничество с другими подразделениями, при этом права, ответственность и полномочия службы управления персоналом должны увеличится; Совершенствование качества трудовой жизни кадровиков, начиная от организации труда и заканчивая социальными гарантиями работникам; Совершенствование программ подготовки и обучения кадров; Использовать двойную иерархическую лестницу для карьерного роста работников. Таким образом, в третьей главе рассматриваются практические вопросы анализа и совершенствования службы персонала сети кафе «Сытый Папа». Заключение В России уделяют недостаточно внимания вопросам кадровой политики, а в частности, системе кадрового обеспечения организации. Зачастую, кадровое обеспечение осуществляется на основе интуиции и опыта руководителей организаций, совсем не опираясь на теоретические разработки в данной области. Но, учитывая тот факт, что организация функционирует благодаря работающим в ней людям, становится ясно, что возникает необходимость более серьезного рассмотрения вопроса, которому и посвящена данная . Конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью – выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции. Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности. В данной дипломной работе были изложены теоретические основы системы управления персоналом, которые чрезвычайно многообразны и содержательны. Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб. На основе проведённого в работе исследования можно сделать ряд общих выводов. 1. При создании предприятий, решающее значение для их успешного функционирования имеет построение оптимальной организационной структуры управления, основанной на системе оценок эффективности деятельности оргструктуры 2. Для крупных предприятий и фирм целесообразно применение комбинированных систем управления с делегированием функций, прав, ответственности нижестоящим звеньям и подразделениям, которые наделяются определёнными полномочиями и самостоятельностью при принятии решений. 3. Для средних и малых предприятий более эффективно применение линейных и функциональных систем руководства, позволяющих избежать негативных последствий разбухания аппарата управления. 4. Системы управления должны быть гибкими и легко приспосабливаться к изменяющимся рыночным условиям. Это в свою очередь требует проведение исследовательских работ в области маркетинга и менеджмента персонала, которые должны быть органически включены в службу управления. 5. Проведение работ по разработке и построению организационных систем и структур управления предприятием должны предшествовать исследования их производственно-коммерческой деятельности с использованием обширной технико-экономической информации. Необходимо больше доверять сотрудникам, развивать во всех чувство уверенности в себе, предоставить каждому шанс на победу. Роль управления не в том, чтобы стоить на вершине пирамиды и контролировать людей, но в том, чтобы вдохновлять их, придавать им новые силы. Таков должен быть девиз эффективных систем управления в современном обществе. С этой задачей и призвана справиться кадровая служба. Следовательно, формирование эффективной системы управления зависти от эффективности служб управления персоналом. Список использованной литературы 1. Устав, бух. балансы, рекламные проспекты, кадровые документы сети кафе «Сытый Папа». 2. Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учеб. Пособие. М.: Дело и Сервис, 2003. 3. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ, 2005. 4. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирования личности. – М., 2003. 5. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2001. 6. Баканов М.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. М.: Экономика , 2001. 7. Бланк И.А. Торговый менеджмент. – К.: Украинско-Финский институт менеджмента и бизнеса, 2003. 8. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. - М.: Ассоциация авторов и издателей. Тандем. Издательство ЭКМОС, 2005. 9. Вейл П. Искусство менеджмента. – М.: Новости, 2001. 10. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 2002. 11. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». – М.: МГУ, 2003. 12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2003. 13. Волгин А.П., Матирко В.Н. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. – М: Дело, 2002. 14. Воронин В.П. Повышение комфортности торговых услуг. Воронеж: Издательство Воронежского ун-та, 2002. 15. Вудкок М., Френсис Раскрепощенный менеджер. Практика для руководителя. – М.: Дело, 2005. 16. Грачев М.В. Управление ресурсами. – М.Наука, 2003. 17. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2005. 18. Герчикова В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Наука, 2003. 19. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2002. 20. Гончаров П. Г. и др. Организация торговли продовольственными товарами. М.: Экономика , 2001. 21. Гордон Я. Маркетинг партнерских отношений / Пер. с англ. под ред. О.А. Третьяк. – СПб.: Питер, 2001. 22. Гупалов В.К. Управление рабочим временем на предприятии. – М.: Финансы и статистика, 2005. 23. Демченко А.А. Управление персоналом – М.: МЭГУ, 2001. 24. Дон Ф. Управляй и подчиняйся. М.: Фонд за экономическую грамотность, 2002. 25. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Новгород: НИМБ, 2005. 26. Елагин Ю. А., Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность. Розничная торговля: Учебное пособие – Екатеринбург: Издательство Урал. Гос. Экон. Ун-та, 2003. 27. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2002. 28. Ивановская Л.В. Анализ и проектирование кадрового обеспечения системы управления.- М: ГАУ, 2001. 29. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2003. 30. Йеннекенс Ж. Менеджмент в условиях рыночной экономики. Теория и практика. — Минск: МП «ЭНИКС», 2002. 31. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник. – 2 – е изд. – Мн.: Новое знание, 2001. 32. Каломина С.Т. Сфера торговли и общественного питания // журнал «Мир рынка», № 1, 2006. 33. Кардош Л. Этика в торговли: Сокращ. перевод с венг. (Предислов . Н.В. Кучевской) - М.: Экономика, 2001. 34. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. – 2-е изд. изм. доп. – М.: Изд-во «НОРМА-ИНФРА-М», 2001. 35. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2003. 36. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель... элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Дело, 2003. 37. Липсиц И. Кроссворды для руководителя. М.: Дело, 2002. 38. Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала М.: Инфра-М, 2001. 39. Лосоликова А.Г. Управление организацией. М.: 2003. 40. Марчук Ф.Л. Как повысить эффективность управления торговлей. М.: Экономика, 2002. 41. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск: 2005. 42. Менеджмент организации / Под ред. Румянцевой З.П. – М.: Инфра, 2003. 43. Менеджмент: учебное пособие для вузов/ Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. — СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2001. 44. Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебное пособие. –М.: ЮНИТИ, 2003. 45. Мэскон М.Х. и др. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2006. 46. Общий и специальный менеджмент: Учеб. пособие: В 2 ч. / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.Н. Панкрухина. - М: Изд-во РАГС, 2001. 47. Организационное поведение. Учебник для вузов. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 2005. 48. Основы управления персоналом. / Под ред. Т.В.Розарёновой - М.:ГАСБУ, 2000. 49. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях // Менеджмент № 1, 2005 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО «Барма». 50. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент № 7, 1998 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО «Барма». 51. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. Учебное пособие. М.: МГУК, 2001. 52. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 2001. 53. Семеняченко Е. Проблемы «новых шариковых» или как повысить корпоративную культуру российских компаний? // газета «Новая биржевая газета». 2001, № 40. 54. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. 55. Скриптунова Е.А., Свиркова Е. Из чего складывается корпоративная культура // журнал «Ателье», №9-10, 2001. 56. Смирнов Б.М. Кадровое нововведение в системе управления персоналом. М.:ГАУ, 2005. 57. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М.: Интел - Синтез, 2006. 58. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2005. 59. Таунсенд Р. Секреты управления или как удержать компанию от подавления инициативы людей. М.: 2001. 60. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга. - М.: Автор, 2003. 61. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. 62. Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. А. Я. Кибанова - М.: Инфра - М, 2005. 63. Уткин Э.А. Экономика, рынок, предпринимательство. – М.: Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации, 2005. 64. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. – М.: Норма-Инфра-М, 2005. 65. Чижов Н.А. Персонал торговой отрасли: технология, управление, развитие. – М.: «Анкил, 2003. 66. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации – М.: Интел-Синтез, 2005. 67. Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности: социальная психология, менеджмент. – М.: Высшая школа, 2005. 68. Шкардун В.Д., Стерхова С.А. Формирование и оптимизация сбытовой сети – основа сбытовой политики предприятия // журнал «Управление продажами», Издательский дом Гребенникова, №4, 2001 69. Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М , 2006. 70. Экономическая стратегия фирмы. Под ред. проф. Градова А. П. Учебное пособие. С-Пб.: Специальная литература, 2002. 71. Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2005. ПРИЛОЖЕНИЯ приложение 1 Экономическая цель 1 уровень научно-техническая цель производственно-коммерческая цель социальная цель 2 уровень Обеспечение перспективных технических характеристик Обеспечение качества продукции реализация научно-технической продукции рост объема реализации продукции или услуг обеспечение ритмичности поставок продукции или своевременности услуг 3 уровень 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.6 3.11 3.12 3.13 3.14 Рис. 1.1.2. Дерево целей системы управления.[18] ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Управляющий кадрами действует на рынке труда Управление рабочей силой Выход системы – рост производительности труда Блок 1 – Запуск Наем Выбор Переговоры Заключение контракта Блок 2 – Работа Обучение Тренировка Условия работы Медицинское обслуживание Профилактика и разрешение конфликтов Прекращение найма Блок 3 – Выпуск Выполнение работы Рис.1. Управление кадрами как система приложение 3 Рис.2. Кадровый потенциал предприятия ПРИЛОЖЕНИЕ 4 Рис.3. Система методов управления персоналом в организации ПРИЛОЖЕНИЕ 5 Таблица 1. Структура основных элементов, формирующих систему управления персоналом Содержание элементов Элементы системы УП Содержание элементов при классическом подходе к управлению Содержание элементов при акценте в управлении на персонал Ресурсы фирмы Физический и денежный капитал Физический и денежный капитал Человеческие ресурсы Расходы на персонал Прямые затраты Долгосрочные инвестиции Привлечение персонала на фирму Денежный стимул Активный поиск Реклама Социальные льготы Расходы на обучение Минимальные Определяются по принципу «затраты - выгода» Формы обучения На рабочем месте Вне фирмы, включая общее образование Социальная инфраструктура Отсутствует Формируются отдельные компоненты по принципу «затраты - выгода» Стиль руководства Авторитарный Определяется ситуацией Организация труда Индивидуальная Индивидуальная Групповая Регламентация исполнителя Жёсткая Разная степень свободы в организации труда Мотивация к труду Индивидуальная Сочетание морально- экономических стимулов, использование различных мотивов деятельности Горизонты (сроки) планирования Краткосрочный Период жизненного цикла человеческих ресурсов Функции кадровых служб Преимущественно учетные Преимущественно аналитические и организационные [1] Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2003, с.10 [2] Демченко А.А. Управление персоналом – М.: МЭГУ, 2001, с.87 [3] Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. — М.: Издательство «Экзамен», 2005, с.31 [4] Герчикова В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Наука, 2003, с.165 [5] Герчикова В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Наука, 2003, с.166 [6] Герчикова В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Наука, 2003, с.167 [7] Маслов В.Е. Управление персоналом предприятия, М., ИНФА-М, 2002, с.40 [8] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации – М.: Интел-Синтез, 2005, с.32 [9] Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002, с.36 [10]